BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR"

Átírás

1 BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NM-TQM SZAK NAPPALI TAGOZAT MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI MENEDZSER SZAKIRÁNY AZ EMBERI TÉNYEZŐ A MINŐSÉGÜGYI RENDSZEREKBEN Készítette: Horváth Ágnes Budapest,

2 Tartalomjegyzék... 3 Bevezetés Az ember, mint legerősebb láncszem Az emberi tényező Az emberi tényező sajátossága Az emberi erőforrás menedzsment története Az emberi erőforrás menedzsment feladata a szervezetekben A menedzsment irányzatok fejlődése Az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata Az emberi erőforrás menedzsment eredményei Emberi erőforrás menedzsment tevékenységek A humánerőforrás menedzsment feladatainak gyakorlati megvalósítása az IMI International Kft-nél Az IMI International Kft rövid bemutatása Az IMI International Kft fejlődésének szakaszai A humánerőforrás szerkezete az IMI International Kft-nél Az emberi erőforrás tervezése A munkakörök elemzése, kialakítása és értékelése Középpontban a stratégia központú fejlesztés Toborzás és kiválasztás Teljesítményértékelés Munkaerő fejlesztés, karriertervezés Bérezés, jutalmazás Fegyelem, kilépés Munkaügyi kapcsolatok Kultúraváltás változásmenedzselés A változással szembeni ellenállás felismerése és leküzdése

3 4.11. Kompetencia ás emocionális intelligencia Kommunikáció Az IMI International Kft-nél végzett dolgozói elégedettség kutatás Az interjúk során kapott válaszok kiértékelése kérdésenként Az elégedettség kutatás válaszaiból levonható tanulságok Javaslat Az új stratégia építéséhez új csapatmunka kialakítása Vezetői hitelesség, példamutatás Termék nélkül nem fog menni Az oktatások eredményének információs bázisa Kommunikáció javítása Esélyegyenlőségi szempontok Feladatok hárítása Kultúrák közötti problémák Konszern problémák Vállalati kultúra Összefoglalás Mellékletek Irodalomjegyzék

4 Bevezetés Dolgozatomban szeretném bemutatni, hogy az általam bemutatott IMI International Kft-nél hogyan zajlik a gyakorlatban a humánerőforrás menedzsment. A témaválasztás indoklása A minőségügy célja az életminőség javítása, amely végső cél eléréséhez a számos jól definiálható minőségi paraméter teljesítése nem elegendő. Hosszútávon versenyhátrányt jelent pusztán az előírások betartása, mivel a termelő és szolgáltató vállalatok által nyújtott termékekkel szemben mindig újabb igények merülnek fel. A vállalatok versenyképessége szempontjából fontos, hogy az új igények kielégítését gyorsan tudják teljesíteni. Gyakran maguk a vállalatok teremtik meg az újdonság iránti igényt. A piaci igényekhez való gyors alkalmazkodás megvalósításához a vállalatnak az adott piaci területről pontos és naprakész ismerettel kell rendelkeznie. Az adott piac ismerete és a végső cél közötti kapocs az ember. Az ember állítja elő és végül ő az, aki végül haszonélvezője a terméknek. Ezért nagyon fontos, hogy körültekintően foglalkozzunk vele. Napjainkban nemcsak a termékekkel, hanem a munkaerővel szemben is új igények merülnek fel. A dolgozóktól egyre inkább elvárják, hogy aktív életszakaszukat a munkaerő világában megújulásra képesen töltsék. Az élethosszig tartó tanulás módszerével kívánják a munkavállalókat felkészíteni arra a gyors változásra, amely jellemzi a munka világát. A technikai fejlődés mindenféleképpen kikényszeríti a dolgozóktól a tanulási készséget, de a munkaadó és a munkavállaló, vezető és beosztott számára könnyebb és stressz mentesebb, ha a jövő kihívásaira időben felkészül. A dolgozat felépítésekor arra gondoltam, hogy az elején szeretném az emberi erőforrás menedzsmenthez vezető utat röviden felvázolni, és a későbbiekben azokat a feladatait kiemelni, amelyeket az általam vizsgált gyakorlati példában szemléltetni tudok. 6

5 1. Az ember, mint legerősebb láncszem Egy gép idővel elhasználódik, korszerűtlenné válik. A termékek és szolgáltatások elveszíthetik létjogosultságukat. Egyedül az ember képes megújulni és megújítani környezetét, ezért kezdem dolgozatomat az emberi tényező néhány speciális tulajdonságával, amely megkülönbözteti más termelési tényezőktől. Mivel a munka világa jelentős változásokon megy keresztül, és a változások ciklusa egyre rövidebb, a megoldási javaslatok kidolgozására egyre kevesebb idő áll rendelkezésre, és a bevezetésükre sincs sok, a körültekintő és átgondolt tervezésnek fokozott jelentősége van. A 2. fejezetben ezért rövid áttekintést adok a menedzsment megközelítésekről, különös tekintettel az emberi erőforrás menedzsment szükségességének felismerésének kezdeti szakaszára. A vállalatok méretétől és szerkezetétől függően más kapacitásokat lehet az emberi erőforrás feladatainak ellátásához rendelni. Azon a tényen viszont, hogy a stratégiai döntésekhez tartozik, nem változtat az adott szervezet egyedisége. A 3. fejezetben rövid elméleti jellemzést adok az emberi erőforrás menedzsment legfontosabb feladatairól. Humánerőforrás menedzsment feladatok megvalósítását gyakorlati példán keresztül mutatom be a 4. fejezetben különös hangsúllyal az IMI International (Norgren) vállalat életében 2004 óta jelen lévő változásmenedzsmentre júniusában készítettem a vállalatnál dolgozói elégedettség kutatást, amelyből kiderült, hogy a technikai felszereltség nem elegendő a hatékony munkavégzéshez és hogy a vezetőség elkötelezettsége meghatározó júniusában meg fogom ismételni a kutatásomat, de már a vezetőség bevonásával, mert érdeklődéssel fordul a témához. A 6. fejezetben néhány észrevételt, javaslatot fogalmazok meg középpontba állítva a munkavállalók teljesítményéhez hozzájáruló menedzsmentre váró megoldandó feladatokat és figyelembe veendő szempontokat. A legutolsó (7.) fejezetben összegzés alatt a szakirodalom és a gyakorlat közötti kapcsolat szempontjából tekintem át a dolgozatot. Hosszútávon minden vállalat dolgozói segítségével magának dolgozza ki azokat a belső szabályozókat és keretfeltételeket, amelyek között az adott piacon eredményesebb lehet. A tanácsadó testületek segítségével elemző módszereket tanul a 7

6 szervezeti vezető, és kívülállóként olyan elfogulatlan véleményt, építő kritikát ad a szervezetről, amelyet a szervezet tagjai hitelesnek fogadnak el. 2. Az emberi tényező A korszerű menedzsment módszerek már úgy számolnak az emberi munkaerővel, mint a szervezetek tőkealkotó részével. Az emberi erőforrást számos tulajdonsága miatt külön kell kezelni a többi erőforrástól Az emberi tényező sajátossága A XXI.század már a fogyasztói társadalom világát örökölte a XX.századtól. Az anyagi javak korlátlan megszerzésének és használatának igénye beépült a hétköznapokba. A fejlett országok polgárai számára szinte a szabadidő eltöltésének egyik formája például a vásárlás. Ugyanakkor a fejlődő világrész számára-amely népessége szempontjából többszöröse a fejlett országokénak, és előreláthatóan túlnépesedésük tovább folytatódik- ez az életforma az átlagember számára elérhetetlen. Nem mutatnak jelek a fejlett országokban lévő elöregedés lassulására sem. Tovább nyílik az olló a fejlődő és a fejlett országok között. Az emberi társadalom számára ez a kétpólusúvá válás számos problémát jelent. A két pólus semmilyen formában nem közelít egymáshoz. Az egyik véglet pazarlóan bánik az energiáival, míg a másik az alapvető szükségleteit sem képes előteremteni. Koncentráltan teremtődik az elégedett és az elégedetlen tábor. A sorsával elégedetlen ember, és a kilátástalanság drámája felelőtlen és vakmerő tettekre sarkallhat. Ennek a lehetősége megjelenik a 2001-es Egyesült Államokban történt terrortámadásban is. Ebben a 2001-es eseményben megmutatkozik a globalizáció negatív hozadéka. Az, hogy az információhoz jutást az emberiség ellen lehet fordítani, akár vallási köntösben. A pusztán gazdasági érdekeket figyelembevevő szemlélettel hosszútávon nem fenntartható sem Földünk jelenlegi erőforrásainak kiaknázottsága, sem az a kétpólusú társadalomfejlődés, amely jellemzi szűkebb és tágabb környezetünket. Az ember törékenységéből adódik, hogy teljesítményének fenntartásához, javításához átgondolt ösztönzőkre van szükség Az emberi erőforrás menedzsment története 8

7 Az egyszemélyes vállalkozások korlátja, hogy egy fő munkaidejével, szaktudásával gazdálkodik. Nincsenek konfliktusok, ugyanakkor csak annyi feladatot tud elvégezni, amennyit egyedül képes. A céhek, manufakturák inas rendszer használatával tanították a következő generációkat a szakmai fogásokra. Az inas évek letelte után felszabadult szakemberré váltak. Az ipari forradalom során jelent meg a nagyüzemi termelés, amely új problémákat vetett fel. A vidékről családostul a nagyvárosokba áramló munkás családok számára új életformához kellett alkalmazkodni. Ekkor álltak a nők munkába, így az otthoni feladatok mellett vállaltak még munkát. Korán reggel otthonról távozó és este hazaérkező munkásokká váltak. A XIX. században rossz körülmények között végezték munkájukat a dolgozók. Sokszor 16 órában, és a fizetést élelmiszer formájában kapták. Meg kell jegyezni, hogy rossz körülmények között napjainkban is dolgoznak munkavállalók, akár hazánkban is. A nagyüzemi termelés során a munkaadó és a munkavállaló között megszűnik a napi kapcsolat. Nem ritka, hogy nem is találkoznak egyáltalán. A dolgozó csak a vezető képviselőjével találkozik. A jótékonysággyakorló szerepű személyzeti szakembernek kezdetben a munkavállalók számára adott juttatások szétosztása volt a feladata. A szervezetek irányító testülete és a végrehajtó egység közé egyre több és más szervezeti részleg, divízió ékelődött. Már a személyzeti szakembernek újabb, azóta klasszikussá vált feladatai lettek, mint a képzés, elhelyezés. Hiszen a személyzeti szakember látja át, hogy mely területre milyen képzettségre van szükség, ugyanakkor számos feszültség adódott abból, hogy az irányító testület nem kommunikált a beosztottakkal. A korai vezetéselméletek megalkotói közül Frederick Winslow Taylor és Henry Fayol alkalmaztak először személyzeti részleget a vezetőség és a munkavállalók közötti problémák megoldására. Az emberséges bürokrataként ismert megközelítésben kiegészült a személyzeti adminisztrátor szerep a tanácsadás, kiválasztás, oktatás-képzés feladatokkal, amelyet az emberi viszonyokhoz kellett igazítani munkamódszer és munkafeltételek adott személyhez igazodó, megegyezésen alapuló megtervezésével. A II. világháború után felértékelődött a munkaerő, ekkor erősödött meg a szakszervezetek helyzete. A konszenzusteremtő tárgyaló az alku eszközével próbált érvényt szerezni az alkalmazottak elvárásainak. 9

8 A szervezeti ember a legjobb működési formát keresi az adott személyzet fejlődési lehetőségeivel. Ez a 60-as években kialakult szemlélet a fizikai dolgozóktól a menedzsment m unkájára irányította figyelmét. Fontos állomás, mivel azokra a szakemberekre koncentrál, akiken egy cég potenciális sikere múlik. A munkaerő-elemző szakemberként megjelenik a munkaerő tervezése számítástechnikai háttértámogatással. A munkaerő tőkét képvisel, amelynek alakulását nyilván lehet tartani, mint a vállalati vagyon részét Az emberi erőforrás menedzsment feladata a szervezetekben A menedzsment, mint döntéshozó testület arra keresi a választ, hogy hogyan növelhető a szervezeti teljesítmény, az eredményesség és a hatékonyság. Hogyan motiválhatók a szervezeti tagjai a teljesítmény fokozására A menedzsment irányzatok fejlődése A vezetés folyamatának tudományos megközelítése Frederick Winslow Taylor és Fayol nevével fémjelzett klasszikus irányzattal vette kezdetét. Taylor a gépi munka szervezésén keresztül racionalizálta a vállalat különböző tevékenységeit. A munka menete és a termelés számszerűsíthetővé, időértékben kifejezhetővé, vagyis tervezhetővé vált. Munkamenetek írhatók elő Viszonylag fiatal tudomány, és manapság egy-egy elmélet 5 év alatt elavul. A menedzsment irányzatok egészen az 1960-as évekig a teljesítmény növelését tartották szem előtt. A korai irányzatok jellemzője, hogy összefüggést talált a munkakörülmények és a dolgozói teljesítmények között. Igyekezett befolyásolni, de ezeket az eszközöket nem lehet ösztönzőknek nevezni, mivel egyszerű fenyegetések voltak a kenyérkereset megszűnésével kapcsolatban. A későbbi menedzsment irányzatok a dolgozó teljesítményének növelését megpróbálta több aspektusból vizsgálni. Kiemelt helyen kezelte a vezetőt, és a személyiség oldalát nem hagyta figyelmen kívül. A menedzsment irányzatok fejlődése rávilágít arra, hogy a vezetésen sok múlik. Napjainkban nem lehet sok vezetési módszert próbálgatni, hanem versenyhelyzethez alkalmazkodva kell megtalálni, rövid idő alatt az eredményesség módját. Németországban a tömegtermelés (a futószalagos, Ford- T- modell gyártósor jellegű) megjelenése felvetette a monotonitás kezelésének problémáját, amely elősegítette az alkalmazott pszichológia eredményeinek felhasználását (Münstberg). 10

9 Max Weber is a klasszikus irányzat képviselőjeként tartható számon. Az 1921-ben írt művével a későbbi szervezetszociológia alapját alkotta meg. A vezetéselméletek szociológiai irányzatát (human relations) a két világháború között Mayo, 1933;Roethlisberger, 1938; Barnard 1938 nevével fémjelzett magatartástudományi döntéselmélet alkotta. Feltételezésük szerint a motiváció erejével az ember termelékenyebb munkára ösztönözhető, de ennek vannak társadalmi, lélektani feltételei. Abból a felvetésből indultak ki, hogy a motiválás kiváltásához először magának a vezetésnek kell változtatnia munkamódszerén. Hangsúlyozták a munkással szembeni bizalmat, és a demokratikus magatartást helyezték előtérbe. 3. Az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata Az emberi erőforrás menedzsment alapfeladata a munkavállalók és a munkakörök közötti összhang megteremtése. Stratégiai szempontból az emberi erőforrásokkal kapcsolatos tevékenységek célja, hogy megteremtse a munkavállalók képességei és motivációi, valamint a munkakör követelményei és az érte nyújtott ellenszolgáltatások közötti összhangot. A hagyományos szervezetekben ez egy ember - egy munkakör egyensúlyát jelenti, fejlettebb technológiájú szervezetekben ez gyakran egy ember - több munkakör összhangjának megteremtését igényli. A munkavállalók különböznek egymástól képességek, adottságok, képzettség, készségek és gyakorlati tapasztalat szempontjából is. Eltérnek abban is, hogy mennyire hajlandóak bizonyos magatartásformák gyakorlására (pl. hatékony munkavégzés, pontos megjelenés). Ugyanakkor fontos jellemzője a munkavállalónak, az egyéni motivációs szerkezete, azaz milyen belső hajtóerők, és mennyire befolyásolják a munkavégzését, és mit vár el a szervezettől. A munkakörökhöz rendelt feladatok meghatározott követelményeket támasztanak a munkakör betöltőjével szemben, annak ismereteit, képességeit és jártasságát illetően. A munkakörhöz a szervezeten belüli fontossága szerint bizonyos ellenszolgáltatások társulnak. Ideális esetben a munkaköri követelmények és a munkavállaló képességei egybeesnek, így megteremtődik az eredményes és hatékony munkavégzés feltétele, valamint az egyén motivációi és a szervezet ellenszolgáltatásai is összhangban vannak, 11

10 így mindkét fél elégedett. A két tényező egyensúlyának megteremtése folyamatos erőfeszítéseket igényel, mert mindkét oldal folyamatosan változik, a munkakörök a feladatok és a környezet változásai nyomán, a munkavállaló pedig társadalmi hatásokra és az egyéni fejlődési folyamatok következtében Az emberi erőforrás menedzsment eredményei Amennyiben a munkakör és a munkavállaló közötti összhangot sikerül elérni, a hatékony foglalkoztatás számos eredményét tapasztalhatjuk. Az ábra középső részének jobb oldala bemutatja azokat az eredményeket, amelyeket az emberi erőforrás menedzsment révén befolyásolni kívánunk. Ezek közül kritikus elem a szervezet számára megfelelő minőségű és mennyiségű munkaerő megszerzése, e nélkül a szervezet nem képes működni. Ha már rendelkezünk a szükséges munkaerőállománnyal, akkor a teljesítmény válik a legfontosabb kritériummá. Minél nagyobb teljesítményre képesek az alkalmazottak, annál eredményesebb lesz a szervezet. A megfelelő emberek megtartása és jelenléte biztosítja a munkavégzés folyamatosságát, a teljesítmények biztonságos fenntartását. Az alkalmazottak addig dolgoznak a szervezetben, amíg szükségleteiket megfelelően kielégítettnek érzik. Az emberek elégedettsége több szempontból is fontos a szervezetnek. Könnyebb például új alkalmazottakat toborozni, ha a szervezetnek az a híre, hogy megfelelő színvonalon próbál megfelelni az igényeknek. Az elégedett dolgozók hűségesek maradnak a céghez és jelenlétük is maximális. Más tényezők is fontosak lehetnek a szervezet számára, ilyen például a dolgozók fizikai és mentális jóléte. A munkahelyi balesetek megelőzése, az egészséget károsító tényezők kiküszöbölése, a munkahelyi stressz egyre inkább tudatosan kezelt problémák a szervezetben. A fenti tényezők eredményessége az, amely révén az emberi erőforrás menedzsment hozzájárul a szervezet céljainak megvalósításához. Alkalmasak tehát arra, hogy segítségükkel megítéljük az emberi erőforrás menedzsment, vagy egyes programok hatékonyságát. Ugyancsak alkalmasak az egyéni hatékonyság mérésére, elemzésére. Ha pl. az egyéni teljesítmény a legfontosabb eredményfaktor, akkor teljesítményértékelési rendszert kell bevezetni, ha a jelenlét a meghatározó, akkor a jelenlét regisztrálását és elemzését kell középpontba állítani. A szervezetek általában 12

11 több eredmény egyidejű megvalósítására törekszenek. Ez azonban nem mindig egyszerű, hiszen ezek a célok gyakran egymásnak ellentmondóak, pl. a nagyobb elégedettség nem feltétlenül vezet nagyobb teljesítményre. Az emberi erőforrás menedzsment tevékenységek során tehát meg kell határozni, hogy melyik eredményfaktort kívánjuk általuk befolyásolni, és hogy milyen hatással lesz ez a többi tényezőre Emberi erőforrás menedzsment tevékenységek 1 Az emberi erőforrás menedzsment funkcionális tevékenységei a menedzsment humán stratégiáját, politikáját tükrözik. A tipikus tevékenységek egy része közvetve (pl. emberi erőforrás tervezés, munkakörelemzés), más része közvetlenül (pl. toborzás, kiválasztás, ösztönzés) szolgálja a munkakörök és a munkavállalók közötti összhang megteremtését. Az emberi erőforrás menedzsment a dinamikusan változó környezethez a változásmenedzselés, a kompetencia és emocionális intelligencia és a kommunikáció segítségével alkalmazkodik. Az emberi erőforrások tervezése Az emberi erőforrások tervezése két lényeges lépést tartalmaz. Az első - az üzleti stratégia alapján - az emberi erőforrások minőségi és mennyiségi szükségletének előrejelzése. A második - a megfelelő külső és belső környezeti előrejelzések alapján a jövőben szükséges létszám és kompetenciák megszerzését garantáló tevékenységek meghatározása. A munkakörök elemzése, kialakítása és értékelése A munkafolyamatok munkafeladatokra bontása után a feladatokat munkakörökhöz rendeljük hozzá. A munkakör kialakítás különböző elvek alapján történhet. A munkakörök szisztematikus elemzése révén határozhatók meg azok a követelmények, amelyek szükségesek a munkafeladatok sikeres elvégzéséhez. Ennek keretében elemezzük a feladatokat, a munkavégzés körülményeit, a szervezeti kapcsolatokat, a munkavégzés támasztotta követelményeket (fizikai, szellemi és 1 Forrás: Gyökér Irén: Humánerőforrás-menedzsment 120.oldal 13

12 mentális) és meghatározzuk a kapcsolódó ellenszolgáltatásokat, amelyek befolyásolják a munkavállaló magatartását, szükségleteinek kielégítését. Toborzás és kiválasztás A toborzás és kiválasztás célja a munkakörök betöltésére legalkalmasabb emberek megtalálása. A szervezetek a munkakörök betöltését gyakran saját belső erőforrásaik átcsoportosításával oldják meg. Ez előnyös a szervezet számára, mert elkötelezett, a szervezet működését ismerő emberrel töltheti be az adott munkakört, és ez elősegíti a megkívánt teljesítmény gyorsabb elérését. Előnyös az alkalmazottnak is, mert ez számára általában előrelépést jelent a karrierjében, hiszen képzéssel, fejlesztéssel jár, biztosítja az önmegvalósítás lehetőségét. A külső felvétel esetén megfelelő módszerekre van szükség a jelöltek felkutatása és a közöttük való választás érdekében. Különböző kiválasztási módszerek, főként tesztek és interjúk segítségével választják ki a megfelelő jelöltet. Vizsgálni kell azonban ezen kiválasztási módszerek alkalmasságát és eredményességét is. Teljesítményértékelés Az elért eredmények szisztematikus felmérése és értékelése alapján növelhető a szervezeti teljesítmény. Az értékelés eredménye az egyének értékeléséhez, fejlesztéséhez, bérezéséhez nyújt információkat. A teljesítményértékelés az elmúlt időszak elemzésén túl vizsgálja a hiányosságokat, a jövő időszak követelményeit, a szükséges képzési és fejlesztési igényeket. Meghatározza, felülvizsgálja a munkakörhöz kapcsolódó ösztönzőket, és ezek hatását a magatartás változására, az alkalmazott elégedettségére. Munkaerő fejlesztés, karriertervezés E tevékenységek keretén belül az embereket külső vagy belső képzés és tréning révén képessé teszik az adott vagy a jövőbeli munkakör hatékony betöltésére. A tanulás révén az emberek készségeket és ismereteket sajátítanak el. A képzési szükségletet a teljesítményértékelés és/vagy a karriertervezés alapján határozzák meg. A karriertervezés az egyén szervezeten belüli mobilitásának előrejelzése. 14

13 Bérezés, jutalmazás Az ösztönző rendszer az alkalmazott szempontjából alapvető fontosságú ellenszolgáltatások összessége. Az ösztönző rendszerek kialakítása során figyelembe vett tényezők: a munkaköri követelmények, a munka tartalma, vagy a munkaerőpiaci keresleti-kínálati viszonyok. Az egyik legnehezebb feladat olyan bér- és kompenzációs rendszer kialakítása, amely versenyképes, vonzó a munkaerőpiacon, jól tükrözi a munkakörök és az egyéni vagy csoportteljesítményből adódó különbségeket, ugyanakkor nem jelent túl nagy terhet költség szempontból. Fegyelem, kilépés A szervezetekben számos konfliktus helyzet adódik. Ezek egyik csoportja olyan magatartás eredménye, amelyben a szervezet egy tagja megsérti az elfogadott magatartási szabályokat, és ezzel kárt okoz. Egy másik csoportja pedig a dolgozók mobilitásából, kilépéséből, elbocsátásából, vagy nyugdíjazásából fakad. Mindezek a helyzetek a szervezet és az egyén céljait is figyelembe vevő eljárásokat igényelnek. Munkaügyi kapcsolatok A munkaügyi kapcsolatok a munkaadók és munkavállalók szabályozott együttműködése a munkabéke megőrzése vagy helyreállítása érdekében. Intézményei a kollektív tárgyalások (a kollektív szerződés megkötése érdekében) és a participáció (a döntésekbe való bevonás), eszköze a tárgyalás. Kultúraváltás változásmenedzselés A szervezetek életében a változás mindennapos jelenség, amely vagy személyi szintű vagy szervezeti szintű változásokat jelent. A gazdasági élet kikényszerítheti az elkerülhetetlen változásokat, de vannak esetek, amikor a szervezet tagjai kezdeményezik a változtatást. A tervezett változtatások azok, amelyekre a szervezetek fel tudnak készülni, és előre tervezhetik a változtatás lebonyolítását. A szervezet átalakítása mindig nehézségekkel jár, és a munkatársak részéről számos előre ismert reakció lép fel a változás elkerülése érdekében. Időbe telik az átalakulás véghez vitele, 15

14 és az előzetes tájékoztatásnak nagyon nagy szerepe van a munkatársak meggyőzése érdekében. Nélkülük nem lehet semmilyen változtatást megvalósítani. Kompetencia és emocionális intelligencia Leginkább a vezető pozíciókban meghatározó egy szervezet életében, hogy milyen magatartás és képesség a legcélravezetőbb egy helyzetben. A stílus megfelelő kiválasztása és alkalmazása segíti a vezető hatékony munkavégzését. Kommunikáció A szervezeten belüli konfliktusok jelentős része a rossz vagy hiányos kommunikációból fakad. A tökéletes kommunikáció természetesen ritka. A nem korrekt információk, a torzított és bizonytalan tartalmú kommunikáció ellenségességet szül. Ha pl. a menedzser elmulasztja kijelölni, hogy egy munkatárs feladatát ki vegye át távollétében, akkor előfordul, hogy az illető visszatérte után kiderül, hogy senki sem végezte el. Ez vezető-beosztott, és beosztottak közötti konfliktusokhoz vezet, ugyanakkor rontja a szervezeti teljesítményt. 4. A humánerőforrás menedzsment feladatainak gyakorlati megvalósítása az IMI International Kft-nél 4.1. Az IMI International Kft tevékenységének bemutatása A cég az ipari automatizálás piacán elsősorban anyagmozgató rendszerek tervezésével, felszerelésével, beüzemelésével és szervizelésével foglalkozik. A vevők gyorsabb kiszolgálása érdekében raktár fenntartásával kiskereskedelmi tevékenységet is folytat. A fő tevékenységi irány elsősorban a gyártásban közvetlenül résztvevő vállaltok számára a gyártósorok anyagmozgató részeinek megtervezése, pl.: gépkocsik karosszéria elemeit tartó, szállító manipulátorok, speciális közegben mozgó (magas hőmérséklet, olajos, gyúlékony, robbanóanyaggal érintkező) nagy teherbírású hengerek alkalmazásának tervezése (emeléshez, átrakáshoz) és ezek korszerű PLC-s vagy számítógépes vezérlése Az IMI International Kft fejlődésének szakaszai 16

15 A hazai piacon a 70-es évektől van jelen. Eredetileg német vállalat, amely a Norgren Martonair nevet viselte 1993-ig. A ma használt név (IMI International) számos névváltoztatás és cégegyesülés eredményeként alakult ki. Az új név utal arra, hogy a cég által gyártott termékek köre kibővült. A hazai piacon még mindig a Norgren név az ismert, és a vállalat belső kommunikációjában is ez használatos ben alakult meg önálló kereskedelmi tevékenység végzése nélkül 2 fővel az információs és szerviz iroda. Feladata a rendszerezett piaci munka megkezdése és következetes véghezvitele volt ben alakult meg a magyarországi leányvállalat megalapítása, amely lehetővé tette a teljes körű képviseleti munkát, beleértve bár ideiglenesen még osztrák ügyvezetés felügyelete alatt a piaci helyzetnek megfelelő magyarországi döntéshozatalt, az önálló üzletpolitikát, saját raktárkészletet valamint az értékesítésnek és a hosszútávú stratégiának megfelelő szervezeti fejlődést. Az osztrák párhuzamos stratégiai ügyvezetés megtartása mellett 1998-től a cég ügyvezetőt nevezett ki az operatív feladatok közvetlen irányítására. A szervezeti formák alakulása a céglétszám növekedésével párhuzamosan történt. A jelenleg 18 főt foglalkoztató cég irányítása stratégiai vezetésből (amelyhez még Csehország, Szlovákia, Lengyelország, Románia, Bulgária, Oroszország tartozik), operatív vezetésből, belső műszaki és kereskedelmi irányítás alatt működő területi képviselőkből áll. Raktár és a kiskereskedelmi részleg üzemeltetése és saját pénzügyi és adminisztrációs részleg ad háttértámogatást a kereskedelmi tevékenységnek. (Cégfelépítés 1.sz. melléklet) 4.3. A humánerőforrás szerepének alakulása A cég kezdetben 2 fővel végezte a mérnöki tevékenységet. A két alkalmazott között enyhe hierarchia volt, mivel az állás pályázat nyertese volt megbízva a magyarországi kereskedés elindításával. Az adminisztrációt az anyavállalat külföldön végezte. Alkalmazotti státuszban, fix fizetéssel foglalkoztatta a két mérnököt. A kereskedelmi forgalom növekedése a létszám folyamatos bővülését is igényelte Az emberi erőforrás tervezése Pénzügyi adminisztráció és az irodai munkák végzésével megjelent a tudatos létszámépítő folyamat. A cég anyavállalata az éves pénzügyi terv benyújtása után és a 17

16 megvalósult korábbi pénzügyi terv összevetésével megállapítja, hogy új alkalmazottra mekkora költségkeretet engedélyez A munkakörök elemzése, kialakítása és értékelése Az értékelés hozzásegít a munkakörök közötti prioritások, munkaköri osztályok kialakításához. Mindezen elvek gyakorlati érvényesülése, dinamikus működése valamint kompromisszumokra épülő fejlődése jól szemléltethető a cég fejlődésén keresztül. Norgrennél a munkakörök kialakítása három pillérre támaszkodik. Az egyik pillér a hagyomány, a második a piaci követelmény, és a harmadik a cégstratégia (célzott munkaerő befektetés. A felsorolás nem sorrendiséget, sokkal inkább a fentiek párhuzamos jelenlétére utal. A fentiek a cégfejlődés időbeli lefutásából is következnek. A hagyomány jelentősége nem elhanyagolható, különös figyelemmel arra, hogy a cég bár kezdettől fogva multinacionális tulajdonban volt családi méretekből indult és a folyamatos bővülés útját járta. Ez azt jelentette, hogy a kezdeti létszám csak abban a mértékben bővült, amelyet a cég piaci fejlődése lehetővé tett. Tekintettel arra, hogy a fő cégtevékenység az értékesítés volt, így az első két kialakított munkakör két fő értékesítő-mérnök volt (1991). A kezdeti munkakörökben mindketten jolly-joker (mindenes) munkakörben voltak. Ez konkrétan azt jelentette, hogy az üzletszerzéstől kezdve, az ajánlatadásig, a vámkezeléstől a belső jelentések elkészítéséig mindenért ketten feleltek. Az anyacéget csak a végeredmény érdekelte (ekkor az eladás volumenének növelése volt a kiemelt feladat és a számszerűsíthető eredmény). Az anyavállalt számára kulcsfontosságú volt a fő tevékenység ilyen típusú, az elsőként létrehozott munkakörökkel is történő hangsúlyozása. A személyek megfelelőségével ebben a fejezetben nem foglalkozom, ugyanakkor megjegyzem, hogy az alapító tagok a mai napig a cég legsikeresebb kollégái közé tartoznak (egyik ügyvezető, másik a legeredményesebb értékesítő). A kezdeti helyes irányválasztás az értékesítés dinamikus növekedését eredményezte és rövid időn belül az értékesítők túlterhelődésével a hatékonyság csökkenéséhez vezetett. Nyilvánvalóvá vált és az eredmények is lehetővé tették 18

17 hogy a projektek lebonyolításával kapcsolatos tevékenységeket arra megfelelő képzettséggel rendelkező adminisztrátor végezze, így a létszám egy fővel növekedett. A fejlődés újra felgyorsult és két év további működés után a piaci fejlődés raktár és önálló könyvelés létrehozását is megengedte. Ekkor jött létre az első szakosodott belső műszaki támogatói munkakör. A cég mérnök-raktáros munkakör mellett döntött és nagyon jó előképzettségű, magasan kvalifikált mérnököt választott. Itt jól látható a hagyományos fejlődésből adódó lépéskényszer, mert a területi értékesítés jó minőségű háttértámogatást kívánt, ugyanakkor a létszám és az eredményesség még nem engedte meg a raktári funkció teljes leválasztását. Az azonban mint minden ilyen jellegű cégfejlesztésnél - könnyen belátható, hogy a munkaköröknek felülről kompatibilisnek kell lennie. Ez alatt azt értem, hogy a mérnök képes elvégezni a raktáros feladatát (ez pusztán akarat kérdése) de fordítva ez nem igaz. Az optimálisan alacsony létszámú fejlődéshez tehát ha magasabb költséggel is de mindenféleképpen a jó minőségű munkaerőt és szakképzettséget kell választani, az univerzálisan betöltendő munkakörök miatt is. A munkakörök kialakításánál gyakran megfeledkeznek a szabadságolás és esetlegesen bekövetkező betegségről is, ahol megfelelő szervezet hiányában ismét előtérbe kerülnek az általános helyettesítésre felkészített munkavállalók és rugalmasan kialakított munkakörök. A munkakörök univerzális kialakításánál érintettem az ezzel kapcsolatos magasabb költségeket is. A cég fejlesztése szempontjából azonban ezek jelentősége elhanyagolható volt, mert egyrészt nyugati léptékkel mérve még mindig jelentéktelen költségekről beszéltünk, másrészt a jó minőségű és hatékony munkavégzés hozta a kívánt eredményt. Ehhez a fázishoz tartozó jellemző munkakör kialakítási gyakorlat az is, hogy a cég tevékenységét igazítják kisebb-nagyobb mértékben a rendelkezésre álló munkaerőhöz ( meglévő emberanyagból építve fel a következő piaci lépéshez szükséges munkaköröket). Ezek többé-kevésbe hasznos kompromisszumok, és hosszú távon a munkavállalók lojalitását nagymértékben javítják. Kérdéses ugyanakkor, hogy mennyire piac-optimalizált cégviselkedés ez. Ez alatt azt értem, hogy a lépés hozhat eredményességnövekedést (nagyon jól szakképzett, belső munkaerő átmozgatása az új terület gyors növekedését indíthatja el), de a hosszútávú piaci fejlődés tervezéséhez ez nem feltétlenül célravezető, mert nem a tényleges feladathoz választottuk ki a munkakört és a munkatársat. 19

18 A hagyományos, lépésről-lépésre jellegű fejlődési pálya mellett ezen a ponton már jól láthatók a piaci követelményekhez történő alkalmazkodás elemei is. A megerősített műszaki támogatással sikerült néhány olyan nagyvevői projektet megnyerni, amelyek lehetővé tették a proaktív fejlesztést. Ez azt jelentette, hogy a kiemelkedő eredményességet kínáló ágazatokba (járműipar) lehetőség nyílt frontális piaci támadásra. Ehhez azonban új munkaerő (értékesítő mérnök) alkalmazására volt szükség, befektetés jelleggel, mert az eredmény az iparági sajátosságok miatt nem volt hamarabb várható, mint legalább 1 év. Hasonlóképpen, az eredményes bővüléshez a raktár jelentős növelésére és ennek megfelelően az önálló raktárosi munkakör létrehozására volt szükség. A felszabaduló mérnöki kapacitás megerősítette az értékesítés háttértámogatását. Az egy év múltán jelentkező sikerek újabb értékesítői munkakörbővítést eredményeztek, és ebben a formában a cég belső, meglévő családi hagyománya kezdett már átalakulni. A belső munkakör kialakítási, tervezési kultúra proaktívvá vált a korábbi, elsősorban a kényszerekből adódó, és azokra reagáló magatartásból. A több, hasonló jellegű munkakör (addigra pl. már 4 mérnök-értékesítői munkatárs) elindította a piaci szakosodást is. A kiváló színvonalon elvégzett munka, szakszerűen felépített, egymásra épülő munkakörök gyors és eredményes értékesítés növekedést hoztak. Mindez azonban az abszolút számokat tekintve, a nagy cég (konszern) értékesítésében csak kicsi értéket mutatott. A sokszorosan többet teljesítő angol vagy német piacon elért eredmények elnyomták a hazai erőfeszítéseket, mindaddig, amíg a cég el nem érte a harmadik helyezést a piacon Középpontban a stratégia központú fejlesztés A stratégia központú fejlesztéshez az igazi változást három tényező egyidejű megjelenése váltotta ki: - az egymilliárd forinthoz közelítő forgalom, - a cégstratégia (Kelet-Európa előtérbe kerülése) - a cég fejlődési irányainak új alapokra helyezése (elmozdulás a katalógustermék irányából a vevőkre szabott megoldások felé) 20

19 Az átalakulás gyakorlatilag megkezdődött, a cég eddig nem létező stratégiai munkakörök létrehozását tűzte ki célul. Az új típusú munkakörökben a cég nagyon magasan képzett, egy egy iparág szakértőjeként ismert kollégák alkalmazását tűzte ki célul. A várható megtérülést 2-4 évre teszik, jellemző terület pl. a bioenergia. Még üzemek sem léteznek valójában Magyarországon, a vállalat mégis a belső stratégiájának és távlati célkitűzéseinek megfelelően már a megfelelő munkakörök létrehozását határozta el. Hasonlóképpen, az időközben hazánkban is megtelepedett nagy multinacionális vállalatok másfajta kiszolgálási kultúrát igényelnek. A hagyományos mérnök-értékesítői munkakört bizonyos szint felett felváltja a keyaccount menedzsment, és a termékértékesítés helyett a vevői és beszállítói technológiák egyesítése kerül előtérbe. Ez az érintett vállalatok (esetenként azok beszállítóinak is!) stratégiai együttműködését, közös fejlesztésekben történő részvételét jelenti. Nyilvánvalóan a katalógustermékek értékesítéséhez képest ezek a munkakörök eltérő személyiségi adottságokat, támogatást és juttatásokat igényelnek. Ugyanakkor, ezen munkakörök nélkül a stratégiai fontosságúnak tekintett pálya nem követhető. Természetesen, az ilyen komplex munkakörök kialakítása hosszútávú befektetést és a cég által előrelátóan és helyesen meghatározott piaci pozícionálást feltételez. Mindezek nélkül a legjobban elgondolt és megtervezett munkaerő fejlesztés és munkakör kialakítás és tervezés is eredménytelen lesz. A jelenlegi helyzet értékelésekor a Norgrennél már jól látható a hagyományoktól való elszakadása. A családi-mikrovállalkozási hagyományokból való átalakulás a növekedés extenzív szakaszában viszonylag könnyen ment, mert az újabb feladatok és kihívások sok lehetőséget teremtettek. Ami a piaci proaktív-stratégiai átalakulást illeti, jól láthatóan nem fájdalommentes. Az új munkakörök a régiek részben való megszüntetését vagy jelentős átalakítását vonják magukkal. A munkakörök átalakításának folyamata a jelenlegi változásmenedzsment legfontosabb és egyben legnehezebb része. A magyarországi cég a forgalom növekedése ellenére általában létszám stop alatt van. Az anyavállalat elsősorban a bevételeket és a kiadásokat tartja szem előtt, és kevésbé fordít figyelmet a munkahely napi működési gondjaira. Így a magyarországi 21

20 ügyvezető igazgatónak kell kidolgoznia azt, hogy prioritásokat felállítva ütemezze a feladatokat a meglévő létszámmal. A létszámhiány következménye, hogy a munkakörökben átfedések vannak. Ez gyakori konfliktusforrás. A cég első bővülésével lépett fel az igény arra vonatkozóan, hogy szükség van a cégen belüli munkatársi együttműködés tudatos alakítására Toborzás és kiválasztás Az 1998-as korlátolt felelősségű társasággá alakulás óta a cég szakértő tanácsadó segítségét is igénybe veszi új munkatárs felvételekor. Norgrennél a munkaköröknek megfelelő szintű munkaerő keresés történik. A cég korábban előnyben részesítette a referenciák által közvetített munkaerőt (a várható teljesítmény ilyenkor általában ismertnek tekinthető) és a fiatal, frissen végzett kollégákat (könnyebb betanítás). A minőségileg más munkakörök, valamint a felgyorsult piaci fejlődés már nem teszi lehetővé a csak saját nevelésű munkatársakkal történő fejlesztést (jellemző betanulási idő Norgrennél általában 3 év). Ennek megfelelően magas szintű fejvadászat (executive search) a jellemző a szektorspecialisták, key-account menedzserek keresésére. Közepes szintű fejvadászat és internetes keresés folyik a műszaki támogatók szintjén. Az internet elegendő az adminisztráció fejlesztéséhez és bővítéséhez. A Norgren a mai napig szívesen veszi az önként jelentkezőket. Ez az utóbbi időben egyre gyakoribb, nevezetesen, hogy a végzősök megkeresik a számukra potenciális és szimpatikus munkahelynek minősülő vállalatokat. Hasonlóképpen van lehetőség a szakirányú főiskolákon arra, hogy végzős diákok a diplomatervezési időszakban vállalatoknál dolgozzanak, és ott írják diplomamunkájukat is. Ez az időszak kiváló lehetőség a (leendő) kollégák megismerésére. Norgren ilyen módon két főt már alkalmazott, és jelenleg is dolgoznak végzős hallgatók a cégnél a diplomamunkán és természetesen a napi tevékenységen is. A kiválasztás a fejvadászok által végzett előszelekció után a cégnél történik, valamennyi, a munkakörrel későbbiekben közvetlenül kapcsolatba kerülő érintett terület vezetőjének bevonásával. Ez fontos szempont, mert a közös döntés megalapozza az együttműködés szándékát is. 22

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management 1 Master of Arts International Hotel (Companies) Management 9. Szállodavállalatok emberi erőforrás gazdálkodás irányítása Cél, az emberi erőforrás gazdálkodás szállodavállalati szintű irányításának áttekintése

Részletesebben

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások. CÉGBEMUTATÓ Emberközpontú üzleti megoldások. A Viapan Group tíz üzletágával Magyarország meghatározó humánerőforrás-szolgáltatója. Cégcsoportunk komplex és egyedülállóan innovatív szolgáltatás nyújt, amelynek

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved. Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002

Részletesebben

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE MUNKAERŐPIACI ISMERETEK A MUNKAERŐ KIVÁLASZTÁSÁNAK FOLYAMATA Célja: egy üres állás betöltése, teljesítménynövelés, piacbővítés, megfelelő helyen, megfelelő időben a megfelelően

Részletesebben

54 345 03 0000 00 00 Munkaerőpiaci szervező, elemző Munkaerőpiaci szervező, elemző 54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő

54 345 03 0000 00 00 Munkaerőpiaci szervező, elemző Munkaerőpiaci szervező, elemző 54 345 06 0000 00 00 Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál Toborzás Kiválasztás - Interjú HRM alapfeladata: a szervezet működéséhez szükséges megfelelő munkaerő-állomány biztosítása a vállalat

Részletesebben

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Lean HR Est 2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Helyszín: Budapesti Corvinus Egyetem 1093 Budapest, Fővám tér 8., III. előadó Időpont:

Részletesebben

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS A KÉPZÉSRŐL A logisztikában dolgozó középvezetők és specialisták számára kínálunk tréninget, melynek segítségével a vállalat vezetői és szervezeti színvonalát

Részletesebben

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések Dr. Boda György Boda & Partners Kft partnere Budapesti Corvinus egyetem, egyetemi docens.. XXIII. Magyar

Részletesebben

2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE

2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE 2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE KIT TEKINTÜNK TEHETSÉGNEK? 26/11/2014 Page 1 KI A TEHETSÉG KIK PÁLYÁZHATNAK A BONAFARM CSOPORTBAN? VEZETŐI SZAKEMBER - Lelkesedés, erős teljesítmény

Részletesebben

Karrierlehetőségek az OTP Bank Nyrt. Dél-dunántúli Régiójában. Jozipovics Tímea osztályvezető

Karrierlehetőségek az OTP Bank Nyrt. Dél-dunántúli Régiójában. Jozipovics Tímea osztályvezető Karrierlehetőségek az OTP Bank Nyrt. Dél-dunántúli Régiójában Jozipovics Tímea osztályvezető Toborzás 2 KIEMELT FIGYELEM A MEGFELELŐ SZAKMAI KVALITÁSOKKAL RENDELKEZŐ JELÖLTEK FELKUTATÁSÁSRA, VEZETŐI UTÁNPÓTLÁS

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Az emberi erıforrások menedzsmentje

Az emberi erıforrások menedzsmentje Az emberi erıforrások menedzsmentje Funkcionális menedzsment 5. 1 Emberi erıforrás Sajátosság: - önálló akarat - képes befolyásolni a teljesítményét - motiválható - szinergia Azonosság: ráfordítás költség

Részletesebben

TÁMOP-2.1.3.C-12/1-2012-0231

TÁMOP-2.1.3.C-12/1-2012-0231 TÁMOP-2.1.3.C-12/1-2012-0231 Munkavállalók képzésének megvalósítása a Raben Trans European Hungary Kft.-nél Napjainkra az emberi erőforrás-fejlesztés, különösen a felnőttek oktatása és képzése egyre nagyobb

Részletesebben

GO-HUMAN. Cégbemutató. A humánerőforrás a mi szakterületünk.

GO-HUMAN. Cégbemutató. A humánerőforrás a mi szakterületünk. Cégbemutató A humánerőforrás a mi szakterületünk. MUNKAERŐ-KÖLCSÖNZÉS Mi a munkaerő-kölcsönzés? A munkaerő-kölcsönzés a legelterjedtebb atipikus foglalkoztatási forma, melynek keretében a foglalkoztató

Részletesebben

Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület. LEADER kritériumok. Célterület kód: 580a01

Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület. LEADER kritériumok. Célterület kód: 580a01 Célterület kód: 580a01 Nemzetiségi hagyományok ápolása, civil szervezetek eszközbeszerzésének támogatása adottságokon alapul, vagy újszerűsége, témája miatt fontos a települések fejlődése szempontjából

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

munkaerő-kölcsönzés kiszervezett HR munkaerő-közvetítés

munkaerő-kölcsönzés kiszervezett HR munkaerő-közvetítés munkaerő-kölcsönzés kiszervezett HR munkaerő-közvetítés Optimal Choice for Business RÓLUNK Cégünk, a HRem, 2009 óta működik sikeresen a komplex HR szolgáltatások magyarországi piacán. Kezdetben családi

Részletesebben

Bérmodell felállítása és modellszámítások

Bérmodell felállítása és modellszámítások BÉRMODELLEZÉS Bérmodell felállítása és modellszámítások www.simconsult.hu info@simconsult.hu (+36) 30-4687469 KORSZERŰ VEZETÉS SIKERES VÁLLALKOZÁS Tartalom Bevezetés a témakörbe Bérmodell felállítása Besorolási

Részletesebben

Kommunikáció. langer.katalin@gtk.szie.hu. Telefon: Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet 2037sz. szoba. E-mail: Honlap:

Kommunikáció. langer.katalin@gtk.szie.hu. Telefon: Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet 2037sz. szoba. E-mail: Honlap: Kommunikáció Telefon: 522 000/ 1989 mellék Mobil: 06 30 297 86 56 E-mail: langer.katalin@gtk.szie.hu Honlap: www.marketing.szie.hu ww.doktori.hu Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet t 2037sz. szoba

Részletesebben

Az ÓBUDAI EGYETEM ESÉLYEGYENLŐSÉGI SZABÁLYZATA

Az ÓBUDAI EGYETEM ESÉLYEGYENLŐSÉGI SZABÁLYZATA 1. verzió Az Óbudai Egyetem Szervezeti és Működési Szabályzata 1. melléklet Szervezeti és Működési Rend 34. függelék Az ÓBUDAI EGYETEM ESÉLYEGYENLŐSÉGI SZABÁLYZATA BUDAPEST, 2010. január TARTALOMJEGYZÉK

Részletesebben

AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN

AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN II. DUÁLIS FELSŐOKTATÁSI KONFERENCIA A KECSKEMÉTI DUÁLIS MODELL 3 ÉVE 2015. OKTÓBER 15. A program a TÁMOP-4.1.1.F-13/1-2013-0019. azonosítószámú,

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés

Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés Minőségügyi rendszerek szakmérnök szakirányú továbbképzés (Szakirányú továbbképzési (szakmérnöki) szak) Munkarend: Levelező Finanszírozási forma: Költségtérítéses Költségtérítés (összesen): 375 000 Ft

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában

Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában Budapest, 2010. március 25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Kalocsai Katalin Oktatási Központ Alapok A humán n tőke t elemei képzettség végzett munkával

Részletesebben

CIVIL MUNKAKÖZVETÍTŐ IRODA

CIVIL MUNKAKÖZVETÍTŐ IRODA CIVIL MUNKAKÖZVETÍTŐ IRODA KÖZÖSEN A MEGVÁLTOZOTT MUNKAKÉPESSÉGŰEKÉRT BEFOGADÓ MUNKAHELYEK, BEFOGADÓ ÖNKORMÁNYZATOK című, TÁMOP 2.4.2/B-09/2-2009-0002 sz. azonosító számú program BEMUTATÁSA A projekt az

Részletesebben

Vállalkozási ismeretek 8.EA

Vállalkozási ismeretek 8.EA Vállalkozási ismeretek 8.EA Az emberi erőforrás-menedzsment alapjai A gazdaság egyik fontos tényezője: a munka az emberi munkaerő kifejtése, működésbe hozásának eredménye segítségével lehet működésbe hozni

Részletesebben

Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán

Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán A tudásgyárak technológiaváltása és humánstratégiája a felsőoktatás kihívásai a XXI. században

Részletesebben

- 1 - Borsod-Abaúj-Zemplén Megyei Munkaügyi Központ Sátoraljaújhelyi Kirendeltség TÁJÉKOZTATÓ. a munkanélküliség városi, térségi alakulásáról

- 1 - Borsod-Abaúj-Zemplén Megyei Munkaügyi Központ Sátoraljaújhelyi Kirendeltség TÁJÉKOZTATÓ. a munkanélküliség városi, térségi alakulásáról - 1 - Borsod-Abaúj-Zemplén Megyei Munkaügyi Központ i Kirendeltség TÁJÉKOZTATÓ a munkanélküliség városi, térségi alakulásáról, 2006. május 31. Napjaink gyorsan változó világában a munkahely megszerzése

Részletesebben

ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK EMBERI ERŐFORRÁSOK SZAK

ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK EMBERI ERŐFORRÁSOK SZAK Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK EMBERI ERŐFORRÁSOK SZAK Budapest 2014. JAVASOLT ZÁRÓVIZSGA TANTÁRGYAK Emberi erőforrások szak hallgatói számára Alkalmazott

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 2. Előadás A beszerzési logisztika alapjai Beszerzési logisztika feladata/1 a termeléshez szükséges: alapanyagok

Részletesebben

Minoség. Elismerés. Mobilitás. Oktatás /képzés. Standardok. Foglalkoztathatóság. Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések

Minoség. Elismerés. Mobilitás. Oktatás /képzés. Standardok. Foglalkoztathatóság. Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések Minoség Elismerés Mobilitás Oktatás /képzés Standardok Foglalkoztathatóság Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések A VSPORT+ projekt A VSPORT+ projekt fő célja, hogy a főbb szereplők

Részletesebben

A főnökön is lehet változtatni

A főnökön is lehet változtatni A főnökön is lehet változtatni Futótűzként terjednek el a 360 fokos felmérések a cégeknél, amelyek a vezetők teljesítményét hívatottak mérni. Ennek során a nagyfőnök, a beosztottak és más vezetők is véleményt

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Operatív stratégia 98. lecke Stratégia: közös vízió, mely egyesíti

Részletesebben

Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal

Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal Felsőoktatási Tanácsadás Egyesület Szakmai Nap 2011. szeptember 1. Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal Nemeslaki András Infokommunikációs Tanszék Informatikai Intézet

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

TÁMOP-4.1.1/A-10/1/KONV-2010-0019

TÁMOP-4.1.1/A-10/1/KONV-2010-0019 Társadalmi Megújulás Operatív Program Hallgatói és intézményi szolgáltatásfejlesztés a felsőoktatásban pályázat Kódszám: TÁMOP-4.1.1/A-10/1/KONV-2010-0019 A projekt az Európai Unió támogatásával, az Európai

Részletesebben

LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK

LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK BEMUTATKOZÁS Iparágtól függetlenül három egymással szorosan összefüggő terület játszik komoly szerepet a vállalatok sikerességében:az

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

A marketing tevékenység megszervezése a sepsiszentgyörgyi kis- és közepes vállalatok keretében

A marketing tevékenység megszervezése a sepsiszentgyörgyi kis- és közepes vállalatok keretében 531 JEGYZETLAPOK Domokos Ernő Krájnik Izabella A marketing tevékenység megszervezése a sepsiszentgyörgyi kis- és közepes vállalatok keretében A kolozsvári Babeş Bolyai Tudományegyetem sepsiszentgyörgyi

Részletesebben

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek Groska Éva mentor Az önkéntes szemszögéből felmerülő szempontok 1. Milyen tevékenységeket

Részletesebben

Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül

Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül Készítette: Horváth Marianna KOMMUNIKÁCIÓ Belső és külső 2 SP Szegmentálás Célpiac keresés Pozicionálás

Részletesebben

Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői

Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői Rabi Ákos 2014.02.18. Tartalom 1. Problémafelvetés Informatikai projekteredmények elfogadottsága 2. Informatikai projektek sikertényezői 3. Szoftverek

Részletesebben

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Dr. Fekete István Budapesti Corvinus Egyetem tudományos munkatárs SzigmaSzervíz Kft. ügyvezető XXIII. Magyar

Részletesebben

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 1. Fejezet: Az eladásmenedzsment stratégiai szerepe 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. A különböző eladási helyzetek 2. Az eladásmenedzsment helye a marketingstratégiában

Részletesebben

Integrált keretrendszer

Integrált keretrendszer Integrált keretrendszer Példa SAP R/3 Humán erőforrás gazdálkodás, személyügy Referencia modell 1 Humánerőforrás Személyzeti ügyek 2 Humánerőforrás Rendszerszervezése Üzleti Költség elszámolási Üzem Könyvelési

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

A vasúti képzési rendszer átalakítása a megrendelői és szabályozói követelmények változása tükrében

A vasúti képzési rendszer átalakítása a megrendelői és szabályozói követelmények változása tükrében A vasúti képzési rendszer átalakítása a megrendelői és szabályozói követelmények változása tükrében Zsoldos Marianna Humán Erőforrás Igazgató MÁV ZRt. 1 Adottságaink Munkavállalók összetétele a végzett

Részletesebben

MUNKATÁRSI TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT A LOGISZTIKÁBAN

MUNKATÁRSI TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT A LOGISZTIKÁBAN MUNKATÁRSI TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT A LOGISZTIKÁBAN A PROGRAMRÓL Napjainkban a logisztikai területeken vezetői pozíciót betöltőkre egyre több nem kizárólagos szakmai feladat is hárul, melynek részét képezi

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

III. Az emberi erőforrás tervezése

III. Az emberi erőforrás tervezése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján ÁROP 2007-3.A.1. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése a Közép-magyarországi régióban című

Részletesebben

Alkohol-megelőzés a munkahelyi politikákban OAC-projektek tapasztalatai

Alkohol-megelőzés a munkahelyi politikákban OAC-projektek tapasztalatai Alkohol-megelőzés a munkahelyi politikákban OAC-projektek tapasztalatai Kerek Judit EMEGY Alcím mintájának szerkesztése www.emegy.hu Egészségesebb Munkahelyekért Egyesület Célunk: Elősegíteni, hogy a dolgozók

Részletesebben

Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége. Kérdőív

Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége. Kérdőív Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége Kérdőív Foglalkoztatási stratégia kidolgozása Abaújban, a helyi foglalkoztatási kezdeményezések

Részletesebben

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Napi Gazdaság Hatékonyságfejlesztési Koferencia 2009.06.18 Budapest Gerbeaud-Ház

Részletesebben

A mindennapi sikeres együttműködés és kommunikáció záloga a logisztikában az idegen nyelv?!

A mindennapi sikeres együttműködés és kommunikáció záloga a logisztikában az idegen nyelv?! A Szolnoki Főiskola idegen nyelvi képzési rendszerének fejlesztése TÁMOP-4.1.2.D-12/1/KONV-2012-0013 A mindennapi sikeres együttműködés és kommunikáció záloga a logisztikában az idegen nyelv?! Készítette:

Részletesebben

Rózsa Tünde. Debreceni Egyetem AGTC, Pannon Szoftver Kft SINCRO Kft. Forrás: http://www.praxa.com.au/practices/erp/publishingimages/erp_visual.

Rózsa Tünde. Debreceni Egyetem AGTC, Pannon Szoftver Kft SINCRO Kft. Forrás: http://www.praxa.com.au/practices/erp/publishingimages/erp_visual. Rózsa Tünde Debreceni Egyetem AGTC, Pannon Szoftver Kft SINCRO Kft Forrás: http://www.praxa.com.au/practices/erp/publishingimages/erp_visual.jpg 2 Kutatási célok Tématerület rövid áttekintése A kiválasztást

Részletesebben

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS Less Myths more Practice A BDO VILÁGSZERTE A BDO a világ ötödik legnagyobb könyvelő, könyvvizsgáló, profeszszionális tanácsadó hálózata. A

Részletesebben

Ki tud többet klaszterül?

Ki tud többet klaszterül? Ki tud többet klaszterül? Lenkey Péter (fejlesztési igazgató, ) Quo vadis Technopolis Konferencia Klaszter workshop Miskolc, 2008.10.15. Egy nyelvet beszélünk? Nyelvvizsga bizonyítvány, de milyen nyelven?

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

Speciális élelmiszerek a Vidékfejlesztési Stratégiában. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Speciális élelmiszerek a Vidékfejlesztési Stratégiában. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Speciális élelmiszerek a Vidékfejlesztési Stratégiában Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Nemzeti Vidékfejlesztési Stratégia 2020-ig Stratégiai célkitűzések a vidéki munkahelyek

Részletesebben

Gondolatok a belső auditorok felkészültségéről és értékeléséről Előadó: Turi Tibor vezetési tanácsadó, CMC az MSZT/MCS 901 szakértője

Gondolatok a belső auditorok felkészültségéről és értékeléséről Előadó: Turi Tibor vezetési tanácsadó, CMC az MSZT/MCS 901 szakértője Gondolatok a belső auditorok felkészültségéről és értékeléséről Előadó: Turi Tibor vezetési tanácsadó, CMC az MSZT/MCS 901 szakértője 1 Az előadás témái Emlékeztetőül: összefoglaló a változásokról Alkalmazási

Részletesebben

Miért dolgozna éppen Dániában radiológusként? 5 érvünk is van rá:

Miért dolgozna éppen Dániában radiológusként? 5 érvünk is van rá: Miért dolgozna éppen Dániában radiológusként? 5 érvünk is van rá: 1. A munka és a magánélet egyensúlya Az infografika és a kreatív vizualitással bemutatott mutatók iránt érdeklődők kedvéért: http://www.oecdbetterlifeindex.org/topics/work-life-balance/

Részletesebben

Humán erőforrás menedzsment

Humán erőforrás menedzsment Humán erőforrás menedzsment Kerekes Kinga kinga.kerekes@econ.ubbcluj.ro kinga.kerekes5@gmail.com 508-as iroda Tematika 1. Az emberi erőforrás-gazdálkodás tartalma. Munkaidő és szabadidő 2. Az emberi erőforrás-gazdálkodás

Részletesebben

A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015.

A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. Bemutatkozás REHABJOB - JOBGROUP REHABJOB (www.rehabjob.hu) üzletágunk mellett az alábbi divíziók tartoznak

Részletesebben

A SZERVEZT SZERVEZETI IDENTITÁS. SZERVEZETI PROFIL. SZERVEZETI STRATÉGIA

A SZERVEZT SZERVEZETI IDENTITÁS. SZERVEZETI PROFIL. SZERVEZETI STRATÉGIA A SZERVEZT SZERVEZETI IDENTITÁS.. SZERVEZETI STRATÉGIA 2 Szervezet neve:... 1. ALAPOK A. Szervezet neve B. Szervezet jogi háttere C. Szervezet víziója D. Szervezet missziója és célrendszere 2. TERVEK A.

Részletesebben

Fejlesztéspolitika: Humán erőforrás fejlesztés Modul. 2007 augusztus

Fejlesztéspolitika: Humán erőforrás fejlesztés Modul. 2007 augusztus Fejlesztéspolitika: Humán erőforrás fejlesztés Modul 2007 augusztus A modul szerkezete Munkaszervezeti, Szervezetközi viszonyok Munkaerő, foglalkoztatás Alkalmaztatás, önfoglalkoztatás, munkavégzés Szervezeti

Részletesebben

SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B

SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B KONFERENCIA AZ EGÉSZSÉGESEBB EGÉSZSÉGÜGYÉRT 2015 06 30 Egységesen eredményesebben

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 ÉLELMISZER-FELDOLGOZÁS NÉLKÜL NINCS ÉLETKÉPES MEZŐGAZDASÁG; MEZŐGAZDASÁG NÉLKÜL NINCS ÉLHETŐ VIDÉK Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 Dr. Bognár Lajos helyettes

Részletesebben

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében Kiválóság Tavasz 2012 EFQM Kiválóság Nap Budapest, 2012. március 8. Szabó Kálmán, ügyvezető igazgató, az EFQM Nemzeti Partnerszervezete

Részletesebben

AZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI

AZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI AZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI ÍRORSZÁG NEMZETI HELYREÁLLÍTÁSI TERV Fiatal, jól képzett munkaerő Szerencsés demográfiai összetétel Kiváló minőségű infrastruktúra Nyitott gazdaságpolitika

Részletesebben

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ Ország: Portugália Vállalat: Inovafor Képesítés Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban

Részletesebben

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Milton Kft. Tréning ajánló Elérhető tudás hiteles forrásból Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Bevezetés Tisztelt Ügyfelünk! Kedves Hölgyem és Uram! Belső,

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER. szakirányú továbbképzési szak

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER. szakirányú továbbképzési szak Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER szakirányú továbbképzési szak Az EU projektmenedzser képzés a projektek sikeres előkészítésével, menedzselésével, végrehajtásával, és

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS)

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS) Előzmények 2010: Az élelmiszeripar fejlesztésére vonatkozó Tézisek kidolgozása 2011: Nemzeti Vidékstratégia Élelmiszer-feldolgozási részstratégia 2011: Kormányzati kezdeményezésre Élelmiszeripar-fejlesztési

Részletesebben

Versenyképesség és egészségnyereség

Versenyképesség és egészségnyereség Versenyképesség és egészségnyereség A munkahelyi egészségfejlesztés értéknövelő alternatív megoldásai HR-megoldások a XXI. században - fókuszban a közszféra és a magánszféra nemzetközi tudományos konferencia

Részletesebben

Megőrzi, ami jó. A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában

Megőrzi, ami jó. A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában Megőrzi, ami jó A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában Az összefoglaló célja Komplex vállalati dolgozói program bemutatása Mint a vállalati kultúra szerves eleme Az érdeklődés felkeltése

Részletesebben

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET TANTÁRGYI PROGRAM ÉS ÜTEMTERV 2010/2011. tanév II. félév A TANTÁRGY Kódja: NBP_AD102G3 Megnevezése: A FELNŐTTKÉPZÉS ÉS AZ EMBERI ERŐFORRÁSOK FEJLESZTÉSE Szak: Andragógia szak Heti tanóra: 2 Vizsgajelleg:

Részletesebben

A minőségbiztosítás folyamata, szereplők

A minőségbiztosítás folyamata, szereplők 7. A minőségbiztosítás folyamata, szereplők 7.1 A minőségbiztosítás bevezetésének folyamata A bevezetés első lépése és feltétele a vezetők egyöntetű és egyértelmű szándékának és elkötelezettségének kialakítása.

Részletesebben

KKV vezetési és szervezetfejlesztési program

KKV vezetési és szervezetfejlesztési program A SZERVEZETI TUDATOSSÁG KITERJESZTÉSE Olyan támogatott (díjmentes) fejlesztési programot kínálunk 30 kis- és középvállalkozás számára, amelyben most a költségek helyett a tartalmakra fókuszálhatnak! Résztvevőként

Részletesebben

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 A jogi és igazgatási képzési terület diplomásainak munkaerő piaci helyzete Az Educatio Társadalmi Szolgáltató Nonprofit Kft. által végzett, Diplomás pályakövetés

Részletesebben

Partnerségi felmérés kérdőíve

Partnerségi felmérés kérdőíve Partnerségi felmérés kérdőíve A Társadalmi Megújulás Operatív Program keretében a Helyi gazdaság- és közszolgáltatásfejlesztés hátrányos helyzetű munkanélküliek foglalkoztatásával a kőszegi és felső-répcementi

Részletesebben

Komplex mátrix üzleti képzések

Komplex mátrix üzleti képzések 1.sz. melléklet Komplex mátrix üzleti képzések A munkaerőpiac elismeri a szakjainkat, 3 szak a TOP10-ben szerepel, emiatt továbbra is lesz kereslet A K-M, P-SZ, T-V alapszakok iránt folyamatos piaci igény

Részletesebben

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal 24 SÁNDOR Jenő 3 + 1 SZEMPONT A COACH-KÉPZÉS KIVÁLASZTÁSÁHOZ Először is lépjünk egyet hátra: mi a coaching? E gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal foglalkozna, világos

Részletesebben

Hegesztő üzemi technológus

Hegesztő üzemi technológus pedig Békéscsabán (PPM) található. Az OROS Divízió tevékenysége mezőgazdasági és építőipari gépgyártásra terjed ki. Elsősorban hazai, nyugat és kelet-európai, valamint észak-amerikai piacokat szolgál ki.

Részletesebben

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten A projekt kidolgozásakor, a részletes követelményekben meghatározott szintenkénti elvárásoknak kell tükröződniük. A projekt témák után

Részletesebben

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály A teljesítmény alapú munkavállalói ösztönzés Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály Az ösztönzésről... Motivációról akkor beszélhetünk,

Részletesebben

2015-2018. Község Önkormányzata

2015-2018. Község Önkormányzata Ikt.szám:../2015 BELSŐ ELLENŐRZÉSI STRATÉGIAI TERV 2015-2018. Község Önkormányzata A belső ellenőrzési feladat végrehajtására különböző szintű előírások vonatkoznak. Törvényi szinten az Államháztartási

Részletesebben