Munkaszervezeti működési elvek kompetenciacsoport

Átírás

1 AKKREDITÁCIÓS SZÁM: AL AKKREDITÁCIÓS NYILVÁNTARTÁSI SZÁM: AL Munkaszervezeti működési elvek kompetenciacsoport Szakismereti kompetencia gyűjtemény Együttműködő partner:

2 2 AKKREDITÁCIÓS SZÁM: AL-1160 I. A centrum és a periféria Mindig, amikor valami új valósul meg, az első kérdés, hogy hol is jön ez létre. Melyik országban, illetve, hogy az adott ország centrum-ország-e vagy periféria-ország. A centrum-országok tematizálják azt, ami a legjobb gyakorlat, legyen szó akár politikáról, akár társadalmi berendezkedésről, akár gazdaságról, akár kultúráról, akár működési rendszerekről, bármiről. A perifériaországok állandóan igazodnak. A periféria-országokban általában az történik, hogy semmi másról nem szól az élet, mint lemaradásról vagy minták átvételéről. Ilyenformán úgy tűnik, hogy azok a jó ciklusok, amikor mintaátvételi ciklusban vagyunk, mert akkor felzárkózunk. Ez azonban óriási tévedés. Amikor egy periféria-ország felzárkózik, általában nem tesz mást, mint konzerválja a lemaradását a többiekkel szemben. Hogy kell ezt érteni egy munkaszervezetben? Ha azt akarjuk megnézni, hogyan működtek az úgynevezett innovatív cégek, a legjobbak az elmúlt 20 évben, hogy mik ennek a tapasztalatai, hogy mi az, ami megvolt, mi az, ami megvan, és mi az, ami nincs meg ez a rossz értelemben vett best practice akkor semmi más nem történik, mire bevezetjük, mint hogy az innovatív cégeket lemásoljuk. Nem azt a kérdést érdemes feltenni, hogy ezek az innovatív cégek, munkaszervezetek hogyan működtek az elmúlt 20 évben, hanem, hogy mi a következő 10 év iránya, és hogy hogyan kell arra felkészülni, ahogy a legjobb 10 év múlva működni fog mert ahhoz érdemes egyedül fel-

3 3 AKKREDITÁCIÓS SZÁM: AL-1160 zárkózni. Ahhoz érdemes egyedül nyúlni, hogy a következő 10 évben hogyan fogunk működni. Minden más csak a lemaradás konzerválása.

4 4 AKKREDITÁCIÓS SZÁM: AL-1160 II. A rendszer fogalma és előfeltételei Ne papírokban keressük a rendszert, mert nincs ott. Jó, ha dokumentálunk, de a szervezet és a rendszer szó nem szinonimák. Mert a rendszer nem a papír, hanem az emberek gondolkodása. Ergo, ahol az emberek nem hajlandóak tudatosan gondolkodni, ott nincs rendszer. Tegyük fel, megbíznak minket azzal, hogy legyünk az ügyvezetői a Heaven Marketing nevű cégnek. Ha értjük ennek a szónak a jelentését, nem tehetjük meg többé, hogy bemegyünk, és elővesszük a papírokat: Hogy nézett ki a piramismodell? Ki ki alá tartozott? Majd az első 2-3 hét alatt újraszabjuk ezt a munkaszervezetet, hogy ki ki alá tartozzon. És utána letesszük a papírt, és azt mondjuk a tulajdonosnak, hogy kedves tulajdonos, ez a rendszer. A tulajdonos pedig, ha van esze, azt mondja, hogy ez ostobaság. Az, ami papíron áll, semmi ahhoz képest, ami az emberek agyába és szívébe van írva. Tehát ez nem rendszer. A rendszer az emberek gondolkodási logikája, ahogy ők gondolkodnak egy munkaszervezetben. Ahhoz, hogy valahol rendszer legyen, kettő, azaz kettő előfeltételnek kell teljesülnie: az első előfeltétel úgy hangzik, hogy rend. Az első előfeltétele a rendszer kialakulásának az, hogy a munkaszervezetben dolgozó emberek kivétel nélkül vagy legalább érdemi többségben elkötelezett hívei legyenek a rendnek. Hogy akarják a rendet, hogy értsék, másképp hosszú távon, vizionálisan nem lehet működni. Nem azért, mert egy ostoba főnök megköveteli, hanem azért, mert a dolgozó érti, hogy különben az, aminek ő a része, szétesik, és ez nem a vezetőn múlik, hanem rajta. Ezzel a belső szándékkal kezdődik el. Ha egy barátunk felhív azzal, hogy baj van, és éjszaka menjünk el hozzá, segítsünk neki, a folyamat nem azzal kezdődik el, hogy beülünk a kocsiba, hanem azzal a belső érzéssel, hogy szeret-

5 5 AKKREDITÁCIÓS SZÁM: AL-1160 jük őt. Ez pedig ennek a következménye, és minden, ami a rendszert szüli, csak annak a következménye lehet, hogy megvan ez a rend iránti hajlam. Ha ez nincs meg, akkor nem lesz rendszer. A másik előfeltétele a rendszer kialakulásának az, hogy ha ez a kérlelhetetlen vágy már megvan az emberekben, minden negatívum dacára, kudarcok dacára, hibák dacára mindig megvan, akkor ehhez hozzá tudjuk rendelni a rend megteremtésére alkalmas eszközöket. Ekkor a rend iránti hajlam találkozik a rendet megteremteni képes eszközökkel. Ezek az eszközök viszont gondolkodási eszközök. Tehát a rendszer arról szól, hogy milyen gondolkodási eszközöket rendelünk a rend iránti hajlamhoz. III. Retorzió és prevenció Mit tegyünk egy munkaszervezetben? A büntetőpolitikában mindenhol két elv a meghatározó a büntetőpolitika kialakításában: az elsőt úgy hívják, a retorzió elve, azaz a rossz kerüljön börtönbe, ha megérdemli, és álljon ezzel helyre a társadalmi igazságérzet. Billentsük helyre azt, ami kibillent. A másik elv a prevenció, a megelőzés elve. Azért használjuk e populáris példát, mert ezen keresztül jól látszik, hogy ha értelmesen végiggondoljuk, arra fogunk feltenni mindent, hogy lehetőség minél kevesebb bűncselekményt kövessenek el, nem arra, hogy utána hogy lesz retorzió! Egy munkaszervezetben pontosan ugyanez történik: amíg a munkaszervezet nem áll be arra a stratégiai irányra, hogy működési rendszere lényege, hogy mindent a megelőzésre tegyen fel, nem arra, hogy hogyan működtet egy utólagos ellenőrzési, javítási rendszert! Olyan nincs, hogy 100%. De ebbe az irányba kell tartanunk. Az élet egyik nagy kérdése, hogy mi a fontosabb: hol vagyunk vagy hova tartunk. E kettő közül a hova tartunk mindig fontosabb.

6 6 AKKREDITÁCIÓS SZÁM: AL-1160 IV. A munkaszervezeti működés kérdései Mielőtt rátérnénk a munkavégzés tíz alaptörvényére, tisztáznunk kell néhány fogalmat. Kezdjük a munkaszervezeti működés két alapkérdésével, térjünk ki a vízióra, illetve a stratégia-taktika párosra. Egy munkaszervezetben mindig csak két kérdésre keressük a választ: az egyik a Mit?, a másik pedig a Hogyan?. A mit kérdés úgy hangzik, hogy először is, tisztában vagy-e a vízióval vagy a közszolgáltatások terén azt mondanánk, hogy tudod-e, mi a neked rendelt feladat, amit el kell látnod. Mielőtt továbblépnénk, gyorsan tisztázzuk ennek a szónak a jelentését: a vízió többjelentésű szó, s e közül a több jelentés közül két jelentéstartalmat tartunk igazán fontosnak. Az időegyenes egy meghatározott pontján, legyen ez a perfekt jelen, eszünkbe jut egy üzleti ötlet. És amikor ez eszünkbe jutott, elkezd bennünk önálló életet élni, és megnyit nekünk egy jövőképet. Megnyit egy víziót: eszünkbe jutott az ötlet, és látunk egy víziót, hogy merre mehetünk. Gondoljunk bele: aki működési folyamatokkal foglalkozik, honnan tudná megmondani, hogy erre kell-e másnap menni vagy arra, ha nincsen víziója, ha nem tudja, hogy mi az az alapvető irány, ami fele tartani akar. Azaz a vízió jelenti magát az ötletet, vagy közszolgáltatások, közigazgatás terén vagy a nonprofit szektorban a nekünk rendelt feladatot, és az ez által megnyitott jövőképet, azt, hogy merre tartunk. Időegyenes Vízió

7 7 AKKREDITÁCIÓS SZÁM: AL-1160 A hogyan kérdés úgy hangzik, hogy ha már az utolsó szegletéig tisztában vagyunk azzal, hogy mi a víziónk, akkor válaszoljunk arra a kérdésre, hogy ezt milyen működési rendszerben fogjuk megvalósítani. Ugyanez a közszolgáltatások, közigazgatás terén vagy a civil szektorban: ha már pontosan tudjuk, hogy mi a nekünk rendelt feladat közigazgatásban mondjuk a törvény által nekünk rendelt feladat, akkor határozzuk meg, hogy ezt milyen működési rendszerben fogjuk megvalósítani. A hogyan mindig a működési rendszer, mindig a cselekvés kérdése. Az emberek általában rosszul használják a stratégia és a taktika szót. Azt gondolják, hogy a fontos kérdések a stratégiai kérdések, a nem fontosak meg legyenek a taktikaiak. Ha helyesen használjuk ezt a szót, a stratégia nem más, mint az irány meghatározása: hol vagyunk, mi a víziónk, és milyen irányba tartunk, hogyan megyünk a vízió felé. A taktika pedig azon cselekvések láncolata, amelyek minket ebbe az irányba visznek. Ahol vízióválság van, ott irány sem lesz, mert a vízió teljes ismerete szükséges ahhoz, hogy az irányt meghatározhassuk. Projektmenedzsmentben a projekt a vízió helyére belépő fogalom. A szó a latinból származik, azt jelenti, hogy kivetítődés. Innen vette át a projektmenedzsment: ez egy a jövőre kivetített eredményhalmaz, amit el lehet érni. A különbség az, hogy a víziót soha nem érhetjük el, viszont projektek láncával közelíthetünk hozzá. Jó, ha tudjuk, hogy a menedzsment nem üzleti szakkifejezés, nem üzleti terminus technicus. Ez egy működési rendszer elnevezése. Ez a működési rendszer képes működni a közszolgáltatások terén is, és képes működni a magánszektorban is. Egy mértékadó egyetem például már nem tudja nélkülözni a közmenedzsment szakot. Mert a közszolgáltatás mint jövőkép egy sztenderd jövőkép, ami 30 év múlva is lesz, és oda hozzáértő embereket szeretnének kiképezni. Ezek szerint az összes nyugat-európai egyetemen olyanok ülnek, akiknek az a célja, hogy a közszolgáltatásokat elüzletiesítsék?

8 8 AKKREDITÁCIÓS SZÁM: AL-1160 Nem, egyszerűen arról van szó, hogy a menedzsment egy nem üzleti terminus technicus, hanem egy működési rendszer elnevezése. Aki menedzsmentrendszert működtet, annak nem az a célja, hogy profitot termeljen, mert az egy üzleti vállalkozásban cél. Ha ezt a szót egy közszolgálattal foglalkozó rendszerben használjuk, akkor az a kérdés, hogyan tudjuk rentábilisan, non-profit alapon működtetni úgy, hogy azokat a célokat, amiket a törvény rendel, vagy amiket kitűzünk magunk elé, elérjük, hogy ezek az ügyfél, akit a közszolgáltatás terén állampolgárnak hívnak, elégedettségét szolgálják. Tehát a kifejezést azokban a működési rendszerekben használják, ahol a szolgáltatás, a szolgáltató jelleg értelmezhető. Ha tisztában vagyunk a vízióval, és hogy milyen projektek láncolatával tudjuk ezt elérni, akkor már csak egy kérdés van: a hogyan. Hogy milyen rendszerben tudjuk ezt megvalósítani. A rendszer nem a szervezet egésze, ez a szó értelmezhető mindenkire külön-külön. Mert a rendszer az, ahogy gondolkodunk. V. Az értékesítői szemléletmód Manapság, sőt már éve egyre kevesebbszer beszélnek a marketingről, és egyre többször értékteremtésről. Jól tudjuk Kotler óta, hogy a marketing nem az értékesítéssel azonos, hanem a marketing nem más, mint az ügyfélszükségletek teljes körű kielégítése, tehát a teljes üzleti folyamat, nem pedig annak egy részfolyamata. Ennek a folyamatnak a szíve maga az értékesítés. Olyan, mintha piciben ez a szó magában hordozná az egész értékteremtő folyamat lényegét. Ha a raktárunkban fényképezőgépek vannak, az értékesítő és a pénzügyi vezető különbözőképpen fog gondolkodni róluk. A pénzügyi vezető azt mondja, ezeknek a gépeknek van gyártási költségük, tehát ezek a termékek valamennyit érnek, és ha eladjuk, legalább a gyártási költség-

9 9 AKKREDITÁCIÓS SZÁM: AL-1160 nek vissza kell jönnie. Az értékesítő ezzel szemben azt mondja, hogy a termék önmagában értéktelen, és értékké egyetlen ember kezében válhat, a vevőében. Az értékteremtési folyamatot az a személy viszi a hátán, aki képes uralni, hogy a termékek a vevő saját akaratából kerüljenek a vevő birtokába. Önmagában semmilyen árunak, szolgáltatásnak nincs értéke. Ezért kötelező egy munkaszervezetben mindenkinek értékesítői szemléletmódot tanulnia. Az értékesítés, legyen az aktív vagy passzív, nem a vevő tájékoztatása. Az értékesítés a vevő vásárlói folyamatának uralása. Az értékesítésnek két típusa van: az aktív és a passzív. Az aktív értékesítés az, amit az értékesítő indít el, a passzív pedig, amit a vevő. A legnagyobb veszélyben a back office-ban dolgozók vannak. A back office/front officeszemlélet az, amikor a céget kettéhasítjuk: azt mondjuk, kétféle munkatárs dolgozik nálunk. Az egyik, akinek az ügyfelei alapvetően külső ügyfelek, azaz vevők, munkaszervezeten kívüli ügyfelek. Ők dolgoznak a front office-ban. És mi a back office sajátossága? Olyan munkaszervezeti rész, ahol az ott dolgozók ügyfelei nem külső ügyfelek, hanem belsők. Aki front office-ban dolgozik, az az értékesítő, neki fontos ez a szemlélet. El kell jutnunk odáig, hogy kimondjuk, a munkaszervezetünk legfontosabb szereplője nem a felsővezető, hanem a vevő. A folyamatrendszerek ezt nevesítik is: ez a magfolyamat, amit a vevő indít el, a vevőhöz érkezik, és a vevő fizet érte. Tehát olyan munkaszervezetet kell kialakítani, ahol mind a back office-ban, mind a front office-ban igazolható, hogy a folyamatok a vevő felé tartanak, mert az ügyfél-elégedettség az abszolút mértéke mindennek.

10 10 AKKREDITÁCIÓS SZÁM: AL-1160 Minden üzleti működés gyökere egy pszichológiai axiómára vezethető vissza: Az emberek többségében elégedettségre törekednek. Ha ez az állítás nem igaz, akkor mindaz, amit a marketing, a marketingből következő szakismeretek, például az értékesítés vagy a minőségrendszerek tanítanak, hamis. Ennek igaznak kell lennie, különben nincs abszolút mércéje annak, hogy jól dolgozunk-e, vagy nem. Ebből az következik, hogy egy munkaszervezetet a következő alapra érdemes építeni: dolgozzanak olyan emberek ott, akik elégedettségre törekednek. Ez az irányuk, a szándékuk. Nem abban találnak identitást, hogy elmondják, mi működik rosszul, hanem abban, hogy megpróbálják kitalálni, hogyan működhetne jobban. Aki saját maga nem elégedettségre törekvő ember, hogy fogja ezt az élményt másokban, a vevőben reprodukálni?! Ha nem tudja, mi az, elégedettnek lenni, nem tudja reprodukálni! VI. A cím magyarázatai Ezen fogalmak tisztázása után végre hozzáláthatunk a tíz alaptörvény megfejtéséhez. Mielőtt azonban ezt megtennénk, magyarázzuk meg a címet! Hiába érthető ugyanis minden szó különkülön, mégis meg kell magyaráznunk a címet. Az első tisztázandó kérdés, hogy milyen szemléletmóddal közelítjük meg azt a világot, mely a mi munkánkat foglalja magába, mely a mi munkánk világa. Miért? Mert ebből következik majd, hogy hogyan érdemes gondolkodni, amiből pedig az, hogy hogyan érdemes cselekedni. Tehát nem azzal foglalkozunk, hogyan csináljunk valamit holnap másképp, hanem azzal, hogyan tekintsünk másképp a dolgokra.

11 11 AKKREDITÁCIÓS SZÁM: AL-1160 A tapasztalat azt mutatja, hogy az ember cselekszik, aztán megint, és újra, s e cselekvések során hibákat követ el. Ezek a hibák tapasztalattá lesznek: morális, szakmai mércék jönnek létre bennünk, s ezek adják a szemléletmódot. Azt mondják, ha segíteni akarsz egy emberen, adj neki egy halat, ha meg akarod menteni, adj neki hálót. Hogyan értelmezzük ezt a munkaszervezetek nyelvére? Ha megmondjuk valakinek, mit tegyen, az egy idő után elveszik, nem marad meg benne. Tanítsuk meg gondolkodni! Sokáig áltathatjuk magunkat, de egy idő után be kell látnunk, a cselekvésre ható mondatoknak ( Ezt így csináld, ezt úgy ) csak rövid távon van értelme. Mert lehet, hogy a másik jól csinálja először, másodszor, sokadszor, de hosszú távon ebből semmi nem marad. Jövője csak annak a munkaszervezetnek van, ahol az emberek hajlandóak gondolkodni. Ha valakinek azt mondjuk, nyissa ki az ablakot, az egy cselekvésre ható mondat. De ha azt közöljük vele, milyen melegünk van, rögtön gondolkodásra ösztönözzük, és ez a helyes gondolkodás fog aztán helyes cselekvést szülni. Miért fontos ez? Mert van egy hibás, hamis sztereotípia, amellyel minden nap szembesülünk, sőt, azzal is, hogy ez nem igaz, mégis elhisszük: Az emberi cselekvések uralhatóak. De ez nem igaz. Ez téves elképzelés. Gondoljunk bele: mivel írunk, a kezünkkel vagy az agyunkkal? Az agyunkkal, a kezünk csak végrehajtja a parancsot. Rá kell tehát jönnünk, hogy az emberi cselekvések uralhatatlanok, csak az emberi gondolkodás uralható. Minőségi folyamat vagy minőségi eredmény csak a helyes gondolkodás következménye lehet. Helyes cselekvést csak helyes gondolkodás szülhet, illetve még egy valami: a véletlen. El kell dönteni, hogy a véletlent akarjuk-e uralni vagy a gondolkodási folyamatainkat. A kérdés persze költői, mert a véletlennek az a sajátja, hogy azt nem lehet. Tehát minden a gondolkodásban dől el, ezért az embereket gondolkodni kell tanítani.

12 12 AKKREDITÁCIÓS SZÁM: AL-1160 A cím azt is jelenti, hogy van tíz olyan kérdés, amit nem elég elfogadni, amivel egyet kell érteni. Ezekben a kérdésekben konszenzusra kell jutni. Definiáljuk gyorsan, mi a különbség konszenzus és kompromisszum között. A konszenzus olyan megállapodás, amellyel teljes mértékben egyetértenek azok, akik megkötik. A kompromisszum ellenben az a pont, amellyel mindenki egyetért, de ebben az esetben mindenki enged valamenynyit. Tehát a munkavégzés tíz alaptörvénye az a tíz kérdés, melyekben mindenképpen konszenzusra kell jutni. Szükséges megmagyarázni az alaptörvény szó jelentését is. Hívjuk ehhez segítségül a szó ellentétét, hiszen egy-egy szó sokszor jobban megérthető annak ellentétéből. Az alaptörvény ellentéte pedig az axióma, ami egy olyan alapállítás, amelyet elfogadunk, pedig önmagában nem igazolható, bizonyítható, mégis logikus rendszer következik belőle. Hogyan szoktak nem hívők a hívőkre tekinteni? Azt mondják, nem hisznek Istenben, mert nem igazolható a létezése. És mit mond a hívő? Azt kérdezi, ha a nem-hívők egyik fő tudománya a matematika, ki igazolta valaha, hogy egy meg egy az kettő? Tehát ilyen értelemben nincs különbség a vallás és a matematika között, hiszen mindkettő egy-egy axiómára épül. Az alaptétel vagy alaptörvény egy rendszer olyan alapállítása, amely önmagában is igazolható kell, hogy legyen. Ne feledjük azonban, hogy az alaptörvények rendszere érdekes számunkra, az, ahogy összekapcsolódnak, és egymásból következnek. Egyben, egészben kell tehát vizsgálni őket. Ha különkülön próbáljuk, sehova nem jutunk.

13 13 AKKREDITÁCIÓS SZÁM: AL-1160 VII. A munkavégzés tíz alaptörvénye 1. A vizionális működés törvénye MINDEN SZAVUNK, GONDOLATUNK ÉS CSELE- KEDETÜNK CÉLJA, HOGY ÜGYFELEINK ÖRÖKRE AZ ÜGYFELEINK MARADJANAK. A vízió nem azt mondja meg, mit tegyünk holnap, csak azt, merre tartunk. Természeténél fogva nem lehet rövid távú. Soha nem érdemes rövid távon gondolkodni. A kérdés itt már az, mi a helyes cselekvés a hosszú távú vízió létrejötte érdekében. Itt érkezünk el a működési rendszerek egyik sarkalatos pontjához, a felelősséghez való viszonyhoz. Miért olyan fontos ez? Illusztráljuk egy példával a felelősség fontosságát! Egy fiú és egy lány járnak. Egyik este találkoznak, s a lány azt mondja, terhes. Két reakció lehetséges ekkor. Az egyik, hogy a fiú kettőt visszalép, látszik rajta, hogy küzd az egyensúlyával. A másik, hogy előrelép, és két lábbal beleáll a felelősségbe. A kétfajta gondolkodási logika között a felelősséghez való hozzáállás a különbség. A hosszú távon gondolkodó érti a felelősség fogalmát. Nem sodródik az élettel, a felelősséggel, hanem benne él. Tehát az alaptörvény szükségszerű következménye a kötelező felelősségvállalás egy munkaszervezetben. Előnyt kell kovácsolni abból, hogy egymásra vagyunk utalva. Nem mindegy, hogy mi van a másikkal, a céggel, de ezek együtt működnek csak. Ha egy másik szempontból vizsgáljuk ezt az alaptörvényt, rájövünk, hogy kétfajta működésről beszélhetünk: az egyszerű és a vizionális működésről. Az egyszerű működés lényege, hogy az ügyfél-elégedettség, minden abszolút mércéje csak addig számít, amíg megállapodást nem kötünk az ügyféllel.

14 14 AKKREDITÁCIÓS SZÁM: AL-1160 Ezzel szemben a vizionális működés célja az örök ügyfél. Mindenki szembesítse magát azzal a kérdéssel, hogy Vajon minden gondolatom, cselekedetem célja az örök ügyfél? Ez adja egy cég gerincét. Ez már moralitás, amit itt úgy értelmezhetünk, hogy harmóniába kell helyeznünk a három emberi alapképességet, a gondolkodást, a cselekvést és a kommunikációt. Ennek kell jelen lenni egy munkaszervezetben. Gondolkodás Örök ügyfél Kommunikáció Cselekvés Ha ez nincs meg, nem leszünk sikeresek, az ügyfél megbüntet minket. Hogyan büntethet meg minket az ügyfél? 1. Javítsd ki, nem kérem vissza a pénzt. Ez a legenyhébb. 2. Jóvátételt, engedményt kér. 3. Nem engedi a javítást, mindent vissza kell vennünk. Ennek is két esete van: Visszavesszük a 100 rosszat. Visszavesszük mindet. Honnan tudhatná, hogy a maradékban már nem lesz hibás?! 4. Nemcsak visszaadja a kerékpárokat, de ő maga soha többé nem lesz a megrendelőnk. 5. Rossz hírünket kelti, ezzel a még lehetséges megrendelőket is rávéve, hogy ne forduljanak hozzánk.

15 15 AKKREDITÁCIÓS SZÁM: AL-1160 A vizionális működés törvénye magába foglalja az extenzív és intenzív gondolkodás ellentétét is. Az extenzív gondolkodás a középkorban alakult ki. Azt fejezte ki, milyen gondolkodási rendszert használtak a vándorló népek: ha már nem volt több termőföld, továbbmentek. Csak a rövidtávú jövőre voltak tekintettel. Egy idő után azonban a népek letelepedtek, kialakult az intenzív gazdálkodás, illetve az intenzív gondolkodás. Ez azt jelentette, hogy úgy kellett megművelniük földjeiket, hogy azok még évek múltán is termők maradjanak. Hosszú távra terveztek tehát, céljuk az örök ügyfél lett. Fontosnak tartjuk itt két újabb fogalom bevezetését: az upselling és a cross-selling. Az upselling felülértékesítést jelent, azt, hogyan tudunk egy termékből többet eladni. A cross-selling ezzel szemben szélesítés, keresztértékesítés. Azt jelenti, hogyan érjük el, hogy több ügyfelünk legyen, illetve, hogy ha már vannak ügyfeleink, miért ne csak tőlünk vásároljanak. Upselling és cross-selling Upselling Cross-selling

16 16 AKKREDITÁCIÓS SZÁM: AL A menedzsmentrendszerek / az eredményfelelősség törvénye EREDMÉNYEKET AKARUNK ELÉRNI, NEM PEDIG TEVÉKENYKEDNI, ÉS FELELŐSSÉGGEL AKARUNK DOLGOZNI. Először definiáljuk, mi is az a menedzsmentrendszer! Hogy ezt megtehessük, az utóbbi évtizedek tipikus működési modelljéből, a piramismodellből indulunk ki. A menedzser mint kifejezés egy hierarchikus kifejezés volt, ennek a fontos szereplőnek a piramisban betöltött szerepére utalt, és biztos, hogy a piramisban a vezetői szinten volt az a személy, akit menedzsernek hívnak. És ha több vezetői szint van, akkor akár több szinten is menedzsernek hívták ezt a személyt. Tehát egy olyan világba csöppenünk a menedzser fogalmával, ahol gyakorlatilag egy piramisban gondolkodó munkaszervezetben a vezető beosztású emberek összefoglaló neve volt a menedzser. Ezek az emberek, miközben azzal vannak elfoglalva, hogy a munkaszerveztük minél hatékonyabban működjön, elkezdenek gondolkodni például azon, hogy létezhet az, hogy mindent kétszer kell kérnem. Hogy létezhet az, hogy néha az az érzésem, hogy hülyékkel vagyok körülvéve. Hogy létezhet az, hogy nekem mindig szájba kell rágnom a cselekvéseket; hogy létezhet az, hogy az emberek nem gondolkodnak. E kérdések csúcsa az, hogy hogyan tudnám elérni a proaktivitást az embereimben. Nem az a proaktivitás, hogy amikor kérjük, hogy munkatársaink aktívak legyenek, akkor aktívak, hanem a proaktivitás lényege, hogy a szándékainkat megelőző cselekvések rendszerét hogy tudnánk elindítani a munkaszervezetben. Hogy végre azt vegyük észre, hogy aki valamin dolgozik, jobban ért hozzá, mint mi.

17 17 AKKREDITÁCIÓS SZÁM: AL-1160 Mert mi derült ki? Az, hogy az összes vezetői jó szándék ellenére ennek a piramis-modellnek, ami a klasszikus modell volt gyakorlatilag éven keresztül, az a következménye, hogy gyorsan tolódnak lefele a cselekvési folyamatok, és tartanak felfele a gondolkodási folyamatok. Szétválik a kettő, és a munkaszervezetben lesznek emberek, akik gondolkodnak, és lesznek emberek, akik meg nem, akik cselekednek. Kialakul egy olyan modell, amikor a vezető már azt is képes elhinni, hogy a vezetői szerep lényege, hogy a vezető gondolkodjon, a nem vezetői szerep lényege meg, hogy a többi cselekedjen. Vagy azt, hogy az a különbség a vezető és a nem-vezető között, hogy az egyik fontos dolgokat csinál, a másik meg nem fontos dolgokat. Akkor minek csinálja?! Ergo: elkezdték egyre többször használni a menedzser és a menedzsment fogalmát egymás mellett. A menedzser fogalmából az következik, hogy maga a menedzsment mint szó, amit rengetegszer használunk, a vezetőség szinonimájaként perceptálódott. Sőt, nem egyszerűen csak a vezetőség, hanem a döntéshozatalra felhatalmazott vezetőség szinonimájaként perceptálódott. Gondoljunk bele: hányszor mondanak olyat egy munkaszervezetben, hogy ez menedzsmentkérdés, majd a menedzsment eldönti. Egy szakszervezetben ez így hangzana: ez elnökségi kérdés, az elnökség majd eldönti. A menedzsment gyakorlatilag a vezetőséggel, a döntésképességgel rendelkező vezetőséggel volt azonos. Ebben a világban, ahol a munkafolyamatok ekként rendeződnek, elkezdtek egyre többször használni egy kifejezést. Nem azt mondták, hogy menedzsment, hanem azt, hogy menedzsmentrendszer. És ez az egy szó, amit hozzátettek, felborította az eredeti, sztenderd gondolkodásmódot. Tudniillik azzal, hogy azt mondják, menedzsmentrendszerek, tehát nem egyszerűen menedzserként használják, hanem egy rendszerben kezdenek el beszélni a menedzser fogalmáról, kijelentik, hogy ez már nem személyekkel azonosítandó fogalom, hanem egy működési logika. Egy olyan működési logika, ami valamitől különbözik.

18 18 AKKREDITÁCIÓS SZÁM: AL-1160 Egyébként ez a valami nyilván a tevékenykedő munkaszervezet, amit van szerencsénk megtapasztalni (sajnos többségében), hogy ha közigazgatási szolgáltatásokat veszünk igénybe. Tehát átalakul egy működési logikává ez a fogalom. Míg a piramismodellről elmondhatjuk, hogy egy idő után mindenki a vezetőhöz rohant újabb utasításért, a menedzsmentrendszerek kérdése már: Mit javasolsz? Itt már csak az eredmény számít, és az eredményfelelősség lesz az objektív mérce.

19 19 AKKREDITÁCIÓS SZÁM: AL-1160 Hadüzenetek Az, hogy a menedzsment kifejezéssel párhuzamosan elkezdik használni azt a szót, hogy menedzsmentrendszerek, ami már kendőzetlenül egy új filozófia, nem pedig egy rajzra vihető működési modell, totális hadüzenet a tevékenykedő munkaszervezetnek. E totális hadüzenet lényege: 1. Nincs többé kifogáskultúra. Nincs több kifogás, nem érdekelnek többet a kifogások. Jusson eszünkbe, mi történt a Római Birodalomban Caesar és Augustus között. Caesar beengedi az első provinciabelit a szenátusba. Augustusnál ül más a szenátusban, mint provinciabeli? Fogjuk fel úgy: a vezető beengedi az első kifogást a munkaszervezetbe, és azt veszi észre, hogy fél évvel később kifogások halmazának a tetején ül. Tehát nem érdekelnek tovább a kifogások, az eredmények érdekelnek. 2. Hadat üzen a szívességkultúrának. Annak, hogy egy munkaszervezetnek az legyen a fokmérője, hogy ki tesz nekem szívességet. Hogy Jaj, de jó fej volt a Piri, meg Jaj, de jó fej volt a Lali. Arról a munkaszervezetről, amelyben ismert a szívesség fogalma, egy dolgot tudunk: rosszul szervezett. Azt tudjuk, hogy aki ott dolgozik, annak nem tették tisztává és világossá, hogy soha nem tesz szívességet azzal, hogy ott van. Két nagyon fontos dilemma vetődik itt fel: az egyik, hogy minden vezetői félelem ellenére nincs más utunk, mint az embereket szembesíteni a saját szabad akaratukkal. Nevezetesen, hogy a saját szabad akaratából van ott. Ha ő elveszíti a közvetlen kapcsolatát aközött, amit a szabad akaratának vélt, meg aközött, amit csinál, és nem tudja megmondani, hogy miért van ott, akkor a cselekvési és magatartásbeli defektusok indulnak el. Ezeket ilyenkor egy vezető nem tudja másképp kezelni, mint hogy összecsomagoltatja az illetővel a holmiját, és nem ki-

20 20 AKKREDITÁCIÓS SZÁM: AL-1160 rúgja, hanem azt mondja neki: egy órád van az épület előtt, és gondold újra az életed. Ha nem akarsz itt dolgozni, akkor menj a szabad akaratod irányába. De ha itt vagy, akkor minden pillanatban a saját szabad akaratodból tudd levezetni, hogy miért vagy itt. Erre tudj magadnak választ adni, különben baj lesz. A vezetői szerep leginkább olyan, mint egy csehovi darab, ahol nagyon vékony pengeélen kell táncolni ahhoz, hogy hiteles legyen. Amikor az ember Csehovot néz, az egyik színházban túljátsszák, és túl ironikus, és nevet a közönség végig, a másikban meg mindig beléjük fojtódik a szó, mert szomorú. A pengeél lényege, hogy hogyan tartja meg a kettő közötti állapotot. Nagyon sokszor a vezetői szerep paradoxonok mentén írható le. Egy fontos paradoxon a szívességkultúrához: Hogyan tudja azt a vezető elérni, hogy egyrészről minden munkatársának világos legyen, hogy nem tesz szívességet azzal, hogy ott van, másrészről pedig, hogy nem esik abba a hibába, hogy a nélkülözhetőség kultuszát építse fel? Hogy nem esik a vezető abba a hibába, hogy minden egyes munkatársának azt mondja: Figyelj, ne tartsd magad olyan fontosnak, ha nem te csinálod, akkor majd csinálja más.? Hogyan lehet egyszerre lebontani úgy a szívességkultúrát, hogy ezzel egyidejűleg a nélkülözhetetlenség kultuszát építse a munkaszervezetben? A nélkülözhetetlenség kultuszáról jusson eszünkbe az a történet, amikor az író reggel levelet kap, és azt felbontja a komornyik. Az író a nappalijában téblábol, a komornyik minden levelet felolvas neki, és az írón látszik, hogy nem tud még figyelni, mert ő attól kezdve kezd élni, amikor fizikailag is mozog, és látszik, hogy jár az agya, mert ha gondolkodik, ahhoz járkálni kell. De ő még ül, és nem figyel a levelekre. De nem baj, mert a komornyik már betéve tudja, mire mit válaszolna, azaz hiába olvassa, már teszi is félre, mert tudja, hogy mi vele a teendő. Az egyik levélnél, miközben olvas a komornyik, azt mondja neki az író: Olvassa csak ezt fel

21 21 AKKREDITÁCIÓS SZÁM: AL-1160 még egyszer! A levélben a következő áll: Mit gondol az emberiség jövőjéről? Merre tart az emberiség? Mi az emberi élet célja és értelme? Egyedi és nélkülözhetetlen véleményére nemcsak belföldi olvasótáborunk széles hada figyel, hanem a teljes művelt nyugaton élő magyarság is. Egy laptól kapta tehát a felkérést, hogy írja meg válaszait ezekre az egzisztenciális kérdésekre. És az író abban a pillanatban felpattan, járkál, cikáznak a fejében a gondolatok, gondolkodik az emberiség jövőjén és nagyon sok mindenen közben. Még nincs mit diktálnia, de azt érzi, hogy az emberiség nyílegyenesen a beteljesedés felé halad. Minden úgy lesz, ahogy a legszebb álmaiban. Eltelik öt perc, s miközben gondolkodik, és keresi a szavakat, elfelejti a levélben feltett kérdéseket, és elkéri még egyszer ezt a papírt. A kezébe veszi, és azt látja, hogy ez a levél körülbelül az 50. fénymásolat. Tehát rajta kívül még legalább 50 embernek volt egyedi, utánozhatatlan és nélkülözhetetlen véleménye, amire a külföldi széles magyarság is majd figyel. Ekkor tovább járkál, de minden ólomlábakon zajlik már. Gondolkodik, és megint nem tudja, mit mondjon, csak egy érzése van: hogy az emberiség hanyatt-homlok a veszedelembe rohan. Az a fontos vezetői dilemma itt, hogy miközben szabadulunk a szívességkultúrától, aközben hogyan nem követjük el azt a még nagyobb hibát, hogy a nélkülözhetőségre építő munkaszervezeti filozófiát építjük. 3. Hadat üzen a segítségkultúrának. Annak, hogy amikor bármi nem megy, segítséget kell kérni. Pirit a szeretjük, mert segít, és Katit nem, mert nem segít. Vannak, akik segítenek, és vannak, akik nem. Az, hogy teljesíteni tudunk, azon múlik, hogy van-e bennünk erre szándék, és vajon van-e a környezetünkben annyi ember, aki még ráadásul segíteni is akar nekünk.