SZERVEZET MŰKÖDÉSÉNEK MEGÉRTÉSE

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "SZERVEZET MŰKÖDÉSÉNEK MEGÉRTÉSE"

Átírás

1 MISTER TEACHER OKTATÁSI KFT Dr. FEJES MIKLÓS SZERVEZET MŰKÖDÉSÉNEK MEGÉRTÉSE 0(oktatási segédanyag) Budapest 2012.

2 A SZERVEZETELEMZÉS ALAPDIMENZIÓI A szervezet egy komplex szociális rendszer és sok összefüggő változó összessége. A szervezet működését befolyásolja az azt körülvevő külső környezet. A szakértőnek szükséges értenie a szervezetek természetét és a munka szervezet szerkezetére, menedzsmentjére és működésére ható főbb jellemzőket. Célok: a szervezetek természetének magyarázata, illetve a formális és informális szervezet különválasztása, a szervezet alapvető elemeinek leírása, a szervezetek alternatív típusainak és osztályainak meghatározása, és a különböző szervezetek osztályokhoz sorolása, a szervezet, mint nyílt rendszer vizsgálata, és a szervezeten belüli alrendszerek, a szervezetek kontingencia modelljei, fontosságának magyarázata, a technológia és az információ technológia munkaszervezetre gyakorolt hatásának értékelése, a szervezeti szabályozás fontosságának felismerése. 2

3 A szervezetek természete Minden szervezetnek valamilyen tevékenységet kell folytatnia. A szervezetek azért léteznek, hogy bizonyos célokat elérjenek és a tagok részére megelégedést biztosítsanak. A szervezetek olyan célok elérését teszik lehetővé, amelyek az egyén erőfeszítésével nem érhetők el. A kooperatív tevékenységen keresztül a szervezet tagjai szinergisztikus hatást biztosíthatnak. Sokféle típusú szervezet van, amelyeket számos különféle cél elérésére és változatos szükségletek betöltésére hoztak létre. A szervezetek sokféle formában, alakban és méretben keletkeznek. Nézzük a szervezetek különböző változatait, mint például: Könyvelő cég Iskola Nagykereskedelmi üzlet Önkormányzat Repülőtér Autógyár Kórház Szálloda Szabadidő centrum Bánya Kormányzati minisztériumok Gyógyszeripari vállalat Bank Ezen szervezetek szerkezete, menedzsmentje és működése különbözik a szervezet természete és típusa, céljai és feladatai, valamint a bennük dolgozó emberek viselkedése szempontjából. Most egyenlőre csak két szervezeti típust határozzunk meg a lehetséges skála két ellenpólusaként mondjuk egy szuperbiztos börtönre és egy főleg kutatásokkal foglalkozó egyetemre irányítsuk figyelmünket. Azonnal megállapíthatjuk, hogy bár mindkét szervezeti típus a szervezet alapvető tevékenységével ill. a célok és a feladatok menedzsmentjével foglalkozik, az aktuális folyamatok és a működés módszerei, szerkezete, rendszerei és a menedzsment stílusa, valamint a tagok orientációja és viselkedése rendkívül különböző lesz. Közös tényezők a szervezetekben A különböző szervezetek különbségei ellenére van legalább három közös tényező minden szervezetben: emberek, feladatok, szerkezet. 3

4 A szervezet alapját az embereknek a feladatok teljesítése érdekében végzett interakciója képezi. Valamilyen formában szükség van olyan szerkezetre, amely segítségével az emberek interakciói és erőfeszítései összekapcsolódnak és együttműködnek. Amihez hozzáadhatunk egy negyedik tényezőt: menedzsment. A menedzsment néhány folyamata azért szükséges, hogy a szervezet tevékenységét és a tagok erőfeszítéseit a célok felé tereljék és irányítsák. A szervezet aktuális hatékonysága az embereinek kvalitásán, a feladatokon, a szerkezeten és az elérhető erőforrásokon múlik. Az erőforrásoknak két széles kategóriája van: nem-humán fizikai vagyon, anyagok és felszerelések, és humán a tagok képességei és hatása, és menedzsmentje. Az emberek, feladatok és a szerkezet interrelációs viszonyai, együtt az elérhető nem-humán és humán erőforrások hatékony használatával meghatározzák a szervezet sikerét vagy kudarcát és hatékonyságának kiterjedtségét. Formális és informális szervezetek A formális szervezet A formális szervezet különbözik az informális szervezettől. A különbség egyik jellemzője strukturáltságának foka. A formális szervezet Schein szerint úgy definiálható, mint bizonyos számú emberek tervezett együttműködése valamilyen közös, explicit cél elérésére a munka- és a feladatmegosztáson keresztül, valamint a hatalom és a felelősség hierarchiáján keresztül. A szervezet a szerepek mintázata és a koordinációjuk modellje. A koordináció tárgyai a tevékenységek, nem az emberek. A formális szervezet létezhet a konkrét egyének tagságától függetlenül. A formális szervezet: tervezése és létrehozása tudatosan történik, a tevékenységek koordinációjával foglalkozik, a kijelölt feladatokon, a munkakörök meghatározásán, valamint a hatalom és felelősség meghatározott kapcsolatrendszerén keresztül hierarchikusan strukturált. 4

5 A formális struktúrát megjelenítheti például egy szervezeti felépítési ábra. Más példák a formális szervezetre a szabályok és szabályzatok, az állandó érvényű munkaköri leírások, stb. A szervezet, mint koalíció A formális szervezet szemlélhető úgy is, mint egyének koalíciója, mely számos alkoalícióból áll. A koalíció tagsága függő viszonyban van a szervezet típusával, de állhat például menedzserekből, adminisztrátorokból, munkásokból, választott képviselőkből, kinevezett hivatalnokokból, önkéntesekből, részvényesekből, szakszervezeti képviselőkből, érdekcsoportok vezetőiből, vásárlókból, ügyfelekből, tanácsadókból és külső ügynökségek képviselőiből. Nehéz jellegzetes és állandó körvonalakat meghatározni a szervezeti koalíció számára. Ennek ellenére a résztvevők hosszabb időszakú megfigyelése, illetve az egyes döntéshozó folyamatban résztvevők megfigyelése által lehetséges a koalíció fő tagjainak azonosítása. Bizonyos rész érdekek vagy szub-koalíciók által választott stratégiák néhány esetben a formális szervezeti szerkezet részeivé válnak, mint például a vezetői célok követésében, és néhány esetben az informális szerkezettel kerülnek kapcsolatba, mint például az osztályvezetők versengése a korlátozottan rendelkezésre álló erőforrásokért, vagy a hátrányos megkülönböztetést maguknak megengedő munkások. Az informális szervezet A formális szerkezeten belül mindig jelen van egy informális szervezet. Az informális szervezet a szervezetben dolgozó emberek interakciójából, pszichológiai és szociális szükségleteiből, a csoportok és kapcsolataik, valamint viselkedési normáik fejlődéséből alakul ki, függetlenül a formális szerkezetben meghatározottaktól. Az informális szervezet rugalmas és lazán strukturált. A kapcsolatok meghatározatlanok maradhatnak. A tagság spontán és változó mélységű. A csoportkapcsolatok és viselkedési normák a hivatalos szerkezeten kívül léteznek, ezért az informális szervezet konfliktusba kerülhet a formális szervezet célkitűzéseivel. 5

6 Az informális szervezet funkciói Az informális szervezet egy sor fontos szerepet tölthet be. Kielégíti a szervezet tagjainak szociális szükségleteit, erősíti az önazonosság és hovatartozás tudatát. További kommunikációs csatornát biztosít, például a pletykacsatornán jövő fontos információ gyorsan eljut az adott tagokhoz. Motivációs eszközt biztosít, például a státuszon, a szociális interakción, az unalmas és rutinmunka változatossá válásán, valamint a munka informális módszerein keresztül. Biztosítja a stabilitás és biztonság érzetét, és az informális viselkedési normákon keresztül valamiféle ellenőrzést gyakorol a tagok felett. Eszközként használható a formális szervezet fogyatékosságainak és gyengeségeinek feltárása során, például a munkaköri leírásban meghatározatlan feladatkörök és felelősségi körök, valamint az elavult rendszerek és folyamatok feltárásában. A formális és informális szervezet összehasonlítása Jellemző Formális szervezet Informális szervezet 1. szerkezet A. Eredet Tervezett Spontán B. Logikai alap Racionális Emocionális C. Jellegzetességek Stabil Dinamikus 2. A propozíció Munka Szerep meghatározása 3. Célok A társadalmi hasznosság A tagok kielégítése vagy szolgálat 4. Hatás A. Alap Pozíció Személyiség B. Típus Hivatali hatalom Személyes hatalom, erő C. Haladási irány Föntről lefelé Alulról felfelé 5. Ellenőrző Félelem a kivégzéstől Fizikai vagy szociális mechanizmusok vagy lefokozástól 6. Kommunikáció A. Csatornák Formális csatornák Pletykacsatornák B. Hálózatok Jól meghatározott, Rosszul meghatározott, követhető C. Sebesség Lassú Gyors keresztülvág a szabályos csatornákon 6

7 D. Hitelesség Nagyfokú Csekély 7. A szervezet Szervezeti ábra Szociogram ábrázolása 8. Egyéb A. A beletartozó egyének A munkacsoportból Csak az elfogadhatók minden egyén B. Interperszonális Munkaköri leírás által Spontán módon születik kapcsolatok körülírt C. Vezetői szerep A szervezet kinevezése A tagok által megállapodásának eredménye D. Az interakció bázisa Funkcionális tennivalók Személyes tulajdonságok, vagy pozíció etnikai háttér, státusz E. A kötődés alapja Lojalitás Kohézióképesség Az informális szervezet ezért erős hatást gyakorol a közhangulatra, motivációra, a csapat munkaköri elégedettségére, és teljesítményére. Nagyobb lehetőséget biztosít a tagoknak a kezdeményezőkészségük és kreativitásuk kiaknázására mind a személyi, mind a szervezeti fejlődésben. A szervezet alapvető elemei Minden szervezet nagy általánosságban jellemezhető egy operatív és egy adminisztratív elemmel. Az operatív elem felöleli mindazon embereket, akik a termeléssel vagy a szolgáltatások biztosításával kapcsolatos munkát ténylegesen végzik. Az adminisztratív elem felöleli a menedzsereket, elemzőket, főleg az ellenőrzéssel és a koordinációval foglalkozik. Ezt a jellemzést továbbfejlesztve a munkaszervezetben öt alapelemet azonosíthatunk: az operatív mag, operatív támogatás, szervezeti támogatás, felsővezetők, és középszintű vetetők. Az operatív mag a technikai működés közvetlen teljesítményével, és a szervezet aktuális tevékenységeinek kivitelezésével foglalkozik, például egy összeszerelő szalag mellett alkatrészeket összeállító emberek, tanítás a tanteremben, egy beteg ellátása, ételek elkészítése egy hotelben, ügyfélszolgálat egy bankban, egy autóúton a sérült részek kijavítása. Az operatív támogatás indirekt módon a technikai vagy termelői folyamattal foglalkozik, de kizárólag az operatív munka aktuális folyamatával, például a minőségellenőrzésben, munkatanulmányok készítésében, folyamattervezésben, raktárkezelésben, karbantartásban műszaki szolgáltatásban dolgozó emberek. 7

8 A szervezeti támogatás az üzemelés ellenőrzésével foglalkozik az egész szervezetre kiterjedően, beleértve az operatív magot, de rendszerint az operatív munka aktuális folyamán kívül, például a személyzeti osztályon, az orvosi szolgálatban, a büfében, a vezetői számvitelben, irodai szolgálatban dolgozók. A felső vezetés átfogó feladatokkal, irányelvekkel, stratégiai döntésekkel, a szervezet, mint egész munkájával és külső környezeti kapcsolataival foglalkozik, például a vezérigazgató, a vezetők, vezetői csoport, ügyvezető igazgató, igazgatótanács, tanácstagok. A középszintű vezetők a tevékenységek összefogásával és koordinációjával foglalkoznak, valamint gondoskodnak az operatív támogató személyzettel és a szervezeti támogató személyzettel fenntartott kapcsolat, valamint az operatív mag és a felső vezetés közötti kapcsolat ápolásáról. Hatalmi típusok és szervezetek A formális szervezetekről szóló egyik legkorábbi tanulmányban Weber a hatalom három típusát különböztette meg: hagyományos, karizmatikus és törvényes-racionális. A hatalom e három típusa a beosztottak által elfogadhatónak tartott ellenőrzési formákon és a felettesek hatalmának elfogadásán alapul. Hagyományos szervezetekben a hatalmat a szokás, és az uralkodás természetadta jogában való hosszantartó hit legitimizálja, vagy tradicionális ( illő ) rendtartás által birtokolt. Például szolgálnak a pápa, a királyok, királynők vagy egy paternalista főnök hatalma. Karizmatikus szervezetekben a vezető személyes kvalitásába vetett hit törvényesíti a hatalmat, a hatalom a vezető személyének vonzerején és inspirációján alapul. Winston Churchill hozható fel példának. A rutin, szabályzatok és rendszerek, valamint a gazdasági támogatás gyakorlati jellegű szüksége azt jelenti, hogy ha a mozgalom folytatódik, akkor szervezetté kell válnia. A karizmatikus vezető hátráltató trónvesztése akár a mozgalom összeomlását okozhatja, hacsak nem találnak egy elfogadható utódot. Ez a folyamat a karizmatikus szervezet vagy hagyományos szervezetté, vagy bürokratikus szervezetté váláshoz járul hozzá. Bürokratikus szervezetben a hatalom, a formális szabályok és rendtartás törvényein és személytelen alapelveken alapul. Létezik egy törvényesracionális hatalom, amely a szervezeti hierarchiában elfoglalt pozíciótól és nem a személyiségtől függ. Például szolgál a fegyveres erők és a kormányzat minisztereinek, egy főiskolai igazgatónak vagy egy vállalat vezetőjének hatalma. 8

9 A törvényes-racionális hatalom koncepciója bír a legnagyobb fontossággal számunkra, mert a legtöbb gazdasági társaság, különösen a nagyméretűek hajlamosak a bürokratikus típusú szerkezetre, noha ennek fokozata változó. A bürokrácia, ami a szervezet bizonyos strukturális jellegzetességeire vonatkozik, a formális szervezet uralkodó típusa. A szervezetek osztályozása Annak érdekében, hogy a menedzsment és a szervezeti magatartás megfigyeléseit egy bizonyos típusú szervezethez kapcsoljuk és megkülönböztessük más szervezetektől, szükséges hogy a szervezetek hasonló típusait egy csoportba soroljuk. Ez lehetővé teszi az általánosításokat a szervezetek bizonyos jellegzetes tulajdonságai alapján egy bizonyos csoportosuláson belül. A szervezetek megkülönböztethetőek például a természetük és típusuk alapján: árut vagy szolgáltatást biztosít; méret; célok és feladatok; a szervezetben alkalmazott ill. dolgozó emberek. A szervezeteket tehát sokféle módon lehet osztályozni, és különböző szerzők a szervezetek különféle tulajdonságait hangsúlyozták. Osztályozás a fő célkitűzés alapján A szervezetek legismertebb osztályozási formája a fő célkitűzés alapján történő osztályozás. Ez vezet el a következők megkülönböztetésére, például: gazdasági társaságok (gazdálkodó szervezetek), hadseregek, szakszervezetek, rendőrségi erők (védelmi szervezetek), klubok és társaságok (asszociatív szervezetek), helyi hatóságok és kórházak (közszolgálati szervezetek) és templomok (vallásos szervezetek) További besorolások is alkalmazhatók, például politikai szervezetek, nevelő szervezetek, katonai szervezetek és önkéntes szervezetek. Ilyen szétválasztásnál valószínűleg a további finomítás hiányzik, és nem mindegyik szervezet illik kizárólag egyfajta besorolásba. Nagyon sok egyetem kapcsolja össze a kutatást az oktatással. Néhány kórház legalább annyira foglalkozik képzéssel és/vagy kutatással, mint a betegek ellátásával. Vitatható a börtön legfontosabb célkitűzése, ez például javító, védelmező, büntető vagy nevelő? Egy szakszervezet fő célkitűzése feltehetőleg a tagok érdekeinek védelme a béreiken, munkakörülményeiken keresztül, de sok szakszervezet erős szociális, nevelési és politikai befolyással bír. 9

10 A legtöbb szervezet több mint egy célt szolgál, de annak ellenére, hogy többcélú szervezetek, gyakori hogy lehet azonosítani egy uralkodó jellegű célt (szándékot), ami szerint a szervezet besorolható, bármennyire kezdetleges is ez a besorolás. Hatalom és beépülés Etzioni a komplex szervezetek körében a hatalom, a beépülés és egyéb megfelelőikről készített komparatív tanulmányában mérlegelte a középszintű szervezeti teória fejlődését ami szerinte a szervezetek jellemzőinek általános magas szintű absztrakciói és az egyedi esetek részletes vizsgálata között helyezkedik el, és amely a teljesülést használja a besorolás alapjaként. Az Etzioni-féle tipológia három dimenziót tartalmaz: hatalom, beépülés valamint a hatalom és beépülés együttes kombinációinak azonosítását. A teljesülés a különböző, a szervezet által a tagok ellenőrzésére alkalmazott hatalom típusok, és a szervezeti tagok beépülési típusai közötti kapcsolat. A hatalom változik aszerint, hogy a szervezet tagjait milyen eszközök által bírja rá az együttműködésre. A kényszerítő hatalom a fenyegetés, a fizikai szankció vagy erőszak használatára támaszkodik, például az élelmiszer és a komfortszükségletek ellenőrzése; Az ellenszolgáltató hatalom velejárója az anyagi erőforrások manipulációja és a jutalmazás, például a béreken és a fizetéseken keresztül; Az irányadó hatalom a szimbolikus jutalmazás elosztására és manipulációjára támaszkodik, mint például a megbecsülés és a tekintély. A beépülés a tagok szervezeti elkötelezettségének foka. Az elidegenítő beépülés az, amikor a tagok akaratuk ellenére épülnek be. A szervezet felé erős negatív az orientáció. A számító beépülés merül fel, ha a szervezethez való csatlakozást valamilyen kívülről jövő ellenszolgáltatás motiválja. A szervezet felé vagy negatív, vagy kevéssé pozitív az orientáció. Az erkölcsi beépülés az egyén által a szervezet céljaiba vetett hitre, illetve az azoknak tulajdonított jelentőségre alapozódik. A szervezet felé igen pozitív az orientáció. 10

11 Szervezeti kapcsolatok és teljesülés A HATALOM TÍPUSAI A BEÉPÜLÉS TÍPUSAI Elidegenítő Számító Erkölcsi Kényszerítő Ellenszolgáltató Irányadó A hatalom típusainak azonosítása az alkalmazás típusain keresztül Összeillő Kapcsolatok Ha együttesen vizsgáljuk, ez a tipológia a szervezeti kapcsolat és beépülés kilenc logikai típusát eredményezi Ebből az elemzésből kiindulva Etzioni sugallja, hogy az egyes speciális hatalmi típusok gyakran társulnak egy bizonyos típusú beépüléssel. A kényszerítő hatalom az elidegenítő beépüléssel 1-es számú kapcsolat (jellemzi például a börtön). Az ellenszolgáltató hatalom a számító beépüléssel 5-ös számú kapcsolat (ilyen például a gazdasági társaság). Az irányadó hatalom az erkölcsi beépüléssel 9-es számú kapcsolat (például az egyházak) Ezen hatalmi típusoknak és beépülési típusoknak párosítása mind kongruens, összeillő párokat alkot, és a leggyakoribb szervezeti teljesülést mutatja be. A szervezeti kapcsolatok további hat típusa inkongruens, nem illik össze. Etzioni állítja, hogy a kongruens teljesülési szerkezetű szervezetek sokkal hatékonyabbak lesznek, mint az inkongruens szerkezettel bíró szervezetek. A szervezet elsődleges haszonélvezői Blau és Scott javasolják az elsődleges haszonélvező alapján történő besorolást. A szervezettel kapcsolatban lévő személyek négy csoportját különböztették meg: A tagok, az egyszerű résztvevők; 11

12 A szervezet tulajdonosa vagy menedzserei; Az ügyfelek, vagy még általánosabban a kapcsolatban álló nyilvánosság, akik a szó szoros értelmében a szervezeten kívül vannak, mégis rendszeres közvetlen kapcsolatban vannak a szervezettel, A nyilvánosság teljes egésze, amely annak a társadalomnak tagjaiból áll, amelyben a szervezet működik. A szervezeteket ebben az esetben aszerint különböztetjük meg, hogy ki a haszonélvezője, azaz a négy kategória közül kik a működés elsődleges haszonélvezői. Négy szervezetet különböztethetünk meg ezen az alapon: Önsegélyező társaságok, ahol az elsődleges haszonélvező a tagság, mint például politikai pártok, szakszervezetek és szakmai szervezetek; Üzleti vállalkozások, ahol az elsődleges haszonélvezők a tulajdonosok, mint például iparai vagy egyéb magántulajdonban lévő és profitorientált vállalatok; Szolgáltató szervezetek, ahol az ügyfelek csoportja a fő haszonélvező, mint például a kórházak, iskolák, és jóléti irodák; Közösségi szervezetek, ahol az elsődleges haszonélvező a nyilvánosság teljes egésze, mint például minisztériumok, fegyveres erők és a rendőrség. A különböző szervezeti típusokhoz kapcsolódó problémák Hangsúlyozzuk, hogy az elsődleges haszonélvező nem feltétlenül az egyetlen haszonélvező. A különböző, szervezetekkel közreműködő csoportok mindegyike ezt csak bizonyos előnyökért cserébe teszi. Blau és Scott azt állítja, hogy a speciális problémák mindegyik szervezeti típusban jelen vannak. Az önsegélyező társaságokban a fő probléma a tagság ellenőrzésének és részvételének megőrzése, a belső demokrácia fenntartása. Az üzleti vállalkozásban a központi probléma a működés hatékonyságának maximalizálása a versenykörnyezetben. A szolgáltató szervezetekben a probléma a konfliktus megszüntetése az ügyfelek szakmai kiszolgálása és az adminisztratív folyamatok között. A közösségi szervezetekben jelentős probléma a demokratikus folyamatok biztosítása, ami által a cselekedetekért való felelősségre vonhatóság fenntartható a nyilvánosság felé. 12

13 A szervezet, mint nyílt rendszer Láttuk, hogy a szervezetek sok fontos vonatkozásban különböznek. De vannak közös jellegzetességeik is. A szervezetek vizsgálhatóak, mint nyílt rendszerek, amelyek inputokat vesznek fel a környezetükből (más szervezetek outputjait), majd bizonyos tevékenységek sorozatával átformálják vagy konvertálják ezeket az inputokat outputtá (más szervezetek inputjaivá) valamil yen cél elérése érdekében. Ezen nyílt rendszerű modell szempontjából például az üzleti szervezet embereket, pénzt, nyersanyagokat és információt vesz fel inputként a környezetéből, ezeket átalakítja és konvertálja, majd visszaforgatja azokat a környezetbe, például termelt áruk, szolgáltatások, bizonyos célok, mint például profit, piaci pozíció, eladási színvonal vagy vásárlói elégedettség eléréséért végrehajtott folyamatok és eljárások, mint outputok formájában. A szervezetek nyílt rendszerű modellje KÖRNYEZET KÖRNYEZET Más rendszerek outputjai Tevékenységek sorozata ÁTALAKÍTÓ VAGY Input más rendszerekhez CÉLOK ÉS INPUTOK TRANSZFORMÁ OUTPUTOK SZER- FELADATOK VEZETI CÉLOK LÓ EGYSÉG Kapcsolódó alrendszerek Visszacsatolás A teljesítés Visszacsatolás mérése 13

14 A közös vonatkoztatási pont Természetesen a gazdálkodó szervezetek különböző formái működésének tevékenységeiben és módszereiben vannak különbségek. Szintén van különbség az azonos típusú gazdálkodó szervezetek között, például a méretükben, a tevékenységük kiterjedtségében. Ellenben, ha alkalmazzuk a szervezetek rendszerszemléletét, a szervezet és a menedzsment általánosan alkalmazható alapelveit és szokásait azonosíthatjuk. Ezen alapelvek és szokások működésében és alkalmazásában a különböző gazdálkodó szervezetek között mutatkozó különbségek nagymértékben az eltérő hangsúlyok eredményei. Ezen rendszermodell használatával ugyanaz az elemzés alkalmazható bármiféle típusú szervezetre. A szervezetek, mint rendszerek vizsgálata közös vonatkoztatási pontot jelent, és lehetővé teszi számunkra a szervezetek vizsgálatában az általános megközelítést, az elemzést, és az általános alapelvek és szokások levezetését. Interakció a környezettel A gazdálkodó szervezet nyílt szervezet. Folyamatos interakcióban van a külső környezettel, amelynek egyben része is. A hatékonyság, valamint a túlélés és növekedés fenntartásáért a szervezetnek reagálnia kell a külső környezetből jövő lehetőségekre, kihívásokra, kockázatokra és korlátozásokra. A környezetbeli változás hat az inputokra, és az inputok változása hat az átalakítási és konverziós folyamatokra, és így az outputokra is. A nyílt rendszerű megközelítés a szervezetet e teljes környezeten belül vizsgálja, és hangsúlyozza az interakció összetett csatornáinak fontosságát. A főbb környezeti tényezőkben bekövetkezett gyorsuló (műszaki, gazdasági, szociális és kormányzati) változás megerősítette a teljes szervezet tanulmányozásának szükségességét, valamint a rendszerszemléletű megközelítés felvállalását. Ezen főbb környezeti tényezőkön kívül, még az állandóan változó egyéb környezeti hatások sokasága létezik, amely befolyásolja a szervezet működését. Hogy a szervezetek működését megértsük, és javítsuk a szervezet teljesítményét, fontos annak meghatározása, hogy milyen módon juthatnak el a külső és belső egyensúlyhoz, és hogyan alkalmazkodhatnak a környezetük változásaihoz és a velük szembe támasztott követelményekhez. A külső tényezők hatása Egy szervezet struktúráját, menedzsmentjét és működését nemcsak belső szempontok és lehetőségek határozzák meg, de erősen befolyásolja egy sor külső környezeti tényező is. Megfontolásra érdemes, hogy például egy nagy általános középiskolát mennyire befolyásol olyan külső hatás, mint kormányjavaslatok az oktatás reformjára, a népesedési trendek változása, az 14

15 információ-technológia haladása, szemléletváltozások az oktatás társadalomban betöltött szerepével kapcsolatban, szülői csoportok. A szervezet teljesítőképessége és hatékonysága függeni fog a külső környezetben végbemenő változások által indukált lehetőségek, kihívások és kockázatok sikeres menedzsmentjétől. A szervezetek közös jellemzői Minden szervezetnek szüksége van célokra és feladatokra, amelyek meghatározzák az inputok természetét, az outputok eléréséhez és a feladatok megvalósításához szükséges tevékenységek sorozatát. A rendszer teljesítményéről való visszacsatolás, és a környezetre gyakorolt hatás a célok és feladatok elérése szempontjából mérhető. A szervezet alapvető irányelvei minden szervezet minden tevékenységében fellelhetőek. A megfelelő szerkezet kialakításában nagy figyelemre van szükség. Minden esetben (bár eltérő hangsúlyokkal) a vezetés általános elemei a feladatok tisztázása, tervezés, szervezés, irányítás, ellenőrzés kerülnek alkalmazásra. Bármilyen típusú is a szervezet, bizonyos elengedhetetlenül szükséges adminisztratív feladatokat mindenhol el kell látni. Ezek a közös jellegzetességek teszik lehetővé a vezetés és a szervezeti magatartás általános irányelveinek alkalmazását, és a szervezeti elmélet értelmes tanulmányozását. A konkrét szervezetek jellegzetes vonásai Miközben az általános irányelvek és előírások minden szervezetre vonatkoznak, a szervezet céljaiban, feladataiban, szándékaiban és környezeti hatásaiban rejlő különbségek az input-konverzió-output folyamatban és az ebben résztvevő tevékenységekben különbségeket fog eredményezni. Az inputok, az átbocsátó képesség és az outputok természete hangsúlyozzák a konkrét szervezet jellemző vonásait. Ezek a vonások a szerkezet, a vezetés, a működtetés módszereinek alternatív formáit és a különböző típusú szervezetekben dolgozók magatartását emelik ki. A szervezetek, mint rendszerek vizsgálata tehát egyszerre szolgálja a közös vonások, és különböző típusú szervezetek közötti megkülönbözető vonások feltárását. Hasznos keretet biztosít a szervezetek komparatív tanulmányozásához. A szervezetek rendszerszemléletű megközelítése lehetővé teszi a vezetők számára, hogy saját szervezeteiket perspektivikusan 15

16 szemlélhessék, és fontos szempontok alapján összehasonlíthassák más típusú szervezetekkel. Szervezeti alrendszerek Akármilyen is legyen a szervezetek besorolása és típusa, az inputok outputokká alakítása, konverziója a szervezetek közös jellegzetessége. A szervezeten (rendszeren) mint egészen belül, minden egyes átalakítási vagy konverziós tevékenység külön alrendszernek tekinthető más alrendszerhez kapcsolódó és azokkal interakcióban lévő input-konverzió-output folyamattal. Egy szervezet elemzése például alapulhat az osztály-struktúrán, mint alrendszeren. De ez csak szűklátókörű, részérdekekre koncentráló vizsgálat lenne ahelyett, hogy a vállalati szintű megközelítés szükségességét tartaná szem előtt. Az igazi kérdés az alrendszerek kölcsönhatása és koordinációja a szervezet egészének hatékonysága szempontjából. A rendszer különböző részeinek kölcsönhatása és kölcsönös függése felveti ezen alrendszerek azonosításának kérdését. Milyen határok választják el az egyik alrendszert a másiktól és a rendszertől, mint egésztől? Gyakorlatban ezek a határok a megfigyelő észlelése alapján rajzolódnak ki, és az alrendszerek a tanulmányozás alatt álló terület szempontjából különülnek el. Ezek az alrendszerek tehát többféle módon azonosíthatók, noha az így felállított alternatív modellek között van bizonyos fokú hasonlóság. Szocio-technikai rendszer Trist és mások munkája a Tavistocki Emberi Kapcsolatok Intézetben (Tavistock Institute of Human Relations), illetve a brit szénbányák változó technológiájáról szóló tanulmányuk felveti a szocio-technikai rendszer gondolatát. A szociotechnikai rendszer magával az átalakító-konvertáló folyamattal, valamint a folyamat és a technikai hatékonyság kapcsolatával és a szociális szempontokkal, továbbá az emberekre gyakorolt hatással foglalkozik. Megfigyelték, hogy az új munkamódszerek és a technológia változtatásai felbomlasztották a bányászok szociális csoportosulásait, valamint a régi munkamódszer pszichológiai és szociológiai sajátságainak nem kívánt változását idézték elő. Ennek az lett az eredménye, hogy az új módszer nem bizonyult olyan hatékonynak, az új technológia ellenére sem, mint amilyen lehetett volna. A kutatók látták a szociális-technikai megközelítés szükségességét, amelyen keresztül egy olyan szociális rendszer alakítható ki, amely lépést tart az új 16

17 technikai rendszerrel. Kifejtették, hogy három alrendszer megtalálható minden szervezetben: a technológiai alrendszer, a formális szerepek alrendszere, az egyes tagok érzéseinek és véleményeinek alrendszere. Ez az elemzés később felbukkan Kast-nál és Rosenzweig-nél, akik a szervezetet, mint öt főbb alrendszerrel bíró nyílt, szocio-technikai rendszert tekintik. Célok és értékek bizonyos célok elérése, melyeket a tágabb körű rendszer és a szociális követelményekhez való igazodás határoz meg. Technikai a feladatok teljesítéséhez szükséges tudás, valamint az azzal kapcsolatos technikák és technológiák. Pszichoszociális egyének és csoportok interakciója, valamint az emberek magatartása a szervezetben. Struktúra a feladatkörök felosztása és koordinációja, továbbá a technikai és a pszichoszociális alrendszer formális kapcsolatai. Vezetői ide tartozik a teljes szervezet, valamint külső kapcsolatai, a célok felállítása, a tervezés, a struktúra és az ellenőrzés. Szervezeti működés Katz és Kahn szintén öt olyan alrendszert azonosít, amely feltárja a szervezeti működést. Termelés vagy technikai a teljesítménnyel, valamint az elvégzett munkával és a fő termelői folyamattal kapcsolatos. Támogató az input beszerzésével vagy az output elosztásával kapcsolatos háttértevékenység, illetve a termelési folyamatot támogató műveletek. Karbantartás eszköz a munka elvégzésének biztosítására. Ezen eszköz nagy részben az emberek teljesítőképességéhez, a munkaerő megszerzéséhez, szocializációjához és jutalmazásához kapcsolódik. Adaptív a külső változások érzékelésével, illetve a szervezetre gyakorolt hatás észlelésével és legyőzésével kapcsolatos, például a kutatás-fejlesztés. Vezetői az alrendszerek irányítására, ellenőrzésére és koordinációjára, valamint a teljes rendszer környezetéhez történő igazítására koncentráló szervezett tevékenységek. 17

18 Kapcsolódó alrendszerek Hersey és Blanchard egy alternatív modellt javasolnak, amelyben ők négy kölcsönös kapcsolatban lévő alrendszert különböztetnek meg. A humán/szociális a szervezeti tagok szükségleteire és motivációira koncentrál, valamint a vezetői stílusokra. Az adminisztratív/strukturális a hatalomra és a felelősségre, továbbá a szervezeten belüli struktúrára koncentrál. Az információs/döntéshozó a szervezet működésének fenntartásához szükséges információ-igényekre és a kulcs-döntésekre helyezi a hangsúlyt. A gazdasági/technológiai az elvégzendő munkára, valamint a szervezet céljaival kapcsolatos költséghatékonyságára koncentrál. Egy másik hasznos modell a Leavitt-féle, amely szerint a szervezet négy fontos elemből áll feladat, struktúra, információ és ellenőrzés, valamint emberek -, amelyek egymással és a külső környezettel kölcsönhatásban vannak. Feladat felöleli a szervezet problémamegoldó és fejlődő képességét. Struktúra utal a szervezet hatalmi, felelősségi és kommunikációs sémáira. Információ és ellenőrzés az ellenőrzés és információtovábbítás módszerei, mint például könyvelési módszerek. Emberek felöleli az attitűdöket és az interperszonális kapcsolatokat. A munkaszervezetek elemzése Akárhogyan is azonosították ezeket az alrendszereket, az már a vezetés feladata, hogy összehangolja ezeket a működésüket, valamint biztosítsa, hogy a szervezet egészének működése a célok elérése, és a feladatok betöltése felé irányuljon. Ezért alapként öt fő, egymással kapcsolatban álló alrendszert javasolunk a munkaszervezetek elemzésére. Feladat a szervezet céljai és feladatai. Az inputok és outputok természete, és az átalakítás vagy konverzió folyamatában elvégzendő munka. Technológia a szervezet feladatteljesítésének módja és a munka teljesítésének természete. Az átalakítási vagy konverziós folyamatban használt anyagok, rendszerek, folyamatok és berendezés. Struktúra a szervezet sémái, a hatalom vonalai, a tagok közötti formális kapcsolatok és kommunikációs csatornák. A munkamegosztás és a különböző tevékenységek kivitelezésével kapcsolatos feladatok összehangolása. Emberek a tevékenységek sorozatát elvégző tagok tulajdonságai: úgymint attitűdje, gyakorlati tudása és tulajdonságai, szükségletei és elvárásai, 18

19 interperszonális kapcsolatai és magatartásmintái, csoportfunkciója és magatartása, az informális szervezet és vezetési stílus. Vezetés a feladat, technológia, struktúra és emberek, valamint a munka végrehajtásához szükséges irányelvek és folyamatok koordinációja. Vállalati stratégia, a szervezet mint egész folyamatainak és a külső környezeti kapcsolatainak irányítása. A szervezeti alrendszerekre irányuló figyelem összekapcsolható a vezetői gondolkodás fejlesztésével és a szervezeti magatartással. A klasszikus megközelítés a strukturális és vezetői alrendszereket, valamint a szervezet általános érvényű alapelveinek fejlesztését hangsúlyozta. A human relations megközelítés a pszichológiai és szociális aspektusokat hangsúlyozta, és a szervezetben lévő emberek fontosságára, az egyének szociális szükségleteire, motivációira és csoportmagatartására koncentrált. A rendszerszemléletű megközelítés a szervezet egészére, mint szociálistechnikai rendszerre irányítja a figyelmet, és meghatározza a különböző alrendszerek közötti kapcsolatokat és a környezeti hatások fontosságát. A kontingencia megközelítés a helyzeti alkotóelemekre mint a szervezet és vezetés alternatív formáit döntően befolyásoló tényezőkre koncentrál. A szervezetek kontingencia modellje A rendszer- és kontingencia szemléletű megközelítések a szervezetek komplex jellegét emelik ki. A szervezeti hatékonyság elemzése megkívánja a szervezet szerkezetén belüli kapcsolatok, a kölcsönösen összefüggő alrendszerek és külső környezet jellegének megértését. Függetlenül az alrendszerek azonosításától, az inputok outputokká való konvertálásába tartozó folyamatok sorozata különböző lesz mindegyik szervezetnél a technológia, struktúra, működési módszerek kapcsolatai, valamint a környezeti hatások jellegének tekintetében. A szervezetek kontingencia modelljei, mint például Woodward, Perrow, Burns és Stalker, valamint Lawrence és Lorsch modelljei kiemelik ezeket a kapcsolatokat, és további lehetséges módszereket adnak a szervezet és a vezetés alternatív formáinak megkülönböztetésére. A kontingencia megközelítés szerint nincs a szervezetnek legjobb, univerzális formája. Számos változó vagy helyzeti tényező befolyásolja a szervezeti teljesítőképességet. A kontingencia modellek tekinthetőek ha-akkor formájú kapcsolatnak. Ha bizonyos helyzeti tényezők léteznek, akkor bizonyos szervezeti és vezetői változók a legmegfelelőbbek. A kontingencia modellek kiemelik a szervezetek közötti különbségeket, a vezetők saját szervezetük struktúrájának és működésének összehasonlítására használhatják ezeket a modelleket. 19

20 Technológiai folyamatok Woodward tanulmányában 100 dél-kelet essex-i termelő vállalatot vizsgálva összefüggést talált a technológiai folyamatok és a szervezeti struktúra között. Tizenegy különféle termelési rendszer-kategóriát azonosított a technológiai összetettség alapján, de ezek alapvetően három fő kategóriában összegezhetők: (i) egyedi és szakaszos gyártású kisüzemi termelés, (ii) szakaszos gyártású nagyüzemi és tömegtermelés, és (iii) folyamatos tömegtermelés. Úgy találták, hogy a szervezeti sémák inkább a feladatok és a termelési technika bonyolultságával függnek össze, mint a mérettel, az iparággal vagy a cég üzleti sikerével. Perrow a technológia két dimenziójára hívja fel a figyelmet: (i) mennyire tervezhető előre, illetve változtatható meg a munkafolyamat, ez az egyén által észlelt kivételek számától függ, (ii) a technológia és a feladat lebontásának és részletes specializációjának foka: ez a tényező a folyamatok elemezhetősége. A kétféle dimenzió kombinálásával egy skálán helyezhetjük el a technológiákat, kezdve az autógyár rutinszerű tömegtermelésétől az elmegyógyintézet nem rutinszerű feladatáig. Perrow azt állítja, hogy a szervezetek a technológia és munka tervezhetősége szerinti felsorolásával lehetséges a leghatékonyabb szervezeti forma meghatározása. A külső környezet jellege Burns és Stalker 20 iparvállalatot vizsgáltak Skóciában, és elemezték az összefüggést a vezetés módja, valamint a külső környezet és a gazdasági teljesítmény között. Két ideális szervezeti típust azonosítottak, mintegy az egyenes mentén felállított típusok két ellenpólusaként a mechanisztikus és az organikus szervezetet. A mechanisztikus szervezet merev struktúra, és viszonylag stabil feltételekhez szabott. Az organikus szervezet inkább változó struktúra, így inkább változó feltételek között hatékony. Önállóság és együttműködés Lawrence és Lorsch különböző szervezeteket vizsgált a műanyag-, az élelmiszer- és a konténergyártás területén. A szervezeteknél a belső struktúra önállóságát (a különböző részlegvezető k önálló irányvonalai) és együttműködését (a részlegek közötti együttműködés foka) vizsgálták a külső környezettel való kapcsolataiban. Lawrence és Lorsch megállapítják, hogy az önállóság és együttműködés foka a hatékony szervezetekben változni fog a konkrét környezeti elvárásoknak megfelelően. A dinamikus környezetben 20

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

III. Az emberi erőforrás tervezése

III. Az emberi erőforrás tervezése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27.

Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27. Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27. Lunk Tamás - Wächter Balázs Vital Pro Kft Tartalom Stratégia gazdasági fenntarthatósága Szubjektív helyzetkép A strukturális

Részletesebben

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése,

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 6. A szervezet Az egyik legfontosabb vezetıi feladat A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 1 Formális és informális szervezetek A formális szervezet formákban

Részletesebben

A KÖZÖSSÉGI MUNKA ALAPJAI

A KÖZÖSSÉGI MUNKA ALAPJAI A KÖZÖSSÉGI MUNKA ALAPJAI Vajdaság Giczey Péter Helyi társadalom Térben n (földrajzilag) jól elkülönült egység. Viszonylag állandó, nem túl nagy populáció. Személyes kapcsolatok hálózata» Információs hálózat»

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

Sikeres változásmenedzsment a közszférában. www.integratedconsulting.hu 1

Sikeres változásmenedzsment a közszférában. www.integratedconsulting.hu 1 Sikeres változásmenedzsment a közszférában 1 www.integratedconsulting.hu 1 Miért? Mit? Hogyan? www.integratedconsulting.hu 2 www.integratedconsulting.hu 3 ICG A megújulás irányai ügyfél-orientáltabb szolgáltatások

Részletesebben

A FOGLALKOZÁSI RÉTEGSÉMA JELLEMZŐI

A FOGLALKOZÁSI RÉTEGSÉMA JELLEMZŐI A FOGLALKOZÁSI RÉTEGSÉMA JELLEMZŐI Mit mér a rétegmodell? A rétegmodell célja az egyének/háztartások társadalmi struktúrában való helyének a meghatározása. A korábbi hazai és nemzetközi vizsgálatok is

Részletesebben

Web Értékesítő" 3. 1. Szerepkör leírás" 3. 2 Szerepkör profil" 4. 2.1 Profil összefoglalása" 4. 2.2 Részletes profil" 5

Web Értékesítő 3. 1. Szerepkör leírás 3. 2 Szerepkör profil 4. 2.1 Profil összefoglalása 4. 2.2 Részletes profil 5 ! Web Értékesítő Web Értékesítő" 3 1. Szerepkör leírás" 3 2 Szerepkör profil" 4 2.1 Profil összefoglalása" 4 2.2 Részletes profil" 5 2 Web Értékesítő 1. Szerepkör leírás Profil neve Profil alternatív nevei

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március A tételek: 1) Hogyan lehet a biztonsági készletet meghatározni adott kiszolgálási szint mellett? Hogyan határozható meg

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten A projekt kidolgozásakor, a részletes követelményekben meghatározott szintenkénti elvárásoknak kell tükröződniük. A projekt témák után

Részletesebben

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Az információs társadalom európai jövőképe Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Tartalom Lisszaboni célok és az információs társadalom Az eeurope program félidős értékelése SWOT elemzés Az információs

Részletesebben

A kockázatközpontú környezetmenedzsment átfogó kérdései. Zöldi Irma VITUKI Kht.

A kockázatközpontú környezetmenedzsment átfogó kérdései. Zöldi Irma VITUKI Kht. A kockázatközpontú környezetmenedzsment átfogó kérdései Zöldi Irma VITUKI Kht. Modern Mérnöki Eszköztár Kockázat-alapú Környezetmenedzsment megalapozásához MOKKA Nemzeti Kutatási Fejlesztési Programok

Részletesebben

A logisztika feladata, célja, területei

A logisztika feladata, célja, területei A logisztika feladata, célja, területei A logisztika feladata: Anyagok és információk rendszereken belüli és rendszerek közötti áramlásának tervezése, irányítása és ellenőrzése, valamint a vizsgált rendszerben

Részletesebben

ISO 9001 revízió A szervezet és környezetének megértése, vezetés

ISO 9001 revízió A szervezet és környezetének megértése, vezetés ISO 9001 revízió A szervezet és környezetének megértése, vezetés Az SL melléklet elemei környezet tervezés javítás vezetés támogatás üzemeltetés érdekelt felek a teljesítmény értékelése Anni Koubek 2.

Részletesebben

SYNERGON ÜgymeNET TÉRSÉGFEJLESZTŐ HÁLÓZATI SZOLGÁLTATÁSOK

SYNERGON ÜgymeNET TÉRSÉGFEJLESZTŐ HÁLÓZATI SZOLGÁLTATÁSOK SYNERGON ÜgymeNET TÉRSÉGFEJLESZTŐ HÁLÓZATI SZOLGÁLTATÁSOK Szolgáltató önkormányzat, szolgáltató kistérség Az Európai Unióhoz való csatlakozás új teret nyitott hazánkban. Az önkormányzati testületek, kistérségi

Részletesebben

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata Csenger Város Önkormányzatt Pollgármestterii Hiivattalla Csenger Város Önkormányzat az Új Magyarország Fejlesztési Terv Államreform Operatív Program, keretén belül, A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése

Részletesebben

A térségfejlesztés modellje

A térségfejlesztés modellje Szereplők beazonosítása a domináns szervezetek Közigazgatás, önkormányzatok Szakmai érdekképviseletek (területi szervezetei) Vállalkozók Civil szervezetek Szakértők, falugazdászok A térségfejlesztés modellje

Részletesebben

Regionális szervezet a Balaton Régióban. Hogyan érdemes csinálni?

Regionális szervezet a Balaton Régióban. Hogyan érdemes csinálni? Regionális szervezet a Balaton Régióban Hogyan érdemes csinálni? Jelenlegi helyzet Pozitívumok: - helyi, mikrotérségi szervezetek megalakulása - tudatosabb termékpolitika elsősorban helyi szinten - tudatosabb

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

EDZŐI KONFLIKTUS KEZELÉS

EDZŐI KONFLIKTUS KEZELÉS EDZŐI KONFLIKTUS KEZELÉS Ahogyan a vezető vezet, a hatalom gyakorlásának módja. A vezetés több, mint a hatalom gyakorlása: fontos a személyiség szerepe tanult magatartásforma Vezetési stílust befolyásoló

Részletesebben

Vállalkozási alapismeretek 1. Vállalkozási alapismeretek 1./1. Sportszervező II. évfolyam.

Vállalkozási alapismeretek 1. Vállalkozási alapismeretek 1./1. Sportszervező II. évfolyam. Vállalkozási alapismeretek 1. Vállalkozási alapismeretek 1./1. Sportszervező II. évfolyam. KÖVETELMÉNYEK Témakörök: Az üzleti vállalkozások csoportosítása, környezete Vállalatalapítás, vállalkozás típusok

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

Fentiek alapján javaslom az értekezés nyilvános vitára bocsátását és a Jelölt számára az MTA doktora fokozat odaítélését.

Fentiek alapján javaslom az értekezés nyilvános vitára bocsátását és a Jelölt számára az MTA doktora fokozat odaítélését. Opponensi vélemény Szerb László: Vállalkozások, vállalkozási elméletek, vállalkozások mérése és a Globális Vállalkozói és Fejlődési Index című MTA doktori értekezéséről Szerb László doktori értekezésének

Részletesebben

Innopod vezető-fejlesztési modell

Innopod vezető-fejlesztési modell Az Innopod vezetőképzési programjai a cégünk magkompetenciájába tartozó képzések halmaza. Építünk az ügyfeleink szervezeti felépítéséből származó vezetői sajátosságokra, az egyén felkészültségére és kompetenciáira,

Részletesebben

MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák

MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz A SZERVEZÉS ÉS A SZERVEZET A szervezés az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatokat, erőforrásokat, kiemelten

Részletesebben

Turisztikai vállalkozások szervezése

Turisztikai vállalkozások szervezése Turisztikai vállalkozások szervezése 1 Mi a szervezés? Az emberi munkának és a vállalkozási eszközöknek a szolgáltatások előállításához való tervszerű hozzárendelését értjük. A szervezési tevékenység célja?

Részletesebben

Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet

Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet Business Marketing Menedzsment 2. Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet 1 Marketing alapsajátosság: gyakorta még nem létező termékek eladása o Először értékesítjük (szerződést kötünk) majd

Részletesebben

Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért. NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával

Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért. NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával Frekvencia Egyesület konferenciája Forrásteremtés, támogatások, pénzügyi akadályok és lehetőségek

Részletesebben

Közlekedésbiztonsági célrendszer, célok, prioritások ismerete. Feladatok meghatározása. Intézményi szerep és fejlődés irányai 2010. 11. 30.

Közlekedésbiztonsági célrendszer, célok, prioritások ismerete. Feladatok meghatározása. Intézményi szerep és fejlődés irányai 2010. 11. 30. A KTI az EU és a hazai közlekedéspolitika irányelveit követve a fenntartható fejlődés szempontjait figyelembe véve folyamatosan fejlődő, biztonságos és versenyképes közlekedési környezet kialakítását tekinti

Részletesebben

ALITERA Ügyfélkapcsolati Kft. Támogatott kapcsolatok ügyfélkiszolgálás másképp

ALITERA Ügyfélkapcsolati Kft. Támogatott kapcsolatok ügyfélkiszolgálás másképp ALITERA Ügyfélkapcsolati Kft. Támogatott kapcsolatok ügyfélkiszolgálás másképp Ügyfélkapcsolat fejlesztése ALITER = másképpen Alapítva: 2004. Ügyfélkapcsolati Fejlesztő Központ programja a minőségi ügyfélkapcsolatokért

Részletesebben

Szakács Tamás. 16.A politikai rendszer elemei

Szakács Tamás. 16.A politikai rendszer elemei 16.A politikai rendszer elemei A politikai rendszer elemei: a politikai szervezetek, a politikai normák, a politikai magatartások, a politikai érdektörekvések rendszere, a politikai döntések mechanizmusa,

Részletesebben

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz?

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Vezetői kompetenciafejlesztés lehetőségei az egészségügyben A KONETT Team komplex vezetőfejlesztési modelljének bemutatása Előadó: Salamon Hugó, KONETT Team vezető

Részletesebben

Struktúratervezés Pest megye északi mikro-régiójában minta projekt 2000-2002

Struktúratervezés Pest megye északi mikro-régiójában minta projekt 2000-2002 Struktúratervezés Pest megye északi mikro-régiójában minta projekt 2000-2002 A program a Holland Külügyminisztérium MATRA programjának finanszírozásában és a Pest Megyei Önkormányzat koordinálása mellett

Részletesebben

Az Ír Elnökség EU Ifjúsági Konferenciája Dublin, Írország, 2013. március 11-13.

Az Ír Elnökség EU Ifjúsági Konferenciája Dublin, Írország, 2013. március 11-13. Az Ír Elnökség EU Ifjúsági Konferenciája Dublin, Írország, 2013. március 11-13. Közös ajánlások Az EU Ifjúsági Konferencia a Strukturált Párbeszéd folyamatának eleme, amely az Európai Unió fiataljait és

Részletesebben

Stratégiai döntés előkészítő

Stratégiai döntés előkészítő DUNAÚJVÁROS MEGYEI JOGÚ VÁROS ÖNKORMÁNYZATA ÁROP-1.A.5-2013-2013-0090 kódszámú Önkormányzati Szervezetfejlesztés projektje 2014. június 30. DOKUMENTUM ADATLAP A projekt címe: A pályázat kódszáma: Fejlesztési

Részletesebben

Települési ÉRtékközpont

Települési ÉRtékközpont TÉR Települési ÉRtékközpont Lajosmizse Város Önkormányzata településüzemeltetési és - fejlesztési programjának kidolgozása KÉPZÉS menedzsment VANIN 2009. Erőforrás gazdálkodás- üzemeltetés benchmark Cél,

Részletesebben

Felsőoktatás: globális trendek és hazai lehetőségek

Felsőoktatás: globális trendek és hazai lehetőségek Felsőoktatás: globális trendek és hazai lehetőségek A környezeti kihívások és válaszok A demográfiai változások, o Korábban a idények robbanásszerű növekedése o ezen belül jelenleg különösen a születésszám

Részletesebben

AZ ÚJGENERÁCIÓS TANKÖNYVEK FEJLESZTÉSE

AZ ÚJGENERÁCIÓS TANKÖNYVEK FEJLESZTÉSE AZ ÚJGENERÁCIÓS TANKÖNYVEK FEJLESZTÉSE A projekt célja Tanulásra és alkotásra ösztönző tanításitanulási környezet kialakítása A tanítás és tanulás hatékonyságát elősegítő módszertani újdonságok beépítése

Részletesebben

K F I Egészségipari Stratégiai Fehér Könyv

K F I Egészségipari Stratégiai Fehér Könyv Innovatív Gyógyszerek Kutatására Irányuló Nemzeti Technológiai Platform P L A T F O R M N A P K F I Egészségipari Stratégiai Fehér Könyv Dr. Oberfrank Ferenc MTA Kísérleti Orvostudományi Kutatóintézet

Részletesebben

Új szemlélet az egészségügyi ellátásban? Dr. Gábor Katalin

Új szemlélet az egészségügyi ellátásban? Dr. Gábor Katalin Új szemlélet az egészségügyi ellátásban? Dr. Gábor Katalin Florence Nightingale 1860 Bárki, aki felelős pozícióba kerül, tartsa észben a következőt: nem az a legfontosabb kérdés, hogy én magam hogyan tehetem

Részletesebben

TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17

TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17 TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17 A könyv által tárgyalt témakörök 17 Kinek van szüksége információra? 18 A megcélzott olvasóközönség 18 A szervezett információs rendszer szükségessége

Részletesebben

GAZDASÁGSZOCIOLÓGIA II.

GAZDASÁGSZOCIOLÓGIA II. GAZDASÁGSZOCIOLÓGIA II. GAZDASÁGSZOCIOLÓGIA II. Készült a TÁMOP-4.1.2-08/2/A/KMR-2009-0041pályázati projekt keretében Tartalomfejlesztés az ELTE TátK Közgazdaságtudományi Tanszékén az ELTE Közgazdaságtudományi

Részletesebben

Érintetti párbeszéd. Érintettek = A vállalat lelkiismeretének hangjai. Érintetti párbeszéd. JVSZ CSR az érdekképviseleteknél, 2009.05.21.

Érintetti párbeszéd. Érintettek = A vállalat lelkiismeretének hangjai. Érintetti párbeszéd. JVSZ CSR az érdekképviseleteknél, 2009.05.21. Érintettek Érintetti párbeszéd Fertetics Mandy ügyvezető, vezető tanácsadó Alternate Kft. minden olyan egyén vagy csoport, aki befolyásol(hat)ja a szervezet célmegvalósítását vagy érintve van/lehet abban

Részletesebben

A szociális gazdaság létrejöttének okai

A szociális gazdaság létrejöttének okai A szociális gazdaság létrejöttének okai A szociális, személyi és közösségi szolgáltatások iránti növekvő szükséglet Ezeknek az igényeknek az olcsó kielégíthetősége A nagy munkanélküliség, és a formális

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI. Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár

AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI. Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár Gábor Dénes Fıiskola www.gdf.hu e-mail: tasnadi@gdf.hu Magyar Tudomány Napja - 2008 1 Tartalom Bevezetés Fogalom

Részletesebben

Döntés-előkészítő javaslat kidolgozása a kerékpározással kapcsolatos feladatok koordinációját ellátó központi szervezet létrehozására

Döntés-előkészítő javaslat kidolgozása a kerékpározással kapcsolatos feladatok koordinációját ellátó központi szervezet létrehozására Döntés-előkészítő javaslat kidolgozása a kerékpározással kapcsolatos feladatok koordinációját ellátó központi szervezet létrehozására Tóth Judit, TRENECON COWI Kovács László. IFUA Horvath &Partners Célkitűzés

Részletesebben

Beszállítás AR Gyártási folyamat KR

Beszállítás AR Gyártási folyamat KR 3. ELŐADÁS TERMELÉSI FOLYAMATOK STRUKTURÁLÓDÁSA 1. Megszakítás nélküli folyamatos gyártás A folyamatos gyártás lényege, hogy a termelési folyamat az első művelettől az utolsóig közvetlenül összekapcsolt,

Részletesebben

Felsőoktatási intézmények stratégiai tervezésének és megvalósításának intézményi környezete, a szervezeti kultúrák sajátosságai

Felsőoktatási intézmények stratégiai tervezésének és megvalósításának intézményi környezete, a szervezeti kultúrák sajátosságai Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 Felsőoktatási intézmények stratégiai tervezésének és megvalósításának intézményi környezete, a szervezeti kultúrák sajátosságai Dr. Vilmányi

Részletesebben

Szolgáltatások tervezése I.

Szolgáltatások tervezése I. Szolgáltatások tervezése I. A szolgáltatásmarketing tárgya Kétféle megközelítés Szolgáltatások alapsajátosságai Szolgáltatások minősége A szolgáltatásmarketing eszközrendszere: a 7 P A szolgáltatások a

Részletesebben

Mert, ha meg tudod érinteni az emberek szívét, akkor nincs határ Steve Jobs Apple. Magyar Üzletviteli Mentor Központ

Mert, ha meg tudod érinteni az emberek szívét, akkor nincs határ Steve Jobs Apple. Magyar Üzletviteli Mentor Központ Mert, ha meg tudod érinteni az emberek szívét, akkor nincs határ Steve Jobs Apple Magyar Üzletviteli Mentor Központ Az Európai Unió vállalkozásfejlesztési politikája Az Európai Unió működéséről szóló szerződés

Részletesebben

ALAPKÉPZÉS (BA, BSC) A tételek Általános közgazdaságtan

ALAPKÉPZÉS (BA, BSC) A tételek Általános közgazdaságtan ALAPKÉPZÉS (BA, BSC) A tételek Általános közgazdaságtan 1. A. Fogyasztói döntéseket befolyásoló tényezık: fogyasztói preferenciák, nominál és reáljövedelem, szükségletek, piaci árak. Fogyasztási kereslet

Részletesebben

Az oktatási rendszerek. Kaposi József

Az oktatási rendszerek. Kaposi József Az oktatási rendszerek Kaposi József Az oktatási rendszer és funkciói Az oktatási rendszer funkciói az egyének személyiségének alakítása, a kultúra újratermelése, a társadalmi struktúra újratermelése vagy

Részletesebben

A menedzsment, sportmenedzsment fogalma, a sport funkciói. Rekreáció levelező II. évfolyam 1. előadás

A menedzsment, sportmenedzsment fogalma, a sport funkciói. Rekreáció levelező II. évfolyam 1. előadás A menedzsment, sportmenedzsment fogalma, a sport funkciói Rekreáció levelező II. évfolyam 1. előadás Sportmenedzsment Rekreáció III. évfolyam Oktató: Onyestyák Nikoletta Sportmenedzsment Tanszék Témakörök:

Részletesebben

VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. 2015. május

VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. 2015. május VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Emberi erőforrások: 2015. május 1. Toborzási és kiválasztási stratégiák, eljárások, módszerek elmélete és gyakorlata, a hatékonyság,

Részletesebben

Az állami szabályozás alternatívái: az ön- és együttszabályozás. Muraközy Balázs Valentiny Pál VÉSZ 2012 bemutató

Az állami szabályozás alternatívái: az ön- és együttszabályozás. Muraközy Balázs Valentiny Pál VÉSZ 2012 bemutató Az állami szabályozás alternatívái: az ön- és együttszabályozás Muraközy Balázs Valentiny Pál VÉSZ 2012 bemutató Kérdések Az iparági önszabályozás iránti érdeklődés növekszik Az állami szabályozás kudarca

Részletesebben

Tanács Rt. ( A vállalat)

Tanács Rt. ( A vállalat) Tanács Rt. ( A vállalat) A cég bemutatása A cég (továbbiakban Tanács Rt. ) a világ egyik legnagyobb gazdasági tanácsadó szervezete. Legfőbb törekvése, hogy megoldásokat találjon azokra a bonyolult üzleti

Részletesebben

A Nemzeti Foglalkoztatási Szolgálat ügyfél-megismerési módszertanának és munkaerő-piaci összhangvizsgálatának fejlesztése

A Nemzeti Foglalkoztatási Szolgálat ügyfél-megismerési módszertanának és munkaerő-piaci összhangvizsgálatának fejlesztése Varga Péter 2014. február 18. A Nemzeti Foglalkoztatási Szolgálat ügyfél-megismerési módszertanának és munkaerő-piaci összhangvizsgálatának fejlesztése Tartalom 1. NFSZ feladatai, szervezete 2. Fejlesztési

Részletesebben

Rehabilitációs támogató technológiák. Jókai Erika

Rehabilitációs támogató technológiák. Jókai Erika Rehabilitációs támogató technológiák Jókai Erika A könyv.. Még meg nem írt könyv egy le nem zárt témában.. Egységesítés, összehangolás folyamata Folyamatos változás, fejlődés Jelenlegi és jövőbe mutató

Részletesebben

Az Unió helye a globalizálódó gazdasági rendben

Az Unió helye a globalizálódó gazdasági rendben Az Unió helye a globalizálódó gazdasági rendben Az Eu létrejöttének oka: a széthúzó európai népek összefogása, és nem a világhatalmi pozíció elfoglalása, mégis időközben a globalizálódó világ versenyre

Részletesebben

Kifejtendő kérdések: Vezetés = problémamegoldás. Szervezeti célok. A vezetési folyamat. Vezetési folyamat vezetési

Kifejtendő kérdések: Vezetés = problémamegoldás. Szervezeti célok. A vezetési folyamat. Vezetési folyamat vezetési ifejtendő kérdések: endőrtiszti Főiskola, Vezetéselméleti Tanszék Vezetés = probléma megoldás Szervezeti célok Vezetési folyamat vezetési funkciók A vezetői információs rendszer Tervezés a szervezetekben

Részletesebben

TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ. Szolgáltatás menedzsment. tanulmányokhoz

TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ. Szolgáltatás menedzsment. tanulmányokhoz IV. évfolyam szakirány BA TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ Szolgáltatás menedzsment tanulmányokhoz TÁVOKTATÁS Tanév (2014/2015) II. félév A KURZUS ALAPADATAI Tárgy megnevezése: Szolgáltatás menedzsment Tanszék: Tantárgyfelelős

Részletesebben

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály A teljesítmény alapú munkavállalói ösztönzés Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály Az ösztönzésről... Motivációról akkor beszélhetünk,

Részletesebben

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak Vállalkozási VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Tantárgyfelelős: Prof. Dr. Illés B. Csaba Előadó: Dr. Gyenge Balázs Az ökonómiai döntés fogalma Vállalat Környezet Döntések sorozata Jövő jövőre vonatkozik törekszik

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ENERGIAGAZDÁLKODÁSI MENEDZSER szakirányú továbbképzési szak Az Energiagazdálkodási menedzser képzés az energiagazdaságtan alapfogalmainak és a globális és

Részletesebben

KÖZÖSSÉG ÖNSEGÍTÉS ÖNSEGÍTŐCSOPORTOK

KÖZÖSSÉG ÖNSEGÍTÉS ÖNSEGÍTŐCSOPORTOK Grezsa Ferenc KÖZÖSSÉG ÖNSEGÍTÉS ÖNSEGÍTŐCSOPORTOK (témavázlat) Belső használatra! lelki változást, fejlődést igazán csak a szeretet tud kiváltani bennünk. (Buda) Emberi közösség hiánya egzisztenciális

Részletesebben

Minőségirányítás. Teljes körű Minőségirányítási Rendszer TQM (Total Quality Management) 2010.11.17.

Minőségirányítás. Teljes körű Minőségirányítási Rendszer TQM (Total Quality Management) 2010.11.17. Minőségirányítás Teljes körű Minőségirányítási Rendszer TQM (Total Quality Management) 2010.11.17. Minőségszemlélet Gyártási (műszaki) szempontú szemlélet cél: profit maximalizálás alkalmazottak anyagi

Részletesebben

Információ menedzsment

Információ menedzsment Információ menedzsment Szendrői Etelka Rendszer- és Szoftvertechnológiai Tanszék szendroi@witch.pmmf.hu Szervezetek felépítése Szervezetek közötti információáramlás Információ fogadás Elosztás Új információk

Részletesebben

Gazdasági vezető. Nemzetközi projektmenedzser. Pénzügyi menedzser. Projektasszisztens

Gazdasági vezető. Nemzetközi projektmenedzser. Pénzügyi menedzser. Projektasszisztens A Regionális Innovációs Ügynökségként működő, innovációs fejlesztésekkel és projektek menedzsmentjével foglalkozó Pannon Novum Nonprofit Kft. pályázatot hirdet az alábbi munkakörök betöltésére: Gazdasági

Részletesebben

ELŐADÁS ÁTTEKINTÉSE 9. ea.: Projektek végrehajtása I. Projekt megvalósítás fázisa. Szerződések Projektirányítás

ELŐADÁS ÁTTEKINTÉSE 9. ea.: Projektek végrehajtása I. Projekt megvalósítás fázisa. Szerződések Projektirányítás ELŐADÁS ÁTTEKINTÉSE 9. ea.: Projektek végrehajtása I. Projekt megvalósítás fázisa Projekt napló Szerződések Projektirányítás A PROJEKT MEGVALÓSÍTÁS A MEGVALÓSÍTÁS (2.FÁZIS ) HEFOP 3.3.1. PROJEKT NAPLÓ

Részletesebben

E L Ő T E R J E S Z T É S - a képviselő-testülethez -

E L Ő T E R J E S Z T É S - a képviselő-testülethez - MÁTÉSZALKA VÁROS Jegyzője Mátészalka, Hősök tere 9. Telefont: 44/501-363 Száma: 4-11 /2008. E L Ő T E R J E S Z T É S - a képviselő-testülethez - A köztisztviselők, valamint a hivatásos önkormányzati tűzoltóság

Részletesebben

Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó

Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó Mi is az a digitális kihívás? Vezetői gyakorlat kihívásai Marketing, termék- és szervezet-fejlesztés

Részletesebben

VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK. 1. Vendéglátó és turizmus alapismeretek

VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK. 1. Vendéglátó és turizmus alapismeretek VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK A középszintű érettségi vizsgán a számon kérhető témakörök megegyeznek a kerettantervek témaköreire és fogalmaira vonatkozó

Részletesebben

AZ INNOVÁCIÓS POTENCIÁL MÉRÉSE KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK SZÁMÁRA

AZ INNOVÁCIÓS POTENCIÁL MÉRÉSE KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK SZÁMÁRA A Nyugat-dunántúli technológiai régió jövőképe és operatív programja workshop 2003. Június 4. AZ INNOVÁCIÓS POTENCIÁL MÉRÉSE KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK SZÁMÁRA BEMUTATKOZÁS 1991. Nemzetközi Technológiai

Részletesebben

A könyvvizsgálat módszertana

A könyvvizsgálat módszertana A könyvvizsgálat módszertana Belső ellenőrzés és a könyvvizsgálat 2011 Deloitte Magyarország Tematika A belső ellenőrzési rendszer célja és típusai A belső ellenőrzési rendszer szerepe a könyvvizsgálat

Részletesebben

DLM PULSE - PREDIKTÍV TÁRGYALÁS TÁMOGATÓ ALKALMAZÁS DLM PULSE

DLM PULSE - PREDIKTÍV TÁRGYALÁS TÁMOGATÓ ALKALMAZÁS DLM PULSE DLM PULSE - PREDIKTÍV TÁRGYALÁS TÁMOGATÓ ALKALMAZÁS DLM PULSE A DLM Pulse innovatív testbeszéd kiértékelő megoldás virtuális tanácsadóként segíti az értékesítő munkáját az üzleti tárgyalás során. Könnyen

Részletesebben

A Közép-Európa 2020 Operatív Program Vezetői Összefoglalója 3.2. Tervezet 2013. december

A Közép-Európa 2020 Operatív Program Vezetői Összefoglalója 3.2. Tervezet 2013. december A Közép-Európa 2020 Operatív Program Vezetői Összefoglalója 3.2. Tervezet 2013. december A CENTRAL EUROPE (KÖZÉP-EURÓPA) Transznacionális Program a 2014-2020-as programozási periódusban a közép-európai

Részletesebben

Pedagógusok felkészítése a tanulási képességek eredményes mozgósítására. Balassagyarmat, 2014.szeptember Lerchné Forgács Marianna

Pedagógusok felkészítése a tanulási képességek eredményes mozgósítására. Balassagyarmat, 2014.szeptember Lerchné Forgács Marianna Pedagógusok felkészítése a tanulási képességek eredményes mozgósítására Balassagyarmat, 2014.szeptember Lerchné Forgács Marianna Továbbképzés célja A pedagógusok ismerjék meg (elevenítsék fel) : Bővítsék

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE MI AZ ÜZLETI TERVEZÉS A józan ész diadala az önámítás felett A józan ész diadala az önámítás felett A TERVEZÉS TISZTÁN MATEMATIKA Nagy számok

Részletesebben

Az Európai Innovációs Partnerség(EIP) Mezőgazdasági Termelékenység és Fenntarthatóság

Az Európai Innovációs Partnerség(EIP) Mezőgazdasági Termelékenység és Fenntarthatóság Az Európai Innovációs Partnerség(EIP) Mezőgazdasági Termelékenység és Fenntarthatóság Dr. Maácz Miklós főosztályvezető Vidékfejlesztési Főosztály Vidékfejlesztési Minisztérium Kontextus Európa 2020 Stratégia:

Részletesebben

Új értékrendek a cégeknél Dr. Radácsi László

Új értékrendek a cégeknél Dr. Radácsi László Új értékrendek a cégeknél Dr. Radácsi László Cégvezetési trendek 2015 KKV- AKADÉMIA BKIK IX. Osztály Piac & Profit 2015. április 29. Bemutatkozás Akadémia Üzleti tanácsadás + execusve coaching Karitatív

Részletesebben

Az oktatás stratégiái

Az oktatás stratégiái Az oktatás stratégiái Pedagógia I. Neveléselméleti és didaktikai alapok NBÁA-003 Falus Iván (2003): Az oktatás stratégiái és módszerei. In: Falus Iván (szerk.): Didaktika. Elméleti alapok a tanítás tanulásához.

Részletesebben

Egyetérteni vagy sem? Ez itt a kérdés

Egyetérteni vagy sem? Ez itt a kérdés Egyetérteni vagy sem? Ez itt a kérdés A konfliktusok forrása a Családi Vállalkozásokban - illetve a nézeteltérések kezelése oly módon, hogy az eredmény mind az üzlet, mind a család javát szolgálja Chris

Részletesebben

29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling

29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling 1 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 2. Szállodai kontroling elmélete Kontroling relevancia 3. Kontroling a gyakorlatban Üzemeltetési kontroling

Részletesebben

2013.10.09. 7.29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling

2013.10.09. 7.29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 7.29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling 1 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 2. Szállodai kontroling elmélete Kontroling relevancia 4. Kontrolling a speciális területei Kontroling

Részletesebben

A területfejlesztés új szemléletű irányai a fenntartható fejlődés érdekében. Kaleta Jánosné

A területfejlesztés új szemléletű irányai a fenntartható fejlődés érdekében. Kaleta Jánosné A területfejlesztés új szemléletű irányai a fenntartható fejlődés érdekében Kaleta Jánosné Címválasztás oka Aktualitása Internet A területfejlesztés nélkül elképzelhetetlen a jövő fejlesztés, eddigi gyakorlat

Részletesebben

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Napi Gazdaság Hatékonyságfejlesztési Koferencia 2009.06.18 Budapest Gerbeaud-Ház

Részletesebben

Szakértelem a jövő záloga

Szakértelem a jövő záloga 1211 Budapest, Posztógyár út. LEKTORI VÉLEMÉNY Moduláris tananyagfejlesztés Modul száma, megnevezése: Szerző neve: Lektor neve: Imagine Logo programozás Babos Gábor Újváry Angelika, Szabó Imre Sorszám

Részletesebben

A stressz és az érzelmi intelligencia Készítette: Géróné Törzsök Enikő

A stressz és az érzelmi intelligencia Készítette: Géróné Törzsök Enikő A stressz és az érzelmi intelligencia Készítette: Géróné Törzsök Enikő A lelki egészség a WHO szerint Mentális egészség: A jóllét állapota, amelyben az egyén meg tudja valósítani képességeit, meg tud birkózni

Részletesebben

A civilek szerepe a szociális innovációban

A civilek szerepe a szociális innovációban A civilek szerepe a szociális innovációban Ki a civil, mi a civil? A civil társadalom: az állampolgárok szabad akaraton alapuló, tudatos, egyéni és közösségi cselekvései, melynek célja a társadalom egészének

Részletesebben

Felelős vállalatirányítás és köztulajdon

Felelős vállalatirányítás és köztulajdon Felelős vállalatirányítás és köztulajdon -Elvárások és lehetőségek- Dr. Szuper József 2012.11.23. Miről lesz szó? I. Felelős vállalatirányítás és állami vállalatok Miért kell ez? Történelmi alapvetés Az

Részletesebben

Európában számos olyan kezdeményezés létezik, mely a mentális problémákkal küzdők kutatástervezésbe és kivitelezésbe való bevonódását célozza.

Európában számos olyan kezdeményezés létezik, mely a mentális problémákkal küzdők kutatástervezésbe és kivitelezésbe való bevonódását célozza. A mentális egészség kutatásának jelentősége A mentális betegségek egyaránt hatalmas terhet rónak a páciensekre, családjaikra és a társadalomra is. Egy adott évben minden harmadik európai polgár közül legalább

Részletesebben

Döntéselőkészítés. I. előadás. Döntéselőkészítés. Előadó: Dr. Égertné dr. Molnár Éva. Informatika Tanszék A 602 szoba

Döntéselőkészítés. I. előadás. Döntéselőkészítés. Előadó: Dr. Égertné dr. Molnár Éva. Informatika Tanszék A 602 szoba I. előadás Előadó: Dr. Égertné dr. Molnár Éva Informatika Tanszék A 602 szoba Tárggyal kapcsolatos anyagok megtalálhatók: http://www.sze.hu/~egertne Konzultációs idő: (páros tan. hét) csütörtök 10-11 30

Részletesebben