A vezetés olyan átfogó tevékenység, amellyel eredményesen lehet megvalósítani dolgokat a többi ember által, ill. vele együtt.
|
|
- Irén Balog
- 7 évvel ezelőtt
- Látták:
Átírás
1 17. Vezetés, vezetési funkciók. Szervezés, szervezési formák. A szervezet és strukturális jellemzői (munkamegosztás, hatáskörmegosztás, koordinációs eszközök). Vezetés, vezetési funkciók: A vezetés, mint a munkamegosztás során elkülönült tevékenység fejlődése, a változásokhoz kötődik. Az új igények, új lehetőségek, új technika, új értékrendek, új kultúra megjelenése és kifejlődése mindenkor igényelte a vezetés elméletének továbbfejlesztését, új módszereinek kidolgozását, alkalmazását. Az ipari fejlődés megindulásakor a munkamegosztás kiszélesedésével a termelő szervezetekben megjelent az igény a folyamatok irányítására, koordinálására, tervezésére, ellenőrzésére és személyes felügyeletére. Ekkor jelent meg a vezető és beosztott viszony a munkafolyamatban és a szervezetekben. A vezetés kérdéseivel tudományos szempontból a XX. század elejétől kezdtek el foglalkozni. A vezetés olyan átfogó tevékenység, amellyel eredményesen lehet megvalósítani dolgokat a többi ember által, ill. vele együtt. A vezetés a szervezet céljainak megvalósítása irányában ható, nem homogén tevékenység, különböző funkciókra bontható, amelyekkel a vezető részt vesz a munkamegosztásban. A felsőbb vezetői szintekre alapvetően a problémamegoldás a jellemző. Első lépésben célszerű megvizsgálni, hogy szervezetben kik a vezetők és hol helyezkednek el a szervezeti hierarchiában. A vezetési szintek közötti megkülönböztetés elsősorban azért szükséges, mert a hierarchia különböző szintjein lévő vezetők eltérő feladat- és hatáskörökkel rendelkeznek, és koordinációs képességük, illetve a koordináció tárgya eltérő.
2 Vezetési szintek Vezetési szint Vezető Jellemzés Példa Stratégiai szint Felső vezető Meghatározza a Igazgató szervezet hosszú- és középtávú céljait Igazgatóhelyettes (Vezérigazgató, főigazgató, államtitkár, Vezetői szint Középvezető Célkitűzésekben megfogalmazottak előállításához terveket, programokat, normákat készítenek Operatív szint Munkahelyi vezető Közvetlen beosztottak irányítását végzi miniszter) Központi egységvezetők, divízióvezetők (Főosztályvezető, osztályvezető, tanszékvezető) Funkcionális részterületek vezetői (termelés, értékesítés) (Művezető, osztályvezető, csoportvezető) Vezetés szükséges forrásai Anyagi erőforrások pl.: gépek, anyagok környezetből folyamat produktum (mennyiség, minőség, érték) Emberi erőforrások = alkalmazottak Pénzügyi erőforrások rendelkezésre állás hatékony elosztása a felhasznált célok között Információs erőforrások: versenyképesség fenntartásnak nélkülözhetetlen eszköze A vezetés folyamata A vezetés folyamata a célkitűzéstől a cél eléréséig kifejtett vezetői tevékenység.
3 Célkitűzés CÉLKIEGÉSZÍTÉS, ELEMZÉS Vezetői elképzelések a cél megvalósítására Személyi és tárgyi feltételek figyelembevétele Feladat-kiadás, késztetés a munkára Feladat végrehajtás Feltételek biztosítása Ellenőrzés és értékelés Eredmény A vezető e tevékenységet vezetői funkciók gyakorlásán keresztül látja el. Vezetési funkciók Célkiűzés és stratégiaalkotás Szervezés Munkatársak közvetlen irányítása Kontroll Célkitűzés és stratégiaalkotás A célkitűzési és stratégiaalkotási vezetési funkciók kapcsán két tevékenységi területet szoktak megkülönböztetni: magát a célok és stratégiák kialakítását, valamint azt a folyamatot, amelynek során a célok kialakításában a szervezet szereplőit aktivizáljuk. A célkitűzés és stratégiaalkotás kettős funkciót tölt be: egyrészt iránytűként szolgál a szervezet számára, másrészt felméri és mozgósítja azokat az erőforrásokat, amelyek szükségesek a stratégia megvalósításához. E vezetési funkció természetesen szoros kapcsolatban áll a többivel is, hiszen a szervezetben kialakított munka- és hatáskörmegosztás (szervezési funkció), a munkatársak motiválása a stratégiamegvalósítás érdekében (pl. a közvetlen irányítási funkció gyakorlásával), valamint a kontroll elválaszthatatlanok egymástól. A stratégiaalkotás természetesen jóval messzebbről indul. A vállalat vezetésének először is azt kell tisztáznia, hogy mi a szervezet missziója és víziója. Ezek tisztázása ad lehetőséget arra, hogy a szervezet vezetői kialakítsák a stratégiai célokat. A stratégiai célok alapján lehet megfogalmaznia a stratégiát, azaz azt a módot, ahogyan a szervezet vezetői ezekhez a célokhoz el akarnak jutni. Megkülönböztethetünk alapstratégiát, versenystratégiát és
4 funkcionális stratégiát. (Az alapstratégia elsősorban az összvállalati jövedelmezőségi, rentabilitási és fejlődési típusú stratégiai célok realizálásához kapcsolódik, a versenystratégiák a szervezet különböző termékeinek és szolgáltatásainak iparági versenypozíciójához kapcsolódnak, míg a funkcionális stratégák az alap-, illetve a versenystratégiák realizálásához szükséges szervezeti hinterland megteremtését célozzák.) Az egyes stratégiák akciók és programok segítségével valósulnak meg. Minden egyes stratégiai akcióhoz és programhoz durva ütemterv, nagyvonalú erőforrásigény és intézkedéscsomag kapcsolódik. Ezek az üzleti tervezés során kerülnek véglegesítésre. Az üzleti tervnek az inputjait tehát a stratégia adja meg. Ilyen értelemben az üzleti terv egy több évre szóló stratégiai akciók és programok alapján kialakított cselekvési terv. Az üzleti terv fontosságát az adja meg, hogy összekötő szerepet tölt be a hosszú távú stratégia és az éves operatív terv között. A célkitűzési és stratégiaalkotási vezetési funkciót két szempontból fontos megvizsgálni. Az egyik, hogy magát a célokat és stratégát miként alakítják ki, amit az előbbiekben bemutattam. A másik szempont, hogy miképpen jellemezhető az a folyamat, amelynek során a célok kialakításában a szervezet szereplőit aktivizáljuk. Ehhez azonban tisztázni kell, hogy kiket is tekinthetünk a szervezet szereplőinek. Elsősorban a tulajdonosokat, a vezetőket és a munkavállalókat. A szervezeti szereplők ismerete azért nagyon fontos, mert a célkitűzés és a stratégiaalkotás egy olyan közös folyamat, amelyben a tulajdonosok és vezetők mellett a munkavállalók is aktív részesek lehetnek, illetve bizonyos mértékig a már említett külső partnerek is. A célkitűzés és stratégiaalkotást nem egyszerűen csak tervezési tevékenységnek tekintjük e vezetési funkciót, hanem egy olyan feladatnak, amely hosszú távú célok kialakításán túl jelenti azt a gondolkodásmódot is, amely során a vezetés nap mint nap érvényesíti e célokat a döntéseiben, jelenti továbbá azokat a megoldásokat és módszereket is, amelyek által a célok elfogadottá válnak a beosztottak számára. A célkitűzés és stratégiaalkotás fázisában kell főbb irányaiban azt is eldönteni, hogy milyen szervezet szükséges a célok megvalósítása érdekében, milyen humánpolitikát kell folytatni ahhoz, hogy a célok és stratégiák megvalósuljanak; miképpen kell átalakítani a munkatársak közötti kapcsolatrendszert. Ugyancsak a célkialakítási és stratégiaalkotási fázisban kerül kialakításra a vállalat, illetve a szervezet egységes képe, az úgynevezett vállalati image is. A célkialakítás és stratégiaalkotás (mint vezetési funkció) egyrészt egy logikai rendbe leépített eljárás, amely indul a misszió-vízió kialakításától és egészen az éves tervekig terjed; másrészt egy olyan folyamat, amely során a szervezet szereplőinek a céljai közötti összhangot nap mint nap biztosítani kell a hosszú távú hatékony működés érdekében. Szervezés A szervezés olyan tevékenység, amely előre meghatározott célok megvalósítására irányul a szervezet személyi és tárgyi erőforrásainak összehangolása által. A szervezés tehát: a folyamatok összehangolására (folyamatszervezés) a szervezeti struktúrák kialakítására és megváltoztatására (szervezettervezés) a munkavégzés rendjének megteremtésére (munkaszervezés), illetve a munkakörök létrehozására irányuló feladatokat jelenti. A szervezésnek a szervezeti struktúra-kialakító és megváltoztató tevékenységet emelném ki, ami két nagy csoportra bontható:
5 1. A munkamegosztás, a munkamegosztásból adódó feladatok ellátását biztosító szervezeti egységek, a hatásköri rendszer, valamint a szélességi és mélységi tagoltság kialakítása, azaz új szervezeti struktúra alapjainak a megteremtése. 2 Meglévő működő szervezetek megváltoztatására irányuló, elsősorban a szervezettervezéséhez kapcsolódó feladatok. Azt mondhatjuk tehát ilyen értelemben, hogy a szervezési funkció egy új szervezet strukturális jellemzőinek a megteremtésére vagy annak átalakítására irányul. Ez azt is jelenti, hogy a munkamegosztás, hatáskörmegosztás és a konfiguráció a szervezésnek, mint vezetési funkciónak a tárgya. A szervezeti struktúra alakításának első lépése tehát a munkamegosztás kialakítása. A munkamegosztást a korábbiaknak megfelelően a szervezet elsődleges szintjén definiáljuk, s ezt nevezzük elsődleges munkamegosztásnak. Kialakíthatjuk továbbá a munkamegosztást a szervezeti egységek között, valamint a munkahely szintjén. A szervezéssel, mint vezetési funkcióval alakítjuk ki, tehát az egyik leglényegesebb strukturális jellemzőit: a munkamegosztást. A munkamegosztás kialakításával a szervezet egésze előtt álló feladatokat részfeladatokra bontjuk. E részfeladatok elvégzése azonban csak úgy lehetséges, ha azokhoz szervezeti egységeket vagy egyéneket rendelünk. A szervezési funkció következő lépése tehát a szervezeti egységek képzése. Ami azt jelenti, hogy a munkamegosztás kialakítása alapján létrejövő tevékenységekhez embereket, illetve emberek együttesét rendeljük, azaz osztályokat, főosztályokat, funkcionális területeket, divíziókat, stb. Bármilyen módon alakítjuk is ki a munkamegosztásban definiált részfeladatok elvégzésére a különböző szervezeti egységeket, ezek a tevékenységüket nem tudják gyakorolni megfelelő hatáskörök nélkül. Azaz a szervezési funkciók következő lépése a hatásköri rendszer kialakítása. A hatáskörök szabályozásán elsősorban azt a tevékenységet értjük, amely a munkamegosztásból adódó egyes feladatok elvégzéséhez hozzárendelt szervezeti egységek, illetve személyek kompetenciájának a megállapítására irányul. Ezzel megteremtjük a munkamegosztás mellett másik rendkívül fontos strukturális jellemzőt: a hatáskörmegosztást. A szervezési funkció következő lépéseként az merül fel, hogy mi módon tudjuk szabályozni az egy vezetőhöz közvetlen alárendeltek számát. Rögzíteni kell a szervezet szélességi tagoltságát, ami meghatározza, hogy milyen lapos vagy mély szervezeti struktúra jön létre. Ez utóbbi segítségével gyakorlatilag a szervezeti konfigurációt alkotjuk meg, amely a korábbiaknak megfelelően szintén egy strukturális jellemző. Közvetlen irányítás A vezetői pozíciót és munkát nem lehet függetleníteni attól a személytől, aki ezt a posztot betölti, illetve azoktól a személyektől, akiket irányít, akikért felelősséggel tartozik. A kitűzött célokat tehát csak úgy lehet elérni, ha egyrészt a vezető képes személyes tevékenységével is össze fogni és mozgósítani a szervezetet, illetve annak tagjait, másrészt a vezető beosztottaiban követkőkre talál, akiket befolyásolhat döntéseikben és cselekvéseikben. A vezetői munkának (Fayol 1916-os meghatározása óta) egyik kulcsfontosságú eleme a közvetlen irányítás. A közvetlen irányítás a szervezeti célok elérése érdekében a beosztottakra gyakorolt befolyást jelenti. Kezdetben feladatok végrehajtása rendelkezésekkel, utasításokkal jelentette. Az idő múlásával azonban a vállalati gyakorlat és a menedzsmentelmélet is a befolyásolás közvetettebb módjait helyezte előtérbe. Az emberi erőforrások felértékelődésével egyúttal e
6 tevékenység súlya is megnövekedett. Napjaink felfogása szerint ez egyet jelent azzal, hogy úgy közvetítsük a szervezeti célokat az alkalmazottak felé, hogy őket egyben elkötelezzük mellettük, továbbá azokkal magas teljesítményszint elérésére is ösztönözzük őket. Ha egy vezető szeretné hatékonyan ellátni a feladatait, akkor a szükséges képességekkel és ismeretekkel rendelkező alkalmazottaknak a megfelelő munkafeladatokat kell biztosítania, tisztában kell lennie, továbbá az alkalmazható motivációs eszközökkel és azok hatásaival; kétirányú kommunikáció útján közvetítenie kell a célkitűzéseket és elvárásokat, s egyben érzékelnie a felmerülő problémákat és igényeket; valamint képesnek kell lennie a célokat megvalósító csoportokat létrehozni és azokat vezetni. A közvetlen irányítás, mint vezetési funkció a következőket foglalja magában: A. emberi erőforrás menedzsment B. motiváció C. kommunikáció D. csoportok létrehozása és vezetése A., Emberi erőforrás menedzsment A közvetlen irányítás fontos elemét képezi az a tevékenység, amely azt biztosítja, hogy a szervezet képes legyen magához vonzani, megtartani és képességeikben, ismereteikben fejleszteni a számára szükséges alkalmazottakat. További feladat a munkakörök és munkafeladatok által támasztott elvárások és igények, valamint a munkát végzők ismeretei, képességei és attitűdjei közötti minél tökéletesebb összhang megteremtése. Mindezen feladatok integrált és stratégiai szemléletű tervezését, elvégzését, valamint értékelését emberi erőforrás menedzsmentnek (EEM) nevezzük. Mára az emberi erőforrások kulcsfontosságúvá váltak, így a velük kapcsolatos vezetői tevékenységek is új dimenziókkal és módszerekkel gazdagodtak, és egyszersmind stratégiai szerephez is jutottak. Az EEM-hez tartozó feladatokat egy bizonyos szervezeti nagyság felett már önálló egységben is végzik. EEM tevékenységek: emberi erőforrás tervezés toborzási tevékenység kiválasztás munkakörök megtervezése és kialakítása kompenzáció teljesítményértékelés oktatás és továbbképzési tevékenység fegyelmi és más munkahelyi problémák kezelése munkaügyi kapcsolatok kezelése információrendszer kialakítása
7 B., Motiváció Az egyes emberek teljesítményét elsősorban három tényező alakítja ki: a környezeti feltételek, a képességeik a motiváltságuk Akkor beszélhetünk szervezetelméleti célból motivációról, ha hajlandóak és képesek vagyunk a szervezeti célokat megvalósító erőfeszítésekre és egyúttal szükségleteinket is kielégítjük. Motiváció az ember olyan belső tudati állapota, amely arra készteti, hogy valamilyen módon viselkedjék. Vezetés elméleti szempontból a motiváció olyan tevékenység, amelyben a vezető úgy készteti cselekvésre munkatársait, hogy azok a szervezeti szinten elvárt eredményeket teljesítsék, ugyanakkor sajátos belső igényeiket is kielégítsék. A motiváció folyamat Szükségletek Viselkedés Jutalom A szükséglet kielégítés folyamata Ingerkörnyezet Személyiség Látható viselkedés Eredmények Maslow szükségletpiramis Önmegvalósítás Elismerés Közösséghez tartozás Biztonsági Fiziológiai A szükségletpiramis azonban felülről nem egy zárt rendszer: az önmegvalósítási szükséglet soha nem elégíthető ki teljes mértékben. A munkahelyi motiváció Herzberg modellje alapján státusz közösség felügyelet munkakörül mények biztonság fizetés Higiéniás tényezők kihívó munka felelősség fejlődési lehetőség teljesítmény elvárás előmenetl elismertség Motivációs tényezők
8 Herzberg szerint a higiéniás tényezők megléte csökkenti vagy megszünteti az alkalmazottak elégedetlenségét. Kihívóbb és felelősségteljesebbé tesszük a munkát, akkor ez valódi motiváló hatással bír, és többet teljesítenek. C., Kommunikáció Minden vezetési funkciót és tevékenységet kommunikáció útján gyakorolnak. Akár tervezésről, akár ellenőrzésről vagy motivációról van szó, információkat kell gyűjteni és továbbadni. A kommunikáció alapvető részét képezi a vezetői munkának. Kommunikáció alatt azt a folyamatot értjük, mely során két vagy több ember információt cserél és értelmez valamilyen szándékkal. A szervezeti kommunikációnak szociális összetartó erején túl a következő funkciói lehetnek: az információk szétosztása és összegyűjtése a motiváció és a meggyőzés erősítése a megértés elősegítése a döntéshozatal támogatása A szervezetekben megkülönböztetjük a formális és az informálás információáramlást biztosító kommunikációs csatornákat. A formális iránya szerint lehet felfelé, lefelé vagy horizontális irányú. D., Csoportok létrehozása és vezetése A szervezet az egyének összessége. Az egyes szervezeti tagok ugyanakkor különböző formális és informális csoportokban végzik a napi munkájuk jó részét. Csoportok létrejönnek anélkül is, hogy létrehoznák őket. Csoportoknak tekintjük két vagy több olyan embert, akik rendszeresen interakcióba lépnek egymással, valamilyen közös cél elérése érdekében. A csoportot több ember alkotja. Általában 20 felett már nem szokás csoportról beszélni, hiszen akkor nem érvényesülhet a második fontos kitétel, hiszen ekkora létszám felett, rendkívül nehézzé válik a rendszeres interakció. Csoporttípusok: Funkcionális Feladatcsoportok Informális Érdekcsoportok (koalíció) Közös érdeklődésen alapuló Személyes barátságon alapuló
9 Kontroll A célok és a tényleges működés, illetve az eredmények közötti különbséget csökkentő egyik legfontosabb vezetői tevékenység (funkció) a kontroll. Pozitív asszociáció: rendre, előreláthatóságra, bizonyosságra és kiszámíthatóságra utal. Negatív asszociáció: dominanciát, erőszakot, mások kihasználását jelenti. Szervezeti célok elérését segíti visszacsatoláson alapuló folyamat, amelynek során a vezetők: 1. Standardokat állapítanak meg. 2. A szervezeti egység teljesítményének aktuális értéket a kontroll folyamat alatt mérik. 3. Összehasonlítják a teljesítménymutatókat a standardokkal. 4. A standardokban meghatározott és a tényleges jellemzők eltérései esetén beavatkoznak. A kontroll sohasem jelentheti a mért eredmények megkérdőjelezését. Kontroll folyamata: Szervezti célok Standardok kialakítása Aktuális értékek mérése Összehasonlítás Visszacsatolás (beavatkozás sikertelenség esetén) Kontroll típusai: Piaci kontroll: hangsúly az elszámoláson van, meghatározza az autputot, decentralizált működés jellemzi (jól elkülöníthető egységekhez rendelhető teljesítmények, egyértelmű felelősségi viszonyok). Bürokratikus (tevékenység) kontroll: szabályokon van a hangsúly, ismertek a tevékenység részletei, erős hierarchia, konformitás, rutinszerű döntéshozatal jellemzi. Klán kontroll: hangsúly a kultúrán, a személyes elkötelezettségen és azonosuláson van. Kontroll jellemzői: A kontroll standardalakítás, mint vezetési funkció: mindig választ kell adnia arra, hogy mire irányul és milyen időtávval, fontosabb tartalmi eredményekkel és következményekkel A kontroll folyamat tárgya és időhorizontja: Stratégiai: a stratégiai célok kijelölését és teljesülésük vizsgálatát foglalja magába a szervezet egészére vonatkozóan. Menedzsment: rövidebb időtávra vonatkozik a stratégiai kontrollnál, és elsősorban számszerűsített, pénzügyi jellegű standardok használata jellemző erre a tevékenységre. Operatív: egyedi, meghatározott munkafeladatokra vonatkozó, kis létszámú munkacsoportok irányításához kapcsolódó meghatározott, nagyon rövid időtávú tevékenység.
10 A hatékony kontroll jellemzői: pontosság eltérések mérésén legyen a hangsúly több szempontúság javaslatot is tartalmazzon a beavatkozás módjára jelen idejű gazdaságosság rugalmasság érthetőség reális célok lényegi, kritikus adatok A kontrollt befolyásoló tényezők: méret, tevékenységek komplexitása, szervezeti hierarchia szintek száma és elhelyezése. A vezetési funkciók: (részfunkciók Fayol szerint) tervezés: jövő kutatása, a cselekvés részletes programja szervezés: a vállalat anyagi és társadalmi szervezetének a létrehozása. közvetlen irányítás: feladatok végrehajtása rendelkezésekkel és utasításokkal. koordinálás: a munkák és a kivitelezésükre vonatkozó erőfeszítések összefogása. ellenőrzés: a kiadott szabályok és utasítások betartásának ellenőrzése. Szervezés, szervezési formák: A gazdálkodó szervezetek nem végezhetik munkájukat rutinszerűen. Ahhoz, hogy a vállalkozások menedzsmentje a tervben kitűzött célokat elérhesse, a rendelkezésre álló eszközöket, munkaerőt és cselekvéseket össze kell hangolnia. A szervezés és a vezetés között szoros kapcsolat van, amely abban nyilvánul meg, hogy a szervezés a vezetési folyamat része, vezetési funkció. A szervezés a vezetési tevékenységen belül folyamatosan jelen van, minden esetben része a vezetésnek, azonban a vezetés ennél több feladatot lát el. A szervezés a vezetési munkafolyamat fontos része, amelyben a menedzser a kitűzött célok érdekében kialakítja a munkafolyamatokat, szervezeteket, meghatározza és elrendezi az ehhez szükséges munkaerőt és munkaeszközöket. A szervezési munkafolyamat is részfolyamatokra bontható. Ezek a következők: a szervezési cél meghatározása helyzetfeltárás elemzés, értékelés
11 szervezési javaslatok szervezési határozat végrehajtás ellenőrzés A szervezési cél meghatározása nem a szervezők, hanem a menedzsment feladata. A szervezési célt az üzletpolitikai elképzelésekre, az üzleti tervre vagy éppen eseti elképzelésekre épülően kell meghatározni. A vezetési munkafolyamat tervezési szakaszában, a legtöbb esetben megjelenik a helyzetfeltárás, az elemzés, értékelés, és mintegy a szervezési cél meghatározása. A cél lehet új folyamat vagy szervezet létrehozása, vagy már meglévő folyamat, illetve szervezet átszervezése, újjászervezése. A szervezeti célt a gazdálkodó szervezeteknél meg lehet határozni számszerűsített formában vagy jól körülhatárolható, pontos, konkrét szöveges formában. A szervezési javaslat elkészítését a nagyobb vállalkozásoknál erre a feladatra szakosodott szervezők végzik, kisebb vállalkozásoknál maguk a tulajdonosok vagy a vezetők. A szervezési javaslattal szembeni követelmény az, hogy részletezze a szervezés végrehajtásának személyi és tárgyi feltételeit, a szervezési munkafolyamat lényeges vonásait illetve, hogy mutassa be tömören a szervezés várható eredményét. A szervezési határozat (döntés) meghozatala már minden esetben vezetői feladat. Szervezési területek: Szervezet szervezése (szervezettervezés, szervezetfejlesztés) Munkaerő szervezés (munkaszervezés) Folyamatszervezés Rendszerszervezés A szervezés formái Egy-egy feladat megoldása során nem lehet közömbös, hogy egy meglévő szervezet eddigi működését akarjuk-e hatékonyabbá tenni, az eddigieknél optimálisabb megoldásokat alkalmazni, vagy alapvetően új szervezetet akarunk kialakítani. A szervezés ezek figyelembevételével lehet átszervezés vagy szervezés. Az átszervezés az a folyamat, amelynek során a menedzsment egy korábban alkalmazott megoldással szemben, annak kritikájaként egy gazdaságosabb megoldást keres. A vállalkozások átszervezésére általában akkor kerül sor, ha vállalkozás eredményei lényegesen és tartósan eltérnek a várt, tervezett értéktől. Az új szervezés során a menedzsment a szervezés eredményeként új szervezetet hoz létre. Alapvetően új szervezetnek minősül egy új vállalkozás létrehozása, vagy már működő vállalkozás új hálózati egysége szervezeti kereteinek meghatározása. Az átszervezésnek és az új szervezésnek közös vonása, hogy a menedzsment mindkét esetben a leggazdaságosabb, az optimális megoldást keresi. A különbséget az jelenti, hogy amíg az új szervezésnél a keresett optimális megoldást és a várható eredményt nem tudja a menedzsment egy korábbi megoldás eredményességéhez viszonyítani, addig az átszervezésnél ilyen akadály nincs. Mindkét szervezési forma feladatainak vérhajtása során két fontos szervezéselméleti alapelvet kell szem előtt tartani: a komplexitás és az ésszerűség követelményét.
12 A komplexitás követelménye, hogy a szervezés előkészítés és végrehajtása során gondosan fel kell mérni, és figyelembe kell venni azokat az összefüggéseket, amelyek a szervezés alá vont folyamat vagy szervezet és más folyamatok, illetve szervezetek között fennállnak. Az ésszerűség alapelvét a szervezői munkában úgy kell érvényesíteni, hogy rangsorolni kell azokat a követelményeket, amelyeket a szervezés eredményeképpen ki kell elégíteni és a legfontosabbnak eleget kell tenni. Ritka eset, hogy a menedzsment minden szempontot egyszerre tudjon figyelembe venni. Ezért ésszerű a legfontosabb szempont szerint dönteni. A szervezés e két szervezéselméleti alapelven túl más elveket is megfogalmazhat. A minőségbiztosítás ma igen divatos elve abból indul ki, hogy a fogyasztók egyre nagyobb figyelmet fordítanak a termékek mindségre az áruk mellett. Elvárják, hogy a termékek és szolgáltatások minden árszinten elfogadható minőségek legyenek. Ezt az irányítási folyamatba beépülő minőségbiztosítás garantálja. A minőségbiztosítás elve bizalomkeltés a fogyasztókban és a vállalkozások vezetésében a minőségi követelmények teljesítését illetően. A szervezés során figyelembe kell venni az ergonómiai tudományok eredményeit, amelyek az ember és a munkafeltételei közötti kapcsolatot elemzik. Figyelembe kell venni mindazokat a tényezőket, amelyek az emberhez, mint a munkát végrehajtóhoz kapcsolódnak. A szervezet és strukturális jellemzői: Szervezet: A társadalomi- gazdasági szempontból hasznosnak tekinthető alapvető célkitűzések teljesítésére létrehozott, olyan fizikailag is körülhatárolható hely(ek)en működő egység(ek), amely(ek)ben a célok elérését munkavégzéssel teljesíteni igyekvő munkatársak tevékenykednek; akiknek az egymással való leghatékonyabb együttműködésének megteremtésére, fenntartására és fejlesztésére, vagyis a szervezeti átfogó célok legvalószínűbb elérésének a biztosítására, meghatározott belső-szabályok szerint elrendelten eltérő bonyolultságú feladatokat kell elvégezniük. A szervezet lehet: termék-előállító, azaz termelő vagy szolgáltató. (A szervezetek olyan szociális képződmények, amelyeket emberek azért hoznak létre, hogy együtt valamilyen célt valósítsanak meg, problémákat oldjanak meg, szükségleteket elégítsenek ki.) A szervezet működését és kialakítását, megváltoztatását és vezetését befolyásoló tényezők: Belső tényezők: méret (nagyobb méret bürokratikus szervezet) Okai: létszám, tagoltság növekedés, eszközök, készletek nagyobb értéke, nagyobb felelősség tevékenységi kör (profil): a szervezet alapfeladatait együttesen tevékenységi körnek nevezzük. A tevékenységi körön azt értjük, hogy a szervezet milyen termékek előállításával ill. szolgáltatások nyújtásával foglalkozik. (tevékenységi kör kiterjedése, diverzifikáltsága, illetve vertikális strukturálódása). (kereskedelmi vállalat rugalmas szervezeti forma, közigazgatási és pénzügyi szervezet bürokratikus szervezeti forma, diverzifikált tevékenységi kör divizionális szervezeti forma, ideiglenes tevékenységi kör projekt szervezet)
13 tradíció (eredet): (alapítás, a létrejöttének körülményei, múltja, változások) szervezeti életút telepítettség: (földrajzi elhelyezkedés, régió, ország, telephelyek száma, infrastruktúrák hozzáférhetősége, stb.) szervezeti kultúra: (bejárt fejlődési út, együttműködés, problémamegoldó képesség) alapfolyamati- és információs technológia: (alapfolyamati technológia: az alaptevékenységben alkalmazott eszközökre, eljárásokra, ismeretekre utal; az információs technológia: adatkezelés módját és az alkalmazott eszközöket együttesen jelenti.) rendelkezésre álló erőforrások: (összetétele, korlátozottsága, bővíthetősége, helyettesíthetősége) belső kooperáció foka Külső tényezők: A szervezet környezetének hatása: Nyílt és zárt rendszer megközelítésének különbségei. A nyílt rendszernél lehet a szervezet és a környezet is a középpontban. (ezeket felváltva alkalmazzuk) A piaci környezet: (pénz és közvetítő, szereplői a vevők és eladók, a vállalatok inputjai és outputjai a tárgyai). Az alrendszerei lehetnek: beszerzési és értékesítési, tőke és pénzpiaci, valamint munkaerő-piaci alrendszerei. a., Beszerzési és értékesítési piac Leírja a változékonyság (változás gyakorisága, intenzitás mértéke, szabálytalansága) és komplexitás (külső tényezők számossága, hasonlóságuk mértéke, szegmensek szerinti megoszlása)mértéke; együtt a bizonytalanságra utalnak. Kezelésük: pl: összetett dinamikus organikus szervezeteket kíván. Korlátozó hatások: a partnerek monopol helyzete, a kereslet és a kínálatot egyensúlyának megbomlása. b., Tőke és pénzpiac A vállalatok megtakarítók, de főleg ezek felhasználói. A vezetői döntésekben: finanszírozások biztosíthatósága, befektetések biztonsága, az ügyletek feltételei. A társasági formák szélesítése (pl:kockázati alapok) 3., Munkaerő-piac HRM.A munkaerő kereslet-kínálat összefüggései, tervezési lehetőségei, befolyásolása. Társadalmi-gazdasági környezet (munka és szabadidő, távmunka, rendelkezésre állás) Politikai-gazdasági környezet (informáltság, ciklusérzékenység) Jogi környezet (nemzeti és EU szabályozások) Kulturális környezet (magatartási és viselkedési szabályok) Tudományos-technikai környezet jellemzése: - az új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága - a tudományos fejlődés irányának kiszámíthatósága - a tudományos eredmények gyakorlati alkalmazásig eltelt idő - a technika komplexitása, amely rendkívül fontos, mert:
14 A stratégiai döntések információ bázisának kialakítását alapvetően meghatározza(vagyis a környezeti szegmensek figyeléséve, kreatív,innovatív, vezetői gondolkodásmódot kíván és a leghaladóbb tervezési metodikák alkalmazását is megközelíti, rendkívüli tőke igény, gyors változások, vagyis csak a felkészült vezetőkkel menedzselhető, ez a fontos környezeti szegmens. Szervezetközi kapcsolatok: Kormányzati, érdekvédelmi, amelyek fontosak az erőforrások megszerzéshez, a vállalat törekvéseinek a környezet általi elfogadásához. A szektor fogalma: Child szerint: A szektort az anyagi és technikai feltételek eltérő konfigurációja különbözteti meg (pl: piac struktúrája, vásárló preferenciái, vásárlóereje, területi sajátosságuk) A szektorban versenyző termék-előállítók vannak, akik esetenként együttműködő partnerek is lehetnek. A szektor ismeretforrás is, amelyből tevékenységeiket a szervezetek levezetik.( a stratégia és struktúra külső mintái lehetnek) Környezet - piac - tudományos technikai környezet - szervezetközi kapcsolatok - kulturális környezet A szervezet tagjainak (vezetők és beosztottak jellemzői) - szakmai felkészültség - vezetési ismeretek - antoritás - általános vezetési és szervezeti elvek - konfliktustűrő és feloldó képesség - kommunikációs hajlam és képesség - együttműködési hajlam és képesség - szerepflexibilitás - meglévő motivációs és érdektruktúra A szervezeti alapfeladatainak fellege (tevékenységi köre) Releváns döntési kritériumok és feltételek megvalósítása Stratégia A vállalat adottságai - méret - alapfolyamati és információ-technológia - eredet - telepítettség - rendelkezésre álló erőforrások A meglévő szervezeti struktúra Új szervezeti struktúra működés és magatartás formák Strukturális jellemzők A különböző szervezeti formákat megközelítésünkben tehát a szervezeti struktúrák reprezentálják. Szervezetek strukturális jellemzői: munkamegosztás hatáskörmegosztás
15 koordinációs eszközök konfiguráció A munkamegosztás Munkamegosztáson egy nagyobb feladatkomplexum részfeladatokra bontása és a részfeladatok egyes szervezeti egységekhez való telepítése. Ez a szervezetek tagolásának alapja. A munkamegosztás során különböző elvek szerint alakítják ki a szervezet egységeit, amelyeken belül a további munkamegosztás révén újabb szervezeti részlegeket különítenek el, egészen az utolsó munkahelyig. Ennek megfelelően beszélhetünk elsődleges, másodlagos munkamegosztásról. Az elsődleges munkamegosztás a szervezet alaptevékenységéből adódó feladatok valamilyen elv szerinti legátfogóbb felosztása. A munkamegosztás felosztási elve: funkcionális: homogén szakmai tevékenységek elkülönítése (funkcionális terület: K+F, beszerzés, termelés, pénzügy) tárgyi: termékek, anyagok, vevők elkülönítése regionális: a feladatok földrajzi, értékesítési területek szerinti elkülönítése Egydimenziós szervezeteknek nevezzük azon szervezeteket, amelyekben kizárólag az említett három elv egyike szerint történik az elsődleges munkamegosztás. Egydimenziós szervezetnek tekintjük azt a funkcionális szervezetet, amelyben az elsődleges munkamegosztás funkcionális elv szerint történik, valamint a divizionális szervezet is ide tartozik, a tárgyi vagy regionális rendező elvet követik. Két- és többdimenziós szervezeteknek nevezzük azokat a szervezeteket, amelyekben az említett munkamegosztási elveket az elsődleges munkamegosztás szintjén párhuzamosan alkalmazzák. Ilyen szervezet a mátrixszervezet, amelyek esetében a funkcionális, a tárgyi és a regionális elvű munkamegosztásból egyszerre kettőt érvényesítenek Hatáskörmegosztás Az egyes szervezeti egységek a munkamegosztásból rájuk háruló feladatokat természetesen csak akkor tudják ellátni, ha azoknak a vezetői megfelelő hatáskörrel rendelkeznek. Azt a tevékenységet értjük alatta, amellyel az egyes szervezeti egységek, vagy személyek kompetenciáját megállapítjuk. Kiemelt jelentőségű a döntési és utasítási hatáskörök felosztása. Ez alapján megkülönböztethetünk egyvonalas és többvonalas szervezeteket. Egyvonalas szervezetekről akkor beszélünk, ha az alárendelt egységek csak egy felsőbb szervezeti egységtől kaphatnak utasítást (szakmai és függelmi irányítás nem különül el). Többvonalas szervezetről beszélünk, amikor az alárendelt egységeket két vagy több felsőbb szervezeti egység is utasíthatja.
16 Az egy- és többvonalas szervezetek összehasonlítása: Egyvonalas szervezet Többvonalas szervezet Előnyök Alá és fölérendeltség, a kompetencia és a A funkciók elosztása révén nagyfokú felelősség világos és egyértelmű. specializáltság jellemző. A kapcsolatok áttekinthetők és Az utasítási és információs utak egyszerűek. közvetlenek. A hierarchia megvéd mások Újszerű megoldásokat felszínre hozó visszaéléseitől és beavatkozásaitól. produktív konfliktusok alakulnak ki. A felettes egységeket (illetve vezetőiket) jelentősen igénybe veszi a koordinációs feladatok ellátása. Nagy mélységi tagozódás esetén hosszú és körülményes utasítási és információs utak alakulnak ki. Személyes függőség jön létre a felettesek és a beosztottak között. Hátrányok Az összvállalati koordinációs tevékenység során a kompetencia és a felelősség elhatárolása problematikus. A hibáért való felelősséget nehéz megállapítani. A szakmai alapon létrejövő konfliktusok személyeskedéssé válhatnak. A munkamegosztás és hatáskörmegosztás összhangjának a kialakítása az egyik legfontosabb vezetési funkció. Koordinációs eszközök Azt a tevékenységet, amelynek során az eltérő feladatokkal és hatáskörökkel bíró egymással kapcsolatban levő szervezeti egységek munkavégzését a szervezet egésze céljainak teljesítésére összehangolni igyekszik. Alapvető formái: strukturális technokratikus személyorientált típusú Koordinációs eszköz típusa Strukturális Technokratikus koordinációs eszköz hierarchia ad hoc és állandó bizottság, team, projekt, közvetlen kapcsolat termékmenedzserek mátrix típusú megoldások szabályok, szabályzatok, eljárások tervek, programok, ügyrendek költségkeretek, pénzügyi tervek
17 Személyorientált elszámolóárak konfliktusfeloldás vezetőkiválasztás szervezeti kultúra, belső értékrend továbbképzés strukturális eszközök: vezetők túlterheltségének csökkentése: szervezeti struktúrát nem vagy csak átmenetileg módosítják a növekvő koordinációs igények kielégítésére. technokratikus eszközök: általában formalizált útmutatók, melyek egységes irányt szabnak a részegység tevékenységének. személyorientált eszközök: olyan eszközök, melyek az egyén szervezettel való azonosulását, szervezetbe beépülését segítik. A strukturális típusú koordinációs eszközök közé olyan, a szervezet alapstruktúrájába beépülő, az elsődleges munkamegosztást és a hatáskörök megosztását nem vagy csak átmenetileg módosító megoldások sorolhatók: projektek teamek ad hoc és állandó bizottságok törzskarok termékmenedzser rendszer Projekt Team Törzskar Bizottságok Mikor alkalmazzuk Eszköz tartalma Kik a résztvevői Tevékenység jellege Szervezeti jelleg Különleges, újszerű feladatok végrehajtása Időkorlátos feladatok végrehajtása Technikaimódszertani Homogén szakembergárda, de projektteam esetén heterogén szakembergárda Folyamatos tevékenység Hierarchikus belső szervezet (kiv: projektteam) Újszerű, rosszul strukturált feladatok végrehajtása (esetleg rutinfeladatok felügyelete) Időkorlátos, vagy állandójellegű feladatok végrehajtása Technikaimódszertani, koordinációs Heterogén szakembergárda Folyamatos tevékenység Hierarchikusan nem tagolt belső szervezet Speciális szakmai feladatok Általában nem időkorlátos feladatok végrehajtása Döntéselőkészítő Homogén szakembergárda Folyamatos tevékenység Hierarchikusan tagolható belső szervezet Kevésbé speciális, inkább átfogó stratégiai feladatok Időkorlátos, vagy állandó jellegű is lehet (ad hoc vagy állandó bizottság) Koordinációs Heterogén szakembergárda Alkalmankénti tevékenység Hierarchikusan nem tagolt belső szervezet
18 Konfiguráció A munkamegosztást, a hatásköri rendszert, az alkalmazott koordinációs eszközöket elsődleges strukturális jellemzőnek tekintjük, ezzel szemben a konfiguráció másodlagos strukturális jellemző. Az első három ugyanis gyakorlatilag kialakítja a szervezet struktúrájának vázát, azaz a konfigurációt. A következő kategóriákkal írható le: a szervezet mélységi tagoltsága (hierarchikus szintek száma) a szervezet szélességi tagoltsága (egy vezető alá közvetlenül tartozó alárendeltek száma a hierarchia egyes szintjein) az egyes szervezeti egységek mérete (az adott egységhez tartozó foglalkoztatottak száma)
MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák
MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz A SZERVEZÉS ÉS A SZERVEZET A szervezés az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatokat, erőforrásokat, kiemelten
RészletesebbenSzervezetek, mint a menedzsment intézményei, szervezeti formák és struktúrák
Szervezetek, mint a menedzsment intézményei, szervezeti formák és struktúrák Sportszervező, menedzser képzés Onyestyák Nikoletta A sport megtanít becsületesen győzni, vagy emelt fővel veszíteni. A sport
RészletesebbenSzervezeti viselkedés. Dr. Gyökér Irén Szigorlati felkészítő Vezetés-szervezés mesterszak
Szervezeti viselkedés Dr. Gyökér Irén Szigorlati felkészítő Vezetés-szervezés mesterszak 1 21.* / 9.** tétel: Melyek a szervezetek strukturális és kulturális jellemzői? A szervezeti struktúra kialakításának
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák gyakorlat
MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák gyakorlat Daruka Eszter PhD hallgató 2012 ősz EGY KIS ISMÉTLÉS... Milyen szervezeti struktúrákról tanultunk? Milyen elvek mentén tudjuk megkülönböztetni az egyes
RészletesebbenSZERVEZETI VISELKEDÉS Szervezeti struktúra
SZERVEZETI VISELKEDÉS Szervezeti struktúra Daruka Eszter egyetemi tanársegéd BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz 2014.11.11. 1 A szervezés Az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő
RészletesebbenVállalkozás gazdaságtan SZIKORA PÉTER TAVASZ
Vállalkozás gazdaságtan 2015-2016 TAVASZ A vállalat szervezete A vállalat szervezete A vállalat mérete Foglalkoztatottak létszáma Éves árbevétel Vállalat vagyona, tőkéje Földrajzi telepítése, környezete
RészletesebbenI. Igaz-Hamis kérdések
Évközi feladatsor Menedzsment I. 2011/2012 I. félév A tesztkérdések megoldását táblázatban kérjük összefoglalni: (feladat száma, és mellette a megoldás (A, B, C/Igaz, Hamis) szerepeljen) 1 Igaz 2 Hamis
RészletesebbenSZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei
SZERVEZETI ALAPFORMÁK A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei Egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet, alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. Hátránya,
RészletesebbenSZERVEZETI FORMÁK. MENEDZSMENT ÉS VÁLLALKOZÁSGAZDASÁGTAN c. tárgy BSc képzés. Dr.Tóth Judit BME MVT 1
SZERVEZETI FORMÁK MENEDZSMENT ÉS VÁLLALKOZÁSGAZDASÁGTAN c. tárgy BSc képzés Dr.Tóth Judit BME MVT 1 A menedzsment definíciója Egy szervezetben fellelhető emberi, pénzügyi, fizikai és információs erőforrások
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés
MENEDZSMENT ALAPJAI Bevezetés Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz Jegyzetek, diasorok - ÜTI honlap http://www.uti.bme.hu/cgibin/hallgato/tantargyak.cgi?detail=true&tantargy_id=15035 Folyamatos számonkérés:
Részletesebben11.tétel. - A jó munkahely kritériumai, személyi és tárgyi feltételei
11.tétel 10. Ön egy utazásszervező irodában menedzserként dolgozik, ahol fontosnak tartják a munkatársak motiválását, jutalmazását. Önt bízzák meg azzal, hogy válassza ki a legjobban dolgozó munkatársakat,
RészletesebbenGazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.
Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció I. 85. lecke Szervezeti kommunikáció
RészletesebbenVezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai
Vezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai Veszprém, 6. szeptember Vezetői értékelő lap Kérjük, a megfelelő oszlopban lévő szám aláhúzásával vagy bekarikázásával
Részletesebben6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése,
6. A szervezet Az egyik legfontosabb vezetıi feladat A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 1 Formális és informális szervezetek A formális szervezet formákban
RészletesebbenStruktúrális jellemzők. Egydimenziós szervezetek. Hatáskörmegosztás. Munkamegosztás, mint a szervezet tagolásának alapja
Struktúrális jellemzők Rendőrtiszti Főiskola, Vezetéselméleti Tanszék A szervezeti formákat a szervezeti strukturákon keresztül közelítjük meg A szervezet strukturális jellemzői: Munkamegosztás Hatáskörmegosztás
RészletesebbenVállalkozás gazdaságtan SZIKORA PÉTER TAVASZ
Vállalkozás gazdaságtan 2015-2016 TAVASZ A vállalat piaci aktivitása. Marketing A vállalat tervezési célrendszere A vállalat küldetése Stratégiai célok Stratégiai szakterületi célok Operatív célok A vállalat
RészletesebbenVezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller
Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció I.
MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció I. Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2016 ősz 2016.10.18. 1 Vezetés A szervezeti tagok viselkedésének befolyásolása Munkaerő-biztosítás
RészletesebbenIII. Az emberi erőforrás tervezése
BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási
RészletesebbenÁROP KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA
ÁROP-2.2.22-2013-2013-001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA A szervezeti képességépítés lehetőségei az önkormányzatoknál
RészletesebbenBeszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV
Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 2. Előadás A beszerzési logisztika alapjai Beszerzési logisztika feladata/1 a termeléshez szükséges: alapanyagok
RészletesebbenGondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor
Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány
Részletesebbena filozófia, amely a működést rendszerbe foglalja, a módszer, amely a vezetőség aktív stratégiaalkotását és napi irányítását feltételezi a hatáskör,
a filozófia, amely a működést rendszerbe foglalja, a módszer, amely a vezetőség aktív stratégiaalkotását és napi irányítását feltételezi a hatáskör, amely kiterjed valamennyi munkatársra, a gazdasági szerep,
RészletesebbenKlinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában, stratégiájában és a menedzsmenti tevékenységekben
TÁMOP-6.2.5.A-12/1-2012-0001 Egységes külső felülvizsgálati rendszer kialakítása a járó- és fekvőbeteg szakellátásban, valamint a gyógyszertári ellátásban Klinikai audit-rendszer helye a szervezetek irányításában,
RészletesebbenKifejtendő kérdések: Vezetés = problémamegoldás. Szervezeti célok. A vezetési folyamat. Vezetési folyamat vezetési
ifejtendő kérdések: endőrtiszti Főiskola, Vezetéselméleti Tanszék Vezetés = probléma megoldás Szervezeti célok Vezetési folyamat vezetési funkciók A vezetői információs rendszer Tervezés a szervezetekben
RészletesebbenSzervezeti magatartás I december 03.
Szervezeti magatartás I. 2007. december 03. Szervezeti változások, változásmenedzsment Szervezeti változás Fogalma: A SZERVEZETEK LÉNYEGES JELLEMZŐIBEN BEKÖVETKEZŐ VÁLTOZÁS Kiváltó tényezők: MUNKAERŐ TECHNOLÓGIA
Részletesebben2651. 1. Tételsor 1. tétel
2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás
RészletesebbenSZERVEZETI VISELKEDÉS Motiváció
SZERVEZETI VISELKEDÉS Motiváció Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz Motiváció * Mi készteti az embereket cselekvésre? Hogyan fokozható ez a késztetés?
RészletesebbenSTRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE
STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE MI AZ ÜZLETI TERVEZÉS A józan ész diadala az önámítás felett A józan ész diadala az önámítás felett A TERVEZÉS TISZTÁN MATEMATIKA Nagy számok
RészletesebbenSTRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE
STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE Mi az üzleti tervezés A józan ész diadala az önámítás felett A tervezés tisztán matematika Nagy számok törvénye Egy egész szám felírható néhány
RészletesebbenTudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es
Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi
RészletesebbenSzervezetfejlesztés Organisational Development
Szervezetfejlesztés Organisational Development Szervezési, szervezeti struktúra kialakítási alapok Károli Gáspár Református Egyetem Összeállította: Fehér J. 1 A szervezetfejlesztés irányulása A szervezetfejlesztés
RészletesebbenBudapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály
A teljesítmény alapú munkavállalói ösztönzés Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály Az ösztönzésről... Motivációról akkor beszélhetünk,
Részletesebbena) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között?
a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? c) Mutassa be a jövedelmezőség mérésére használt fontosabb
RészletesebbenJ A V A S L A T Ózd Kistérség Többcélú Társulása évi stratégiai ellenőrzési tervének elfogadására
J A V A S L A T Ózd Kistérség Többcélú Társulása 2015-2018. évi stratégiai ellenőrzési tervének elfogadására Előterjesztő: Székhely település polgármestere Készítette: Ózdi Polgármesteri Hivatal Belső
RészletesebbenStruktúrák intézmények. Iskola szervezés és igazgatás
Struktúrák intézmények Iskola szervezés és igazgatás Az iskola szervezeti egység A szervezet valamely társadalmi szükséglet kielégítése céljából létrehozott folyamatos emberi együttműködés W. Morawski
Részletesebben1.1. A vezetés lényege, feladata, funkciói
1.1. A vezetés lényege, feladata, funkciói 1.1 A VEZETÉS LÉNYEGE Az ipari felődés megindulásakor a munkamegosztás kiszélesedésével a termelő szervezetekben megjelent az igény a folyamatok irányítására,
RészletesebbenPROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI
PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai
RészletesebbenDr. Molnár Béla Ph.D. Intézetigazgató főiskolai docens NyME BDPK Pedagógiai Intézet
Dr. Molnár Béla Ph.D. Intézetigazgató főiskolai docens NyME BDPK Pedagógiai Intézet 2. A szervezet struktúrája Szervezetek működését befolyásoló tényezők; Szervezeti alapformák; a szervezet struktúrája;
RészletesebbenAz Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA
Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei
RészletesebbenEmberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna
Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó
RészletesebbenA PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050)
A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) I. A pályázat keretében megvalósuló képzések Döntéshozatal Célja: a résztvevők megismerik és gyakorolják a hatékony, önérvényesítő
RészletesebbenÁgazati és intézményi szinten meglévő nemzetközi jó gyakorlatok bemutatása Új-Zéland
Ágazati és intézményi szinten meglévő nemzetközi jó gyakorlatok bemutatása Új-Zéland Stratégiai menedzsment a felsőoktatásban Dr. Drótos György egyetemi docens, tanszékvezető Minőségfejlesztés a felsőoktatásban
RészletesebbenVasúti forgalmi technológus Vasútüzemvitel-ellátó
A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,
RészletesebbenSzakmai tanácskozás. Szakmai továbbképzési rendszer fejlesztése. Salgótarján, 2008 december 16.
Szakmai tanácskozás Szakmai továbbképzési rendszer fejlesztése Salgótarján, 2008 december 16. Szakmai továbbképzési rendszer fejlesztése Minőségbiztosítás jelentősége a Készítette: Dr. Mikli Éva PTE Szociális
RészletesebbenA Kar FEUVE rendszere
4. sz. melléklet a 6/2016. (I. 1) sz. Dékáni utasításhoz A Kar FEUVE rendszere Az Államháztartási törvény alapján az (átfogó) szervezeti egység vezetője felelős: a feladatai ellátásához az (átfogó) szervezeti
RészletesebbenA GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR SZERVEZETI ÖNÉRTÉKELÉSÉNEK EREDMÉNYEI 2007.
A GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR SZERVEZETI ÖNÉRTÉKELÉSÉNEK EREDMÉNYEI 2007. Veresné dr. Somosi Mariann tanszékvezető egyetemi docens ADOTTSÁGOK 286 EREDMÉNYEK 318 Vezetés 59 (100) Munkatársak irányítása 57 (90)
RészletesebbenFolyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni
Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni tanácsadó-partner 2014. December 2. Kérdésfelvetések 1. A téma aktualitása,
RészletesebbenAlcsoport_DE_munkatarsi_2017_NK. Válaszadók száma = 17. Felmérés eredmények. Válaszok relatív gyakorisága Átl. elt. Átlag Medián 50% 25%
Válaszadók száma = 7 Felmérés eredmények Jelmagyarázat Válaszok relatív gyakorisága Átl. elt. Átlag Medián Kérdésszöveg Bal pólus Jobb pólus n=mennyiség átl.=átlag md=medián elt.=átl. elt. tart.=tartózkodás
RészletesebbenGazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.
Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Motiváció 82. lecke A motiváció fogalma Pszichológiai
RészletesebbenJogi és menedzsment ismeretek
Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák
RészletesebbenA GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR SZERVEZETI ÖNÉRTÉKELÉSÉNEK EREDMÉNYEI 2005.
A GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR SZERVEZETI ÖNÉRTÉKELÉSÉNEK EREDMÉNYEI 2005. Veresné dr. Somosi Mariann tanszékvezető egyetemi docens Az önértékelés indítása Az önértékelés indítása Kérdőíves vizsgálatok ADOTTSÁGELEMEK
RészletesebbenTananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok
KEIRDI Kutatási Szolgáltatás Design: RIQ & Lead modell. Interdiszciplináris kutatói teamek felkészítése a nemzetközi programokban való részvételre az alapkutatás és a célzott alapkutatás területén TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005
RészletesebbenBeruházási pályázati lehetőségek Szilágyi Péter Élelmiszer-feldolgozási Főosztály
Beruházási pályázati lehetőségek 2014-2020 Szilágyi Péter Élelmiszer-feldolgozási Főosztály TÁMOGATÓ VÁLLALKOZÁSI KÖRNYEZET Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája A STRATÉGIA
RészletesebbenA vállalti gazdálkodás változásai
LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának
RészletesebbenÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára
ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE
RészletesebbenAz ISO 9001:2015 szabványban szereplő új fogalmak a tanúsító szemszögéből. Szabó T. Árpád
Az ISO 9001:2015 szabványban szereplő új fogalmak a tanúsító szemszögéből. Szabó T. Árpád Bevezetés Az új fogalmak a TQM ből ismerősek? ISO 9001:2015 új fogalmainak az érdekelt felek általi értelmezése
Részletesebbenhatályos:
1886/2016. (XII. 28.) Korm. határozat az Egészséges Magyarország 2014 2020 Egészségügyi Ágazati Stratégia 2017 2018 évekre vonatkozó cselekvési tervéről A Kormány hatályos: 2016.12.28 - a) elfogadja az
RészletesebbenSchindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.
Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,
Részletesebben2.4. A szervezeti formák 2.4.1. A szervezetek strukturális jellemzői
2.4. A szervezeti formák 2.4.1. A szervezetek strukturális jellemzői Munkamegosztás és annak szabályozása A munkamegosztás egy nagyobb feladat részfeladatokra bontása és egyes szervezeti egységekhez történő
RészletesebbenBELSŐ ÉS KÜLSŐ KOMMUNIKÁCIÓS TERV A BERZSENYI DÁNIEL KÖNYVTÁR BELSŐ KOMMUNIKÁCIÓS TERVE A BERZSENYI DÁNIEL KÖNYVTÁR KÜLSŐ KOMMUNIKÁCIÓS TERVE
BELSŐ ÉS KÜLSŐ KOMMUNIKÁCIÓS TERV A BERZSENYI DÁNIEL KÖNYVTÁR BELSŐ KOMMUNIKÁCIÓS TERVE A BERZSENYI DÁNIEL KÖNYVTÁR KÜLSŐ KOMMUNIKÁCIÓS TERVE B e l s ő é s k ü l s ő k o m m u n i k á c i ó s t e r v Oldal
RészletesebbenVárosfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27.
Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27. Lunk Tamás - Wächter Balázs Vital Pro Kft Tartalom Stratégia gazdasági fenntarthatósága Szubjektív helyzetkép A strukturális
RészletesebbenStratégiai célok vázlatos meghatározása
Stratégiai célok vázlatos meghatározása Oktatás 1. Az Egyetem képzésterületi fókuszai Az intézmény képzésterületi fókuszainak meghatározásával a Miskolci Egyetem magas szinten meghatározza képzésfejlesztési
RészletesebbenMunkakörtervezés és -értékelés
Munkakörtervezés és Emberierőforrás-menedzsment Dr. Finna Henrietta egyetemi adjunktus Dr. Finna Henrietta: Atipikus foglalkoztatás Munkakör-áttervezés A munkakörtervezés egy olyan folyamat, amelyben egy
RészletesebbenSZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA
SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz
RészletesebbenAudi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez
Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Napi Gazdaság Hatékonyságfejlesztési Koferencia 2009.06.18 Budapest Gerbeaud-Ház
RészletesebbenVÁLLALAT- GAZDASÁGTANI ALAPOK. Erdős Ferenc Széchenyi István Egyetem Informatika Tanszék
VÁLLALAT- GAZDASÁGTANI ALAPOK Erdős Ferenc Széchenyi István Egyetem Informatika Tanszék 1 Bevezetés nincsen vállalati információs rendszer vállalat nélkül az IT csak eszköz IR megértése vállalat működésének
RészletesebbenNéhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához
Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA
RészletesebbenVégső változat, 2010 Szeptember Integrált Irányítási Rendszer (IIR) a helyi és regionális szintű fenntartható fejlődésért
Végső változat, 2010 Szeptember Integrált Irányítási Rendszer (IIR) a helyi és regionális szintű fenntartható fejlődésért Hatókör Folyamatos kiterjesztés földrajzi és tartalmi értelemben: Adott helyszíntől
Részletesebbena) A turizmus fogalma. A turizmus jelentősége napjainkban Magyarországon és nemzetközi viszonylatban.
a) A turizmus fogalma. A turizmus jelentősége napjainkban Magyarországon és nemzetközi viszonylatban. b) A menedzsment fogalma és feladata a turizmusban. c) A kultúrák különbözőségének jelentősége a turizmusban.
RészletesebbenSzervezetfejlesztés megvalósítása Nagykáta Város Önkormányzati Hivatalában ÁROP-3.A
Szervezetfejlesztés megvalósítása Nagykáta Város Önkormányzati Hivatalában ÁROP-3.A.2-2013-2013-0015 A projekt háttere, célja Mi keltette életre a projektet? Nagykáta Polgármesteri hivatalának működésében
RészletesebbenTerületi tervezés, programozás és monitoring
Területi tervezés, programozás és monitoring 8. elıadás Regionális politika egyetemi tanár A területi tervezés fogalma, jellemzıi Területi tervezés: a közösségi beavatkozás azon módja, amikor egy területrendszer
RészletesebbenSzemélyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő 2/42
A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,
RészletesebbenManager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival
anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,
RészletesebbenCOMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ
COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ Ország: Portugália Vállalat: Inovafor Képesítés Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban
RészletesebbenEmberi erőforrás menedzsment
Emberi erőforrás menedzsment Stratégia, politika, tervezés az emberi erőforrások menedzsmentjében Dr. Gyökér Irén BME Részidős Mesterképzés 2014 tavasz * Vázlat Stratégia és politika a szervezetekben Humán
RészletesebbenKöltségvetési szervek tevékenysége Költségvetés alrendszerek gazdálkodása, szerkezeti rendje
Költségvetési szervek tevékenysége Költségvetés alrendszerek gazdálkodása, szerkezeti rendje 1 Jogszabályi háttér 2011. évi CXCV. Törvény az államháztartásról 368/2011. (XII. 31.) Korm. Rendelet az államháztartásról
RészletesebbenKOHÉZIÓS POLITIKA 2014 ÉS 2020 KÖZÖTT
INTEGRÁLT TERÜLETI BEFEKTETÉS KOHÉZIÓS POLITIKA 2014 ÉS 2020 KÖZÖTT Az EU kohéziós politikájának következő, 2014 és 2020 közötti időszakával kapcsolatos új szabályokat és jogszabályokat 2013 decemberében
RészletesebbenMi a folyamat? Folyamatokkal kapcsolatos teendőink. Folyamatok azonosítása Folyamatok szabályozása Folyamatok folyamatos fejlesztése
1 Mi a közös? Vevő Folyamatok Résztvevők (emberek) Folyamatmenedzsment Azonosított, szabályozott, ellenőrzött, mért És állandóan továbbfejlesztett folyamatok Cél: vevői elégedettség, üzleti siker 2 az
RészletesebbenA stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.
A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),
RészletesebbenSzemélyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő É 1/5
A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,
RészletesebbenMotiváció Mi készteti az embereket a cselekvésre? Hogyan / mivel fokozható ez a késztetés?
És mit ír az újság? Motiváció Mi készteti az embereket a cselekvésre? Hogyan / mivel fokozható ez a késztetés? MOTIVÁCIÓ IRÁNY INTENZITÁS IDŐTARTAM A motiváció alapjai Cselekvéseink alapvető indítékai
RészletesebbenA MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.
A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:
RészletesebbenVállalatfejlesztési Diagnózis
Vállalatfejlesztési Diagnózis ÚT A BELSŐ POTENCIÁL FELTÁRÁSÁHOZ Az eredmények bemutatásának tartalmi elemei Motiváció Kompetencia Eredmények A Vállalatfejlesztési Diagnózis egy olyan integrált szervezeti
RészletesebbenRudabánya Város Önkormányzata Polgármesteri Hivatala A FOLYAMATBA ÉPÍTETT, ELŐZETES, UTÓLAGOS ÉS VEZETŐI ELLENŐRZÉS (FEUVE) SZABÁLYZATA
Rudabánya Város Önkormányzata Polgármesteri Hivatala A FOLYAMATBA ÉPÍTETT, ELŐZETES, UTÓLAGOS ÉS VEZETŐI ELLENŐRZÉS (FEUVE) SZABÁLYZATA I. Bevezetés Az államháztartásról szóló 2011. évi CXCV. törvény (Áht),
RészletesebbenInnermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János
Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!
RészletesebbenA gazdálkodás és részei
A gazdálkodás és részei A gazdálkodás a szükségletek kielégítésének a folyamata, amely az erőforrások céltudatos felhasználására irányul. céltudatos tervszerű tudatos szükségletre, igényre összpontosít
RészletesebbenEFOP Köznevelés Sikeres projektportfólió menedzsment Szervezeti feltételek és megoldások. Ríz Ádám november 30.
EFOP Köznevelés Sikeres projektportfólió menedzsment 2018 Szervezeti feltételek és megoldások Ríz Ádám 2017. november 30. Eddig jó Kicsit nehezebb Még egy kicsit nehezebb 2017 2018 2019 2020 Kihívás A
RészletesebbenVezetői számvitel / Controlling IV. előadás. Gazdasági tervezés (folytatás)
Vezetői számvitel / Controlling IV. előadás Gazdasági tervezés (folytatás) A kommunikációs folyamat állomásai Előnyök a célok gyorsabban és hatékonyabban válnak ismertté a közös értelmezések biztosítják
Részletesebben+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.
Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002
RészletesebbenKépzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak
Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú
RészletesebbenA kompetencia alapú képzés bevezetésének elméleti és gyakorlati kérdései
PANNON EGYETEM MÉRNÖKI KAR A kompetencia alapú képzés bevezetésének elméleti és gyakorlati kérdései Dr. Kelemen Gyula 2009. február 09. Az oktatás-képzés és a gazdasági teljesítmény közötti kapcsolat megköveteli
RészletesebbenIntézményirányítási modell. Kistelek Város Önkormányzata
Támogató infrastruktúra és szerződéses kapcsolatok felülvizsgálata Az önkormányzati feladatok átalakulásával kapcsolatban a támogató infrastruktúra és a szerződéses kapcsolatok felülvizsgálata, valamint
RészletesebbenMarketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül
Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül Készítette: Horváth Marianna KOMMUNIKÁCIÓ Belső és külső 2 SP Szegmentálás Célpiac keresés Pozicionálás
RészletesebbenA vezetőség felelősségi köre (ISO 9001 és pont)
16. A vezetőség felelősségi köre (ISO 9001 és 9004 5. pont) 16.1 A vezetőség elkötelezettsége (ISO 9001 és 9004 5.1. pont) A vezetőség felelősségi körére vonatkozó fejezet a két szabványban szinte azonos
RészletesebbenEmberi erőforrás gazdálkodás
Munkakör értékelés 1 AZ ELŐADÁS VÁZLATA, TÉMAKÖREI Munkakör értékelés Kompetencia, kompetencia típusok Munkaköri leírás 2 Munkakör értékelés fogalma A munkakör-értékelés kö éték olyan folyamat, amelynek
RészletesebbenPécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar
Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar KREATÍV IPARI SZAKEMBER szakirányú továbbképzési szak 1 Napjainkban a vállalatok, vállalkozások, illetve a munkaerőpiac részéről egyre jelentősebb igény mutatkozik
RészletesebbenMC Kérdés. SC Kérdés. SC Kérdés
Melyik a helyes válasz? (több helyes válasz is lehetséges). A távmunka definíciója szerint három feltételnek kell egyidejűleg teljesülnie a hatékony távmunkához: a kialakított távmunkahely HELYES info-tele-kommunikációs
RészletesebbenNYME 9400 Sopron Bajcsy-Zsilinszky u. 4. RH-70-1/2016. Oktatók kari véleményezése - MÜL3 Ez az összesítés a(az) Erdőmérnöki Kar oktatóinak körében vég
NYME 900 Sopron BajcsyZsilinszky u.. RH70/06. Oktatók kari véleményezése MÜL Ez az összesítés a(az) Erdőmérnöki Kar oktatóinak körében végzett felmérés eredményeit tartalmazza. A jelentés a következő részekből:
RészletesebbenÉrtékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)
Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok
Részletesebben