A szervezeti kultúra változása egy intézményösszevonás során

Átírás

1 Budapesti Corvinus Egyetem Társadalomtudományi Kar Magatartástudományi és Kommunikációelméleti Intézet Pedagógus-szakvizsgára felkészítő szakirányú továbbképzés D modul: Szervezet- és minőségfejlesztési szakértő A szervezeti kultúra változása egy intézményösszevonás során Készítette: Szikszai Zoltán Témavezető: Dr. Szívós Ágota Budapest v. 9.

2 Tartalomjegyzék Bevezető... A vizsgált intézmény... Elméleti bevezető...7. Változás...7. Változás és kultúra...7. Kultúra A szervezeti kultúra fogalma Kulturális dimenziók A szervezeti kultúra típusai..... A szervezeti kultúra szintjei Látható szint em látható szint Felszíni réteg A felszíni réteg vizsgálata A klímamérés szerepe a szervezeti kultúra kutatásában A kérdőívek szerepe a klímamérésben Mélyréteg..... A nemzeti kultúra és a szervezeti kultúra összefüggései A GLOBE felmérés..... A kultúra és a gazdasági társadalmi fejlettség összefüggései A kultúra és a gazdaság összefüggései A kultúra és életminőség összefüggései Milyenek vagyunk mi Magyarok? Adottságaink Lehetőségeink... A szervezeti kultúra és változásának vizsgálata...7. Kutatási terv Adatgyűjtési terv Alkalmazásra kerülő módszerek A szervezeti klíma és változásának vizsgálata A Vezetési kultúra változásának vizsgálata..... Adatfeldolgozás, elemzés...9

3 .. Az kutatási eredmények hasznosítása...9. A kutatás megvalósítása..... Az adatgyűjtés, feldolgozás A tantestületi klímára vonatkozó adatok gyűjtése, feldolgozása A kérdőív kiválasztása, átalakítása A kérdőívek kitöltése Az adatok feldolgozása Az adatok bevitele A bevitt adatok előkészítése a felhasználásra Az elemzéshez használt számolótáblák elkészítése, használata A vezetési stílus változására és a vezetési konfliktuskezelés változására vonatkozó adatok gyűjtése, feldolgozása Az interjúk és a kérdőív felvétele Az adatok feldolgozása Az adatok elemzése A szervezeti klíma változása A vezetési kultúra változása Vezetéselméleti bevezető A vezetés változása A vezetési stílus változása A vezetési konfliktuskezelés változása.... A kutatás eredményeinek hasznosítása.... A kutatás lehetséges továbbfejlesztése... Összefoglalás... év- és tárgymutató... Felhasznált irodalom... Ábrajegyzék... Táblázatjegyzék... Mellékletek jegyzéke...7 Mellékletek...

4 BEVEZETŐ Bevezető Kultúra. Pozitív érzéseket keltő, kellemes hangzású szó. Mindenki hallotta már, mégis kevesen használják, mert csak néhányan tudják, mit is jelent valójában. Akik ismerik, elismerik, jelentősége mára megnőtt, kutatása slágerkorát éli. Természettudományos beállítódású ember lévén megfogott, hogy e terület lendületes feltérképezése során milyen figyelemreméltó eredmények születtek. Hogy egyáltalán születtek konkrét eredmények. Ha ehhez még hozzávesszük, hogy az iskolát, ahol tanítok ősztől összeköltöztették egy másikkal, adódik a téma: ézzük meg, hogy egy ilyen drasztikus beavatkozás milyen kulturális következményekkel jár az intézmény(ek) életében! Hogy jár-e, és ha igen, a kultúraprofil mely területeit érinti, milyen irányú és milyen mértékű a változás, s hogyan élték ezt meg az érintettek? A megszületett dolgozat elkészítéséhez sok-sok nélkülözhetetlen segítséget kaptam a Bródy Imre Oktatási Központ kollektívájától és témavezetőmtől, Dr. Szívós Ágotától. Ezer köszönet érte! A vizsgált intézmény Újpest önkormányzata a Bródy Imre Gimnáziumot. szeptember -jén összevonta a Langlet Waldemar Általános Iskolával Bródy Imre Oktatási Központ néven. Az új intézmény alsó tagozata, felső tagozata és gimnáziumi tagozata három különálló épületben kapott helyet, így eredeti helyükről a felsősök az utca másik oldalára, az alsósok méterre (gyalog perc), a gimnazisták pedig méterre (gyalog perc) kerültek. Így jelenleg a központi épülettől az alsósok vannak a legtávolabb. Látni fogjuk, hogy ennek a földrajzilag csekély távolságnak a szervezeti légkörre gyakorolt hatása meglepően erős. Az intézmények, illetve az intézményegységek területi elhelyezkedését az. ábra mutatja, a hozzá tartozó magyarázatot az. táblázat tartalmazza. Forrás: av Go: igo Google Earth formátumú fájl letölthető innen:

5 A VIZSGÁLT ITÉZMÉY. ábra: Az intézmények területi elhelyezkedése[google Maps 9.] Összevonás előtt : Bródy Imre Gimnázium : Langlet Waldemar Általános Iskola Összevonás után : Bródy Imre Oktatási Központ gimnáziumi tagozat : Bródy Imre Oktatási Központ felső évfolyamos általános iskolai tagozat : Bródy Imre Oktatási Központ alsó évfolyamos általános iskolai tagozat. táblázat: Magyarázat az intézmények területi elhelyezkedését szemléltető ábrához A vezetőváltás csak a gimnáziumi tagozatot érintette. Az intézmény szervezeti felépítése a. ábrán látható. Forrás: [BIOK SZMSZ.] (. sz. melléklet). oldal

6 A VIZSGÁLT ITÉZMÉY Igazgató. számú, tanügyigazgatási igazgatóhelyettes Minőségbiztosítási vezető Fizikai dolgozók (titkárság, gondnok ) Gazdasági vezető. számú igazgatóhelyettes -. évfolyam Általános iskolai szakmai munkaközösségek. sz ám ú i ga zg at óh el ye t t es. számú igazgató h. a 9.-. évfolyam irányítása. számú igazgatóhelyettes felnőttképző szervezeti egység. számú igazgatóhelyettes Gimnáziumi szaktárgyi munkaközösségek. ábra: A Bródy Imre Oktatási Központ szervezeti felépítése

7 ELMÉLETI BEVEZETŐ. Elméleti bevezető Változás Környezetünk napról napra és egyre gyorsuló ütemben változik. A környezet változása magával hozza a szervezetek változását is. Szervezeti változásról beszélünk, ha átalakulnak a folyamatok, a hatalmi viszonyok, a struktúra, vagy a kultúra. A nagyfokú komplexitás miatt egyiksem változhat meg anélkül, hogy a többire hatással ne lenne. Az iskola-összevonás közvetlenül strukturális jellegű változás, hatása azonban kiterjed a folyamatokra, a hatalmi viszonyokra és a kultúrára is.. Változás és kultúra apjainkban a környezethez való spontán alkalmazkodás már túl lassú folyamat. Lassú, mert a szervezeti kultúra ereje a meglévő értékek megőrzése felé hat. A változásmenedzsment feladata, hogy ezt a problémát feloldja, úgy, hogy magát a változást és az arra való képességet teszi megőrzendő értékké. A folyamat elején például elhatározzuk, hogy az eredményesség és a hatékonyság további növelésével fogjuk megőrizni versenyképességünket. Ehhez mindenképpen tudatosan megtervezett irányított változásra van szükség, legyen az akár inkrementális, vagy mint esetünkben radikális, akár csak részleges, vagy szubkulturális. Ehhez már csak egy jól bevált recept kell például Kotter lépéses modellje és a siker garantált. Vagy mégsem? Csodálkoznánk, ha így lenne, hisz a valóságban ritka, hogy a tervek szerint zajlanak le a változások. Mindjárt a. lépésnél gondok adódnak. Hiába van szó akár a túlélésről, mindig akadnak a status quo-t védelmezők. Ellenállásuk okai inkább személyi-társadalmi, s csak kisebb mértékben szervezeti eredetű (. ábra). Például a bizonytalanságérzés, az ismeretlentől való félelem, a konformizmus személyi, a hatalmi pozíciók féltése a szervezeti okok közé sorolható, míg a kulturális tényezők mindkét területen hatnak. Kultúrafüggő, hogy a különböző változásvezetési taktikák esetünkben felvilágosító-oktató, manipulatív és hatalmi mennyire Change Management [Heidrich 99.]. o. Zaltman-Duncan-féle változási taktikák 7

8 VÁLTOZÁS ÉS KULTÚRA vezetnek célra. Megjegyzendő, hogy az erős kultúrák7 általában jobban ellenállnak. Változási képesség Magas Alacsony SZERVEZETEK EGYÉEK TÁRSADALMAK. ábra: Egyének, szervezetek, társadalmak változási képessége Így a jövőre nézve is nagyon fontos a változás legutolsó lépése, amely a kulturális menedzsment szerepét hangsúlyozza:. lépés. Segítsd a változások meggyökerezését a vállalati kultúrában! A fixálási folyamat során azonban nemcsak a sikerhez vezető új technikákat, módszereket rögzítjük a kultúrában, hanem azt is, hogy a változás és az arra való képesség maga is érték, amely a sikerhez elvezetett. Eközben ne felejtsük azt sem, hogy a kultúrát sikeresen megváltoztatni viszont csak akkor lehet, ha jól ismerjük azt! Elmondhatjuk tehát, hogy nemcsak a változás hat a kultúrára, hanem a kultúra is a változásra, sőt, meghatározhatja annak sikerességét. Ez a tény nem elhanyagolható napjainkban, a változások korában, s a terület kutatása talán ennek is köszönheti népszerűségét. 7 Schein [Kotter 99.].o. [Farkas et al. 7.] 9. o.

9 KULTÚRA. Kultúra.. A szervezeti kultúra fogalma A sok-sok definíció lényeges elemeit kiemelő Bakacsi-féle megfogalmazás: A szervezeti kultúra nem más, mint a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, hiedelmek rendszere. Ezeket a szervezet tagjai érvényesnek fogadják el, követik és az új tagoknak is átadják, mint a problémák megoldásának követendő mintáit, és mint kívánatos gondolkodási és magatartásmódot. 9.. Kulturális dimenziók A fogalomfejlődés során a dimenziók és azok száma is szinte kutatásról kutatásra változott. Hofstede, Hall, Trompenaars, Robbins mind-mind kialakították a saját esetenként igen eltérő kulturális dimenzió-rendszerüket. Én a Robbins és Bakacsi-féle dimenziós változatot közlöm. [Bakacsi 99.] 7. o. Munkakörrel vagy a szervezettel való azonosulás: a szervezettel vagy a szakmával, szakterülettel való azonosulás Egyén- vagy csoportközpontúság: (individualizmus kollektivizmus) mennyire helyezi az egyén a saját céljait a csoporté elé, vagy az egyéni célok a csoportcélok alá rendelődnek Humán orientáció: (feladat kapcsolat) mennyire veszi figyelembe a vezetés a szervezeti feladatok megoldásának emberekre gyakorolt következményeit Belső függés függetlenség: mennyire elfogadott az egyes szervezeti egységek önállósága, vagy mennyire elvárt a koordinált cselekvés Erős vagy gyenge kontroll: mennyire kontrollált a szervezet tagjainak viselkedése előírások, szabályok, felügyelet révén Kockázatvállalás kockázatkerülés: (bizonytalanság tűrése vagy kerülése) mennyire elvárt a tagoktól az innovatív, kockázatkereső, rámenős magatartás 9 [Bakacsi 99.]. o. Dimenziószámok a kutatások során:,,,,7,9,,,7 [Toarniczky.] 7. o. 9

10 KULTURÁLIS DIMEZIÓK Teljesítményorientáció: a szervezeti jutalmak mennyire kötöttek a teljesítményhez és mennyire múlnak más tényezőkön (pl. protekció, szenioritás) Konfliktustűrés konfliktuskeresés: milyen mértékben nyilváníthatók ki nyíltan a konfliktusok, nézeteltérések, kritikák Cél (eredmény) eszköz (folyamat) orientáció: mennyire koncentrál a vezetés a végső eredményre, vagy inkább az azokhoz vezető folyamatokra, technikákra yílt rendszer (külső) zárt rendszer (belső) orientáltság: mennyire reagál a szervezet a külső változásokra, vagy csak a saját belső működésére koncentrál Rövid vs. hosszú távú időorientáció: a szervezet rövid vagy hosszú távra tekint előre, milyen időhorizonton tervezi jövőjét Szemléletesnek tartom a Kluckhohn Strodtbeck-féle megfogalmazást az időorientációra és a humán-orientációra: Időorientáció: Annak mértéke, hogy egy kultúra mennyire bátorítja és jutalmazza a tervezést, a jövőbeli eseményekre való felkészülést, a jövőbe irányuló invesztíciót, illetve késlelteti a felhalmozott javak felélését a jövőbeli növekedés, fejlődés érdekében. Humán orientáció: Annak mértéke, hogy egy kultúra mennyire bátorítja és jutalmazza tagjait arra, hogy méltányosak, önzetlenek, előzékenyek, nagylelkűek és kedvesek legyenek másokhoz. Fons Trompenaars néhány érdekes dimenziója [Trompenaars Wiki]: Univerzalizmus partikularizmus: Mi a fontosabb a szabály, vagy a személy? Semleges érzelmes: Mennyire mutatjuk ki érzelmeinket. Belső kontroll külső kontroll: A környezetet mi alakítjuk, vagy az alakít minket. Végül még Edward T. Hall erős kontextusú és gyenge kontextusú

11 KULTURÁLIS DIMEZIÓK kultúráját említeném meg [KKH.]... A szervezeti kultúra típusai. ábra: Handy kultúratipológiája Schein erős és gyenge, Handy hatalom, szerep, feladat és személyiség kultúrája (. ábra) mellett szót kell ejtenünk Quinn Versengő értékek modelljéről is. Ennek két változója a szervezeti tag felett gyakorolt kontroll (szoros-gyenge), illetve a szervezet irányultsága (befelé-kifelé). A szervezet e két jellemzőjét Descartes-féle koordináta-rendszerben ábrázolva a négy síknegyednek megfelelően négyféle szervezettípust különböztetünk meg, amelyekhez négyféle vezető is illeszkedik ( ábra).

12 A SZERVEZETI KULTÚRA SZITJEI Gyenge kontroll Támogató kultúra: Személy-orientált vezető Innováció-orientált kultúra: Bróker vezető Befelé összpontosító szervezet Kifelé összpontosító szervezet Célorientált kultúra: Teljesítményorientált vezető Szabály-orientált kultúra: Autokratikus vezető Szoros kontroll. ábra: Quinn kultúratipológiája.. A szervezeti kultúra szintjei A szervezeti kultúra szintjeit megkülönböztethetjük kiterjedés szerint, melyek halmaz-részhalmaz viszonyban állnak egymással és a nem feltétlenül diszjunkt részhalmazok szervezeten belüli szimbiotikus viszonya normál esetben eltérő kultúratípusok esetén is megvalósul: globális kultúra, nemzeti (szervezeti) kultúra, munkahelyi szervezeti kultúra munkahelyi szubkultúrák. Az érdekesség kedvéért: Jelenleg (9... :7 UTC) a földön elméletileg 7797 =79 kultúra létezhet, amely sokszorosan több, mint a világegyetem csillagainak a száma: kb. Forrás: U.S. Census Bureau, International Data Base. Például a Handy-féle kultúra tipológiára vetítve: termelés: szerepkultúra, fejlesztés: feladatkultúra, kríziskezelés: hatalomkultúra

13 A SZERVEZETI KULTÚRA SZITJEI Schein jéghegyhasonlatát alapul véve pedig két szintet különböztetünk meg. A látható (víz feletti) és a nem látható (víz alatti) szintet. A felszín fölött szemlélődve is eljuthatunk néhány, a mélyben megbúvó láthatatlan részre vonatkozó óvatos következtetésig.... Látható szint Gyakran hívják gyakorlati, tapasztalati szintnek, a magatartás szintjének, vagy a követett értékek szintjének is. Leíró kutatások vizsgálják. ceremóniák, szertartások történetek, sztorik, legendák, mítoszok nyelvezet, szakzsargon szimbólumok, öltözködés, külső megjelenés A látható jegyek a beilleszkedés során különösen hasznosak hiszen a tag ezeket könnyebben megfigyelheti, a szervezet pedig azt, hogy az elsajátítás éppen milyen fokon áll. A későbbiek során pedig megerősítési funkciójuk kerül előtérbe.... em látható szint Ezt, a többnyire normatív kutatások tárgyaként szereplő szintet gyakran nevezik az értékek, vagy a vallott értékek szintjének is, amit még tovább bonthatunk felszíni rétegre és mélyrétegre.... Felszíni réteg Érzelmek, érzések, beállítódások rétege, ami attitűdvizsgálattal tárható föl. A dolgozat döntően a szervezeti kultúra e felszíni rétegét vizsgálja, amit szervezeti klímának is nevezünk A felszíni réteg vizsgálata. A klímamérés szerepe a szervezeti kultúra kutatásában Hogyan illeszkedik a klímamérés a szervezeti kultúra kutatásba? és Goldman Létezik hagymamodell is.

14 EM LÁTHATÓ SZIT Ismert tény, hogy a minőségfejlesztés számára a legfontosabb cél a partneri igények kielégítése. A külső partnerek mellett az igény- és elégedettségmérést a belső partnerek körében is el kell végezni, hiszen ez a szervezetfejlesztés első lépése, melynek célja a szervezet eredményességének, hatékonyságának és egészségi állapotának javítása. A csapatépítő és a vezetői tréningek mellett a klímamérés is a legfontosabb szervezetfejlesztési (OD) technikák közé tartozik, amely segít feltérképezni a kultúra ezen nem látható felszíni rétegét, lehetővé téve a tervezést, amely végső soron a szervezeti kultúra fejlődéséhez vezet.... A kérdőívek szerepe a klímamérésben A szervezeti klíma vizsgálatában igen népszerű a gyakran attitűdskálás kérdőíves kutatási módszer. agy előnye a reprodukálhatóság. A vizsgálatot könnyű megismételni, és összehasonlításokat végezni. agyszámú adatot szolgáltat hatékonyan7, eleve rendezett formában. A kérdőívfejlesztés azonban nagy körültekintést igényel. Több fázist és visszacsatolási hurkot kell magába foglalni ahhoz, hogy valóban megfeleljen a reliabilitás (megbízhatóság), a validitás (érvényesség), és az objektivitás kritériumának.... Mélyréteg Alapvető hiedelmeket, feltevéseket, meggyőződéseket, premisszákat rejtő réteg, amelyek döntően az emberi természetre, az ember és természet viszonyára, illetve az ember-ember viszonyra vonatkoznak. Kutatása résztvevő megfigyeléssel, illetve kultúrantropológiai módszerekkel történhet. A szervezeti kultúra kutatásánál meg kell említeni még a leíró, összehasonlító, kategorizáló és a teljesítmény alapú felmérések mellett, a különböző illeszkedési vizsgálatokat (Pl.: P-O fit9, P-J fit), valamint az interjút és a kérdőíveket, mint népszerű kutatási módszert, amely a OD: Organization Development [Bakacsi 99.]. o. 7 Például az önkitöltős kérdőívnél a kódolást is a vsz. végzi. Leghatékonyabb a tisztán informatikai alapú megoldás. Például az Interneten kitöltött kérdőívet automatikusan azonnal fel lehet dolgozni, ki lehet értékelni. A hasonló értékrendű (pl. szakmai, etnikai, stb.) szubkultúrákhoz vonzódás alapján. 9 Person-Organization fit: Azt vizsgálja, hogy a személy mennyire illeszkedik az adott szervezethez. Person-Job fit: Azt vizsgálja, hogy a személy mennyire illeszkedik az adott munkakörhöz.

15 EM LÁTHATÓ SZIT dolgozatban komoly szerephez jut.. A fejezet lezárásaként tekintsük át a kultúra szintjeinek egymásra hatását fejlődése során! Már említettük, hogy a szervezeti tanulási folyamatban a külső és belső környezeti problémákra adott helyes válaszok kikísérletezése történik. Az eredmények rögtön megjelennek a gyakorlatban, majd később a normákban is rögzülnek mintegy a priorinak tűnő helyes kiindulópontként a megjelenő újabb gyakorlat számára. A folyamat ezek szerint tehát inkább a posteriori jellegű, mégis aki a kultúrán belül él, úgy érzi, hogy a normák irányítják az emberi viselkedést, s ez fordítva nem is lehetséges. Pedig a normák csak tapasztalatok közötti, lassan változó átmeneti állapotok. A gyakorlatnak és a normáknak ebben a sajátos táncában felfedezhető egyfajta inga hatás is, amely kellő csillapítás nélkül a szélsőségek között csapong, míg túlcsillapítva lomhán, lemaradva az események után kullog... A nemzeti kultúra és a szervezeti kultúra összefüggései Hofstede már a -as években kezdte vizsgálni a nemzeti kultúra hatását a szervezeti kultúrára.... A GLOBE felmérés Hofstede után a Robert J. House által 99. októberében elindított, országra kiterjedő GLOBE kutatási projekt is vizsgálta a nemzeti és a szervezeti kultúra összefüggéseit (. ábra). Az evolúció módszere. A szervezeti kultúra a szervezet evolúciójának egybesűrített, lassan halványuló története. Az evolúciós események egy idősíkba vetített képével találkozó idegen először csak tömör káoszt lát. A mítoszok, legendák, történetek választják szét számára az idősíkokat. Ekkor rajzolódnak ki a felismerhető minták, amelyek már nem lesznek annyira idegenek, hisz az élet alapvető problémáinak már saját kultúrájában is jelentkezniük kellett. Bakacsi. A műszaki életből kölcsönzött fogalom. A rezgő rendszerek dinamikájának leírásánál használjuk. () Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness

16 A GLOBE FELMÉRÉS A többfázisú kutatás meglehetősen komplex volt, mert nemcsak a nemzeti kultúra és a szervezeti kultúra viszonyát, hanem ezek és a leadership viszonyát is vizsgálta, továbbá elvégezte a Leadership emzeti kultúra Szervezeti kultúra. ábra: A GLOBE összefüggés-vizsgálata szervezeti kultúrák és a nemzeti kultúrák7 összehasonlító vizsgálatát is, ráadásul mindezeket leíró módon és normatív módon9 is megtette. Kulturális dimenziói a következők: Teljesítményorientáció: Azt mutatja, hogy egy szervezet, vagy társadalom mennyire értékeli tagjai növekvő teljesítményét és kiválóságát. A teljesítményorientált kultúrákban a megelégedettség forrása maga a munka. Annak a mértéke, hogy a sikeres teljesítmény kínálta elégedettség mennyire fontos. Az ilyen kultúrákban az emberek magától a munkától várnak megelégedettséget, ennek érdekében próbálnak mást, jobbat csinálni, keményebben dolgozni a maguk szabta teljesítménymércék elérésére. em sajnálják az eredmények eléréséhez pénzüket, szabadidejüket. Jövőorientáció: Annak mértéke, hogy mennyire fontosak a szervezetben a hosszú távú előretekintés, és az ehhez kapcsolódó tevékenységek, mint a tervezés, hosszú távú befektetések és a kutatás-fejlesztés. 7 9 GLOBE α GLOBE β Itt az észlelt, magatartás szintjén vizsgálódó. A kívánatos, értékek szintjén vizsgálódó. Forrás: [KKH.] és [Cseh.]

17 A GLOBE FELMÉRÉS Annak mértéke, hogy egy kultúra mennyire bátorítja és jutalmazza a tervezést, jövőbeli eseményekre való felkészülést, a jövőbe irányuló invesztíciót, illetve késlelteti a felhalmozott javak felélését a jövőbeli növekedés, fejlődés, jutalmak érdekében. A jövőorientáció hangsúlyozza a tervezést, szemben a jelenben élők által értékelt spontaneitással illetve a múlt felé fordulók megőrző, konzerváló gondolkodásmódjával Asszertivitás: Annak mértéke, hogy az emberek szociális kapcsolataikban, milyen mértékben mutatnak asszertív, konfrontációs és agresszív jellemzőket. Hatalmi távolság: Annak mértéke, hogy egy szervezet, vagy egy társadalom tagjai milyen mértékben fogadják el és értenek egyet a hatalom egyenlőtlen elosztásával. A magasabb értékek az egyenlőtlenség nagyobb elfogadottságára utalnak, amely autokratikusabb vezetésfelfogást jelenthet, míg az alacsony értékeket kisebb egyenlőtlenségek és a delegáló, bevonó vezetésfelfogás jellemzik. Annak a mértéke, hogy az adott kultúra legkisebb hatalommal bíró tagjai mennyire várják el és fogadják el, hogy a hatalom egyenlőtlenül oszlik el szervezetükben. A magas értékkel jellemezhető kultúrák az egyenlőtlenségek nagyobb elfogadottsága jellemzi. Humán-orientáció: Annak mértéke, hogy egy társadalom, vagy szervezet mennyire értékeli és támogatja tagjai igazságos, önzetlen, barátságos, nagyvonalú és másokkal törődő magatartását. Annak a mértéke, hogy egy kultúra mennyire bátorítja és jutalmazza tagjait, hogy méltányosak, önzetlenek, nagylelkűek és kedvesek legyenek másokhoz. Mennyire támogatják a társadalmi normák, törvények az elesetteket, a kisebbségeket. Szervezeti szinten a humán orientáció az egészséges munkafeltételekben, a munkatársak tiszteletében és a jólétükre fordított figyelemben érhető tetten. 7

18 A GLOBE FELMÉRÉS Individualizmus-kollektivizmus: Annak a mértéke, hogy a társadalom és annak szervezetei mennyire bátorítják és jutalmazzák az egyéni cselekvést és hozzájárulást. Individuális kultúrák: egyének között laza kötelék Kollektív kultúrák: az egyének közötti szoros kötelékek; az emberek születésüktől fogva erős, összetartó csoportokba integrálódnak, amelyek cserében megvédik a csoporttagokat. Intézményi kollektivizmus: Annak mértéke, hogy a társadalmi és szervezeti gyakorlat mennyire támogatja a kollektív cselekvést és az erőforrások és jutalmak kollektív elosztását. Az alacsony értékek individualista hangsúlyt, míg a magas értékek törvényekkel, szociális programokkal és intézményekkel támogatott kollektivista hangsúlyt mutatnak. Csoport kollektivizmus: Azt mutatja, hogy az egyének milyen mértékben mutatnak büszkeséget, hűséget és összetartozást családjaikkal, szervezeteikkel szemben. Bizonytalanságkerülés: Annak mértéke, hogy az adott kultúrához tartozó emberek, szervezetek mennyire érzik fenyegetőnek az ismeretlen helyzeteket, és mennyire igyekeznek ezeket szociális normák, szokások és bürokratikus gyakorlatokkal csökkenteni. Annak a mértéke, hogy a kultúrához tartozók mennyire éreznek fenyegetettséget bizonytalan vagy ismeretlen helyzetekben: hogyan birkóznak meg a változásokkal, és a változásokkal együtt járó bizonytalansággal. Az alacsony értékkel jellemezhető kultúrák elfogadják a bizonytalanságot, vállalják a kockázatot. A bizonytalanságkerülő kultúrák a kockázatmentes jövőt részesítik előnyben, növelik a biztonságot, fontosnak tartják a tervezést, stabilitást. emi egyenjogúság: Annak mértéke, hogy egy szervezet, vagy társadalom mennyire törekszik a nemi szerepek különbségének és diszkrimináció mértékének csökkentésére.

19 A KULTÚRA ÉS A GAZDASÁGI TÁRSADALMI FEJLETTSÉG ÖSSZEFÜGGÉSEI.. A kultúra és a gazdasági társadalmi fejlettség összefüggései... A kultúra és a gazdaság összefüggései A GLOBE felmérés által gyűjtött adatokat a nemzetek gazdasági mutatóival összehasonlítva (-. táblázat) érdekes és értékes megállapításokat tehetünk. Gazdaságilag azok az országok sikeresek, ahol magas a Bizonytalanságkerülés Jövőorientáció Teljesítményorientáció Intézményi kollektivizmus alacsony a Hatalmi távolság Csoport kollektivizmus. táblázat: A GLOBE társadalmi gyakorlat és a gazdasági mutatók összefüggése. Forrás: [House et al..] [Bakacsi.] 9. o. [Bakacsi.]. Az adatok megbízhatósága >9%. 9

20 A KULTÚRA ÉS A GAZDASÁG ÖSSZEFÜGGÉSEI. táblázat: A GLOBE társadalmi gyakorlat és a gazdasági mutatók összefüggése. Megjegyzendő, hogy mindez a magatartás szintjére vonatkozik. Az értékek szintjén a csoport kollektivizmus kivételével mindennek az ellenkezője igaz (. táblázat).. táblázat: A GLOBE társadalmi érték és a gazdasági mutatók összefüggése Forrás: [House et al..] [Bakacsi.] 9. o. Jelentheti ez azt, hogy saját kultúránk foglyai vagyunk? Hogy minél jobban ki akarunk szabadulni, annál kevésbé sikerül? Vagy egyszerűen csak a kulturális inga hatás áll a jelenség mögött?

21 A KULTÚRA ÉS A GAZDASÁG ÖSSZEFÜGGÉSEI A gazdasági mutatók forrásai: Az ESZ Fejlesztési Programja által kiadott Human Development Report. Az International Institute for Management Development által kiadott World Competitiveness Report. A Világbank által kiadott World Development Indicators. A World Economik Forum által kiadott Global Competitiveness Ranking... A kultúra és életminőség összefüggései Az életminőségi mutatók azokban az országokban magasak, ahol magas a Bizonytalanságkerülés Jövőorientáció Teljesítményorientáció Intézményi kollektivizmus emi egyenlőség alacsony a Hatalmi távolság Csoport kollektivizmus Humán-orientáció. táblázat, forrás: [House et al..]. o. [Bakacsi.]. o.

22 A KULTÚRA ÉS ÉLETMIŐSÉG ÖSSZEFÜGGÉSEI. táblázat: A GLOBE társadalmi gyakorlat és az életminőség összefüggése Láthatjuk, hogy többnyire ugyanazok a dimenziók szerepelnek itt is, de megjelenik a nemi egyenlőség és a humán-orientáció is. Érdekes, hogy ez utóbbi már a magatartás szintjén is negatívan korrelálva. Az értékek szintjén az átfordulás többnyire itt is megfigyelhető (. táblázat).. táblázat: A GLOBE társadalmi érték és az életminőség összefüggése Az életminőségi mutatók forrásai: A GLOBE kutatócsoport által kidolgozott Human Health. Az ESZ Fejlesztési Programja által kiadott Human Development Report. Forrás: [House et al..]. o. [Bakacsi.]. o.

23 A KULTÚRA ÉS ÉLETMIŐSÉG ÖSSZEFÜGGÉSEI Az International Institute for Management Development által kiadott World Competitiveness Report. A World Values Survey Association által kiadott World Values Survey.... Milyenek vagyunk mi Magyarok? Attribútumok Magyar Magyar tény vágyott Eltérés Világ átlag Magyar helyezés Bizonytalanság kerülés,, 9,% llllllllllll, llllllllllllllllllllllllllllll Jövőorientáció,,7 77,7% lllllllllllllllllll, lllllllllllllllllllllllllllll Hatalmi távolság,,9 -,%, llllll Intézményi kollektivizmus,, 7,% llllll, llllllllllllllllllllllllllllll Humán-orientáció,,,% lllllllllllllll,9 lllllllllllllllllllllllllllll T eljesítményorientáció,,9 7,7% llllllllllllllllll,9 lllllllllllllllllllllllllllll Csoportkollektivizmus,,,% l, 7 llllllllllllllllll emi egyenlőség,,,% lll, l Asszertivitás,,9 9,% lllllllll, llll lllllllllllll 7. táblázat: A magyar nemzeti kultúraprofil Ezen megbízható összefüggések ismeretében nézzük meg, hogy a kultúra szempontjából Magyarországnak milyen adottságai és milyen lehetőségei vannak! A magyar eredményeket a 7. táblázat szemlélteti7. A táblázatokban (-.) szereplő korrelációs együtthatók szignifikancia és konfidencia szintjei: *: ε<, α>9%, **: ε<, α>99% 7 A GLOBE skálaértékek -től 7-ig terjednek. A adatok forrásaként használt irodalmat [Herneczki.] módosítottam (pirossal jelölt érték a táblázatban) az eredeti mű (. sz. melléklet: [House et al..]. o.) alapján.

24 MILYEEK VAGYUK MI MAGYAROK?... Adottságaink Hazánk a felmérésben szereplő ország legszélsőségesebb kultúrája. Egyedül a csoportkollektivizmus tekinthető átlagosnak. A gazdasági egészségesség és az életminőség szempontjából fontos mutatók a következőképpen alakulnak: Attribútumok Gazdasági szempontból előnyös Bizonytalanság kerülés magas Jövőorientáció magas Hatalmi távolság Intézményi kollektivizmus alacsony magas Az életminőség szempontjából előnyös Humán-orientáció magas Csoportkollektivizmus alacsony emi egyenlőség? Magas alacsony I I I I I-- magas I-- alacsony? I magas --I I magas magas alacsony magas alacsony T eljesítményorientáció Magyar helyezés Asszertivitás. táblázat: Az előnyös gazdasági és életminőségi prediktorok és a magyar eredmények öszszevetése A két pipához is hozzá lehetne fűzni néhány megjegyzést, de az eredmények már így is eléggé lehangolóak. Persze a gazdasági és életminőségi mutatókat már eddig is ismertük. Ha azokat közvetlenül is vizsgálhatjuk, így pedig csak áttételesen, akkor mégis mire jó ezeknek az összefüggéseknek a feltárása? Arra, hogy meg tudjuk magyarázni, hogy a pusztán gazdasági alapon felismert és megfogalmazott erőfeszítések legtöbbször miért futnak zátonyra, hogy a kultúra milyen nagy szerepet játszik ebben, s hogy a kultúra mely területén van égető szükség a változtatásra a siker érdekében. apjainkra különösen fontossá vált ennek megértése. Amelyek közül néhány egyébként már a népi bölcsességekben is megfogalmazódott.

25 MILYEEK VAGYUK MI MAGYAROK?... Lehetőségeink A GLOBE kutatás a követett értékek mellett a vallott értékek szintjét is felmérte (7. ábra). A vágyak tükrében az az érzésünk támadhat, mintha pontosan tudnánk, hogy mit kellene tennünk, de em elég a jóra vágyni, a jót akarni kell! És nem elég akarni, De tenni-tenni kell!! (Váci Mihály) Bizonytalanság kerülés Jövőorientáció Asszertivitás Hatalmi távolság emi egyenlőség Magy ar tény Intézményi kollektivizmus Magy ar v ágy ott Csoportkollektivizmus Humán-orientáció Teljesítményorientáció 7. ábra: Kitörési lehetőségek a magyar nemzeti kultúra hálójából agyon jól látjuk, hogy a fellendülés érdekében a teljesítményorientációt, a jövőorientációt a bizonytalanságkerülést, az intézményi kollektivizmust növelni, a hatalmi távolságot pedig csökkenteni kellene. Ha tudjuk jól, mi a teendő, miért nem tesszük meg mégis? Hát éppen ezért, mert túl kicsi a teljesítményorientációnk, a jövőorientációnk, a bizonytalanságkerülésünk,

26 MILYEEK VAGYUK MI MAGYAROK? A szervezeti kultúra kutatása és a változás menedzsment fényt deríthet a problémák eredetére, s még a helyes útirányt is kijelölheti, de sajnos Más dolog ismerni az utat...és más járni rajta... (Morpheus, Matrix) A sorsunk tehát a saját kezünkben van, s a tudomány segíthet. Ha azonban továbbra sem élünk a lehetőséggel, csak puszta vágyaink maradnak: Isten, áldd meg a magyart!, s végül már csak kesergés: Szánd meg isten a magyart!

27 A SZERVEZETI KULTÚRA ÉS VÁLTOZÁSÁAK VIZSGÁLATA A szervezeti kultúra és változásának vizsgálata. Kutatási terv A terv a Jager-Matteklott9 algoritmus alapján készült, amelyet folyamatábra szemléltet (. ábra). A kutatás a szervezeti kultúra az intézmények összevonásának hatására bekövetkezett változásait vizsgálja. Erre vonatkozóan a kultúra nem látható szintjén lévő felszíni rétegének azaz a szervezeti klímának és a vezetési kultúrának a vizsgálatával próbál következtetéseket levonni. A következő kérdésekre keressük a választ. A Bródy Imre Gimnázium és a Langlet Waldemar Általános Iskola összevonása során létrejött új intézmény, a Bródy Imre Oktatási Központ szervezeti klímájának mik a legjellemzőbb vonásai? Külső mintával összevetve mik a legszembetűnőbb különbségek? Az összevonás során mely klímaösszetevők változtak meg a legmarkánsabban? Milyen további változásokat igényelnek a szervezet tagjai leginkább, s melyek azok, amelyek a legnagyobb csalódást okozták? Megállja-e a helyét az az általános tapasztalaton alapuló feltevés amely azt feltételezi, hogy H,: Az összevonás során romlott a szervezeti klíma. A klíma érzékelésében van-e lényeges eltérés a különböző szervezeti egységek között? Van-e a klímára nézve lényeges hatása a szervezeti egységek földrajzi távolságának a központi épülettől? A klíma érzékelésében van-e lényeges eltérés a különböző vezetési szintek között? Megállja-e a helyét az a feltevés, hogy 9 Reinhold S. Jager, Axel Matteklott A legnépszerűbb algoritmusleíró eszköz. 7

28 KUTATÁSI TERV H,: Magasabb hierarchiaszintű vezető, pozitívabban ítéli meg a klímát. H,: Magasabb hierarchiaszintű vezető, pozitívabban ítéli meg a klímaváltozást. Az összevonás hogyan változtatott a vezetési kultúrán: Milyen mértékben és milyen irányban változott a vezetési stílus a vezetési konfliktuskezelés? Úgy vélem, a kérdések elég differenciáltak ahhoz, hogy konkrét kvalitatív és kvantitatív válaszok születhessenek, ugyanakkor eléggé átfogó képet nyújtanak az átalakulás szervezeti klímáját és kultúráját érintő körülményeiről, következményeiről, tanulságairól. A szervezeti kultúrával és a változásmenedzsmenttel kapcsolatban bőséges szakirodalom áll rendelkezésre. Ezekből az irodalomjegyzék tartalmaz néhányat... Adatgyűjtési terv... Alkalmazásra kerülő módszerek Az adatgyűjtést önkitöltős tesztekkel és személyes interjúval végzem. Klímateszttel a szervezeti kultúra nem látható szintjének felszíni rétegét és annak változását szeretném feltárni, interjú és konfliktuskezelési kérdőív segítségével pedig a vezetési kultúra változására szeretnék fényt deríteni. Az adatgyűjtést tavaszra, az összevonás után körülbelül fél évvel remélhetőleg nyugodt, semleges időszakra tervezem.... A szervezeti klíma és változásának vizsgálata A klímaméréshez Dr. Tímár Éva ismert kérdőívét szeretném használni. Ezt alakítom át a kutatás céljának megfelelően úgy, hogy a múltra és a vágyott értékekre is rákérdezzen.... A Vezetési kultúra változásának vizsgálata A vezetési kultúra azon területeit vizsgálom, amelyeknél a leginkább érezhető a változás. Ez a vezetési stílus és a vezetési konfliktuskezelés. A jelenlegi vezetési konfliktuskezelés vizsgálatára a Thomas-Killmann kérdőívet alkalmazom.

29 ALKALMAZÁSRA KERÜLŐ MÓDSZEREK A vezetési konfliktuskezelés változására és a vezetési stílus változására pedig személyes interjúk során keletkezett adatokból vonhatók majd le következtetések... Adatfeldolgozás, elemzés A kérdőívekből kinyert és az interjúk során keletkezett adatok elektronikus rögzítése után statisztikai elemzést végzek. A feldolgozást táblázatkezelővel (Calc) és statisztikai elemzőprogrammal (SPSS) valósítom meg. Az elemzéshez szükséges információ terén felfedezett hiányosságok miatt további interjúkra és további szakirodalom-elemzésre lehet szükség... Az kutatási eredmények hasznosítása Az elemzés során keletkező kutatási eredmények hasznosításának első lépése a vezetés tájékoztatása, majd az intézkedési tervek elkészítése, programok kidolgozása, és megvalósítása következik. 9

30 AZ KUTATÁSI EREDMÉYEK HASZOSÍTÁSA Kérdésfeltevés Eléggé differenciált a kérdés? Megbízás n i Eleget tudunk a kérdés megválaszolásához? n A tudás növelése A megbízás visszaadása i Átfogalmazható a kérdés az oktatás keretei közé? i n Lehetséges ez az iskolában? n Átruházás i Adatgyűjtési terv Adatfeldolgozás, elemzés n Elég az információ a kérdés megválaszolásához? i Döntés, a kérdés megválaszolása. ábra: A. Matteklott és R. S. Jager: A diagnosztikus folyamat lépései

31 A KUTATÁS MEGVALÓSÍTÁSA. A kutatás megvalósítása.. Az adatgyűjtés, feldolgozás... A tantestületi klímára vonatkozó adatok gyűjtése, feldolgozása... A kérdőív kiválasztása, átalakítása A klímamérés során Dr. Tímár Éva már kipróbált és bevált PKP jelű kérdőívét [Tímár 99.] használtam, amit az intézmény megvásárolt. Ehhez fedlapot készítettem, amely a mérés előnyeit, kitöltési instrukciókat, beosztásra vonatkozó kérdést és egy kitöltési példát tartalmaz. Az név nélküli kérdőíven 7 zárt végű kérdés szerepel. Az fokú Likert-skálán bejelölt válaszok mátrix elrendezésűek: Múlt (T) Jelen (T) Jövő (T) Kérdések Item. Item.... Item táblázat: A kérdőív válaszainak elrendezése A skálaértékek a következőket jelentik: Egyáltalán nem így van Kismértékben jellemző Többé-kevésbé jellemző Inkább igen, mint nem agyon jellemző Az attitűdskáláknál megszokott páratlan fokúság közepesérték-anomáliáját ellensúlyozza, a skála pedagógus gyakorlatban betöltött jelentős szerepe. Szintén ez segít abban, hogy a szomszédos skálaértékek között egyenlő távolságot érzékelve ordinális mérési szint helyett a köny A módosított kérdőív a. sz. mellékletben található. Kahnemann és Tversky: centrális tendencia jelensége

32 A TATESTÜLETI KLÍMÁRA VOATKOZÓ ADATOK GYŰJTÉSE, FELDOLGOZÁSA nyebben használható intervallum skála szinten végezhetjük a statisztikai kiértékelést. Így lehetőség nyílik az átlagszámításra. Az alkalmazható, illetve alkalmazott mérési szintek tulajdonságait a. táblázat foglalja össze. nem metrikus, kategória, kvalitatív rendezhető differenciálhahtó arányosítható nominális ordinális metrikus, intervallumskála skála, kvantiarányskála tatív. táblázat: Mérési szintek, skálatípusok... A kérdőívek kitöltése A kérdőíveket április elsején személyesen adtam át a szervezeti egység pedagógusainak, majd megkértem őket, hogy kitöltés után április -ig az épületben elhelyezett gyűjtődobozokba visszajuttatni szíveskedjenek. Az összesen kiosztott kérdőívből -öt kaptam vissza. Ez a,%-os arány nagyon jónak mondható9.... Az adatok feldolgozása Az adatok feldolgozásához és statisztikai kiértékeléséhez az OpenOffice.org nyílt forráskódú, ingyenes irodai programcsomag Calc nevű táblázatkezelőjét és az SPSS statisztikai elemzőprogramot használtam. Utóbbit szinte be se kell bemutatni. éve csiszolgatott, népszerű program tele gyorsan és kényelmesen használható funkciókkal. A Calc előnye viszont, hogy adatdimenzióban is kényelmesen dolgozhatunk, míg az SPSS-ben egy kétdimenziós táblába 7 9 Az értékekhez létezik rendezési reláció, természetes sorrendiség, rang. Az értékek között távolsági arány értelmezhető. Az egymástól való távolságok is meghatározhatók. Az értékek közötti abszolút arány is értelmezhető. Létezik zérópont. évleges Rangsor Minősítő Önkitöltős kérdőíveknél: %-elfogadható, %-jó, 7%-nagyon jó. [Babbie.] 9. o. Az Excelhez hasonló program.

33 A TATESTÜLETI KLÍMÁRA VOATKOZÓ ADATOK GYŰJTÉSE, FELDOLGOZÁSA kell belezsúfolni mindent. Megnyitható egyszerre több adatforrás is, de ezekkel nehézkes a munka. Gondoltam még az Open Office Base adatbázis-kezelőjére is, de a tetszőleges számú adatdimenzió mellett statisztikai függvénytára szegényes. Ezzel szemben a Calc.. verziójában 7 darab statisztikai függvényt használhatunk. Emellett itt van még az automatikus kitöltés funkció a $ horgonnyal, ami függvénydisztribúció során is egy nagyon rugalmasan használható eszköz, ráadásul munkalapok között is működik. Szintén nagy előny, hogy az SPSS-el és a Base-el szemben a Calc nem tesz éles különbséget sorok és oszlopok között. Azok - például exportáláskor - egy egyszerű mátrixtranszponálással felcserélhetők egymással. Az SPSS kényelmesebb, viszont a Calc-nál jobban a kezemben érzem a kontrollt, mert tudom, hogy mi történik a háttérben.... Az adatok bevitele Az adatbevitelt a Calc-ban kezdtem. Egy cellába a időszaknak megfelelően egyjegyű szám került. Így egy kérdőív bevitele során leütés 7item= leütés összesen pedig item 99 leütés történt. Ezzel a módszerrel adat bevitele átlagosan,9 másodpercig tartott. A bekarikázás ennél valamivel gyorsabb, az x-elés lassabb bevitelt eredményezett.... A bevitt adatok előkészítése a felhasználásra A bevitt nyers cellatartalmat (T, T, T) függvénnyel válogattam szét külön munkalapokra. A külön lapok előnye az időbeli összehasonlításkor jelentkezik. A függvény rögtön elvégzi a negatív itemek átfordítását is! Értékeléskor erre figyelni kell! A folyamatot követően szúrópróba-szerűen adatellenőrzést végeztem az esetleges beviteli, szétbontási, átfordítási hibák felderítése érdekében. A Excelben (v.). Egy bizonyos szabályszerűségeknek megfelelő előrelátással megkonstruált függvény átalakítással egybekötött másolása más cellákba azok értékének meghatározása végett. Pl.: T.B=IF(VALUE(MID(TEXT($Adatbevitel.B;"");;))>;IF($Adatbevitel.$BA="EG";VALUE(MID(TEXT($Adatbevitel.B;"");;));VALUE(MID(TEXT($Adatbevitel.B;"");;)));"")

34 A TATESTÜLETI KLÍMÁRA VOATKOZÓ ADATOK GYŰJTÉSE, FELDOLGOZÁSA... Az elemzéshez használt számolótáblák elkészítése, használata A Calc-ban 9 munkalapot készítettem. A gyakrabban hivatkozottakat a. sz. mellékletben nyomtatva is megtaláljuk. Az adatelemzés követéséhez, ellenőrzéséhez szükséges ezek ismertetése. Az eredeti - és az Excel formátumba exportált - munkafüzetet fájlban is mellékelem. Erre a függvények bemutatása végett van szükség. A nagyobb táblák jobb áttekinthetősége érdekében ablakrögzítést alkalmaztam. Először az Adatbevitel tábla készült el. Ez oszloponként mezőazonosítóval (A-A, F-F, G-G), soronként itemszámmal ellátva ír le egy-egy kérdőívet. A jobb oldalon az egyes kérdésekre, alul az egyes kérdőívekre (vizsgált személyre) vonatkozó egyéb jellemzők állnak. Ezek: AL-A oszlopok Vál: A kérdésre adott válaszok száma. eg: egatív item jelölése. Értékeit a eg munkalapról veszi. Alskála: Annak a klímaösszetevőnek a jele, amelybe a kérdést besorolták. Értékeit a TAlskála munkalapról veszi. 7-7 sorok Vál: Az adott kérdőív megválaszolt itemjeinek száma7. AL7: A kitöltött kérdőívek száma. Új: Annak jelölése, hogy az adott kolléga az összevonással egy időben került az iskolába. Ezt csak a gimnáziumi tagozatnál tudtam követni. A flag által jelzett item- Pl.: AL=COUTIF(B:AK;">") Pl.: AM=IF(TYPE(MATCH(A;eg.$A$:$A$;))=;"_";"") Pl.: A=IF(COUTIF($TAlskála.A$:A$;$A)=;"a";IF(COUTIF($TAlskála.A$:A$;$A)=;"b"; IF(COUTIF($TAlskála.A$:A$;$A)=;"k";IF(COUTIF($TAlskála.A$9:A$;$A)=;"K"; IF(COUTIF($TAlskála.A$:A$;$A)=;"m";IF(COUTIF($TAlskála.A$7:A$;$A)=;"v";"_")) )))) 7 Pl.: B7=COUTIF(B:B7;">") =COUTIF(B7:AK7;">")

35 A TATESTÜLETI KLÍMÁRA VOATKOZÓ ADATOK GYŰJTÉSE, FELDOLGOZÁSA nél a múltra vonatkozó válaszokat (T) az értékelésnél figyelmen kívül hagytam. A T, T, T tábla majdnem azonos szerkezetű. Eltérés a fent említettek szerint csak abban van, hogy T csak a fúziót végigélt eseteket vizsgálja9. A táblák a szétbontott és átfordított értékek mellett átlagot, szórást és válaszarányt számol szervezeti egységenként és összesítve is. Az átlag és szórás értékeit az egyes esetekre is meghatározza. Ezen értékek közül tartalmazza az AS7:BE7 tartomány az esetekre vonatkozó, az AK:BM tartomány pedig az itemekre vonatkozó legnagyobb értéket, legkisebb értéket és azok pozícióját. A TTT tábla az előzőek összesítését tartalmazza, de azzal az elvi törekvéssel, hogy a számításokhoz nem az eddigi részösszegeket használja fel, hanem mindig az elemi egységekhez nyúl vissza. Az Alskálák munkalap az itemek klímaösszetevők szerinti csoportosítását tartalmazza. A további alskála táblák a PKP kiértékeléséhez és szemléltetéséhez használt mintatáblázat adaptációja. TAlskálák, TAlskálák, TAlskálák A múltra, jelenre és jövőre vonatkozó átlagokat és szórásokat összesítik, valamint minimum és maximum (érték, hely) keresést végeznek alskálánként és öt fokozatban itemenként. T-TAlskálák A TAlskálák és a TAlskálák különbsége. A jelen értékeit szemlélteti a múlthoz képest. A bekövetkezett tendenciák vizsgálatára alkalmas. T-TAlskálák A TAlskálák és a TAlskálák különbsége. A kívánatos értékeket mutatja a jelenhez viszonyítva. A vágyott tendenciák vizsgálatára alkalmas. T-T-(T-T)Alskálák Azt szemlélteti, hogy a változás következtében előállt helyzet mennyire illik bele az általunk kívánt folyamatokba, illetve mekkora a negatív, vagy pozitív értelemben vett törés. Matematikailag kifejtve a jelen mennyire illeszkedik a múltat a jövővel összekötő egyenesre. A Beosztások lap az egyes beosztások kódját, a eg munkalap pedig a negatív itemek felso9 Vagyis kihagyja az új kollégákat.

36 A TATESTÜLETI KLÍMÁRA VOATKOZÓ ADATOK GYŰJTÉSE, FELDOLGOZÁSA rolását tartalmazza. Ezeket az adatokat más munkalapok használják fel. Az Items tartalmazza az egyes itemeket sorszámukkal együtt. Az SPSS-be való sikeres exportálás végett az ékezetes karakterek némelyikén módosítani kell. Bal oldalon az eredeti, jobb oldalon pedig a korrigált lista látható. Az ExportItems táblázatra azért van szükség, mert azt szeretnénk, hogy az SPSS-be átvitt adatok elemzésekor ne csak egyszerű változóneveket, vagy itemszámokat lássunk. Amit akkor kellene csinálnunk, azt megteszi nekünk előre ez a munkalap: Jelöli az adott időszakot T: múlt T: jelen T: jövő Jelöli az item sorszámát Az Adatbevitel munkalapon megadott szintaxissal jelöli a negatív itemet : negatív item _: pozitív item Az Adatbevitel munkalapon megadott szintaxissal jelöli, hogy az adott item melyik alskálához tartozik a: arculat b: beleszólás k: kommunikáció K: Kollégákhoz való viszony m: munkához való viszony v: vezetési stílus Leírja az item szövegét. Pl.: ExportItems.A=COCATEATE("T_";TEXT(CELL("row");"");$Adatbevitel.$AL;"_";$Adatbevitel.$AM;"_";REPLACE($Items.$B;;SEARCH(". ";$Items.$B;)+;""))

37 A TATESTÜLETI KLÍMÁRA VOATKOZÓ ADATOK GYŰJTÉSE, FELDOLGOZÁSA A nagyra sikerült Export táblázat az Adatbevitel, a T, a T, a T és a Beosztások, munkalapokról összegyűjtött adatokat gyúrja az SPSS által már majdnem fogyasztható formára. De még mielőtt az átvitelt megkezdenénk tanácsos a sorokból meghatározható statisztikai mutatókat itt kiszámítani. Ez az SPSS-ben sok változó esetén nehézkesen megy, mivel a Compute Variable párbeszédpanelon a változók függvény-paraméterkénti megadása csak egyenként lehetséges (9. ábra). Ha ugyanazt a származtatott változót ki akarnánk számoltatni, ami a 9. ábra: Új változóérték kiszámítása más változókból az SPSS-ben Calc-ban néhány perc itt több órát emésztene fel a több ezer kattintás miatt. Ezért jobban járunk ha a Syntax Editort használjuk. Ebben lehet programozni, vagy inkább automatizálni az SPSS-t. Innen olyan funkciók is elérhetők, amelyek a menüből nem. Először az ábra alapján Sorok száma:, oszlopok száma:, cellák száma:. Az elkészült fájlok nevei: Export.xls, BIOK_PKP.sav Transform menü 7

38 A TATESTÜLETI KLÍMÁRA VOATKOZÓ ADATOK GYŰJTÉSE, FELDOLGOZÁSA egy-két (független) változóval elkészítjük a kívánt függvényt, majd a Paste gombra kattintva a Syntax Editorba másoljuk. Ha ez nem látszik, előtte a menün keresztül File/ew/Syntax meg tudjuk jeleníteni ablakát. Az így kapott vázba be tudjuk illeszteni a máshonnan kimásolt itemlistát (. ábra). A felsorolt elemeket vesszővel választjuk el, de ügyelni kell még azokra a megkötésekre is, amelyek a változókra vonatkoznak. Tehát ne legyen vessző, vagy szóköz a változóban. Bizonyos ékezetes karakterek nem, vagy rosszul jelennek meg, stb.. ábra: Az SPSS syntax editora Azért próbáltam felvillantani néhány nehézséget is, mert így talán jobban tudjuk értékelni a teljesen ingyenes Calc ezen a téren nyújtott szerepét. A kicsit hosszúra nyúlt Export táblaismertetés után végül említsük meg a Vezetés munkalapot, amely az Export táblából vesz adatokat és a vezetési szintek összehasonlítását segíti. Az elmondottakból talán kitűnt, hogy a munkafüzet meglehetősen dinamikus felépítésű. Ennek előnye, hogy könnyebben adaptálható más felmérésekhez. Követő felmérés során pedig mindössze az adatok táblát kell feltölteni új adatokkal, s az automatikus újraszámításnak köszönhetően azonnal megkezdődhet az elemzés. Pl.: Mean: átlag, Sd: szórás (Standard deviation), stb.

39 A VEZETÉSI STÍLUS VÁLTOZÁSÁRA ÉS A VEZETÉSI KOFLIKTUSKEZELÉS VÁLTOZÁSÁRA VOATKOZÓ ADATOK GYŰJTÉSE, FELDOLGOZÁSA... A vezetési stílus változására és a vezetési konfliktuskezelés változására vonatkozó adatok gyűjtése, feldolgozása... Az interjúk és a kérdőív felvétele A vezetői kultúrát a vezetési stílus és a konfliktuskezelés szempontjából vizsgáltam. Az alkalmazott vizsgálati módszerek a vezető közvetlen munkatársaival külön-külön felvett személyes interjú, illetve a Thomas-Killmann-féle konfliktuskezelési kérdőív voltak. Az interjúk első részében később részletezett módon a vezetési stílus változásának vizsgálatához, majd a vezetési konfliktuskezelés változásának vizsgálatához szükséges adatokat gyűjtöttem össze. Ez utóbbihoz T referenciaként társult a vezetővel felvett konfliktuskezelési kérdőív.... Az adatok feldolgozása. ábra: Konfliktuskezelési mintaeloszlás A változások bemutatásához a Calc és a Writer programokkal szemléltető ábrákat, a Thomas-Killmann kérdőívhez automatikusan működő kiértékelő programot készítettem. Ez térbeli oszlopdiagramon ábrázolja az öt mező eloszlását (. ábra). Sajnos azonban ez nem igazán alkalmas a változás szemléltetésére, ezért más ábrázolási mód után kellett néznem. A rektan Mindkét program az Open Office nyílt forráskódú programcsomag része. 9

40 A VEZETÉSI STÍLUS VÁLTOZÁSÁRA ÉS A VEZETÉSI KOFLIKTUSKEZELÉS VÁLTOZÁSÁRA VOATKOZÓ ADATOK GYŰJTÉSE, FELDOLGOZÁSA guláris koordináta-rendszerben való ábrázoláshoz a legegyszerűbbnek az tűnt, ha a múlt és a jelen értékeit egy-egy kétdimenziós vektorként adom meg. Ekkor szimpla különbségük adja meg a változás irányát és nagyságát. A vektorkoordináták előállításához a kapott eloszlásokat csoportosítottam az együttműködés (x) és az önérvényesítés (y) tengelyek mentén. A középső értéket figyelmen kívül lehet hagyni. A. ábrán látható példa szerint ekkor az y= =9 és az x= = értékeket kapjuk. Ezt a tengelyenkénti ±9-es maximumot és minimumot figyelembe véve koordinátatranszformációval a ±-es tartományba konvertálhatjuk. A számítás végleges formája tehát: y= =,7,valamint x= =,, amit a. ábra mutat. 9 9 y=,7 x= -,. ábra: Példa az eloszlás-koordináta függvény alkalmazására,,,, -, -, -, -, - - -, -, -, -,,,,,. ábra: A minta ábrázolása Innen az középpontú skálára konvertálás módja: (x+)*, illetve (y+)*

41 AZ ADATOK ELEMZÉSE..... Az adatok elemzése A szervezeti klíma változása A klímamérő kérdőív egy a vezetési szintre és 7 a klímára vonatkozó kérdést tartalmazott. Ez utóbbiak időtartományra a múltra, a jelenre, és a jövőre vonatkoztak. A múlt az összevonás előtti állapotot, a jövő a jövőben elérni kívánt állapotot jelöli. Szerencsére az átalakulás nem járt jelentős migrációval, így az értékelés során csak két esetnél kellett figyelmen kívül hagyni a T-es adatokat. Elemzés megkezdése előtt még egyszer fontos előrebocsátani, hogy a negatív itemek már az adatfeldolgozási folyamat elején átfordításra kerültek. Tehát az előkelő helyezés nem azt jelenti, hogy a kollégák maximálisan egyetértenek tartalmával, hanem épp ellenkezőleg.7 A kérdéseket átlagosan 9%-ban válaszolták meg a kollégák. A legkevesebb válasz a.a klikkeken kívülrekedtnek érzem magam. itemre érkezett. Ez legfőképp az alsós kollégáknál érzékeny, vagy értelmezhetetlen kérdés, mivel itt a válaszarány csak %9. Az utóbbira lehet magyarázat, hogy az alacsony létszám (7 fő) miatt nem igazán alakulhatnak ki klikkek, az előbbire pedig, hogy a kollégákhoz való viszony indexe itt a legalacsonyabb7. És nemcsak a teljes iskolai átlaghoz7 és a külső mintához7, hanem a többi klímaösszetevőhöz képest is. Ennek jelentőségét nem szabad elhanyagolni. A külső tényezők közül - az iskolán belülieknél maradva - a vezetés, a kollégák és a diákok jelenthetik azt a kóros nyomást, ami rossz közérzethez, s áttételesen gyengülő teljesítményhez vezethet. [Tímár KV]. o. Mind a közoktatási innovációs politikák, mind pedig az iskolai szervezettel foglalkozó szakirodalom kiemelt fejlesztési területként tekint a munkatársi együttműködésre. [Szívós].o Tehát mindig a nagyobb érték a jobb. TTT.AO9=% TTT.AU9=% TAlskálák.F=,7 TAlskálák.D=,7 TAlskálák.B=,

42 A SZERVEZETI KLÍMA VÁLTOZÁSA A legfájóbb7 kérdés is az alsósoknál jelent meg7:.éhány kollégát alig ismerek. Itt már szépen körvonalazódik a kép, ha arra gondolunk, hogy nyilván nem az egy épületben dolgozó másik munkatárs megismerése jelent gondot, hanem az, hogy távol kerültek az intézmény központjától, megszokott helyüktől, régi és új kollégáiktól, a vezetéstől. Szintén ezt erősíti, hogy a teljes iskolai átlag legalacsonyabb pontszámát elért7 Megbeszélem a kollégákkal a privát problémáimat item azért az alsósoknál nem szerepelt ilyen rosszul. Descriptive Statistics T k_megbeszélem a Minimum Maximum Mean Std. Deviation,7,,7,,,,,,,7 kollégákkal a privát problémáimat. T a_határozottabb arculatot kellene adni az iskolánknak. T K_éhány kollégát alig ismerek. T a_a tanulóink modortalanok. T Az iskolai klímát javítani kellene.. táblázat: A T Teljes iskolai átlagának leggyengébb eredménye (file: T_Less.sps) Ha még mélyebbre merülünk az adatok tengerében7 és a tendenciákat is vizsgálni kezdjük, észrevesszük, hogy a.éhány kollégát alig ismerek. item a változással összefüggésbe hozva77 már nemcsak az alsós, hanem a felsős és a gimnáziumi kollégák körében is a legmarkánsabb problémaként jelentkezik. Ha még ezen is továbbmenve megnézzük a szervezeti egységek kívánságlistáit7, mit veszünk észre? Hogy a -as item itt is vezet, csakúgy, mint a csaló7 Az iskolai minimum: TAlskálák.F=, 7 Bár ez az összeköltözésből adódóan máshol is előjön: A felsősöknél a., a gimnáziumi kollégáknál az. leggyengébb eredményt produkálta. 7 T.AM9=,7,. táblázat 7 Csak el ne vesszünk benne! :-) 77 T-TAlskálák. sor 7 T-TAlskálák. sor

43 A SZERVEZETI KLÍMA VÁLTOZÁSA dottsági listán79. Ennek tükrében már nem is tartjuk olyan meglepőnek, hogy komoly szervezetek átalakuláskor miért nyitnak rögtön csapatépítő tréninggel. Tantestületi kiránduláson mi is részt vettünk, de ez a terület mindenképpen további figyelmet és fejlesztést igényel különösen az alsósoknál, ahol a probléma magányosság esetleg a mellőzöttség érzésével párosulva sokkal erősebben jelentkezik. Jelenleg a legnagyobb egyetértés abban van, hogy Az órarenddel kapcsolatos kéréseimet teljesítik. Mindemellett ez a. legmagasabbra értékelt item is egyben. Az első helyezett: Descriptive Statistics T_7_m_Úgy érzem, hogy Minimum Maximum Mean Std. Deviation,9,9,,,,,9,7,,7 elhibáztam a pályaválasztásomat. T m_a tanítás számomra hivatás. T b_az órarenddel kapcsolatos kéréseimet teljesítik. T b_agy önállósággal végezhetem a munkámat. T m_em vagyok hajlandó munkaigényes tanítási formát alkalmazni.. táblázat: Az legmagasabb helyezés a T csoportból (fájl: T_Top.sps) yilvánvalóan a kollégák szeretik a munkájukat. 79 T-T-(T-T)Alskálák. sor Jelenleg iskolai szinten a legkisebb szórás: T.A9=, T.AM=, A sorok elején az itemazonosítók találhatók. A negatív itemek átfordítva értendők. T.AM:AM. Bár úgy érzem a vonzó eredményben egy ici-picit jelen van Festinger kognitív disszonancia redukciós hatása is.

44 A SZERVEZETI KLÍMA VÁLTOZÁSA A klíma szempontjából a belső tényezők közül kiemelt fontosságú a pedagógus pályaszeretete, hivatástudata, a munkához való pozitív hozzáállás. [Tímár KV]. o. Az ötből három item a munkához való viszony alskálához tartozik, ami a legjobb eredményt produkálta, ezzel szemben a kommunikáció viszont a leggyengébbet. Ez megegyezik a külső mintánál kapottakkal. Az alskálák eredményei a. ábrán láthatóak. T eljes iskolai átlag Külső minta KL ÍM A s tílu t és ze Ve ló v va oz is on is z zo aló v is Mu nk áh zv ák ho Ko llé g y ny ió Ko mm un iká c s ólá sz Be le Ar cu lat. ábra: Klímaösszetevő-eredmények TAlskálák.D=,7, ugyanakkor érdekes, hogy bár még így sem jelentős mértékben, de mégis ez marad el a külső mintához képest a legjobban. TAlskálák.B,D TAlskálák.D=, TAlskálák.B9:B

45 A SZERVEZETI KLÍMA VÁLTOZÁSA Rendezés és a munkatartomány kiemelése után pedig a. ábrán., Teljes iskolai átlag Külső minta ió iká c Ko mm un lat cu Ar KL ÍM A is tés Ve ze zo v is aló zv ák ho tílu s ny s ólá sz Be le Ko llé g Mu n ká h oz va ló v is z on y,. ábra: A rendezett alskálaelemek és külső minta Látható, hogy intézményünk klímája nem marad el számottevően a külső mintától7. Az együttfutás csak az arculatnál törik meg. Ehhez tartozó itemekkel már találkoztunk a leggyengébb eredmények között, a. táblázatban:. Határozottabb arculatot kellene adni az iskolánknak.,. A tanulóink modortalanok. A szervezeti egységeket tekintve a kollégák igen eltérően nyilatkoztak a 7. A tanulókat semmi nem érdekli. és a. A folyosófelügyeleteket hanyagul végzik. itemeknél. Előbbi az általános iskola, utóbbi a gimnázium legnagyobb gondja a másikhoz képest. Sajnos a kommunikáció a leggyengébb láncszem. Ez azért baj, mert így nemcsak privát, hanem szakmai problémák megoldását sem segíti. 7 A külső minta átlaga: TAlskálák.B=,9, a teljes iskola átlaga: TAlskálák.D=,7