Stratégiaalakítás, szervezet átalakítás és változáskezelés

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Stratégiaalakítás, szervezet átalakítás és változáskezelés"

Átírás

1 Stratégiaalakítás, szervezet átalakítás és változáskezelés tanulmány Budapest, november 1

2 1 TARTALOMJEGYZÉK 1 Tartalomjegyzék 2 2 Stratégiai menedzsment A stratégiai vezetés fejlődési fázisai A stratégiai tervezés folyamata és módszerei Külső és belső környezetelemzés A stratégiai tervezés alapvető módszerei: Célrendszer megfogalmazása Akciótervezés Forgatókönyvírás A stratégiai tervezés szintjei Szervezeti szint Divíziók szintje Funkcionális szint Szervezeti keretek A stratégiai tervezés kritikája Stratégiai menedzsment és stratégiai tervezés főbb különbségek Stratégiaalkotás mint szervezeti folyamat Stratégiaalkotás, mint szervezeti tanulási folyamat Porter modellje Értéklánc modell a stratégiaalkotásban Fókuszálás a stratégiaalkotásban Core Competences: alapvető kompetenciák a stratégiaalkotás során Szervezeti érdekcsoportok szerepe 25 2

3 Fogyasztói értékrend Misszió és vízió A BSC alapmodellje A BSC alapmodellje A BSC újításai Az új gazdaságtan ellenérvei Globális stratégiák Napjaink főbb irányvonalai a stratégiaalkotás terén Hangsúly a változáson Középpontban a vízió Hagyományos modellek új tartalommal Stratégiai akcióterv készítés Kik felelősek a megvalósítási program akciótervéért? A jelenleg futó akciók illeszkedése az új programhoz A tervezési munka volumene A megvalósítási programterv elkészítésének szervezete Fontosabb feladatai: A változtatásirányítás célja Az egyes pontok jellemzői A stratégia megvalósítása A megvalósítási fázis kritikus feltételei és sikertényezői Humán erőforrások A stratégiai akciók irányítása és koordinálása A stratégiai akcióprogram irányítása és működtetése Az egyes akciók közötti koordináció biztosítása Az érintettek teljes körű bevonása és aktív közreműködése 52 3

4 Az egyes akciókon belüli és azok közötti formális kommunikáció biztosítása A közreműködők tudásának tervszerű és folyamatos fejlesztése a megszerzett tapasztalatok és tanulságok kiértékelése alapján 52 3 Szervezeti átalakítás, diagnózisalkotás Szervezeti átalakítás: Nyitott Tér (Huntington) mint átalakítási modell egy esettanulmány keretében bemutatva Tréning és szervezetfejlesztési vonatkozások Diagnózis készítése Előkészítés Szervezeti diagnózis felvétele Kultúra és minőség Szervezetdiagnosztikai módszerek Az Adizes-módszer Szervezeti diagnózis modell a szervezetfejlesztési munkához SWOT analízis McKinsey 7S modellje Appreciative Inquiry Appreciation (értékelés, megbecsülés): Elismerés és Érték hozzáadása Inquiry: Kutatás é felfedezés Az Appreciative Inquiry működési módja Miért működik az Appreciative Inquiry? Az Appreciative Inquiry főbb alkalmazási területei Egy diagnosztikai eszköz - gyakorlati alkalmazás Útmutató a segédlet kitöltéséhez A szervezeti kultúra meghatározása Pontozó lap 105 4

5 4 Változáskezelés, irányítás, kommunikáció A változás folyamatának lépései Kotter: a változás fázisai A vezető magatartásának szerepe a változások folyamatában A változás humán aspektusa A változás nézőpont kérdése A változás elutasításának okai A változástól való félelem A versengő elkötelezettség A szervezeti kommunikáció A kommunikáció szükségszerűsége és többszintűsége A kommunikációs stratégia jéghegy modellje Az összefüggések analízise A hallgatóság elemzése Stratégiai tervezés Taktika: operatív tervvé válás A munkatársak hozzáállásának megváltoztatása Az előrevivő kérdések módszere Mire ügyeljünk egy változás kommunikálása során? R. M. Saunders tanácsai a változás kommunikálására vonatkozóan Meggyőzés A kommunikáló személy hitelessége Felhasznált irodalom jegyzéke 143 5

6 2 STRATÉGIAI MENEDZSMENT A tervezés evolúciója Éves kö ltségvetés Funkcion ális kö zpontú ság Tö bbéves költség vetés K ülönbség elem zés A z erőforrások statikus elbírálása Az ágazat fejlődésének és a versenyhelyzet elem zése, stratégiai alternatívák kialakítása. Erő források dinam ikus elosztása K ifejezett felsővezetői víziók és irányítás Tám ogató elem ek: Struktúra Rendszer Szaktudás Kultú ra I. szakasz Kö ltségvetés II. szakasz E lőrejelzésen alapuló tervezés III. szakasz Stratégiai tervezés IV. szakasz Stratégiai m enedzsm ent Fő értékei A költségvetés és a program találkozása Fő értékei Jövőbeli szám ítások Fő értékei Stratégiai gondolkodás Fő értékei A jövő alakítása 1. ábra A tervezés evolúciós folyamata 2.1 A stratégiai vezetés fejlődési fázisai A tervezés, a stratégiaalkotás II. világháború utáni fejlődése több fázisra osztható, de összességében egyfajta evolúciós folyamatként fogható fel, melynek során az egyes szakaszok ugyan markáns jellemzőkkel rendelkeznek, de tetten érhetők időbeli és tartalmi átfedések is. A megközelítés szerint az evolúciós folyamat a rövidtávú, pénzügyi központú tervezésétől a stratégiai menedzsmentig vezetett. A nagy ugrás formailag és tartalmilag is a második és a harmadik fázis között érzékelhető (a stratégiai tervezés megjelenése az egész folyamaton belül minőségi változást jelentett). Az evolúciós fejlődés töréspontját a formális tervezés tagadásaként magyarázzák. 6

7 A stratégiatervezést két részre bonthatjuk, megkülönböztetve az üzleti stratégiai tervezést és a szervezeti stratégiai tervezést utalva arra, hogy az előző esetben a stratégiák a stratégiai üzleti egységek szintjén készültek, majd a legfontosabb döntések a szervezeti szintre kerületek és elsősorban arra adtak választ, hogy milyen üzleti területeken működjön a szervezet, és ennek megfelelően hogyan osszák el az erőforrásokat. Stratégiai Menedzsment fejődésének szakaszai Eszközök, módszerek Pénzügyi tervezés Hosszú távú tervezés Stratégiai tervezés Stratégiai menedzsment Stratégiai változás Pénzügyi mutatók Tanulási görbe, növekedés részesedés mátrix Stratégiai üzleti egységek, Marketing stratégiák nyeresége 5 tényezős modell, Értéklánc Alapvető képesség, Szcenárió elemzés 2. ábra A stratégiai menedzsment fejlődési szakaszai A gazdasági növekedés lassulása a 1960-as évek végén, a 1970-es évek elején, az 1973-as olajválság, az ipar szerepének folyamatos csökkenése merőben új környezetet jelentettek a szervezetek számára. A fokozódó értékesítési nehézségek krónikus kapacitás-kihasználatlanságokat, éleződő piaci versenyt eredményeztek. A teljesítményeket nem a folyamatos növekedés minősítette, hanem az, hogy ezekkel milyen piaci részesedést sikerült elérni, az adott ágazatban milyen piaci pozíciót foglaltak el. Ebben a környezetben megrendült a termelés dominanciája, növekszik a Kutatás+Fejlesztési tevékenység, a marketing szerepe. A jövő formálását a külső környezetben a szűk értelemben vett piacon túl megjelentek más társadalmi igények, új érdekcsoportok is, melyek követeléseinek figyelembe vétele a szervezeti jövő befolyásoló tényezőjévé vált. Mindez új gondolkozásmódot követelt a menedzsmenttől, ez pedig segítségül hívta a tanácsadó szervezeteket. Közös munkájuk eredményeként alakult és fejlődött a stratégiai tervezés elmélete, mely magában foglalja a stratégiaalkotás folyamatát, azokat 7

8 a modelleket, módszereket, gyakorlatokat és technikákat, melyek segítenek a folyamat egyes részeredményeit vagy végső outputjait kialakítani, valamint a tervezés szervezeti szintjeit, kereteit meghatározni. 2.2 A stratégiai tervezés folyamata és módszerei Külső környezet elemzése Küldetés megfogalmazása Stratégiai célok kialakítása Stratégiai akciók meghatározása Belső adottságok vizsgálata 3. ábra A stratégiai tervezés folyamata A stratégia tervezés esetén bármelyik modellt alkalmazzuk, az az előkészítési, információgyűjtési, analizáló szakasz a stratégia kidolgozása, mint önálló lépések sorozata mindegyikben megtalálható. A megvalósítási, értékelés, visszacsatolás fázisa része a folyamatnak, sőt a hangsúly kifejezetten erre helyeződik a stratégiai menedzsment működésében. Utalnunk kell ugyanakkor arra, hogy célszerű a megvalósítás megtervezését ami kifejezetten a formális-tervezési folyamat része megkülönböztetni a stratégia alapján történő vezetéstől, mely magában foglalja az értékelés és visszacsatolás tevékenységét is. Az egyes fázisok a stratégiaalkotás során az egyes fázisok nem különülnek el teljesen egymástól, a kimenet folyamatos visszacsatolások eredményeként születik. Ennek ellenére szükséges a folyamat formális leírása, mivel a stratégiai tervezés ma már egy gazdag módszertani bázisa alapján jól rendszerezhető. 8

9 2.3 Külső és belső környezetelemzés Környezetet jelent minden olyan tényező, mely a szervezet működésére a jelentben, vagy a jövőben hatással van. Ide sorolhatók még azok a tényezők is, melyek a szervezet gazdasági, piaci mutatóinak alakulását befolyásolja A stratégiai tervezés alapvető módszerei: piaci részesedés-növekedés modellek (BCG mátrix) piaci vonzerő-versenyképesség modellek (shell mátrix) SWOT analízis forgatókönyvírás Piaci részesedés-növekedés modellek A legismertebb változat, ami alapvető megoldásnak is tekinthető, mely BCG mátrix néven került be a stratégiai tervezés eszköztárába. Mivel a szervezetek egy része nem csak egy üzletágban működik, a környezetelemzésnek fontos fókusza az üzletági struktúra, a szervezet portfoliójának az elemzése. A BCG mátrix tárgyát az üzletágak képzik (portfólió modellek). A szervezet stratégiai helyzetének elemzését két dimenzióban a relatív piaci részesedés és a piaci növekedési ütem függvényében értékeli. 9

10 Piaci vonzerő-versenyképesség modellek Magas Versenyképesség Szelektivitás Aratás felszámolás Aratás felszámolás Szelektív növekedés Szelektivitás Aratás felszámolás Beruházás és növekedés Szelektív növekedés Szelektivitás Alacsony Piaci vonzerő Magas 4. ábra Piaci vonzerő versenyképesség modell A modell egyik dimenziója, a piaci vonzerő külső, a stratégiát készítő által nem igazán befolyásolható, tényezők együttesét jelenti (pl.: piac mérete). Azon belső változókat, melyek a versenyképességet meghatározzák a stratégiaalkotó már erőteljesebben befolyásolja (pl.: elért piaci részesedés, Kutatás+Fejlesztés tevékenység, pénzügyi erőforrások). A belső tényezőket célszerű a piac domináns résztvevőinek s a színvonalához viszonyítva értékelni. 10

11 2.4 Célrendszer megfogalmazása A vállalati célrendszer Pénzügyi Piaci Technológiai CÉLOK Humán Társadalmi Tulajdonosi, alkalmazotti szükségletek kielégítése Pénzügyi célok Vevő, ügyfél igények kielégítése Piaci célok Munkatársak szükségleteinek kielégítése Humán célok A szakma szükségleteinek kielégítése Technológiai célok A társadalom szükségleteinek kielégítése Társadalmi célok 5. ábra A vállalati célrendszer A célrendszer megfogalmazása kijelöli, hogy a jövőben milyen irányba fejlődjön a szervezet. A célok különböző szempontok szerinti csoportosítása ismert. Abban általános egyetértés van, hogy hierarchikus viszony fedezhető fel közöttük. Vannak, akik a hierarchia csúcsán elhelyezkedő célt küldetésnek tekintik, míg mások azt a céloktól elkülönülten kezelik. A hierarchikusságnak egy másik vetülete az ún. cél-eszköz ambivalencia, mely azt jelenti, hogy minden egyes cél úgy is felfogható, mint egy másik magasabb rendű cél elérésének eszköze. A missziónál konkrétabban megfogalmazott szervezeti célok az irányítás elemeit képzik. A vezetésnek a célok megvalósítása érdekében kell beavatkozni a szervezeti folyamatokba. A tervcélok már többnyire kvantifikált formában, a tervezett megvalósítási időket és rögzítve kerülnek meghatározásra. A szervezeti gyakorlatban ezek többsége erőteljesen az üzleti titkok kategóriájába tartozik. Gyakorlati szempontból is lényeges az ún. állapotjellegű, illetve a folyamatjellegű célok megkülönböztetése. Az előzőek valamilyen paramétermutató 11

12 alapján határozzák meg a szervezet jelenlegi és/vagy terv állapotát, míg a folyamat jellegű célok nem a jövőbeni végeredményt fogalmazzák meg, hanem annak lefolyásával kapcsolatos paramétereket írják elő. Sokszor a két csoport megkülönböztetése nehézkes Akciótervezés A stratégiaalkotás e szakaszában olyan tervek kidolgozására kerül sor, melyek már az operatív irányítás céljaira is alkalmasak. A stratégiai célok elérésére általában a szervezeti működés különböző területein kerülnek akciók megfogalmazásra. A stratégia megvalósításához általában nélkülözhetetlenek a szervezetfejlesztési akciók. A tervezés e szakaszában, az akcióterv részeként kerül sor a végrehajtás határidőinek és felelőseinek rögzítésére. A stratégiai tervezés lényegéhez tartozik az alternatívákban való gondolkodás. Ez általában akcióváltozatok kidolgozását jelenti. A pénzügyi feltételek reális meghatározása az alapja a terv teljesíthetőségének. Tudni kell, hogy honnan teremtünk az adott feladatra pénzt, hogy ténylegesen rendelkezésünkre áll-e majd az igényelt pénzforrás, illetve alternatívákkal kell rendelkeznünk arra az esetre, ha a pénz nagysága még nincs meghatározva. Le kell szögeznünk, hogy addig nem készíthető reális cselekvési terv, míg nem tudjuk, hogy a terv elkészítéséhez szükséges feltételek valóban rendelkezésünkre állnak-e? A cselekvési terv nem vízió, nem jövőkép, hanem a jelen reális és szükséges lépése. Ezt szolgálja a végiggondolt határidők megjelölése is. Amennyiben a határidők esetében számolunk a váratlan, de nagyon is életszerű lehetőségekkel pl. betegség, sztrájk, stb. -, akkor a határidő reális és betartható lesz Akcióterv a stratégiák közötti választással indul a következmény(ek) tervezése kiegészítő, támogató stratégiák kialakítása (pl. a munkatársak képzése, stb.) az akcióterv évente készül, részei: 12

13 o célok o feladatok o határidők o a felelősök neve o költségvetés, pénzügyi előrevetítés o havonta készítendő operációs terv o a tervek és környezet értékelése, teljesítménymutatók alkalmazása, áttekintés és esetleges értékelés. A cselekvési terv elkészítése során három lényeges elemre kell felhívni a terv készítőinek figyelmét. Az első elem a tevékenységért felelős személyek kiválasztása, a második a pénzügyi feltételek pontos meghatározása és feltárása, a harmadik pedig a reális, számításokon alapuló határidők megjelölése. Csak azokra bízható egy-egy tevékenység végrehajtása, akik egyrészt magukénak vallják a tevékenységgel elérendő célt, másrészt megkapják hozzá a vezetőség támogatását, azaz a felelősség rájuk ruházását. A pénzügyi feltételek reális meghatározása az alapja a terv teljesíthetőségének. Tudni kell, hogy honnan teremtünk az adott feladatra pénzt, hogy ténylegesen rendelkezésünkre áll-e majd az igényelt pénzforrás, illetve alternatívákkal kell rendelkeznünk arra az esetre, ha a pénz nagysága még nincs meghatározva. Le kell szögeznünk, hogy addig nem készíthető reális cselekvési terv, míg nem tudjuk, hogy a terv elkészítéséhez szükséges feltételek valóban rendelkezésünkre állnak-e? A cselekvési terv nem vízió, nem jövőkép, hanem a jelen reális és szükséges lépése. Ezt szolgálja a végiggondolt határidők megjelölése is. Amennyiben a határidők esetében számolunk a váratlan, de nagyon is életszerű lehetőségekkel - betegség, sztrájk, stb. -, akkor a határidő reális és betartható lesz. 13

14 Ansoff-i növekedési stratégiák Piac Termék 1. Meglévő 2. Új 1. Meglévő Piaci terjeszkedés Termékfejlesztés 2. Új Piacfejlesztés Diverzifikáció 1. táblázat Ansoff i növekedési stratégiák A stratégiában az első alternatíva a piaci terjeszkedés, mely esetben meglévő termékekkel ér el a szervezet nagyobb piaci részesedést. Termékfejlesztés esetében új termékeket hoz létre a szervezet, a vevőkör megmarad, míg a piacfejlesztési változatnál új elhelyezési lehetőségeket keres meglévő termékekre. A negyedik alternatíva a diverzifikáció, mely során a termékek és piacok egyaránt megújulnak Forgatókönyvírás Környezeti tényezők Konstans tényezők Előre jelezhető tényezők Előre nem jelezhető tényező Értékek Trendek Feltevések Kulcsváltozók Közvetett változók Szcenárióváltozatok 6. ábra Forgatókönyvírás Az eljárás lényege, hogy feltárja és képekben lefedje a környezet alakulásának lehetséges irányait a szereplők, a játék szabályaiban rejlő mozgatóerők feltérképezésével. A jövő egyes változatait megjelenítő képeket, illetve a hozzájuk vezető eseményláncok levezetését nevezzük forgatókönyveknek. A tervezési eljárást, 14

15 mely a forgatókönyvek által bemutatott környezeti képekből indul ki, szcenáriótervezésnek nevezzük. 2.5 A stratégiai tervezés szintjei A gyakorlati megvalósítás elsősorban a divizionális modell alapján működő szervezeteknél történt meg. Ezek esetében egymástól három, jól elkülöníthető vezetési szint alakult ki, melyek stratégiatervezési feladatai is különbözőek Szervezeti szint A szervezeti szintű stratégiai tervezési feladat olyan kiegyensúlyozott stratégia kidolgozása a divíziók számára, mely: a szervezeti misszió és jövőkép megfogalmazása szabályozza a divíziók közötti erőforrás áramlást a gazdasági-politikai kockázatot elfogadható mértékűvé mérsékli összhangot teremt a hosszabb és rövidebb távú profitlehetőségek között több lábon állást irányoz elő (akkor, ha szükséges) a gazdasági-politikai kockázatot elfogadható mértékűvé mérsékli. Fő feladata az optimális erőforrás-elosztás a divíziók között (a mindenkori szervezeti portfolió kialakítása) Divíziók szintje Konkrét versenyhelyzetben az egyes divíziók működnek, ezen a szinten a stratégia fő kérdése, hogy hogyan ért el sikert az adott ágazat, hogyan kell cselekednie az adott versenyhelyzetben? A divíziók stratégiája az ún. stratégiai üzleti egységek (SBU) jövőjére irányul, melyek: meghatározza a divízió versenypozícióját azonosítja a jövőbeli fejlesztési igényeket, terveket 15

16 döntés szabadsága van a termék kifejlesztése, előállítása és értékesítése területén tevékenységük eredményének döntő hányada szervezeten kívül realizálódik a piaci versenytársak jól definiálhatók teljesítményük másoktól viszonylag jól elkülönítve mérhető A stratégia tartalmaz célokat, akciókat, beszélhetünk divízión belüli portfolióról Funkcionális szint A célrendszert a divízió stratégiájából kell kialakítani. Az összehangolatlan tervezés megakadályozhatja a stratégia végrehajtását. a divízión belüli funkcionális vezetők fogalmazzák meg sikeressége abban mérhető, hogy mennyiben képes a koordináció megteremtésére olyan funkcionális területeket érint, mint az informatika, marketing, pénzügy, HR Szervezeti keretek A tervezés a vezetés egyik alapvető funkciója. A stratégiai döntések meghozatala a felső vezetés feladata. A szervezeti szereplők ismerete fontos, mert a célkitűzés és a stratégiaalkotás egy olyan közös folyamat, melyben a tulajdonosok és a vezetők mellett a munkavállalók is aktív részesek lehetnek. Potenciális résztvevők: igazgatóság felsővezetés funkcionális vezetés stratégiai részleg 16

17 divíziók érdekcsoportok Kiemelkedő szerepet kaptak az önálló tervező részlegek, melyek a szervezeten belül helyezkednek el a stratégiai tervezés folyamatában. 2.6 A stratégiai tervezés kritikája 1. a tervező szervezet saját kezébe veszi a tervezési folyamat irányítását 2. a folyamat rátelepszik a szervezetre 3. a tervezési rendszer önmagáért készül, és nem azért, hogy eredményt produkáljon. 4. a tervezés az egyesülések, felvásárlások és szétválások izgalmasabb játékára fókuszál az alapvető üzleti folyamatok fejlesztési költségei helyett. 5. a tervezési folyamatok elmulasztják a reális alternatívák kidolgozását 6. a tervezés figyelmen kívül hagyása a stratégiával összefüggő szervezeti és kulturális követelményekben 7. az egypontos előrejelzés nem jelentheti alapvető bázisát a tervezésnek az átalakulás, a bizonytalanság periódusában 2.7 Stratégiai menedzsment és stratégiai tervezés főbb különbségek A stratégiai menedzsment a stratégiai tervezés a stratégia megvalósítás és a visszacsatolás egységére épülő szervezetvezetés. A stratégiai menedzsment egész szemlélete sokkal erősebben koncentrál azokra a mechanizmusokra, vezetési eszközökre, melyek a stratégia mögé, mellé állítják a szervezetet, akár annak átalakításával is. Eközben e mechanizmusok biztosítják a stratégia megvalósításának folyamatos nyomon követését, az eredeti elképzelésekhez való visszacsatolást és szükség esetén annak módosítását. A stratégiai menedzsment innovatív lépései az evolúciós folyamatban: a stratégiaalkotás sokkal inkább szervezeti, semmint racionális folyamat 17

18 a versenykörnyezet új felfogására van szükség, ami együtt jár új elemzési módszerek; technikák bevezetésével mind a folyamatban, mind a stratégiák tartalmában nagyobb szerepet kap a fókuszálás, a kiindulási pontok megválasztása és megjelenítése erőteljesebb hangsúly a megvalósításon és az azt támogató vezetési, szervezeti eszközök alkalmazásán Tervezett stratégia Elhatározott stratégia Megvalósított stratégia Elvetélt stratégiák Menet közben kialakuló stratégiák 7. ábra A stratégiaalkotás folyamata 2.8 Stratégiaalkotás mint szervezeti folyamat A stratégiaalkotás szervezeti folyamatként való felfogása megkérdőjelezi a racionalitás elvének kizárólagos érvényesíthetőségét a döntési folyamatban. Akkor nevezhető egy döntés racionálisnak, ha figyelembe vett a döntéshozó erőforrásait, felkészültségét, a lehetséges választási alternatívákat és következményeiket, azok valószínűségét illetően tudja. A stratégiai döntésben ezek a kritériumok nem teljesülnek automatikusan. A stratégiai döntés során nem programozott, rosszul strukturált, újszerű döntéseket kell meghozni, ahol jelentkeznek a racionalitás korlátai: tudás és ismeretek tökéletlen volta jövőbeni események értékelésének nehézségei döntési alternatívák korlátozott kiválasztása 18

19 A stratégiai tervezés kreatív, alkotó jellegű folyamatról van szó, melyben nehéz előre rögzíteni a lépéseket, az ütemtervet és a szervezetek részvételét. A stratégiai tervezés során felszínre kerülnek a döntésekhez kapcsolódó érték és érdekviszonyok. A stratégiaalkotási folyamat hatalmi vetületei természetesen szervezeten vagy intézményen belül is érvényesülnek. 2.9 Stratégiaalkotás, mint szervezeti tanulási folyamat Azon tényezők megismerése, melyek alapján a stratégiai döntések születnek, magának a folyamatnak a során válik lehetségessé, vagyis bizonyos döntések egyértelmű hatást gyakorolnak későbbi döntésekre, bizonyos információk újabbak megismerését és/vagy korábbi döntések felülvizsgálatát is igényelhetik Porter modellje Az új belépők fenyegetése A szállítók tárgyalási pozíciója Az iparág versenyzői A verseny intenzitása A vevők tárgyalási pozíciója A helyettesítők fenyegetése 8. ábra Porter modellje A modell a stratégiaalkotáshoz nélkülözhetetlen versenyhelyzet elemzésének két egymással összefüggő metszetét helyezi a középpontba. Az egyik az adott iparág, melyben a szervezet, de még inkább annak egy, vagy több üzleti egysége működik. Az 19

20 elemzés választ ad az adott szektor átlagos jövedelmezőségi helyzetére, várható strukturális változásaira, fejlődési tendenciáira. Az analízis másik metszete a verseny előterét befolyásoló piaci szereplők magatartásának változása. Porter kiterjeszti ezek körét, hiszen modelljéből egyértelmű, hogy a szervezet nem csak az azonos tevékenységeket előállítókkal versenyez az adott szektorban. Az elemzésnek ki kell terjednie: az iparágban lévő versenytársak hatalmára, erejére, kompetenciájára (mely szakaszban van az iparág növekedése, hány szereplős az iparág, milyen e szereplők ereje, milyen a fix költség nagysága, léteznek-e kihasználatlan kapacitások, hogyan definiálható az áttérési költség és mi annak mértéke, milyen a versenytársak stratégiai elkötelezettsége) új belépők fenyegetettségére (ágazat szereplőinek számát befolyásoló kormányzati politika, belépés tőkeszükséglete, a gazdaságos sorozatnagysága, termék megkülönböztetése, márkahűség, méret és költségek viszonya, forgalmazási csatornákhoz való hozzájárulás, piacon lévők várható reakciói) a szállítók erejére, kompetenciájára (szállítók és gyártók koncentráltsága, szállítók termékének fontossága, helyettesítő termék megléte, felvevőpiac fontossága szállítói szempontból, integrálódási lehetőség) vevők hatalmára, erejére, kompetenciájára, különös tekintettel alkuerejükre (erős abban az esetben, ha koncentráltabbak, mint a gyártók, nagy tételeket vásárolnak, nagy a verseny a beszállítói piacon, alacsonyak az áttérési költségek) a helyettesítés lehetőségére (különös tekintettel annak ár-költség és egyéb előnyvonzataira) A Porter-i üzletági versenystratégiák Három stratégiát különböztetünk meg: 1. költségdiktáló stratégia: az iparágon belüli legkedvezőbb költségpozíciót kívánja elérni. Ennek érdekében tervezi a kapacitásokat, a gyártási folyamatot, lehetőség 20

21 szerint minimálisra szorítva az általános költségeket, a reklámra, a Kutatás+Fejlesztés-re fordítandó kiadásokat. 2. megkülönböztető stratégia: olyan jellemzőket kíván kifejleszteni, melyek az iparágon belüli versenytársaktól megkülönböztetik. Egyedi formák, márkanév, speciális szolgáltatások bevezetésével akarja elérni a fogyasztók márkahűségét és ezen keresztül alacsonyabb ár-érzékenységet és igya piaci pozíció megőrzését vagy növelését. 3. összpontosító stratégia: az iparágon belüli fogyasztói szegmenst céloz meg. Az összpontosítás párosulhat e fogyasztói csoport irányába megnyilvánuló alacsony költségpozícióval, vagy éppen elvárásaikhoz igazított differenciálással is Értéklánc modell a stratégiaalkotásban Egy vállalat működése olyan egymást követő belső tevékenységek sorozataként írható le, amelyeket a szervezet ezen érték előállítása érdekében végez. Irányítás Emberi erőforrások Technológia fejlesztése Beszerzés Befelé irányuló logisztika Termelés Kifelé irányuló logisztika Marketing és értékesítés Szerviz és utógondozás 9. ábra Értéklánc modell A modell kiterjesztésének célja az egyes funkcióknak a szervezet versenypozíciójához való hozzájárulását azonos koncepció alapján elemezni lehessen, majd kiválaszthatók legyenek a kritikus jelentőséggel bíró funkciók. A modell többféle módon alkalmazható a stratégiaalkotás különböző fázisaiban: 21

22 alkalmazható az erőforrások és képességek elemzésére (alapvető képességek meghatározásának módszertani háttere) az értéklánc több egymással kapcsolatban lévő szervezetek sorozatára is értelmezhető (üzletági értékláncok) egyes funkciók alapos elemzése alapján meghatározhatók a stratégiai célok elérést biztosító alapvető feladatok, akciók Fókuszálás a stratégiaalkotásban Hogy mi legyen a kiindulási pont a stratégiaalkotás során, az részben a szervezet versenyhelyzetéből következő objektív tényezők függvénye, de a belső és külső hatalmi viszonyok kérdése is. Ezeket figyelembe véve dönthet a vezetés. A stratégiai menedzsment rendszerében egyrészt több alternatíva merül fel, másrészt a kérdés úgy vetődik fel, hogy melyik tényező az, mely a szervezet versenypozícióját meghatározza. A válaszok értékelése a jövőt leginkább meghatározó fókusz megtalálása jelentősen befolyásolja a stratégiaalkotás és megvalósítás sorsát. Kiindulási pontok megválasztása: érdekcsoport elvárásai, tulajdonosi értékrend, fogyasztói értékrend, alapvető képességek, stratégiai fókuszok megjelenítése, küldetés (misszió) és jövőkép (vízió) Core Competences: alapvető kompetenciák a stratégiaalkotás során Az alapvető működési módok együttese, melyeknek potenciális hozzáférést kell biztosítaniuk a különböző piacokhoz, 22

23 jelentősen hozzá kell járulniuk a fogyasztóknak nyújtott értékhez, olyannyira egyedinek kell lenniük, hogy azt nehéz legyen a versenytársnak utánozni, reprezentáljanak komplex szintézist a különböző technológiákban. Alapvető képességek (Core competences) Szakértelem Eszközök Rendszerek Működési módok Komplex szintézise Főbb jellemzők: Fókuszban a fogyasztói értékek Képesség a potenciális lehetőségek kihasználására Nehéz a versenytársaknak megérteni és utánozni 10. ábra Core Competences a stratégiaalkotásban Mi nem tekinthető annak alapvető készségnek: nem egyedi készségről, technológiáról, hanem azok együtteséről van szó, nem termék-specifikusak, hiszen több termék versenyképességét is meghatározhatják, ellentétben a fizikai eszközökkel nem kopnak el, mivel tudást, szakértelmet jelentenek, melyek bővülnek, fejlődnek az alkalmazás során, egyfajta kötőanyagot jelentenek e sokszor egymástól távoli üzletágak között is. 23

24 Olyan termékek lehetnek nyerők a piacon, melyek elébe mennek a fogyasztói igényeknek, amelyekre vonatkozóan a fogyasztói igények még meg sem jelentek. Az ilyen termékek kifejlesztéséhez az út az alapvető képességekből kiindulva az alapvető termékeken át vezet. Alapvető képességek stratégiai megközelítése 4.Olyan stratégia kiválasztása, kiválasztása, amelyik a amelyik a legjobban hasznosítja a cég erőforrásait a cég erőforrásait és és képességeit a külső a külső környezeti környezeti feltételek feltételek között. Stratégia 3. Az erőforrások és képességek jövedelemtermelő potenciáljának értékelése: a) A fenntartható versenyelőny és b) A megfelelő szintű megtérülés szempontjai alapján. 2. A cég képességeinek azonosítása. Mit tud a cég sokkal hatékonyabban tenni versenytársainál? A képességek erőforrás szükségleteinek és összefüggéseinek (komplexitásának) a meghatározása Versenyelőny Képességek 5. Meg kell határozni a cég által áthidalandó erőforrás szakadékot. Fejlesztésekbe történő befektetésekkel kell bővíteni és javítani a cég erőforrásait. 1. A cég erőforrásainak azonosítása és rendszerezése. A versenytársakhoz viszonyított erősségek és gyengeségek értékelése. Az erőforrások jobb felhasználására vonatkozó lehetőségek feltárása. Erőforrások 11. ábra Alapvető képességek stratégiai megközelítése 24

Környezetelemzés módszerei

Környezetelemzés módszerei MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Környezetelemzés módszerei Dr. Musinszki Zoltán A vállalkozás és környezete Közgazdasági

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Kisbej András vezető tanácsadó 2007. április 5. Projektszerű működés és a funkcionális szervezeti működés szabályozása nem egyen szilárdságú

Részletesebben

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT. A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Az információs társadalom európai jövőképe Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Tartalom Lisszaboni célok és az információs társadalom Az eeurope program félidős értékelése SWOT elemzés Az információs

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE Mi az üzleti tervezés A józan ész diadala az önámítás felett A tervezés tisztán matematika Nagy számok törvénye Egy egész szám felírható néhány

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE MI AZ ÜZLETI TERVEZÉS A józan ész diadala az önámítás felett A józan ész diadala az önámítás felett A TERVEZÉS TISZTÁN MATEMATIKA Nagy számok

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Napi Gazdaság Hatékonyságfejlesztési Koferencia 2009.06.18 Budapest Gerbeaud-Ház

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

Projekt siker és felelősség

Projekt siker és felelősség Projekt siker és felelősség dr. Prónay Gábor 10. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2007. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a siker kritériumok összetettségére, az elmúlt

Részletesebben

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak Vállalkozási VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Tantárgyfelelős: Prof. Dr. Illés B. Csaba Előadó: Dr. Gyenge Balázs Az ökonómiai döntés fogalma Vállalat Környezet Döntések sorozata Jövő jövőre vonatkozik törekszik

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben

III. Az emberi erőforrás tervezése

III. Az emberi erőforrás tervezése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

ÜZLETI TERV. vállalati kockázat kezelésének egyik eszköze Sziráki Sz Gábor: Üzleti terv

ÜZLETI TERV. vállalati kockázat kezelésének egyik eszköze Sziráki Sz Gábor: Üzleti terv ÜZLETI TERV vállalati kockázat kezelésének egyik eszköze Sziráki Sz Gábor: Üzleti terv 1 Rövid leírása a cégnek, a várható üzletmenet összefoglalása. Az üzleti terv céljai szerint készülhet: egy-egy ötlet

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Dr. Fekete István Budapesti Corvinus Egyetem tudományos munkatárs SzigmaSzervíz Kft. ügyvezető XXIII. Magyar

Részletesebben

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás A befektetőbarát önkormányzat 2011 szeptember 23. Lunk Tamás Témakörök A befektetésösztönzési stratégia A stratégiakészítés folyamata és tartalma Beavatkozások, kulcsprojektek Gyakorlati teendők a befektetők

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március A tételek: 1) Hogyan lehet a biztonsági készletet meghatározni adott kiszolgálási szint mellett? Hogyan határozható meg

Részletesebben

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 1. Fejezet: Az eladásmenedzsment stratégiai szerepe 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. A különböző eladási helyzetek 2. Az eladásmenedzsment helye a marketingstratégiában

Részletesebben

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu Navigációs megoldások www.newscoaching.hu Kik vagyunk? A modellt 2001 óta fejlesztjük sikeresen világszerte. A Coaching & Training Ltd. 2006-ban alakult, székhelye Lausanne-ban (Svájc) van és kirendeltségei

Részletesebben

Web Értékesítő" 3. 1. Szerepkör leírás" 3. 2 Szerepkör profil" 4. 2.1 Profil összefoglalása" 4. 2.2 Részletes profil" 5

Web Értékesítő 3. 1. Szerepkör leírás 3. 2 Szerepkör profil 4. 2.1 Profil összefoglalása 4. 2.2 Részletes profil 5 ! Web Értékesítő Web Értékesítő" 3 1. Szerepkör leírás" 3 2 Szerepkör profil" 4 2.1 Profil összefoglalása" 4 2.2 Részletes profil" 5 2 Web Értékesítő 1. Szerepkör leírás Profil neve Profil alternatív nevei

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Operatív stratégia 98. lecke Stratégia: közös vízió, mely egyesíti

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek

Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek A Project Management Institute (PMI, www.pmi.org) részletesen kidolgozott és folyamatosan fejlesztett metodológiával rendelkezik projektmenedzsment

Részletesebben

A térségfejlesztés modellje

A térségfejlesztés modellje Szereplők beazonosítása a domináns szervezetek Közigazgatás, önkormányzatok Szakmai érdekképviseletek (területi szervezetei) Vállalkozók Civil szervezetek Szakértők, falugazdászok A térségfejlesztés modellje

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8.

Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8. Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8. Nagy István épületenergetikai szakértő T: +36-20-9519904 info@adaptiv.eu A projekt az Európai Unió támogatásával, az

Részletesebben

Élelmezés Stratégiája Stratégiai tervezést befolyásoló tényezők SWOT elemzés

Élelmezés Stratégiája Stratégiai tervezést befolyásoló tényezők SWOT elemzés Élelmezés Stratégiája Stratégiai tervezést befolyásoló tényezők SWOT elemzés Semmilyen szél sem kedvező annak, aki nem tudja, milyen kikötőbe tart. (Seneca) Szolgáltató szféra V. B. Köz. K. Dietetikus

Részletesebben

A NESsT küldetése és tevékenységei

A NESsT küldetése és tevékenységei A NESsT küldetése és tevékenységei A NESsT a feltörekvő piacgazdaságok legégetőbb társadalmi problémáira nyújt megoldást fenntartható társadalmi vállalkozások támogatása és fejlesztése révén. NESsT Portfolio

Részletesebben

Leggyakrabban felmerülő kérdések:

Leggyakrabban felmerülő kérdések: 1. Jobban koordinált tevékenységek 2. Meghatározza a várható fejlődést 3. Növeli a szervezet változásra való felkészültségét 4. Minimalizálja az előre nem látható eseményeket 5. Redukálja a konfliktusokat

Részletesebben

55 345 01 0010 55 01 Európai Uniós üzleti

55 345 01 0010 55 01 Európai Uniós üzleti A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. SWOT ANALÍZIS ÉS PORTFOLIÓ ELEMZÉS TANTÁRGYFELELŐS: Dr. Illés B. Csaba, egyetemi tanár ELŐADÓ: Salamonnédr. Huszty Anna, egyetemi docens 2007. KÖRNYEZET KÖRNYEZETI TÉNYEZŐK VÁLLALAT

Részletesebben

Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője

Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője 2011. február 25. MFB Invest tőkefinanszírozás Az MFB Invest Zrt. a Magyar Fejlesztési

Részletesebben

Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség

Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség 46. Közgazdász-vándorgyűlés Czakó Erzsébet Eger, 2008. június 27. 1/17 Témakörök 1. Versenyképesség az EU szintjén 2. A Lisszaboni Stratégia és metamorfózisai

Részletesebben

Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27.

Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27. Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27. Lunk Tamás - Wächter Balázs Vital Pro Kft Tartalom Stratégia gazdasági fenntarthatósága Szubjektív helyzetkép A strukturális

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

Professzionális üzleti kapcsolatépítés

Professzionális üzleti kapcsolatépítés Professzionális üzleti kapcsolatépítés Üzleti kapcsolatépítés, mint ÉLETFORMA Mi Szomszéd Sógor Nagy cég Az üzleti kapcsolatépítés felértékelődésének okai Az üzleti kapcsolatépítés fogalma Üzleti kapcsolatépítés

Részletesebben

TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17

TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17 TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17 A könyv által tárgyalt témakörök 17 Kinek van szüksége információra? 18 A megcélzott olvasóközönség 18 A szervezett információs rendszer szükségessége

Részletesebben

Master of Arts. International Hotel management. Strategy Management

Master of Arts. International Hotel management. Strategy Management Master of Arts International Hotel management Strategy Management Stratégiai tervezés Stratégiai tervezésen a szervezet jövőjére vonatkozó hosszú távú tervek kialakítását értjük. A stratégiai tervezés

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. Marketing and Revenue Management Functional Strategy

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. Marketing and Revenue Management Functional Strategy Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies Management Marketing and Revenue Management Functional Strategy Startegy Misszió jövőkép stratégiai stratégia az elérés útja Stratégia

Részletesebben

Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ. StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013.

Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ. StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013. Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013. 1 koncepció meghatározza, hogy kiknek mit ad el, és hogyan teremt ebből pénzt a vállalkozás. StartUP Vállalkozásindítás

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS)

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS) Előzmények 2010: Az élelmiszeripar fejlesztésére vonatkozó Tézisek kidolgozása 2011: Nemzeti Vidékstratégia Élelmiszer-feldolgozási részstratégia 2011: Kormányzati kezdeményezésre Élelmiszeripar-fejlesztési

Részletesebben

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető A Nemzeti Egészségügyi Minőségfejlesztési és Betegbiztonsági Stratégia (MIBES 2011) koncepciója és a megvalósítás feladatai a GYEMSZI Minőségügyi Főosztályán dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai

Részletesebben

REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA

REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA Dőry Tibor REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA KIHÍVÁSOK AZ EURÓPAI UNIÓBAN ÉS MAGYARORSZÁGON DIALÓG CAMPUS KIADÓ Budapest-Pécs Tartalomj egy zék Ábrajegyzék 9 Táblázatok jegyzéke 10 Keretes írások jegyzéke

Részletesebben

A benchmarking fogalma

A benchmarking fogalma Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi

Részletesebben

Az ALTERA VAGYONKEZELŐ Nyrt. kockázatkezelési irányelvei

Az ALTERA VAGYONKEZELŐ Nyrt. kockázatkezelési irányelvei Az ALTERA VAGYONKEZELŐ Nyrt. kockázatkezelési irányelvei I. A dokumentum célja és alkalmazási területe A Kockázatkezelési Irányelvek az ALTERA Vagyonkezelő Nyilvánosan Működő Részvénytársaság (1068 Budapest,

Részletesebben

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály A hazai élelmiszer-feldolgozás jelentősége Miért stratégiai ágazat a magyar élelmiszer-feldolgozás? A lakosság

Részletesebben

JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS

JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS JOGI, MEGFELELŐSÉGI ELEMZÉS A compliance szerepe az Állami Számvevőszék tevékenységében Előadó: Dr. Farkasinszki Ildikó szervezési vezető, Állami Számvevőszék Compliance szervezeti integritás A compliance

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 2. Előadás A beszerzési logisztika alapjai Beszerzési logisztika feladata/1 a termeléshez szükséges: alapanyagok

Részletesebben

Információbiztonság irányítása

Információbiztonság irányítása Információbiztonság irányítása Felső vezetői felelősség MKT szakosztályi előadás 2013.02.22 BGF Horváth Gergely Krisztián, CISA CISM gerhorvath@gmail.com Találós kérdés! Miért van fék az autókon? Biztonság

Részletesebben

Vállalati tanácsadás támogatása KKV-k számára

Vállalati tanácsadás támogatása KKV-k számára VÁLLALATI TANÁCSADÁS TÁMOGATÁSA KKV-K SZÁMÁRA 2013 Vállalati tanácsadás támogatása KKV-k számára I. Pályázók köre Gazdasági társaságok Szövetkezetek Egyéni vállalkozók Egyéni cégek Non-profit gazdasági

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

Mert, ha meg tudod érinteni az emberek szívét, akkor nincs határ Steve Jobs Apple. Magyar Üzletviteli Mentor Központ

Mert, ha meg tudod érinteni az emberek szívét, akkor nincs határ Steve Jobs Apple. Magyar Üzletviteli Mentor Központ Mert, ha meg tudod érinteni az emberek szívét, akkor nincs határ Steve Jobs Apple Magyar Üzletviteli Mentor Központ Az Európai Unió vállalkozásfejlesztési politikája Az Európai Unió működéséről szóló szerződés

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 ÉLELMISZER-FELDOLGOZÁS NÉLKÜL NINCS ÉLETKÉPES MEZŐGAZDASÁG; MEZŐGAZDASÁG NÉLKÜL NINCS ÉLHETŐ VIDÉK Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 Dr. Bognár Lajos helyettes

Részletesebben

Projekttervezés alapjai. Kósa András László 2011. július 25-28. Közéletre Nevelésért Alapítvány

Projekttervezés alapjai. Kósa András László 2011. július 25-28. Közéletre Nevelésért Alapítvány Projekttervezés alapjai Kósa András László 2011. július 25-28. Közéletre Nevelésért Alapítvány Szelídi-tó A stratégiai tervezés folyamata Külső környezet elemzése Küldetés megfogalmazása Stratégiai célok

Részletesebben

Projekttervezés alapjai

Projekttervezés alapjai Projekttervezés alapjai Langó Nándor 2009. október 10. Közéletre Nevelésért Alapítvány A stratégiai tervezés folyamata Külsı környezet elemzése Belsı környezet elemzése Küldetés megfogalmazása Stratégiai

Részletesebben

Területfejlesztési konferencia. Az innováció szerepe Nógrád megye gazdasági fejlődésében

Területfejlesztési konferencia. Az innováció szerepe Nógrád megye gazdasági fejlődésében Területfejlesztési konferencia Dr. Simonyi Sándor - ügyv. ig. (TRIGON, SIK) Kókai Szabina - ügyv. ig. (UNIVERSIS Kft.) Az innováció szerepe Nógrád megye gazdasági fejlődésében 2012.11.29. Lehetséges gazdasági

Részletesebben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben Hogyan csökkentheti költségeit versenytársainál nagyobb mértékben? Dr. Szegedi Zoltán c. egyetemi tanár, Az MKT Logisztikai Szakosztályának elnöke Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben zoltan.szegedi@ameropa.hu

Részletesebben

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Tantárgyi útmutató

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Tantárgyi útmutató Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar Budapest Számvitel mesterszak Tantárgyi útmutató 1 Tantárgy megnevezése: HALADÓ VEZETŐI SZÁMVITEL Tantárgy kódja: Tanterv szerinti óraszám:

Részletesebben

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása

Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Innováció menedzsment szolgáltatások bemutatása Az innovációról a vállalkozásoknak egyszerűen 2015 1 www.glosz.hu 2015 Milyen szolgáltatásokat kínálunk az innováció menedzsment részeként? Az innováció

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Sarlósi Tibor 2012. február 28. Érintett területek 1 Diagnózis 2 Stratégiamenedzsment 3 Folyamatmenedzsment 4 Projektmenedzsment 6 rendszerek

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

0. Nem technikai összefoglaló. Bevezetés

0. Nem technikai összefoglaló. Bevezetés 0. Nem technikai összefoglaló Bevezetés A KÖZÉP-EURÓPA 2020 (OP CE 2020) egy európai területi együttműködési program. Az EU/2001/42 SEA irányelv értelmében az OP CE 2020 programozási folyamat részeként

Részletesebben

A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában

A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában Németh Gábor Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatala A kutatás-fejlesztési tevékenység rejtelmei Budapest, 2012. május 24. Bizonytalanság

Részletesebben

A vállalti gazdálkodás változásai

A vállalti gazdálkodás változásai LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020.

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020. Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020. Szilágyi Péter Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Hatásvizsgálatok és stratégiák kidolgozása a Vidékfejlesztési Minisztériumban

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Települési ÉRtékközpont

Települési ÉRtékközpont TÉR Települési ÉRtékközpont Lajosmizse Város Önkormányzata településüzemeltetési és -fejlesztési program kidolgozása KÉPZÉS Stratégiák szerepe 2009. A közpolitika fogalma Közpolitika: az aktuálpolitika

Részletesebben

3. A tervezés. A tervezés

3. A tervezés. A tervezés 3. A tervezés A tervezés a vezetés egyik funkciója, a szervezet céljainak meghatározása, a célhoz vezetı utak, és a szükséges erıforrások számbavétele, a szükséges tevékenységek sorának meghatározása idıhorizontja

Részletesebben

Elan SBI Capital Partners és az SBI European Fund Bemutatása. 2009 június

Elan SBI Capital Partners és az SBI European Fund Bemutatása. 2009 június Elan SBI Capital Partners és az SBI European Fund Bemutatása 2009 június Tartalom Elan SBI Capital Partners Tőkealapkezelő Zrt.- Bemutatása SBI European Tőkealap (Alap) - Bemutatása SBI European Tőkealap

Részletesebben

Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó

Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó Mi is az a digitális kihívás? Vezetői gyakorlat kihívásai Marketing, termék- és szervezet-fejlesztés

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

Vezetői információs rendszerek

Vezetői információs rendszerek Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer

Részletesebben

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:

Részletesebben

Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület. LEADER kritériumok. Célterület kód: 580a01

Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület. LEADER kritériumok. Célterület kód: 580a01 Célterület kód: 580a01 Nemzetiségi hagyományok ápolása, civil szervezetek eszközbeszerzésének támogatása adottságokon alapul, vagy újszerűsége, témája miatt fontos a települések fejlődése szempontjából

Részletesebben

SI FELADATAINAK SZERVEZÉSE

SI FELADATAINAK SZERVEZÉSE KISVÁLLALKOZ LLALKOZÁSOK FEJLESZTÉSI SI FELADATAINAK SZERVEZÉSE SE INNONET Innovációs és Technológiai Központ, Győr 2007. május 08. Előadó: Hajdu Elemér cégvezető tanácsadó Hajdu & Társai Tanácsadó és

Részletesebben

III. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap)

III. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) A Balaton-felvidéki Nemzeti Park Igazgatóság 0. évi integritásjelentése III.. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) Az integritás menedzsment táblázat

Részletesebben

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS

Részletesebben

A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei

A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei Dr. Bokor Zoltán MTA KTB közgyűlési képviselő 1 Tartalom Célok Az együttműködés

Részletesebben

Intelligens szakosodás alapú regionális innovációs stratégia (RIS3)

Intelligens szakosodás alapú regionális innovációs stratégia (RIS3) Intelligens szakosodás alapú regionális innovációs stratégia (RIS3) 2014-2020 között kohéziós politika céljai Járuljon hozzáaz EU 2020 stratégia céljainak megvalósításához Hangsúly: az eredményeken legyen!

Részletesebben

Smarter cities okos városok. Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI

Smarter cities okos városok. Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI MTA Regionális Kutatások Központja Nyugat-magyarországi Tudományos Intézet, Győr Smarter cities okos városok Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI

Részletesebben

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084 Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Részletesebben

Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök, Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök

Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök, Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök Óbudai Egyetem Rejtő Sándor Könnyűipari és Környezetmérnöki Kar Terméktervező Intézet Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök, illetve Ruhaipari termékfejlesztő szakmérnök levelező szakirányú továbbképzési

Részletesebben

A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában

A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában dr. Németh Gábor igazgató Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatala Innovációs és Tájékoztatási Központ Dunaharaszti, 2012. március 22.

Részletesebben

A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI

A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI Dr. Polereczki Zsolt DE-GTK Marketing és Kereskedelem Intézet Élelmiszer Kutató és Marketing Szolgáltató Központ Pharmapolis Innovatív Élelmiszeripari Klaszter A MARKETING

Részletesebben

Stratégiai döntés előkészítő

Stratégiai döntés előkészítő DUNAÚJVÁROS MEGYEI JOGÚ VÁROS ÖNKORMÁNYZATA ÁROP-1.A.5-2013-2013-0090 kódszámú Önkormányzati Szervezetfejlesztés projektje 2014. június 30. DOKUMENTUM ADATLAP A projekt címe: A pályázat kódszáma: Fejlesztési

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ENERGIAGAZDÁLKODÁSI MENEDZSER szakirányú továbbképzési szak Az Energiagazdálkodási menedzser képzés az energiagazdaságtan alapfogalmainak és a globális és

Részletesebben

6. modul. Stratégia, marketingtervezés

6. modul. Stratégia, marketingtervezés 6. modul Stratégia, marketingtervezés Készítette: Bokányiné Boda Gyöngyi AZ ISKOLAMARKETING STRATÉGIÁJA Stratégia: adott célok érdekében módszerek és feladatok összehangolása, a megvalósítási út kidolgozása.

Részletesebben

IV. A munkaköri leírás és elemzése

IV. A munkaköri leírás és elemzése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség IV. A munkaköri leírás és elemzése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14.

Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14. Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14. Marketing A fogalom 1. vállalati tevékenység piaca szolgáltatások 2. filozófia Szemléletmód A vállalat

Részletesebben