Világi Rudolf címzetes egyetemi docens A SZERVEZETI KULTÚRA ÉRVÉNYESÜLÉSE A SZERVEZET LÉTSZÁMGAZDÁLKODÁSÁBAN

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Világi Rudolf címzetes egyetemi docens A SZERVEZETI KULTÚRA ÉRVÉNYESÜLÉSE A SZERVEZET LÉTSZÁMGAZDÁLKODÁSÁBAN"

Átírás

1 Világi Rudolf címzetes egyetemi docens A SZERVEZETI KULTÚRA ÉRVÉNYESÜLÉSE A SZERVEZET LÉTSZÁMGAZDÁLKODÁSÁBAN TARTALOMJEGYZÉK 1. BEVEZET GONDOLATOK 2. MUNKASZERVEZETEK M KÖDÉSÉNEK HUMÁN FELTÉTELRENDSZERE 2.1. A munkaszervezet fogalma 2.2. A szervezet er forrásai, a munkaer mint er forrás 2.3. A munkakör, mint a munkaszervezet alapkategóriája 2.4. A szervezeti hatékonyság javításának a munkát végz emberrel összefügg szegmensei 2.5. Mit l lesz a munkaer foglalkoztatása hatékony? 2.6. Mit l válik a szervezet m ködése hatékonnyá? 3. A SZERVEZETI KULTÚRA MEGJELENÉSI FORMÁI ÉS HATÁSMECHANIZMUSA A SZERVEZETBEN 3.1. Mit jelent a szervezeti kultúra? 3.2. Jellemz i: 3.3. Befolyásolhatják: 3.4. Jelent sebb részterületei: 3.5. Szervezeti kultúra elméletek 3.6. A kelet-közép európai országok szervezeti kultúrájának fontosabb jellemz i 4. A SZERVEZETI KULTÚRA ÉRVÉNYESÜLÉSE A SZERVEZET LÉTSZÁMGAZDÁLKODÁSÁBAN 4.1. A hiányzó létszám biztosításának eszközrendszere 4.2. Létszám és munkakör tervezés 4.3. A hiányzó létszám pótlásának forrásai Bels forrásból történ pótlás Toborzás Személyügyi marketing 4.4. Kiválasztás 4.5. Az új munkatárs beillesztése 4.6. Létszámleépítés és az outplacement 5. EREDMÉNYEK, MEGÁLLAPÍTÁSOK, KÖVETKEZTETÉSEK 6. MELLÉKLETEK Fogalomtár Bibliográfia 1

2 1. BEVEZET GONDOLATOK Szervezeti kultúra volt is, és lesz is mindaddig, amíg az emberek különböz közösségekben élnek, illetve tevékenykednek. Csírái vélhet en jelen voltak már a primitív életközösségekben is, ahol lét fenntartásához szükséges alapvet tevékenységek mikéntjének megszervezése, a közös ellenséggel szembeni reagálás módja, a vezet és az általa irányított törzsi-, vagy családtagok közötti kapcsolatrendszer m ködése és egyáltalán a közös hiedelmek, bálványok, vagy a közös gondolkodásmód már akkor is eleve megjelöltek egyfajta kultúra formációt, még úgy is, hogy az említett életközösségeket távolról sem hasonlíthatjuk a napjainkban ismert és elfogadott szervezetekhez. Jelen volt ez a kultúra a kora- és kés középkorban is, ahol a többnyire feudalisztikus társadalmi és gazdasági berendezkedéshez történ alkalmazkodás töltötte meg tartalommal. Mai értelemben vett jelentését az ipari forradalomtól, a népesség jelent s részének a termel centrumokba történ tömeges betelepülését l, a klasszikus munkaszervezetek megjelenését l számíthatjuk. A szervezeti kultúra tehát a primitív, vagy a mai értelemben vett jelent sége okán mindig számos szállal kapcsolódott és kapcsolódik az emberi populációhoz, a társadalomként aposztrofált emberi közösségekhez, azon belül pedig a munka világához is. Ezzel a gondolatsorral támasztható alá az a szándék, hogy az adott munkaszervezet HR feladatainak elemzését nem függetleníthetjük a szervezetre jellemz elemekt l, így a létszámgazdálkodás részterületeinek vizsgálatában is alapvet igényként jelenik meg a szervezeti kultúra befolyásoló szerepe. Munkámban els sorban a hazai munkaszervezetek gyakorlatából merítettem, de hasonló gyakorlat jellemzi a minket körülvev, és az elmúlt húsz év során hasonló utat bejárt Kelet- Közép-Európainak tekintett országok gyakorlatát is. Az érintett országok 1990-ig számított eltér történelmi fejl dése ellenére a rendszerváltás és a piacgazdaság megjelenése többnyire homogén szervezeti m ködést, gyakorlatot, gondolkodásmódot, vagyis közel hasonló szervezeti kultúra formációkat generált az érintett országokban. Ennek speciális jellegét akkor fogalmazhatjuk meg, ha összehasonlítjuk azon országok szervezeti kultúráival, ahol a szocializmus öröksége nem végezte el sem a fejekben, sem a folyamatos fejl dés lehet ségeit kihasználó gazdasági társaságok gyakorlatában azt a rombolást (nevezhetjük eltér gyakorlatnak), amelyet a kelet-középeurópai országoknak át kellett élni. 2

3 2. MUNKASZERVEZETEK M KÖDÉSÉNEK HUMÁN FELTÉTELRENDSZERE 2.1. A munkaszervezet fogalma Az ember az élete során a társadalom megbecsült, vagy csak elviselt tagjaként többnyire a családja körében, ritkábban egyedülállóként, illetve a munkájához kapcsolódó embercsoportokban tölti napjait. A család, mint a társadalom legkisebb, egyben még ma is legfontosabb homogén egysége biztosítja az összetartozást, a gyermekvállalás és nevelés feltételeit, az egymás iránt érzett öröm és felel sség legmarkánsabban érzékelhet elemeit. Azonban sem a család, sem az érzelmi, vagy érdek alapon m köd emberek közössége nem tekinthet szervezetnek. A szervezetek helyét és státusát els sorban a civil élet mesterségesen létrehozott intézményeiben, a politika környezetében, illetve a leggyakoribb területén, a munka világában kell keresnünk. A szervezet az, melyet minden esetben tudatosan, meghatározott cél érdekében és meghatározott feltételekkel hozunk létre, ahol megjelenik a szervezeti ember, van vezet je, továbbá a szervezet a létrejöttét l fogva strukturált képz dmény, melyben a szabad akaratukból résztvev kké vált tagok folyamatosan interakcióban vannak egymással, rendszeres kommunikációt folytatnak, és amelyben megjelenik a szervezeti egységek közötti horizontális és a vertikális kapcsolódás. Általánosságban valamennyi szervezetre megfogalmazhatjuk azt a definíciót, mely szerint meghatározott célok érdekében létrehozott olyan folyamatos emberi együttm ködés, amely a feladatok min sége és nagyságrendje által szabályozott funkciókkal rendelkezik. Más megközelítésben a munkaszervezet a gazdálkodási funkciók és érdekviszonyok szempontjából az elemi egységek hierarchikusan felépül rendszere, melynek középpontjában a munkát végz ember áll A szervezet er forrásai, a munkaer mint er forrás Ahhoz, hogy egy szervezet m ködni tudjon, különböz er forrásokra van szüksége. Vegyük sorba, mit tekinthetünk egy szervezeten belül er forrásnak. Célszer a sort a szakirodalmak legtöbbjében el forduló négy alapelemmel kezdeni. A pénz, vagy t ke szerepe megjelenik azonnal, amint az ötletet, vagy a gondosan kiérlelt, majd számos elemzés segítségével el készített vállalkozási-üzleti tervet meg szeretnénk valósítani. Bármilyen termelés, vagy szolgáltatás indításához szükség van egyebek mellett üzemépületekre, irodahelyiségekre, infrastruktúrára, konkrét termel eszközökre, az alkalmazott technológia megvásárlására, pénzt kére a nyersanyag, az energia megvásárlásához, vagy az els hónapok munkabérének kifizetéséhez. A technológia, vagy gyártási módszer úgyszintén elengedhetetlen feltétele a legtöbb vállalkozásnak. Az igazán hatékony, korszer eljárások jogának megszerzése, betanítása, bevezetése jelent s id t, de f leg anyagi ráfordítást igényel ahhoz, hogy értéket hozzon létre, vagyis, hogy er forrásunkká váljon. Az sem képezheti vita tárgyát, hogy a versenyképesség egyik fontos feltétele a kiváló min ség, korszer termék (vagy szolgáltatás), melyet csak a folyamatosan korszer sített technológia alkalmazásával lehet biztosítani. 3

4 A piac kapcsán els sorban az értékesítési lehet ségeinket, a megszerzett piaci pozíciónkat tekinthetjük er forrásnak. Az er forrásnak tekintett piac hatékony m ködtetésében, illetve hasznosításában, továbbá a szervezet minél jobb eredményének elérésében kiemelt szerepe van a piaccal szoros összefüggést képez marketing tevékenységnek. Az emberi er forrás. A HR területén tevékenyked szakembereknek természetes, hogy az er források sorában az emberi er forrás áll az els helyen. Indokolni is tudjuk állításunkat, hisz mit ér a legkiválóbb termel eszköz, a legkorszer bb technológia, a termékünkre váró biztos piac, vagy hiába áll rendelkezésünkre a legjobban felkészült menedzsment, ha nincs, aki mindezt m ködésbe hozza. A hozzáért ember nélkül a legragyogóbb ötlet is egy megvalósítatlan álom marad 1. Ha a szükséges er források körét tovább vizsgáljuk, abban megjelennek olyan további elemek, mint az emberi-, vagy szervezeti kapcsolatok fontossága, a folyamatos információ a minket körülvev környezetr l, a szabályozó mechanizmusokról, a piac elvárásairól, vagy a versenytársakról, de ebbe a körbe tartozik az uralkodó szervezeti kultúra, mint egy olyan er forrás, melyet, ha sikerül produktív tartalommal megtölteni, jelent ségét tekintve semmivel sem képvisel kisebb értéket, mint a felsorolt többi elem. Ha mindezt elfogadjuk, akkor máris felrajzolható a szervezet er forrásainak nyolc meghatározó elemét tartalmazó modell. 2 Gyártási módszerek Technológia, el írás, vagy vagy kialakult gyakorlat, ami ami alapján a munkavégzés folyik Emberi er források Tágabb értelemben a népesség egészében felhalmozott értékteremt képesség. A vállalkozás szempontjából a munkát végz ember. Piac Piac Ahonnan a nyersanyagot, az az emberi er forrást és és az az egyéb szükséges javakat beszerezzük, illetve, ahol ahol a végterméket értékesítjük. Információk A környezetünkr l és és a számunkra fontos piaci piaci mechanizmusokról származó szükséges tudnivalók összessége. VEZETÉS Pénz Pénz A vállalkozás alapításához és és folyamatos m ködtetéséhez szükséges pénzbeli t ke. t ke. Szervezeti kultúra kultúra Mindannak az az értéknek, értéknek, produktív produktív gyakorlatnak gyakorlatnak és és haladó haladóhagyománynak az az összessége, mely mely a a szervezetet jellemzi jellemzi és és amely amely képes képes megfelel teret teret biztosítani a a hatékony munkavégzés számára. Kapcsolatok A közélet, valamint a a piac piac számunkra fontos szerepl ivel kialakított pozitív és és él él együttm ködés 1. ábra A munkaszervezetek fontosabb er forrásai 1 Szemes László-Világi Rudolf: Személyügyi feladatok rendszere, Pécs, PTE-FEEFI p. 2 U.o. 42.p. 4

5 A hét elemb l álló modell közepén megjelenített vezetést is tekinthetjük egyfajta er forrásnak, hiszen egyrészt k m ködtetik a többi er forrást, azt is mondhatjuk, hogy a vezetés egyik legfontosabb feladata a rendelkezésre álló er források integrálása, másrészt a rendelkezésükre álló hatalom birtokában, felkészültségük, elkötelezettségük, szervez -, motiváló-, a változásokat menedzselni tudó képességük alapján jelent s mértékben tudják a szervezeti célok teljesülését befolyásolni. Gáspár László klasszikus definíciója szerint emberi er forrásokon értjük a népesség egészében felhalmozott értékteremt képességek összességét. 3 Ezt az értékteremtést általában a társadalmi lét újratermeléséhez rendeljük. A társadalmi lét struktúra-alkotó elemei a gazdaság, a politika és a kultúra.a humán er források összessége a mindenkori népesség által elsajátított eleven, mobilizálható tudás és képesség, elemi egysége az egyéni képességstruktúra. A piacgazdaságban a munkaer részvételének arányait a gazdaság m ködésében különböz mechanizmusok határozzák meg. Közülük is meghatározó az árak és a munkabérek, valamint a foglalkoztatáspolitika mechanizmusa. Ezek alapján d l el, hogy hány f, milyen szakterületen, milyen felkészültséggel vesz részt a munkamegosztás rendszerében. A gondolatsor végén megállapítható, hogy a munkaer, vagyis a munkát végz ember szervesen hozzátartozik a munkaszervezet er forrásaihoz, annak vagyonához, tudását, értékteremt képességét a vállalkozás t kéjéhez tartozónak tekintjük. Ebb l következik, hogy a termelés többi szükséges eleméhez hasonlóan viselkedik: értéket termel, azonban költségei vannak. Ezt a költséget nevezhetjük akár az emberi t kébe eszközölt beruházásnak is. Beruházás az emberi t kébe 4 címmel alkotta meg Theodore W. Schultz azt a haladó nemzetközi szakirodalomban is új korszakot nyitó m vét, amelyért 1979-ben közgazdasági Nobel díjat kapott. A szervezet költséghatékony m ködése érdekében a munkaer vel ugyanúgy, mint a termelés többi tényez jével gazdálkodni kell, de azt is tudnunk kell, hogy ez az er forrás önálló akarattal, gondolkodással, cselekv - és megújulási képességgel rendelkezik, mely képességei a legkülönböz bb formában jelenhetnek meg a vele történ gazdálkodás során. Ha egy vállalkozás növekedési stratégiát választ és fejl dni szeretne, kifejleszthet piacképes termékeket, vásárolhat vadonatúj gépeket, világszínvonalú technológiát, minden azon fog múlni, hogy az a munkát végz ember, aki ezeket m ködtetni fogja, mennyire érdekelt ebben a termelési folyamatban, mennyire felkészül, milyen egyéb kompetenciával rendelkezik A munkakör, mint a munkaszervezet alapkategóriája A munkakör fogalmát szakterülett l, a tudományos igényt l, vagy a különböz kultúrákban érvényesül szerepükt l függ en más-más módon lehet értelmezni. A Munka Törvénykönyve 76. (5) bekezdése szerint; " A feleknek a munkaszerz désben meg kell állapodniuk a munkavállaló személyi alapbérében, munkakörében, illetve munkavégzési helyében." 5 3 Gáspár László: Bevezetés az emberi er források elméletébe. Pécs, JPTE p. 4 Schultz, Th. W., 1983: Beruházás az emberi t kébe. Bp.: KJK. 5 Munka Törvénykönyve 76. (5) 5

6 A Magyar Értelmez Kéziszótár szerint a munkakör; "A munkaviszonnyal kapcsolatos feladatkör, hatáskör. / Hivatali beosztás." 6 Klein Sándor munkapszichológiai megközelítésében; "A munkaköri kötelességek világos elhatárolása, felosztása az eredményes munkavégzés alapfeltétele. A munkafolyamat elemzése nyomán kidolgozott munkaköri leírások hozzájárulhatnak a feladatok optimális elosztásához, a kétértelm ségek megszüntetéséhez." 7 A fentieken túl a munkakör fogalma a hazai gyakorlatban számos további megközelítési lehet séget kínál: a munkakör a szervezet legkisebb, homogén egysége, melynek betöltéséhez, illetve a kapcsolódó feladatok ellátásához számos meghatározott kompetenciát rendelünk hozzá. A munkakörspecifikáció éppen ennek a kompetenciaszintnek a minimumát határozza meg; a munkakörök képezik az emberi er forrás rendszer alapkategóriáját is. Általában a munkakörhöz és nem a betölt személyhez kapcsoljuk az elvégzend feladatokat, vagy a bérezést, de az olyan jelent s HR feladatot képez munkaer -fejlesztés, munkakörelemzés, munkakör-értékelés, vagy a munkakör-tervezés is lényegében a munkakörökb l indul ki; a munkakör egyben jogi kategória is. Mint a munkaszerz dés kötelez elemében, a munkakörben való megállapodás azt jelenti, hogy a szerz d felek megnevezik azt a munkakört (feladatkört, beosztást stb.), melyet a munkaviszony létrejötte után a munkavállaló tartósan és rendszeresen ellát. A tevékenység tartalmának részletesebb leírása, valamint a munkakörhöz tartozó feladatok pontosabb megjelölése többnyire a munkaköri leírásban történik A szervezeti hatékonyság javításának a munkát végz emberrel összefügg szegmensei A munkaszervezetet létrehozó és m ködtet vállalkozó számára két tényez játszik kiemelt szerepet, nevezetesen, a tevékenység eredményes és hatékony legyen. Az eredményesség (effectiveness) azt jelenti, hogy elértük az elvárt eredményt, a vállalkozás hasznot produkál; az eredményesség feltétele, hogy kell hatékonysággal végezzük el a feladatokat. A hatékonyság (efficiency) ebben az összefüggésben azt mutatja meg, hogy az eredményt ésszer en, a lehet legalacsonyabb ráfordítás árán, vagyis jó hatásfokkal, illetve az er forrásokat maximálisan kihasználva értük el. A szervezeti és egyéni célok összefüggésrendszerében két, látszólag ellentétes, a munka világában mégis számos vonatkozásban összetartozó érdek találkozik. Ellentétesek az érdekek, mert amíg a szervezet a minél kisebb költségráfordítással, a minél nagyobb hatékonyság mellett, a lehet legnagyobb eredmény elérésére törekszik, és ezen törekvésében a munkavállaló munkájának árát is igyekszik alacsony szinten tartani, addig a munkát végz ember éppen ennek az árnak a minél nagyobb mértékében érdekelt. 6 Magyar Értelmez Kéziszótár. Akadémiai Kiadó. Budapest, p. 7 Klein Sándor: Munkapszichológia. PTE-FEEFI. Pécs, p. 6

7 Összetartoznak viszont az érdekek, mert sem a szervezet, sem a szervezetben foglalkoztatott munkavállaló nem képes a céljait elérni a másik léte, közrehatása nélkül. A munkát végz ember a szükségletei kielégítéshez pénzt akar keresni, ennek érdekében áruba bocsátja a fizikai erejét, a tudását, a kreativitását, az ötleteit, a készségeit-képességeitszemélyiségjegyeit, vagyis mindezt összefoglalva, a munkavégz képességét. Ahhoz viszont már az t foglalkoztató munkaszervezetnek (munkáltatónak) is jelent s érdeke f z dik, hogy ennek a munkavégz képességnek ne csak egy része hasznosuljon, hanem a lehet legnagyobb hányada. A hatékonyság követelménye az er források (köztük a munkaer ) gazdaságilag racionális felhasználását igényli. Ez jelenti egyrészt az er forrással való takarékos gazdálkodást, másrészt ennek az er forrásnak olyan tudatos m ködtetését és hasznosítását, amelynek során a ráfordítások minél nagyobb eredmény elérését, ezen keresztül az adott vállalkozás jövedelmez ségének növelését tudják biztosítani Mit l lesz a munkaer foglalkoztatása hatékony? Ha elfogadjuk a többnyire a közgazdaságtanban alkalmazott megállapítást, hogy a hatékonyság lényege az input oldalon bevitt elemek (emberi-, pénzbeli-, technikaitechnológiai er források) és az output oldalon megjelen eredmény, illetve teljesítmény közötti viszony, akkor véleményem szerint a munkaer hatékony foglalkoztatása is értelmezhet a munka világában megjelen és ott munkát végz ember munkavégz képessége, valamint az általa produkált teljesítmény egymáshoz viszonyított arányaként. A munkavégz képesség lehetséges maximumának kifejtéséhez egy 12 pontos ajánlás fogalmazható meg, amelynek katalizátora szinte minden esetben a menedzsment és a HR. 1. Válaszd ki a munkakörre jelentkez k közül a legalkalmasabb személyt! 2. Nyújts számára segítséget, hogy miel bb megismerje a szervezet kultúráját és beilleszkedjen a munkahelyén! 3. Teremts számára olyan munkahelyi légkört, hogy a figyelmét és energiáját csak a munkájára kelljen összpontosítania! 4. Tisztázd a munkakörét, a feladatát, a hatáskörét és a felel sségi területét! 5. Lásd el minden szükséges információval! 6. Teremtsd meg az érdekeltségét! 7. Rendszeresen mérd a munkateljesítményét, valamint a munkahelyi magatartását és minderr l nyújts rendszeres visszajelzést! 8. Dolgozz ki olyan feltételeket, hogy a teljesítmény képezze az alapját az el menetelnek, bérnövekménynek, erkölcsi elismerésnek! 9. Folyamatosan fejleszd az ismereteit, képességeit és a munkahelyi magatartását alakító kompetenciáit! 10. Teremtsd meg a munkahelyi jó közérzet, a vállalati elkötelezettség és az el menetel feltételeit! 11. M ködj közre a munkahelyi konfliktusok megel zésében, illetve a gyors és eredményes feloldásában 12. Alakíts ki szoros együttm ködést a munkát végz ember szakmai felettesével! 7

8 2.6. Mit l válik a szervezet m ködése hatékonnyá? A munkát végz ember hatékony foglalkozatásának feltételrendszere mellett feltétlenül szólni kell a munkaszervezet hatékony m ködésér l is. A mai piacorientált világunkban az egyik legfontosabb kérdés, mennyi alkalmazottra van az adott szervezetnek feltétlen szüksége. A vállalkozó, vagy a vállalkozás tulajdonosai szemszögéb l ez érthet is, hisz az hasznuk, profitjuk azon múlik, hogy a bevétel és a költségek között mekkora különbséget tudnak realizálni. A költségnemek között pedig az él munkára fordított hányad még akkor is az egyik legjelent sebb tételt képviseli, ha a hazai bérek ma még jelent sen elmaradnak a fejlettebb gazdasággal rendelkez államok béreit l. A szervezeti hatékonyság érdekében ma már valamennyi gazdasági társaság (szándékosan korlátoztam itt a tárgyalandó szervezetek körét a versenyszféra területére) alapelvként kezeli azt a gondolkodásmódot, mely szerint csak annyi- és csak olyan kompetenciákkal rendelkez munkavállalót alkalmaznak, amennyire feltétlenül szükség van. Természetesen a racionális munkaer gazdálkodás mellett a szervezet hatékony m ködését számos további tényez befolyásolja. A teljesség igénye nélkül érdemes néhány fontosabb elemet közülük felsorolni: stratégiai gondolkodás érvényesülése vezet i szintek számának minimalizálása (lelapított piramis) az információáramlás racionalizálása innováció folyamatos szervezetfejlesztés kiforrott és a szervezet tagjai által elfogadott produktív szervezeti kultúra stb. Azt is látni kell, hogy az adott id pontban hatékonynak tekintett szervezet csak relatív értelemben megfelel, azt a piaci-, a környezeti- és a szervezeten belüli feltételek változásai folyamatosan alakítják, újabb és újabb kihívások elé állítva a döntéshozókat, illetve a menedzsmentet. Annak érdekében, hogy az adott szervezet hosszú távon is meg tudjon felelni a hatékonyság által támasztott követelményeknek, a minden területre kiterjed stratégiai szemlélet mellett folyamatos feladatot képez a szervezetelemzés, a kontrolling, valamint azok eredményeire épül permanens szervezetfejlesztés. 3. A SZERVEZETI KULTÚRA MEGJELENÉSI FORMÁI ÉS HATÁSMECHANIZMUSA A SZERVEZETBEN 3.1. Mit jelent a szervezeti kultúra? Ha belépünk egy hivatalba, egy üzletbe, vagy egy termel munkahelyre általában hamar megérezzük azt a légkört, mely az ott dolgozókat körülveszi, illetve ami az emberi és fizikai környezetükb l felénk árad. Látjuk, hogyan viselkednek, miként kommunikálnak, hogy fogadják a magunkfajta küls személyt. A berendezési tárgyak, munkaeszközök 8

9 vonatkozásában elénk tárul, mennyire szeretik a rendet, ápolják és szépítik-e a környezetüket, képet kaphatunk arról, hogy az adott szervezetben dolgozók, miként érzik magukat, örömmel végzik-e a munkájukat, vagy mennyire büszkék arra, hogy ott dolgozhatnak. Ha már rendelkezünk összehasonlítási alappal, tapasztalhatjuk azt is, hogy azonos kultúrajellemz kkel leírható munkaszervezetekkel soha nem találkozunk, amib l következik, hogy valamennyi vállalkozás, intézmény önálló arculattal rendelkezik. A szervezet létrejötte után viszonylag gyorsan kialakul egyfajta szokás-, elvárás- és értékrend, melyet kezdetben a meghatározó személyek (tulajdonosok, vezet k) gondolkodásmódja, attit djei és érdekei formálnak. A kés bbiek során a szervezet tagjai, valamint az újonnan belép k a viselkedésükkel, személyiségükkel mindezt tovább alakítják és kialakul egy markáns legtöbb esetben íratlan normarendszer, mely már tartalmazza, hogy mit kell progresszív hagyományként tisztelni, miként történik a munkavégzés, a kommunikáció, egyegy kérdésben hogyan illik gondolkodni, a vezet milyen stílust képviselve irányít, milyen az elvárt viselkedés, vagy éppen a szervezet filozófiájából egyértelm en következik, hogy minden embert megillet az alapvet emberi méltóság, a tisztelet és megbecsülés. Ezt a vázolt példákban meglehet sen leegyszer sített, többnyire az adott szervezet m ködésében érvényesül komplex fogalomrendszert illeti a szakirodalom szervezeti kultúra névvel Jellemz i: Csak hosszabb id után alakul ki; A szervezet tagjai alakították és az újonnan belép k tanulják; Nem függetleníthet az adott ország nemzeti kultúrájától; Megjelenik benne az adott kor társadalmi vetülete; Alakításában a vezet nek kiemelt szerepe van; Az egész szervezetre, s t, környezetére is kihat; Az egyének hordozzák, interakcióikban jelenik meg; stb Befolyásolhatják: A szervezet történelme, hagyományai, filozófiája; A szervezet mérete, tevékenységének jellege; A szakértelem foka, a vezetés stílusa; Gazdasági stabilitás, piaci pozíció; A szervezet stratégiája; A kommunikáció kialakult gyakorlata; Értékrend; Miként történik az er források kihasználása; stb Jelent sebb részterületei: Vezetési kultúra; Szakma- és munkakultúra; A gazdálkodás kultúrája; Viselkedéskultúra; 9

10 Az emberi kapcsolatok kultúrája; A kommunikáció kultúrája; stb. Gyakran találkozhatunk vállalati kultúra és szervezeti kultúra elnevezésekkel. Közöttük a különbség mindössze annyi, hogy a vállalatok mindegyikét nevezhetjük szervezetnek, de nem minden szervezet esetében helytálló a vállalat megnevezés. (Lásd a közszféra munkaszervezeteinek többségét.) A szervezeti identitás és a szervezeti kultúra szoros kölcsönhatást gyakorolnak egymásra. Egyrészt az identitást alakító küldetéstudat, felel sségérzet, lojalitás, a szervezet iránt érzett büszkeség jelent s mértékben képes a kultúrát befolyásolni, másrészt a jó munkahelyi közérzetet, vagy akár az önmegvalósítás lehet ségét kínáló szervezeti kultúra jelent s identitás-formáló tényez lehet. 8 A szervezeti kultúra további fogalom- és hatásmechanizmusának részletesebb kifejtése sokszorosan meghaladná jelen írás kereteit, ezért ezen a helyen csak a legjellemz bb, illetve a munkaer -gazdálkodással szorosan összefügg elemek rövid bemutatására szabad szorítkozni Szervezeti kultúra elméletek A szervezeti kultúra nem mai találmány, egyes elemei, tartalma és befolyásoló szerepe jelen volt már a több ezer évvel ezel tti kultúrákban mindenütt, ahol a munkavégzés szervezett keretek között zajlott. Kutatásával, definiálásával, tartalmának pontos meghatározásával, vagy a szervezeti identitást befolyásoló szerepével azonban csak az elmúlt évtizedekben kezdtek foglalkozni. A témakörben született megszámlálhatatlan mennyiség elmélet és publikáció abban általában egységes, hogy a szervezeti kultúra egy folyamatosan fejl d eszmerendszer, gondolkodásmód, gyakorlat, viselkedési norma, mely tekinthet akár az adott szervezet személyiségének is. A legtöbb szakért azonban eltér megközelítés és szempontrendszer szerint fogalmazta meg elméletét. Charles Handy 1984-ben differenciálta és definiálta a szervezeti kultúra négy alapirányzatát, a hatalom, a feladat, a szerep és a személyiség típusú kultúrát 9. Schein (Massachusetts University) 1985-ben alkotott tipológiájában három kultúraközvetít csoportot különböztetett meg és ruházta fel az általa fontosnak vélt szereppel. A húzóemberek (operators) csoportjába tartoznak a végrehajtó szakemberek és az ket közvetlenül irányító vezet k. Rendszerint k a szervezeti tanulás alanyai. A m szakiak (engineers), akik nem foglalkoznak emberekkel, de jelent s befolyást gyakorolnak a szakmakultúrára. 8 Klein Sándor: Vezetés- és szervezetpszichológia, Budapest, Edge 2000 Kiadó Handy, C.B. : Understanding Organizations, 3rd Edn, Harmondsworth, Penguin Books,

11 A vezérek (executives), a vállalati hierarchia legtetejére felfutott csúcsvezet k szerepében els dleges a pénzügyi felel sség a tulajdonosok felé. F feladatuk növelni a részvényárfolyamot és az osztalékot 10. Hofstede holland szociálpszichológus, aki a kultúra alapvet fogalmának meghatározására közel 40 országra kiterjed kutatást végzett, ugyancsak foglalkozott szervezeti kultúra különböz modelljeinek leírásával. Elmélete szerint az egyes szervezeti kultúra formációk a hatalomhoz való viszony, az egyén és a csoport viszonya, a férfi és n i szerepek, valamint a konfliktusok megoldásának módja alapján különíthet k el 11. Quinn hasonlóan Handy-hez szintén négy kultúratípust értelmezett, melyek között szerepelt az innovatív kultúra, a támogató kultúra, a célorientált kultúra és a szabályorientált kultúra 12 A szervezeti kultúra kérdéskörének tárgyalása nem nélkülözheti az adott nemzeti kultúrához való, gyakran rendkívül szoros kapcsolódását. Elég csak az olyan hatásokra gondolni, amelyeket a különböz történelemmel, életszínvonallal, szervezettséggel, vagy gazdálkodási gyakorlattal rendelkez anyaországokból érkezett multinacionális gazdasági társaságok hazai megjelenése okozott az elmúlt két évtizedben. Példaként említhet az Európán kívüli kontinensekr l érkez amerikai, japán, vagy koreai cégek magyarországi gyakorlata, melyekben markánsan jelen van az adott országok, miénkt l jelent sen eltér nemzeti kultúrájának számos eleme is. Az európai nemzeti kultúrák hatásai ebben a megközelítésben közelebb állnak a magyarhoz, ennek következtében kevesebb kontrasztot is tükröznek. A különböz nemzeti, de f leg szervezeti kultúrák találkozása katalizálta a négy találkozásforma valamennyi változatát, melyben egyaránt megjelent a viszonylag közömbös hatást kiváltó asszimiláció és szeparáció, de releváns módon érvényesült a dekulturizáció és a pozitív hozadékkal rendelkez integráció is Schein, Edgar H.: Organisational Culture and Leadership, Jossey-Bass, Hofstede, G.: Culture's Consequences: International Differences in Work Related Values, Beverly Hills, CA, Sage Publications, Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés, Budapest. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Szemes László-Világi Rudolf: Személyügyi feladatok rendszere, Pécs, PTE-FEEFI p. 11

12 INTEGRÁCIÓ ASSZIMILÁCIÓ A két szervezeti kultúra sikeres integrálódása Az összeolvadás után az az csupán kisebb egyik cég kultúrája zökken kkel dominál konfrontációk nélkül SZERVEZETI KULTÚRÁK TALÁLKOZÁSAI SZEPARÁCIÓ Strukturális változás nélkül m ködnek tovább, mintha nem vennének tudomást egymásról DEKULTURIZÁCIÓ Az új új tulajdonos ráer lteti saját kultúráját a szervezetre, számos konfliktust el idézve 2. ábra Szervezeti kultúrák találkozásai Az 1. ábra, mely a munkaszervezetek fontosabb er forrásait jeleníti meg, tartalmazza a szervezeti kultúrát is. Ebb l következik, hogy meghatározott feltételek teljesülése esetén az képes az adott szervezeten belül egyfajta hajtóer vé válni, vagyis er forrásként is m ködni. A témakör elemzése kapcsán jelent meg (folytatásban) a Humánpolitikai Szemlében a Szervezeti kultúra, mint potenciális er forrás cím írás A kelet-közép európai országok szervezeti kultúrájának fontosabb jellemz i A Kelet-Közép-Európa kifejezés elnevezés nem újkelet, s t közel száz évre tekint vissza. Tulajdonképpen egy német nyelvterületen megjelen folyóirat, az els világháború el tt alapított Deutsche Gesellschaft zum Studium Osteuropas lapja az Osteuropa illette Ostmitteleuropa elnevezéssel a német-olasz és az orosz-ukrán-belorusz államok közötti területet, illetve a térség országait. 15 A térséget, melyhez általában Csehországot, Lengyelországot, Magyarországot, Szlovákiát (lásd: Visegrádi Együttm ködés Munkaszervezete, közismert nevén a V4-ek) és bizonyos vonatkozásban Szlovéniát és Romániát sorolják, gyakran nevezik közép-európai posztszocialista államoknak. A visegrádi királyi palotában novemberében Károly Róbert magyar király kezdeményezésére jött létre az els tanácskozás, amely alapul szolgál a mai V4-ek rendszeres 14 Világi Rudolf: Szervezeti kultúra, mint potenciális er forrás. Humánpolitikai Szemle /5. és 99/6. szám 15 Bariska István Pallai László: KÖZÉP-EURÓPA: AZ IMAGINÁRIUS RÉGIÓ Idézi: F. W. Carter: Közép-Európa: Valóság vagy földrajzi fikció? In: Földrajzi Közlemények, 1995/

13 találkozójához, illetve az együttm ködésben rejl lehet ségek kihasználásához, olykor viszont a rendkívül káros figyelmen kívül hagyásához. Az eltelt közel 700 év során a V4-hez tartozó országok gyakran jelent s mértékben eltér történelmet éltek át, nem volt ritka az egymás elleni harc, a területek átrendezése, de szenvedtek közös elnyomás alatt és kerültek a kétpólusú világrendszer felbomlását, valamint az állampárt megsz nését követ en abba a szabad választás helyzetébe, amelynek eredményeként élvezhetik a piacgazdaság, az immár 27 tagú Európai Unió és a NATO tagsággal járó el nyöket. Közös jellemz je ezeknek az országoknak, hogy az 1989/90-es rendszerváltást megel z en az állampárti ideológia és akarat, a piac szabályozó szerepe helyett a különböz tervekre épített szocialista gazdasági berendezkedés, valamint az állami tulajdon dominanciája érvényesült. Mindez meghatározta, hogy a munka világában, azon belül a munkaszervezetekben miként illett gondolkodni, viselkedni, pontosan behatárolta az eszményképeket, az ünneplésre okot adó alkalmakat, a szocialista munkaversenyeket, de még a vezetési stílust, vagy a vezet alapvet kompetenciáit is (pl. politikai alkalmasság kérdése volt az un. hármas követelmény els számú eleme). A politikai, gazdasági és társadalmi vonatkozásban lezajlott rendszerváltás minden érintett országban történelmi változásokat idézett el. Átalakult az államforma, a jogrend, az immár plurális politika kivonult a munkaszervezetekb l és az egyetlen ideológia mentén szervez dött gazdasági berendezkedést felváltotta a piacgazdaság, illetve a piac szabályozó szerepe. Mindezen változások mellett leépült az állami tulajdon mindenhatósága, megjelentek a hazai és a határon túli tulajdonosok, akik az addig érvényesültekt l jelent sen eltér szervezeti kultúrát hoztak magukkal. Ez a jelent s változás alapjaiban alakította át a munkaszervezetek életét és szervezeti kultúráját, melyb l néhány általános, egyben meghatározó elemet feltétlenül meg kell említeni: a korábbi, szinte totális állami tulajdonú vállalkozások jelent s része hazai és külföldi befektet k kezébe került, akik a számukra megfelel, a korábbitól gyakran mer ben eltér szervezeti kultúra kialakításában voltak érdekeltek; a zöld mez s beruházásként ismert új cégalapítás során a multik hozták az anyaországi gyakorlatot, a hazai alapítók pedig igyekeztek ugyanezt a piaci versenyképesség igényeinek alárendelni; a piaci versenyhelyzet megkövetelte a legkorszer bb technológiák bevezetését és annak alkalmazását; ugyancsak a piaci elvárások indokolták az egyre magasabb követelményeket támasztó min ségügyi rendszerek alkalmazását; tanuló szervezet lévén általános igényként fogalmazódott meg a fejlett világ gyakorlatának megtanulása. Ennek érdekében kapott számos munkaszervezetnél kiemelt jelent séget a szervezeti hatékonyság vizsgálat, a szervezetelemzés és szervezetfejlesztés, a foglalkoztatott munkaer tudásának és munkahelyi magatartásának folyamatos fejlesztése, vagy említhet akár a szervezeti kultúra elemzése és a szükséges változások menedzselése; a szervezeti kultúrával összefügg többnyire nemzetközi kutatások eredményeinek beépülése az adott szervezetek életébe ma már a versenyképesség alapvet feltételének tekinthet, ennek érdekében nyer széles körben alkalmazást számos képzési forma, tréning, vagy a személyre szabott programmal támogatott fejlesztés, a coaching; Az érintett országok szervezeti kultúráját akkor érthetjük meg és speciális jellegét akkor láthatjuk a maga valóságában, ha összehasonlítjuk azon országok szervezeti kultúráival, ahol 13

14 a szocializmus öröksége nem végezte el azt a rombolást (nevezhetjük eltér gyakorlatnak), amelyet a Kelet-Közép-Európai Országoknak át kellett élni. A követend út egyértelm, élni kell a piacgazdaságból és az uniós tagságból fakadó lehet ségekkel, a gazdaságpolitikai folyamatok hozzáért menedzselésével, a munkaszervezeteken belül a változásmenedzsment eszköztárának maximális kihasználásával fel kell zárkózni a fejlett világ szintjéhez, ez folyamat pedig a mai szervezeti kultúrák egyértelm pozitív változását fogja eredményezni A SZERVEZETI KULTÚRA ÉRVÉNYESÜLÉSE A SZERVEZET LÉTSZÁMGAZDÁLKODÁSÁBAN Mint az a szervezeti hatékonyság tárgyalásakor megfogalmazásra került, a munkaszervezetek a versenyképességük megtartása miatt a szigorú létszámgazdálkodásban érdekeltek és csak annyi munkaer t foglalkoztatnak, amennyire feltétlenül szükségük van. Annak megállapítása, hogy mennyi munkatársra van éppen szükség, alapos felkészültséget igényl, felel sségteljes feladat, melyet a létszámtervezés, valamint a foglalkoztatás szakmai, jogi, foglalkozásegészségügyi, etikai kereteit meghatározó munkakörtervezés során kell elvégezni. Az alapos és az összes lehetséges körülményt figyelembe vev tervez munka nélkül a szükséges munkaer számának pontosítása és az általuk betöltött munkakörök paraméterei meglehet sen ad hoc jelleg vé válnának. Ezért a létszámgazdálkodás els feladatai a tervezéssel kezd dnek, melynek keretében a szervezet üzleti stratégiájában, azon belül a humán-, vagy emberi er forrás stratégiában megfogalmazott elvekre, módszerekre és konkrét lépésekre alapozva számszer síteni kell az adott id szak létszámszükségletét, a fedezetül szolgáló bels, vagy munkaer piaci létszámkapacitást, illetve pontosan meg kell tervezni azon munkaköröket, amelyekben a foglalkozatás történik. A létszámtervezés rendszerint három lehetséges állapotot eredményez. Jelezhet létszámhiányt, nevezetesen, hogy hány f foglalkozatására van jelenleg-, vagy lesz a jöv ben szükség. Ebben az esetben a munkakör meghirdetése, a toborzás és az alkalmas munkaer kiválasztása képezi a következ feladatot. A tervezés eredménye meger sítheti, hogy a jelenlegi munkaer állomány mind létszámában, mind felkészültségében megfelel, ilyenkor nincs szükség sem pótlásra, sem leépítésre. A harmadik lehetséges állapot létszámtöbbletet jelez, melyre napjaink válságsújtotta id szakában sajnos gyakran van példa, és ekkor a szervezetnek az egyik legfájdalmasabb kérdésben, a létszámleépítésben kell döntést hozni. Valamennyi felvázolt HR tevékenység elvégzése során markánsan jelen van az a szervezeti kultúra, amelynek pozitív, vagy negatív befolyásoló szerepét nem lehet figyelmen kívül hagyni. Érvényesülésére, megjelenési formáira és hatásmechanizmusának elemzésére a szükséges létszám biztosítását tárgyaló, következ részfejezetekben kerül sor. 16 Bereznay Gábor: A visegrádi együttm ködés munkaszervezete : az átalakítás lehetséges útjai letöltés:

15 4.1. A hiányzó létszám biztosításának eszközrendszere A munkaer pótlás számos résztevékenységb l álló komplex feladatot képez, melyben jelen van a már említett tervezés, a toborzás, a kiválasztás, a munkaviszony létesítése, a pályára állítás, vagy másnéven a munkahelyi szocializáció. Természetesen jelen írás terjedelemkorlátait jelent sen túlhaladná valamennyi említett tevékenység részletes tárgyalása, így a szervezeti kultúrával való összefüggések elemzéséhez mindössze az egyes HR feladatok taxatív felsorolására és az egymást követ elemek sorrend alapján történ rövid bemutatására van lehet ség. A szükséges létszám biztosításának részfeladatait a következ folyamatábra demonstrálja. A szükséges munkaer biztosításának folyamata MUNKAKÖRTERVEZÉS Meglév munkakörök elemzése és és a szükséges munkakörök megtervezése LÉTSZÁMTERVEZÉS Meglév létszám és és kompetenciák elemzése, majd a szükséges létszám és és kompetenciák megtervezése A munkakörelemzés eredményeinek hasznosítása: Új munkakör tervezése Korábbi munkakörök átalakítása Teljesítménykövetelmények (standardok) meghatározása Korrekt munkaköri leírások készítése Képzési tervek készítése Munkakör súlyára épített bérrendszer kialakítása Pótlás BELS FORRÁSBÓL (szervezeten belülr l) 3. ábra A munkaer biztosításának lépései Létszámhiány mutatkozik Megoldás: LÉTSZÁMPÓTLÁS Munkaer kölcsönzés AZ AZ ALKALMAS KIVÁLASZTÁSA SZEMÉLY EREDMÉNYEK ÉS ÉS KÖVETKEZMÉNYEK Személyügyi marketing Pótlás KÜLS FORRÁSBÓL (munkaer piacról) Létszámfelesleg mutatkozik Megoldás: LÉTSZÁMLEÉPÍTÉS MUNKAVISZONY LÉTESÍTÉSE PÁLYÁRA-ÁLLÍTÁS, vagy vagy MUNKAHELYI SZOCIALIZÁCIÓ 4.2. Létszám és munkakör tervezés Természetesen nincs szükség naponta munkakör és létszámtervezésre, de számos alkalommal kerülhet a szervezet olyan helyzetben, amikor ez elkerülhetetlen. Ilyen helyzetet teremt például alapesetben az új munkaszervezet létrehozása; jelent sebb létszámb vülés, illetve csökkentés; szervezetfejlesztés; 15

16 termék- és technológiaváltás; rendszerint a tulajdonosváltás is igényli az összes er forrással összefügg elemzési és újratervezési tevékenységet. Létszám- és munkakörtervezéskor a szervezeti kultúra jelent s mértékben képes befolyásolni, hogy milyen alapossággal és milyen területekre kiterjesztve végzik el a szükséges elemzéseket, a szükségleti és fedezeti tervek kidolgozását, vagy az alkalmazandó munkakörök jellemz inek meghatározását. Néhány alapvet szempont ebben a vonatkozásban, melyek rendszerint a szervezeti kultúrában gyökereznek: Van-e a szervezetnek kidolgozott stratégiája, milyen alapossággal készült és mit tartalmaz; Elvégezik-e a létszámszükséglet meghatározásához a direkt és indirekt elemzéseket; Elvégzik-e a meglév létszámra és a környezet munkaer piacára kiterjesztett elemzéseket; Kiterjesztik-e az elemzéseket a SWOT mátrix valamennyi területére; Van-e kiforrott és kidolgozott munkaköri követelményrendszer; Az alapkompetenciákon túl milyen további kompetenciákat tartanak fontosnak; Van-e szerepe az érzelmi intelligenciának, a lojalitásnak, szervezeti múlt ismeretének; Munkaköri leírások alaposak, vagy szolgai másolással készült tucat anyagok; 4.3. A hiányzó létszám pótlásának forrásai Ha elfogadjuk, hogy a szervezeti kultúra releváns elemét képezi a szervezetre jellemz gyakorlat, a különböz módszerek-eljárások alkalmazása, vagyis a hogyan végzik, akkor mindezek jelent s szerepet képesek játszani a munkaer pótlás különböz változatainak alkalmazásában is. A hiányzó létszám pótlása három jól elkülöníthet fázisból, a szervezethez történ vonzásból, vagy a szakmai terminológia által gyakran toborzásként említett tevékenységb l, a kiválasztásból és a beillesztésb l áll. Ezenkívül biztosítható a létszám az atipikus foglalkoztatás eszközrendszerét képez munkaer kölcsönzés által is. Meg kell jegyezni, hogy a munkaer t kölcsönbe adó szervezetek ugyancsak elvégzik a toborzás és a kiválasztás feladatait. Forrását tekintve a pótlás történhet a szervezet meglév létszámából és küls forrásból, vagyis a munkaer piacról Bels forrásból történ pótlás Ebben az esetben a szervezeti kultúra elemeit nem kell megismertetni, hisz az érintett munkavállalók addigi munkájukat is annak szellemében végezték, rendelkeznek a munkavégzéshez és a munkahelyi viselkedéshez szükséges elvárások ismeretével. Az is igaz ebben az esetben, hogy a kívülr l jött munkaer elmaradása miatt a szervezeti kultúra gazdagításáról nem beszélhetünk. 16

17 Ugyancsak a szervezet kialakult gyakorlata (kultúrája) határozza meg, hogy a meglév létszámból el léptetéssel, a karrier- és életpályatervezés által, vagy bels pályázat útján töltik be az adott munkakört Toborzás A munkaer piacról történ munkaer pótlás (melyet nevezhetünk toborzásnak is) eszközrendszere napjainkra meglehet sen széles lehet séget kínál. Jelen vannak az üzleti alapon közrem köd munkaer közvetít k, a magasan kvalifikált munkaer felkutatására és megszerzésére specializálódott fejvadász cégek, de térítés nélkül is megszerezhet a megfelel munkaer a munkaügyi hivatalok közrem ködése által. Közülük a kvalifikált munkaer beszerzésében érdekelt vállalkozások gyakran végeznek a megbízó szervezetnél el tanulmányokat pontosan annak érdekében, hogy milyen szervezeti kultúrához kell megtalálni a megfelel embert. A saját munkatársak által történ ajánlás is tartalmazza a szervezeti kultúrához való szoros kapcsolódást, hisz akit ajánlanak, annak az ajánlás el tt bizonyára el kellett magyarázni, hogy miért érdemes annál a szervezetnél munkát végezni. A még hallgatói jogviszony alatt megtalált és tanulmányi szerz déssel féllábbal már a szervezethez tartozó személyek joggal érezhetik azt, hogy olyan céghez kerülnek, amelynek fontos a képzett munkaer kb l álló csapat építése, emellett a szünidei gyakorlatuk során, vagy a diplomamunkájuk szervezetnél történ készítése alkalmával már alaposan beleláthatnak a majdani munkahelyük életébe. Az utóbbi években egyre nagyobb szerepet játszó állásbörzéken a legjobb munkaer megszerzésében érdekelt munkaszervezetek igyekeznek a legjobb jellemz kkel bemutatni magukat, vagyis a szervezeti kultúrájukból a leginkább vonzó elemeket a kirakatba helyezni. A klasszikus toborzási formák még ma is egyik leggyakrabban alkalmazott módja a munkakör nyilvános meghirdetése. Ez történhet on-line formában az elektronikus felületeken, illetve a nyomtatott sajtón keresztül egyszer álláshirdetés megjelentetése által, vagy kvalifikáltabb munkaer -igény esetén pályázat kiírásával. Ugyancsak pályázat kiírására kerül sor a versenyszférában a fontosabb munkakörök esetén és a közszolgálatban szinte valamennyi munkakör betöltése alkalmával. Valamennyi említett megoldásban markánsan tettenérhet számos kultúrafügg elem, így aki ezeket a hirdetéseket, pályázatokat olvassa már bizonyos információval rendelkezik a munkaer t keres szervezetr l. Mir l árulkodnak ezek az anyagok? Feltüntetik-e pontosan milyen szervezet, milyen munkakörét hirdetik meg; Megjelölnek-e kell határid t a jelentkezéshez, vagy mire a munkát keres észbekap már be is töltötték a munkakört; Diszkriminatív-e már a munkakör meghirdetése; Felajánlják-e, hogy a munkakörrel kapcsolatos további információt kit l, milyen elérhet ség útján lehet megszerezni, vagy nincs további információ; Jelzik-e, hogy milyen kompetenciák meglétét várják el, netán mely további kompetenciák jelentenek az elbírálás során el nyt; Jelzik-e, hogy a munkakör betöltésével kapcsolatos elbírálást mikorra tervezik befejezni; Ami pedig ugyancsak sokat árul el a hirdet szervezetr l, a nyilvánosságra hozott hirdetés, vagy pályázati kiírás küls megjelenése. Az információhiányos, a helyesírási 17

18 hibáktól sem mentes, vagy a szervezet monopolhelyzetének demonstrálásától harsogó anyagok önmagukért (és önmagukról) szólnak; A legdurvább megoldásokban sem szervezet megjelölés, sem határid, a munkakörre csak következtetni lehet és a jelentkezéshez csupán egy telefonszámot adnak meg. Az ilyen módon közzétett anyagok az uralkodó, er sen kifogásolható szervezeti kultúrát, vagy annak teljes hiányát képesek tükrözni. Esetleírás: A szerz t foglalkoztató részvénytársaság szervezeti kultúrájának évtizedeken keresztül m köd képes gyakorlata volt a diplomás munkaer megnyerése és a szervezethez történ orientálása már a f iskolai-egyetemi évek alatt. Ehhez kölcsönös el nyökön alapuló, korrekt együttm ködést igyekeztünk kialakítani a számunkra szükséges szakemberek képzésében érintett intézmények vezetésével. Eszközök átadásával, óraadó szakemberek delegálásával, a hallgatók gyakorlatához lehet ségek biztosításával, munkalátogatás szervezéssel és számos más módon elértük, hogy a kiemelked képesség hallgatókra már hallgatói jogviszony ideje alatt felhívták a figyelmünket. Ezt követ en szinte beválási kockázat veszélye nélkül tudtuk az érintett hallgatókat a céghez vonzani, természetesen a hátralév tanulmányi d re ösztöndíjat fizetve, a diplomamunkához témaköröket és konzulenseket biztosítva, s t a végzés utáni id szakra letelepedési támogatást nyújtva, a távolabbról érkez knek a lakhatást is megoldva. Az eredmény: a céghez közel száz tehetséges szakember érkezett ilymódon, akik jól érzékelhet en javították az említett szervezet versenyképességét, ezzel együtt a gyakorlat a szervezeti kultúrában olyan értéket képviselt, amely követésre alkalmas Személyügyi marketing A munkaer piacról történ pótlás során komoly szerepe lehet annak a személyügyi marketing tevékenységnek, amely a piacbefolyásolás eszközével akarva-akaratlanul számos pozitív, de legalább ugyanennyi negatív információt közvetít a munkát keres szerepl k felé. A küls (kifelé irányuló) kommunikáció direkt, vagy közvetett formája ebben az esetben a szervezetnél uralkodó állapotokat, végs soron a szervezet kultúráját közvetíti a küls környezet felé. Néhány fontosabb üzenet a munkaer piac számára, amely gyengíti, illetve amely er síti az adott cég iránti munkavállalói bizalmat, érdekl dést, és amelyek jelent s része szoros kapcsolatban áll a szervezeti kultúrával. Negatív üzenetértéke van például: egy nagyarányú létszámleépítésnek; a jelent s mérték fluktuációnak; gyakori munkaügyi vitáknak, különösen azoknak, amelyekben a bíróságnak kell dönteni; üzemi demokrácia hiányának; az alacsony bérszínvonalnak, vagy az ösztönz elemek hiányának; a piacait, vagy a versenyképességét elveszített, jöv kép nélküli szervezetnek; a kedvez tlen munkarendnek és munkafeltételeknek; a rossz munkahelyi légkörnek; az üzemi demokrácia hiányának. 18

19 Pozitív üzenetet közvetít egyebek mellett: egy vonzó bérszínvonal; stabil karrier lehet sége; hosszú távú jöv kép; jó munkahelyi légkör; az átlag feletti béren kívüli juttatás; érdekes munkafeladatok; az anyagi elismerés mellett megjelen erkölcsi elismerés; a munkahely megközelítését biztosító jó infrastruktúra; támogatott továbbtanulási lehet ség; kiforrott vezet i gyakorlat; a munkatársak igénye a munkaid utáni közös programokra; a menedzsment szociális érzékenysége. A felsorolt néhány elem természetesen csak egy részét képezi annak a széles kör és jelzésérték üzenetnek, melynek hatására a munkaszervezet vagy kényelmes helyzetben, a legjobb szakemberek közül válogathat, vagy a rossz híre miatt csupán a már sehol sem alkalmazottak közül választhat Kiválasztás A munkakör meghirdetésekor meghatározott jelentkezési határid elteltével következik a HR tevékenység egyik legnagyobb felel sséget és szakmai felkészültséget igényl feladata, a munkakörre jelentkez k közül megtalálni a szervezet számára legalkalmasabb személyt, vagy személyeket. A szakmai terminológia ezt a tevékenységet a kiválasztás fogalmával illeti. A kiválasztás lényege, hogy a meglév munkaer -állományunkból, illetve a munkaer piac szerepl i közül a jelentkezett és az adott munkakör ellátásához a szervezet számára a legalkalmasabb szakembereket megtaláljuk és megnyerjük. A kiválasztás során a munkakör követelményprofilját összehasonlítjuk a munkakörre jelentkez k "hozott" tudásával, képességeivel, illetve személyiségjegyeivel, és akinél a legkisebb az eltérés, azt alkalmazzuk az adott munkakörben. Annak alátámasztására, hogy ez a jelent s felkészültséget igényl, felel sségteljes feladat milyen mértékben épül a szervezet kultúrájára, érdemes a fontosabb találkozási pontokat itt is csokorba szedni: A szervezet bels dokumentumai közül többnek meghatározó szerep jut a kiválasztás során. Ezek mindegyike integrálja kisebb-nagyobb mértében az uralkodó kultúrát, vagy kifejezetten arra épül. Ilyen dokumentum például a szervezet alapító okirata; a szervezet üzleti stratégiája; SZMSZ; kollektív szerz dés; tevékenységi jegyzék; munkakörök képesítési el írásai (munkakörspecifikáció); munkaköri leírás (az adott munkakörre); bér és besorolási el írások; 19

20 etikai kódex; a szervezet történetével foglalkozó anyagok; A felsorolt elemek közül kiemelt figyelmet érdemel az etikai kódex, hisz ez a dokumentum foglalja rendszerbe és rögzíti a szervezeten belüli (és gyakran azon kívüli) viselkedés és munkavégzés elvárt normáit, mely tulajdonképpen a szervezeti kultúra alapját képezi. Az alkalmas munkaer megtalálása gyakran több egymást követ lépésb l álló folyamat eredménye, mely folyamatban jelen lehet a jelentkez k csatolt dokumentumainak alapos elemzése, a felvételi interjú egy, vagy több lépésben történ lebonyolítása, különböz tesztek alkalmazása, az értékel központ (assesment center), vagy a grafológia igénybevétele, indokolt esetben a próbamunka. A felsorolt részfeladatok elvégzése is szoros összefüggésben áll az uralkodó szervezeti kultúrával. Néhány jellemz elem, mely már ebben a fázisban jelzi, hogy annál a szervezetnél mire számíthat a majdani munkatárs: Felvételi interjú: biztosítják-e a megfelel nyugodt légkört, a megfelel mennyiség id t a megbeszéléshez; alkalmazza-e a szervezet a kezdeti feszültség oldását szolgáló módszereket (ilyen bizalomer sít mondat például: milyen körülmények között találkozott az álláshirdetésünkkel?, könnyen szabaddá tudta tenni magát erre az id pontra?, megkínálhatom valamivel? stb.) kap-e lehet séget az interjúalany a saját kérdései megfogalmazásra, vagy csak a szervezet kíváncsisága érvényesül; a felvételi interjú kötetlen beszélgetés jelleggel, vagy a pontosan megtervezett és strukturált keretek között zajlik; kap-e szerepet a nonverbális kommunikáció; megtörténik-e az interjú korrekt lezárása és a továbbiakra vonatkozó tudnivalók közlése; az interjúkészítésben és a kiválasztás felel sséget igényl folyamatában gyakorlott szakemberek vesznek részt, vagy rábízzák azt egy tapasztalatlan, kezd HR asszisztensre; szükség esetén sor kerül-e a második, vagy a további megbeszélésre; Tesztek: szervezetspecifikus tesztekkel dolgoznak, vagy a klasszikus tesztek (intelligencia tesztek, CPI, MAWI, MMPI stb.) valamelyikét alkalmazzák; a személyiségjegyeket is vizsgáló teszteket szakember (pszichológus), vagy laikus alkalmazza; biztosított-e a teszt által megismert, a személyiségi jogok körét képez információ bizalmas kezelése; csak a tesztek képezik a kiválasztás alapját, vagy azt kiegészítik további verbális megbeszéléssel; Egyéb, kiválasztást segít módszerek: az értékel központ (AC) igénybevétele széleskör, vagy csak a fels vezet k esetén alkalmazott; a grafológia eredményét csak bizonyos kompetenciák jelenlétének meger sítésére alkalmazzák, vagy nagyobb szerepet játszik a kiválasztásban; Döntés és a jelentkez k tájékoztatása: mikor születik meg a döntés? A sikeres szervezeti kultúrákban ez minden esetben a munkakörre jelentkez k mindegyikének megismerése után történik; 20

Az atipikus formában szervezhetı munkalehetıségek feltárása és elterjesztésének lehetıségei

Az atipikus formában szervezhetı munkalehetıségek feltárása és elterjesztésének lehetıségei KONSZENZUS BUDAPEST Az atipikus formában szervezhetı munkalehetıségek feltárása és elterjesztésének lehetıségei ATIPIKUS MUNKAHELYEK KIALAKÍTÁSÁNAK MÓDSZERTANI ALAPJAI Készült a TÁMOP 1.3.1 kiemelt projekt

Részletesebben

A tudás alapú társadalom iskolája

A tudás alapú társadalom iskolája Ollé János A tudás alapú társadalom iskolája A társadalom iskolája Az oktatásban csak nehezen lehet találni olyan életkori szakaszt, képzési területet, ahol ne lenne állandó kérdés a külvilághoz, környezethez

Részletesebben

A HUMÁNERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁS KÉRDÉSEINEK VIZSGÁLATA A NEMZETBIZTONSÁGI SZOLGÁLATOKNÁL

A HUMÁNERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁS KÉRDÉSEINEK VIZSGÁLATA A NEMZETBIZTONSÁGI SZOLGÁLATOKNÁL NEMZETI KÖZSZOLGÁLATI EGYETEM Hadtudományi és Honvédtisztképző Kar Hadtudományi Doktori Iskola Zalai Noémi: A HUMÁNERŐFORRÁS-GAZDÁLKODÁS KÉRDÉSEINEK VIZSGÁLATA A NEMZETBIZTONSÁGI SZOLGÁLATOKNÁL Doktori

Részletesebben

Kkv problémák: eltér hangsúlyok

Kkv problémák: eltér hangsúlyok Kisvállalati- és vállalkozáspolitika: vonzások és választások Dr. Habil. Szerb László Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar 2010.03.28. Dr. Szerb László 1 Kkv problémák: eltér hangsúlyok Vállalkozói

Részletesebben

Terület- és településrendezési ismeretek

Terület- és településrendezési ismeretek Terület- és településrendezési ismeretek Tankönyv a köztisztviselők továbbképzéséhez Szerkesztette: László László Budapest 006. október A TANANYAGOT MEGALAPOZÓ TANULMÁNYOK SZERZŐI: DR. KÖKÉNYESI JÓZSEF

Részletesebben

SZÜKSÉGLETFELMÉRÉS SZOLGÁLTATÁSTERVEZÉS MÓDSZERTANI AJÁNLÁS

SZÜKSÉGLETFELMÉRÉS SZOLGÁLTATÁSTERVEZÉS MÓDSZERTANI AJÁNLÁS SZÜKSÉGLETFELMÉRÉS SZOLGÁLTATÁSTERVEZÉS MÓDSZERTANI AJÁNLÁS Készítette: Mártháné Megyesi Mária SZKTT Egyesített Szociális Intézmény Tabán Családsegítő Közösségi Ház és Dél-alföldi Regionális Módszertani

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

VÉSZTŐ VÁROS INTEGRÁLT TELEPÜLÉSFEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJÁNAK MEGALAPOZÓ VIZSGÁLATA

VÉSZTŐ VÁROS INTEGRÁLT TELEPÜLÉSFEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJÁNAK MEGALAPOZÓ VIZSGÁLATA VÉSZTŐ VÁROS INTEGRÁLT TELEPÜLÉSFEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJÁNAK MEGALAPOZÓ VIZSGÁLATA VÉSZTŐ VÁROS INTEGRÁLT TELEPÜLÉSFEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJÁNAK MEGALAPOZÓ VIZSGÁLATA HELYZETFELMÉRŐ, HELYZETELEMZŐ ÉS HELYZETÉRTÉKELŐ

Részletesebben

AZ 50 ÉV FELETTI ÁLLÁSKERESŐK ELHELYEZKEDÉSÉT SEGÍTŐ TÁMOGATÁSI RENDSZER MAGYARORSZÁGON, BARANYA MEGYÉBEN

AZ 50 ÉV FELETTI ÁLLÁSKERESŐK ELHELYEZKEDÉSÉT SEGÍTŐ TÁMOGATÁSI RENDSZER MAGYARORSZÁGON, BARANYA MEGYÉBEN AZ 50 ÉV FELETTI ÁLLÁSKERESŐK ELHELYEZKEDÉSÉT SEGÍTŐ TÁMOGATÁSI RENDSZER MAGYARORSZÁGON, BARANYA MEGYÉBEN Pécs-Baranyai Kereskedelmi és Iparkamara Pécs, 2013. Tartalomjegyzék: 1. Az 50 év felettiek munkaerő-piaci

Részletesebben

ZÁRÓ TANULMÁNY a "FoglalkoztaTárs társ a foglalkoztatásban" kiemelt projekt (TÁMOP 1.4.7-12/1-2012-0001) keretében

ZÁRÓ TANULMÁNY a FoglalkoztaTárs társ a foglalkoztatásban kiemelt projekt (TÁMOP 1.4.7-12/1-2012-0001) keretében ZÁRÓ TANULMÁNY a "FoglalkoztaTárs társ a foglalkoztatásban" kiemelt projekt (TÁMOP 1.4.7-12/1-2012-0001) keretében Készítette: Civil Support Nonprofit Kft 1024 Budapest, Széll Kálmán tér 11. II. 19. 96

Részletesebben

BUDAPEST FŐVÁROS XVI. KERÜLETI ÖNKORMÁYNYZAT JEGYZŐJE

BUDAPEST FŐVÁROS XVI. KERÜLETI ÖNKORMÁYNYZAT JEGYZŐJE W O b D H BUDAPEST FŐVÁROS XVI. KERÜLETI ÖNKORMÁYNYZAT JEGYZŐJE Tárgy: Budapest XVI. kerületi Önkormányzat Polgármesteri Hivatal Szervezeti Stratégiája 2011-2014 Tisztelt Képviselő-testület! A hazai önkormányzatok

Részletesebben

FELHÍVÁS. A felhívás címe: Integrált térségi gyermekprogramok. A felhívás kódszáma: EFOP-1.4.2-16

FELHÍVÁS. A felhívás címe: Integrált térségi gyermekprogramok. A felhívás kódszáma: EFOP-1.4.2-16 FELHÍVÁS a gyermekeket sújtó nélkülözés újratermelődésének megakadályozására és a gyermekek esélyeinek növelésére irányuló helyi projektek megvalósítására A felhívás címe: Integrált térségi gyermekprogramok

Részletesebben

Orczy Anna Általános Iskola PEDAGÓGIAI PROGRAM. Készítette: Hornyákné Szabó Bernadett Hatályba lépés: 2015. szeptember 1.

Orczy Anna Általános Iskola PEDAGÓGIAI PROGRAM. Készítette: Hornyákné Szabó Bernadett Hatályba lépés: 2015. szeptember 1. Orczy Anna Általános Iskola PEDAGÓGIAI PROGRAM Készítette: Hornyákné Szabó Bernadett Hatályba lépés: 2015. szeptember 1. 1 Tartalom 1. Helyzetelemzés... 5 1.1. Bevezető... 5 1.2. Küldetés... 5 1.3. A társadalmi

Részletesebben

Foglalkoztatáspolitika. Bevezet :

Foglalkoztatáspolitika. Bevezet : Foglalkoztatáspolitika Bevezet : Fogalmak 1: munkaer piac A Munkaer piac a munkaer, mint termelési tényez mozgásának terepe ahol a következ a-tényez k befolyásolják a mozgásokat Szakmai munkavégz képesség

Részletesebben

AKCIÓTERV a kamara hatékony működésére, a vagyonvédelemben dolgozók foglalkoztatási helyzetének javítására

AKCIÓTERV a kamara hatékony működésére, a vagyonvédelemben dolgozók foglalkoztatási helyzetének javítására AKCIÓTERV a kamara hatékony működésére, a vagyonvédelemben dolgozók foglalkoztatási helyzetének javítására 1. Preambulum A személy- és vagyonvédelmi, valamint a magánnyomozói tevékenység szabályairól szóló

Részletesebben

HARSÁNYI JÁNOS SZAKKÖZÉPISKOLA ÉS SZAKISKOLA 1091 BUDAPEST, IFJÚMUNKÁS U. 31. PEDAGÓGIAI PROGRAM 2013. MÁRCIUS 28.

HARSÁNYI JÁNOS SZAKKÖZÉPISKOLA ÉS SZAKISKOLA 1091 BUDAPEST, IFJÚMUNKÁS U. 31. PEDAGÓGIAI PROGRAM 2013. MÁRCIUS 28. HARSÁNYI JÁNOS SZAKKÖZÉPISKOLA ÉS SZAKISKOLA 1091 BUDAPEST, IFJÚMUNKÁS U. 31. PEDAGÓGIAI PROGRAM 2013. MÁRCIUS 28. Tartalomjegyzék A. Nevelési program...2 1 A nevelő-oktató munka alapelvei, területei...6

Részletesebben

ABA INTELLIGENS VÁROSSÁ VÁLÁSÁNAK STRATÉGIÁJA ÉS OPERATÍV PROGRAMJA (első változat)

ABA INTELLIGENS VÁROSSÁ VÁLÁSÁNAK STRATÉGIÁJA ÉS OPERATÍV PROGRAMJA (első változat) ABA INTELLIGENS VÁROSSÁ VÁLÁSÁNAK STRATÉGIÁJA ÉS OPERATÍV PROGRAMJA (első változat) Készítette: Stratégiakutató Intézet Kht. Ugrin Emese témavezető, szerkesztő Bese Ferenc településfejlesztő, Brunczel

Részletesebben

A REKONVERZIÓ, MINT A PROFESSZIONÁLIS HADERŐ HUMÁNERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁSÁNAK EGYIK STRATÉGIAI KÉRDÉSE

A REKONVERZIÓ, MINT A PROFESSZIONÁLIS HADERŐ HUMÁNERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁSÁNAK EGYIK STRATÉGIAI KÉRDÉSE Zrínyi Miklós Nemzetvédelmi Egyetem Kossuth Lajos Hadtudományi Kar Hadtudományi Doktori Iskola A REKONVERZIÓ, MINT A PROFESSZIONÁLIS HADERŐ HUMÁNERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁSÁNAK EGYIK STRATÉGIAI KÉRDÉSE Készítette:

Részletesebben

Mérés és értékelés a tanodában egy lehetséges megközelítés

Mérés és értékelés a tanodában egy lehetséges megközelítés Mérés és értékelés a tanodában egy lehetséges megközelítés Baráth Szabolcs Fejes József Balázs Kasik László Lencse Máté 2016 Javaslat tanodák számára a mérési és értékelési kultúrájuk megújításához Tartalom

Részletesebben

Táltos Iskola PEDAGÓGIAI PROGRAMJA 2010. Tartalomjegyzék

Táltos Iskola PEDAGÓGIAI PROGRAMJA 2010. Tartalomjegyzék Táltos Iskola PEDAGÓGIAI PROGRAMJA 2010. Tartalomjegyzék 1 I. Bevezetés II. Az iskola nevelési programja III. Az iskola helyi tanterve: - általános iskola - gimnázium - szakiskola - szakközépiskola IV.

Részletesebben

Auditor: a bels min ség audittal megbízott, a feladatra kiképzett és felkészült személy.

Auditor: a bels min ség audittal megbízott, a feladatra kiképzett és felkészült személy. Min ségügyi Szakszótár A környezetszennyezés megel zése: olyan folyamatok, módszerek, anyagok vagy termékek használata, amelyek elkerülik, csökkentik, vagy szabályozott szinten tartják a környezetszennyezést;

Részletesebben

HARSÁNYI JÁNOS SZAKKÖZÉPISKOLA ÉS SZAKISKOLA 1091 BUDAPEST, IFJÚMUNKÁS U. 31. PEDAGÓGIAI PROGRAM 2014. MÁRCIUS 31. Hatályos: 2014. szeptember 1-jétől

HARSÁNYI JÁNOS SZAKKÖZÉPISKOLA ÉS SZAKISKOLA 1091 BUDAPEST, IFJÚMUNKÁS U. 31. PEDAGÓGIAI PROGRAM 2014. MÁRCIUS 31. Hatályos: 2014. szeptember 1-jétől HARSÁNYI JÁNOS SZAKKÖZÉPISKOLA ÉS SZAKISKOLA 1091 BUDAPEST, IFJÚMUNKÁS U. 31. PEDAGÓGIAI PROGRAM 2014. MÁRCIUS 31. Hatályos: 2014. szeptember 1-jétől Tartalom 1. Nevelési program... 6 1.1 ISKOLÁNK ARCULATA...

Részletesebben

A modern menedzsment problémáiról

A modern menedzsment problémáiról Takáts Péter A modern menedzsment problémáiról Ma a vezetők jelentős része két nagy problémával küzd, és ezekre még a modern a természettudományos gondolkodáson alapuló - menedzsment és HR elméletek sem

Részletesebben

Miniszterelnöki Hivatal. Dr. Tordai Csaba Szakállamtitkár Úr részére. Budapest. Tisztelt Szakállamtitkár Úr!

Miniszterelnöki Hivatal. Dr. Tordai Csaba Szakállamtitkár Úr részére. Budapest. Tisztelt Szakállamtitkár Úr! Miniszterelnöki Hivatal Dr. Tordai Csaba Szakállamtitkár Úr részére Budapest Tisztelt Szakállamtitkár Úr! A Hivatalos Közbeszerzési Tanácsadók Országos Szövetsége ezúton szeretné szíves állásfoglalását

Részletesebben

2010. E-KÖZIGAZGATÁSI ALAPISMERETEK Oktatási segédanyag

2010. E-KÖZIGAZGATÁSI ALAPISMERETEK Oktatási segédanyag 2010. E-KÖZIGAZGATÁSI ALAPISMERETEK Oktatási segédanyag A szolgáltató állam célja, hogy az információs és kommunikációs technológiai eszközök alkalmazásával gyorsabb, INFORMATIKAI költség-hatékonyabb ISMERETEK

Részletesebben

J/55. B E S Z Á M O L Ó

J/55. B E S Z Á M O L Ó KÖZBESZERZÉSEK TANÁCSA J/55. B E S Z Á M O L Ó az Országgyűlés részére a Közbeszerzések Tanácsának a közbeszerzések tisztaságával és átláthatóságával kapcsolatos tapasztalatairól, valamint a 2005. január

Részletesebben

SZIGETSZENTMIKLÓS VÁROS INTEGRÁLT TELEPÜLÉSFEJLESZTÉSI STRATÉGIA

SZIGETSZENTMIKLÓS VÁROS INTEGRÁLT TELEPÜLÉSFEJLESZTÉSI STRATÉGIA SZIGETSZENTMIKLÓS VÁROS INTEGRÁLT TELEPÜLÉSFEJLESZTÉSI STRATÉGIA Készült a KMOP-6.2.1/K-13-2014-0002 Közép-Magyarországi Operatív Program Fenntartható településfejlesztés a kis- és középvárosokban Integrált

Részletesebben

Pongrácz Tiborné S. Molnár Edit: Gyermeket nevelni

Pongrácz Tiborné S. Molnár Edit: Gyermeket nevelni Pongrácz Tiborné S. Molnár Edit: Gyermeket nevelni (elektronikus verzió, készült 2006-ban) A tanulmány eredetileg nyomtatásban megjelent: Pongrácz Tiborné S. Molnár Edit (1996): Gyermeket nevelni in: Társadalmi

Részletesebben

Innováció és együttm ködési hálózatok Magyarországon

Innováció és együttm ködési hálózatok Magyarországon Bajmócy Zoltán Lengyel Imre Málovics György (szerk.) 2012: Regionális innovációs képesség, versenyképesség és fenntarthatóság. JATEPress, Szeged, 52-73. o. Innováció és együttm ködési hálózatok Magyarországon

Részletesebben

Magyar Közgazdasági Társaság Baranya Megyei Szervezete: Pénzügy-politikai elıadássorozat Pécs, 2007. április 20. A KÖZPÉNZÜGYEK SZABÁLYOZÁSA

Magyar Közgazdasági Társaság Baranya Megyei Szervezete: Pénzügy-politikai elıadássorozat Pécs, 2007. április 20. A KÖZPÉNZÜGYEK SZABÁLYOZÁSA Magyar Közgazdasági Társaság Baranya Megyei Szervezete: Pénzügy-politikai elıadássorozat Pécs, 2007. április 20. A KÖZPÉNZÜGYEK SZABÁLYOZÁSA (Dr. Kovács Árpád, az Állami Számvevıszék elnöke) Kedves Kollégák!

Részletesebben

MUNKAERŐ-PIACI ESÉLYEK, MUNKAERŐ-PIACI STRATÉGIÁK 1

MUNKAERŐ-PIACI ESÉLYEK, MUNKAERŐ-PIACI STRATÉGIÁK 1 GYÖRGYI ZOLTÁN MUNKAERŐ-PIACI ESÉLYEK, MUNKAERŐ-PIACI STRATÉGIÁK 1 Bevezetés Átfogó statisztikai adatok nem csak azt jelzik, hogy a diplomával rendelkezők viszonylag könynyen el tudnak helyezkedni, s jövedelmük

Részletesebben

A NAGYKÁTAI KISTÉRSÉG GAZDASÁGFEJLESZTÉSI KONCEPCIÓJA ÉS PROGRAMJA I. kötet

A NAGYKÁTAI KISTÉRSÉG GAZDASÁGFEJLESZTÉSI KONCEPCIÓJA ÉS PROGRAMJA I. kötet A NAGYKÁTAI KISTÉRSÉG GAZDASÁGFEJLESZTÉSI KONCEPCIÓJA ÉS PROGRAMJA I. kötet 2005. november 1. A STRATÉGIAI HELYZETÉRTÉKELÉS (SWOT ANALÍZIS)...4 ERŐSSÉGEK (ADOTTSÁGOK)...4 Földrajzi környezet, természeti

Részletesebben

SZINT Szegedi Intézménytakarító Kft. Üzleti terv. 2012. év

SZINT Szegedi Intézménytakarító Kft. Üzleti terv. 2012. év SZINT Szegedi Intézménytakarító Kft. Üzleti terv 2012. év I. Összefoglaló a 2012. év üzleti tervéről Társaság neve: SZINT Szegedi Intézménytakarító Kft. Székhelye: 6728 Szeged, Fonógyári út 24. Telephelye:

Részletesebben

Veresegyházi kistérség

Veresegyházi kistérség Veresegyházi kistérség területfejlesztési koncepciója és stratégiai programja Pest megyei Terület-,Település-, Környezet Tervező és Tanácsadó Kft. 1085. Budapest, Kőfaragó u. 9. Tel: 267 05 08, 267 70

Részletesebben

2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE

2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE 2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE KIT TEKINTÜNK TEHETSÉGNEK? 26/11/2014 Page 1 KI A TEHETSÉG KIK PÁLYÁZHATNAK A BONAFARM CSOPORTBAN? VEZETŐI SZAKEMBER - Lelkesedés, erős teljesítmény

Részletesebben

1. Bevezetı gondolatok

1. Bevezetı gondolatok Emberierıforrás- gazdálkodás 1. Bevezetı gondolatok Korén Andrea koren@ktk.nyme.hu EMBERI ERİFORRÁS GAZDÁLKODÁS: EEG EMBERI ERİFORRÁS MENEDZSMENT: EEM HUMÁN ERİFORRÁS MENEDZSMENT: HEM HUMAN RESOURCE MANAGEMENT:

Részletesebben

A kutatás eredményeit összefoglaló részletes jelentés

A kutatás eredményeit összefoglaló részletes jelentés 1 A kutatás eredményeit összefoglaló részletes jelentés A hároméves kutatómunka eredményeként elvárt tudományos monográfia kézirattömege mind terjedelmileg, mind tematikailag jóval meghaladja a tervezettet,

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Hajdúszoboszlói kistérség Foglalkoztatási Stratégia FOGLALKOZTATÁSRA A HAJDÚSZOBOSZLÓI KISTÉRSÉGBEN TÁMOP-1.4.4-08/1-2009-0016 2010.

Hajdúszoboszlói kistérség Foglalkoztatási Stratégia FOGLALKOZTATÁSRA A HAJDÚSZOBOSZLÓI KISTÉRSÉGBEN TÁMOP-1.4.4-08/1-2009-0016 2010. A TURISZTIKAI VONZERŐ FELHASZNÁLÁSA FOGLALKOZTATÁSRA A HAJDÚSZOBOSZLÓI KISTÉRSÉGBEN FOGLALKOZTATÁSI STRATÉGIA TÁMOP-1.4.4-08/1-2009-0016 2010. NOVEMBER MEGAKOM Stratégiai Tanácsadó Iroda, 2010. 1 Tartalomjegyzék

Részletesebben

VI. A STRATÉGIA MEGVALÓSÍTHATÓSÁGA

VI. A STRATÉGIA MEGVALÓSÍTHATÓSÁGA VI. A STRATÉGIA MEGVALÓSÍTHATÓSÁGA Tartalomjegyzék VI. A STRATÉGIA MEGVALÓSÍTHATÓSÁGA...1 VI.1. Ingatlangazdálkodás... 2 VI.1.1... 2 VI.1.2. Ingatlanállomány és ingatlangazdálkodás... 3 VI.1.3. Ingatlangazdálkodási

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Stratégiai menedzsment

Stratégiai menedzsment Fülöp Gyula Stratégiai menedzsment Elmélet és gyakorlat Perfekt Kiadó Tartalom Bevezetés... 9 1. A stratégia lényege, stratégiai alapfogalmak... 11 1.1. Katonai gyökerek... 11 1.2. Stratégia az üzleti

Részletesebben

Településfejlesztési füzetek 25. Települési tervezés, útmutató a településfejlesztési program készítéséhez

Településfejlesztési füzetek 25. Települési tervezés, útmutató a településfejlesztési program készítéséhez Településfejlesztési füzetek 25. Települési tervezés, útmutató a településfejlesztési program készítéséhez 1 Belügyminisztérium Településfejlesztési Iroda Magyar Közigazgatási Intézet Az alapozó tanulmány

Részletesebben

A Nógrádi Gazdaságfejlesztő Nonprofit Kft. MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI KÉZIKÖNYVE. Jóváhagyta: Varga Gyula ügyvezető 2011. január 10.

A Nógrádi Gazdaságfejlesztő Nonprofit Kft. MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI KÉZIKÖNYVE. Jóváhagyta: Varga Gyula ügyvezető 2011. január 10. A Nógrádi Gazdaságfejlesztő Nonprofit Kft. MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI KÉZIKÖNYVE Jóváhagyta: Varga Gyula ügyvezető 2011. január 10. Tartalomjegyzék: 1. Preambulum... 3 1.1. Bevezetés - Bemutatkozás... 3 2. A minőségirányítási

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

Vállalkozói ismeretek

Vállalkozói ismeretek 2 Vállalkozói ismeretek 1. A vállalkozásról általában A vállalkozói és a vállalkozási tevékenység jellemzői. A vállalkozások és a vállalkozói döntések. A vállalkozások működési formái. A vállalkozási ötlet

Részletesebben

Pedagógiai hitvallásunk 2.

Pedagógiai hitvallásunk 2. Tartalomjegyzék Pedagógiai hitvallásunk 2. I. Nevelési program 4. 1.1. Az iskolában folyó nevelő-oktató munka pedagógiai alapelvei, értékei, céljai, feladatai, eszközei, eljárásai 1.1.1. A köznevelés feladata

Részletesebben

Emberi erıforrás tervezés, kiválasztás tantárgy

Emberi erıforrás tervezés, kiválasztás tantárgy Kérdéssor: EMBERI ERİFORRÁS TANÁCSADÓ (MA) SZAK - I. évfolyam II. félév Emberi erıforrás tervezés, kiválasztás tantárgy (tárgykód: PF90EET212L kollokvium, 3 kredit) 1. A humán erıforrás menedzsment fogalma,

Részletesebben

Készült: Készítette: IBS Kutató és Tanácsadó Kft

Készült: Készítette: IBS Kutató és Tanácsadó Kft A feldolgozott interjúk alapján készült áttekintő értékelő tanulmány Készült: A szlovák-magyar határmenti migráció/slovensko-maďarská pohraničná migrácia HUSK 1101/1.2.1/0171 számú projekt keretében a

Részletesebben

A kritikus infrastruktúra védelem elemzése a lakosságfelkészítés tükrében

A kritikus infrastruktúra védelem elemzése a lakosságfelkészítés tükrében NEMZETI KÖZSZOLGÁLATI EGYETEM KATONAI MŰSZAKI DOKTORI ISKOLA Bonnyai Tünde A kritikus infrastruktúra védelem elemzése a lakosságfelkészítés tükrében Doktori (PhD) Értekezés tervezet Témavezető:... Dr.

Részletesebben

A MUNKÁLTATÓKAT TÁMOGATÓ SZOLGÁLTATÁSI RENDSZER MÓDSZERTANI ÉS DOKUMENTÁCIÓS FOLYAMATA

A MUNKÁLTATÓKAT TÁMOGATÓ SZOLGÁLTATÁSI RENDSZER MÓDSZERTANI ÉS DOKUMENTÁCIÓS FOLYAMATA A MUNKÁLTATÓKAT TÁMOGATÓ SZOLGÁLTATÁSI RENDSZER MÓDSZERTANI ÉS DOKUMENTÁCIÓS FOLYAMATA 1 Tartalom BEVEZETŐ... 4 MUNKAERŐ KERESLET, MUNKAERŐPIACI IGÉNYEK... 7 Munkaerő-piaci kereslet - prognózis 2013...

Részletesebben

INTEGRÁLT HELYI JÓLÉTI RENDSZER (Jóléti kistérség stratégia)

INTEGRÁLT HELYI JÓLÉTI RENDSZER (Jóléti kistérség stratégia) INTEGRÁLT HELYI JÓLÉTI RENDSZER (Jóléti kistérség stratégia) SÁRVIZÍ KISTÉRSÉG KÖZÖS ÉRDEKELTSÉGŰ PARTNERI EGYÜTTMŰKÖDÉSE A JÓLÉTI RENDSZER MEGVALÓSÍTÁSÁRA Készítette: Stratégiakutató Intézet Írta: Dr.

Részletesebben

A TEMPO EGÉSZSÉGPÉNZTÁR ÁLTAL KÍNÁLT TEMPO EGÉSZSÉGPROGRAMOK ISMERTETÉSE

A TEMPO EGÉSZSÉGPÉNZTÁR ÁLTAL KÍNÁLT TEMPO EGÉSZSÉGPROGRAMOK ISMERTETÉSE TEMPO Országos Önkéntes Kiegészítő Egészségpénztár 1025 Budapest Nagybányai út 92. Levélcím: 1538 Budapest, Pf. 550. Bankszámlaszám: 12100011-10091058 Ügyfélszolgálat: 06-1-463-4603 Fax: 06-1-463-4604

Részletesebben

BECSEHELYI ÁLTALÁNOS ISKOLA PEDAGÓGIAI PROGRAMJA

BECSEHELYI ÁLTALÁNOS ISKOLA PEDAGÓGIAI PROGRAMJA A BECSEHELYI ÁLTALÁNOS ISKOLA PEDAGÓGIAI PROGRAMJA A nevelőtestület által elfogadva: 2015. március 10. Módosítva: 2015. augusztus 4-én és 2015. augusztus 24-én. Jóváhagyta: 1 Simonné Benkő Edit intézményvezető

Részletesebben

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó

Részletesebben

A REGIONÁLIS INNOVÁCIÓS RENDSZEREK FEJLESZTÉSI

A REGIONÁLIS INNOVÁCIÓS RENDSZEREK FEJLESZTÉSI Széchenyi István Egyetem Regionális- és Gazdaságtudományi Doktori Iskola Tilinger Attila okleveles közgazdász A REGIONÁLIS INNOVÁCIÓS RENDSZEREK FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEI AZ ÉSZAK-DUNÁNTÚLI TÉRSÉG PÉLDÁJÁN

Részletesebben

Az Őriszentpéteri Kistérség Területfejlesztési Koncepciója és Programja. II. Stratégiai program

Az Őriszentpéteri Kistérség Területfejlesztési Koncepciója és Programja. II. Stratégiai program Az Őriszentpéteri Kistérség Területfejlesztési Koncepciója és Programja II. Stratégiai program Natúrpark Térségfejlesztési Kht. 2002. 1 I.1. Az Őriszentpéteri Kistérség jövőképe. Az őrségi kistérség több

Részletesebben

Templomdombi Általános Iskola PEDAGÓGIAI PROGRAM

Templomdombi Általános Iskola PEDAGÓGIAI PROGRAM Templomdombi Általános Iskola PEDAGÓGIAI PROGRAM SZENTENDRE 2013 Tartalom 1. AZ ISKOLA NEVELÉSI PROGRAMJA... 3 1.1 A nevelő-oktató munka pedagógiai alapelvei, céljai, feladatai, eszközei, eljárásai...

Részletesebben

a Nemzeti Erdőprogram - vidék- és területfejlesztés, - erdőtelepítés, - erdőszerkezet-átalakítás célprogram 2014-2020 közötti fejlesztésére

a Nemzeti Erdőprogram - vidék- és területfejlesztés, - erdőtelepítés, - erdőszerkezet-átalakítás célprogram 2014-2020 közötti fejlesztésére TERVEZET Nemzeti Erdészeti Stratégia a Nemzeti Erdőprogram - vidék- és területfejlesztés, - erdőtelepítés, - erdőszerkezet-átalakítás célprogram 2014-2020 közötti fejlesztésére Vidékfejlesztési Minisztérium

Részletesebben

Az ipari parkok megjelenése

Az ipari parkok megjelenése Az ipari parkok megjelenése Tartalomjegyzék: 1. Bevezetés 4 2. Logisztika 5 2.1 A logisztika fogalma és rövid története 5 2.2 A logisztika feladata 6 2.3 A logisztika céljai 6 2.4 A logisztika legfıbb

Részletesebben

Budapest 2011. április

Budapest 2011. április TÁMOP - 5.5.5/08/1 A diszkrimináció elleni küzdelem a társadalmi szemléletformálás és hatósági munka erősítése A férfiak és nők közötti jövedelemegyenlőtlenség és a nemi szegregáció a mai Magyarországon

Részletesebben

KROK KOMPLEX REHABILITÁCIÓS ÉS OKTATÓKÖZPONT Közhasznú Nonprofit Kft. 8000 Székesfehérvár, Seregélyesi út 55.

KROK KOMPLEX REHABILITÁCIÓS ÉS OKTATÓKÖZPONT Közhasznú Nonprofit Kft. 8000 Székesfehérvár, Seregélyesi út 55. KROK KOMPLEX REHABILITÁCIÓS ÉS OKTATÓKÖZPONT Közhasznú Nonprofit Kft. 8000 Székesfehérvár, Seregélyesi út 55. Kapocs EGYSÉGES PEDAGÓGIAI SZAKSZOLGÁLAT KORAI FEJLESZTŐ és GONDOZÓ KÖZPONT PEDAGÓGIAI PROGRAMJA

Részletesebben

Működési koncepció és vezetői program a Dunavarsányi Árpád Fejedelem Általános Iskola működésének tükrében. (Részlet)

Működési koncepció és vezetői program a Dunavarsányi Árpád Fejedelem Általános Iskola működésének tükrében. (Részlet) Működési koncepció és vezetői program a Dunavarsányi Árpád Fejedelem Általános Iskola működésének tükrében (Részlet) 3. VEZETŐI, PEDAGÓGIAI PROGRAM... 3 3.1. A feltételek alakulása... 3 3.1.1. Tárgyi feltételek

Részletesebben

KUTATÁSI BESZÁMOLÓ. A terület alapú gazdaságméret és a standard fedezeti hozzájárulás (SFH) összefüggéseinek vizsgálata a Nyugat-dunántúli régióban

KUTATÁSI BESZÁMOLÓ. A terület alapú gazdaságméret és a standard fedezeti hozzájárulás (SFH) összefüggéseinek vizsgálata a Nyugat-dunántúli régióban KUTATÁSI BESZÁMOLÓ A terület alapú gazdaságméret és a standard fedezeti hozzájárulás (SFH) összefüggéseinek vizsgálata a Nyugat-dunántúli régióban OTKA 48960 TARTALOMJEGYZÉK 1. A KUTATÁST MEGELŐZŐ FOLYAMATOK

Részletesebben

KÖZIGAZGATÁSI JOG 3.

KÖZIGAZGATÁSI JOG 3. KÖZIGAZGATÁSI JOG 3. MAGYAR KÖZIGAZGATÁSI JOG Különös rész..kiadó 2008. 1 KÖZIGAZGATÁSI JOG 3. Különös Rész Szerkesztette: DR. NYITRAI PÉTER TANSZÉKVEZETŐ, EGYETEMI DOCENS Szerzők: DR. CZÉKMANN ZSOLT TANÁRSEGÉD

Részletesebben

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET TANTÁRGYI PROGRAM ÉS ÜTEMTERV 2010/2011. tanév II. félév A TANTÁRGY Kódja: NBP_AD102G3 Megnevezése: A FELNŐTTKÉPZÉS ÉS AZ EMBERI ERŐFORRÁSOK FEJLESZTÉSE Szak: Andragógia szak Heti tanóra: 2 Vizsgajelleg:

Részletesebben

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál Toborzás Kiválasztás - Interjú HRM alapfeladata: a szervezet működéséhez szükséges megfelelő munkaerő-állomány biztosítása a vállalat

Részletesebben

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:

Részletesebben

XIII. kerületi Önkormányzat Egyesített Óvodák Intézményi Minőségirányítási programja

XIII. kerületi Önkormányzat Egyesített Óvodák Intézményi Minőségirányítási programja XIII. kerületi Önkormányzat Egyesített Óvodák Intézményi Minőségirányítási programja Kautzky Lászlóné- Eo Igazgató Készítette Józanné Varga Rozália- Minőségfejlesztési TEAM vezető Intézményi minőségfejlesztési

Részletesebben

EGYEZTETÉSI MUNKAANYAG. 2006. március 13.

EGYEZTETÉSI MUNKAANYAG. 2006. március 13. EMBERI ERŐFORRÁSOK FEJLESZTÉSE OPERATÍV PROGRAM (2007-2013) EGYEZTETÉSI MUNKAANYAG 2006. március 13. Fájl neve: OP 1.0 Oldalszám összesen: 51 oldal TARTALOMJEGYZÉK 1. Helyzetelemzés...4 1.1. Demográfiai

Részletesebben

A NÉMETH IMRE ÁLTALÁNOS ISKOLA (1148 Budapest, Lengyel utca 23.) NEVELÉSI PROGRAMJA 2011.

A NÉMETH IMRE ÁLTALÁNOS ISKOLA (1148 Budapest, Lengyel utca 23.) NEVELÉSI PROGRAMJA 2011. A NÉMETH IMRE ÁLTALÁNOS ISKOLA (1148 Budapest, Lengyel utca 23.) NEVELÉSI PROGRAMJA 2011. 2 Tartalomjegyzék Tartalomjegyzék... 2 1. Az iskolában folyó nevelı-oktató munka pedagógiai alapelvei, céljai,

Részletesebben

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved. Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002

Részletesebben

Stratégiai Főosztály 2. sz. melléklet. Magyarország pozíciós alapelvei a Közös Agrárpolitika jövőjéről

Stratégiai Főosztály 2. sz. melléklet. Magyarország pozíciós alapelvei a Közös Agrárpolitika jövőjéről Stratégiai Főosztály 2. sz. melléklet Magyarország pozíciós alapelvei a Közös Agrárpolitika jövőjéről A magyar mezőgazdaság számára 2004-től a közös agrárpolitika meghatározó szereppel bír. A közösség

Részletesebben

o ê ê ê ê ê ê êl ê ê ê ê ê ê ê ê

o ê ê ê ê ê ê êl ê ê ê ê ê ê ê ê A geriátria szakirodalma széles körben tárgyalja a pszichiátriai betegségeket, azok diagnosztikai lehet ségeit, farmako- és pszichoterápiáját. A gerontológia az orvosi területek mellett foglalkozik a pszichés,

Részletesebben

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management 1 Master of Arts International Hotel (Companies) Management 9. Szállodavállalatok emberi erőforrás gazdálkodás irányítása Cél, az emberi erőforrás gazdálkodás szállodavállalati szintű irányításának áttekintése

Részletesebben

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal 24 SÁNDOR Jenő 3 + 1 SZEMPONT A COACH-KÉPZÉS KIVÁLASZTÁSÁHOZ Először is lépjünk egyet hátra: mi a coaching? E gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal foglalkozna, világos

Részletesebben

Szervezeti és Működési Szabályzat

Szervezeti és Működési Szabályzat Dunakanyar Többcélú Önkormányzati Kistérségi Társulás Munkaszervezete Szervezeti és Működési Szabályzat Jóváhagyva a 24/2009. (V. 22.) számú DTÖKT határozattal. Dr. Bóth János elnök Dunakanyar Többcélú

Részletesebben

2.1. Minőségcélok 20 2.2. Jövőkép.21 2.3. Intézményünk szabályozott folyamatai 22

2.1. Minőségcélok 20 2.2. Jövőkép.21 2.3. Intézményünk szabályozott folyamatai 22 TARTALOMJEGYZÉK 1. ÁLTALÁNOS RÉSZ 1.1. Az intézmény bemutatása.. 6 1.2. Az intézmény minőségfejlesztési múltjának bemutatása... 8 1.3. A minőségügyi rendszer dokumentumainak felépítés. 10 1.4. A MIP-hez

Részletesebben

ÚTMUTATÓ A LEADER Helyi Vidékfejlesztési Stratégia 2013.évi felülvizsgálatához

ÚTMUTATÓ A LEADER Helyi Vidékfejlesztési Stratégia 2013.évi felülvizsgálatához ÚTMUTATÓ A LEADER Helyi Vidékfejlesztési Stratégia 2013.évi felülvizsgálatához VIDÉKFEJLESZTÉSI MINISZTÉRIUM 2013. MÁRCIUS TARTALOM 1. Bevezető 2. A HVS célja és szükségszerűsége 2. A HACS szerepe a döntéshozatalban

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Állam- és Jogtudományi Kar Doktori Iskola Bőnügyi Tudományok. Hautzinger Zoltán. PhD értekezés tézisei

Pécsi Tudományegyetem Állam- és Jogtudományi Kar Doktori Iskola Bőnügyi Tudományok. Hautzinger Zoltán. PhD értekezés tézisei Pécsi Tudományegyetem Állam- és Jogtudományi Kar Doktori Iskola Bőnügyi Tudományok Hautzinger Zoltán A katonai büntetıjog rendszere, a katonai büntetıeljárás fejlesztési lehetıségei PhD értekezés tézisei

Részletesebben

TERÜLETFEJLESZTÉSI KONCEPCIÓ II. kötet

TERÜLETFEJLESZTÉSI KONCEPCIÓ II. kötet HAJDÓBÖSZÖRMÉNYI KISTÉRSÉG TERÜLETFEJLESZTÉSI KONCEPCIÓJA ÉS PROGRAMJA TERÜLETFEJLESZTÉSI KONCEPCIÓ II. kötet 2005. szeptember Tartalom Bevezetés... 2 Stratégia helyzetértékelés (SWOT elemzés)... 4 Erősségek...

Részletesebben

PEDAGÓGIAI PROGRAM. Hajnóczy József Kollégium P É C S. Készítette és elfogadta: a kollégium nevelőtestülete 2010. március 31-én

PEDAGÓGIAI PROGRAM. Hajnóczy József Kollégium P É C S. Készítette és elfogadta: a kollégium nevelőtestülete 2010. március 31-én PEDAGÓGIAI PROGRAM Hajnóczy József Kollégium P É C S Készítette és elfogadta: a kollégium nevelőtestülete 2010. március 31-én Bevezető A kollégiumi élet nem más, mint a középiskolás korú, életük legfogékonyabb

Részletesebben

Ajkai Szakképző iskola és Kollégium Pedagógiai Program

Ajkai Szakképző iskola és Kollégium Pedagógiai Program Ajkai Szakképző iskola és Kollégium Pedagógiai Program. Nagy Zoltán igazgató Tartalomjegyzék Bevezető... 6 1. Az iskola jogállása... 7 2. A nevelő munka pedagógiai alapelvei, céljai, feladatai... 8 2.1.

Részletesebben

A tanulószerzıdések igényfelmérése

A tanulószerzıdések igényfelmérése A tanulószerzıdések igényfelmérése Komplex módszertanú problémafeltárás a tanulószerzıdés jelenlegi rendszerérıl Székesfehérváron 2005-2006. A kutatást a Fejér Megyei Kereskedelmi és Iparkamara és Székesfehérvár

Részletesebben

Méltó kezdet. A fiatalok foglalkoztatási lehetőségei. Az alapvető jogok biztosának kiadványa 2014

Méltó kezdet. A fiatalok foglalkoztatási lehetőségei. Az alapvető jogok biztosának kiadványa 2014 Méltó kezdet Méltó kezdet A fiatalok foglalkoztatási lehetőségei Az alapvető jogok biztosának kiadványa 2014 Méltó Kezdet Méltó kezdet A fiatalok foglalkoztatási lehetőségei Az alapvető jogok biztosának

Részletesebben

Katasztrófa elleni védelem

Katasztrófa elleni védelem - 2006 - 2 Készítette: Janik Zoltán 3 TARTALOMJEGYZÉK Bevezetés... 6 1. A katasztrófák jogszabályi megközelítése... 7 1.1. A minősített időszakok fogalma, jellemzői... 7 1.2. Az országvédelem komplex rendszere...

Részletesebben

Nemzeti alaptanterv 2012 NEMZETI ALAPTANTERV I. RÉSZ AZ ISKOLAI NEVELŐ-OKTATÓ MUNKA TARTALMI SZABÁLYOZÁSA ÉS SZABÁLYOZÁSI SZINTJEI

Nemzeti alaptanterv 2012 NEMZETI ALAPTANTERV I. RÉSZ AZ ISKOLAI NEVELŐ-OKTATÓ MUNKA TARTALMI SZABÁLYOZÁSA ÉS SZABÁLYOZÁSI SZINTJEI NEMZETI ALAPTANTERV I. RÉSZ AZ ISKOLAI NEVELŐ-OKTATÓ MUNKA TARTALMI SZABÁLYOZÁSA ÉS SZABÁLYOZÁSI SZINTJEI 1. A KÖZNEVELÉS FELADATA ÉS ÉRTÉKEI A hazánk Alaptörvényében megfogalmazott feladatokat szem előtt

Részletesebben

HAJDÚSZOBOSZLÓ VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNAK

HAJDÚSZOBOSZLÓ VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNAK HAJDÚSZOBOSZLÓ VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNAK GAZDASÁGI PROGRAMJA 2014-2019 Hajdúszoboszló Város Önkormányzata Az elkészítésben közreműködő külső szakértők: Róka László, Deme Lóránt MEGAKOM Stratégiai Tanácsadó

Részletesebben

A vállalkozások tevékenységének komplex elemzése

A vállalkozások tevékenységének komplex elemzése Dr. Bíró Tibor Kresalek Péter Dr. Pucsek József Dr. Sztanó Imre A vállalkozások tevékenységének komplex elemzése Dr. Bíró Tibor Kresalek Péter Dr. Pucsek József Dr. Sztanó Imre A vállalkozások tevékenységének

Részletesebben

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE MUNKAERŐPIACI ISMERETEK A MUNKAERŐ KIVÁLASZTÁSÁNAK FOLYAMATA Célja: egy üres állás betöltése, teljesítménynövelés, piacbővítés, megfelelő helyen, megfelelő időben a megfelelően

Részletesebben

MEGALAPOZÓ VIZSGÁLAT AJAK VÁROS 2016.

MEGALAPOZÓ VIZSGÁLAT AJAK VÁROS 2016. MEGALAPOZÓ VIZSGÁLAT AJAK VÁROS 2016. MEGALAPOZÓ VIZSGÁLAT AJAK VÁROS Készült Ajak Város Önkormányzata megbízásából Készítette MEGAKOM Tanácsadó Iroda 2016. MÁRCIUS 9. Adatgyűjtés lezárva: 2016. január

Részletesebben

NYÍRMADA VÁROS INTEGRÁLT VÁROSFEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJA

NYÍRMADA VÁROS INTEGRÁLT VÁROSFEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJA NYÍRMADA VÁROS INTEGRÁLT VÁROSFEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJA hogy ne csak városunk múltja, de jelene és jövője is figyelemreméltó legyen 2010. január NYÍRMADA VÁROS INTEGRÁLT VÁROSFEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJA (Az

Részletesebben

A HÁZTARTÁSI TERMELÉS PÉNZÉRTÉKE

A HÁZTARTÁSI TERMELÉS PÉNZÉRTÉKE A HÁZTARTÁSI TERMELÉS PÉNZÉRTÉKE SZÉP KATALIN SIK ENDRE A háztartási termelés pénzértékének becslésekor két alapvető elméleti és mérési kérdést kell megoldani: a háztartási termelés volumenének mérését

Részletesebben

Salgótarján Megyei Jogú Város alpolgármesterétől

Salgótarján Megyei Jogú Város alpolgármesterétől Salgótarján Megyei Jogú Város alpolgármesterétől Szám: 42487/2011 Javaslat Tisztelt Közgyűlés! Salgótarján Megyei Jogú Város Önkormányzata kizárólagos, vagy többségi tulajdonában lévő gazdasági társaságok,

Részletesebben

SZOLNOKI FŐISKOLA Ú T M U T A T Ó

SZOLNOKI FŐISKOLA Ú T M U T A T Ó SZOLNOKI FŐISKOLA Ú T M U T A T Ó írásbeli dolgozatok készítéséhez 2005. S Z O L N O K Összeállította: Fülöp Tamás főiskolai adjunktus Átdolgozta: Mészáros Ádám tanársegéd Konzulens és lektor Dr. Kacsirek

Részletesebben

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ Ország: Portugália Vállalat: Inovafor Képesítés Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban

Részletesebben

Tartalomjegyzék. Jogszabályi háttér:

Tartalomjegyzék. Jogszabályi háttér: Tartalomjegyzék 1. Célok, funkció 2. Célcsoport, megvalósulási kritériumok 3. Alapelvek 4. Garanciális elemek - jogok és kötelezettségek 5. Szervezeti felépítés 6. Személyi feltételek, munkarend 7. A szolgáltatás

Részletesebben

GO-HUMAN. Cégbemutató. A humánerőforrás a mi szakterületünk.

GO-HUMAN. Cégbemutató. A humánerőforrás a mi szakterületünk. Cégbemutató A humánerőforrás a mi szakterületünk. MUNKAERŐ-KÖLCSÖNZÉS Mi a munkaerő-kölcsönzés? A munkaerő-kölcsönzés a legelterjedtebb atipikus foglalkoztatási forma, melynek keretében a foglalkoztató

Részletesebben

Az óvodapedagógus és tanító ideát szolgáló gyakorlati képzés fő jellemzőinek meghatározása, alapelvek

Az óvodapedagógus és tanító ideát szolgáló gyakorlati képzés fő jellemzőinek meghatározása, alapelvek Az óvodapedagógus és tanító ideát szolgáló gyakorlati képzés fő jellemzőinek meghatározása, alapelvek Sontráné dr. Bartus Franciska VÁZLAT: 1. Bevezetés 2. A gyakorlati képzés törvényi háttere, meghatározó

Részletesebben