Stratégiaalakítás, szervezet átalakítás és változáskezelés

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Stratégiaalakítás, szervezet átalakítás és változáskezelés"

Átírás

1 Stratégiaalakítás, szervezet átalakítás és változáskezelés tanulmány Budapest, november 1

2 1 TARTALOMJEGYZÉK 1 Tartalomjegyzék 2 2 Stratégiai menedzsment A stratégiai vezetés fejlődési fázisai A stratégiai tervezés folyamata és módszerei Külső és belső környezetelemzés A stratégiai tervezés alapvető módszerei: Célrendszer megfogalmazása Akciótervezés Forgatókönyvírás A stratégiai tervezés szintjei Szervezeti szint Divíziók szintje Funkcionális szint Szervezeti keretek A stratégiai tervezés kritikája Stratégiai menedzsment és stratégiai tervezés főbb különbségek Stratégiaalkotás mint szervezeti folyamat Stratégiaalkotás, mint szervezeti tanulási folyamat Porter modellje Értéklánc modell a stratégiaalkotásban Fókuszálás a stratégiaalkotásban Core Competences: alapvető kompetenciák a stratégiaalkotás során Szervezeti érdekcsoportok szerepe 25 2

3 Fogyasztói értékrend Misszió és vízió A BSC alapmodellje A BSC alapmodellje A BSC újításai Az új gazdaságtan ellenérvei Globális stratégiák Napjaink főbb irányvonalai a stratégiaalkotás terén Hangsúly a változáson Középpontban a vízió Hagyományos modellek új tartalommal Stratégiai akcióterv készítés Kik felelősek a megvalósítási program akciótervéért? A jelenleg futó akciók illeszkedése az új programhoz A tervezési munka volumene A megvalósítási programterv elkészítésének szervezete Fontosabb feladatai: A változtatásirányítás célja Az egyes pontok jellemzői A stratégia megvalósítása A megvalósítási fázis kritikus feltételei és sikertényezői Humán erőforrások A stratégiai akciók irányítása és koordinálása A stratégiai akcióprogram irányítása és működtetése Az egyes akciók közötti koordináció biztosítása Az érintettek teljes körű bevonása és aktív közreműködése 52 3

4 Az egyes akciókon belüli és azok közötti formális kommunikáció biztosítása A közreműködők tudásának tervszerű és folyamatos fejlesztése a megszerzett tapasztalatok és tanulságok kiértékelése alapján 52 3 Szervezeti átalakítás, diagnózisalkotás Szervezeti átalakítás: Nyitott Tér (Huntington) mint átalakítási modell egy esettanulmány keretében bemutatva Tréning és szervezetfejlesztési vonatkozások Diagnózis készítése Előkészítés Szervezeti diagnózis felvétele Kultúra és minőség Szervezetdiagnosztikai módszerek Az Adizes-módszer Szervezeti diagnózis modell a szervezetfejlesztési munkához SWOT analízis McKinsey 7S modellje Appreciative Inquiry Appreciation (értékelés, megbecsülés): Elismerés és Érték hozzáadása Inquiry: Kutatás é felfedezés Az Appreciative Inquiry működési módja Miért működik az Appreciative Inquiry? Az Appreciative Inquiry főbb alkalmazási területei Egy diagnosztikai eszköz - gyakorlati alkalmazás Útmutató a segédlet kitöltéséhez A szervezeti kultúra meghatározása Pontozó lap 105 4

5 4 Változáskezelés, irányítás, kommunikáció A változás folyamatának lépései Kotter: a változás fázisai A vezető magatartásának szerepe a változások folyamatában A változás humán aspektusa A változás nézőpont kérdése A változás elutasításának okai A változástól való félelem A versengő elkötelezettség A szervezeti kommunikáció A kommunikáció szükségszerűsége és többszintűsége A kommunikációs stratégia jéghegy modellje Az összefüggések analízise A hallgatóság elemzése Stratégiai tervezés Taktika: operatív tervvé válás A munkatársak hozzáállásának megváltoztatása Az előrevivő kérdések módszere Mire ügyeljünk egy változás kommunikálása során? R. M. Saunders tanácsai a változás kommunikálására vonatkozóan Meggyőzés A kommunikáló személy hitelessége Felhasznált irodalom jegyzéke 143 5

6 2 STRATÉGIAI MENEDZSMENT A tervezés evolúciója Éves kö ltségvetés Funkcion ális kö zpontú ság Tö bbéves költség vetés K ülönbség elem zés A z erőforrások statikus elbírálása Az ágazat fejlődésének és a versenyhelyzet elem zése, stratégiai alternatívák kialakítása. Erő források dinam ikus elosztása K ifejezett felsővezetői víziók és irányítás Tám ogató elem ek: Struktúra Rendszer Szaktudás Kultú ra I. szakasz Kö ltségvetés II. szakasz E lőrejelzésen alapuló tervezés III. szakasz Stratégiai tervezés IV. szakasz Stratégiai m enedzsm ent Fő értékei A költségvetés és a program találkozása Fő értékei Jövőbeli szám ítások Fő értékei Stratégiai gondolkodás Fő értékei A jövő alakítása 1. ábra A tervezés evolúciós folyamata 2.1 A stratégiai vezetés fejlődési fázisai A tervezés, a stratégiaalkotás II. világháború utáni fejlődése több fázisra osztható, de összességében egyfajta evolúciós folyamatként fogható fel, melynek során az egyes szakaszok ugyan markáns jellemzőkkel rendelkeznek, de tetten érhetők időbeli és tartalmi átfedések is. A megközelítés szerint az evolúciós folyamat a rövidtávú, pénzügyi központú tervezésétől a stratégiai menedzsmentig vezetett. A nagy ugrás formailag és tartalmilag is a második és a harmadik fázis között érzékelhető (a stratégiai tervezés megjelenése az egész folyamaton belül minőségi változást jelentett). Az evolúciós fejlődés töréspontját a formális tervezés tagadásaként magyarázzák. 6

7 A stratégiatervezést két részre bonthatjuk, megkülönböztetve az üzleti stratégiai tervezést és a szervezeti stratégiai tervezést utalva arra, hogy az előző esetben a stratégiák a stratégiai üzleti egységek szintjén készültek, majd a legfontosabb döntések a szervezeti szintre kerületek és elsősorban arra adtak választ, hogy milyen üzleti területeken működjön a szervezet, és ennek megfelelően hogyan osszák el az erőforrásokat. Stratégiai Menedzsment fejődésének szakaszai Eszközök, módszerek Pénzügyi tervezés Hosszú távú tervezés Stratégiai tervezés Stratégiai menedzsment Stratégiai változás Pénzügyi mutatók Tanulási görbe, növekedés részesedés mátrix Stratégiai üzleti egységek, Marketing stratégiák nyeresége 5 tényezős modell, Értéklánc Alapvető képesség, Szcenárió elemzés 2. ábra A stratégiai menedzsment fejlődési szakaszai A gazdasági növekedés lassulása a 1960-as évek végén, a 1970-es évek elején, az 1973-as olajválság, az ipar szerepének folyamatos csökkenése merőben új környezetet jelentettek a szervezetek számára. A fokozódó értékesítési nehézségek krónikus kapacitás-kihasználatlanságokat, éleződő piaci versenyt eredményeztek. A teljesítményeket nem a folyamatos növekedés minősítette, hanem az, hogy ezekkel milyen piaci részesedést sikerült elérni, az adott ágazatban milyen piaci pozíciót foglaltak el. Ebben a környezetben megrendült a termelés dominanciája, növekszik a Kutatás+Fejlesztési tevékenység, a marketing szerepe. A jövő formálását a külső környezetben a szűk értelemben vett piacon túl megjelentek más társadalmi igények, új érdekcsoportok is, melyek követeléseinek figyelembe vétele a szervezeti jövő befolyásoló tényezőjévé vált. Mindez új gondolkozásmódot követelt a menedzsmenttől, ez pedig segítségül hívta a tanácsadó szervezeteket. Közös munkájuk eredményeként alakult és fejlődött a stratégiai tervezés elmélete, mely magában foglalja a stratégiaalkotás folyamatát, azokat 7

8 a modelleket, módszereket, gyakorlatokat és technikákat, melyek segítenek a folyamat egyes részeredményeit vagy végső outputjait kialakítani, valamint a tervezés szervezeti szintjeit, kereteit meghatározni. 2.2 A stratégiai tervezés folyamata és módszerei Külső környezet elemzése Küldetés megfogalmazása Stratégiai célok kialakítása Stratégiai akciók meghatározása Belső adottságok vizsgálata 3. ábra A stratégiai tervezés folyamata A stratégia tervezés esetén bármelyik modellt alkalmazzuk, az az előkészítési, információgyűjtési, analizáló szakasz a stratégia kidolgozása, mint önálló lépések sorozata mindegyikben megtalálható. A megvalósítási, értékelés, visszacsatolás fázisa része a folyamatnak, sőt a hangsúly kifejezetten erre helyeződik a stratégiai menedzsment működésében. Utalnunk kell ugyanakkor arra, hogy célszerű a megvalósítás megtervezését ami kifejezetten a formális-tervezési folyamat része megkülönböztetni a stratégia alapján történő vezetéstől, mely magában foglalja az értékelés és visszacsatolás tevékenységét is. Az egyes fázisok a stratégiaalkotás során az egyes fázisok nem különülnek el teljesen egymástól, a kimenet folyamatos visszacsatolások eredményeként születik. Ennek ellenére szükséges a folyamat formális leírása, mivel a stratégiai tervezés ma már egy gazdag módszertani bázisa alapján jól rendszerezhető. 8

9 2.3 Külső és belső környezetelemzés Környezetet jelent minden olyan tényező, mely a szervezet működésére a jelentben, vagy a jövőben hatással van. Ide sorolhatók még azok a tényezők is, melyek a szervezet gazdasági, piaci mutatóinak alakulását befolyásolja A stratégiai tervezés alapvető módszerei: piaci részesedés-növekedés modellek (BCG mátrix) piaci vonzerő-versenyképesség modellek (shell mátrix) SWOT analízis forgatókönyvírás Piaci részesedés-növekedés modellek A legismertebb változat, ami alapvető megoldásnak is tekinthető, mely BCG mátrix néven került be a stratégiai tervezés eszköztárába. Mivel a szervezetek egy része nem csak egy üzletágban működik, a környezetelemzésnek fontos fókusza az üzletági struktúra, a szervezet portfoliójának az elemzése. A BCG mátrix tárgyát az üzletágak képzik (portfólió modellek). A szervezet stratégiai helyzetének elemzését két dimenzióban a relatív piaci részesedés és a piaci növekedési ütem függvényében értékeli. 9

10 Piaci vonzerő-versenyképesség modellek Magas Versenyképesség Szelektivitás Aratás felszámolás Aratás felszámolás Szelektív növekedés Szelektivitás Aratás felszámolás Beruházás és növekedés Szelektív növekedés Szelektivitás Alacsony Piaci vonzerő Magas 4. ábra Piaci vonzerő versenyképesség modell A modell egyik dimenziója, a piaci vonzerő külső, a stratégiát készítő által nem igazán befolyásolható, tényezők együttesét jelenti (pl.: piac mérete). Azon belső változókat, melyek a versenyképességet meghatározzák a stratégiaalkotó már erőteljesebben befolyásolja (pl.: elért piaci részesedés, Kutatás+Fejlesztés tevékenység, pénzügyi erőforrások). A belső tényezőket célszerű a piac domináns résztvevőinek s a színvonalához viszonyítva értékelni. 10

11 2.4 Célrendszer megfogalmazása A vállalati célrendszer Pénzügyi Piaci Technológiai CÉLOK Humán Társadalmi Tulajdonosi, alkalmazotti szükségletek kielégítése Pénzügyi célok Vevő, ügyfél igények kielégítése Piaci célok Munkatársak szükségleteinek kielégítése Humán célok A szakma szükségleteinek kielégítése Technológiai célok A társadalom szükségleteinek kielégítése Társadalmi célok 5. ábra A vállalati célrendszer A célrendszer megfogalmazása kijelöli, hogy a jövőben milyen irányba fejlődjön a szervezet. A célok különböző szempontok szerinti csoportosítása ismert. Abban általános egyetértés van, hogy hierarchikus viszony fedezhető fel közöttük. Vannak, akik a hierarchia csúcsán elhelyezkedő célt küldetésnek tekintik, míg mások azt a céloktól elkülönülten kezelik. A hierarchikusságnak egy másik vetülete az ún. cél-eszköz ambivalencia, mely azt jelenti, hogy minden egyes cél úgy is felfogható, mint egy másik magasabb rendű cél elérésének eszköze. A missziónál konkrétabban megfogalmazott szervezeti célok az irányítás elemeit képzik. A vezetésnek a célok megvalósítása érdekében kell beavatkozni a szervezeti folyamatokba. A tervcélok már többnyire kvantifikált formában, a tervezett megvalósítási időket és rögzítve kerülnek meghatározásra. A szervezeti gyakorlatban ezek többsége erőteljesen az üzleti titkok kategóriájába tartozik. Gyakorlati szempontból is lényeges az ún. állapotjellegű, illetve a folyamatjellegű célok megkülönböztetése. Az előzőek valamilyen paramétermutató 11

12 alapján határozzák meg a szervezet jelenlegi és/vagy terv állapotát, míg a folyamat jellegű célok nem a jövőbeni végeredményt fogalmazzák meg, hanem annak lefolyásával kapcsolatos paramétereket írják elő. Sokszor a két csoport megkülönböztetése nehézkes Akciótervezés A stratégiaalkotás e szakaszában olyan tervek kidolgozására kerül sor, melyek már az operatív irányítás céljaira is alkalmasak. A stratégiai célok elérésére általában a szervezeti működés különböző területein kerülnek akciók megfogalmazásra. A stratégia megvalósításához általában nélkülözhetetlenek a szervezetfejlesztési akciók. A tervezés e szakaszában, az akcióterv részeként kerül sor a végrehajtás határidőinek és felelőseinek rögzítésére. A stratégiai tervezés lényegéhez tartozik az alternatívákban való gondolkodás. Ez általában akcióváltozatok kidolgozását jelenti. A pénzügyi feltételek reális meghatározása az alapja a terv teljesíthetőségének. Tudni kell, hogy honnan teremtünk az adott feladatra pénzt, hogy ténylegesen rendelkezésünkre áll-e majd az igényelt pénzforrás, illetve alternatívákkal kell rendelkeznünk arra az esetre, ha a pénz nagysága még nincs meghatározva. Le kell szögeznünk, hogy addig nem készíthető reális cselekvési terv, míg nem tudjuk, hogy a terv elkészítéséhez szükséges feltételek valóban rendelkezésünkre állnak-e? A cselekvési terv nem vízió, nem jövőkép, hanem a jelen reális és szükséges lépése. Ezt szolgálja a végiggondolt határidők megjelölése is. Amennyiben a határidők esetében számolunk a váratlan, de nagyon is életszerű lehetőségekkel pl. betegség, sztrájk, stb. -, akkor a határidő reális és betartható lesz Akcióterv a stratégiák közötti választással indul a következmény(ek) tervezése kiegészítő, támogató stratégiák kialakítása (pl. a munkatársak képzése, stb.) az akcióterv évente készül, részei: 12

13 o célok o feladatok o határidők o a felelősök neve o költségvetés, pénzügyi előrevetítés o havonta készítendő operációs terv o a tervek és környezet értékelése, teljesítménymutatók alkalmazása, áttekintés és esetleges értékelés. A cselekvési terv elkészítése során három lényeges elemre kell felhívni a terv készítőinek figyelmét. Az első elem a tevékenységért felelős személyek kiválasztása, a második a pénzügyi feltételek pontos meghatározása és feltárása, a harmadik pedig a reális, számításokon alapuló határidők megjelölése. Csak azokra bízható egy-egy tevékenység végrehajtása, akik egyrészt magukénak vallják a tevékenységgel elérendő célt, másrészt megkapják hozzá a vezetőség támogatását, azaz a felelősség rájuk ruházását. A pénzügyi feltételek reális meghatározása az alapja a terv teljesíthetőségének. Tudni kell, hogy honnan teremtünk az adott feladatra pénzt, hogy ténylegesen rendelkezésünkre áll-e majd az igényelt pénzforrás, illetve alternatívákkal kell rendelkeznünk arra az esetre, ha a pénz nagysága még nincs meghatározva. Le kell szögeznünk, hogy addig nem készíthető reális cselekvési terv, míg nem tudjuk, hogy a terv elkészítéséhez szükséges feltételek valóban rendelkezésünkre állnak-e? A cselekvési terv nem vízió, nem jövőkép, hanem a jelen reális és szükséges lépése. Ezt szolgálja a végiggondolt határidők megjelölése is. Amennyiben a határidők esetében számolunk a váratlan, de nagyon is életszerű lehetőségekkel - betegség, sztrájk, stb. -, akkor a határidő reális és betartható lesz. 13

14 Ansoff-i növekedési stratégiák Piac Termék 1. Meglévő 2. Új 1. Meglévő Piaci terjeszkedés Termékfejlesztés 2. Új Piacfejlesztés Diverzifikáció 1. táblázat Ansoff i növekedési stratégiák A stratégiában az első alternatíva a piaci terjeszkedés, mely esetben meglévő termékekkel ér el a szervezet nagyobb piaci részesedést. Termékfejlesztés esetében új termékeket hoz létre a szervezet, a vevőkör megmarad, míg a piacfejlesztési változatnál új elhelyezési lehetőségeket keres meglévő termékekre. A negyedik alternatíva a diverzifikáció, mely során a termékek és piacok egyaránt megújulnak Forgatókönyvírás Környezeti tényezők Konstans tényezők Előre jelezhető tényezők Előre nem jelezhető tényező Értékek Trendek Feltevések Kulcsváltozók Közvetett változók Szcenárióváltozatok 6. ábra Forgatókönyvírás Az eljárás lényege, hogy feltárja és képekben lefedje a környezet alakulásának lehetséges irányait a szereplők, a játék szabályaiban rejlő mozgatóerők feltérképezésével. A jövő egyes változatait megjelenítő képeket, illetve a hozzájuk vezető eseményláncok levezetését nevezzük forgatókönyveknek. A tervezési eljárást, 14

15 mely a forgatókönyvek által bemutatott környezeti képekből indul ki, szcenáriótervezésnek nevezzük. 2.5 A stratégiai tervezés szintjei A gyakorlati megvalósítás elsősorban a divizionális modell alapján működő szervezeteknél történt meg. Ezek esetében egymástól három, jól elkülöníthető vezetési szint alakult ki, melyek stratégiatervezési feladatai is különbözőek Szervezeti szint A szervezeti szintű stratégiai tervezési feladat olyan kiegyensúlyozott stratégia kidolgozása a divíziók számára, mely: a szervezeti misszió és jövőkép megfogalmazása szabályozza a divíziók közötti erőforrás áramlást a gazdasági-politikai kockázatot elfogadható mértékűvé mérsékli összhangot teremt a hosszabb és rövidebb távú profitlehetőségek között több lábon állást irányoz elő (akkor, ha szükséges) a gazdasági-politikai kockázatot elfogadható mértékűvé mérsékli. Fő feladata az optimális erőforrás-elosztás a divíziók között (a mindenkori szervezeti portfolió kialakítása) Divíziók szintje Konkrét versenyhelyzetben az egyes divíziók működnek, ezen a szinten a stratégia fő kérdése, hogy hogyan ért el sikert az adott ágazat, hogyan kell cselekednie az adott versenyhelyzetben? A divíziók stratégiája az ún. stratégiai üzleti egységek (SBU) jövőjére irányul, melyek: meghatározza a divízió versenypozícióját azonosítja a jövőbeli fejlesztési igényeket, terveket 15

16 döntés szabadsága van a termék kifejlesztése, előállítása és értékesítése területén tevékenységük eredményének döntő hányada szervezeten kívül realizálódik a piaci versenytársak jól definiálhatók teljesítményük másoktól viszonylag jól elkülönítve mérhető A stratégia tartalmaz célokat, akciókat, beszélhetünk divízión belüli portfolióról Funkcionális szint A célrendszert a divízió stratégiájából kell kialakítani. Az összehangolatlan tervezés megakadályozhatja a stratégia végrehajtását. a divízión belüli funkcionális vezetők fogalmazzák meg sikeressége abban mérhető, hogy mennyiben képes a koordináció megteremtésére olyan funkcionális területeket érint, mint az informatika, marketing, pénzügy, HR Szervezeti keretek A tervezés a vezetés egyik alapvető funkciója. A stratégiai döntések meghozatala a felső vezetés feladata. A szervezeti szereplők ismerete fontos, mert a célkitűzés és a stratégiaalkotás egy olyan közös folyamat, melyben a tulajdonosok és a vezetők mellett a munkavállalók is aktív részesek lehetnek. Potenciális résztvevők: igazgatóság felsővezetés funkcionális vezetés stratégiai részleg 16

17 divíziók érdekcsoportok Kiemelkedő szerepet kaptak az önálló tervező részlegek, melyek a szervezeten belül helyezkednek el a stratégiai tervezés folyamatában. 2.6 A stratégiai tervezés kritikája 1. a tervező szervezet saját kezébe veszi a tervezési folyamat irányítását 2. a folyamat rátelepszik a szervezetre 3. a tervezési rendszer önmagáért készül, és nem azért, hogy eredményt produkáljon. 4. a tervezés az egyesülések, felvásárlások és szétválások izgalmasabb játékára fókuszál az alapvető üzleti folyamatok fejlesztési költségei helyett. 5. a tervezési folyamatok elmulasztják a reális alternatívák kidolgozását 6. a tervezés figyelmen kívül hagyása a stratégiával összefüggő szervezeti és kulturális követelményekben 7. az egypontos előrejelzés nem jelentheti alapvető bázisát a tervezésnek az átalakulás, a bizonytalanság periódusában 2.7 Stratégiai menedzsment és stratégiai tervezés főbb különbségek A stratégiai menedzsment a stratégiai tervezés a stratégia megvalósítás és a visszacsatolás egységére épülő szervezetvezetés. A stratégiai menedzsment egész szemlélete sokkal erősebben koncentrál azokra a mechanizmusokra, vezetési eszközökre, melyek a stratégia mögé, mellé állítják a szervezetet, akár annak átalakításával is. Eközben e mechanizmusok biztosítják a stratégia megvalósításának folyamatos nyomon követését, az eredeti elképzelésekhez való visszacsatolást és szükség esetén annak módosítását. A stratégiai menedzsment innovatív lépései az evolúciós folyamatban: a stratégiaalkotás sokkal inkább szervezeti, semmint racionális folyamat 17

18 a versenykörnyezet új felfogására van szükség, ami együtt jár új elemzési módszerek; technikák bevezetésével mind a folyamatban, mind a stratégiák tartalmában nagyobb szerepet kap a fókuszálás, a kiindulási pontok megválasztása és megjelenítése erőteljesebb hangsúly a megvalósításon és az azt támogató vezetési, szervezeti eszközök alkalmazásán Tervezett stratégia Elhatározott stratégia Megvalósított stratégia Elvetélt stratégiák Menet közben kialakuló stratégiák 7. ábra A stratégiaalkotás folyamata 2.8 Stratégiaalkotás mint szervezeti folyamat A stratégiaalkotás szervezeti folyamatként való felfogása megkérdőjelezi a racionalitás elvének kizárólagos érvényesíthetőségét a döntési folyamatban. Akkor nevezhető egy döntés racionálisnak, ha figyelembe vett a döntéshozó erőforrásait, felkészültségét, a lehetséges választási alternatívákat és következményeiket, azok valószínűségét illetően tudja. A stratégiai döntésben ezek a kritériumok nem teljesülnek automatikusan. A stratégiai döntés során nem programozott, rosszul strukturált, újszerű döntéseket kell meghozni, ahol jelentkeznek a racionalitás korlátai: tudás és ismeretek tökéletlen volta jövőbeni események értékelésének nehézségei döntési alternatívák korlátozott kiválasztása 18

19 A stratégiai tervezés kreatív, alkotó jellegű folyamatról van szó, melyben nehéz előre rögzíteni a lépéseket, az ütemtervet és a szervezetek részvételét. A stratégiai tervezés során felszínre kerülnek a döntésekhez kapcsolódó érték és érdekviszonyok. A stratégiaalkotási folyamat hatalmi vetületei természetesen szervezeten vagy intézményen belül is érvényesülnek. 2.9 Stratégiaalkotás, mint szervezeti tanulási folyamat Azon tényezők megismerése, melyek alapján a stratégiai döntések születnek, magának a folyamatnak a során válik lehetségessé, vagyis bizonyos döntések egyértelmű hatást gyakorolnak későbbi döntésekre, bizonyos információk újabbak megismerését és/vagy korábbi döntések felülvizsgálatát is igényelhetik Porter modellje Az új belépők fenyegetése A szállítók tárgyalási pozíciója Az iparág versenyzői A verseny intenzitása A vevők tárgyalási pozíciója A helyettesítők fenyegetése 8. ábra Porter modellje A modell a stratégiaalkotáshoz nélkülözhetetlen versenyhelyzet elemzésének két egymással összefüggő metszetét helyezi a középpontba. Az egyik az adott iparág, melyben a szervezet, de még inkább annak egy, vagy több üzleti egysége működik. Az 19

20 elemzés választ ad az adott szektor átlagos jövedelmezőségi helyzetére, várható strukturális változásaira, fejlődési tendenciáira. Az analízis másik metszete a verseny előterét befolyásoló piaci szereplők magatartásának változása. Porter kiterjeszti ezek körét, hiszen modelljéből egyértelmű, hogy a szervezet nem csak az azonos tevékenységeket előállítókkal versenyez az adott szektorban. Az elemzésnek ki kell terjednie: az iparágban lévő versenytársak hatalmára, erejére, kompetenciájára (mely szakaszban van az iparág növekedése, hány szereplős az iparág, milyen e szereplők ereje, milyen a fix költség nagysága, léteznek-e kihasználatlan kapacitások, hogyan definiálható az áttérési költség és mi annak mértéke, milyen a versenytársak stratégiai elkötelezettsége) új belépők fenyegetettségére (ágazat szereplőinek számát befolyásoló kormányzati politika, belépés tőkeszükséglete, a gazdaságos sorozatnagysága, termék megkülönböztetése, márkahűség, méret és költségek viszonya, forgalmazási csatornákhoz való hozzájárulás, piacon lévők várható reakciói) a szállítók erejére, kompetenciájára (szállítók és gyártók koncentráltsága, szállítók termékének fontossága, helyettesítő termék megléte, felvevőpiac fontossága szállítói szempontból, integrálódási lehetőség) vevők hatalmára, erejére, kompetenciájára, különös tekintettel alkuerejükre (erős abban az esetben, ha koncentráltabbak, mint a gyártók, nagy tételeket vásárolnak, nagy a verseny a beszállítói piacon, alacsonyak az áttérési költségek) a helyettesítés lehetőségére (különös tekintettel annak ár-költség és egyéb előnyvonzataira) A Porter-i üzletági versenystratégiák Három stratégiát különböztetünk meg: 1. költségdiktáló stratégia: az iparágon belüli legkedvezőbb költségpozíciót kívánja elérni. Ennek érdekében tervezi a kapacitásokat, a gyártási folyamatot, lehetőség 20

21 szerint minimálisra szorítva az általános költségeket, a reklámra, a Kutatás+Fejlesztés-re fordítandó kiadásokat. 2. megkülönböztető stratégia: olyan jellemzőket kíván kifejleszteni, melyek az iparágon belüli versenytársaktól megkülönböztetik. Egyedi formák, márkanév, speciális szolgáltatások bevezetésével akarja elérni a fogyasztók márkahűségét és ezen keresztül alacsonyabb ár-érzékenységet és igya piaci pozíció megőrzését vagy növelését. 3. összpontosító stratégia: az iparágon belüli fogyasztói szegmenst céloz meg. Az összpontosítás párosulhat e fogyasztói csoport irányába megnyilvánuló alacsony költségpozícióval, vagy éppen elvárásaikhoz igazított differenciálással is Értéklánc modell a stratégiaalkotásban Egy vállalat működése olyan egymást követő belső tevékenységek sorozataként írható le, amelyeket a szervezet ezen érték előállítása érdekében végez. Irányítás Emberi erőforrások Technológia fejlesztése Beszerzés Befelé irányuló logisztika Termelés Kifelé irányuló logisztika Marketing és értékesítés Szerviz és utógondozás 9. ábra Értéklánc modell A modell kiterjesztésének célja az egyes funkcióknak a szervezet versenypozíciójához való hozzájárulását azonos koncepció alapján elemezni lehessen, majd kiválaszthatók legyenek a kritikus jelentőséggel bíró funkciók. A modell többféle módon alkalmazható a stratégiaalkotás különböző fázisaiban: 21

22 alkalmazható az erőforrások és képességek elemzésére (alapvető képességek meghatározásának módszertani háttere) az értéklánc több egymással kapcsolatban lévő szervezetek sorozatára is értelmezhető (üzletági értékláncok) egyes funkciók alapos elemzése alapján meghatározhatók a stratégiai célok elérést biztosító alapvető feladatok, akciók Fókuszálás a stratégiaalkotásban Hogy mi legyen a kiindulási pont a stratégiaalkotás során, az részben a szervezet versenyhelyzetéből következő objektív tényezők függvénye, de a belső és külső hatalmi viszonyok kérdése is. Ezeket figyelembe véve dönthet a vezetés. A stratégiai menedzsment rendszerében egyrészt több alternatíva merül fel, másrészt a kérdés úgy vetődik fel, hogy melyik tényező az, mely a szervezet versenypozícióját meghatározza. A válaszok értékelése a jövőt leginkább meghatározó fókusz megtalálása jelentősen befolyásolja a stratégiaalkotás és megvalósítás sorsát. Kiindulási pontok megválasztása: érdekcsoport elvárásai, tulajdonosi értékrend, fogyasztói értékrend, alapvető képességek, stratégiai fókuszok megjelenítése, küldetés (misszió) és jövőkép (vízió) Core Competences: alapvető kompetenciák a stratégiaalkotás során Az alapvető működési módok együttese, melyeknek potenciális hozzáférést kell biztosítaniuk a különböző piacokhoz, 22

23 jelentősen hozzá kell járulniuk a fogyasztóknak nyújtott értékhez, olyannyira egyedinek kell lenniük, hogy azt nehéz legyen a versenytársnak utánozni, reprezentáljanak komplex szintézist a különböző technológiákban. Alapvető képességek (Core competences) Szakértelem Eszközök Rendszerek Működési módok Komplex szintézise Főbb jellemzők: Fókuszban a fogyasztói értékek Képesség a potenciális lehetőségek kihasználására Nehéz a versenytársaknak megérteni és utánozni 10. ábra Core Competences a stratégiaalkotásban Mi nem tekinthető annak alapvető készségnek: nem egyedi készségről, technológiáról, hanem azok együtteséről van szó, nem termék-specifikusak, hiszen több termék versenyképességét is meghatározhatják, ellentétben a fizikai eszközökkel nem kopnak el, mivel tudást, szakértelmet jelentenek, melyek bővülnek, fejlődnek az alkalmazás során, egyfajta kötőanyagot jelentenek e sokszor egymástól távoli üzletágak között is. 23

24 Olyan termékek lehetnek nyerők a piacon, melyek elébe mennek a fogyasztói igényeknek, amelyekre vonatkozóan a fogyasztói igények még meg sem jelentek. Az ilyen termékek kifejlesztéséhez az út az alapvető képességekből kiindulva az alapvető termékeken át vezet. Alapvető képességek stratégiai megközelítése 4.Olyan stratégia kiválasztása, kiválasztása, amelyik a amelyik a legjobban hasznosítja a cég erőforrásait a cég erőforrásait és és képességeit a külső a külső környezeti környezeti feltételek feltételek között. Stratégia 3. Az erőforrások és képességek jövedelemtermelő potenciáljának értékelése: a) A fenntartható versenyelőny és b) A megfelelő szintű megtérülés szempontjai alapján. 2. A cég képességeinek azonosítása. Mit tud a cég sokkal hatékonyabban tenni versenytársainál? A képességek erőforrás szükségleteinek és összefüggéseinek (komplexitásának) a meghatározása Versenyelőny Képességek 5. Meg kell határozni a cég által áthidalandó erőforrás szakadékot. Fejlesztésekbe történő befektetésekkel kell bővíteni és javítani a cég erőforrásait. 1. A cég erőforrásainak azonosítása és rendszerezése. A versenytársakhoz viszonyított erősségek és gyengeségek értékelése. Az erőforrások jobb felhasználására vonatkozó lehetőségek feltárása. Erőforrások 11. ábra Alapvető képességek stratégiai megközelítése 24

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27.

Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27. Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27. Lunk Tamás - Wächter Balázs Vital Pro Kft Tartalom Stratégia gazdasági fenntarthatósága Szubjektív helyzetkép A strukturális

Részletesebben

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS TANTÁRGYFELELŐS: Dr. Illés B. Csaba, egyetemi tanár ELŐADÓ: Salamonnédr. Huszty Anna, egyetemi docens 2007. KÖRNYEZET KÖRNYEZETI TÉNYEZŐK VÁLLALAT

Részletesebben

ÜZLETI TERV. vállalati kockázat kezelésének egyik eszköze Sziráki Sz Gábor: Üzleti terv

ÜZLETI TERV. vállalati kockázat kezelésének egyik eszköze Sziráki Sz Gábor: Üzleti terv ÜZLETI TERV vállalati kockázat kezelésének egyik eszköze Sziráki Sz Gábor: Üzleti terv 1 Rövid leírása a cégnek, a várható üzletmenet összefoglalása. Az üzleti terv céljai szerint készülhet: egy-egy ötlet

Részletesebben

Web Értékesítő" 3. 1. Szerepkör leírás" 3. 2 Szerepkör profil" 4. 2.1 Profil összefoglalása" 4. 2.2 Részletes profil" 5

Web Értékesítő 3. 1. Szerepkör leírás 3. 2 Szerepkör profil 4. 2.1 Profil összefoglalása 4. 2.2 Részletes profil 5 ! Web Értékesítő Web Értékesítő" 3 1. Szerepkör leírás" 3 2 Szerepkör profil" 4 2.1 Profil összefoglalása" 4 2.2 Részletes profil" 5 2 Web Értékesítő 1. Szerepkör leírás Profil neve Profil alternatív nevei

Részletesebben

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Az információs társadalom európai jövőképe Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Tartalom Lisszaboni célok és az információs társadalom Az eeurope program félidős értékelése SWOT elemzés Az információs

Részletesebben

Mert, ha meg tudod érinteni az emberek szívét, akkor nincs határ Steve Jobs Apple. Magyar Üzletviteli Mentor Központ

Mert, ha meg tudod érinteni az emberek szívét, akkor nincs határ Steve Jobs Apple. Magyar Üzletviteli Mentor Központ Mert, ha meg tudod érinteni az emberek szívét, akkor nincs határ Steve Jobs Apple Magyar Üzletviteli Mentor Központ Az Európai Unió vállalkozásfejlesztési politikája Az Európai Unió működéséről szóló szerződés

Részletesebben

3. A tervezés. A tervezés

3. A tervezés. A tervezés 3. A tervezés A tervezés a vezetés egyik funkciója, a szervezet céljainak meghatározása, a célhoz vezetı utak, és a szükséges erıforrások számbavétele, a szükséges tevékenységek sorának meghatározása idıhorizontja

Részletesebben

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak Vállalkozási VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Tantárgyfelelős: Prof. Dr. Illés B. Csaba Előadó: Dr. Gyenge Balázs Az ökonómiai döntés fogalma Vállalat Környezet Döntések sorozata Jövő jövőre vonatkozik törekszik

Részletesebben

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Napi Gazdaság Hatékonyságfejlesztési Koferencia 2009.06.18 Budapest Gerbeaud-Ház

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE MI AZ ÜZLETI TERVEZÉS A józan ész diadala az önámítás felett A józan ész diadala az önámítás felett A TERVEZÉS TISZTÁN MATEMATIKA Nagy számok

Részletesebben

III. Az emberi erőforrás tervezése

III. Az emberi erőforrás tervezése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Kisbej András vezető tanácsadó 2007. április 5. Projektszerű működés és a funkcionális szervezeti működés szabályozása nem egyen szilárdságú

Részletesebben

Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért. NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával

Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért. NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával Frekvencia Egyesület konferenciája Forrásteremtés, támogatások, pénzügyi akadályok és lehetőségek

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 9. Előadás Stratégiai menedzsment Meghatározás, alapfogalmak: A vállalkozás/vállalat képességei/erőforrásai

Részletesebben

TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17

TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17 TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17 A könyv által tárgyalt témakörök 17 Kinek van szüksége információra? 18 A megcélzott olvasóközönség 18 A szervezett információs rendszer szükségessége

Részletesebben

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás A befektetőbarát önkormányzat 2011 szeptember 23. Lunk Tamás Témakörök A befektetésösztönzési stratégia A stratégiakészítés folyamata és tartalma Beavatkozások, kulcsprojektek Gyakorlati teendők a befektetők

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március A tételek: 1) Hogyan lehet a biztonsági készletet meghatározni adott kiszolgálási szint mellett? Hogyan határozható meg

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS)

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS) Előzmények 2010: Az élelmiszeripar fejlesztésére vonatkozó Tézisek kidolgozása 2011: Nemzeti Vidékstratégia Élelmiszer-feldolgozási részstratégia 2011: Kormányzati kezdeményezésre Élelmiszeripar-fejlesztési

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

Leggyakrabban felmerülő kérdések:

Leggyakrabban felmerülő kérdések: 1. Jobban koordinált tevékenységek 2. Meghatározza a várható fejlődést 3. Növeli a szervezet változásra való felkészültségét 4. Minimalizálja az előre nem látható eseményeket 5. Redukálja a konfliktusokat

Részletesebben

Projekt siker és felelősség

Projekt siker és felelősség Projekt siker és felelősség dr. Prónay Gábor 10. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2007. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a siker kritériumok összetettségére, az elmúlt

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

Vállalkozások gazdaságtana I.

Vállalkozások gazdaságtana I. Nyugat-Pannon Régió Pályázati Tanácsadóinak és Projektmenedzsereinek Egyesülete Vállalkozások gazdaságtana I. A vállalati stratégia A vállalkozás nem értelmezhető a környezete nélkül A formális szervezeti

Részletesebben

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu Navigációs megoldások www.newscoaching.hu Kik vagyunk? A modellt 2001 óta fejlesztjük sikeresen világszerte. A Coaching & Training Ltd. 2006-ban alakult, székhelye Lausanne-ban (Svájc) van és kirendeltségei

Részletesebben

Az üzleti terv lehetséges céljai

Az üzleti terv lehetséges céljai Az üzleti terv minden vállalkozás legfontosabb dokumentuma. Fő kritériuma, hogy legyen szakszerű és egyben közérthető. Lehetőleg optimista lelkesedést tükrözzön, derüljön ki belőle az ügy iránti elkötelezettség.

Részletesebben

Marketingmenedzsment. Stratégiakészítés folyamata. Marketingmenedzsment

Marketingmenedzsment. Stratégiakészítés folyamata. Marketingmenedzsment 5. Marketingmenedzsment Marketingmenedzsment, marketingkoncepció, marketingtervezés, marketingstratégia Készítette: Tóth Éva Tanársegéd Pannon Egyetem, Georgikon Kar A marketingmenedzsment a cég tudatosan

Részletesebben

K F I Egészségipari Stratégiai Fehér Könyv

K F I Egészségipari Stratégiai Fehér Könyv Innovatív Gyógyszerek Kutatására Irányuló Nemzeti Technológiai Platform P L A T F O R M N A P K F I Egészségipari Stratégiai Fehér Könyv Dr. Oberfrank Ferenc MTA Kísérleti Orvostudományi Kutatóintézet

Részletesebben

Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője

Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője 2011. február 25. MFB Invest tőkefinanszírozás Az MFB Invest Zrt. a Magyar Fejlesztési

Részletesebben

VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. 2015. május

VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. 2015. május VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Emberi erőforrások: 2015. május 1. Toborzási és kiválasztási stratégiák, eljárások, módszerek elmélete és gyakorlata, a hatékonyság,

Részletesebben

Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8.

Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8. Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8. Nagy István épületenergetikai szakértő T: +36-20-9519904 info@adaptiv.eu A projekt az Európai Unió támogatásával, az

Részletesebben

A projektmenedzsment alapjai

A projektmenedzsment alapjai A projektmenedzsment alapjai A projektmenedzsment alapjai 2003. 09. 15. [1] Tartalom Mi Mi a projekt? Projekt célok, terjedelem Projekttervezés Érintettek Kockázatok A projekt nyomon követése Összefoglalás

Részletesebben

A térségfejlesztés modellje

A térségfejlesztés modellje Szereplők beazonosítása a domináns szervezetek Közigazgatás, önkormányzatok Szakmai érdekképviseletek (területi szervezetei) Vállalkozók Civil szervezetek Szakértők, falugazdászok A térségfejlesztés modellje

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA

REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA Dőry Tibor REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA KIHÍVÁSOK AZ EURÓPAI UNIÓBAN ÉS MAGYARORSZÁGON DIALÓG CAMPUS KIADÓ Budapest-Pécs Tartalomj egy zék Ábrajegyzék 9 Táblázatok jegyzéke 10 Keretes írások jegyzéke

Részletesebben

A Balanced Scorecard alkalmazása Óbuda- Békásmegyer kerületének környezetvédelmi stratégiájára

A Balanced Scorecard alkalmazása Óbuda- Békásmegyer kerületének környezetvédelmi stratégiájára A Balanced Scorecard alkalmazása Óbuda- Békásmegyer kerületének környezetvédelmi stratégiájára Előadó: Kiss Péter Tisztább Termelés Magyarországi Központja Budapesti Corvinus Egyetem 2008. február 20.

Részletesebben

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Dr. Fekete István Budapesti Corvinus Egyetem tudományos munkatárs SzigmaSzervíz Kft. ügyvezető XXIII. Magyar

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

Kifejtendő kérdések: Vezetés = problémamegoldás. Szervezeti célok. A vezetési folyamat. Vezetési folyamat vezetési

Kifejtendő kérdések: Vezetés = problémamegoldás. Szervezeti célok. A vezetési folyamat. Vezetési folyamat vezetési ifejtendő kérdések: endőrtiszti Főiskola, Vezetéselméleti Tanszék Vezetés = probléma megoldás Szervezeti célok Vezetési folyamat vezetési funkciók A vezetői információs rendszer Tervezés a szervezetekben

Részletesebben

Prof. Dr. Krómer István. Óbudai Egyetem

Prof. Dr. Krómer István. Óbudai Egyetem Környezetbarát energia technológiák fejlődési kilátásai Óbudai Egyetem 1 Bevezetés Az emberiség hosszú távú kihívásaira a környezetbarát technológiák fejlődése adhat megoldást: A CO 2 kibocsátás csökkentésével,

Részletesebben

VIZSGAKÉRDÉSEK. Vállalatgazdaságtan I. 2006/2007. tanév 2. félév

VIZSGAKÉRDÉSEK. Vállalatgazdaságtan I. 2006/2007. tanév 2. félév VIZSGAKÉRDÉSEK Vállalatgazdaságtan I. 2006/2007. tanév 2. félév 1. előadás-blokk (2007. január 24.) + tananyag A VÁLLALAT, VÁLLALATI CÉLOK ÉS CÉLHIERARCHIÁK, ÉRINTETTEK (23-53. o.) Fogalmak: (szervezeti)

Részletesebben

Elan SBI Capital Partners és az SBI European Fund Bemutatása. 2009 június

Elan SBI Capital Partners és az SBI European Fund Bemutatása. 2009 június Elan SBI Capital Partners és az SBI European Fund Bemutatása 2009 június Tartalom Elan SBI Capital Partners Tőkealapkezelő Zrt.- Bemutatása SBI European Tőkealap (Alap) - Bemutatása SBI European Tőkealap

Részletesebben

InnoKenn. 1. rész Levezetés, végrehajtás, alkalmazás. Célcsoport: Külső innovációs szakértők

InnoKenn. 1. rész Levezetés, végrehajtás, alkalmazás. Célcsoport: Külső innovációs szakértők InnoKenn 1. rész Levezetés, végrehajtás, alkalmazás Célcsoport: Külső innovációs szakértők 1 Az innováció alapdefiníciója Az innovációk minőségileg új termék- és szolgáltatásötletek termék- és szolgáltatásfejlesztések

Részletesebben

A HAZAI LOGISZTIKAI SZOLGÁLTATÓ VÁLLALATOK KÖRÉBEN VÉGZETT KUTATÁS EREDMÉNYEI III

A HAZAI LOGISZTIKAI SZOLGÁLTATÓ VÁLLALATOK KÖRÉBEN VÉGZETT KUTATÁS EREDMÉNYEI III A HAZAI LOGISZTIKAI SZOLGÁLTATÓ VÁLLALATOK KÖRÉBEN VÉGZETT KUTATÁS EREDMÉNYEI III. RÉSZ A VÁLLALATOK ÁLTAL ALKALMAZOTT STRATÉGIÁVAL, A SZOLGÁLTATÁS- PORTFÓLIÓVAL ÉS IT-FEJLESZTÉSEKKEL KAPCSOLATOS MEGKÉRDEZÉS

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 ÉLELMISZER-FELDOLGOZÁS NÉLKÜL NINCS ÉLETKÉPES MEZŐGAZDASÁG; MEZŐGAZDASÁG NÉLKÜL NINCS ÉLHETŐ VIDÉK Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 Dr. Bognár Lajos helyettes

Részletesebben

EGYSÉGES ELEKTRONIKUS KÖZIGAZGATÁSI POLITIKA KIDOLGOZÁSÁNAK ELÕKÉSZÍTÉSE TANULMÁNY

EGYSÉGES ELEKTRONIKUS KÖZIGAZGATÁSI POLITIKA KIDOLGOZÁSÁNAK ELÕKÉSZÍTÉSE TANULMÁNY EGYSÉGES ELEKTRONIKUS KÖZIGAZGATÁSI POLITIKA KIDOLGOZÁSÁNAK ELÕKÉSZÍTÉSE TANULMÁNY KÉSZÜLT A MEGYEI JOGÚ VÁROSOK SZÖVETSÉGE ÉS AZ INFORMATIKAI ÉS HÍRKÖZLÉSI MINISZTÉRIUM EGYÜTTMÛKÖDÉSÉBEN Megyei Jogú Városok

Részletesebben

Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar)

Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar) 1/15 Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar) Az üzleti tervnek három funkciója van: egy terv, amely segít az üzlet vezetésében, egy eszköz arra, hogy a múlt eseményeit figyelembe

Részletesebben

A vágyott HR BP szerep megragadása

A vágyott HR BP szerep megragadása A vágyott HR BP szerep megragadása Miként értelmezhető a HR BP szerep? Hogyan definiálja a szakirodalom a szerepet? Milyen tevékenységek kapcsolódnak a nemzetközi gyakorlatban a HR BP szerephez? Miként

Részletesebben

Autóbusz Klaszter Bemutatkozás

Autóbusz Klaszter Bemutatkozás Autóbuszgyártó Klaszter Budapest, 2010 augusztus 9. Autóbusz Klaszter Bemutatkozás Magyar Autóbuszgyártó Klaszter 2010 áprilisában 31 magyar vállalat és a Budapesti Műszaki Egyetem Járműgyártás tanszéke

Részletesebben

Stratégiai döntés előkészítő

Stratégiai döntés előkészítő DUNAÚJVÁROS MEGYEI JOGÚ VÁROS ÖNKORMÁNYZATA ÁROP-1.A.5-2013-2013-0090 kódszámú Önkormányzati Szervezetfejlesztés projektje 2014. június 30. DOKUMENTUM ADATLAP A projekt címe: A pályázat kódszáma: Fejlesztési

Részletesebben

0. Nem technikai összefoglaló. Bevezetés

0. Nem technikai összefoglaló. Bevezetés 0. Nem technikai összefoglaló Bevezetés A KÖZÉP-EURÓPA 2020 (OP CE 2020) egy európai területi együttműködési program. Az EU/2001/42 SEA irányelv értelmében az OP CE 2020 programozási folyamat részeként

Részletesebben

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető A Nemzeti Egészségügyi Minőségfejlesztési és Betegbiztonsági Stratégia (MIBES 2011) koncepciója és a megvalósítás feladatai a GYEMSZI Minőségügyi Főosztályán dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai

Részletesebben

Üzleti terv. Fogalma: A vállalkozás jövőbeni elképzeléseit foglalja össze írásban és a megvalósítási lehetőségeket elemzi.

Üzleti terv. Fogalma: A vállalkozás jövőbeni elképzeléseit foglalja össze írásban és a megvalósítási lehetőségeket elemzi. Üzleti terv Fogalma: A vállalkozás jövőbeni elképzeléseit foglalja össze írásban és a megvalósítási lehetőségeket elemzi. Felhasználói: Belső vagy külső használatra, Időtáv: rövid táv (egy év)vagy középtáv

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE Mi az üzleti tervezés A józan ész diadala az önámítás felett A tervezés tisztán matematika Nagy számok törvénye Egy egész szám felírható néhány

Részletesebben

Vállalati tanácsadás támogatása KKV-k számára

Vállalati tanácsadás támogatása KKV-k számára VÁLLALATI TANÁCSADÁS TÁMOGATÁSA KKV-K SZÁMÁRA 2013 Vállalati tanácsadás támogatása KKV-k számára I. Pályázók köre Gazdasági társaságok Szövetkezetek Egyéni vállalkozók Egyéni cégek Non-profit gazdasági

Részletesebben

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály A hazai élelmiszer-feldolgozás jelentősége Miért stratégiai ágazat a magyar élelmiszer-feldolgozás? A lakosság

Részletesebben

Érintetti párbeszéd. Érintettek = A vállalat lelkiismeretének hangjai. Érintetti párbeszéd. JVSZ CSR az érdekképviseleteknél, 2009.05.21.

Érintetti párbeszéd. Érintettek = A vállalat lelkiismeretének hangjai. Érintetti párbeszéd. JVSZ CSR az érdekképviseleteknél, 2009.05.21. Érintettek Érintetti párbeszéd Fertetics Mandy ügyvezető, vezető tanácsadó Alternate Kft. minden olyan egyén vagy csoport, aki befolyásol(hat)ja a szervezet célmegvalósítását vagy érintve van/lehet abban

Részletesebben

A benchmarking fogalma

A benchmarking fogalma Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi

Részletesebben

ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁS MENEDZSMENT SZAK TEAM BUSINESS SZAKIRÁNY

ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁS MENEDZSMENT SZAK TEAM BUSINESS SZAKIRÁNY Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁS MENEDZSMENT SZAK TEAM BUSINESS SZAKIRÁNY Budapest 2013. JAVASOLT ZÁRÓVIZSGA TANTÁRGYAK Gazdálkodás Menedzsment szak

Részletesebben

Vállalati modellek. Előadásvázlat. dr. Kovács László

Vállalati modellek. Előadásvázlat. dr. Kovács László Vállalati modellek Előadásvázlat dr. Kovács László Vállalati modell fogalom értelmezés Strukturált szervezet gazdasági tevékenység elvégzésére, nyereség optimalizálási céllal Jellemzői: gazdasági egység

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

Mit nyújt a Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program a vállalkozásoknak 2014-2020 között

Mit nyújt a Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program a vállalkozásoknak 2014-2020 között Mit nyújt a Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program a vállalkozásoknak 2014-2020 között Buzás Sándor Főosztályvezető Nemzetgazdasági Tervezési Hivatal Tematika Felkészülés a 2014-2020-as időszakra

Részletesebben

STAKEHOLDER (ÉRINTETT) ELEMZÉS EGYSZERŰSÍTETT MÓDSZERTANI ÚTMUTATÓ

STAKEHOLDER (ÉRINTETT) ELEMZÉS EGYSZERŰSÍTETT MÓDSZERTANI ÚTMUTATÓ STAKEHOLDER (ÉRINTETT) ELEMZÉS EGYSZERŰSÍTETT MÓDSZERTANI ÚTMUTATÓ Dunaújváros MJV Önkormányzata Polgármesteri Hivatala részére ÁROP szervezetfejlesztési projekt 2010. 09.22. 2 / 11 Tartalomjegyzék 1.

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Szervezeti és működési audit

Szervezeti és működési audit Szervezeti és működési audit LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Szervezeti és működési audit A gazdasági környezet

Részletesebben

a filozófia, amely a működést rendszerbe foglalja, a módszer, amely a vezetőség aktív stratégiaalkotását és napi irányítását feltételezi a hatáskör,

a filozófia, amely a működést rendszerbe foglalja, a módszer, amely a vezetőség aktív stratégiaalkotását és napi irányítását feltételezi a hatáskör, a filozófia, amely a működést rendszerbe foglalja, a módszer, amely a vezetőség aktív stratégiaalkotását és napi irányítását feltételezi a hatáskör, amely kiterjed valamennyi munkatársra, a gazdasági szerep,

Részletesebben

Belső Ellenőrzési Alapszabály

Belső Ellenőrzési Alapszabály Belső Ellenőrzési Alapszabály Az Ecomore Befektetési és Tanácsadó Kft. ügyvezetőjének utasítása a belső ellenőrzési rendszer szabályozásáról Az Ecomore Kft ellenőrzési funkciói a belső ellenőrzési rendszer

Részletesebben

Az operatív kontrolling szerepe a vállalkozások gyakorlati működésében. Operatív tervezés, esettanulmány.

Az operatív kontrolling szerepe a vállalkozások gyakorlati működésében. Operatív tervezés, esettanulmány. Az operatív kontrolling szerepe a vállalkozások gyakorlati működésében. Operatív tervezés, esettanulmány. Plain Consult Kkt. Nagy Melinda és Galántai Tamás 2010. november 9.. www.plainconsult.hu Plain

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/ Gyakorlatorientált képzési programok kidolgozása a turisztikai desztináció menedzsment és a kapcsolódó ismeretanyagok oktatására TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment

Részletesebben

Corvin köz Oktatási Központ 1082. Budapest, Kisfaludy u. 19. Tel: 786-3952 www.corvinkoz.hu Minden jog fenntartva.

Corvin köz Oktatási Központ 1082. Budapest, Kisfaludy u. 19. Tel: 786-3952 www.corvinkoz.hu Minden jog fenntartva. Corvin köz Oktatási Központ 1082. Budapest, Kisfaludy u. 19. Tel: 786-3952 www.corvinkoz.hu Minden jog fenntartva. 1210-06 Modul (Szépségszalon létrehozása, gazdálkodása, marketingje) 4. pontjának részletes

Részletesebben

VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK. 1. Vendéglátó és turizmus alapismeretek

VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK. 1. Vendéglátó és turizmus alapismeretek VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK A középszintű érettségi vizsgán a számon kérhető témakörök megegyeznek a kerettantervek témaköreire és fogalmaira vonatkozó

Részletesebben

ISO 9001 revízió A szervezet és környezetének megértése, vezetés

ISO 9001 revízió A szervezet és környezetének megértése, vezetés ISO 9001 revízió A szervezet és környezetének megértése, vezetés Az SL melléklet elemei környezet tervezés javítás vezetés támogatás üzemeltetés érdekelt felek a teljesítmény értékelése Anni Koubek 2.

Részletesebben

Útmutatás a vállalkozás kompetenciaszükségletének meghatározásához a vállalkozási stratégia alapján

Útmutatás a vállalkozás kompetenciaszükségletének meghatározásához a vállalkozási stratégia alapján A 01 Further analysis instruments Útmutatás a vállalkozás kompetenciaszükségletének meghatározásához a vállalkozási stratégia alapján A folyamatközpontú szakmai alapképzés és az alkalmazottak vállalati

Részletesebben

Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet

Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet Business Marketing Menedzsment 2. Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet 1 Marketing alapsajátosság: gyakorta még nem létező termékek eladása o Először értékesítjük (szerződést kötünk) majd

Részletesebben

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten A projekt kidolgozásakor, a részletes követelményekben meghatározott szintenkénti elvárásoknak kell tükröződniük. A projekt témák után

Részletesebben

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE Jelen dokumentációban található bizalmas és szerzői jog által védett információk védelmében az anyag harmadik személy részére történő akár közvetlen

Részletesebben

6. modul. Stratégia, marketingtervezés

6. modul. Stratégia, marketingtervezés 6. modul Stratégia, marketingtervezés Készítette: Bokányiné Boda Gyöngyi AZ ISKOLAMARKETING STRATÉGIÁJA Stratégia: adott célok érdekében módszerek és feladatok összehangolása, a megvalósítási út kidolgozása.

Részletesebben

Felsőoktatási intézmények stratégiai tervezésének és megvalósításának intézményi környezete, a szervezeti kultúrák sajátosságai

Felsőoktatási intézmények stratégiai tervezésének és megvalósításának intézményi környezete, a szervezeti kultúrák sajátosságai Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 Felsőoktatási intézmények stratégiai tervezésének és megvalósításának intézményi környezete, a szervezeti kultúrák sajátosságai Dr. Vilmányi

Részletesebben

A Deloitte 2008-as Középeurópai Környezeti Jelentés Díjának bírálati szempontjai

A Deloitte 2008-as Középeurópai Környezeti Jelentés Díjának bírálati szempontjai A Deloitte 2008-as Középeurópai Környezeti Jelentés Díjának bírálati szempontjai A bírálati szempontok két csoportra oszlanak: Tartalom (50%) Jelentési alapelvek (50%) 1. Tartalom Ez a bírálati szempont

Részletesebben

Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó

Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó Mi is az a digitális kihívás? Vezetői gyakorlat kihívásai Marketing, termék- és szervezet-fejlesztés

Részletesebben

Az új OTK-OFK és a klaszterek Stratégiai vitaanyag

Az új OTK-OFK és a klaszterek Stratégiai vitaanyag Az új OTK-OFK és a klaszterek Stratégiai vitaanyag A dokumentumról Célok Piaci szereplők Társadalmi szereplők Közszféra Távlatos fejlesztési üzenetek a magyar társadalmi és gazdasági szereplők lehető legszélesebb

Részletesebben

Vállalkozási alapismeretek 1. Vállalkozási alapismeretek 1./1. Sportszervező II. évfolyam.

Vállalkozási alapismeretek 1. Vállalkozási alapismeretek 1./1. Sportszervező II. évfolyam. Vállalkozási alapismeretek 1. Vállalkozási alapismeretek 1./1. Sportszervező II. évfolyam. KÖVETELMÉNYEK Témakörök: Az üzleti vállalkozások csoportosítása, környezete Vállalatalapítás, vállalkozás típusok

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

Az ITIL hazai alkalmazhatóságának kérdései

Az ITIL hazai alkalmazhatóságának kérdései Az ITIL hazai alkalmazhatóságának kérdései Szabó Zoltán Ph.D Budapesti Corvinus Egyetem Információrendszerek Tanszék Az IT szervezet, mint szolgáltató Milyen az IT hazai elismertsége? Az IT Innovációs

Részletesebben

A projektmenedzsment célja

A projektmenedzsment célja ÖKO vezetőképző program Hallgatói segédanyag A projektmenedzsment célja Hogy minél több lehetséges veszélyt és problémát előrejelezve, úgy szervezze meg (tervezéstől a megvalósításon át az ellenőrzésig)

Részletesebben

PROJEKTBEMUTATÁS A projekt háttere és főbb célkitűzései A projekt módszertani megközelítései

PROJEKTBEMUTATÁS A projekt háttere és főbb célkitűzései A projekt módszertani megközelítései APP4INNO Projekt Establishment and promotion of new approaches and tools for the strengthening of primary sector's competitiveness and innovation in the South East Europe PROJEKTBEMUTATÁS A projekt háttere

Részletesebben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben Hogyan csökkentheti költségeit versenytársainál nagyobb mértékben? Dr. Szegedi Zoltán c. egyetemi tanár, Az MKT Logisztikai Szakosztályának elnöke Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben zoltan.szegedi@ameropa.hu

Részletesebben

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Sarlósi Tibor 2012. február 28. Érintett területek 1 Diagnózis 2 Stratégiamenedzsment 3 Folyamatmenedzsment 4 Projektmenedzsment 6 rendszerek

Részletesebben

A vállat szemléletmódjait piaci orientációit

A vállat szemléletmódjait piaci orientációit Marketing 11.évf. A vállat szemléletmódjait piaci orientációit Termelési orientáció/koncepció Termékkoncepció Értékesítési koncepció Marketingkoncepció!!! 4 pillére Társadalomközpontú marketingkoncepció

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ENERGIAGAZDÁLKODÁSI MENEDZSER szakirányú továbbképzési szak Az Energiagazdálkodási menedzser képzés az energiagazdaságtan alapfogalmainak és a globális és

Részletesebben

A regionális gazdasági fejlődés műszaki - innovációs hátterének fejlesztése

A regionális gazdasági fejlődés műszaki - innovációs hátterének fejlesztése A regionális gazdasági fejlődés műszaki - innovációs hátterének fejlesztése TÁMOP- 4.2.1/B-09/1/KONV-2010-0006 Az üzleti szolgáltató szektorban rejlő regionális lehetőségek Suhajda Attila 2011.06.21. Sopron,

Részletesebben

Új értékrendek a cégeknél Dr. Radácsi László

Új értékrendek a cégeknél Dr. Radácsi László Új értékrendek a cégeknél Dr. Radácsi László Cégvezetési trendek 2015 KKV- AKADÉMIA BKIK IX. Osztály Piac & Profit 2015. április 29. Bemutatkozás Akadémia Üzleti tanácsadás + execusve coaching Karitatív

Részletesebben

ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁS MENEDZSMENT SZAK VÁLLALKOZÁSSZERVEZŐ SZAKIRÁNY

ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁS MENEDZSMENT SZAK VÁLLALKOZÁSSZERVEZŐ SZAKIRÁNY Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁS MENEDZSMENT SZAK VÁLLALKOZÁSSZERVEZŐ SZAKIRÁNY Budapest 2014. JAVASOLT ZÁRÓVIZSGA TANTÁRGYAK Gazdálkodás

Részletesebben

A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei

A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei Dr. Bokor Zoltán MTA KTB közgyűlési képviselő 1 Tartalom Célok Az együttműködés

Részletesebben

E-logisztika. Elektronikus kereskedelem Elektronikus üzletvitel. E-gazdaság E-ügyintézés E-marketing

E-logisztika. Elektronikus kereskedelem Elektronikus üzletvitel. E-gazdaság E-ügyintézés E-marketing E-commerce E-business Elektronikus kereskedelem Elektronikus üzletvitel E-gazdaság E-ügyintézés E-marketing E-logisztika E-banking E-távmunka E-szolgáltatás E-beszerzés E-értékesítés E-szolgáltatás E-távmunka

Részletesebben

TopNet Magyarország Kft. INFORMATIKAI BIZTONSÁGI POLITIKÁJA

TopNet Magyarország Kft. INFORMATIKAI BIZTONSÁGI POLITIKÁJA TopNet Magyarország Kft. INFORMATIKAI BIZTONSÁGI POLITIKÁJA Tartalomjegyzék 1 BEVEZETÉS... 3 1.1 Az Informatikai Biztonsági Politika célja... 3 1.1.1 Az információ biztonság keret rendszere... 3 1.1.2

Részletesebben

Közösségi művelődés Közösségfejlesztés Magyarországon konferencia

Közösségi művelődés Közösségfejlesztés Magyarországon konferencia Közösségi művelődés Közösségfejlesztés Magyarországon konferencia A közösségi tervezés lehetőségei a helyi társadalom- és gazdaságfejlesztésben Vázlat Ditzendy Károly Arisztid 1. Közösségi fejlesztés,

Részletesebben