3. Keresse meg azokat az embereket, akik üdvözlik a változásokat, és legyen a szövetségesük. 4. Gondolkozzon el, mielőtt a többieket követné.

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "3. Keresse meg azokat az embereket, akik üdvözlik a változásokat, és legyen a szövetségesük. 4. Gondolkozzon el, mielőtt a többieket követné."

Átírás

1 Bevezetés Manapság a változás a sikeres üzleti menedzsment egyetlen legfontosabb eleme. Ahhoz, hogy versenyképes tudjon maradni az egyre agresszívabb piacon, a szervezeteknek (és a bennük dolgozó egyéneknek) pozitívan kell a változásokhoz hozzáállniuk. A változás irányának figyelembe nem vétele költséges lehet. Ez a fejezet megtanítja a menedzsereket, hogyan tudnak egy lépéssel riválisuk előtt haladni és változtatni a túlélés érdekében, valamint a változás tervezésének és kivitelezésének technikáját is elsajátíthatja. Praktikus tanácsokat kap arról, hogyan használhatja a személyzet erős oldalait a munka különböző fázisaiban, hogy abból a legtöbb haszna származzon. Talál ezen kívül a fejezetben 101 tippet, ami további fontos információkkal szolgál. Végül egy önellenőrző feladat segít Önnek kiértékelni és javítani készségét. A változás megértése A változás megértése és kezelése napjainkban a menedzsment uralkodó témája. A mindig változó jelenhez való hozzászokás elengedhetetlen, ha sikeresek akarunk lenni a kiszámíthatatlan jövőben. Miért kell változtatni? A változás az élet minden területére hatással van: a változásokhoz való proaktív hozzáállás az egyetlen út, ha a jövőt is Ön akarja irányítani. Legyen mindig nyitott, és álljon pozitívan a változásokhoz. 1. Írja le azokat a változásokat, melyeket szeretne megvalósítani, és tervezze meg őket. A változásokra való nyitottság A különböző szervezeteknél a változás az egyetlen útja annak, hogy versenyképesek tudjanak maradni és fejlődni tudjanak. Az egyéneknél a változás kínálta lehetőségek gazdagíthatják karrierjüket és magánéletüket. A változáshoz háromféleképpen lehet hozzáállni: elutasítással, követéssel és vezetéssel. Aki elutasít, az megpróbál változatlanul haladni tovább, ami egy változó szituációban nem vezet sehová. A legtöbb szervezet és egyén, aki az elején elutasítja a változásokat, később rájön, hogy követnie kell azokat, és megpróbálja a többieket utolérni ha nem sikerül, akkor hátrányba kerül. A változás előre megérzése és annak vezetése biztonságosabb, de egyben merész tett is. 2. Ha úgy érzi, elutasítja a változást, kérdezze meg magától, miért. Az eredmény keresése A változás pozitív oldala kezdetben talán nem olyan nyilvánvaló, mint a negatív oldal. Az új vállalkozások, terjeszkedések és bevezetések gyakran először kihívást jelentenek, és csak ez után hoznak hasznot. Az osztályok és gyárak bezárása, elbocsátások vagy értékcsökkenés a piacon rengeteg nehézségeket okoznak, és csak kevés azonnali előnyük van. Akárhogy is van, közelítse meg mindig pozitívan a változásokat, és tekintse őket új lehetőségeknek. Használja ezt új ötletek megfogalmazásához, és legyen lelkes a jövőbeni fejlődés érdekében. 3. Keresse meg azokat az embereket, akik üdvözlik a változásokat, és legyen a szövetségesük. Változtasson ésszerűen 4. Gondolkozzon el, mielőtt a többieket követné.

2 Az emberek minden nap kapcsolatban vannak változásokkal: gyakran megyünk keresztül változásokon, míg a csecsemőkortól eljutunk a felnőtt korig, fiatal felnőttkortól a középkorig és végül az öregkorig. Karrierünk a beosztottól kezdődhet és eljuthatunk a vezető beosztásig. A szervezetek is fejlődnek, változik politikájuk és gyakorlatuk is. Ha elégedett akar lenni, és karrierjét szeretné építeni, akkor legyen nyitottabb a változásokra. A változás okainak megértése Ahhoz, hogy eredményesen tudjon bánni az egyre növekvő gyorsaságú változásokkal, meg kell értenie az alapvető okait. A változások egy szervezet belső működésében és a külső piacon gyakran a társadalomban, gazdaságban vagy technológiában bekövetkezett változásokból vezethetők le. Reagáljon pozitívan a bizonytalanságra, és ne kerülje a változtatást. Legyen mindenre kíváncsi: próbáljon meg a leginformáltabb lenni azok között, akiket ismer. Társadalmi okok Az általános trendek a társadalomban, politikában és demográfiában mindenkit érintenek. Tanúi lehettünk az utóbbi években a fogyasztói piacok fellendülésének és a közösségi szellem eltolódott egy individuális központú társadalom felé. A vállalkozásokat is érintették ezek a trendek. A menedzsereknek tudniuk kell ezekről a változásokról és okaikról. Társadalmi és politikai anyagokat olvasva és figyelve könnyebb lesz ezekkel a változásokkal megbirkózni, és talán segít megjósolni is őket. Gazdasági okok A gazdaság menete lassan, de megállíthatatlanul változik. A nagyjából stabil trend mellett a piac és a pénzügyek ingadozhatnak, és az újítások gyökeresen megváltoztathatják a kialakult mintákat. Ez kedvez azoknak, akik készek azonnal alkalmazkodni a változásokhoz. Körültekintő az a menedzser, aki megtervezi az előre nem látható kiadásokat a bizonytalan helyzetekre. 7. Sajátítsa el és használja az új információs technológiát ne bújjon el előle. 8. Tartsa észben, hogy a technológia egyre gyorsabban változik. Technológiai okok Az információs technológiai (IT) forradalom nagy hatással van a menedzsment, a termelés, a szolgáltatás, a vásárlás és az eladás módszereire. Az IT segít a feladatok eredményesebb megoldásában (árukészlet eredményesebb szabályozása), és új célok elérésében (űrutazás). A menedzsereknek előbbire szükségük van a versenyképesség megtartásánál, utóbbira a versenyben való sikerek elérésénél. Próbáljon meg informált és nyitott lenni a technológiai fejlődésekre, hiszen az új technológia, amely először jelentéktelennek tűnhet, később a legfontosabbá is válhat. A változás forrásának felismerése A változás sokfelől jöhet: a vezetőktől, a beosztottaktól egy szervezeten belül vagy kívülről. Bizonyosodjon meg arról, hogy tisztában van a lehetséges forrásokkal, és legyen nyitott a változtatásra, akárhonnan jön is. 9. Üdvözölje a változás kezdeményezőit.

3 Belülről történő változás A legtöbb szervezetben a változást belülről ösztönzik. A legtöbb ilyen változás kis mértékű: például egy új beszámoló igénylése vagy egy tender módosítása. A nagymértékű változásokat, mint az átszervezés, általában legfelülről ösztönzik, és a beosztottak nem is számítanak rá. Ön menedzserként kezdeményezzen változtatásokat, és közvetítsen a vezetés és a beosztottak között. Biztosítsa, hogy a beosztottak ötleteit is meghallja a vezetés. 10. Mindig reagáljon pozitívan a kívülről jövő változásokra. 11. Bátorítsa fel a beosztottakat, hogy adjanak ötleteket a változtatási projektekhez. Riválisok Ahogyan a külső változásokra reagál, mindent elmond szakértelméről. Ha egy rivális gyártó új terméket vezet be vagy csökkenti kiadásait, egy passzív menedzser nem változtatja meg a gyártási technikát, hanem figyelmen kívül hagyja más változtatását, és tagadja szükségességét. Egy erős menedzser ezzel szemben megragadja az alkalmat, és újra megvizsgálja a piacot vagy a gyártási technikát, hogy riválisánál jobban tudjon cselekedni. Egy proaktív menedzser sokkal értékesebb, hiszen képes megelőzni versenytársát, és ösztönzi a változást a jobb eredmény elérése érdekében. Reagálás A szervezet piacai hatással vannak változtatásaira. A gyorsan mozgó kereskedelemben a menedzserek hozzá vannak szokva a változtatás ösztönzéséhez, és ha kell, belső átszervezéseket hajtanak végre, valamint nyitottak a kísérleti gyakorlatokra. A szervezet tulajdonosa is hatással van a menedzserre: egy vállalatnál talán a befektetők nyomására kell változtatnia. Saját vállalatánál ellenben megengedheti magának a rizikós, de nagyszerű kísérleti változtatásokat. Egyéniség Egyénisége befolyásolja a változásra való hajlamát. Egy passzív, szégyenlős és óvatos emberből nem valószínű, hogy lelkes ösztönzője lesz a változásoknak. A proaktív, magabiztos emberek erre a szerepre természetüknél fogva megfelelnek. A változáshoz követők is kellenek a vezetők mellé. Próbálja meg személyzete természetét kiismerni, és használja ezt az információt a legjobb eredmény közös elérése érdekében. Ha a munka elindult, akkor minden egyes ember segíthet a saját módján. Krízishelyzetben ez látható, amikor mindenki a legjobbat nyújtja a radikális változás elérése és a fennmaradás érdekében. Kérdezze meg magától Az utolsó 12 hónapban milyen változtatásokat vezettem be? Előre megéreztem a változásokat, és cselekedtem az információ birtokában? Rést vettem belső változtatási programokban? Meghallgatom az alulról jövő ötleteket, amik változást igényelnek? Pozitívan reagálok azokra a követelésekre, amik változtatást igényelnek? A változás típusának kategorizálása A változás a fokozatostól kezdve a radikálisig sokféle lehet. Ha felismeri, milyen változással van dolga, az segíthet a változás eredményes megközelítésében és mások erre való reagálása megfejtésében. 12. Ne hagyja figyelmen kívül

4 a különböző típusú változások együttes hatását. 13. Amikor egy változást analizál, nézze meg a hosszú és rövid távú kontextusokat. A változás analizálása A fokozatos és radikális változások lehetnek reagálók vagy proaktivak attól függően, hogy saját akaratából hajtotta végre a változtatásokat vagy másokat követett ezzel. A gyakorlatban a változás gyakran reagáló és proaktiv elemekből áll össze. Például egy krízis radikális reagáló változtatásokat idéz elő válaszul a súlyos csapásra, de Önnek proaktivan kell döntenie, milyen irányban változtasson annak érdekében, hogy hosszú távú sikereket érjen el. Fokozatos változás A fokozatos változás lassan történik és hosszú ideig tart, mértéke állandó, bár lehetnek kisebb ingadozások az intenzitásában. Sok vagy kevés embert érinthet, de akkor a legeredményesebb, ha ez egy véget nem érő szervezeti méretű változtatási program annak érdekében, hogy javítsa a termékminőséget és a folyamatokat, csökkentse a költségeket és növelje a termelékenységet. Még a kisebb fejlesztések is hatalmas megtakarításokat eredményezhetnek. Radikális változások történhetnek egyidejűleg is. Radikális változások A radikális változás egy hirtelen, nagy méretű változás feltűnő eredménnyel például a stratégia megváltoztatása egy új piac feltárása érdekében. A változás lehet kereskedelmi vagy szerkezeti, bár a kettő összefügg: gyakran, de nem mindig nagyarányú. A nagy és kockázatos tőzsdefektetés során is nagyobb hasznot tudunk szerezni, és többet is tudunk veszteni, mint a kicsi és óvatos befektetés során, tehát a sikeres szervezetek is nagyobb hasznot tudnak elérni a radikális változtatásokkal. Mégis, ha egy szervezet működése sikeres, akkor nehezebben tudják elfogadni a radikális változásokat. Mielőtt bármilyen radikális változást vinne véghez, tervezze meg alaposan végiggondolva a lehetőségeket, hogy így a kockázatot minimalizálhassa. 14. Tanuljon a krízisekből, hogy ne forduljanak elő még egyszer. Krízis menedzsment A krízis menedzselése azt jelenti, hogy a katasztrófa elhárítása végett radikális változásokat kell bevezetni. A változást legjobb, ha olyan ember vagy kis csoport vezeti, aki tud dönteni és gyorsan cselekedni a szükségletek felmérése után. Semmi sem szent és sérthetetlen. Egy nagyra becsült iroda bezárása például pénzt spórolhat meg, és a változást szimbolizálhatja. A minden egyes dolgozóval folytatott kommunikáció gyakran szintén nagy változást jelent. Ugyanilyen lehet a krízisprogram gyors elfogadása is. Kulturális különbségek Japán rendkívül gyorsan iparosodott: az állandó és proaktiv változtatás a Japán kultúra része. Az európaiak hagyományosan reagálók, de kezdenek változásokat ösztönözni. A britek, valaha konzervatívak, a nemzeti krízisek után áttértek a proaktiv változtatások útjára. Az amerikaiak az 1990-ben bekövetkezett változások után proaktivabbak lettek, köszönhető ez részben a mikro-elektronika iparának. Változás növekedéssel A növekedés változás: ahogyan egy szervezet terjeszkedik, a változás elkerülhetetlen. Az alkalmazkodás lehet fokozatos, radikális, vagy gyakran a kettő kombinációja. Néhány

5 változtatás természetes és könnyű. Ahogyan az emberek új készségeket tanulnak például, a termelékenység nő, ha ismétlődik a folyamat. Más változások lehetnek nehezebbek. Például ahogyan egy kis vállalkozás terjeszkedik, általában úgy veszti el a tulajdonos az irányítást felette. Néhány tulajdonos véghez tudja vinni a változásokat, és tulajdonosból sikeresen szakképzett menedzserré tud válni, de sokak nem képesek erre. Minden üzletnek megvan a határa, amíg fejlődni tud, és amit nem lehet túllépni jelentős változtatások nélkül. Minden változtatást tervezzen meg gondosan és tartsa olyan szinten, amivel még meg tud birkózni. Ha nem így tesz, a szervezet legyen kicsi vagy nagy tönkre fog menni. Változtatás a győzelem érdekében A legtöbb üzleti változást a haszon elnyerése és a versenytársak legyőzése hajtja. Sok előny nagyobb készlet, több vásárló és kisebb költségek együtt járnak a növekedéssel. Más tényezők is előnyt jelenthetnek: technológia, szolgáltatás, terjesztés, termelékenység, marketing és költségvetés. Ezek is kevesebb költséggel vagy árral járhatnak. Ha mer más lenni, akkor a kulcsot bármelyik tényezőben megtalálhatja. Ha valaki megpróbál vállalatánál a bevált mintához ragaszkodni, akkor keressen olyan változásokat, amiket a vásárlók üdvözölnének, ez segíthet felhívni magára a figyelmet. Ha a piac és a trendek radikális változtatásokat diktálnak, akkor ennek pontosan tervezze meg az idejét, emelkedjen felül a határokon és legyen kész mindenfajta változásra. Kérdezze meg magától Milyen változásokat szeretnék látni egy év múlva? Milyen változásokat vezettünk be tavaly és ezek milyen sikeresek voltak? Lépést tartok a piaci, ipari és technológiai fejlődésekkel? Biztatom a dolgozókat, hogy adjanak ötleteket a változtatásokhoz? Folyamatosan tanulok és megbizonyosodom róla, hogy a többiek is ezt teszik? 15. Legyen célja az Ön előtt álló legjobb példa követése vagy felülmúlása. 16. Legyen más és jobb, mint versenytársai, ha győztes akar lenni. Változtatás valójában A változtatás megtanulása sok esetben hozzájárul a nagy változásokhoz. Az új gondolkozásmód létrehozásának a legjobb módja az, hogy létre kell hozni egy tanuló szervezetet ( learning organization ). Ez egy olyan szervezet, amelyben a változásorientált gondolkodásmód a szokás, így tehát a változások fokozatos és néha radikális mindig folyamatban vannak. Ez lehetővé teszi az állandó fejlődést, és biztosítja a krízisekre való maximális felkészültséget. Ha fontos és nagy változás áll be, akkor csak úgy lesz eredményes, ha azt mindenre és mindenkire kiterjesztik. Gyakran a nagyobb változások csak a szervezet egy részén belül mennek végbe, más részek ebből kimaradnak, tehát a siker nem teljes. A változások kombinálása A gyakorlatban a legtöbb változás több változástípus kombinálásából, vagy az egyik fajtából a másikba való haladás útján jön létre. Ez a haladás lehet reagáló típusú, amikor egy krízisre reagál, majd később lassan felzárkózik. Lehet az egész program proaktiv és szisztematikus, úgymint a TQM programokban. Ezek különböző szükséges változásokat vezetnek be egyidejűleg, amik hatással vannak a hálózatra, a folyamatokra, az emberekre és a menedzsmentre. Akkor lesz a változás eredményes és hosszan tartó, ha a menedzserek és a személyzet gondolkodásmódja is megváltozik. Ez sok szervezet számára jelent kihívást. A

6 feladat még összetettebb, mert a prioritások a körülményekkel együtt megváltoznak: újra becsülje fel a változás szükségességét és sikeresebb lesz az eredmény. Emlékeztető A növekedés határát ismerni kell: nem szabad azon túlhaladni. Kívánatosak azok a változások, amik világos előnnyel járnak a versenytársakkal szemben. Azok a változások, amelyek izoláltan mennek végbe, kiábrándító eredményt fognak hozni. A gondolkodásmódban végbement értékes változások a viselkedésben is változást fognak hozni. Ha felülvizsgáljuk a belső működést és teljesítményt, akkor a feltárt elégedetlenség hasznunkra lehet. Minden változásnak direkt vagy indirekt előnnyel kell járnia. A változás tervezése A sikeres változtatásokat mindig meg kell tervezni rövid és hosszú távra. Minél világosabb a cél, annál jobb a terv. Célok Ha a menedzserek nem tuják, mi felé haladnak, akkor nem tudnak változtatni annak elérése érdekében, hogy eljussanak oda. Ha nem tudják, hol vannak, akkor nem tudják a helyes utat kiválasztani. Teremtse meg a kiinduló és a végpontot, mint első lépést ahhoz, hogy a szükséges változtatásokat felismerje. 17. Becsülje meg realisztikusan szervezete erősségeit és gyenge pontjait. 18. Jövőre vonatkozó kijelentéseit egy vagy két rövid mondatban fogalmazza meg. A célok megállapítása A legtöbb vállalkozásnak úgymint a legtöbb embernek nincsen tisztán kitűzött célja vagy egyáltalán nem fogalmazza meg célját. A célok megfogalmazásával és tisztázásával hatalmas eredményeket tudnának elérni. Céljainak mindig nagyra törőnek kell lennie, de mégis realisztikus kell hogy maradjon: még a legmesszebb menő álmok is valóra válhatnak. Fogalmazza meg álmait szavakban, majd alakítsa át őket tényekké és számokká, ez megbízható alapja lesz annak tervezéséhez, hogyan érheti el álmait. A szakadék felismerése A szakadék nemcsak az ön jelenlegi helyzete és kívánt helyzete között húzódhat, hanem a jelenlegi képességei és ambíciójához szükséges készségei között is. Kíméletlenül állapítsa meg jelenlegi helyzetét. Aztán hasonlítsa össze ezt az eredményt a kívánt céljaival, így a kívánt változtatásokat eredményesen megtervezheti, ez segít a fejlődésben. Az irány meghatározása Kérdezze meg: Hol tartunk most? Többféle nézőpont szerint határozza meg. Kérdezze meg: Hol szeretnénk tartani? Határozzon meg egy közös célt. Mérje fel a szakadék nagyságát mostani és elérni kívánt helyzete között.

7 Tervezze meg a szakadék áthidalásához szükséges változtatásokat az ideális helyzettől visszafelé haladva. Írja le ezeket a változásokat szavakban és számokban. 19. Változtassa meg a közös kultúrát az egyéneken keresztül, ne fordítva. A kultúra meghatározása A közös kultúra megértése létfontosságú, amikor változást tervezünk. A szervezet hosszú távú céljai csak akkor érhetők el, ha a személyzet egyetért velük és egymással. Tanulmányozza a közös kultúrát annak érdekében, hogy eldönthesse, hogyan tudná a változásokat legkönnyebben bevezetni, valamint hogyan tudná őket a változásokra nyitottá tenni. A közös kultúra megváltoztatása közismerten nagyon nehéz, de a pozitív és hosszantartó változások a kultúrában más változásokból kell hogy következzenek. Az igény meghatározása A siker azon múlik, meg tudja-e nyerni a vásárlókat: az elégedetlen vásárlók más ellátókat fognak találni. A dolgozók valójában belső vásárlók -, ha nem érzik jól magukat, akkor nem dolgoznak jól vagy elhagyják munkahelyüket. Mérje fel mindkét csoport igényeit, azután tervezze meg a változásokat úgy, hogy az kielégítse őket. 20. Törekedjen a dolgozók és a vásárlók igényei kielégítésére. 21. Tartsa becsben azokat a vásárlókat, akik panaszkodnak: ők mondják meg, milyen változásokra van szükség. Az elégedetlenség használata A visszajelzéseket használva tervezze meg a változtatásokat. A vásárlóknak mindig igazuk van: ha úgy gondolják terméke alacsony színvonalú, akkor igazuk van, még ha tesztek nem is ezt mutatják. Ugyanez igaz a dolgozókra, akik az Ön belső vásárlói. Mindkét esetben készítsen felméréseket (kérdőívek vagy interjúk) véleményük feltárására az elégedetlen emberek nem mindig panaszkodnak, ha nem kérdezik őket. A vásárlók megkérdezése A termékeket és szolgáltatásokat különböző szempontokból vizsgálhatjuk. Készítsen felméréseket, mi a legfontosabb a vásárlóknak. Amikor a felmérést végrehajtja, terjessze ki a vizsgálódást versenytársaira is, és hasonlítsa össze magát a versenytársakkal. Ez majd megmutatja, hol van szükség változtatásokra, hogy a vásárlókat minél színvonalasabban ki tudja elégíteni. További felmérésekre lesz szükség, miután a változásokat bevezette. 22. Ne felejtse el, hogy a termék minősége a fejlődés minőségétől függ. 23. Használja a vásárlók véleményét. A minőség felbecsülése A vásárlók minőségigénye jó alap a változtatások megtervezésére. A TQM azt vizsgálja, hogy az egyes folyamatok hogyan segítenek hozzá az egészhez. Használja ezt a megközelítést a vásárlók igényeinek kielégítésére. Mindeközben vizsgálja a termékminőséget (a hibás termékek számát). Ne felejtse el, hogy nincs értelme annak a terméknek a minőségét javítani, amire nincs szükségük a vásárlóknak, de annak sincs értelme, hogy a vásárlók által igényelt termékeket nem a megfelelő minőségben gyártjuk.

8 A dolgozók megkérdezése A szervezetek sikere dolgozóikon múlik. Elégedett dolgozókra van szüksége, ha a vállalata a legjobbat akarja produkálni az elégedetlen dolgozók elhagyják munkahelyüket, vagy rosszabb esetben nem teljesítenek megfelelően. Készítsen minőségi és mennyiségi felméréseket dolgozói és a vásárlói között, és vonja be a személyzetet a változás szükségességének meghatározásában. Ez javítani fogja a hangulatot, és segíteni fog a folyamatok minőségének javításában. Felmérés Ahhoz hogy egy felmérésből a legtöbbet tudja kihozni, tervezze meg alaposan, vagy kérjen szakértőktől tanácsot. kérdőíve legyen mindig rövid és egyszerű, ne használjon olyan kérdéseket, amik befolyásolják a választ, kerülje a pontatlan értékeket ( nagyon elégedett ) és a hosszú skálákat ( 1-10 ), legyen határozott ( Használná ezt? ) kevés választási lehetőséggel ( igen, talán, nem ), bizonyosodjon meg róla, hogy a megfelelő embereket kérdezi meg. Az elengedhetetlen változtatások kiválasztása A változtatási programoknak teljesen érthetőnek kell lenniük, ha azt akarjuk, hogy tartós legyen a változás. De legyen óvatos, és ne terhelje túl az embereket a változásokkal: válassza ki azokat a területeket, ahol a változás a legtöbbet segítene, és koncentráljon ezekre. 24. Állítsa a változtatásokat sorrendbe a kulcsfontosságú területeken, majd figyelmét szélesebb körben terjessze ki. A kulcsfontosságú területek kiválasztása Pareto törvénye azt mondja, hogy 20% cselekvés 80% problémát okoz: törekedjen a kulcsfontosságú területek meghatározására és koncentráljon ezekre, hogy a változás hatását maximalizálni tudja. A kiindulópont lehet az a terület, ahol a legnagyobb szükség van a változásra, de ne feledkezzen el a többi területről sem, és ne az legyen az elve, hogy ami még nem ment tönkre, azt nem kell kicserélni. A látszólag jól működő munkafolyamatoknak is szükségük lehet fejlesztésre. Vésse eszébe, hogy egy szervezet cselekedetei mind egymástól függnek, nem szabad őket egymástól elszigetelten kezelni. Emlékeztető Az egyik területen bekövetkezett változást segítenie kell a más területeken történő változásoknak. A változás stratégiai okait tudatni kell mindenkivel. Csak azok a változások lesznek hosszú életűek, amelyek az embereken alapulnak. Mindenkit fel kell világosítani, akit érint a változás. A tervezett változtatásokat nem szabad egyszerre végrehajtani. A változás lehet nagyon, közepesen és kevéssé szükséges. 25. Legyen világos, hogy a tervezett változással milyen célt akar elérni. A változás indoklása Nem a változás kedvéért akar változtatást véghezvinni, hanem egy célt akar vele elérni. Analizáljon minden szempontból, hogy megmutathassa, miért és hol van szükség

9 változásokra, melyek azok a területek, ahol változásokkal a legtöbb eredményt lehet elérni, valamint mik ezek az elérni kívánt eredmények. Miután legfontosabb javaslatait igazolta, el kell döntenie, mely más területeken van szükség változtatásokra. 26. Koncentráljon azokra a folyamatokra, amik igazán számítanak. A túlterhelés elkerülése A fontos változtatások kiválasztására azért van szükség, mert ha túl sok változtatást kezdeményezünk egymás után, akkor a személyzetet túlterhelhetjük. A változásokba kimerültek teljesítménye csökken, stresszesek lesznek, elromlik a hangulatuk, és a változás sem éri el a célját. A már elkezdett változás bevezetése nehezen visszafordítható, tehát jobb, ha a tervezett változtatások számát és mértékét meggondolja, és konzultál a személyzettel is. 27. Tervezzen egy folyamatos, koordinált változtatási programot. A folyamatosság fenntartása Próbáljon meg egy átfogó programot létrehozni a változásokra, amin belül egyidejűleg többféle projektek haladnak előre folyamatosan. Rosszul cselekszik az, aki egy változtatás bevezetését félbeszakítja, mert egy újat szeretne bevezetni: ez a fajta szeszélyes módszer cinizmust és közönyt szül. Jól készítse elő a változásokat, konzultáljon a kollégáival is, hiszen így ők is tudják, mire számítsanak. A bonyolultság felbecsülése Ahhoz hogy a változásokat eredményesen tervezni és irányítani tudja, ki kell hogy értékelje összetettségét és azt, hogy ez kit fog direkt illetve indirekt módon érinteni. Azután szükség lesz a különböző alkotóelemek világos és hatékony kiértékelésére, számszerű meghatározására és megszervezésére. 28. Minden változásnál tegye fel a kérdést: Milyen hatással lesz ez azokra az emberekre, akiket érinteni fog? 29. A tervezett változtatásokat először próbálja ki kicsiben. 30. Ha egy változást csak bonyolultan lehet megindokolni, akkor inkább hagyja. A változás kielemzése Minden program bonyolultságának a kiértékelése logikus megközelítést igényel, hogy az egyes elemeket le lehessen egyszerűsíteni. Írja össze azokat a területeket, amik a változtatás megvalósításában részt fognak venni, valamint szedje csoportba a velük kapcsolatban álló területeket közösen egy projektbe. Ezeket a projekteket elemezze ki úgy, hogy a megvalósítható feladatok feltáruljanak, és készek legyenek a csoportok közti felosztásra. Ez képet fog adni a változás bonyolultságára. Lehet, hogy hasznosnak találja az egyes módszerek tesztelését egy kisebb feladattal, mielőtt hozzáfogna a fő változtatási programhoz. A nagyság megállapítása Ahhoz hogy tisztán lássa a tervezett változás bonyolultságát, szüksége van arra, hogy megtudja, kiket érint a változás. Az egyik véglet az, hogy egy embert vagy csak egy kis csoportot érint. A másik véglet pedig az, hogy az egész szervezetet érinti a befektetőkkel, szállítókkal és a vásárlókkal együtt. Minden tervezett változást vizsgáljon meg alaposan, és listázza ki azokat, akiket érinteni fog. Gondolkozzon el azon, hogy a kívülállókat érinteni

10 fogja-e, és ne feledkezzen el a dolgozók és osztályok széles köréről sem. Minél több embert érint a változás, annál komplexebb lesz a változtatási program. Emlékeztető Mindenkit és mindent meg kell jegyezni, akinek változásra van szüksége. Az egyéni felelősségnek kristálytisztának kell lennie. A csoportok a hajtóművei minden változásnak. A legfontosabb, hogy minden érdeklődőnek adjunk felvilágosítást. A változás indoklását röviden, tisztán és jól alátámasztva kell dokumentumba foglalni. A feladatok összeillesztése A változtatási projektben minden feladat bele kell hogy illeszkedjen az eredeti tervbe, amiben ezek ideje össze van hangolva. A projekt véghezviteléhez szükséges kritikus ösvényt fel kell térképeznie: az egymástól függő feladatok sorrendjét ki kell dolgozni, amik egy keretet alkotnak, és amikhez további feladatok fognak csatlakozni. Ossza szét a csapatok vagy egyének között a feladatokat, hogy azokon párhuzamosan lehessen dolgozni és így időt lehessen megtakarítani. A feladatok mennyiségi meghatározása Könnyebben ki tud értékelni egy tervezett változást, ha azt mérni tudja. Próbálja meghatározni számokban jelenlegi helyzetét és azt, amit el szeretne érni. Céljai olyan konkrétak legyenek, amilyen konkrétak csak lehetnek, ez segít a feladatok nagyságának pontos meghatározásában. Gyűjtse össze az elvégzendő feladatok méreteit és az embereket, így az analízis eredménye képet fog adni a tervezett változtatás bonyolultságáról és alkotóelemeiről. 31. Segíteni fog a feladatok tervezésében, ha használja a kritikus ösvény (critical path) analízist. Az emberek bevonása Különböző szükségleteik és hozzáállásuk lesz azoknak, akiket a változás érint. Az eredményes változtatási programnak rugalmasnak kell lennie, hogy ehhez a különbözőséghez igazodjon. Figyelmesen tervezze meg, kiket és milyen módon von be a munkába a változás megvalósításában. 32. Mindig értse meg az emberek álláspontját, amikor változást tervez. 33. Használja a tréningeket eszközként ahhoz, hogy az embereket bevonja a változásokba. A stratégia kiválasztása A különböző szituációk különböző stratégiákat kívánnak meg, annak figyelembevételével, hogy hány embert és milyen módon vonunk be a munkába. Amikor csak lehet, teljesen vonja be az embereket a hosszú távú célok és tervek megfogalmazásába. Ha egy szituáció bizonytalan, akkor kerülje az emberek túl korán történő bevonását, mert ezzel nem kívánt aggodalmakat idézhet elő. Általában az embereket oktatás és kommunikáció utján lehet bevonni a változásokba, habár extrém esetekben lehet, hogy manipulációhoz vagy kényszerhez kell folyamodnia. A felelősség mérlegelése Amikor stratégiát választ, ne feledkezzen el a többi emberről sem, és gondoljon arra, hogyan reagálnának ők választására, valamint számoljon azzal is, hogy esetleg ellenállásba ütközik.

11 Tanulmányozza az érintett emberek listáját csoportokban és egyénenként. A fontos emberek közül melyeket vonjuk be? Hogy reagálnak az emberek? Ki lesz lelkes a változást hallva? Milyen aggodalmak vezethetnek másokat arra, hogy ellenálljanak? Szüksége lesz az embereknek új készségekre vagy tréningekre? Részletezze a pozitívumokat és a negatívumokat, és tervezze meg, valamint készítse elő a szükséges cselekedeteket olyan gondosan, mint a változtatási programot magát. Kérdezze meg magától Mindenkit belevontam, akit bele kell vonni? Hiszem kollégáimmal együtt, hogy a részvétel elengedhetetlen a sikerhez? Elmagyaráztam a változtatás kiváltó okát, és megértették azt? Részt vettek az emberek a szükséges tréningeken és előkészítőkön? Annak eldöntése, szükség van-e az emberek bevonására A SZITUÁCIÓ A menedzser tudatában van annak, hogy a munkagyakorlatokat felül kell vizsgálni és látja a megfelelő megoldást. El kell döntenie, hogyan lehet legjobban tervezni és bevezetni a változásokat. A MEGOLDÁSOK Amikor csak lehetséges, a menedzser bevonja a személyzetet, csoporttalálkozót szervez, hogy megoldásokat dolgozzanak ki és megtervezzék a változásokat. Ha nagyon szükséges a titkosság fenntartása, akkor a menedzser egyedül tervez, és később informálja a személyzetet döntéséről. 34. Kérjen elnézést és magyarázzon meg mindent, ha az emberek rosszul értesültnek éreznék magukat. Az emberek tájékoztatása Minél több embert tájékoztat, annál több hozzáférhető információ lesz kéznél a változtatás tervezésének kidolgozására. Azok az emberek, akiket bevon a munkába úgy, hogy meghallgatja szükségleteiket, és így részt vesznek a tervezésben, azok a változásra jobban fel lesznek készülve, valamint jobb munkaerőkké válnak látva, hogy a menedzsment törődik velük. Azt a változást, ami kényelmetlenséget okozna, ha a menedzserek rákényszerítenének az emberekre, minden probléma nélkül be lehet vezetni az emberek döntésekbe való bevonásával. Mit csináljon és mit ne Kérje ki mindenki tanácsát. Tartson gyakran formális és informális találkozókat. Vonjon be csoportokat a tervezésbe és a megvalósításba. A dolgozók várakozásaival ügyesen bánjon. Ne ajánljon fel olyat, amit a másik nem tud visszautasítani. Ne tartsa titokban vagy hazudjon arról, amit nem szükséges titokban tartani. Ne felejtse el, hogy a változásnak javítania kell vállalkozása eredményeit. Ne hagyjon cserben senkit. A kommunikáció késleltetése

12 A különösen kényes szituációkban (úgymint a nyereség és fúziók), a változásról nem lehet beszélni addig, amíg az nem biztos. Azokba a változásokba, amiket külső hatás idéz elő új szabályzatok nem vonhatók be emberek, amíg az esemény be nem következett. Ilyen esetekben forduljon az emberekhez amilyen gyorsan csak lehet, amint meghallotta a hírt, és magyarázza meg, miért nem beszélhetett erről eddig. 35. Mindenkit vonjon be legalább egy változtatási projekt tervezésébe. 36. Adjon minden csoportnak autonómiát saját céljaik meghatározásában. A csoport felosztása A változás tervezése egy lehetőség a szervezet egységbe kovácsolására, ami másfelől új gondolkodásmódot és további változásokat idézhet elő. Például a TQM megközelítés mindenkit bevon egyénenként és csoportokban. Az osztályok közti kooperáció összetartja a szervezetet, mint egy szuper csapatot, ösztönzi őket a közös nyelv használatára és a közös cél elérésére. Csoportmunka A csoportszellem bevezetése ott, ahol az addig nem volt szokás, erős ok lehet a változás bevezetésére. Állítson fel csoportokat, akik segítenek a tervezésben és a megvalósításban, és hozza létre a csoportok céljait, hogy azok az együttes célt szolgálják, így a csoportok tagjai látják, hogy szerepük hogyan illeszkedik az egész tervezetbe. A változás céljai legyenek igényesek, pontosan meghatározottak és mérhetők, valamint a csoportoknak adjon annyi önállóságot, amennyit csak lehet. Egyéni közreműködés Fontos az emberek felhatalmazása és bevonása, de ne értékelje alul azt, amit Ön tud hozzáadni a munkához. Mutasson példát, hogy Ön nyitott a változásokra, és legyen kész a válaszadásra, ha a vezetők vagy a személyzet kérdez. Soha ne utasítsa el a közreműködést, vagy válaszoljon úgy egy kérdésre, mintha nem lenne fontos. A változás nyugtalanító, de lehetőség a növekedésre: ahogyan az emberek haladnak az ötletektől a változás véghezviteléig, Ön az instruktor, az információ-adó, a kérdező, a kihívó és az előmozdító. 37. Minden kérdezőt lásson el egy rövid kivonattal és egy időbeosztással. A szakértelem használata A belső változás-menedzsmentnek gyakran van szüksége extra szakismeretre az osztályán kívülről. Ha bárkinek van a változásokkal kapcsolatos tapasztalata a szervezetben vagy szakértője a területnek, akkor tudásukat fel kell használni. Nézzen körül a szervezeten kívül és külföldön is. Sok tanácsadó specializálódik változásirányításra, és főszerepet játszhat a tervezésben és a megvalósításban. Vizsgálódjon hosszasan, mielőtt kiválasztana egy szakértőt: figyeljen a referenciáira és az elért sikerekre. Az emberek felhatalmazása 38. Ha a változás kapcsán ígér valamit, akkor azt tartsa be. 39. Utánozza a jó sportedzőket: biztassa az embereket a fejlődésre.

13 Segítsen az embereknek, hogy használják az erejüket, ne korlátozza őket. Kezdje valamilyen gyakorlati munka kezdeményezésével, például bízzon meg egy csoportot azzal a feladattal, hogy dolgozza ki, hogyan javítható a teljesítmény. A csoportnak szüksége van egy felhatalmazóra egy irányító bizottság, akiknek jelentéseket írnak, és akik segítik a csapatot. A csoport megtervezi saját projektjét a bizottság vezetésével, miután befejezték, további szükséges változásokat határoznak meg, ami a következő projekt része lesz. A projektekért való felelősség igazi megtapasztalása jobb eszköz a felhatalmazásra, mint a beszéd. Azok az emberek, akik saját erejükből értek el változásokat, erősebbnek fogják érezni magukat és további változásokat fognak létrehozni. Az időbeosztás kiválasztása A különböző változások különböző időbeosztást igényelnek. Mint a változás képviselőjének, a menedzsereknek a hosszú távú céljaik mellet kell hogy legyenek rövidebb távú és kisebb változási tervei, amik napokat vagy heteket vesznek csak igénybe különösen krízishelyzetben. 40. Ne hagyja, hogy a költségvetési évek irányítsák: ezek pusztán önkényesek. 41. Próbáljon meg minden héten egy új ötletet bemutatni. 42. Ösztönözze az embereket, hogy legyenek gyorsan megvalósítható új ötleteik. A gyors és rövid keverése A változtatási programok sokáig tarthatnak, de a rövid távúak, amik gyors eredménnyel járnak, mindig szükségesek, hiszen ezekkel lendületet nyerhet és fenntartja a lelkesedést. A változtatási stratégiának azonnali cselekedeteket kell tartalmaznia, amiknek gyors és észrevehető hatásai vannak, és év közben be kell vezetni olyan változásokat is, amik talán nem lesznek kifizetődőek csak a következő évben, ezen kívül projekteket kell tervezni és végrehajtani hosszú távú tervünk megvalósítása közben. Minden évben kombinálja a gyorsan végrehajtható változásokat a több hónapos projektekkel. Krízis idején több gyorsan megvalósítható változást kell bevezetni, illetve úgy érezheti, hogy a szervezet több radikális változást bír el, mint gondolná. 43. Ahhoz hogy a változást könnyebben tudja elfogadtatni, tervezze úgy, hogy szakaszonként fogja bevezetni. Az idő felosztása Mindenfajta változásnak megvan a helyes idősávja. A radikális változásokat vigye végbe olyan gyorsan, ahogy csak lehet. Így elkerülheti az elhúzódó kavarodást. Krízishelyzetben koncentráljon a rövid távú megoldásokra, azután jöhetnek a hosszabb távú tervek a probléma megoldására. A folytonos változás, aminek nincsen meghatározott befejezési ideje, szintén a szervezet hosszú távú fejlődéséhez járul hozzá, és a változás a növekedés céljából megy végbe. A verseny-előny érdekében tett változások lehetnek hosszú vagy rövid távúak. Szakaszosan széthúzott változás Van egy határ, ameddig az emberek az újat el tudják fogadni, és a változás akkor a legelfogadhatóbb, ha szakaszokra van bontva. Kutatásában és analízisében sugallja, hogy az emberek talán túl nagyarányúnak fogják tartani a változást, ha egyszerre lesz bevezetve. Ossza el időben a változásokat úgy, hogy egyik se kezdődjön el addig, amíg az előző nincs befejezve. Ez sokszor a legpraktikusabb munkafolyamat. Például ne egyszerre változtassa

14 meg üzlethálózatának az arculatát és a nevét, hanem húzza szét időben, valamint módosítsa a programot, ha időközben szükséges. Feladatok 1. Gondoljon a jövőbeni változtatási programokra, mielőtt a jelenlegit befejezné. 2. Keresse azokat a rövidtávon megvalósítható változásokat, amik a panaszokat megoldhatják. 3. Készítsen szoros időbeosztást, és próbálja meg betartani. 4. Költségvetésébe építse be azokat a célokat, amik a folyamatos fejlesztés elé vannak kitűzve. Gyors változás létrehozása Ha jelezni akarja, hogy a változás már úton van, próbálja meg bevezetni a következőket: törölje el a társadalmi megkülönböztetéseket a vezetés és a személyzet között, úgymint a fenntartott parkolóhelyek vagy az elkülönített étkezők, állítson fel egy csoportot a szabályok felülvizsgálatára, cserélje le az elavult és inkompatibilis irodai felszereléseket modern gépekre. Akcióterv készítése Készítsen részletes akciótervet az összegyűjtött információ alapján. Legyen rövid és tömör, használjon vizuális módszereket és ütemtervet. Vegye figyelembe az érintett emberek véleményét, és rendszeresen vizsgálja felül a tervet. 44. Bizonyosodjon meg róla, hogy az emberek véleményét figyelembe veszi. A részletek tervezése A változtatási programokat részletesen, lépésről lépésre kell megtervezni. Először tervezze meg a szakaszok vázlatát kutatásán és analízisén alapulva. Majd írja be a részleteket listája alapján, amit az elvégzendő feladatokról készített a változás bonyolultságának kiértékelése során tegye naprakésszé, ha szükséges. Minden feladatnál határozza meg a célokat, határozza meg az elvégzéséhez szükséges stratégiát és becsülje meg, mennyi ideig fog tartani. Használja a kritikus ösvény analízist (critical path analysis) a feladatok sorrendjének megállapításához. Minden feladatnak legyen egy felelőse és szervezzen tréningeket, ha szükségük van rá. Emlékeztető A változtatást nem szabad addig elkezdeni, amíg az összes kulcskérdés meg nincs válaszolva. Az emberek tervezésbe való bevonása a legjobb módja a projekt elfogadtatásának. A mérés a realista tervezés kulcsa. Az emberek jobban dolgoznak, ha érzik, hogy a változások az ő érdekeiket is szolgálják. A hosszú dokumentumok, hosszú szavak és hosszú magyarázatok zavaróak az olvasásnál. A tartalom ellenőrzése Bizonyosodjon meg arról, hogy az átfogó és az egyes szakaszok terve választ ad a következő kérdésekre: Miért kell a változást bevezetni, és milyen eredményt lehet várni? Milyen eszközöket kell használni ezen eredmények eléréséhez? Milyen forrásokat kell használni?

15 Hogyan mondjuk el a dolgozóknak a tervet? Hogyan kell megváltozni a viselkedésnek? Ki fogja vezetni a programot és részeit? Milyen szakaszai lesznek, és hogyan lehet az időt beosztani? Hogyan mérhető és mutatható ki a fejlődés? Mi alakulhat rosszul, és ezt hogyan lehet elkerülni? 45. Ahogyan a körülmények változnak, úgy alakítsa Ön is tervét radikálisan, ha szükséges. 46. Bizonyosodjon meg róla, hogy akciótervét megfelelően ismertette. A megvalósíthatóság biztosítása Vonjon be embereket más osztályokról is terve megvalósíthatóságának megállapításába. Változtassa és frissítse fel tervét a kapott visszajelzések alapján. Gyűjtsön visszajelzéseket rendszeresen találkozókon vagy kérdőívek segítségével. Ez segíteni fog Önnek és a többieknek a változtatási terv alkalmasságának kiértékelésében, és a válaszok alapján meg is változtathatja programját. A változtatási terveknek nyitottnak kell lenniük az újra kiértékelésre és módosításra. Tömörség Amikor változtatási tervét kollégáinak előterjeszti, legyen biztos benne, hogy a változtatás okát és magát a változást tömören és szakzsargontól mentesen fogalmazta meg. Ne rontsa el az emberek első benyomását szegényes előadásmódjával vagy félreértésekkel. Magyarázza el a programot és célját szabatosan, bontsa le az átfogó célokat az egyes szakaszok és emberek céljaira. Mondja el tömören, hogy mit vár el az egyes szakaszoktól, és magyarázza el, hogyan lesz majd mérhető a fejlődés. 47. Legyen jártas abban a tervezési technikában, amit használni fog. A tervezési eszközök használata Egyes eszközök felbecsülhetetlenül hasznosak tervezés közben, mivel ezek a komplex szituációkat világossá tudják tenni. Ilyen például az ok és következmény diagramm (causeand-effect diagramm), amit fishbone -nak neveznek alakja miatt. Ennek segítségével kimutathatók azok az okok, amik olyan szituációhoz vezettek, aminek következtében a változás szükségessé vált (hatás). Kérdezze meg az embereket a különböző szektorokban, hogy szerintük mi volt a kiváltó ok, és analizálja mindegyiket annak érdekében, hogy hajszálpontosan megállapíthassa a fő okot vagy okokat.

16 48. Vizsgálja meg ellenőrző lapját legalább egyszer egy héten, és hozza naprakész állapotba. Az ellenőrző lap használata Fontos hogy mindig jól szervezett és informált legyen, amikor változást tervez: a hiányos információ birtoklása gyakran vezet a terv bukásához. Használjon ellenőrző lapot, hogy láthassa, mit lehet akciótervéből kihagyni. Az ellenőrző lap elkészítéséhez tartson csoportos üléseket, és listázza a felmerült fontos kérdéseket. Pipálja ki ellenőrző lapján azokat a pontokat, amikre talált kielégítő megoldást. Ha maradnak kipipálatlan pontok, akkor végezzen további kutatásokat a hiányok kitöltésére. Beszélje meg újra ellenőrző listáját, miután a legelső akciótervet kidolgozta, és rendszeresen vizsgálja át újra a listát. 49. Az ütemtervet mindig ellenőrizze azokkal, akik érintettek, hogy így használhatóságában biztos legyen. Folyamatos kutatás A kutatás folytatása gyakran csak akkor kerül előtérbe ismét, amikor az első akciótervet elkészítette. Hiányosságok vagy hátrányok a tervezett változtatási tervében akkor válhatnak nyilvánvalóvá, amikor részletesebben megnézi az akciótervet. A problémák forrását az eredeti kutatási anyagok újra átnézésével lehet feltárni és orvosolni. Ezután ahol szükséges nézzen utána a friss kutatási eredményeknek, és így találjon ki olyan megoldásokat, amik beleillenek akciótervébe, valamint módosítsa eszerint az átfogó tervet. Az ütemterv elkészítése Amikor akciótervét elkészítette, ütemezze be. A Gantt-grafikon egy egyszerű oszlopgrafikon, ami vizuálisan mutatja be az ütemtervet, megmutatja mikor mi történik, és ki miért felelős, valamint a határidőket is láthatjuk. A grafikon kitöltéséhez rajzolja be minden feladathoz a szükséges időt. Használja a grafikont ütemterve tervezéséhez és finomításához, a fejlődés

17 ellenőrzéséhez, valamint azon időszakok előrevetítéséhez, melyek alatt különösen elfoglaltak lesznek, és amikor a feladatok elvégzését nem késleltethetik. Emlékeztető Az okot és hatást minden kétséget kizáróan kell meghatározni. A munkafolyamatok majdnem mindig javíthatók. Minden tényezőt, ami a tervhez kapcsolódik, ki kell elemezni és táblázatba kell foglalni. Az eredményes tervet nem lehet hiányos kutatómunkára építeni. A hatások megelőzése Miután az első változtatási tervet kidolgozta, gondolja végig következményeit. Ellenőrizze, hogy az előnyök többségben vannak a hátrányokkal szemben, határozza meg a feladatokat és követelményeket a terv megvalósításához, és készítsen elő egy eshetőség-tervet segítségül. 50. Keresse változtatási programjában a nagy fejlődéseket. 51. Foglalja változtatási tervébe a személyek és csoportok jutalmának és elismerésének kilátását. Követelmények megállapítása Minél nagyobb a változás, annál biztosabb, hogy a meglévő eszközök nem lesznek elegendők. Például egy könyvelési módszer vagy szoftver-program, ami egy üzletnek vagy irodának megfelel, az nem lesz alkalmas egy üzlethálózat követelményeinek kielégítésére. Használjon ellenőrző listát a szükségletek megállapítására. Írja a változás érdekében tett cselekedetek mellé a forrásokat és szakképzettséget, amit az igényel. Pipálja ki azokat, amiket előkészített a követelmények tudatában és ha előre nem látott szükségletek merülnek fel, akkor azokat azonnal elégítse ki. Kapcsolatok létesítése A változás hatása indirekt módon érintheti az osztályán vagy vállalatán kívüli embereket is. Beszélje meg tervét ezekkel az emberekkel, és legyen velük kapcsolatban annyira, amennyire csak lehet annak érdekében, hogy megbecsülje, a változások hogyan fogják őket érinteni, és mit tud tenni annak érdekében, hogy szükségleteiket kielégítse. Ez a kapcsolat előidézheti változtatási terve módosítását vagy más elemek tervbe vételét is. Ha még az indirekten érintettek szükségleteit is figyelembe veszi, akkor minimalizálhatja a később jelentkező problémák előfordulását. A határok lebontása ilyen módon az osztályok között már magában egy nagy változás. Kérdezze meg magától Mindenki tudja, hogy milyen előnyök származnak a változásokból? Mindenki érti és elfogadja a változás szükségességét? Meg tudom válaszolni a kérdést: Miért lesz ezután nekem jobb? Érdekesebbé teszik a tervezett változások az emberek munkáját? 52. Ne vegye természetesnek, hogy az emberek támogatni fogják akciótervét. 53. Kerülje azt a megoldást, hogy megvesztegetéssel veszi rá az embereket a változásra.

18 A javulás biztosítása Ha azt tervezi, hogy egy meghatározott folyamatot reformál meg, akkor biztosnak kell lennie abban, hogy az emberek értik, hogy a jelenlegihez képest milyen javulás várható. Ha pedig általános átszervezéshez lát hozzá, akkor a végeredmény kevésbé lesz kézzelfogható. Duplán ellenőrizze, hogy a tervezett változások biztos javulást hoznak-e, úgy, hogy ismételten átnézi a változás eredeti okát. Magyarázza meg, hogy mi történne változás nélkül, és állapítsa meg a várható hasznot. Ahol csak lehet, számokban határozza meg a fejlődést, így fontosságát mindenki elismeri majd. Legyen mindenki számára előnyös Ne várja, hogy az emberek önzetlenül fognak viselkedni. Minden egyes dolgozó úgy fogja a változást megítélni, hogy megnézi, neki abból mennyi kára vagy előnye származik. Az emberek jogosan várják el, hogy hasznuk származik a változás körüli felfordulásból, tehát ismertesse velük az előnyöket. Ha az emberek csak a hátrányát látják, akkor nem fogják Önt támogatni. Készítsen egy listát azokról az emberekről, akik a munkában részt fognak venni, jegyezze meg nevük mellett fontosságukat. Aztán gondolkozzon el azon, hogyan lehetne a változásokat legjobban előadni és kiemelni a pozitív szempontokat. Hangsúlyozza azokat a változásokat, amiket az emberek javasoltak, mert ezek könnyebben elnyerik a támogatást. Talán úgy tervez, hogy a jobb eredmény elérésével magasabb bért vagy jutalmat ad, de az emberek jobban ki fognak állni a változás mellett, ha képes konstruktív munkakörülményeket létrehozni úgy, hogy világossá teszi, a szervezet nagyobb sikere mindenki számára előnyös lesz. Emlékeztető A változás szervezeten kívüli és belüli valószínű következményeit gondosan át kell gondolni. A változás filozófiája mellett minden kulcsfontosságú menedzsernek ki kell állnia. Meg kell határozni és gondoskodni kell a szükségletekről, amik a projekt sikeréhez elengedhetetlenek. Rendszeres kapcsolat szükséges a változásban érintett osztályok között. Mindenkivel meg kell értetni, milyen fontos az, hogy szövetségesekként, ne ellenségekként viselkedjenek. Minden embernek meg kell értenie a változás fontosságát. 54. Figyelje a hangulatot figyelmesen, és cselekedjen, ha úgy látja, hogy romlik. 55. Ne legyen szentimentális, amikor az elbocsátás elkerülhetetlen. A negatívumok lecsökkentése Minden változtatási programnak lesznek negatív és pozitív hatásai. Az előnyöket tartalmazó lista mellé írja oda a potenciális veszteségeket, és bizonyosodjon meg róla, hogy az előnyök vannak túlsúlyban. Amikor megbeszélik a tervezett változásokat, hangsúlyozza, hogy a nyereség (olyan területeken, mint a vásárlói elégedettség, érdekesebb munka és nagyobb felelősség) kárpótolni fogja a veszteségeket (például a megterhelőbb munka). Ha az emberek már a tervezés első szakaszában megértik a fejlesztések fontosságát, akkor a változás bevezetését üdvözölni fogják, és az estleges negatív hatásokon hamarabb túl tudják tenni magukat.

19 A szerencsétlenség megelőzése A változás negatív oldalaival való foglalkozás megmutatja, hogy a menedzsernek milyen jó a motiváló képessége. Az olyan esetekben, mint az elbocsátások, az emberek életszínvonala, biztonsága és önbecsülése veszélybe kerül. Akik munkahelyükön meg tudnak maradni, azok is sebezhetőnek érezhetik magukat. Készítse fel az embereket kommunikációval amennyire csak lehet, így érezni fogják a változás szükségességét, és adjon tanácsot valamint segítséget az új munkahely keresésében. Hangsúlyozza, hogy a változás kihozza belőlük rejtett képességeiket, ha fejlődnek jelenlegi munkahelyükön, vagy ha jobb munkahelyet találnak. Teljesítse ígéreteit azokkal szemben, akik maradtak munkahelyükön. Próbálja meg támogatni azokat, akik elvesztették munkájukat. Terv az előre nem látott eseményekre MILYEN HIBA TÖRTÉNHET KOMMUNIKÁCIÓ A vezetők képtelenek vagy nem szívesen beszélnek tisztességesen az alkalmazottakkal. PÉNZÜGY A reformoktól várt megtakarítások kétségbeejtően kicsik vagy egyáltalán nincs megtakarítás. MEGVALÓSÍTÁS Az emberek csak színlelik, hogy a változások mellett vannak, de igazából nehezen változtatják meg a megszokott gyakorlatot. ELKÖTELEZETTSÉG A visszajelzések és megfigyelések alapján érezheti a lelkesedés csökkenését. KÉSÉSEK A változtatási program vészesen csúszik. HARMADIK SZEREPLŐ A problémában a szállító is zavart okozhat. TRÉNING A tréningek sem minőségben sem mennyiségben nem megfelelők. IDŐSÁV A vezetőség, a kollégák és a beosztottak mind türelmetlenül várják az eredményeket. HOGYAN KÉSZÜLJÜNK FEL RÁ Bizonyosodjon meg róla, hogy szemináriumok rendelkezésre állnak. Ha ezek nem hoznak sikert, akkor legyen kész azok leváltására, akik kapcsolatban vannak az új menedzsmenttel. Dolgozzon ki egy másik tervet a további szükséges változásokra, amik kiterjesztik és mélyítik a megtakarításokat, valamint derítse ki a sikertelenség okát. Ha a változásokat már bevezette, akkor szüntesse meg a régi módszert, így nem marad más, mint az új használata. Tárja fel kiábrándultságuk okát, és legyen felkészülve a változtatási program átalakítására ha szükséges. Ellenőrizze le, mi lehet a probléma oka, és készüljön fel ezek orvoslására valamint az elmaradás behozására, de az ütemtervet módosíthatja is ha szükséges. Ha lehet, állítson fel egy csoportot a problémák tanulmányozására és bizonyosodjon meg arról, hogy a tanácsadók készen állnak, ha szükség van rájuk. Kérjen segítséget kívülről a tréningek minőségének megállapítására, és tartson új kurzusokat olyan hamar, amilyen hamar csak lehet. Hozzon előre olyan projekteket, amik azonnali kifizetésekkel járnak, és publikálja a fejlődést valamint a sikereket.

20 OSZTÁLYKÖZI TÁMOGATÁS Egy másik osztály nem akarja Önt támogatni. HIBAJAVÍTÁS Nehéz, előre nem látható problémák keletkezhetnek és megingathatják az egész programot. Keressen embereket más területről, akik ilyen esetekben kisegítik. Készítse fel az embereket arra, hogy a nehézségek kezelése csak egy kihívás a változás megvalósítása érdekében, valamint legyen kész arra, hogy a probléma kezelésére esetleg bizottságot kell létrehoznia. A változás elutasításának megelőzése A változás mindig valamilyen mértékű elutasítással fog járni. Ezt az elutasítást meg lehet előzni, ha Ön megérti az emberek fenntartásait. Lépéseket tehet ez ellen még úgy is, hogy tervében elhelyezi kifogásait, majd bizonyítékot gyűjt ennek megcáfolására. 56. Figyeljen, mert ha nincs nyilvánvaló ellenállás, akkor lehet, hogy rejtve létezik. A reakciók előre látása Próbálja meg a változásokat mások szemszögéből nézni, és érezze meg előre félelmeiket. Úgy fogják érezni, hogy nem megfelelően tájékozottak? Megijednek az esetleges többletmunkától, státusz elvesztésétől vagy esetleg munkájuk elvesztésétől? Az emberek reakciója egy nem várt változásra megszokott mintát követ. A kezdeti reakció általában negatív: a passzív rezisztenciát aktív követi és aztán további passzív érzések a végső elfogadás előtt. Hagyja hogy ezek a szakaszok véget érjenek, és tervezzen engedményeket is. Emlékeztető Ha egyszer hitelét elveszítette, akkor azt nehéz visszaszerezni. A kritika nem pusztán elutasítás: lehet jól megalapozott. Ha a program már megvalósítás közben van és működik, az ellenállás csökkenni fog. Az elutasításon könnyebb megelőzéssel, mint orvoslással felülkerekedni. 57. Keressen szövetségeseket, akik segítenek akkor, amikor kritikával vagy konzervativizmussal találkozik. A bizalom építése A változás iránti ellenállásnak három formája van: ellentét félreértések miatt, félelem a következményektől és a bizalmatlanság. Készüljön fel mindhárom formára, és tervezze meg, hogyan lehet őket legyőzni. A negatív reakció intenzitása attól függ, hogy jelenleg mennyire bíznak meg Önben. Tehát mielőtt egy tervet bevezet, konzultáljon mindenkivel ahányszor csak tud, keltsen az emberekben bizalmat és készítse fel őket a változásra. 58. Legyen őszinte a változások lehetséges kedvezőtlen hatásairól. A tartalom megbeszélése Ahhoz hogy támogatni tudják, az embereknek előbb meg kell érteniük a változás alapjait és érezniük kell, hogy részük van ennek kidolgozásában. Legjobb esélye akkor van az ellenállás megelőzésére, ha terve tényszerű és kikezdhetetlen. Tervét támassza alá tényekkel és számokkal. Legyen precíz a piaci kereslettel, vásárlói véleménnyel és a trendekkel kapcsolatban. Mutassa meg, a vállalat miért nem tud jobban teljesíteni változás nélkül. Vitassák meg részletesen a tervet: foglaljon bele minden értékes ötletet akciótervébe és

Útmutatás a vállalkozás kompetenciaszükségletének meghatározásához a vállalkozási stratégia alapján

Útmutatás a vállalkozás kompetenciaszükségletének meghatározásához a vállalkozási stratégia alapján A 01 Further analysis instruments Útmutatás a vállalkozás kompetenciaszükségletének meghatározásához a vállalkozási stratégia alapján A folyamatközpontú szakmai alapképzés és az alkalmazottak vállalati

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

Önmenedzselés Képzés megváltozott munkaképességű személyek számára. Célok. A képzés moduljai. Első modul. Önbecslés, önbizalom fejlesztése

Önmenedzselés Képzés megváltozott munkaképességű személyek számára. Célok. A képzés moduljai. Első modul. Önbecslés, önbizalom fejlesztése Önmenedzselés Képzés megváltozott munkaképességű személyek számára Célok Segíteni a megváltozott munkaképességű személyeket abban, hogy hatékonyan kezeljék a munkahelyi stresszt, változásokat, negatív

Részletesebben

A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ

A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ Szakpolitikai kontextus A nemzetközi adatok azt mutatják, hogy a fogyatékkal élő, valamint

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

Telenor Tedd Oda Nap szervezési dokumentáció

Telenor Tedd Oda Nap szervezési dokumentáció Telenor Tedd Oda Nap szervezési dokumentáció Közösségért szervezett nap tippek a hatékony szervezéshez Előszó A Telenor felelős vállalatként fontosnak tartja, hogy a legkorszerűbb mobiltechnológiai szolgáltatások

Részletesebben

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja?

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja? ÉLETMŰHELY Mi a program célja? A kreatív gondolkodás és a kreatív cselekvés fejlesztése, a személyes hatékonyság növelése a fiatalok és fiatal felnőttek körében, hogy megtalálják helyüket a világban, életük

Részletesebben

Rendszer bevezetés. Hogyan kezdjük el?

Rendszer bevezetés. Hogyan kezdjük el? Rendszer bevezetés. Hogyan kezdjük el? Nehéz a változás Mint minden új projekt, egy minőségmenedzsment rendszer bevezetése is változásokat fog hozni cége életében. Úgy kellemeseket, mint kellemetleneket

Részletesebben

6. óra TANULÁSI STÍLUS

6. óra TANULÁSI STÍLUS 6. óra TANULÁSI STÍLUS CÉL: az egyén jellemzőinek megfelelő tanulási stílus kialakítása. Eszközök: A TANULÁSI STÍLUS KÉRDŐÍV kinyomtatva (a tanulói létszámnak megfelelő példányszámban). A Kiértékelés kinyomtatva

Részletesebben

5S Tréning. A minőségi munkakörnyezet kialakítása és fenntartása

5S Tréning. A minőségi munkakörnyezet kialakítása és fenntartása 5S Tréning A minőségi munkakörnyezet kialakítása és fenntartása 1 Az 5S a termelékenység alapja Az 5S jelentősége Profit kézbentartása Költség Termelés Minőség Határidő Működés Berendezés Készlet Szabványosítás,

Részletesebben

Min múlik manapság az értékesítés sikere?

Min múlik manapság az értékesítés sikere? Min múlik manapság az értékesítés sikere? Az eredményes értékesítési munka feltételei és az üzletfelek, a gazdasági környezet is megváltoztak. Az értékesítők új helyzettel állnak szemben: az ügyfelek tájékozottabbak.

Részletesebben

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus Kommunikáció elmélete és gyakorlata Zombori Judit, pszichológus 1 Asszertivitás (Sam R. Lloyd alapján) Jelentése: Pozitívan gondolkodunk Önérvényesítő módon viselkedünk Önbizalmat érzünk 2 Önmagunk és

Részletesebben

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE MUNKAERŐPIACI ISMERETEK A MUNKAERŐ KIVÁLASZTÁSÁNAK FOLYAMATA Célja: egy üres állás betöltése, teljesítménynövelés, piacbővítés, megfelelő helyen, megfelelő időben a megfelelően

Részletesebben

STAKEHOLDER (ÉRINTETT) ELEMZÉS EGYSZERŰSÍTETT MÓDSZERTANI ÚTMUTATÓ

STAKEHOLDER (ÉRINTETT) ELEMZÉS EGYSZERŰSÍTETT MÓDSZERTANI ÚTMUTATÓ STAKEHOLDER (ÉRINTETT) ELEMZÉS EGYSZERŰSÍTETT MÓDSZERTANI ÚTMUTATÓ Dunaújváros MJV Önkormányzata Polgármesteri Hivatala részére ÁROP szervezetfejlesztési projekt 2010. 09.22. 2 / 11 Tartalomjegyzék 1.

Részletesebben

Prof. Dr. Krómer István. Óbudai Egyetem

Prof. Dr. Krómer István. Óbudai Egyetem Környezetbarát energia technológiák fejlődési kilátásai Óbudai Egyetem 1 Bevezetés Az emberiség hosszú távú kihívásaira a környezetbarát technológiák fejlődése adhat megoldást: A CO 2 kibocsátás csökkentésével,

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE Mi az üzleti tervezés A józan ész diadala az önámítás felett A tervezés tisztán matematika Nagy számok törvénye Egy egész szám felírható néhány

Részletesebben

Legújabb képzésünk! Fegyvertelen Játszótárs

Legújabb képzésünk! Fegyvertelen Játszótárs Csapatépítés * Kalandpedagógia Tevékenység-központú pedagógia Animátorképzés * Kisgyerekkori fejlesztés * Multikulturális pedagógia * Agressziómegelőzés * Vezetői tréning * Legújabb képzésünk! Fegyvertelen

Részletesebben

1. Lecke: Bevezetés és a folyamat. elindítása

1. Lecke: Bevezetés és a folyamat. elindítása 1. Lecke: Bevezetés és a folyamat elindítása 1. Lecke: Bevezetés és a folyamat elindítása Gratulálok a döntésedhez! Kalló Melinda vagyok és üdvözöllek az első leckén! Ez egy kicsit rendhagyó tanítás lesz,

Részletesebben

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében A Toyota alapítása óta folyamatosan arra törekszünk, hogy kiváló minõségû és úttörõ jelentõségû termékek elõállításával, valamint magas szintû szolgáltatásainkkal

Részletesebben

Miért az Interim Menedzsment a leggyorsabban növekvő menedzsment eszköz?

Miért az Interim Menedzsment a leggyorsabban növekvő menedzsment eszköz? Miért az Interim Menedzsment a leggyorsabban növekvő menedzsment eszköz? III. HR a gyakorlatban konferencia Személyzeti Tanácsadók Magyarországi Szövetsége Budapest, 2010. november 16. Interim Vezető Szolgáltató

Részletesebben

Több mint hitvallás. Tanácsadó egy életre

Több mint hitvallás. Tanácsadó egy életre mint hitvallás Tanácsadó egy életre mint munka A Money&More nem egy pénzügyi tanácsadó cég a sok közül. Nevünkben a More azt jelenti: több, valódi, profi és érthető útmutatás a pénzügyek világában. Tanácsadói

Részletesebben

ÖKOTÁR S ZSEBKÖ NY V 1.

ÖKOTÁR S ZSEBKÖ NY V 1. ÖKOTÁR S ZSEBKÖ NY V 1. Sorozatunkkal az a célunk, hogy segítséget nyújtsunk a civil non-profit szervezetek életében felmerülő szervezési kérdésekben. Lényegre törő leírásokra törekedtünk, ami alkalmassá

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

JOB Klub Álláspiaci kulisszatitkok

JOB Klub Álláspiaci kulisszatitkok JOB Klub Álláspiaci kulisszatitkok Hogyan és mit is csinálunk? Pályázati anyag: önéletrajz + motivációs levél +? Önéletrajz : lehet 1 oldalnál hosszabb? Kulcsszavak használata Tömör és átlátható, ne a

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján

A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján Pajor Ferenc National Instruments Hungary Értelmezés. A számítástechnikai vállalatok, egységek, osztályok sikeres működése

Részletesebben

Berlitz 1. szint KER szint A 1

Berlitz 1. szint KER szint A 1 Társalgási Berlitz 1. szint KER szint A 1 A tanuló képes általános kifejezéseket és egész egyszerű mondatokat használni és megérteni. Képes személyes adatokra vonatkozó kérdések megfogalmazására illetve

Részletesebben

ISO 9001 revízió A szervezet és környezetének megértése, vezetés

ISO 9001 revízió A szervezet és környezetének megértése, vezetés ISO 9001 revízió A szervezet és környezetének megértése, vezetés Az SL melléklet elemei környezet tervezés javítás vezetés támogatás üzemeltetés érdekelt felek a teljesítmény értékelése Anni Koubek 2.

Részletesebben

A KÖZÖSSÉGI MUNKA ALAPJAI

A KÖZÖSSÉGI MUNKA ALAPJAI A KÖZÖSSÉGI MUNKA ALAPJAI Vajdaság Giczey Péter Helyi társadalom Térben n (földrajzilag) jól elkülönült egység. Viszonylag állandó, nem túl nagy populáció. Személyes kapcsolatok hálózata» Információs hálózat»

Részletesebben

Sikeres változásmenedzsment a közszférában. www.integratedconsulting.hu 1

Sikeres változásmenedzsment a közszférában. www.integratedconsulting.hu 1 Sikeres változásmenedzsment a közszférában 1 www.integratedconsulting.hu 1 Miért? Mit? Hogyan? www.integratedconsulting.hu 2 www.integratedconsulting.hu 3 ICG A megújulás irányai ügyfél-orientáltabb szolgáltatások

Részletesebben

Hogyan válasszunk rendszergazdát?

Hogyan válasszunk rendszergazdát? Hogyan válasszunk rendszergazdát? Milyen szempontok alapján hozzunk döntést, ha el akarjuk kerülni az esetleges buktatókat? Kiadás: 2012/02 Készítette: Tamás Bence, itvezeto.hu Copyright 2012 Tamás Bence

Részletesebben

ALITERA Ügyfélkapcsolati Kft. Támogatott kapcsolatok ügyfélkiszolgálás másképp

ALITERA Ügyfélkapcsolati Kft. Támogatott kapcsolatok ügyfélkiszolgálás másképp ALITERA Ügyfélkapcsolati Kft. Támogatott kapcsolatok ügyfélkiszolgálás másképp Ügyfélkapcsolat fejlesztése ALITER = másképpen Alapítva: 2004. Ügyfélkapcsolati Fejlesztő Központ programja a minőségi ügyfélkapcsolatokért

Részletesebben

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten

Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten Gazdasági ismeretek A projektmunka témakörei közép- és emelt szinten A projekt kidolgozásakor, a részletes követelményekben meghatározott szintenkénti elvárásoknak kell tükröződniük. A projekt témák után

Részletesebben

Termelők együttműködését segítő szervezetek felmérése KÉRDŐÍV

Termelők együttműködését segítő szervezetek felmérése KÉRDŐÍV 1119 Budapest, Fehérvári út 89-95. www.nak.hu Termelők együttműködését segítő szervezetek felmérése KÉRDŐÍV Kérjük, hogy lehetőség szerint jelen kérdőívet a szervezet elsőszámú döntéshozója töltse ki!

Részletesebben

I. helyezett. Legjobb Munkahely felmérés 2004. Debreceni Hőszolgáltató EEM. Hewitt Inside EEM LEGJOBB MUNKAHELY KONFERENCIA 2004.

I. helyezett. Legjobb Munkahely felmérés 2004. Debreceni Hőszolgáltató EEM. Hewitt Inside EEM LEGJOBB MUNKAHELY KONFERENCIA 2004. Legjobb Munkahely felmérés 2004. Kis- és középvállalati kategória I. helyezett Debreceni Hőszolgáltató Részvénytársaság Hewitt Inside I. 1 A NAGY MENETELÉS 1994.04.01.-től A padlón lévő önkormányzati vállalatból

Részletesebben

Az újságírásról és interjúkészítésről

Az újságírásról és interjúkészítésről Jegyzet 4: Az újságírásról és interjúkészítésről Az újságírásról és interjúkészítésről Az interjúkészítés előkészületei Mi a téma és milyen megközelítésből mutatjuk be? - Miért érdekes számodra a téma

Részletesebben

Mielőtt befektetne. Egy kecsegtető befektetési ajánlat nem mindig kifizetődő.

Mielőtt befektetne. Egy kecsegtető befektetési ajánlat nem mindig kifizetődő. Mielőtt befektetne Egy kecsegtető befektetési ajánlat nem mindig kifizetődő. Tanulmányozza át tájékoztató füzetünket, készüljön fel körültekintően döntésére, mielőtt befektetne! BEFEKTETÉSEK 9 Milyen kérdésekben

Részletesebben

Alapvetı európai szociális gondozói tudáskimenetek - Basic European Social Care Learning Outcomes -

Alapvetı európai szociális gondozói tudáskimenetek - Basic European Social Care Learning Outcomes - Alapvetı európai szociális gondozói tudáskimenetek - Basic European Social Care Learning Outcomes - 1. A szociális munka értékei 1.1 Tisztában van a következı értékek jelentésével és tiszteletben tartásuk

Részletesebben

Szklerózis Multiplex a munkahelyen: A munkaadók kézikönyve

Szklerózis Multiplex a munkahelyen: A munkaadók kézikönyve Szklerózis Multiplex a munkahelyen: A munkaadók kézikönyve Készült a Magyar Sclerosis Multiplex Társaság és a Sclerosis Multiplexes Betegek Országos Egyesületének szakmai útmutatása alapján Ez a kiadvány

Részletesebben

A változás szabadsága I.

A változás szabadsága I. Hollenda Zsolt A változás szabadsága I. www.tudatossag.hu www.tokeleteselet.hu Munkafüzet Tartalomjegyzék Miért vagyunk itt?... 3 Megéri változtatni?... 4 Sosem késő... 5 Sorsunk a saját kezünkben van!...

Részletesebben

570. témaszámú nemzetközi könyvvizsgálati standard 2009. április Nemzetközi könyvvizsgálati standard A vállalkozás folytatása

570. témaszámú nemzetközi könyvvizsgálati standard 2009. április Nemzetközi könyvvizsgálati standard A vállalkozás folytatása 570. témaszámú nemzetközi könyvvizsgálati standard 2009. április Nemzetközi könyvvizsgálati standard A vállalkozás folytatása Célok 9. A könyvvizsgáló célja, hogy: (a) (b) elegendő és megfelelő könyvvizsgálati

Részletesebben

ÖKOTÁR S ZSEBKÖ NY V 5.

ÖKOTÁR S ZSEBKÖ NY V 5. ÖKOTÁR S ZSEBKÖ NY V 5. Sorozatunkkal az a célunk, hogy segítséget nyújtsunk a civil non-profit szervezetek életében felmerülő szervezési kérdésekben. Lényegre törő leírásokra törekedtünk, ami alkalmassá

Részletesebben

Reakcióink a külső világ történéseire változáskezelés, változásvezetés vezetőknek - I

Reakcióink a külső világ történéseire változáskezelés, változásvezetés vezetőknek - I Reakcióink a külső világ történéseire változáskezelés, változásvezetés vezetőknek - I A körülöttünk lévő világ állandóan változik. Ezekben a változásokban vannak ciklusok, amiket előre betervezhetünk és

Részletesebben

Az Európai Innovációs Partnerség(EIP) Mezőgazdasági Termelékenység és Fenntarthatóság

Az Európai Innovációs Partnerség(EIP) Mezőgazdasági Termelékenység és Fenntarthatóság Az Európai Innovációs Partnerség(EIP) Mezőgazdasági Termelékenység és Fenntarthatóság Dr. Maácz Miklós főosztályvezető Vidékfejlesztési Főosztály Vidékfejlesztési Minisztérium Kontextus Európa 2020 Stratégia:

Részletesebben

Legjobb megoldások az ügyfélszolgálatokban Best Practice

Legjobb megoldások az ügyfélszolgálatokban Best Practice Legjobb megoldások az ügyfélszolgálatokban Best Practice Czakó Péter Európai Üzleti Iskola Tartalom Tulajdonos, tag = ÜGYFÉL A hely, ahol dolgozunk Magyarország helye a világ értéktérképén A módszerek,

Részletesebben

Hulladékgazdálkodási rendszer. Enwis. A hatékony. hulladékgazálkodás. informatikai rendszere. XAPT Hungary Kft. 1

Hulladékgazdálkodási rendszer. Enwis. A hatékony. hulladékgazálkodás. informatikai rendszere. XAPT Hungary Kft. 1 Enwis A hatékony hulladékgazálkodás informatikai rendszere XAPT Hungary Kft. 1 Enwis: A hatékony hulladékgazdálkodásért Egyre több vállalat ismeri fel a hulladékgazdálkodás folyamatainak optimalizálásából

Részletesebben

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE Jelen dokumentációban található bizalmas és szerzői jog által védett információk védelmében az anyag harmadik személy részére történő akár közvetlen

Részletesebben

EUTE 2002 - ESS ÖNKITÖLTŐS KÉRDŐÍV

EUTE 2002 - ESS ÖNKITÖLTŐS KÉRDŐÍV sorszám EUTE 2002 - ESS ÖNKITÖLTŐS KÉRDŐÍV A válaszadás önkéntes! Tisztelt Asszonyom! Tisztelt Uram! Kérjük, válaszolja meg ezeket a kérdéseket is. Munkatársunk megvárja, amig Ön befejezi a válaszadást.

Részletesebben

Mitől jó egy weboldal?

Mitől jó egy weboldal? 1 Mitől jó egy weboldal? Mitől jó egy weboldal? Készítette: Pálinkás Róbert Csatlós Csaba 2 Mitől jó egy weboldal? Ellenőrző lista A Marketingzseni módszer négy lépésből áll (bővebbet a módszerről a www.marketingzseni.hu

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

Hogyan készítsünk könnyen érthető környezetismereti segédanyagot? Irányelvek

Hogyan készítsünk könnyen érthető környezetismereti segédanyagot? Irányelvek Hogyan készítsünk könnyen érthető környezetismereti segédanyagot? Irányelvek Általános magyarázat Az olyan információt, amely könnyebben érthető az értelmi fogyatékos vagy egyszerű gondolkodású személyek

Részletesebben

Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért. NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával

Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért. NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával Frekvencia Egyesület Felelősen a társadalomért NEA-TF-12-SZ-0109 A Nemzeti Együttműködési Alap támogatásával Frekvencia Egyesület konferenciája Forrásteremtés, támogatások, pénzügyi akadályok és lehetőségek

Részletesebben

A siker meghatározásától a céljaidig

A siker meghatározásától a céljaidig A siker meghatározásától a céljaidig Nyári mini célkitűző-tanfolyam (c) AngolNyelvTanitas.hu, Szalai Gabriella Anatole France szerint ahhoz, hogy nagy dolgokat érjünk el, nemcsak cselekednünk kell, hanem

Részletesebben

UNILEVER NYILATKOZAT AZ EMBERI JOGOKRÓL - IRÁNYELVEK

UNILEVER NYILATKOZAT AZ EMBERI JOGOKRÓL - IRÁNYELVEK UNILEVER NYILATKOZAT AZ EMBERI JOGOKRÓL - IRÁNYELVEK Meggyőződésünk, hogy az üzlet csak olyan társadalmakban lehet sikeres, ahol védik és tiszteletben tartják az emberi jogokat. Elismerjük, hogy az üzleti

Részletesebben

Web Értékesítő" 3. 1. Szerepkör leírás" 3. 2 Szerepkör profil" 4. 2.1 Profil összefoglalása" 4. 2.2 Részletes profil" 5

Web Értékesítő 3. 1. Szerepkör leírás 3. 2 Szerepkör profil 4. 2.1 Profil összefoglalása 4. 2.2 Részletes profil 5 ! Web Értékesítő Web Értékesítő" 3 1. Szerepkör leírás" 3 2 Szerepkör profil" 4 2.1 Profil összefoglalása" 4 2.2 Részletes profil" 5 2 Web Értékesítő 1. Szerepkör leírás Profil neve Profil alternatív nevei

Részletesebben

JOB Klub Álláskeresési technikák

JOB Klub Álláskeresési technikák JOB Klub Álláskeresési technikák 2015. január 22. A iről szó lesz Milyen a jó CV? A CV fő részei Tippek és ötletek az önéletrajzhoz A motivációs levél Jele tkezés o li e vagy offli e? Fontos tennivalók

Részletesebben

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz?

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Vezetői kompetenciafejlesztés lehetőségei az egészségügyben A KONETT Team komplex vezetőfejlesztési modelljének bemutatása Előadó: Salamon Hugó, KONETT Team vezető

Részletesebben

A főnökön is lehet változtatni

A főnökön is lehet változtatni A főnökön is lehet változtatni Futótűzként terjednek el a 360 fokos felmérések a cégeknél, amelyek a vezetők teljesítményét hívatottak mérni. Ennek során a nagyfőnök, a beosztottak és más vezetők is véleményt

Részletesebben

LÉPJEN KI A KÜLPIACRA! ÚTMUTATÓ. A piac az igazi visszacsatolás EXPORT

LÉPJEN KI A KÜLPIACRA! ÚTMUTATÓ. A piac az igazi visszacsatolás EXPORT LÉPJEN KI A KÜLPIACRA! Ha elolvasta az előző modulok anyagait, és kitöltötte a munkalapokat, mostanra már elkészült az írásos exportstratégiája és a stratégia végrehajtásához szükséges cselekvési terv

Részletesebben

Az előadás módszerének hatása a közlés hatékonyságára, a közönség szimpátiájának elnyerésére és az énhatékonyság

Az előadás módszerének hatása a közlés hatékonyságára, a közönség szimpátiájának elnyerésére és az énhatékonyság Az előadás módszerének hatása a közlés hatékonyságára, a közönség szimpátiájának elnyerésére és az énhatékonyság érzésére az SZTE Pszichológiai Intézetének minikonferenciáján Hallgató Emese 2012. május

Részletesebben

A karrier útvonal 5 szakaszból áll: SZAKASZOK CÉLOK TARTALOM KULCSFONTOSSÁGÚ KOMPETENCIÁK 'PUHA' KÉSZSÉGEK

A karrier útvonal 5 szakaszból áll: SZAKASZOK CÉLOK TARTALOM KULCSFONTOSSÁGÚ KOMPETENCIÁK 'PUHA' KÉSZSÉGEK AZ AGRONOMA BEVÁLT GYAKORLATOK ADAPTÁCIÓJÁNAK VÁZLATA - DEMETRAE TÁRSADALMI NEMEK SZEMPONTJÁBÓL ÉRZÉKENY SZAKKÉPZÉSI KARRIER ÚTMUTATÓ A MEZŐGAZDASÁGI-KÖRNYEZETVÉDELMI ÁGAZATHOZ A karrier útvonal 5 szakaszból

Részletesebben

0062-06 MARKETING ÉS PR ALAPISMERETEK TÉTELSOR

0062-06 MARKETING ÉS PR ALAPISMERETEK TÉTELSOR 1. A mellékelt források felhasználásával mutassa be a marketing gondolkodás fejlődését! Hasonlítsa össze a termelésorientált és a marketingorientált vállalkozást! Milyen lépéseket kell tenni a marketinges

Részletesebben

Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára

Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára A kis és közepes vállalkozások számára rendkívül fontos, hogy kompetenciákon alapuló humán erőforrás rendszert

Részletesebben

Versenyképesség és az innovatív vagyonvédelem

Versenyképesség és az innovatív vagyonvédelem Versenyképesség és az innovatív vagyonvédelem avagy lehet-e és hogyan szerepe a vagyonvédelemnek a versenyképesség növelésében? Bernáth Mihály okl. biztonságszervező szakember Amiben mindenki egyetért...

Részletesebben

Kritikai érzék és társadalmi felelősség

Kritikai érzék és társadalmi felelősség Tisztelt Hölgyeim és Uraim! Tisztelt Tudósok és Oktatáskutatók, Tudományszervezők és Oktatásfejlesztők! Tisztelt Kollégák! Kritikai érzék és társadalmi felelősség. Nekünk, a felsőoktatás és a tudomány

Részletesebben

Global HR kompetenciák. Budapest, 2012. május 22. Slide 1

Global HR kompetenciák. Budapest, 2012. május 22. Slide 1 Global HR kompetenciák Budapest, 2012. május 22. Slide 1 Tartalom Kihívások a vállalatvezetés számára Hatása a munkára Új tipusú munkavállalók Tehetségek megtalálása, megtartása HR csapat szerepe Slide

Részletesebben

Pályázati kisokos. Első lépés

Pályázati kisokos. Első lépés Pályázati kisokos Első lépés Az első legfontosabb dolog, hogy tisztában legyünk saját lehetőségeinkkel, céljainkkal. Ehhez állítottunk össze egy kérdéssort, amely segít elindulni. 1. Mikor alapították

Részletesebben

A Mikulás is benchmarkol - 8. konferencia 2014 december 4. Dr. Topár József Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem (BME)

A Mikulás is benchmarkol - 8. konferencia 2014 december 4. Dr. Topár József Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem (BME) A Mikulás is benchmarkol - 8. konferencia 2014 december 4. Dr. Topár József Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem (BME) 1 Növekvő bevétel Továbbfejlesztett megoldások Elégedett vevők Magasabb

Részletesebben

Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07

Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07 Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07 Beszélni és beszélgetni önmagában nem nehéz, viszont kevésbé sikert eredményező folyamat. Megértetni magunkat pontosan úgy, ahogy azt mi gondoljuk, illetve

Részletesebben

Egyetérteni vagy sem? Ez itt a kérdés

Egyetérteni vagy sem? Ez itt a kérdés Egyetérteni vagy sem? Ez itt a kérdés A konfliktusok forrása a Családi Vállalkozásokban - illetve a nézeteltérések kezelése oly módon, hogy az eredmény mind az üzlet, mind a család javát szolgálja Chris

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

A projektmenedzsment alapjai

A projektmenedzsment alapjai A projektmenedzsment alapjai A projektmenedzsment alapjai 2003. 09. 15. [1] Tartalom Mi Mi a projekt? Projekt célok, terjedelem Projekttervezés Érintettek Kockázatok A projekt nyomon követése Összefoglalás

Részletesebben

29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling

29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling 1 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 2. Szállodai kontroling elmélete Kontroling relevancia 3. Kontroling a gyakorlatban Üzemeltetési kontroling

Részletesebben

2013.10.09. 7.29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling

2013.10.09. 7.29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 7.29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling 1 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 2. Szállodai kontroling elmélete Kontroling relevancia 4. Kontrolling a speciális területei Kontroling

Részletesebben

Hogyan lehetne hatékonyabb a marketingkommunikáció?

Hogyan lehetne hatékonyabb a marketingkommunikáció? A MARKETING ESZKÖZEI Hogyan lehetne hatékonyabb a marketingkommunikáció? A hatékony marketingkommunikáció kérdései nem érnek véget a B2B ügyletekkel. Hol lehet megtakarítást elérni? Hogyan érhetünk el

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

TŰZVÉDELEM. Kérdések és érthető válaszok. Hogyan járjunk túl a hatóság eszén?

TŰZVÉDELEM. Kérdések és érthető válaszok. Hogyan járjunk túl a hatóság eszén? TŰZVÉDELEM Kérdések és érthető válaszok Hogyan járjunk túl a hatóság eszén? FIGYELMEZTETÉS Az itt olvasható anyagok célja nem a jogszabályok megkerülése, hanem a jogszabályok által nyújtott lehetséges

Részletesebben

A display hirdetések hatékonyságmérése

A display hirdetések hatékonyságmérése A display hirdetések hatékonyságmérése A kutatás célja A display hirdetések hatékonyságának vizsgálata a hirdetéseket valós környezetben vizsgáljuk kimutatjuk, hogy a kreatív és a megjelenés típusa milyen

Részletesebben

SZOMOLYA AJÁNLAT. Dr. Jürgen Haas. CO4 GmbH

SZOMOLYA AJÁNLAT. Dr. Jürgen Haas. CO4 GmbH SZOMOLYA AJÁNLAT Dr. Jürgen Haas CO4 GmbH Hofheim, 02.11. 2010 Előzmények és célok A CO4 GmbH vezetése és a Szomolya polgármestere Guczi István Úr az előzetes megbeszélések alapján egy hosszú távú stratégiai

Részletesebben

Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan

Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan Milyen mértékben jellemző, hogy a HR BP szerepkör, illetve az új HR szervezeti modell bevezetését Vezetőfejlesztési programok

Részletesebben

Minőségirányítás. Teljes körű Minőségirányítási Rendszer TQM (Total Quality Management) 2010.11.17.

Minőségirányítás. Teljes körű Minőségirányítási Rendszer TQM (Total Quality Management) 2010.11.17. Minőségirányítás Teljes körű Minőségirányítási Rendszer TQM (Total Quality Management) 2010.11.17. Minőségszemlélet Gyártási (műszaki) szempontú szemlélet cél: profit maximalizálás alkalmazottak anyagi

Részletesebben

III. Az emberi erőforrás tervezése

III. Az emberi erőforrás tervezése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

SZOLGÁLTATÁS MENEDZSMENT

SZOLGÁLTATÁS MENEDZSMENT 1. óra SZOLGÁLTATÁS MENEDZSMENT Tárgy: Szolgáltatás menedzsment Kód: NIRSM1MMEM Kredit: 5 Szak: Mérnök Informatikus MSc (esti) Óraszám: Előadás: 2/hét Laborgyakorlat: 2/hét Számonkérés: Vizsga, (félévi

Részletesebben

A történet elindult. A Pannon Papír megalakulása.

A történet elindult. A Pannon Papír megalakulása. IRODAI MEGOLDÁSOK Történetünk A Pannon Papírt 2005-ben magyarországi magánszemélyek alapították győri székhellyel, többéves papír-írószer kereskedelmi tapasztalattal. A régi kereskedők szakmai elkötelezettsége

Részletesebben

Docimológia a bioetika oktatásban

Docimológia a bioetika oktatásban Docimológia a bioetika oktatásban Kapocsi Erzsébet BOMM 2013. 05.04. Debrecen Szubjektív bevezető Pedagógiai és etikai dilemmák a vizsgáztatás során - mit értékeljünk? -- az aktuális teljesítményt -- a

Részletesebben

Fejlesztési lehetőség felismerése. Sikeres működésfejlesztés. Eredmények, pozitív visszacsatolás

Fejlesztési lehetőség felismerése. Sikeres működésfejlesztés. Eredmények, pozitív visszacsatolás Benchmarking és a legjobb gyakorlatok keresése, mint a működésfejlesztés hatékony eszköze Kvalikon Kft. Dr. Németh Balázs, ügyvezető igazgató Németh Csongor, üzleti elemző Működésfejlesztés A vezetőknek

Részletesebben

Fejlesztőpedagógia alapjai A DIFFERENCIÁLÁS NEVELÉSELMÉLETI KÉRDÉSEI AZ ÓVODÁBAN

Fejlesztőpedagógia alapjai A DIFFERENCIÁLÁS NEVELÉSELMÉLETI KÉRDÉSEI AZ ÓVODÁBAN Fejlesztőpedagógia alapjai A DIFFERENCIÁLÁS NEVELÉSELMÉLETI KÉRDÉSEI AZ ÓVODÁBAN Az előadás vázlata A közoktatás egyik legnehezebb, megoldásra váró problémája A differenciálás Az egyének differenciált

Részletesebben

Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar)

Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar) 1/15 Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar) Az üzleti tervnek három funkciója van: egy terv, amely segít az üzlet vezetésében, egy eszköz arra, hogy a múlt eseményeit figyelembe

Részletesebben

Új szemlélet az egészségügyi ellátásban? Dr. Gábor Katalin

Új szemlélet az egészségügyi ellátásban? Dr. Gábor Katalin Új szemlélet az egészségügyi ellátásban? Dr. Gábor Katalin Florence Nightingale 1860 Bárki, aki felelős pozícióba kerül, tartsa észben a következőt: nem az a legfontosabb kérdés, hogy én magam hogyan tehetem

Részletesebben

Indoklás (a hiányosan teljesülő eredmények megjelölésével) Rangsorolás (N/P/L/F)

Indoklás (a hiányosan teljesülő eredmények megjelölésével) Rangsorolás (N/P/L/F) 1. szint Végrehajtott folyamat PA 1.1 Folyamat-végrehajtás Rangsorolás (N/P/L/F) Indoklás (a hiányosan teljesülő eredmények megjelölésével) Célmeghatározás: A vizsgálati eljárás a felelős vállalkozás irányítási

Részletesebben

PROJEKT LEÍRÓ DOKUMENTUM*

PROJEKT LEÍRÓ DOKUMENTUM* Célterület azonosító: Tiszazugi LEADER Vidékfejlesztési Programiroda Nonprofit Kft. Regisztrációs szám: PROJEKT LEÍRÓ DOKUMENTUM* Az EMVA IV. tengelyes LEADER pályázathoz Vállalkozási alapú fejlesztés

Részletesebben

Android Commander Felhasználói kézikönyv

Android Commander Felhasználói kézikönyv Android Commander Felhasználói kézikönyv A kézikönyv használata Mielőtt elindítaná és használná a szoftvert kérjük olvassa el figyelmesen a felhasználói kézikönyvet! A dokumentum nem sokszorosítható illetve

Részletesebben

A modern menedzsment problémáiról

A modern menedzsment problémáiról Takáts Péter A modern menedzsment problémáiról Ma a vezetők jelentős része két nagy problémával küzd, és ezekre még a modern a természettudományos gondolkodáson alapuló - menedzsment és HR elméletek sem

Részletesebben

A bennem rejlő vezető. Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével

A bennem rejlő vezető. Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével A bennem rejlő vezető Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével Mit jelent a vezetés? A vezetés azt jelenti, hogy olyan világosan kommunikáljuk

Részletesebben

Pszichológia, Önismeret, Önkontroll

Pszichológia, Önismeret, Önkontroll Pszichológia, Önismeret, Önkontroll Kass Zoltán zoltan.kass@xtb.hu 70/341-2180 X-Trade Brokers Magyarországi Fióktelepe Bank kontra Online Trading Mi kell a 100% éves profithoz Egy befektetési stratégia

Részletesebben

ISO 14001:2004. Környezetközpontú irányítási rendszer (KIR) és EMAS. A Földet nem apáinktól örököltük, hanem unokáinktól kaptuk kölcsön.

ISO 14001:2004. Környezetközpontú irányítási rendszer (KIR) és EMAS. A Földet nem apáinktól örököltük, hanem unokáinktól kaptuk kölcsön. ISO 14001:2004 Környezetközpontú irányítási rendszer (KIR) és EMAS A Földet nem apáinktól örököltük, hanem unokáinktól kaptuk kölcsön. 1 A környezetvédelem szükségessége Használat Termelés Hulladék Kivonás

Részletesebben

HOGYAN ÚJULHAT MEG A GYÜLEKEZET? ÉPÜL, VAGY ÉPÍTJÜK?

HOGYAN ÚJULHAT MEG A GYÜLEKEZET? ÉPÜL, VAGY ÉPÍTJÜK? HOGYAN ÚJULHAT MEG A GYÜLEKEZET? ÉPÜL, VAGY ÉPÍTJÜK? "Aki azt akarja, hogy az egyház maradjon meg olyannak, amilyen, az nem akarja, hogy az egyház megmaradjon. (K.D.) 36302286015, www.egyhazmenedzsment.ewk.hu

Részletesebben

SEPA fizetési módok. forint pénzforgalomban. A SEPA átállás munkacsoport. 2009. május.13. Cseh Béláné

SEPA fizetési módok. forint pénzforgalomban. A SEPA átállás munkacsoport. 2009. május.13. Cseh Béláné SEPA fizetési módok alkalmazásának á lehetősége ő a forint pénzforgalomban A SEPA átállás munkacsoport 2009. május.13. Cseh Béláné A hatástanulmány fő kérdései: Érdemes-e vállalkozni a SEPA fizetési módok

Részletesebben