SZERVEZET MŰKÖDÉSÉNEK MEGÉRTÉSE

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "SZERVEZET MŰKÖDÉSÉNEK MEGÉRTÉSE"

Átírás

1 MISTER TEACHER OKTATÁSI KFT Dr. FEJES MIKLÓS SZERVEZET MŰKÖDÉSÉNEK MEGÉRTÉSE 0(oktatási segédanyag) Budapest 2012.

2 A SZERVEZETELEMZÉS ALAPDIMENZIÓI A szervezet egy komplex szociális rendszer és sok összefüggő változó összessége. A szervezet működését befolyásolja az azt körülvevő külső környezet. A szakértőnek szükséges értenie a szervezetek természetét és a munka szervezet szerkezetére, menedzsmentjére és működésére ható főbb jellemzőket. Célok: a szervezetek természetének magyarázata, illetve a formális és informális szervezet különválasztása, a szervezet alapvető elemeinek leírása, a szervezetek alternatív típusainak és osztályainak meghatározása, és a különböző szervezetek osztályokhoz sorolása, a szervezet, mint nyílt rendszer vizsgálata, és a szervezeten belüli alrendszerek, a szervezetek kontingencia modelljei, fontosságának magyarázata, a technológia és az információ technológia munkaszervezetre gyakorolt hatásának értékelése, a szervezeti szabályozás fontosságának felismerése. 2

3 A szervezetek természete Minden szervezetnek valamilyen tevékenységet kell folytatnia. A szervezetek azért léteznek, hogy bizonyos célokat elérjenek és a tagok részére megelégedést biztosítsanak. A szervezetek olyan célok elérését teszik lehetővé, amelyek az egyén erőfeszítésével nem érhetők el. A kooperatív tevékenységen keresztül a szervezet tagjai szinergisztikus hatást biztosíthatnak. Sokféle típusú szervezet van, amelyeket számos különféle cél elérésére és változatos szükségletek betöltésére hoztak létre. A szervezetek sokféle formában, alakban és méretben keletkeznek. Nézzük a szervezetek különböző változatait, mint például: Könyvelő cég Iskola Nagykereskedelmi üzlet Önkormányzat Repülőtér Autógyár Kórház Szálloda Szabadidő centrum Bánya Kormányzati minisztériumok Gyógyszeripari vállalat Bank Ezen szervezetek szerkezete, menedzsmentje és működése különbözik a szervezet természete és típusa, céljai és feladatai, valamint a bennük dolgozó emberek viselkedése szempontjából. Most egyenlőre csak két szervezeti típust határozzunk meg a lehetséges skála két ellenpólusaként mondjuk egy szuperbiztos börtönre és egy főleg kutatásokkal foglalkozó egyetemre irányítsuk figyelmünket. Azonnal megállapíthatjuk, hogy bár mindkét szervezeti típus a szervezet alapvető tevékenységével ill. a célok és a feladatok menedzsmentjével foglalkozik, az aktuális folyamatok és a működés módszerei, szerkezete, rendszerei és a menedzsment stílusa, valamint a tagok orientációja és viselkedése rendkívül különböző lesz. Közös tényezők a szervezetekben A különböző szervezetek különbségei ellenére van legalább három közös tényező minden szervezetben: emberek, feladatok, szerkezet. 3

4 A szervezet alapját az embereknek a feladatok teljesítése érdekében végzett interakciója képezi. Valamilyen formában szükség van olyan szerkezetre, amely segítségével az emberek interakciói és erőfeszítései összekapcsolódnak és együttműködnek. Amihez hozzáadhatunk egy negyedik tényezőt: menedzsment. A menedzsment néhány folyamata azért szükséges, hogy a szervezet tevékenységét és a tagok erőfeszítéseit a célok felé tereljék és irányítsák. A szervezet aktuális hatékonysága az embereinek kvalitásán, a feladatokon, a szerkezeten és az elérhető erőforrásokon múlik. Az erőforrásoknak két széles kategóriája van: nem-humán fizikai vagyon, anyagok és felszerelések, és humán a tagok képességei és hatása, és menedzsmentje. Az emberek, feladatok és a szerkezet interrelációs viszonyai, együtt az elérhető nem-humán és humán erőforrások hatékony használatával meghatározzák a szervezet sikerét vagy kudarcát és hatékonyságának kiterjedtségét. Formális és informális szervezetek A formális szervezet A formális szervezet különbözik az informális szervezettől. A különbség egyik jellemzője strukturáltságának foka. A formális szervezet Schein szerint úgy definiálható, mint bizonyos számú emberek tervezett együttműködése valamilyen közös, explicit cél elérésére a munka- és a feladatmegosztáson keresztül, valamint a hatalom és a felelősség hierarchiáján keresztül. A szervezet a szerepek mintázata és a koordinációjuk modellje. A koordináció tárgyai a tevékenységek, nem az emberek. A formális szervezet létezhet a konkrét egyének tagságától függetlenül. A formális szervezet: tervezése és létrehozása tudatosan történik, a tevékenységek koordinációjával foglalkozik, a kijelölt feladatokon, a munkakörök meghatározásán, valamint a hatalom és felelősség meghatározott kapcsolatrendszerén keresztül hierarchikusan strukturált. 4

5 A formális struktúrát megjelenítheti például egy szervezeti felépítési ábra. Más példák a formális szervezetre a szabályok és szabályzatok, az állandó érvényű munkaköri leírások, stb. A szervezet, mint koalíció A formális szervezet szemlélhető úgy is, mint egyének koalíciója, mely számos alkoalícióból áll. A koalíció tagsága függő viszonyban van a szervezet típusával, de állhat például menedzserekből, adminisztrátorokból, munkásokból, választott képviselőkből, kinevezett hivatalnokokból, önkéntesekből, részvényesekből, szakszervezeti képviselőkből, érdekcsoportok vezetőiből, vásárlókból, ügyfelekből, tanácsadókból és külső ügynökségek képviselőiből. Nehéz jellegzetes és állandó körvonalakat meghatározni a szervezeti koalíció számára. Ennek ellenére a résztvevők hosszabb időszakú megfigyelése, illetve az egyes döntéshozó folyamatban résztvevők megfigyelése által lehetséges a koalíció fő tagjainak azonosítása. Bizonyos rész érdekek vagy szub-koalíciók által választott stratégiák néhány esetben a formális szervezeti szerkezet részeivé válnak, mint például a vezetői célok követésében, és néhány esetben az informális szerkezettel kerülnek kapcsolatba, mint például az osztályvezetők versengése a korlátozottan rendelkezésre álló erőforrásokért, vagy a hátrányos megkülönböztetést maguknak megengedő munkások. Az informális szervezet A formális szerkezeten belül mindig jelen van egy informális szervezet. Az informális szervezet a szervezetben dolgozó emberek interakciójából, pszichológiai és szociális szükségleteiből, a csoportok és kapcsolataik, valamint viselkedési normáik fejlődéséből alakul ki, függetlenül a formális szerkezetben meghatározottaktól. Az informális szervezet rugalmas és lazán strukturált. A kapcsolatok meghatározatlanok maradhatnak. A tagság spontán és változó mélységű. A csoportkapcsolatok és viselkedési normák a hivatalos szerkezeten kívül léteznek, ezért az informális szervezet konfliktusba kerülhet a formális szervezet célkitűzéseivel. 5

6 Az informális szervezet funkciói Az informális szervezet egy sor fontos szerepet tölthet be. Kielégíti a szervezet tagjainak szociális szükségleteit, erősíti az önazonosság és hovatartozás tudatát. További kommunikációs csatornát biztosít, például a pletykacsatornán jövő fontos információ gyorsan eljut az adott tagokhoz. Motivációs eszközt biztosít, például a státuszon, a szociális interakción, az unalmas és rutinmunka változatossá válásán, valamint a munka informális módszerein keresztül. Biztosítja a stabilitás és biztonság érzetét, és az informális viselkedési normákon keresztül valamiféle ellenőrzést gyakorol a tagok felett. Eszközként használható a formális szervezet fogyatékosságainak és gyengeségeinek feltárása során, például a munkaköri leírásban meghatározatlan feladatkörök és felelősségi körök, valamint az elavult rendszerek és folyamatok feltárásában. A formális és informális szervezet összehasonlítása Jellemző Formális szervezet Informális szervezet 1. szerkezet A. Eredet Tervezett Spontán B. Logikai alap Racionális Emocionális C. Jellegzetességek Stabil Dinamikus 2. A propozíció Munka Szerep meghatározása 3. Célok A társadalmi hasznosság A tagok kielégítése vagy szolgálat 4. Hatás A. Alap Pozíció Személyiség B. Típus Hivatali hatalom Személyes hatalom, erő C. Haladási irány Föntről lefelé Alulról felfelé 5. Ellenőrző Félelem a kivégzéstől Fizikai vagy szociális mechanizmusok vagy lefokozástól 6. Kommunikáció A. Csatornák Formális csatornák Pletykacsatornák B. Hálózatok Jól meghatározott, Rosszul meghatározott, követhető C. Sebesség Lassú Gyors keresztülvág a szabályos csatornákon 6

7 D. Hitelesség Nagyfokú Csekély 7. A szervezet Szervezeti ábra Szociogram ábrázolása 8. Egyéb A. A beletartozó egyének A munkacsoportból Csak az elfogadhatók minden egyén B. Interperszonális Munkaköri leírás által Spontán módon születik kapcsolatok körülírt C. Vezetői szerep A szervezet kinevezése A tagok által megállapodásának eredménye D. Az interakció bázisa Funkcionális tennivalók Személyes tulajdonságok, vagy pozíció etnikai háttér, státusz E. A kötődés alapja Lojalitás Kohézióképesség Az informális szervezet ezért erős hatást gyakorol a közhangulatra, motivációra, a csapat munkaköri elégedettségére, és teljesítményére. Nagyobb lehetőséget biztosít a tagoknak a kezdeményezőkészségük és kreativitásuk kiaknázására mind a személyi, mind a szervezeti fejlődésben. A szervezet alapvető elemei Minden szervezet nagy általánosságban jellemezhető egy operatív és egy adminisztratív elemmel. Az operatív elem felöleli mindazon embereket, akik a termeléssel vagy a szolgáltatások biztosításával kapcsolatos munkát ténylegesen végzik. Az adminisztratív elem felöleli a menedzsereket, elemzőket, főleg az ellenőrzéssel és a koordinációval foglalkozik. Ezt a jellemzést továbbfejlesztve a munkaszervezetben öt alapelemet azonosíthatunk: az operatív mag, operatív támogatás, szervezeti támogatás, felsővezetők, és középszintű vetetők. Az operatív mag a technikai működés közvetlen teljesítményével, és a szervezet aktuális tevékenységeinek kivitelezésével foglalkozik, például egy összeszerelő szalag mellett alkatrészeket összeállító emberek, tanítás a tanteremben, egy beteg ellátása, ételek elkészítése egy hotelben, ügyfélszolgálat egy bankban, egy autóúton a sérült részek kijavítása. Az operatív támogatás indirekt módon a technikai vagy termelői folyamattal foglalkozik, de kizárólag az operatív munka aktuális folyamatával, például a minőségellenőrzésben, munkatanulmányok készítésében, folyamattervezésben, raktárkezelésben, karbantartásban műszaki szolgáltatásban dolgozó emberek. 7

8 A szervezeti támogatás az üzemelés ellenőrzésével foglalkozik az egész szervezetre kiterjedően, beleértve az operatív magot, de rendszerint az operatív munka aktuális folyamán kívül, például a személyzeti osztályon, az orvosi szolgálatban, a büfében, a vezetői számvitelben, irodai szolgálatban dolgozók. A felső vezetés átfogó feladatokkal, irányelvekkel, stratégiai döntésekkel, a szervezet, mint egész munkájával és külső környezeti kapcsolataival foglalkozik, például a vezérigazgató, a vezetők, vezetői csoport, ügyvezető igazgató, igazgatótanács, tanácstagok. A középszintű vezetők a tevékenységek összefogásával és koordinációjával foglalkoznak, valamint gondoskodnak az operatív támogató személyzettel és a szervezeti támogató személyzettel fenntartott kapcsolat, valamint az operatív mag és a felső vezetés közötti kapcsolat ápolásáról. Hatalmi típusok és szervezetek A formális szervezetekről szóló egyik legkorábbi tanulmányban Weber a hatalom három típusát különböztette meg: hagyományos, karizmatikus és törvényes-racionális. A hatalom e három típusa a beosztottak által elfogadhatónak tartott ellenőrzési formákon és a felettesek hatalmának elfogadásán alapul. Hagyományos szervezetekben a hatalmat a szokás, és az uralkodás természetadta jogában való hosszantartó hit legitimizálja, vagy tradicionális ( illő ) rendtartás által birtokolt. Például szolgálnak a pápa, a királyok, királynők vagy egy paternalista főnök hatalma. Karizmatikus szervezetekben a vezető személyes kvalitásába vetett hit törvényesíti a hatalmat, a hatalom a vezető személyének vonzerején és inspirációján alapul. Winston Churchill hozható fel példának. A rutin, szabályzatok és rendszerek, valamint a gazdasági támogatás gyakorlati jellegű szüksége azt jelenti, hogy ha a mozgalom folytatódik, akkor szervezetté kell válnia. A karizmatikus vezető hátráltató trónvesztése akár a mozgalom összeomlását okozhatja, hacsak nem találnak egy elfogadható utódot. Ez a folyamat a karizmatikus szervezet vagy hagyományos szervezetté, vagy bürokratikus szervezetté váláshoz járul hozzá. Bürokratikus szervezetben a hatalom, a formális szabályok és rendtartás törvényein és személytelen alapelveken alapul. Létezik egy törvényesracionális hatalom, amely a szervezeti hierarchiában elfoglalt pozíciótól és nem a személyiségtől függ. Például szolgál a fegyveres erők és a kormányzat minisztereinek, egy főiskolai igazgatónak vagy egy vállalat vezetőjének hatalma. 8

9 A törvényes-racionális hatalom koncepciója bír a legnagyobb fontossággal számunkra, mert a legtöbb gazdasági társaság, különösen a nagyméretűek hajlamosak a bürokratikus típusú szerkezetre, noha ennek fokozata változó. A bürokrácia, ami a szervezet bizonyos strukturális jellegzetességeire vonatkozik, a formális szervezet uralkodó típusa. A szervezetek osztályozása Annak érdekében, hogy a menedzsment és a szervezeti magatartás megfigyeléseit egy bizonyos típusú szervezethez kapcsoljuk és megkülönböztessük más szervezetektől, szükséges hogy a szervezetek hasonló típusait egy csoportba soroljuk. Ez lehetővé teszi az általánosításokat a szervezetek bizonyos jellegzetes tulajdonságai alapján egy bizonyos csoportosuláson belül. A szervezetek megkülönböztethetőek például a természetük és típusuk alapján: árut vagy szolgáltatást biztosít; méret; célok és feladatok; a szervezetben alkalmazott ill. dolgozó emberek. A szervezeteket tehát sokféle módon lehet osztályozni, és különböző szerzők a szervezetek különféle tulajdonságait hangsúlyozták. Osztályozás a fő célkitűzés alapján A szervezetek legismertebb osztályozási formája a fő célkitűzés alapján történő osztályozás. Ez vezet el a következők megkülönböztetésére, például: gazdasági társaságok (gazdálkodó szervezetek), hadseregek, szakszervezetek, rendőrségi erők (védelmi szervezetek), klubok és társaságok (asszociatív szervezetek), helyi hatóságok és kórházak (közszolgálati szervezetek) és templomok (vallásos szervezetek) További besorolások is alkalmazhatók, például politikai szervezetek, nevelő szervezetek, katonai szervezetek és önkéntes szervezetek. Ilyen szétválasztásnál valószínűleg a további finomítás hiányzik, és nem mindegyik szervezet illik kizárólag egyfajta besorolásba. Nagyon sok egyetem kapcsolja össze a kutatást az oktatással. Néhány kórház legalább annyira foglalkozik képzéssel és/vagy kutatással, mint a betegek ellátásával. Vitatható a börtön legfontosabb célkitűzése, ez például javító, védelmező, büntető vagy nevelő? Egy szakszervezet fő célkitűzése feltehetőleg a tagok érdekeinek védelme a béreiken, munkakörülményeiken keresztül, de sok szakszervezet erős szociális, nevelési és politikai befolyással bír. 9

10 A legtöbb szervezet több mint egy célt szolgál, de annak ellenére, hogy többcélú szervezetek, gyakori hogy lehet azonosítani egy uralkodó jellegű célt (szándékot), ami szerint a szervezet besorolható, bármennyire kezdetleges is ez a besorolás. Hatalom és beépülés Etzioni a komplex szervezetek körében a hatalom, a beépülés és egyéb megfelelőikről készített komparatív tanulmányában mérlegelte a középszintű szervezeti teória fejlődését ami szerinte a szervezetek jellemzőinek általános magas szintű absztrakciói és az egyedi esetek részletes vizsgálata között helyezkedik el, és amely a teljesülést használja a besorolás alapjaként. Az Etzioni-féle tipológia három dimenziót tartalmaz: hatalom, beépülés valamint a hatalom és beépülés együttes kombinációinak azonosítását. A teljesülés a különböző, a szervezet által a tagok ellenőrzésére alkalmazott hatalom típusok, és a szervezeti tagok beépülési típusai közötti kapcsolat. A hatalom változik aszerint, hogy a szervezet tagjait milyen eszközök által bírja rá az együttműködésre. A kényszerítő hatalom a fenyegetés, a fizikai szankció vagy erőszak használatára támaszkodik, például az élelmiszer és a komfortszükségletek ellenőrzése; Az ellenszolgáltató hatalom velejárója az anyagi erőforrások manipulációja és a jutalmazás, például a béreken és a fizetéseken keresztül; Az irányadó hatalom a szimbolikus jutalmazás elosztására és manipulációjára támaszkodik, mint például a megbecsülés és a tekintély. A beépülés a tagok szervezeti elkötelezettségének foka. Az elidegenítő beépülés az, amikor a tagok akaratuk ellenére épülnek be. A szervezet felé erős negatív az orientáció. A számító beépülés merül fel, ha a szervezethez való csatlakozást valamilyen kívülről jövő ellenszolgáltatás motiválja. A szervezet felé vagy negatív, vagy kevéssé pozitív az orientáció. Az erkölcsi beépülés az egyén által a szervezet céljaiba vetett hitre, illetve az azoknak tulajdonított jelentőségre alapozódik. A szervezet felé igen pozitív az orientáció. 10

11 Szervezeti kapcsolatok és teljesülés A HATALOM TÍPUSAI A BEÉPÜLÉS TÍPUSAI Elidegenítő Számító Erkölcsi Kényszerítő Ellenszolgáltató Irányadó A hatalom típusainak azonosítása az alkalmazás típusain keresztül Összeillő Kapcsolatok Ha együttesen vizsgáljuk, ez a tipológia a szervezeti kapcsolat és beépülés kilenc logikai típusát eredményezi Ebből az elemzésből kiindulva Etzioni sugallja, hogy az egyes speciális hatalmi típusok gyakran társulnak egy bizonyos típusú beépüléssel. A kényszerítő hatalom az elidegenítő beépüléssel 1-es számú kapcsolat (jellemzi például a börtön). Az ellenszolgáltató hatalom a számító beépüléssel 5-ös számú kapcsolat (ilyen például a gazdasági társaság). Az irányadó hatalom az erkölcsi beépüléssel 9-es számú kapcsolat (például az egyházak) Ezen hatalmi típusoknak és beépülési típusoknak párosítása mind kongruens, összeillő párokat alkot, és a leggyakoribb szervezeti teljesülést mutatja be. A szervezeti kapcsolatok további hat típusa inkongruens, nem illik össze. Etzioni állítja, hogy a kongruens teljesülési szerkezetű szervezetek sokkal hatékonyabbak lesznek, mint az inkongruens szerkezettel bíró szervezetek. A szervezet elsődleges haszonélvezői Blau és Scott javasolják az elsődleges haszonélvező alapján történő besorolást. A szervezettel kapcsolatban lévő személyek négy csoportját különböztették meg: A tagok, az egyszerű résztvevők; 11

12 A szervezet tulajdonosa vagy menedzserei; Az ügyfelek, vagy még általánosabban a kapcsolatban álló nyilvánosság, akik a szó szoros értelmében a szervezeten kívül vannak, mégis rendszeres közvetlen kapcsolatban vannak a szervezettel, A nyilvánosság teljes egésze, amely annak a társadalomnak tagjaiból áll, amelyben a szervezet működik. A szervezeteket ebben az esetben aszerint különböztetjük meg, hogy ki a haszonélvezője, azaz a négy kategória közül kik a működés elsődleges haszonélvezői. Négy szervezetet különböztethetünk meg ezen az alapon: Önsegélyező társaságok, ahol az elsődleges haszonélvező a tagság, mint például politikai pártok, szakszervezetek és szakmai szervezetek; Üzleti vállalkozások, ahol az elsődleges haszonélvezők a tulajdonosok, mint például iparai vagy egyéb magántulajdonban lévő és profitorientált vállalatok; Szolgáltató szervezetek, ahol az ügyfelek csoportja a fő haszonélvező, mint például a kórházak, iskolák, és jóléti irodák; Közösségi szervezetek, ahol az elsődleges haszonélvező a nyilvánosság teljes egésze, mint például minisztériumok, fegyveres erők és a rendőrség. A különböző szervezeti típusokhoz kapcsolódó problémák Hangsúlyozzuk, hogy az elsődleges haszonélvező nem feltétlenül az egyetlen haszonélvező. A különböző, szervezetekkel közreműködő csoportok mindegyike ezt csak bizonyos előnyökért cserébe teszi. Blau és Scott azt állítja, hogy a speciális problémák mindegyik szervezeti típusban jelen vannak. Az önsegélyező társaságokban a fő probléma a tagság ellenőrzésének és részvételének megőrzése, a belső demokrácia fenntartása. Az üzleti vállalkozásban a központi probléma a működés hatékonyságának maximalizálása a versenykörnyezetben. A szolgáltató szervezetekben a probléma a konfliktus megszüntetése az ügyfelek szakmai kiszolgálása és az adminisztratív folyamatok között. A közösségi szervezetekben jelentős probléma a demokratikus folyamatok biztosítása, ami által a cselekedetekért való felelősségre vonhatóság fenntartható a nyilvánosság felé. 12

13 A szervezet, mint nyílt rendszer Láttuk, hogy a szervezetek sok fontos vonatkozásban különböznek. De vannak közös jellegzetességeik is. A szervezetek vizsgálhatóak, mint nyílt rendszerek, amelyek inputokat vesznek fel a környezetükből (más szervezetek outputjait), majd bizonyos tevékenységek sorozatával átformálják vagy konvertálják ezeket az inputokat outputtá (más szervezetek inputjaivá) valamil yen cél elérése érdekében. Ezen nyílt rendszerű modell szempontjából például az üzleti szervezet embereket, pénzt, nyersanyagokat és információt vesz fel inputként a környezetéből, ezeket átalakítja és konvertálja, majd visszaforgatja azokat a környezetbe, például termelt áruk, szolgáltatások, bizonyos célok, mint például profit, piaci pozíció, eladási színvonal vagy vásárlói elégedettség eléréséért végrehajtott folyamatok és eljárások, mint outputok formájában. A szervezetek nyílt rendszerű modellje KÖRNYEZET KÖRNYEZET Más rendszerek outputjai Tevékenységek sorozata ÁTALAKÍTÓ VAGY Input más rendszerekhez CÉLOK ÉS INPUTOK TRANSZFORMÁ OUTPUTOK SZER- FELADATOK VEZETI CÉLOK LÓ EGYSÉG Kapcsolódó alrendszerek Visszacsatolás A teljesítés Visszacsatolás mérése 13

14 A közös vonatkoztatási pont Természetesen a gazdálkodó szervezetek különböző formái működésének tevékenységeiben és módszereiben vannak különbségek. Szintén van különbség az azonos típusú gazdálkodó szervezetek között, például a méretükben, a tevékenységük kiterjedtségében. Ellenben, ha alkalmazzuk a szervezetek rendszerszemléletét, a szervezet és a menedzsment általánosan alkalmazható alapelveit és szokásait azonosíthatjuk. Ezen alapelvek és szokások működésében és alkalmazásában a különböző gazdálkodó szervezetek között mutatkozó különbségek nagymértékben az eltérő hangsúlyok eredményei. Ezen rendszermodell használatával ugyanaz az elemzés alkalmazható bármiféle típusú szervezetre. A szervezetek, mint rendszerek vizsgálata közös vonatkoztatási pontot jelent, és lehetővé teszi számunkra a szervezetek vizsgálatában az általános megközelítést, az elemzést, és az általános alapelvek és szokások levezetését. Interakció a környezettel A gazdálkodó szervezet nyílt szervezet. Folyamatos interakcióban van a külső környezettel, amelynek egyben része is. A hatékonyság, valamint a túlélés és növekedés fenntartásáért a szervezetnek reagálnia kell a külső környezetből jövő lehetőségekre, kihívásokra, kockázatokra és korlátozásokra. A környezetbeli változás hat az inputokra, és az inputok változása hat az átalakítási és konverziós folyamatokra, és így az outputokra is. A nyílt rendszerű megközelítés a szervezetet e teljes környezeten belül vizsgálja, és hangsúlyozza az interakció összetett csatornáinak fontosságát. A főbb környezeti tényezőkben bekövetkezett gyorsuló (műszaki, gazdasági, szociális és kormányzati) változás megerősítette a teljes szervezet tanulmányozásának szükségességét, valamint a rendszerszemléletű megközelítés felvállalását. Ezen főbb környezeti tényezőkön kívül, még az állandóan változó egyéb környezeti hatások sokasága létezik, amely befolyásolja a szervezet működését. Hogy a szervezetek működését megértsük, és javítsuk a szervezet teljesítményét, fontos annak meghatározása, hogy milyen módon juthatnak el a külső és belső egyensúlyhoz, és hogyan alkalmazkodhatnak a környezetük változásaihoz és a velük szembe támasztott követelményekhez. A külső tényezők hatása Egy szervezet struktúráját, menedzsmentjét és működését nemcsak belső szempontok és lehetőségek határozzák meg, de erősen befolyásolja egy sor külső környezeti tényező is. Megfontolásra érdemes, hogy például egy nagy általános középiskolát mennyire befolyásol olyan külső hatás, mint kormányjavaslatok az oktatás reformjára, a népesedési trendek változása, az 14

15 információ-technológia haladása, szemléletváltozások az oktatás társadalomban betöltött szerepével kapcsolatban, szülői csoportok. A szervezet teljesítőképessége és hatékonysága függeni fog a külső környezetben végbemenő változások által indukált lehetőségek, kihívások és kockázatok sikeres menedzsmentjétől. A szervezetek közös jellemzői Minden szervezetnek szüksége van célokra és feladatokra, amelyek meghatározzák az inputok természetét, az outputok eléréséhez és a feladatok megvalósításához szükséges tevékenységek sorozatát. A rendszer teljesítményéről való visszacsatolás, és a környezetre gyakorolt hatás a célok és feladatok elérése szempontjából mérhető. A szervezet alapvető irányelvei minden szervezet minden tevékenységében fellelhetőek. A megfelelő szerkezet kialakításában nagy figyelemre van szükség. Minden esetben (bár eltérő hangsúlyokkal) a vezetés általános elemei a feladatok tisztázása, tervezés, szervezés, irányítás, ellenőrzés kerülnek alkalmazásra. Bármilyen típusú is a szervezet, bizonyos elengedhetetlenül szükséges adminisztratív feladatokat mindenhol el kell látni. Ezek a közös jellegzetességek teszik lehetővé a vezetés és a szervezeti magatartás általános irányelveinek alkalmazását, és a szervezeti elmélet értelmes tanulmányozását. A konkrét szervezetek jellegzetes vonásai Miközben az általános irányelvek és előírások minden szervezetre vonatkoznak, a szervezet céljaiban, feladataiban, szándékaiban és környezeti hatásaiban rejlő különbségek az input-konverzió-output folyamatban és az ebben résztvevő tevékenységekben különbségeket fog eredményezni. Az inputok, az átbocsátó képesség és az outputok természete hangsúlyozzák a konkrét szervezet jellemző vonásait. Ezek a vonások a szerkezet, a vezetés, a működtetés módszereinek alternatív formáit és a különböző típusú szervezetekben dolgozók magatartását emelik ki. A szervezetek, mint rendszerek vizsgálata tehát egyszerre szolgálja a közös vonások, és különböző típusú szervezetek közötti megkülönbözető vonások feltárását. Hasznos keretet biztosít a szervezetek komparatív tanulmányozásához. A szervezetek rendszerszemléletű megközelítése lehetővé teszi a vezetők számára, hogy saját szervezeteiket perspektivikusan 15

16 szemlélhessék, és fontos szempontok alapján összehasonlíthassák más típusú szervezetekkel. Szervezeti alrendszerek Akármilyen is legyen a szervezetek besorolása és típusa, az inputok outputokká alakítása, konverziója a szervezetek közös jellegzetessége. A szervezeten (rendszeren) mint egészen belül, minden egyes átalakítási vagy konverziós tevékenység külön alrendszernek tekinthető más alrendszerhez kapcsolódó és azokkal interakcióban lévő input-konverzió-output folyamattal. Egy szervezet elemzése például alapulhat az osztály-struktúrán, mint alrendszeren. De ez csak szűklátókörű, részérdekekre koncentráló vizsgálat lenne ahelyett, hogy a vállalati szintű megközelítés szükségességét tartaná szem előtt. Az igazi kérdés az alrendszerek kölcsönhatása és koordinációja a szervezet egészének hatékonysága szempontjából. A rendszer különböző részeinek kölcsönhatása és kölcsönös függése felveti ezen alrendszerek azonosításának kérdését. Milyen határok választják el az egyik alrendszert a másiktól és a rendszertől, mint egésztől? Gyakorlatban ezek a határok a megfigyelő észlelése alapján rajzolódnak ki, és az alrendszerek a tanulmányozás alatt álló terület szempontjából különülnek el. Ezek az alrendszerek tehát többféle módon azonosíthatók, noha az így felállított alternatív modellek között van bizonyos fokú hasonlóság. Szocio-technikai rendszer Trist és mások munkája a Tavistocki Emberi Kapcsolatok Intézetben (Tavistock Institute of Human Relations), illetve a brit szénbányák változó technológiájáról szóló tanulmányuk felveti a szocio-technikai rendszer gondolatát. A szociotechnikai rendszer magával az átalakító-konvertáló folyamattal, valamint a folyamat és a technikai hatékonyság kapcsolatával és a szociális szempontokkal, továbbá az emberekre gyakorolt hatással foglalkozik. Megfigyelték, hogy az új munkamódszerek és a technológia változtatásai felbomlasztották a bányászok szociális csoportosulásait, valamint a régi munkamódszer pszichológiai és szociológiai sajátságainak nem kívánt változását idézték elő. Ennek az lett az eredménye, hogy az új módszer nem bizonyult olyan hatékonynak, az új technológia ellenére sem, mint amilyen lehetett volna. A kutatók látták a szociális-technikai megközelítés szükségességét, amelyen keresztül egy olyan szociális rendszer alakítható ki, amely lépést tart az új 16

17 technikai rendszerrel. Kifejtették, hogy három alrendszer megtalálható minden szervezetben: a technológiai alrendszer, a formális szerepek alrendszere, az egyes tagok érzéseinek és véleményeinek alrendszere. Ez az elemzés később felbukkan Kast-nál és Rosenzweig-nél, akik a szervezetet, mint öt főbb alrendszerrel bíró nyílt, szocio-technikai rendszert tekintik. Célok és értékek bizonyos célok elérése, melyeket a tágabb körű rendszer és a szociális követelményekhez való igazodás határoz meg. Technikai a feladatok teljesítéséhez szükséges tudás, valamint az azzal kapcsolatos technikák és technológiák. Pszichoszociális egyének és csoportok interakciója, valamint az emberek magatartása a szervezetben. Struktúra a feladatkörök felosztása és koordinációja, továbbá a technikai és a pszichoszociális alrendszer formális kapcsolatai. Vezetői ide tartozik a teljes szervezet, valamint külső kapcsolatai, a célok felállítása, a tervezés, a struktúra és az ellenőrzés. Szervezeti működés Katz és Kahn szintén öt olyan alrendszert azonosít, amely feltárja a szervezeti működést. Termelés vagy technikai a teljesítménnyel, valamint az elvégzett munkával és a fő termelői folyamattal kapcsolatos. Támogató az input beszerzésével vagy az output elosztásával kapcsolatos háttértevékenység, illetve a termelési folyamatot támogató műveletek. Karbantartás eszköz a munka elvégzésének biztosítására. Ezen eszköz nagy részben az emberek teljesítőképességéhez, a munkaerő megszerzéséhez, szocializációjához és jutalmazásához kapcsolódik. Adaptív a külső változások érzékelésével, illetve a szervezetre gyakorolt hatás észlelésével és legyőzésével kapcsolatos, például a kutatás-fejlesztés. Vezetői az alrendszerek irányítására, ellenőrzésére és koordinációjára, valamint a teljes rendszer környezetéhez történő igazítására koncentráló szervezett tevékenységek. 17

18 Kapcsolódó alrendszerek Hersey és Blanchard egy alternatív modellt javasolnak, amelyben ők négy kölcsönös kapcsolatban lévő alrendszert különböztetnek meg. A humán/szociális a szervezeti tagok szükségleteire és motivációira koncentrál, valamint a vezetői stílusokra. Az adminisztratív/strukturális a hatalomra és a felelősségre, továbbá a szervezeten belüli struktúrára koncentrál. Az információs/döntéshozó a szervezet működésének fenntartásához szükséges információ-igényekre és a kulcs-döntésekre helyezi a hangsúlyt. A gazdasági/technológiai az elvégzendő munkára, valamint a szervezet céljaival kapcsolatos költséghatékonyságára koncentrál. Egy másik hasznos modell a Leavitt-féle, amely szerint a szervezet négy fontos elemből áll feladat, struktúra, információ és ellenőrzés, valamint emberek -, amelyek egymással és a külső környezettel kölcsönhatásban vannak. Feladat felöleli a szervezet problémamegoldó és fejlődő képességét. Struktúra utal a szervezet hatalmi, felelősségi és kommunikációs sémáira. Információ és ellenőrzés az ellenőrzés és információtovábbítás módszerei, mint például könyvelési módszerek. Emberek felöleli az attitűdöket és az interperszonális kapcsolatokat. A munkaszervezetek elemzése Akárhogyan is azonosították ezeket az alrendszereket, az már a vezetés feladata, hogy összehangolja ezeket a működésüket, valamint biztosítsa, hogy a szervezet egészének működése a célok elérése, és a feladatok betöltése felé irányuljon. Ezért alapként öt fő, egymással kapcsolatban álló alrendszert javasolunk a munkaszervezetek elemzésére. Feladat a szervezet céljai és feladatai. Az inputok és outputok természete, és az átalakítás vagy konverzió folyamatában elvégzendő munka. Technológia a szervezet feladatteljesítésének módja és a munka teljesítésének természete. Az átalakítási vagy konverziós folyamatban használt anyagok, rendszerek, folyamatok és berendezés. Struktúra a szervezet sémái, a hatalom vonalai, a tagok közötti formális kapcsolatok és kommunikációs csatornák. A munkamegosztás és a különböző tevékenységek kivitelezésével kapcsolatos feladatok összehangolása. Emberek a tevékenységek sorozatát elvégző tagok tulajdonságai: úgymint attitűdje, gyakorlati tudása és tulajdonságai, szükségletei és elvárásai, 18

19 interperszonális kapcsolatai és magatartásmintái, csoportfunkciója és magatartása, az informális szervezet és vezetési stílus. Vezetés a feladat, technológia, struktúra és emberek, valamint a munka végrehajtásához szükséges irányelvek és folyamatok koordinációja. Vállalati stratégia, a szervezet mint egész folyamatainak és a külső környezeti kapcsolatainak irányítása. A szervezeti alrendszerekre irányuló figyelem összekapcsolható a vezetői gondolkodás fejlesztésével és a szervezeti magatartással. A klasszikus megközelítés a strukturális és vezetői alrendszereket, valamint a szervezet általános érvényű alapelveinek fejlesztését hangsúlyozta. A human relations megközelítés a pszichológiai és szociális aspektusokat hangsúlyozta, és a szervezetben lévő emberek fontosságára, az egyének szociális szükségleteire, motivációira és csoportmagatartására koncentrált. A rendszerszemléletű megközelítés a szervezet egészére, mint szociálistechnikai rendszerre irányítja a figyelmet, és meghatározza a különböző alrendszerek közötti kapcsolatokat és a környezeti hatások fontosságát. A kontingencia megközelítés a helyzeti alkotóelemekre mint a szervezet és vezetés alternatív formáit döntően befolyásoló tényezőkre koncentrál. A szervezetek kontingencia modellje A rendszer- és kontingencia szemléletű megközelítések a szervezetek komplex jellegét emelik ki. A szervezeti hatékonyság elemzése megkívánja a szervezet szerkezetén belüli kapcsolatok, a kölcsönösen összefüggő alrendszerek és külső környezet jellegének megértését. Függetlenül az alrendszerek azonosításától, az inputok outputokká való konvertálásába tartozó folyamatok sorozata különböző lesz mindegyik szervezetnél a technológia, struktúra, működési módszerek kapcsolatai, valamint a környezeti hatások jellegének tekintetében. A szervezetek kontingencia modelljei, mint például Woodward, Perrow, Burns és Stalker, valamint Lawrence és Lorsch modelljei kiemelik ezeket a kapcsolatokat, és további lehetséges módszereket adnak a szervezet és a vezetés alternatív formáinak megkülönböztetésére. A kontingencia megközelítés szerint nincs a szervezetnek legjobb, univerzális formája. Számos változó vagy helyzeti tényező befolyásolja a szervezeti teljesítőképességet. A kontingencia modellek tekinthetőek ha-akkor formájú kapcsolatnak. Ha bizonyos helyzeti tényezők léteznek, akkor bizonyos szervezeti és vezetői változók a legmegfelelőbbek. A kontingencia modellek kiemelik a szervezetek közötti különbségeket, a vezetők saját szervezetük struktúrájának és működésének összehasonlítására használhatják ezeket a modelleket. 19

20 Technológiai folyamatok Woodward tanulmányában 100 dél-kelet essex-i termelő vállalatot vizsgálva összefüggést talált a technológiai folyamatok és a szervezeti struktúra között. Tizenegy különféle termelési rendszer-kategóriát azonosított a technológiai összetettség alapján, de ezek alapvetően három fő kategóriában összegezhetők: (i) egyedi és szakaszos gyártású kisüzemi termelés, (ii) szakaszos gyártású nagyüzemi és tömegtermelés, és (iii) folyamatos tömegtermelés. Úgy találták, hogy a szervezeti sémák inkább a feladatok és a termelési technika bonyolultságával függnek össze, mint a mérettel, az iparággal vagy a cég üzleti sikerével. Perrow a technológia két dimenziójára hívja fel a figyelmet: (i) mennyire tervezhető előre, illetve változtatható meg a munkafolyamat, ez az egyén által észlelt kivételek számától függ, (ii) a technológia és a feladat lebontásának és részletes specializációjának foka: ez a tényező a folyamatok elemezhetősége. A kétféle dimenzió kombinálásával egy skálán helyezhetjük el a technológiákat, kezdve az autógyár rutinszerű tömegtermelésétől az elmegyógyintézet nem rutinszerű feladatáig. Perrow azt állítja, hogy a szervezetek a technológia és munka tervezhetősége szerinti felsorolásával lehetséges a leghatékonyabb szervezeti forma meghatározása. A külső környezet jellege Burns és Stalker 20 iparvállalatot vizsgáltak Skóciában, és elemezték az összefüggést a vezetés módja, valamint a külső környezet és a gazdasági teljesítmény között. Két ideális szervezeti típust azonosítottak, mintegy az egyenes mentén felállított típusok két ellenpólusaként a mechanisztikus és az organikus szervezetet. A mechanisztikus szervezet merev struktúra, és viszonylag stabil feltételekhez szabott. Az organikus szervezet inkább változó struktúra, így inkább változó feltételek között hatékony. Önállóság és együttműködés Lawrence és Lorsch különböző szervezeteket vizsgált a műanyag-, az élelmiszer- és a konténergyártás területén. A szervezeteknél a belső struktúra önállóságát (a különböző részlegvezető k önálló irányvonalai) és együttműködését (a részlegek közötti együttműködés foka) vizsgálták a külső környezettel való kapcsolataiban. Lawrence és Lorsch megállapítják, hogy az önállóság és együttműködés foka a hatékony szervezetekben változni fog a konkrét környezeti elvárásoknak megfelelően. A dinamikus környezetben 20

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

Vezetői információs rendszerek

Vezetői információs rendszerek Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció I. 85. lecke Szervezeti kommunikáció

Részletesebben

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ Ország: Portugália Vállalat: Inovafor Képesítés Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség V. Leadership Szervezési- és vezetési elméletek 2013 Április 30 Gál Márk doktorandusz Közigazgatási tanszék

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március A tételek: 1) Hogyan lehet a biztonsági készletet meghatározni adott kiszolgálási szint mellett? Hogyan határozható meg

Részletesebben

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 1. Fejezet: Az eladásmenedzsment stratégiai szerepe 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. A különböző eladási helyzetek 2. Az eladásmenedzsment helye a marketingstratégiában

Részletesebben

III. Az emberi erőforrás tervezése

III. Az emberi erőforrás tervezése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei SZERVEZETI ALAPFORMÁK A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei Egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet, alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. Hátránya,

Részletesebben

SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR VÁLLALKOZÁSI AKADÉMIA ÉS TOVÁBBKÉPZÉSI INTÉZET

SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR VÁLLALKOZÁSI AKADÉMIA ÉS TOVÁBBKÉPZÉSI INTÉZET SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR VÁLLALKOZÁSI AKADÉMIA ÉS TOVÁBBKÉPZÉSI INTÉZET SZERVEZETTERVEZÉS ÉS -FEJLESZTÉS Organization design and development Tantárgyi tájékoztató Érvényes

Részletesebben

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése,

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 6. A szervezet Az egyik legfontosabb vezetıi feladat A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 1 Formális és informális szervezetek A formális szervezet formákban

Részletesebben

A vállalti gazdálkodás változásai

A vállalti gazdálkodás változásai LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz - Vezetési stílus Hogyan lesz Ön hatékony vezető? leadership 27 Mi a vezetési

Részletesebben

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz?

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Vezetői kompetenciafejlesztés lehetőségei az egészségügyben A KONETT Team komplex vezetőfejlesztési modelljének bemutatása Előadó: Salamon Hugó, KONETT Team vezető

Részletesebben

Keresletlánc-értéklánc-ellátási lánc

Keresletlánc-értéklánc-ellátási lánc Prof. Dr. Szegedi Zoltán egyetemi tanár, Logisztika- & Ellátási lánc menedzsment Széchenyi István Egyetem Keresletlánc-értéklánc-ellátási lánc OPTASOFT konferencia 2013. november 19. szegedi.zoltan@sze.hu

Részletesebben

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:

Részletesebben

1.1. A vezetés lényege, feladata, funkciói

1.1. A vezetés lényege, feladata, funkciói 1.1. A vezetés lényege, feladata, funkciói 1.1 A VEZETÉS LÉNYEGE Az ipari felődés megindulásakor a munkamegosztás kiszélesedésével a termelő szervezetekben megjelent az igény a folyamatok irányítására,

Részletesebben

AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI. Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár

AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI. Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár Gábor Dénes Fıiskola www.gdf.hu e-mail: tasnadi@gdf.hu Magyar Tudomány Napja - 2008 1 Tartalom Bevezetés Fogalom

Részletesebben

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Az információs társadalom európai jövőképe Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Tartalom Lisszaboni célok és az információs társadalom Az eeurope program félidős értékelése SWOT elemzés Az információs

Részletesebben

Környezetelemzés módszerei

Környezetelemzés módszerei MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Környezetelemzés módszerei Dr. Musinszki Zoltán A vállalkozás és környezete Közgazdasági

Részletesebben

A térségfejlesztés modellje

A térségfejlesztés modellje Szereplők beazonosítása a domináns szervezetek Közigazgatás, önkormányzatok Szakmai érdekképviseletek (területi szervezetei) Vállalkozók Civil szervezetek Szakértők, falugazdászok A térségfejlesztés modellje

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

Projektmenedzsment státusz autóipari beszállító cégeknél tréning tapasztalatok alapján herczeg.ivan@pmakademia.hu mobil: +36-20-485-02-80

Projektmenedzsment státusz autóipari beszállító cégeknél tréning tapasztalatok alapján herczeg.ivan@pmakademia.hu mobil: +36-20-485-02-80 Projektmenedzsment státusz autóipari beszállító cégeknél tréning tapasztalatok alapján herczeg.ivan@pmakademia.hu mobil: +36-20-485-02-80 Herczeg Iván Mesteroktató Semmelweis Egyetem. Szervező mérnök First

Részletesebben

IV. A munkaköri leírás és elemzése

IV. A munkaköri leírás és elemzése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség IV. A munkaköri leírás és elemzése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

Versenyképesség és egészségnyereség

Versenyképesség és egészségnyereség Versenyképesség és egészségnyereség A munkahelyi egészségfejlesztés értéknövelő alternatív megoldásai HR-megoldások a XXI. században - fókuszban a közszféra és a magánszféra nemzetközi tudományos konferencia

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

Turisztikai vállalkozások szervezése

Turisztikai vállalkozások szervezése Turisztikai vállalkozások szervezése 1 Mi a szervezés? Az emberi munkának és a vállalkozási eszközöknek a szolgáltatások előállításához való tervszerű hozzárendelését értjük. A szervezési tevékenység célja?

Részletesebben

Az Európai Innovációs Partnerség(EIP) Mezőgazdasági Termelékenység és Fenntarthatóság

Az Európai Innovációs Partnerség(EIP) Mezőgazdasági Termelékenység és Fenntarthatóság Az Európai Innovációs Partnerség(EIP) Mezőgazdasági Termelékenység és Fenntarthatóság Dr. Maácz Miklós főosztályvezető Vidékfejlesztési Főosztály Vidékfejlesztési Minisztérium Kontextus Európa 2020 Stratégia:

Részletesebben

A könyvvizsgálat kihívásai a változó világgazdasági helyzetben

A könyvvizsgálat kihívásai a változó világgazdasági helyzetben A könyvvizsgálat kihívásai a változó világgazdasági helyzetben Gion Gábor, Deloitte vezérigazgató Balatonalmádi, 2012. szeptember 6. Könyvvizsgálói szakma kilátásai A jelen és jövő kihívásai Az auditált

Részletesebben

Kontrolling és szervezetfejlesztés

Kontrolling és szervezetfejlesztés Dr. Túróczi Imre Dr. Lakatos Vilmos A kontrolling célja a szervezetek működésében: A folyamatok hatékonyságát javítva szolgálni a szervezet működését! A kontrolling általános feladatai: Tervezés Elemzés

Részletesebben

A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ

A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ Szakpolitikai kontextus A nemzetközi adatok azt mutatják, hogy a fogyatékkal élő, valamint

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 2. Előadás A beszerzési logisztika alapjai Beszerzési logisztika feladata/1 a termeléshez szükséges: alapanyagok

Részletesebben

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok KEIRDI Kutatási Szolgáltatás Design: RIQ & Lead modell. Interdiszciplináris kutatói teamek felkészítése a nemzetközi programokban való részvételre az alapkutatás és a célzott alapkutatás területén TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005

Részletesebben

A szelíd turizmus kritériumai

A szelíd turizmus kritériumai A szelíd turizmus kritériumai Történet röviden 60-as évektől fokozódó kritikák Stockholm, 1972: Környezet és fejlődés Brundtland-jelentés, 1974 Rio de Janeiro, 1992: Föld Csúcs Ökoturizmus fogalmának megjelenése

Részletesebben

KOHÉZIÓS POLITIKA 2014 ÉS 2020 KÖZÖTT

KOHÉZIÓS POLITIKA 2014 ÉS 2020 KÖZÖTT INTEGRÁLT TERÜLETI BEFEKTETÉS KOHÉZIÓS POLITIKA 2014 ÉS 2020 KÖZÖTT Az EU kohéziós politikájának következő, 2014 és 2020 közötti időszakával kapcsolatos új szabályokat és jogszabályokat 2013 decemberében

Részletesebben

Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból

Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból Prof. Dr. Orosz Éva egyetemi tanár ELTE Egészség-gazdaságtani Kutatóközpont vezetője, az OECD szakértője Alapvető kérdések Merre tart Európa?

Részletesebben

Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan

Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan Minőségmenedzsment Bedzsula Bálint BME MVT bedzsula@mvt.bme.hu 1 Témakörök 4 előadás Minőség fogalma, minőségrendszerek fejlődése Szektor specifikus rendszerek ISO

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata Csenger Város Önkormányzatt Pollgármestterii Hiivattalla Csenger Város Önkormányzat az Új Magyarország Fejlesztési Terv Államreform Operatív Program, keretén belül, A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése

Részletesebben

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,

Részletesebben

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT. A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),

Részletesebben

TÁJÉKOZTATÓ PSIDIUM AKKREDITÁCIÓS KÉPZÉS PSIDIUM RENDSZERISMERETI KÉPZÉS DÖNTÉSTÁMOGATÓ MÓDSZEREK A HUMÁNERŐFORRÁS MENEDZSMENTBEN

TÁJÉKOZTATÓ PSIDIUM AKKREDITÁCIÓS KÉPZÉS PSIDIUM RENDSZERISMERETI KÉPZÉS DÖNTÉSTÁMOGATÓ MÓDSZEREK A HUMÁNERŐFORRÁS MENEDZSMENTBEN PSIDIUM AKKREDITÁCIÓS KÉPZÉS TÁJÉKOZTATÓ PSIDIUM RENDSZERISMERETI KÉPZÉS DÖNTÉSTÁMOGATÓ MÓDSZEREK A HUMÁNERŐFORRÁS MENEDZSMENTBEN OBJEKTIVITÁS ÉS MÉRHETŐSÉG BEVEZETÉSE PAK TÁJÉKOZTATÓ Programjaink célja,

Részletesebben

Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó

Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó Mi is az a digitális kihívás? Vezetői gyakorlat kihívásai Marketing, termék- és szervezet-fejlesztés

Részletesebben

Hatékonyságnövelő program

Hatékonyságnövelő program Hatékonyságnövelő program LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Hatékonyságnövelés - költségcsökkentés A gazdasági környezet

Részletesebben

A kockázatközpontú környezetmenedzsment átfogó kérdései. Zöldi Irma VITUKI Kht.

A kockázatközpontú környezetmenedzsment átfogó kérdései. Zöldi Irma VITUKI Kht. A kockázatközpontú környezetmenedzsment átfogó kérdései Zöldi Irma VITUKI Kht. Modern Mérnöki Eszköztár Kockázat-alapú Környezetmenedzsment megalapozásához MOKKA Nemzeti Kutatási Fejlesztési Programok

Részletesebben

Információ menedzsment

Információ menedzsment Információ menedzsment Szendrői Etelka Rendszer- és Szoftvertechnológiai Tanszék szendroi@witch.pmmf.hu Szervezetek felépítése Szervezetek közötti információáramlás Információ fogadás Elosztás Új információk

Részletesebben

STRATÉGIA Egyoldalas Stratégiai Üzleti Terv Szervezet neve:

STRATÉGIA Egyoldalas Stratégiai Üzleti Terv Szervezet neve: STRATÉGIA Egyoldalas Stratégiai Üzleti Terv Szervezet neve: Alkalmazottak Személyek (Kapcsolati serkentők) Ügyfelek Részvényesek...... Alapértékek/Hitek (Kellene/Nem kellene) Cél (Miért) Célok (- éven

Részletesebben

AZ INNOVÁCIÓS POTENCIÁL MÉRÉSE KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK SZÁMÁRA

AZ INNOVÁCIÓS POTENCIÁL MÉRÉSE KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK SZÁMÁRA A Nyugat-dunántúli technológiai régió jövőképe és operatív programja workshop 2003. Június 4. AZ INNOVÁCIÓS POTENCIÁL MÉRÉSE KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK SZÁMÁRA BEMUTATKOZÁS 1991. Nemzetközi Technológiai

Részletesebben

Gazdasági vezető. Nemzetközi projektmenedzser. Pénzügyi menedzser. Projektasszisztens

Gazdasági vezető. Nemzetközi projektmenedzser. Pénzügyi menedzser. Projektasszisztens A Regionális Innovációs Ügynökségként működő, innovációs fejlesztésekkel és projektek menedzsmentjével foglalkozó Pannon Novum Nonprofit Kft. pályázatot hirdet az alábbi munkakörök betöltésére: Gazdasági

Részletesebben

Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27.

Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27. Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27. Lunk Tamás - Wächter Balázs Vital Pro Kft Tartalom Stratégia gazdasági fenntarthatósága Szubjektív helyzetkép A strukturális

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT KÜLÖNBÖZÕ KULTÚRÁK KERESZTTÜZÉBEN

PROJEKT MENEDZSMENT KÜLÖNBÖZÕ KULTÚRÁK KERESZTTÜZÉBEN PROJEKT MENEDZSMENT KÜLÖNBÖZÕ KULTÚRÁK KERESZTTÜZÉBEN Dr. PRÓNAY Gábor Pro-COMpass Kft. I. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum, Budapest, 1998. április 16. 1 KULTÚRA = megoldások Az emberek

Részletesebben

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás 1 A felnőttképző oktatóval szemben támasztott követelmények 1.Tanácsadó szerep szakmai felkészültség oktatási módszerek ismerete és alkalmazása a tudás átadásának

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE MI AZ ÜZLETI TERVEZÉS A józan ész diadala az önámítás felett A józan ész diadala az önámítás felett A TERVEZÉS TISZTÁN MATEMATIKA Nagy számok

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE Mi az üzleti tervezés A józan ész diadala az önámítás felett A tervezés tisztán matematika Nagy számok törvénye Egy egész szám felírható néhány

Részletesebben

Stratégiai döntés előkészítő

Stratégiai döntés előkészítő DUNAÚJVÁROS MEGYEI JOGÚ VÁROS ÖNKORMÁNYZATA ÁROP-1.A.5-2013-2013-0090 kódszámú Önkormányzati Szervezetfejlesztés projektje 2014. június 30. DOKUMENTUM ADATLAP A projekt címe: A pályázat kódszáma: Fejlesztési

Részletesebben

A KONZULTÁCIÓ FOLYAMATA. Konzultáció a segítésben WJLF ÁSZM

A KONZULTÁCIÓ FOLYAMATA. Konzultáció a segítésben WJLF ÁSZM A KONZULTÁCIÓ FOLYAMATA Konzultáció a segítésben WJLF ÁSZM TANÁCSADÁSI MODELLEK I. Számtalan konzultációs terület és elmélet: a konz. folyamat leírására sok elképzelés született 1. Általános tanácsadási

Részletesebben

Magyar Elektrotechnikai Egyesület. Program 2013-2016. Béres József

Magyar Elektrotechnikai Egyesület. Program 2013-2016. Béres József Tervezet Magyar Elektrotechnikai Egyesület Program 2013-2016 Béres József Budapest, 2013. március 8. 2. oldal Bevezetés A MEE Alapszabályának 11 11.4. Jelölés pontjának értelmében a Jelölő Bizottság által

Részletesebben

A magyar élelmiszeripar prioritások és kihívások: az Élelmiszer az életért Magyar Nemzeti Technológiai Platform. 1 A Magyar Nemzeti Élelmiszertechnológiai Platform Célja ipar igényeinek Rendszeres párbeszéd

Részletesebben

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/ Gyakorlatorientált képzési programok kidolgozása a turisztikai desztináció menedzsment és a kapcsolódó ismeretanyagok oktatására TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

Beszállítás AR Gyártási folyamat KR

Beszállítás AR Gyártási folyamat KR 3. ELŐADÁS TERMELÉSI FOLYAMATOK STRUKTURÁLÓDÁSA 1. Megszakítás nélküli folyamatos gyártás A folyamatos gyártás lényege, hogy a termelési folyamat az első művelettől az utolsóig közvetlenül összekapcsolt,

Részletesebben

A benchmarking fogalma

A benchmarking fogalma Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi

Részletesebben

Az ALTERA VAGYONKEZELŐ Nyrt. kockázatkezelési irányelvei

Az ALTERA VAGYONKEZELŐ Nyrt. kockázatkezelési irányelvei Az ALTERA VAGYONKEZELŐ Nyrt. kockázatkezelési irányelvei I. A dokumentum célja és alkalmazási területe A Kockázatkezelési Irányelvek az ALTERA Vagyonkezelő Nyilvánosan Működő Részvénytársaság (1068 Budapest,

Részletesebben

Az emlőszűrés helye a Szűrőprogramok Országos Kommunikációja című kiemelt projektben, a projekt bemutatója az emlőszűrés vonatkozásában

Az emlőszűrés helye a Szűrőprogramok Országos Kommunikációja című kiemelt projektben, a projekt bemutatója az emlőszűrés vonatkozásában Az emlőszűrés helye a Szűrőprogramok Országos Kommunikációja című kiemelt projektben, a projekt bemutatója az emlőszűrés vonatkozásában Kedvezményezett: Országos Tisztifőorvosi Hivatal Dr. Bicsák Krisztina

Részletesebben

Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése

Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése Business marketing Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése Dr. Piskóti István Marketing Intézet A piacszegmentálás komponensei (integrált koncepció) Piacszegmentálás Információs-oldal: Piacmegragadás

Részletesebben

A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei

A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei 2014. október 16. Logikai felépítés Lokalitás Területi fejlődés és lokalizáció Helyi fejlődés helyi fejlesztés: helyi gazdaságfejlesztés

Részletesebben

Nonprofit szervezeti menedzsment területek

Nonprofit szervezeti menedzsment területek XX/a. Nonprofit szervezeti menedzsment területek a Társadalmi Megújulás Operatív Program Civil szervezeteknek szolgáltató, azokat fejlesztı szervezetek támogatása c. pályázati felhívásához Kódszám: TÁMOP-5.5.3/08/2

Részletesebben

Helyi hálózatok szerepe a vidékfejlesztésben

Helyi hálózatok szerepe a vidékfejlesztésben Helyi hálózatok szerepe a vidékfejlesztésben Tószegi-Faggyas Katalin vidékfejlesztési igazgató Vidékfejlesztési és Szaktanácsadási Igazgatóság Tudásmegosztó Nap - Székesfehérvár, 2014. november 27. A vidékfejlesztés

Részletesebben

Web Értékesítő" 3. 1. Szerepkör leírás" 3. 2 Szerepkör profil" 4. 2.1 Profil összefoglalása" 4. 2.2 Részletes profil" 5

Web Értékesítő 3. 1. Szerepkör leírás 3. 2 Szerepkör profil 4. 2.1 Profil összefoglalása 4. 2.2 Részletes profil 5 ! Web Értékesítő Web Értékesítő" 3 1. Szerepkör leírás" 3 2 Szerepkör profil" 4 2.1 Profil összefoglalása" 4 2.2 Részletes profil" 5 2 Web Értékesítő 1. Szerepkör leírás Profil neve Profil alternatív nevei

Részletesebben

Információbiztonság irányítása

Információbiztonság irányítása Információbiztonság irányítása Felső vezetői felelősség MKT szakosztályi előadás 2013.02.22 BGF Horváth Gergely Krisztián, CISA CISM gerhorvath@gmail.com Találós kérdés! Miért van fék az autókon? Biztonság

Részletesebben

Igyunk-e előre a medve. Szükségletpiramis az italfogyasztásban Gergely Ferenc / Cognative Kft.

Igyunk-e előre a medve. Szükségletpiramis az italfogyasztásban Gergely Ferenc / Cognative Kft. Igyunk-e előre a medve bőrére? Szükségletpiramis az italfogyasztásban Gergely Ferenc / Cognative Kft. Hogyan fejlesszünk jobb terméket/reklámot? Új termék vagy kommunikáció kidolgozásához /fejlesztéséhez

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

Sikeres változásmenedzsment a közszférában. www.integratedconsulting.hu 1

Sikeres változásmenedzsment a közszférában. www.integratedconsulting.hu 1 Sikeres változásmenedzsment a közszférában 1 www.integratedconsulting.hu 1 Miért? Mit? Hogyan? www.integratedconsulting.hu 2 www.integratedconsulting.hu 3 ICG A megújulás irányai ügyfél-orientáltabb szolgáltatások

Részletesebben

Dr. Molnár Béla Ph.D. Intézetigazgató főiskolai docens NyME BDPK Pedagógiai Intézet

Dr. Molnár Béla Ph.D. Intézetigazgató főiskolai docens NyME BDPK Pedagógiai Intézet Dr. Molnár Béla Ph.D. Intézetigazgató főiskolai docens NyME BDPK Pedagógiai Intézet 3. A szervezeti kultúra A szervezeti kultúra fogalma, sajátosságai; a szervezeti kultúra tartalma; a kultúra megnyilvánulási

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

A Közintézményi menedzsment reformok bevezetési stratégiájának menedzseri, (közpolitikai) és (jogi) összetevői

A Közintézményi menedzsment reformok bevezetési stratégiájának menedzseri, (közpolitikai) és (jogi) összetevői BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség A Közintézményi menedzsment reformok bevezetési stratégiájának menedzseri, (közpolitikai) és (jogi) összetevői

Részletesebben

Közlekedésbiztonsági célrendszer, célok, prioritások ismerete. Feladatok meghatározása. Intézményi szerep és fejlődés irányai 2010. 11. 30.

Közlekedésbiztonsági célrendszer, célok, prioritások ismerete. Feladatok meghatározása. Intézményi szerep és fejlődés irányai 2010. 11. 30. A KTI az EU és a hazai közlekedéspolitika irányelveit követve a fenntartható fejlődés szempontjait figyelembe véve folyamatosan fejlődő, biztonságos és versenyképes közlekedési környezet kialakítását tekinti

Részletesebben

Feladataink, kötelességeink, önkéntes és szabadidős tevékenységeink elvégzése, a közösségi életformák gyakorlása döntések sorozatából tevődik össze.

Feladataink, kötelességeink, önkéntes és szabadidős tevékenységeink elvégzése, a közösségi életformák gyakorlása döntések sorozatából tevődik össze. INFORMATIKA Az informatika tantárgy ismeretkörei, fejlesztési területei hozzájárulnak ahhoz, hogy a tanuló az információs társadalom aktív tagjává válhasson. Az informatikai eszközök használata olyan eszköztudást

Részletesebben

Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül

Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül Készítette: Horváth Marianna KOMMUNIKÁCIÓ Belső és külső 2 SP Szegmentálás Célpiac keresés Pozicionálás

Részletesebben

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről AZ ÜGYFÉLÉLMÉNY SZEREPE AZ AUTÓKERESKEDELEMBEN ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről KIHÍVÁS #1 JELENTŐS VÁLTOZÁS A VÁSÁRLÁSI SZOKÁSOKBAN! 7,8 1,3 83% NISSAN EUROPE STUDY 2013, WWW.MASHABLE.COM

Részletesebben

Struktúrák intézmények. Iskola szervezés és igazgatás

Struktúrák intézmények. Iskola szervezés és igazgatás Struktúrák intézmények Iskola szervezés és igazgatás Az iskola szervezeti egység A szervezet valamely társadalmi szükséglet kielégítése céljából létrehozott folyamatos emberi együttműködés W. Morawski

Részletesebben

Regionális szervezet a Balaton Régióban. Hogyan érdemes csinálni?

Regionális szervezet a Balaton Régióban. Hogyan érdemes csinálni? Regionális szervezet a Balaton Régióban Hogyan érdemes csinálni? Jelenlegi helyzet Pozitívumok: - helyi, mikrotérségi szervezetek megalakulása - tudatosabb termékpolitika elsősorban helyi szinten - tudatosabb

Részletesebben

Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése

Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése A diszpozíciókat úgy is elképzelhetjük,

Részletesebben

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten A projekt kidolgozásakor, a részletes követelményekben meghatározott szintenkénti elvárásoknak kell tükröződniük. A projekt témák után

Részletesebben

A logisztika feladata, célja, területei

A logisztika feladata, célja, területei A logisztika feladata, célja, területei A logisztika feladata: Anyagok és információk rendszereken belüli és rendszerek közötti áramlásának tervezése, irányítása és ellenőrzése, valamint a vizsgált rendszerben

Részletesebben

A szociális gazdaság létrejöttének okai

A szociális gazdaság létrejöttének okai A szociális gazdaság létrejöttének okai A szociális, személyi és közösségi szolgáltatások iránti növekvő szükséglet Ezeknek az igényeknek az olcsó kielégíthetősége A nagy munkanélküliség, és a formális

Részletesebben