A továbbképzési igények meghatározása a vállalati stratégia alapján

Átírás

1 innovative vocational training approaches in small and micro enterprises A továbbképzési igények meghatározása a vállalati stratégia alapján 1. A továbbképzési igények stratégia-orientált elemezésének szükségessége Minél kevésbé állnak rendelkezésre az eszközök, annál inkább elhanyagolják a munkavállalók képzési igényeinek meghatározását. A munkáltató ismeri a munkavállalóit, ő dönt képzésükről és oktatásukról, anélkül, hogy sokat költene szakértői tanácsadásra. Ennek a túl gyakran felmerülő hozzáállásnak az alapja a következő: + Ha a továbbképzés nem a vállalati stratégián, valamint a tudás és a képességek hiányának keresletorientált megszüntetésén alapul, csupán elvesztegetett idő és pénz. + Minél kevesebb a rendelkezésre álló forrás és idő, és minél sürgetőbb a tudás és képesség hiányának kompenzálása, annál sürgetőbbé válik a hiányosságok azonosítása és kezelése, amelyek ellenkező esetben a siker útjába állhatnak. Hasznos néhány gyenge pont kijelölése és a továbbképzési programok tervezése és végrehajtása, mivel valamit tenni kell a személyzet érdekében (az oktatás, mint alapvető irányvonal). A működési továbbképzést nem lehet a munkavállalók képzési kívánságainak megfelelően végezni. Minden operatív továbbképzésnek hasznosnak kell lennie a vállalat számára. Ennek köszönhetően az idő- és anyagráfordítások igazolódnak és elfogadást nyernek. Azonban ez csak akkor kivitelezhető, ha a továbbképzési igény a következők figyelembevételével kerül meghatározásra: + munkavállalók + feladatok és tevékenységek + stratégiák Ily módon garantálva lesz, hogy a munkavállalók elsajátítják a szükséges képességet, tudást és készségeket, hogy megfelelően megbirkózzanak a feladatokkal, amelyeket teljesíteniük kell. Így a vállalati stratégia jelenti a kiindulási pontot és az alapot a képzési igények célzott elemzéséhez. 1

2 2. A vállalati stratégia mint kiindulási pont 2.1 A stratégia-fejlesztés tényezői A stratégiák csupán a nagyobb vállalatok számára fontosak, amelyek megengedhetik maguknak a luxust, a képzett személyzetet és a nem termelő munkához kapcsolódó költségeket. Nagyfokú tudatlanság és hibás felfogás van e népszerű vélemény mögött. A stratégia-fejlesztés logikusan a vezetők vagy a menedzsment egyik rutinfeladata. Mindenkinek, aki önmagát alkalmazza vagy felelős a vállalkozásáért, stratégiákat kell kialakítania önmaga és a vállalkozása érdekében. A vállalati stratégián alapuló képzési igények meghatározása érdekében a stratégia elemeinek ismerete és annak összetétele lényeges előfeltétel, a következőkben felsoroltakon túlmenően. Minden stratégia három alapvető tényezőből épül fel: + A kezdeti helyzet Ezek a kiindulási feltételei a vállalat elindításának, rendszerint a régebbi vállalatok utolsó üzleti évének eredményei. + A célkitűzés Ide tartoznak a különböző célok, amelyek a gazdasági feltételekhez, a piacfejlődésekhez, a környezeti tényezőkhöz, a célokhoz, a pénzügyi, technikai és humán erőforráshoz, stb. kapcsolódó kiindulási helyzeten alapulva kerültek meghatározásra. + A célok elérésére szolgáló lépések Pl. azon lépések megtervezése, amelyek a célok elérését segítik. Egyszerűen megfogalmazva a vállalati stratégia a vállalat célkitűzéseinek definíciója, amely a kezdeti helyzet elemzésén és a célok elérésére szolgáló lépések tervezésén alapul A kezdeti helyzet elemzése A kezdeti helyzet minden egyes elemzése három központi kérdéskörre koncentrál: 1. Elérték vagy nem a befejeződött vagy befejezés előtt álló pénzügyi év céljait? 2. Mik voltak a sikertelenség okai? 3. Milyen következtetéseket lehet levonni a jövőre vonatkozóan a saját termékek, a piac, a versenyhelyzet fejlődésének és a felismerhető (gazdasági-politikai) fejlődési trendek alakulásából? 2.3. A vállalati célok meghatározása A célok azon eredmények meghatározásai, amelyeket bizonyos lépések megvalósításával el kell érni. Ebben az esetben három kérdést kell feltenni: Mit kell elérni (célkitűzések tartalma)? Mikor, meddig kell valamit elérni (időkeret)? Hogyan kell elérni (célok nagysága)? 2

3 Ezen követelmények figyelembevételével a célok kialakítása a következőképpen értelmezhető: Példa: A vállalkozásunk forgalma (mi?) végéig (meddig?) 10%-kal kell, hogy emelkedjen 5 millió euróról 5,5 millióra (mennyivel?). A célkitűzésekhez kapcsolódó következő kiegészítő követelményekre szintén kiemelt hangsúlyt kell fordítani: A célkitűzéseknek a következő tulajdonságokkal kell rendelkezniük: + reális (elérhető, nem túlzott igénybevételt követelő, nem hétköznapi) + egyértelmű (világos, nem félreértelmezhető) + mérhető/igazolható (mennyiségileg meghatározható, amennyiben lehetséges) + állandó (az orientációt szolgálja, ezáltal nem változó) + teljes (lásd fentebb a célkitűzések meghatározásának követelményei) + azonosítható (a célkitűzés szintjének megfelelő) Az utolsó követelmény igényli a vállalati célkitűzések részletezését. Ennek érdekében alapvető stratégiákat fogalmaznak meg alapvető célokkal, amelyek megvalósítása előfeltétel a vállalat célkitűzéseinek eléréséhez. Ugyanakkor ezt azt jelenti, hogy semmilyen alapvető stratégia és alapvető cél nem mondhat ellent a vállalat stratégiájának és céljainak (a célkitűzések konfliktusainak elkerülése). Ennek megfelelően a vállalaton belül felépül a célok hierarchiája, ahogy az a következőkben bemutatásra kerül. Vállalati célkitűzések Növekedés Produktivitás Likviditás Marketing célok Személyzeti célok Szervezeti célok Pénzügyi célok Termelési célok Eladás Felvétel Strukturális/ szervezeti Forgalom Fejlesztés Folyamat / szervezeti Önfinanszírozás Likviditás Produktivitás Kapacitás Termékek Teljesítmény Tőke (hatékonyság, stb.) Minőség Termékskála Képesítés Hatékonyság Innováció Szociális, stb. Innováció Reklám, stb. A fenti lista nem teljeskörű. 3

4 A célellenőrzés szempontjából ellenőrizni kell a célokat, hogy azok: + finanszírozhatók-e a vállalkozás erőforrásaiból vagy kiegészítő forrásokra van szükség? + megvalósíthatók-e a rendelkezésre álló eszközökkel (mennyiség, tudás, készségek)? + megfelelnek-e a jogi és gazdasági korlátoknak? + nem okozzák-e a célkitűzések konfliktusait (beruházások, alapok, termelés, munkavállalók)? 2.4. A lépések tervezése Túl gyakran van szükség arra, hogy spontán és ösztönösen tegyenek meg lépéseket bizonytalan célok elérése érdekében ( Bevezethetjük a túlórát, és csökkentjük a költségeket, Veszünk egy új gépet, és növeljük a forgalmat, Képezhetjük a személyzetet, és növeljük a produktivitást ). Ilyen folyamatok során az eredményt nagymértékben a véletlen határozza meg. Azonban, ha az adott lépésekkel a lehető legnagyobb mértékben akarjuk biztosítani a célkitűzés elérését, a lépéseket a célokból kell levezetni. Ennek megfelelően a stratégiai lépések tervezése a következőképpen történik: Cél Módok Eszközök Lépések Példa: Cél Megnövekedett profit Módok Értékesítés növelése Költségek csökkentése Árak emelése Több eladás Kevesebb reklám Kevesebb mennyiség azonos árért Eszközök (alternatívák) Több reklám Személyzet leépítése Alacsonyabb minőség Új termékek Produktivitás növelése 10%-os emelés Lépések Termékfejlesztés Hibahatár csökkentése Nagyobb haszon, nagyobb mennyiség 4

5 A példa azt feltételezi, hogy a vállalkozó vagy a vállalat menedzsmentje egyik célkitűzésként a profit növelését határozta meg. A cél elérésének három útja lehetséges (lásd a fentebb lévő ábrát): 1. az eladás növelése; 2. a költségek csökkentése, 3. az árak emelése. A célok elérésére szolgáló lépések között szerepelt az új termékek fejlesztése, a hibahatár csökkentése, az eladási egység bővítése, együtt az azonos időben történő áremeléssel és a haszon növelésével. Miután megismerkedtünk a stratégia elemeivel és összetételével, a célok kialakításával, valamint a célok elérését szolgáló lépések bevezetésével, a példának a vállalati stratégián alapuló képzési igények meghatározására kell szolgálnia. 3. A képzési igények stratégiai célkitűzésekből történő levezetése 3.1 A továbbképzési igények meghatározásának módszertana A továbbképzési igények kutatási módszertana a célok és a valóság összehasonlítása. A jövőbeni cél a tudás, a szakértelem és a képesség elérni kívánt állapota, amelynek már jelen kell lennie ahhoz, hogy a teljesítmény és az adott eredmények elérése lehetséges legyen. Ez a jelenlegi cél a tudás, a szakértelem és a képesség meglévő helyzetét veszi alapul. A jelenlegi / jövőbeni célok összehasonlításából a következő megfigyeléseket lehet tenni: Megegyezés = Nincs továbbképzési igény vagy Pozitív deviáció = Nincs továbbképzési igény vagy Negatív deviáció = Valószínű továbbképzési igény Általában a továbbképzési igényre vonatkozó megegyezés úgy definiálható, mint negatív deviáció a jelenlegi és a jövőbeni célok között. Mindazonáltal nem minden negatív különbség mutat valós továbbképzési igényt (ezért alkalmazzuk a valószínű képzési igény kifejezést). Erre való tekintettel két tényezőt kell figyelembe venni: 1. Teljesítmény-motiváció A tudás és a képesség rendelkezésre áll, de nincs teljesítmény. Az ok ezáltal nem a tudás vagy a képesség hiányában rejlik, hanem valószínűleg motivációs probléma, amely nem oldható meg továbbképzéssel. 2. A munkavállalóktól független problématerületek Ha a tudás és a képesség a kívánalmaknak megfelelő és nem hiányzik a teljesítmény-motiváció, akkor más tényezők az okai annak, hogy a célokat nem sikerül megvalósítani. Tapasztalatok alapján ilyen esetek akkor jelentkeznek, ha a menedzsment vagy a munkaszervezet (munkahelyi jellemzők) hiányosságokkal küszködik. Ezek a menedzsment szintjén oktatási programokkal, és a szervezeti szinten a munkafeltételekben történő változásokkal kezelhetők. Mindazonáltal más tényezők szintén szerepet játszhatnak. Például az egészségügyi ellátásra vonatkozó politikai döntések (költségcsökkentések, egészségügyi reformtörvény, egészségügyi szerkezeti törvény) jelentős forgalomcsökkenést és termelésvisszaesést eredményeztek a gyógyszeriparban. Mindezek és egyéb jelenségek (természetes katasztrófák > szálloda- és vendéglátóipar, turizmus, árválság > a belföldi kereslet csökkenése, stb.) nem igényelnek képzési lépéseket, hanem inkább ettől eltérő üzleti cselekvéseket. Csak ez utóbbi vezethet továbbképzési igényekhez. 5

6 3.2. A stratégiából eredő jövőbeni igények meghatározása A továbbképzési igényekre tekintettel lévő jövőbeni célok nem kerülnek meghatározásra a vállalati stratégiában. Ezeket a célkitűzésekből és a célok elérését szolgáló előrelátható lépésekből kell kialakítani. Ez a következő kiemelkedő fontosságú kérdést veti fel: Mit kell tudniuk a munkavállalóknak, és milyen képességekkel kell rendelkezniük ahhoz, hogy sikeresen végrehajthatók legyenek a tervezett programok a stratégiának és követelményeknek megfelelően a várható siker mellett? Nincs speciális módszer arra, hogy különböző szempontokból hogyan kezelhető ez a központi kérdés a tervezési lépések során. A feltételes mód alkalmazása ( ha akkor ) mindazonáltal bizonyított a gyakorlatban. Ha a munkavállalóknak hiba nélkül kell dolgozniuk, akkor precíz munkautasításokra és szakmai vezetésre van szükség az adott alkalmazáshoz. Ennek eredményeképpen a jövőbeni cél: munkautasítás + oktatás. Alkalmazva a feltételes mód elvét, menjünk végig egy stratégiai példán Kérdésfeltevés: lépések tervezése innováció Kérdés Válasz Következtetés Eredményezett követelmények (jövőbeni célok) Meglévő innovációs tapasztalat Ki kell adni a feladatot külsősöknek? Léteznek már ötletek? Ismertek az innovációs technikák? Ismertek a kockázat elkerülési módszerek? Van tapasztalat az új termékek bevezetésével kapcsolatosan? Nem Továbbképzés szükséges Projektmenedzsment, coaching, know how Szervezet/időbeosztás tervezés, Tapasztalat megszerzése és alkalmazása Know how a hibák elkerülésére Valószínűleg nem Konzultáció szükséges Költséghatékony megoldások, Valószínűleg nem Nincs gyakorlati tapasztalat Valószínűleg igen Segítségre van szükség Továbbképzés szükséges Továbbképzés szükséges Tisztázás az adott időben külső költségek, jogi problémák ismerete Piacelemzés, niche + trendek azonosítása, kiaknázásuk elsajátítása Tanulási technikák + módszerek és ezek alkalmazásának elsajátítása Piaci információk forrásának ismerete Saját piackutatás elvégzésének elsajátítása Kérdezési technikák és azok alkalmazásának elsajátítása Az értékelés elsajátítása Védjegy tervezés, védjegy védelem, kereskedelmi csatornák, ügynökök, termék bevezetés, ajánlatok, értékesítési viták, értékesítési tréning 6

7 3.2.2 Kérdésfelvetés: lépések tervezése hibaarány csökkentése Kérdés Válasz Következtetés Eredményezett követelmények (jövőbeni célok) Melyik területen jelentkezik a hibaarány? Termelés, telepítés Okok meghatározása Valószínű képzési igény Termelési folyamatok elemzése, üzemek, munkaszervezet, időtanulmányok, nehézségek mértéke, hibák természete és nagysága, hibák okainak lokalizációja Miért nem javították már ki a hibákat? Épp hogy megjelentek? Nem elegendő oktatás? Személyzet képzettsége? Okok meghatározása Valószínű képzési igény Munkatervezés elemzése, funkciók leírása, utasítások, képzési menedzsment módszerek és segítség, motiváció Milyen ellenlépéseket tettek eddig? Ismeretlen A lehetséges képzési igény felkutatása Lépések? Eredmények? Hibaarány, tolerancia határ? Funkciók leírása? Stratégiának megfelelő menedzsment módszerek. Javult együttműködés (megbirkózás a technikai problémákkal) Munkavállalói motiváció A jövőbeni célokat nem lehet megfogalmazni a termékfolyamat, a működési folyamatok, a munkaszervezet, a menedzsment módszerek és a munkavállalói motiváció kiterjedt elemzése nélkül. Általánosságban feltételezhető, hogy a hibaarányok csökkentése a menedzsment és a személyzet logikus feladata. Az elméleti cél 0 hiba. Ha a hibaarány csökkentése stratégiai lépés (mint ebben a példában), feltételezhető, hogy ennél rejtettebb tényezők a nehézségek okai, és hogy azokat a menedzsment még nem ismerte fel. Ebben a tekintetben a komplex okokat amelyek a legtöbb ilyen esetben jelen vannak nem szabad figyelmen kívül hagyni. Ennek egyszerű bemutatása világossá teheti a kutatási megközelítéseket: A lehetséges okok egyszerű bemutatása mint a kutatási megközelítések listája Magas hibahányad? Elavult üzem? Munkaszervezés? Az idő nyomása? Utasítások hiánya? Menedzsment módszerek? Munkahelyi körülmények? Munkakörülmények? Teljesítmény motiváció? Nem világos kompetenciák? Felelősség? Fizetés? Képzettség? Felügyelet? 7

8 3.2.3 Kérdésfeltevés: lépések tervezése nagyobb mennyiség + nagyobb haszon Kérdés Válasz Következtetés Eredményezett követelmények (jövőbeni célok) Tervezett az értékesítés? Valószínűleg Konzultáció a kampányról Kampány előkészítése Csomagolás tervezés Versenyképes lépések Létezik értékesítési terv? Még nem Konzultáció a tervezésről Kampányötletek Termelési terv Kampányterv (dátumok, előzetes megbeszélések kereskedelmi szervezetekkel) Reklámozás Értékesítési stratégia Felkészült a személyzet? Még nem Meglévő képzési igény Értékesítési tréning Kampánymegbeszélés, termékek és támogatás Ármegbeszélés Dömpingajánlat Végkövetkeztetések Képzés Figyelembe vették a versenyt a célok elérésének biztosítására? Nem ismert Fejlesztési konzultáció lehetséges Ösztönző rendszer célhoz kapcsolódó bónusszal Fejlesztés/konzultáció A célok és a lépések ezen tervezése során a lehetséges továbbképzési igények valószínűleg a munkavállalók értékesítési tréningjét jelentik. A telemarketinget szintén meg kell vizsgálni, amennyiben ez kapcsolódik a kampánytámogatáshoz és továbbképzési igények merülnek fel (házon belüli értékesítés) Kapcsolatok felismerése A feltételes módot alkalmazó elemzések csak azt tárják fel, amikor továbbképzési igények bizonyos körülmények között jelentkeznek. Ezáltal a táblázatokban szereplő követelményeknek (jövőbeni célok) csupán feltételezett munkatulajdonságai vannak. Ezek hasznos szándékot szolgálnak, mint jövőbeni célkövetelmények a továbbképzési igények (jelenlegi / jövőbeni célok összehasonlítása) meghatározásában, és lehetővé teszik a kapcsolatok felismeréséhez való gyors kapcsolódást. Ha felismertük például az idő nyomását, mint a nagy hibaarány egyik lehetséges tényezőjét, valamint az utasítások hiányát, a menedzsment módszereket, a teljesítmény motivációt és a munkatervezést, akkor láthatjuk az ezek között lévő kölcsönös kapcsolatokat. Ugyanakkor ez lehetővé teszi más tényezők figyelembevételét, amelyeket korábban talán nem ismertek fel, pl. + Tömegtermék gyártás + A termékek késői szállítása + Túlóra, stb. Ezek mindegyikét figyelembe kell venni a jelenlegi célok függvényében. 8

9 4. A jelenlegi célok elemzése az oktatási igények meghatározásához 4.1 A jelenlegi célelemzések alkalmazásának módszerei Ha a problémák komplexek, különböző kiegészítő módszereket alkalmaznak a jelenlegi célok elemzésekor. Nincs egy adott módszer erre vonatkozóan, de a következő módszereket kipróbálták és bizonyítottak: A feltárás A feltárás egy speciális vizsgálati módszer a háttérinformáció, a vélemények, a tapasztalatok és a benyomások felkutatására, és ez nagyon hasznosnak bizonyult az oktatási igények meghatározásában. Ennek keretében irányító személlyel közvetlen interjúkat folytatnak (nincs kérdőív). A feltárás során kérdéseket tesznek fel bizonyos jelenségekhez, eseményekhez, tanfolyamokhoz, munkateljesítményekhez, tudáshoz, alkalmazási nehézségekhez, szemléletmódokhoz, stb. kapcsolódóan. A kérdések feltevésével egy szélesebb perspektívához jutnak. A speciális előnye ennek a módszernek, hogy a kérdező a válaszadó válaszaira koncentrál (amely nem jellemző a kérdőíveket alkalmazó interjúkra). Ily módon egy laza párbeszéd alakul ki, amely során a válaszadó gyakran nem is ismeri fel, hogy a kérdező milyen következtetéseket von le. Ily módon a fontos válaszok és koncepciók szóban kerülnek megjegyzésre, és később kerülnek összehasonlításra az elemzés során felmerült más válaszokkal. Hátrány: A feltárás időigényes és mindig nyugodt körülmények között kell elvégezni. A munkahely vagy a rövid munkaszünetek nem alkalmasak erre. Előny: Részletesebb információk, valós vélemények, nézetek, motiváció és szemléletmódok A vizsgálat A vizsgálatot szintén a lehető legszemélyesebben kell végrehajtani kérdőív segítségével. Az írásban folytatott interjúknak megvan az a hátránya, hogy a nehéz kérdéseket nem teljes mértékben értik meg, azok megválaszolatlanul maradnak, és ahogy azt a tapasztalat is mutatja, számos kérdőív egyáltalán nem kerül visszaküldésre. A kérdés természete nagy befolyással bír a válaszokra. Ezáltal figyelemmel kell eljárni a vázlatokkal. Próbainterjúk levezetése javasolt annak érdekében, hogy biztosítható legyen, hogy az adott válaszok valóban segítséget jelentenek. Hátrány: A kérdések témája ne legyen túl tág. Ezáltal az információ korlátolt. Előny: Kevésbé időigényes. Egyszerűsíti az értékelést az EDP segítségével Résztvevő megfigyelés Ez a személyzeti megbeszéléseken, az oktatási programokon és a munkafolyamatokban való személyes részvételt (nem utólagos információk) jelenti. A megfigyelő teljes mértékben a háttérben marad, és még a tisztázáshoz kapcsolódó kérdéseivel sem zavarja meg a folyamatokat. Feljegyzéseket készíthet (de nem kell szükségszerűen) és kérdéseket tehet fel a későbbiekben. A megfigyelőnek minden esetben a folyamatok elejétől a végéig jelen kell lennie. 9

10 Hátrány: Időigényes, bizonyos körülmények között zavarhatja a résztvevőket, akik ezért visszafoghatják magukat. Előny: Közvetlen megfigyelések (légkör, konfliktusok, együttműködés, értékesítési megbeszélések, vezetői magatartás) További módszerek: + Körlevelek tartalmának elemzése, projekt / munkatervek, képzési szórólapok, munkabeszámolók, konferencia feljegyzések, stb. + Összehasonlítás a jövőbeni célokkal (funkciók leírása, követelményprofilok, önéletrajzok, stb.). + Vizsgálatok arra vonatkozóan, hogy a személyzet számára milyen oktatási és képzési programokat valósítottak meg és milyen sikerrel (Miről szóltak a képzések? Mit alkalmaznak?) + Teljesítményadatok / statisztikák értékelése, pl. termelési beszámolók, napi jelentések, tevékenységlisták, munkanapok, szabadnapok, szállítási tervek A munkavállalók kiválasztása az interjúkra A munkavállalók interjúkra történő kiválasztása kiemelkedő fontosságú. A vállalatoknál általában idő- és költségokokból kifolyólag nem kerül sor az összes munkavállaló meginterjúvolására. Ennek megfelelően véletlenszerű minta kiválasztása javasolt a gyakorlatban. Kérdéses a minta mérete és a kiválasztási kritériumok. A piac- és véleménykutatásban alkalmazott módszer, amely egy statisztikai mintát vesz 5% +/- vagy hasonló hibahatárra, kevésbé tűnik életképesnek. Az olyan módszerek is kevésbé hatékonyak, amikor minden harmadik vagy ötödik munkavállalót választanak ki, vagy az abc sorrendet alkalmazzák. A következő módszerek megbízhatónak bizonyultak: 1. Hasonló feladatokkal vagy munkatartalommal rendelkező csoportok létrehozása Pl. kőművesek, asztalosok vagy vízvezeték-szerelők, de nem csak az építőiparhoz kapcsolódó munkások. Ez a módszer biztosítja, hogy a munkaspecifikációk nem fedik egymást. Mindazonáltal ezt követően könnyebb a lehetséges feladatok és csoport-specifikus problémák azonosítása és a csoportok közötti különbségek felismerése. 2. Átlagos teljesítmények feljegyzése Nem tanácsos csak a legrosszabbul teljesítők vagy csak a legjobbak kiemelése. Ez téves következtetésekhez vezethet, amelyek hátrányosan befolyásolhatnak minden oktatási programot. 3. Korcsoportok Ha még mindig további csoportstrukturálásra van szükség, a korcsoportok szerinti választás hasznos lehet, pl. 35 év alatt, 35 és 45 év között és 45 év felett. 4. Személyzeti tagság a vállalatnál Tekintettel arra a tényre, hogy bizonyos viselkedési minták rögzülhetnek, és rutinná válhatnak az évek során, valamint az energia és elhivatottság csökkenhet, a vállalaton belüli személyzeti tagság fontos szerepet játszik. Ezáltal ezt kiegészítő kritériumként kell alkalmazni. Nem kevésbé fontos a menedzsment és más vezetők (felügyelők, műszaki szakemberek, osztályvezetők, stb.) felől érkező visszajelzések figyelembevétele még akkor is, ha nincsenek nyilvánvaló közvetlen vezetési problémák. Mivel már jól ismert, hogy a menedzsment hozzáállása jelentős hatást gyakorol a teljesítmény-motivációra, a hajlandóságra, a feladatok és képességek megértésére, ezért a vezetői és felügyelői 10

11 réteget mindig be kell vonni azon tevékenységekbe, amelyek a továbbképzési igények meghatározását szolgálják. 11