Szervezet- és vezetéselmélet (2008)

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Szervezet- és vezetéselmélet (2008)"

Átírás

1 Dobák Miklós: Szervezet- és vezetéselmélet (2008) Készítette: Láda Judit 1 / 51. oldal

2 1. A vez.szerv és a szervezetelméletek fejlődésének legfontosabb állomásai 1.1. Az ipari fejlődés korai szakaszai Vezetés, szervezés gyökerei: o egyiptomiak piramisépítései, tatárok információs rendszere stb. o állam, egyház, hadsereg o szervezet mélységi és szélességi tagoltsága, lineáris szervezet gyökerei. Ipari forradalom nagyvállalatoknál (pl.: fegyvergyártásban, textiliparban, tömegcikkeket előállító üzemekben) vállalati vezetési-szervezési kérdések előtérbe kerülése o erős formalizáltság, ellenőrzés, teljesítménybérezés, önálló elszámolási egységek (divizionális szervezet gyökerei) pl.: US Army s at Springsfield, katonák vezették, Lee ezredes Ekkor még nem írtak a témában elméleti műveket és kevés a gyakorlati jellegű publikáció is. Pl.: o William Brown: fonodatulajdonos, szervezési kérdések mellett vezetési problémákkal is foglalkozott (~ vezető szakértelme, vezetési technikák, személyes tulajdonságok). o Chapman: 1820-as években publikált Sok hasonlóság és különbség a két modell fejlődése között o észak-amerikai modell o német (európai) modell hasonlóság: szervezés fő területe a termelés (termelési szabályzatok, centralizált termelés-irányítási és -tervezési funkciók) különbség: vasút megjelenése: USA: közlekedési infrastruktúra teljesen fejletlen volt és nagyok voltak a távolságok, ezért hamar fejlődött a vasút új menedzsmentmódszerek és -elvek születtek, mert nem volt tradíció központ elvált a részegységektől, így foglalkozni kellett a horizontális koordináció és a hatáskör-delegálás kérdéseivel is. gyorsan elkülönült a tulajdonosi és a menedzseri funkció a vasúti cégek társulási jellegéből és a földrajzi távolságokból következően. Európában nagyobb hatással volt az állami bürokráciában használatos szervezési rend csak a hierarchikus, vertikális típusú koordinációs kérdésekkel foglalkoztak (ideál: centralizált nagyvállalat) a tulajdonosi és menedzseri funkciók sokáig nem váltak szét (a vezetésben jórészt családtagok voltak lojalitás és szakértelem hiányában). 2 / 51. oldal

3 XIX. sz. 2. felétől megjelennek publikációk is. o McCallum: vasúttársaság tulajdonosa o Poor: vasutas újságot és vasút-irányítási kézikönyvet szerkesztett, kommunikációs és információs problémákkal is foglalkozott. o Emminghaus: iparvállalatok szervezési problémái, egységes centralizált vezetés a középpontban o Haushofer: német üzemgazdasági szervezéstan alapja, fogalmi apparátus 1.2. Taylor, Fayol, Weber kora ( ) Századfordulótól tanok rendszerezése, tudományos publikációk, klasszikus iskola: o Taylor: hozzájárult sok folyamat előrehaladásához, pl.: vállalati tevékenységek racionalizálása termeléstervezés és -irányítás szervezeti hátterének megteremtése funkcionális mesterek elvének kifejlesztése (= funkcionális szervezet) munka- és időtanulmányok elveinek kialakítása bérezési és ösztönzési rendszer kidolgozása o Taylor életművének folytatói pl.: Gillespie, Thompson, Gilberth házaspár, Gantt o Fayol: tanításának sarkalatos pontjai: a vezetés általános (management) módszer a vezetés a szervezet működésének kormányzására vállalkozik a vezetés rendszerkoncepción nyugszik Németországban is megjelenik a taylorizmus hatása, de főleg azt és a futószalagos megoldásokat kritizáló publikációk jelennek meg, pszichológiai eredményekkel érvelnek. Általános vezetési és szervezési kérdésekkel is foglalkoztak. Szintén klasszikus iskola képviselői: o Weber: szervezetszociológia, bürokráciával kapcsolatos kérdések, alapfogalmak 1.3. A két világháború közötti időszak Vezetéstudomány fejlődése az időszakban: o emberkép ( models of man ) módosulása, emberi tényezők kutatása o szervezeti struktúrákban való gondolkodás, szervezeti részterületeket összehangoló koordinációs mechanizmusok elemzése Human Relations mozgalom, mely a szervezetpszichológiai és szervezetszociológiai kísérletek alapját jelentette. Hawthorne-i kísérletek Mayo, Roethlisberger, Dickinson: individuum és szervezet, csoport és csoportkapcsolatok, informális szervezeteket kutatták. Társadalmi rendszerek iskolája, magatartástudományi döntéselmélet kialakulása. o háttérbe szorította a taylori iskolát 3 / 51. oldal

4 Másik amerikai újdonság: szervezeti koordinációt biztosító új strukturális megoldások. Akkori cégvezetők feladatai: o vállalati vezetés koordinációs tevékenységét támogató központi szervezeti egységek kiépítése o összvállalati koordinációt segítő tervezési és ellenőrzési rendszerek kialakítása o a stratégiai és operatív feladatok szétválasztása o Pl.: GM: divíziók kialakítása illetve a profitcenter koncepció megjelenése Du Pont: szervezeti felépítés átalakítása Sloan, Brown: divizionális szervezet, profitcenter atyjai. Ezek a megoldások az USA-ban csak a háború után terjedtek el. A vezszerv elmélet viszont gyorsan fejlődött. Pl.: Monney, Reiley, Gulick, Urwick Német fejlődés generálói: o termelés és értékesítés növekvő diverzifikáltsága o vállalati formák (kartell, konszern) gyors változása o növekvő vállalati nagyságok o USA-ból importált módszerek o A német út kontinentális tudomány számára is minta volt, képviselők: Nicklisch, Gutenberg, Mellerowitz Magyarország is a német modell befolyása alá került, képviselők: Méhely, Susánszky, Ladó o 1932: Racionalizálási Bizottság: magyar szabványok, termelés egységesítése, önköltségszámítás. Szovjet szerzők: o Lenin (lefordítatta Taylor munkáit) o Novozsilov (tudományos munkaszervezés) o Bogdanov (általános szervezéstan) 1.4. A második világháborútól az 1970-es évekig XX. sz. első felében az amerikai businessmanagement tanok a meghatározóak (Dale, Drucker, Koontz, O Donnell). Ekkor született elvek: o management by objectives (eredménycélok alapján történő vezetés) o management by exception (kivételek alapján történő vezetés) o management by systems (rendszer alapján történő vezetés) Kieser, Kubicek: annak, ami a management by után következett, csak a fantázia szabott határt ezen időszakban o Maynard művei neotaylorianus hatást tükröztek. Receptszerű megoldások után váltás: magatartástudományi iskola (Simon, March, Herzberg, Cyert, Mintzberg) o ember-orientáltság o rendszerszemléletű elemzés o matematikai módszerek, modellek (operációkutatás, számítógép) 4 / 51. oldal

5 A receptszerű megoldásokban csalódás: számos európai próbálkozás (francia, skandináv, német kísérletek) pl.: Kontingenciaelmélet (= környezet stratégia szervezet magatartás teljesítmény) Szocialista a gazdaságirányításban a szovjet modell volt az egyeduralkodó, fő pillérei: o a termelés- és munkaszervezés primátusa o pontos termeléstervezés o állandó növekedésre való törekvés o belső elszámolási rendszerek kialakítása o költségcsökkentési érdekeltség 1950 végétől lassú változások, reformok (Magyarország: Erdei Ferenc és a Szervezéstudományi Bizottság által nyert tudományos rangot a vezetésszervezés) 1.5. Fejlődési tendenciák 1970-től napjainkig Új utak keresése a jellemző, ennek okai: o változások pl.: japán modell iránti érdeklődés: Kanban-rendszer, Z-elmélet szocialista országok helyzete romlott, belső gyengeségek felszínre kerülése, ezért vállalati stratégiák reformja mikroelektronika fejlődése, ennek várható előnyei: működési költségek csökkenése rugalmasság növekedése minőségjavulás hatékony integráció o tudományágak egymásra hatása pl.: szociológia, politikai gazdaságtan, biológia, antropológia Új elméletek, irányzatok: o Előtérbe került a szervezetek magyarázó elmélete: a szervezetek tudatos alakításához ismerni kell tagjaik viselkedésére ható tényezőket, a szervezetek fejlődésére jellemző hatásmechanizmusokat. o Vezető szerepet játszott a kontingenciaelmélet is irányzatok: a szervezeti struktúra és a környezeti feltételek kapcsolata, és egymáshoz való alkalmazkodásuk az alkalmazott technológia szervezetalakító hatását vizsgáló nézetek a szervezeti méret és struktúra közti összefüggéseit vizsgáló nézetek Kontingencialemélet kritikája: az elmélet nem veszi figyelembe a vállalatvezetők döntési lehetőségeit, a szervezeteket statikusan kezeli (nem végez folyamatelemzést), nem számol a belső érdekkonfliktusokkal, hatalmi viszonyokkal (Ackoff: operációkutatás halála). o Társadalmi-történeti megközelítés: a szervezetet egy történelmileg változó rendszerként fogja fel egy nagyobb társadalmi rendszerbe beágyazva, puha módszerek alkalmazása is. 5 / 51. oldal

6 o Kulturális tényezők szerepe: kultúra kétféle értelmezése: nyilvánosan és kollektívan elfogadott jelentések, melyek egy meghatározott csoportra vonatkoznak egy meghatározott időben (szimbólumok, nyelv). közösségek életmódja, amely által alkalmazkodnak környezetükhöz és fennmaradnak (technológiák, társadalmi-politikai szervezetek). további két elemzési szint: egy konkrét szervezet kultúrájának elemzése egy adott ország kultúrájának hatásának vizsgálata egy vállalat szervezetre o Politikai-intézményi szempontok szerepe: kapitalizmus és a szocializmus vállalatainak struktúráját és működését vizsgálták - szocialista országokban az adminisztratív és szubjektív jellegű függés sokkal erősebb, mint a tőkés országokban, s ez centralizált hatásköri rendszert eredményez. o Populációs-ökológiai irányzat: a környezethez való alkalmazkodás és a szervezet viszonyát vizsgálja, eszerint új szervezeti formák tűnnek fel, majd szelektálódnak és az életképesek fennmaradnak. o Sok irányzat, de mindegyikben a szervezet és a környezet viszonya a meghatározó. o A szocialista blokkban tanulmányozták a nyugati országokban kidolgozott elméleteket: bevált módszereket átvették. A fejlődés országonként eltért (Magyarországon a vezetésszervezés tudományos rangra emelkedett). 2. A szervezetek mint nyílt rendszerek kialakítását, működését és megváltoztatását befolyásoló tényezők Szervezetek hatékonyságát meghatározza: o struktúra o működési folyamatok illeszkedése o vezetési és szervezési elvek o szervezeti kultúra támogató jellege Ezeket befolyásolják: környezeti feltételek stabil vállalati adottságok 6 / 51. oldal

7 Kontingenciaelmélet "one best way" feladása: környezet stratégia struktúra magatartás - teljesítmény o a szervezetek átalakítása nem csupán struktúraváltás, hanem ezen tényezők együttes vizsgálatával kialakított változtatás o a tényezők súlyának meghatározása is specifikus o adott feltételek mellett is születhetnek eltérő megoldások a stratégiától függően 2.1. A szervezetek kialakítását befolyásoló tényezők Környezet - nehezen változtatható rövid és hosszútávon is Piaci környezet: o Vállalatok vevőként és eladóként is kapcsolatban vannak a piaccal, alkalmazkodnia kell a beszerzési piachoz (piaci adaptáció), ez a versenyképesség alapvető eleme. o Kieser, Khandwalla: a szervezet kialakítására ható tényezők: változékonyság: partnerek változékonyságának gyakorisága, változások mértéke, szabálytalansága. dinamikus: magas változékonyság statikus: alacsony változékonyság komplexitás: a döntésekhez szükséges külső tényezők száma, tényezők különbözősége és megoszlása szegmensek között. egyszerű környezet összetett környezet korlátozó hatás: adódhat a kereslet-kínálat egyensúlytalanságából, partnerek monopol helyzetéből, állami korlátozó intézkedések o Guiot: Statikus és egyszerű (biztos) környezet mechanikus szervezet Feladatok fokozott specifikációja és pontos leírása Szabályok, eljárások szigorú formalizáltsága Merev hierarchia, kevés interakció Centralizált döntéshozatal Vezetők szorosan irányítják és ellenőrzik beosztottjaik tevékenységét K+F meghatározó szerepe 7 / 51. oldal

8 o Dinamikus és összetett (bizonytalan) környezet organikus szervezet Participatív vezetési stílus (beosztottak részvétele) Döntéshozatal decentralizálása Szervezeti egységek tevékenységét koordináló mechanizmusok Termelés-értékesítés a meghatározó o A piaci környezet korlátozó hatásának jellege: Annál erősebb minél kevesebb vevő-szállító van Részletes tervezést igényel Minél erősebb, annál nagyobb fokú a vezetés centralizációja Tudományos-technikai környezet: o Fontos a lépéstartás miatt (termelés, termékek, szolgáltatások megújítása) o Jellemzői: Új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága Tudományos eredmények gyakorlati alkalmazásának üteme Tudományos-technikai fejlődés irányának kiszámíthatósága Technika komplexitása o Bizonytalan a környezet, ha gyakoriak a felfedezések, gyorsak az alkalmazások és kiszámíthatatlan az irány Hosszú távú tervezés igénye magas változékonyság Innovatív szervezet, rugalmas struktúra, participáció K+Fben változatos alkalmazkodás: fejlesztés önerőből, fejlesztési megbízás más vállalatnak, licensz / know-how vásárlása o Khandwalla Magas fokú technikai komplexitás: fejlődés igen gyors (pl. elektronika) vagy technológia tőkeigénye magas (pl. olajfinomítás) Vezetés jellemzői: Vezetők magas szintű műszaki ismeretei Hosszú távú tervek, erőforrások kedvező kihaszn., korszerű technika Formalizált információs és vezetési rendszer, termelés automatizált Alacsony technikai komplexitás Vezetés jellemzői: Intuitív vagy tapasztalati vezetői tudás Kevésbé formalizált információs rendszer Kevésbé automatizált termelés Ha a tudományos és a piaci környezet eltérő komplexitású, akkor a funkcionális területek eltérő struktúrát kell alkalmazni, és fontos a hatékony koordinációs mechanizmus. Szervezeti kapcsolatok: o Szervezetközi kapcsolatrendszer fontos: input megszerzése, output piacra juttatása (egyesülések, lobby, stb.) o Szektor: hasonló termékeket, szolgáltatásokat értékesítő vállalatok halmaza. o Child: a szektor fontos jellemzői a vállalati struktúra szempontjából: A szektorokat anyagi és technikai különbségeik különböztetik meg A szektorokba beletartoznak a jelenlegi v. potenciális együttműködők is A szektor az események megismerésének a területe, külső példák hordozója 8 / 51. oldal

9 o Hálójelenség: a szektor vállalatainak együttműködése, többnyire K+F költségeinek és kockázatának közös vállalására, közös versenytárs legyőzésére (pl. Airbus Industries), szektoron belül egymás szakembereinek átcsábítására, stb. o Kollektív ismeretanyag: specifikus információk, szervezet-összehasonlítási alap. o Szervezet a szektorban megközelítés: a szektor vállalatainak vezetői gyakran fix játékszabályok között működnek, melyek csak jelentős elmozdulás esetén változnak Kulturális környezet: o Az együttélés során kialakultak magatartásformák, viselkedési szabályok, melyek sokszor az üzlettől függetlenül is hatnak. Ezek hatással vannak a szervezeti struktúrára is. o Kontingecia-elmélet nemzetközi összehasonlító elemzések makroszintű kulturális tényezők szervezetekre gyakorolt hatásának vizsgálata. Lammers-Hickson: eredmény: eltérő kultúra eltérő szervezeti struktúra. Pl.: japán módszerek európai bevezetésének kudarcai Hofstede: multinacionális cégeken belül országonként eltérő struktúra Child-Kieser: hatalmi távolság különböző az egyes régiókban. DE: döntéshozatal centralizált; GB, USA: decentralizált A vállalat adottságai A szervezet mérete: általában a foglalkoztatottak számát jelenti, de fontos a munkaigényesség figyelembevétele is. Minél nagyobb a szervezet, annál nagyobb fokú specializációt igényel és emiatt koordinációt. o Weber szerint a nagy szervezetekben a személyes eligazítás nem hatékony, ezért bürokratikus irányítás kell. A méret azonban a centralizáció korlátja is egyben, így a növekedéssel sokszor a decentralizáció felé mozdul el a szervezet. Technológia: ez is hat a szervezeti struktúra kialakítására: o Alapfolyamati technológia: alaptevékenység folyamatai, eljárásai, ismeretei Rendszerszintű értelmezésben a folyamatosság és az eszközök fejlettsége a meghatározó. A tömegszerűség befolyásolja a hierarchia mélységét és a műszaki apparátus nagyságát is. Egyén-szintű értelmezésben a rutinizált feladatok, azok bonyolultsága és az informális kapcsolatok mértéke a meghatározó. o Információtechnológia: adatkezelés módja Vita volt, hogy az elektronika fejlődése a decentralizáltság vagy a centralizáltság irányába fog-e hatni. Másik vita az automatizáltság megítélése. A tapasztalat szerint nincs determinisztikus hatás, más tényezők hatása erősebb. o Ezek egyre inkább összekapcsolódnak. 9 / 51. oldal

10 Szervezet eredete: ez is hat a szervezeti struktúra kialakítására. Jellemzők: o létrejövetel körülményei o létrejövetel személyhez kötődésének mértéke o szervezet kora o fejlődés eseményei Telepítési helyzete: ez is hat a szervezeti struktúra kialakítására. Jellemzők: o telephelyek száma o telephelyek földrajzi elhelyezkedése o telephelyek földrajzi távolsága (ha nagy, akkor vertikális termelési szervezet) o nemzeti és régióbeli különbségek o város és vidék közötti különbségek o infrastrukturális ellátottság Rendelkezésre álló erőforrások Belső kooperáció foka ezek rövid távon adottak, hosszú távon azonban változtathatóak A szervezet alapfeladatainak jellege Tevékenységi kör: a szervezet alapfeladatai (profil). Ez nem teljesen tartozik az adottságok közé. Jellemzők: o Diverzifikáltság: a tevékenységi kör kiterjedtsége (piacok és termelés szerint) o Vertikalitás: a folyamat tagozódásában az egymásra épülés mértéke. Vertikalitás esetén fontos a fázisok összehangolása. A nemzetközi vállalatközi kapcsolatokban is megfigyelhető a vertikalitás. o Komplexitás: szakmai tartalom (hosszabb élettartamú termékek esetén fontos a garancia és a pótalkatrész.) o Tartósság o Újdonságtartalom: minél újabb a feladat, annál fontosabb az írásbeli útmutatás A szervezet tagjainak jellemzői Szakmai felkészültség Vezetési ismeretek Autoritás Általános vezetési és szervezési elvek Konfliktustűrő és feloldó képesség Kommunikációs hajlam és képesség Együttműködési hajlam és képesség Szerep-flexibilitás Meglévő motivációs és érdekstruktúra 10 / 51. oldal

11 3. A szervezeti struktúrák és formák 3.1. Strukturális jellemzők Szervezeti forma Szervezeti struktúra Strukturális jellemzők: o munkamegosztás o hatáskörmegosztás o koordinációs eszközök o konfiguráció A munkamegosztás, mint a szervezet tagolásának alapja Munkamegosztás: egy nagyobb feladatkomplexum részfeladatokra bontása és a részfeladatok egyes szervezeti egységekhez való telepítése. Ez a szervezetek tagolásának alapja. A részfeladatok is tovább bonthatóak: elsődleges, másodlagos stb. o elsődleges munkamegosztás: az alaptevékenység legátfogóbb felosztása Felosztási elvek: o funkcionális: homogén szakmai tevékenységek elkülönítése o tárgyi: termékek, anyagok, vevők elkülönítése o regionális: földrajzi elkülönítés Egydimenziós szervezet: csak az egyik felosztási elve alapján strukturálódik o funkcionális szervezet: funkcionális munkamegosztás alapján o divizionális szervezet: tárgyi vagy régió mentén Kétdimenziós szervezet: valamelyik két elvet párhuzamosan alkalmazza o mátrixszervezet: primer elv, szekunder elv és ezután a két csoportból párhuzamosan, tehát azonos szinten alkotnak mátrixot. A két dimenzió szervezeti rangja azonos. Tenzorszervezet: két elvnél többel dolgoznak az elsődleges munkamegosztási szinten (főleg multinacionális cégeknél). A másodlagos szinten további elvek alkalmazása Hatáskörmegosztás (egy- és többvonalas szervezetek) A munkamegosztás alapján kialakított feladatok elvégzéséhez szükséges a hatáskörök megállapítása. Ennek legfontosabb eleme az irányítási kompetenciák megosztása a szintek vezetői között. Fayol egyvonalas szervezetek: minden alárendelt csak egy felsőbb egységtől kaphat utasítást, ezért az általános munkáltatói és a szakmai irányítás nem különül el. Azonos a feladatkijelölés és a jelentés útja (pl.: kiscsaládi szervezet, tiszta linearitást őrző szervezet, divizionális szervezet). o bizonyos fokú linearitás minden szervezetre jellemző, a működőképesség megőrzése miatt. Weber többvonalas szervezetek: az alárendelteket többen is utasíthatják, ezért a függelmi és szakmai irányítás elválik. A munka- és hatáskörmegosztás kialakításában fontos a konzisztencia, mert a felelősség és a teljesítmény-elszámolás ezeken alapul (főleg a decentralizált szervezeteknél). Pl.: funkcionális szervezet, mátrixszervezet 11 / 51. oldal

12 Egyvonalas szervezet alá és fölérendeltség, a kompetencia és a felelősség világos és egyértelmű a kapcsolatok áttekinthetők és egyszerűek a hierarchia megvéd mások visszaéléseitől és beavatkozásaitól a felettes egységeket (illetve vezetőiket) jelentősen igénybe veszi a koordinációs feladatok ellátása nagy mélységi tagozódás esetén hosszú és körülményes utasítási és információs utak alakulnak ki. személyes függőség jön létre a felettesek és a beosztottak között Előnyök Hátrányok Többvonalas szervezet a funkciók elosztása révén nagyfokú specializáltság jellemző az utasítási és információs utak közvetlenek újszerű megoldásokat felszínre hozó produktív konfliktusok alakulnak ki az összvállalati koordinációs tevékenység során a kompetencia és a felelősség elhatárolása problematikus a hibáért való felelősséget nehéz megállapítani a szakmai alapon létrejövő konfliktusok személyeskedéssé válhatnak A koordinációs eszközök, mint kitüntetett strukturális jellemzők Koordináció: egymás mellé rendelés, összehangolás, megfelelő viszonyba hozás A differenciálódás elősegítheti a hatékonyság növelését, ezért jó. A tendenciák ma a diverzifikáció, multinacionalitás, melyek a koordináció fontosságát erősítik. A koordinációs eszközök céljai: o vezetők túlterheltségének csökkentése o absztrakt orientációs eszközök a weberi hagyományok nyomán (szabályok, tervek, pénzügyi típusú szabályozók, stb.) o vertikális és horizontális (keresztfutó teamek, közvetlen kapcsolatok, alapvető logika) eszközök Khandwalla osztályozása: o strukturális eszközök vezetők túlterheltségének csökkentése: szervezeti struktúrát nem vagy csak átmenetileg módosítják a növekvő koordinációs igények kielégítésére. Kommunikáció iránya szerinti tagolás: vertikális koordináció (hierarchia) horizontális koordináció: különböző ideiglenes vagy állandó összekötő pontok mentén kialakuló teamek, egységek, közvetlen kapcsolatok a hagyományos szervezeti tagolás mellett más másik szempontú logikát is érvényesítő megoldások, pl.: termékmenedzserek, piacmenedzserek, mátrixszervezetek ellesett megoldásai 12 / 51. oldal

13 o technokratikus eszközök absztrakt orientációs eszközök: általában formalizált útmutatók, melyek egységes irányt szabnak a részegység tevékenységének. Például: szabályok, szabályzatok, procedúrák tervek, programok, menetrendek, ügyrendek pénzügyi típusú szabályozók (főleg a divizionális szervezetekben), mint a költségkeretek, belső elszámoló-rendszerek, elszámolóárak o személyorientált eszközök: olyan eszközök, melyek az egyén szervezettel való azonosulását, szervezetbe beépülését segítik (szervezeti értékrend kiterjesztése, belső képzési formák, stb.) Fontos az eszközök megfelelő arányának kialakítása. Koordinációs eszköz típusa Strukturális Technokratikus Személyorientált Koordinációs eszköz hierarchia ad hoc és állandó bizottság, team, projekt, közvetlen kapcsolat termékmenedzserek mátrix típusú megoldások szabályok, szabályzatok, eljárások tervek, programok, ügyrendek költségkeretek, pénzügyi tervek elszámolóárak konfliktusfeloldás vezető-kiválasztás szervezeti kultúra, belső értékrend továbbképzés Konkrét strukturális eszközök: olyan megoldások, amelyek az elsődleges munkamegosztást maximum csak átmenetileg módosítják. Pl.: o projektek o teamek o ad hoc és állandó bizottságok o törzskarok o termékmenedzseri rendszer 13 / 51. oldal

14 Mikor alkalmazzuk? Eszköz tartalma Kik a résztvevői? Heterogén szakembergárda Tevékenység jellege Szervezeti jelleg Projekt Team Törzskar Bizottság Különleges, újszerű feladatok végrehajtása Időkorlátos feladatok végrehajtása Homogén szakembergárda, de projektteam esetén heterogén szakembergárda Újszerű, rosszul strukturált feladatok végrehajtása (esetleg rutinfeladatok felügyelete) Időkorlátos, vagy állandójellegű feladatok végrehajtása Heterogén szakembergárda Speciális szakmai feladatok Általában nem időkorlátos feladatok végrehajtása Időkorlátos, vagy állandó jellegű is lehet (ad hoc vagy állandó bizottság) Technikaimódszertani Technikaimódszertani, koordinációs Döntéselőkészítő Homogén szakembergárda Kevésbé speciális, inkább átfogó stratégiai feladatok Koordinációs Folyamatos Folyamatos Folyamatos Alkalmankénti Hierarchikus belső szervezet (kivéve: projektteam) Hierarchikusan nem tagolt belső szervezet Hierarchikusan tagolható belső szervezet Hierarchikusan nem tagolt belső szervezet Projektek o Egyszeri jellegű, viszonylag új feladatra, nagy kockázat mellett, határidős o Résztvevőknél előnyös, ha különböző a motivációjuk, más-más szakterületről származnak, eltérő ismeretekkel, képességekkel és beosztással rendelkeznek o Akkor érdemes alkalmazni, ha: adott a költségkeret, az időtáv, a probléma a megvalósításhoz rendelkezésre áll az ésszerűen kihasználható anyagi és emberi erőforrás o Előnye a vegyes szakmai összetétel, ami támogatja a részérdekek összehangolását, ezáltal növekszik a vállalat problémaérzékenysége és rugalmassága o A projekttagok kiemelve eredeti szervezeti egységükből, a projektvezetők egyértelmű irányítása alá esnek Team o Feladatorientált és autonóm egység o Résztvevői a szervezet különböző pontjairól összeszedett emberek o A feladat nem szükségszerűen új, mint a projektben (lehet egy projektet teamben is működtetni, de egy team létrehozása nem feltétlenül jelenti külön projekt indítását) o Főleg döntés-előkészítési fázisban, többtényezős szakaszban o Hasonló jogosítványokkal rendelkező csoport, esetleg formális vezetővel 14 / 51. oldal

15 Bizottságok o Vezetési szintek, és funkcionális egységek közötti kommunikációra jön létre o Dolgozói részvétel, szakmai megalapozottság, stratégiai megfontolások képviselete o A felsővezetés mellett dolgozik o Lehet ideiglenes (ad hoc), vagy állandó o Vezetőséget tehermentesítik a döntések koordinációjában o Célja: információs, tanácsadói döntéshozó végrehajtó o Heterogén összeállítással biztosítható a részegységek közötti funkcionális akadályok leépítése, és kommunikáció (K+F és marketing közötti összhang például). Emellett a tagok nem kerülnek ki eredeti függelmi viszonyaikból Törzskar o Stratégiai döntés-előkészítés (innováció, marketing, szervezetalakítás, fejlesztés ) o vállalatvezetőnek alárendelten, utasítási jog nélkül, koordináló szereppel o Szerepük: alsóbb szintek munkájára rálátás állandó kapcsolat a felső vezetéssel, stratégia kommunikációja lefelé, lehetőségek, ötletek felfelé több szempontú, jól rálátó stratégiai javaslatokkal állnak elő o Fayol: minden termelést segítő tevékenység törzskar jellegű o Line & Staff: vonalbeli szervezeti egységek, melyek a fő tevékenységhez tartoznak (termelés, értékesítés, készletezés), és ezek mellett törzskari szervezetek (fejlesztés, jogi szakértés, controlling, pénzügy ) o Német és magyar területen szűkebb értelmezés: csak a szűken vett vezetést segítő egység (igazgatótanács), itt nincs utasítási jogkör, csak közvetett akarat az előkészítői, tanácskozási fázisban (a könyvben ezután mindig ilyen értelemben használja a törzskart az író) A bizottság és a törzskar nem változtatja meg a hatásköri és felelősségi rendszert, a team és a projekt viszont ideiglenesen igen Konkrét technokratikus eszközök: rögzített, formális elájárások és elvárások, pl.: o kontrolling o pénzügyi terv o beszámolók o tevékenységi szabályok Konkrét személyorientált koordinációs eszközök: segítik az egyén azonosulását, beilleszkedését a szervezetbe, az igazodást a szervezet céljaihoz. Pl.: o ösztönzés, kényszerítés, ráhangolás o pszichológia, ideológia (vállalati krédó, értékek) 15 / 51. oldal

16 A konfiguráció, mint másodlagos strukturális jellemző Elsődleges strukturális jellemzők: o munkamegosztás o hatáskör o koordináció Másodlagos (származtatott) strukturális jellemző: o konfiguráció (struktúra váza) elsődlegesek eredménye o Jellemzők: mélységi tagoltság: hierarchikus szintek száma szélességi tagoltság: egy vezető alá tartozó alárendeltek száma egyes szervezeti egységek mérete (ott foglalkoztatottak száma) 3.2. Szervezeti alapformák Funkcionális szervezet Egydimenziós és többvonalas tipikus szervezeti forma Munkamegosztás: elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik (pl.: termelés, értékesítés, stb.). Erőteljes szabályozottság. Hatáskörmegosztás: döntési jogok centralizációja, stratégiai és operatív jogkörök is inkább a felsővezetés kezében. Erőteljes szabályozottság. Koordináció: vertikális koordináció, alá-fölérendelt egységek. Technokratikus eszközök. Horizontális koordináció csak felsővezetői tevékenységgel, vagy pótlólagos eszközökkel (projekt, team, stb.) oldható meg : vonal-törzskari (pl.: tanácsadó) kapcsolatok : szakmai tartalmú, utasítási, jelentési kapcsolatok...: egyéb funkcionális jellegű feladatok irányítását ellátó egységek is kialakíthatóak. Gyakorlatban sokféle funkcionális szervezeti forma létezik, változási tendenciák: o Méret és diverzifikáció növekedésével a funkcionális viszonyok mellett szakmai irányításhoz közvetlenül nem kötődő kapcsolatokat is kiépítenek. Az össztevékenységért való felelősségvállalás elválik a szakmai irányítástól + függelmi kapcsolat (lineáris kapcsolat) + szakmai kapcsolat (függelmi befolyásolja) konfliktusok lehetősége, felső vezetőt leterheli az ezekkel való foglalkozás. 16 / 51. oldal

17 ----: vonal-törzskari kapcsolatok : lineáris (utasításjelentési) kapcsolatok = függelmi kapcsolatok : funkcionális alapú szakmai irányítási kapcsolatok Grochla: a funkcionális szervezeti forma hatékony működésének feltételei: o stabil piaci, tudományos-technikai és technológiai környezet o áttekinthető termelési tevékenység o nem széles termékskála Feltételek Egyszerű termelési folyamat Stabil környezet Előnyök feltételek teljesülése mellett Termelékenység növekedése Egységköltség csökkenése Koordinációs költségek csökkenése Vállalati stratégia kialakítása egyszerű Hátrányok ha a feltételek nem teljesülnek Koordinációs költségeket növeli a bonyolultsági szint túllépése Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok kialakulása Bonyolultsággal csökkent az összhang lehetősége, mert a felsővezetők elfoglaltak Alkalmazkodóképesség érvényesülése korlátozott Merev, adaptációs készség csekély Alrendszerek szegmentáltak, ezért egoista, nem kommunikáló funnkciók kialakulása Speciális tudású munkatársak, nehéz generál vezetőt választani Felsővezetők kényszerülnek operatív kérdésekkel foglalkozni, stratégiai szemlélet háttérbe szorul. 17 / 51. oldal

18 Divizionális szervezet Alapvető jellemzők Divízió: autonóm felelősségi és elszámolási egység Kialakulás feltételei: o szervezeti méretek növekedése o termelési diverzifikáció o internacionalizálódás Ellátandó új feladatok: o központi szervezeti egység kiépítése + felelősségi, elszámolási rendszer o pénzügyi, tervezési, ellenőrzési rendszer összvállalati szinten o stratégiai és operatív feladatok szétválasztása Munkamegosztás: tárgyi (termék, vevő) vagy regionális elvű Hatáskörmegosztás: divíziók alkalmazásával decentralizálódik a döntés. A pozitív szinergia kihasználása érdekében azonban bizonyos kérdésekben centralizált döntés. Koordináció: o Központ és divíziók között vertikális koordináció. Utasítások helyett főleg pénzügyi eszközök. Érdekeltségi rendszer kialakítása. o Divíziók között horizontális koordináció is: feladat- és hatáskörök egyértelművé tétele felelősségi rendszer pótlólagos egységek létrehozása teljesítménymérés, pénzügyi iránymutatások divízióvezetők kiválasztása összvállalati célok elsajátítása Központ feladatai: o összvállalati szintű célok érvényesítése (divízió egoizmus kiküszöbölése) o divíziók önállóságának biztosítása (1 évnél rövidebb tervek kidolgozása a divízió hatáskörébe tartozik) személyzeti feladatokat ellátó központi egység o források elosztása o vállalati tevékenységek pontos elhatárolása o hatékonysági kritériumok kidolgozása a divíziók számára, ellenőrzés főként pénzügyi és kontrolling egységek kialakítása, ezek vannak a legszorosabb kapcsolatban a felsővezetéssel. 18 / 51. oldal

19 o alapkutatás jellegű munkák, melyek több termékcsoportot is érintenek kutatási-fejlesztési egységek o több divízió által használt anyagok elosztása központi beszerzési apparátus o vezetői döntéseket támogató egységek vállalatpolitikai, stratégiai egységek igazgatási, jogi egységek szervezetalakítási, szervezetfejlesztési egységek o központi szolgáltató egységek, melyek szolgáltatásait a divíziók megvásárolhatják számítástechnikai és szervezési központ oktatási és továbbképzési központ piackutatás szállítás, anyagmozgatás Pozitív szinergiahatás: olyan centralizált működésből eredő előnyök, melyek az erőforrások egyesítése eredményeként jobb összvállalati eredményhez vezetnek, mint ugyanazon erőforrások decentralizált felhasználásából származó egyéni eredmények összessége. Divíziók feladatai: o operatív, adminisztratív döntések és a hozzájuk tartozó termékek kérdésében stratégiai döntések saját irányító és végrehajtó apparátus o specializáció elősegítése saját fejlesztési, értékesítési apparátus o pozitív szinergiahatás kihasználása divíziócsoportok (vállalati, üzleti területek) Grochla: a divizionális szervezeti forma hatékony működésének feltételei: o dinamikus piaci, tudományos-technikai és technológiai környezet o erősen differenciált termelési tevékenység o széles termékskála, heterogén termékek o termékcsaládok kialakításának lehetősége 19 / 51. oldal

20 Feltételek Széles termékskála, heterogén termékek, de termékcsaládok kialakításának lehetősége Dinamikus környezet Előnyök feltételek teljesülése mellett Stratégiai és operatív feladatok szétválasztásának lehetősége Van lehetőség decentralizáció és centralizáció mértékének meghatározására Vállalati és divizionális célok összeegyeztethetőek Alacsony horizontális koordinációs költségek Információáramlás- és feldolgozás sebessége gyors Teljesítményre ösztönző felelősségi rendszer Erőteljes piaci orientáció Változás nem az egész vállalatot, hanem csak az egyes divíziókat érinti Hátrányok ha a feltételek nem teljesülnek A divíziók típusai Eltérő feladat- és hatáskörrel rendelkező felelősségi és elszámolási egységek kialakítása a gyakorlatban: o Cost-center: önálló költségközpont o Profit-center: önálló nyereségközpont o Investent-center: önálló tőkeallokációs központ Ezek elkülönült elszámolási egységek (accounting entity). A vezetőket viszont eltérő felelősség terheli, a felelősség tárgya eltérő. Divízió tipusa Cost-center Profit-center A felelősség és az elszámolás tárgya A divízió működési költsége A divízió árbevétele, működési költségei és eredménye A divízió árbevétele, működési és egyéb költségei, ráfordításai, eredménye, valamint a működésbe bevont eszközök megtérülése Investmentcenter 20 / 51. oldal

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei SZERVEZETI ALAPFORMÁK A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei Egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet, alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. Hátránya,

Részletesebben

MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák

MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz A SZERVEZÉS ÉS A SZERVEZET A szervezés az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatokat, erőforrásokat, kiemelten

Részletesebben

Struktúrális jellemzők. Egydimenziós szervezetek. Hatáskörmegosztás. Munkamegosztás, mint a szervezet tagolásának alapja

Struktúrális jellemzők. Egydimenziós szervezetek. Hatáskörmegosztás. Munkamegosztás, mint a szervezet tagolásának alapja Struktúrális jellemzők Rendőrtiszti Főiskola, Vezetéselméleti Tanszék A szervezeti formákat a szervezeti strukturákon keresztül közelítjük meg A szervezet strukturális jellemzői: Munkamegosztás Hatáskörmegosztás

Részletesebben

Szervezetek, mint a menedzsment intézményei, szervezeti formák és struktúrák

Szervezetek, mint a menedzsment intézményei, szervezeti formák és struktúrák Szervezetek, mint a menedzsment intézményei, szervezeti formák és struktúrák Sportszervező, menedzser képzés Onyestyák Nikoletta A sport megtanít becsületesen győzni, vagy emelt fővel veszíteni. A sport

Részletesebben

2.4. A szervezeti formák 2.4.1. A szervezetek strukturális jellemzői

2.4. A szervezeti formák 2.4.1. A szervezetek strukturális jellemzői 2.4. A szervezeti formák 2.4.1. A szervezetek strukturális jellemzői Munkamegosztás és annak szabályozása A munkamegosztás egy nagyobb feladat részfeladatokra bontása és egyes szervezeti egységekhez történő

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése,

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 6. A szervezet Az egyik legfontosabb vezetıi feladat A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 1 Formális és informális szervezetek A formális szervezet formákban

Részletesebben

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között?

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? c) Mutassa be a jövedelmezőség mérésére használt fontosabb

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

A vállalti gazdálkodás változásai

A vállalti gazdálkodás változásai LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 2. Előadás A beszerzési logisztika alapjai Beszerzési logisztika feladata/1 a termeléshez szükséges: alapanyagok

Részletesebben

Hatékonyságnövelő program

Hatékonyságnövelő program Hatékonyságnövelő program LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Hatékonyságnövelés - költségcsökkentés A gazdasági környezet

Részletesebben

Business to business (Ipari) marketing 3.

Business to business (Ipari) marketing 3. Business to business (Ipari) marketing 3. Beszerzés Dr. Piskóti István Marketing Intézet p-marketing Beszerzés helye a szervezetben Centralizált Decentralizált Kombinált megoldás Beszerzési magatartás

Részletesebben

SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR VÁLLALKOZÁSI AKADÉMIA ÉS TOVÁBBKÉPZÉSI INTÉZET

SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR VÁLLALKOZÁSI AKADÉMIA ÉS TOVÁBBKÉPZÉSI INTÉZET SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR VÁLLALKOZÁSI AKADÉMIA ÉS TOVÁBBKÉPZÉSI INTÉZET SZERVEZETTERVEZÉS ÉS -FEJLESZTÉS Organization design and development Tantárgyi tájékoztató Érvényes

Részletesebben

Pannon Novum Regionális Innovációs Ügynökség. Kalcsú Zoltán Szombathely, 2013. május 30.

Pannon Novum Regionális Innovációs Ügynökség. Kalcsú Zoltán Szombathely, 2013. május 30. Pannon Novum Regionális Innovációs Ügynökség Kalcsú Zoltán Szombathely, 2013. május 30. Az innovációs ügynökség Győr Szombathely Zalaegerszeg - A Nyugat-dunántúli régióban 2008 óta - 3 megyei jogú városban,

Részletesebben

Business marketing menedzsment 3.

Business marketing menedzsment 3. Business marketing menedzsment 3. Beszerzés Dr. Piskóti István Marketing Intézet p-marketing A szervezeti beszerzést befolyásoló tényezők Környezet Vásárlási típus Beszerző szervezet sajátosságai Buying

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály A hazai élelmiszer-feldolgozás jelentősége Miért stratégiai ágazat a magyar élelmiszer-feldolgozás? A lakosság

Részletesebben

A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei

A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei 2014. október 16. Logikai felépítés Lokalitás Területi fejlődés és lokalizáció Helyi fejlődés helyi fejlesztés: helyi gazdaságfejlesztés

Részletesebben

Regionális szervezet a Balaton Régióban. Hogyan érdemes csinálni?

Regionális szervezet a Balaton Régióban. Hogyan érdemes csinálni? Regionális szervezet a Balaton Régióban Hogyan érdemes csinálni? Jelenlegi helyzet Pozitívumok: - helyi, mikrotérségi szervezetek megalakulása - tudatosabb termékpolitika elsősorban helyi szinten - tudatosabb

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció I. 85. lecke Szervezeti kommunikáció

Részletesebben

A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában

A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában dr. Németh Gábor igazgató Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatala Innovációs és Tájékoztatási Központ Dunaharaszti, 2012. március 22.

Részletesebben

BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél

BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél Szakmai anyag a Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület Helyi Vidékfejlesztési Stratégiájából a Térségi és helyi

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

Professzionális üzleti kapcsolatépítés

Professzionális üzleti kapcsolatépítés Professzionális üzleti kapcsolatépítés Üzleti kapcsolatépítés, mint ÉLETFORMA Mi Szomszéd Sógor Nagy cég Az üzleti kapcsolatépítés felértékelődésének okai Az üzleti kapcsolatépítés fogalma Üzleti kapcsolatépítés

Részletesebben

A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában

A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában Németh Gábor Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatala A kutatás-fejlesztési tevékenység rejtelmei Budapest, 2012. május 24. Bizonytalanság

Részletesebben

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Kisbej András vezető tanácsadó 2007. április 5. Projektszerű működés és a funkcionális szervezeti működés szabályozása nem egyen szilárdságú

Részletesebben

Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010

Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010 Humán Szakemberek Országos Szövetsége Budapest, 2010. március 24. Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010 Dr. Poór József

Részletesebben

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

IBS Development Nonprofit Kft. 2014. Május 30.

IBS Development Nonprofit Kft. 2014. Május 30. Speciális vízgazdálkodási szakmérnök képzés üzleti hasznosítási lehetőségei 2014. Május 30. Tevékenysége: közhasznú nonprofit tevékenység Főtevékenysége: 8559 Máshova nem sorolt felnőtt- és egyéb oktatás

Részletesebben

Környezetelemzés módszerei

Környezetelemzés módszerei MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Környezetelemzés módszerei Dr. Musinszki Zoltán A vállalkozás és környezete Közgazdasági

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

A logisztika feladata, célja, területei

A logisztika feladata, célja, területei A logisztika feladata, célja, területei A logisztika feladata: Anyagok és információk rendszereken belüli és rendszerek közötti áramlásának tervezése, irányítása és ellenőrzése, valamint a vizsgált rendszerben

Részletesebben

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata Csenger Város Önkormányzatt Pollgármestterii Hiivattalla Csenger Város Önkormányzat az Új Magyarország Fejlesztési Terv Államreform Operatív Program, keretén belül, A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése

Részletesebben

Egészségügyi intézmények vezetése. Dr. Girasek Edmond

Egészségügyi intézmények vezetése. Dr. Girasek Edmond Egészségügyi intézmények vezetése Dr. Girasek Edmond Az egészségügyi rendszer folyamatosan változik Kihívások: Elöregedő társadalom Egészségügyi szakemberhiány A költségek növekednek, a finanszírozás nem

Részletesebben

Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program GINOP

Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program GINOP Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program GINOP Zila László tervező-elemző Területfejlesztési, területi tervezési és szakmai koordinációs rendszer kialakítása, ÁROP-1.2.11-2013-2013-0001 Tervezési

Részletesebben

AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI. Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár

AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI. Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár Gábor Dénes Fıiskola www.gdf.hu e-mail: tasnadi@gdf.hu Magyar Tudomány Napja - 2008 1 Tartalom Bevezetés Fogalom

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Tantárgyi útmutató

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Tantárgyi útmutató Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest Számvitel mesterszak Tantárgyi útmutató 1 Tantárgy megnevezése: HALADÓ VEZETŐI SZÁMVITEL Tantárgy kódja: Tanterv szerinti óraszám:

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT KÜLÖNBÖZÕ KULTÚRÁK KERESZTTÜZÉBEN

PROJEKT MENEDZSMENT KÜLÖNBÖZÕ KULTÚRÁK KERESZTTÜZÉBEN PROJEKT MENEDZSMENT KÜLÖNBÖZÕ KULTÚRÁK KERESZTTÜZÉBEN Dr. PRÓNAY Gábor Pro-COMpass Kft. I. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum, Budapest, 1998. április 16. 1 KULTÚRA = megoldások Az emberek

Részletesebben

Struktúrák intézmények. Iskola szervezés és igazgatás

Struktúrák intézmények. Iskola szervezés és igazgatás Struktúrák intézmények Iskola szervezés és igazgatás Az iskola szervezeti egység A szervezet valamely társadalmi szükséglet kielégítése céljából létrehozott folyamatos emberi együttműködés W. Morawski

Részletesebben

Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27.

Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27. Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27. Lunk Tamás - Wächter Balázs Vital Pro Kft Tartalom Stratégia gazdasági fenntarthatósága Szubjektív helyzetkép A strukturális

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

Vállalkozási ismeretek 8.EA

Vállalkozási ismeretek 8.EA Vállalkozási ismeretek 8.EA Az emberi erőforrás-menedzsment alapjai A gazdaság egyik fontos tényezője: a munka az emberi munkaerő kifejtése, működésbe hozásának eredménye segítségével lehet működésbe hozni

Részletesebben

Szervezeti és működési audit

Szervezeti és működési audit Szervezeti és működési audit LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Szervezeti és működési audit A gazdasági környezet

Részletesebben

2. Tétel. háztartás legfontosabb tulajdonsága, hogy fogyaszt. vállalat legfontosabb tulajdonsága, hogy termel

2. Tétel. háztartás legfontosabb tulajdonsága, hogy fogyaszt. vállalat legfontosabb tulajdonsága, hogy termel 2. Tétel A gazdaság szereplői és kapcsolatrendszerük. A vállalkozások szerepe, gazdasági jelentősége. A vállalkozások különböző szempontok szerinti csoportosítása (elsősorban: méret, tevékenységi kör,

Részletesebben

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:

Részletesebben

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK A MENÜ Vállalkozási alapok: ötlettől a vállalkozóvá

Részletesebben

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Az információs társadalom európai jövőképe Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Tartalom Lisszaboni célok és az információs társadalom Az eeurope program félidős értékelése SWOT elemzés Az információs

Részletesebben

Rugalmas beszerzés Rugalmatlan piacok

Rugalmas beszerzés Rugalmatlan piacok Rugalmas beszerzés Rugalmatlan piacok MLBKT 14. Logisztikai Kongresszus 2006. November 15-17. Készítette: Zelei János 1 Tartalomjegyzék 1. Hogyan tud a beszerzés hozzájárulni a vállalat sikeréhez? 2. Melyek

Részletesebben

A PROJEKTSZEMLÉLET ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ

A PROJEKTSZEMLÉLET ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 felnottkepzes@bkf.hu A PROJEKTSZEMLÉLET ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL TARTALOMJEGYZÉK Tartalomjegyzék

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL

HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL dr. Prónay Gábor 15. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2012. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA Aki úgy gondolja, hogy rátalált a saját módszerére,

Részletesebben

Magyar Elektrotechnikai Egyesület. Program 2013-2016. Béres József

Magyar Elektrotechnikai Egyesület. Program 2013-2016. Béres József Tervezet Magyar Elektrotechnikai Egyesület Program 2013-2016 Béres József Budapest, 2013. március 8. 2. oldal Bevezetés A MEE Alapszabályának 11 11.4. Jelölés pontjának értelmében a Jelölő Bizottság által

Részletesebben

Rózsa Tünde. Debreceni Egyetem AGTC, Pannon Szoftver Kft SINCRO Kft. Forrás: http://www.praxa.com.au/practices/erp/publishingimages/erp_visual.

Rózsa Tünde. Debreceni Egyetem AGTC, Pannon Szoftver Kft SINCRO Kft. Forrás: http://www.praxa.com.au/practices/erp/publishingimages/erp_visual. Rózsa Tünde Debreceni Egyetem AGTC, Pannon Szoftver Kft SINCRO Kft Forrás: http://www.praxa.com.au/practices/erp/publishingimages/erp_visual.jpg 2 Kutatási célok Tématerület rövid áttekintése A kiválasztást

Részletesebben

Javaslat a Heves Megyei Önkormányzat és intézményei 2016. évi Ellenőrzési Tervére

Javaslat a Heves Megyei Önkormányzat és intézményei 2016. évi Ellenőrzési Tervére Ikt.sz: 13-14/2015/221 Heves Megyei Közgyűlés Helyben Tisztelt Közgyűlés! Javaslat a Heves Megyei Önkormányzat és intézményei 2016. évi Ellenőrzési Tervére A Heves Megyei Közgyűlés 2015. évi munkatervének

Részletesebben

Stratégiai döntés előkészítő

Stratégiai döntés előkészítő DUNAÚJVÁROS MEGYEI JOGÚ VÁROS ÖNKORMÁNYZATA ÁROP-1.A.5-2013-2013-0090 kódszámú Önkormányzati Szervezetfejlesztés projektje 2014. június 30. DOKUMENTUM ADATLAP A projekt címe: A pályázat kódszáma: Fejlesztési

Részletesebben

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás 1 A felnőttképző oktatóval szemben támasztott követelmények 1.Tanácsadó szerep szakmai felkészültség oktatási módszerek ismerete és alkalmazása a tudás átadásának

Részletesebben

Bevezetés a szervezet és vezetés pszichológiába

Bevezetés a szervezet és vezetés pszichológiába Bevezetés a szervezet és vezetés pszichológiába Kádi Anna kadi@cmskft.hu, kadi.anna11@gmail.com telefon: 06 20 9380 720 1 A félév tematikája I. Szervezeti kontextus A szervezetek a gazdaságban szervezet-és

Részletesebben

Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül

Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül Készítette: Horváth Marianna KOMMUNIKÁCIÓ Belső és külső 2 SP Szegmentálás Célpiac keresés Pozicionálás

Részletesebben

Projekt siker és felelősség

Projekt siker és felelősség Projekt siker és felelősség dr. Prónay Gábor 10. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2007. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a siker kritériumok összetettségére, az elmúlt

Részletesebben

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Dr. Fekete István Budapesti Corvinus Egyetem tudományos munkatárs SzigmaSzervíz Kft. ügyvezető XXIII. Magyar

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Operatív stratégia 98. lecke Stratégia: közös vízió, mely egyesíti

Részletesebben

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/ Gyakorlatorientált képzési programok kidolgozása a turisztikai desztináció menedzsment és a kapcsolódó ismeretanyagok oktatására TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment

Részletesebben

LEADER vállalkozási alapú

LEADER vállalkozási alapú HPME-hez rendelt forrás HPME HVS célkitűzéshez Helyi termékre épülő bemutató helyek, látványműhelyek kialakítása Versenyképesség (411) LEDER vállalkozási alapú 55 000 000 Ft Míves Térség térség gazdasági

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS)

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS) Előzmények 2010: Az élelmiszeripar fejlesztésére vonatkozó Tézisek kidolgozása 2011: Nemzeti Vidékstratégia Élelmiszer-feldolgozási részstratégia 2011: Kormányzati kezdeményezésre Élelmiszeripar-fejlesztési

Részletesebben

Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó

Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó Mi is az a digitális kihívás? Vezetői gyakorlat kihívásai Marketing, termék- és szervezet-fejlesztés

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 ÉLELMISZER-FELDOLGOZÁS NÉLKÜL NINCS ÉLETKÉPES MEZŐGAZDASÁG; MEZŐGAZDASÁG NÉLKÜL NINCS ÉLHETŐ VIDÉK Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 Dr. Bognár Lajos helyettes

Részletesebben

Bizalom az üzleti kapcsolatok irányításában

Bizalom az üzleti kapcsolatok irányításában Bizalom az üzleti kapcsolatok irányításában Dr. Gelei Andrea Budapesti Corvinus Egyetem Ellátás lánc optimalizálás; bárhonnan, bármikor Optasoft Konferencia 2013 2013. november 19., Budapest Gondolatmenet

Részletesebben

Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése

Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése Business marketing Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése Dr. Piskóti István Marketing Intézet A piacszegmentálás komponensei (integrált koncepció) Piacszegmentálás Információs-oldal: Piacmegragadás

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

ÉLELMISZERLÁNC-BIZTONSÁGI STRATÉGIA

ÉLELMISZERLÁNC-BIZTONSÁGI STRATÉGIA ÉLELMISZERLÁNC-BIZTONSÁGI STRATÉGIA Jordán László elnökhelyettes 2015. január 5. A növényvédelem helye az élelmiszerláncban Élelmiszer-biztonság egészség Élelmiszerlánc-biztonság Egészség gazdaság - környezet

Részletesebben

IT üzemeltetés és IT biztonság a Takarékbankban

IT üzemeltetés és IT biztonság a Takarékbankban IT üzemeltetés és IT biztonság a Takarékbankban Előadó: Rabatin József Üzleti stratégia igények Cél? IT és IT biztonsági stratégia Mit? Felmérés, Feladatok, Felelősség Minőségbiztosítás Mennyiért? Hogyan?

Részletesebben

TURISZTIKAI KONFERENCIA Radács Edit Radiant Zrt. Veszprém, 2006. április 7. TURISZTIKAI KONFERENCIA TARTALOM REGIONÁLIS REPÜLŐTEREK JELENTŐSÉGE HAZAI SAJÁTOSSÁGOK REGIONÁLIS FEJLESZTÉSI KONCEPCIÓK REPÜLŐTÉRHEZ

Részletesebben

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre)

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) Közgazdasági, Pénzügyi és Menedzsment Tanszék: Detkiné Viola Erzsébet főiskolai docens 1. Digitális pénzügyek. Hagyományos

Részletesebben

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok KEIRDI Kutatási Szolgáltatás Design: RIQ & Lead modell. Interdiszciplináris kutatói teamek felkészítése a nemzetközi programokban való részvételre az alapkutatás és a célzott alapkutatás területén TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005

Részletesebben

JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS

JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS A compliance szerepe az Állami Számvevőszék tevékenységében Előadó: Dr. Farkasinszki Ildikó szervezési vezető, Állami Számvevőszék Compliance szervezeti integritás A compliance

Részletesebben

A munka világával kapcsolatos tulajdonságok, a kulcskompetenciák

A munka világával kapcsolatos tulajdonságok, a kulcskompetenciák Zachár László A munka világával kapcsolatos tulajdonságok, a kulcskompetenciák HEFOP 3.5.1. Korszerű felnőttképzési módszerek kidolgozása és alkalmazása Tanár-továbbképzési alprogram Szemináriumok Budapest

Részletesebben

Kontrolling és szervezetfejlesztés

Kontrolling és szervezetfejlesztés Dr. Túróczi Imre Dr. Lakatos Vilmos A kontrolling célja a szervezetek működésében: A folyamatok hatékonyságát javítva szolgálni a szervezet működését! A kontrolling általános feladatai: Tervezés Elemzés

Részletesebben

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS

Részletesebben

Eger és Környéke Takarékszövetkezet Stratégiai terv 2009-2011 STRATÉGIAI TERV 2009-2011

Eger és Környéke Takarékszövetkezet Stratégiai terv 2009-2011 STRATÉGIAI TERV 2009-2011 STRATÉGIAI TERV 2009-2011 1 I. Működési filozófia Továbbra sem változik : Működési, szolgáltatási területünkön mi vagyunk a legnagyobb helyi kompetenciával és a legszorosabb ügyfélkapcsolatokkal rendelkező

Részletesebben

A könyvvizsgálat kihívásai a változó világgazdasági helyzetben

A könyvvizsgálat kihívásai a változó világgazdasági helyzetben A könyvvizsgálat kihívásai a változó világgazdasági helyzetben Gion Gábor, Deloitte vezérigazgató Balatonalmádi, 2012. szeptember 6. Könyvvizsgálói szakma kilátásai A jelen és jövő kihívásai Az auditált

Részletesebben

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján ÁROP 2007-3.A.1. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése a Közép-magyarországi régióban című

Részletesebben

A helyi gazdaságfejlesztés lehetőségei a Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Programban

A helyi gazdaságfejlesztés lehetőségei a Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Programban A helyi gazdaságfejlesztés lehetőségei a Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Programban Döbrönte Katalin Európai Uniós Források Felhasználásáért Felelős Államtitkárság Gazdaságtervezési Főosztály

Részletesebben

Vállalati modellek. Előadásvázlat. dr. Kovács László

Vállalati modellek. Előadásvázlat. dr. Kovács László Vállalati modellek Előadásvázlat dr. Kovács László Vállalati modell fogalom értelmezés Strukturált szervezet gazdasági tevékenység elvégzésére, nyereség optimalizálási céllal Jellemzői: gazdasági egység

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz - Vezetési stílus Hogyan lesz Ön hatékony vezető? leadership 27 Mi a vezetési

Részletesebben

AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN

AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN II. DUÁLIS FELSŐOKTATÁSI KONFERENCIA A KECSKEMÉTI DUÁLIS MODELL 3 ÉVE 2015. OKTÓBER 15. A program a TÁMOP-4.1.1.F-13/1-2013-0019. azonosítószámú,

Részletesebben

Kapcsolt energia termelés, megújulók és a KÁT a távhőben

Kapcsolt energia termelés, megújulók és a KÁT a távhőben Kapcsolt energia termelés, megújulók és a KÁT a távhőben A múlt EU Távlatok, lehetőségek, feladatok A múlt Kapcsolt energia termelés előnyei, hátrányai 2 30-45 % -al kevesebb primerenergia felhasználás

Részletesebben

Gazdaság és felsőoktatás Egymásrautaltság együttműködés lehetőségei, távlatai. 2013. Április 18-19. Bihall Tamás MKIK alelnök

Gazdaság és felsőoktatás Egymásrautaltság együttműködés lehetőségei, távlatai. 2013. Április 18-19. Bihall Tamás MKIK alelnök Gazdaság és felsőoktatás Egymásrautaltság együttműködés lehetőségei, távlatai 2013. Április 18-19. Bihall Tamás MKIK alelnök Életszínvonal, életminőség Magyarország versenypozícióját a magyar gazdaság

Részletesebben

ALAPKÉPZÉS (BA, BSC) A tételek Általános közgazdaságtan

ALAPKÉPZÉS (BA, BSC) A tételek Általános közgazdaságtan ALAPKÉPZÉS (BA, BSC) A tételek Általános közgazdaságtan 1. A. Fogyasztói döntéseket befolyásoló tényezık: fogyasztói preferenciák, nominál és reáljövedelem, szükségletek, piaci árak. Fogyasztási kereslet

Részletesebben

Az oktatás stratégiái

Az oktatás stratégiái Az oktatás stratégiái Pedagógia I. Neveléselméleti és didaktikai alapok NBÁA-003 Falus Iván (2003): Az oktatás stratégiái és módszerei. In: Falus Iván (szerk.): Didaktika. Elméleti alapok a tanítás tanulásához.

Részletesebben

A tanuló személyiségének fejlesztése, az egyéni bánásmód érvényesítése

A tanuló személyiségének fejlesztése, az egyéni bánásmód érvényesítése Kaposi József A szempontok felsorolása a 8/2013. (I. 30.) EMMI rendelet( a tanári felkészítés közös követelményeiről és az egyes tanárszakok képzési és kimeneti követelményeiről) 2. számú mellékletéből

Részletesebben