A folyamat-újraszervezési (BPR) projektek tapasztalatai az egészségügyben

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "A folyamat-újraszervezési (BPR) projektek tapasztalatai az egészségügyben"

Átírás

1 A folyamat-újraszervezési (BPR) projektek tapasztalatai az egészségügyben Dr. Palicz Tamás, Vártok Józsefné, Dr. Szócska Gábor Semmelweis Egyetem, Kútvölgyi Igazgatóság Az egészségügyi szervezetek fejlesztése, a szervezeti teljesítmények fokozása különös hangsúlyt kap az utóbbi években mind a nemzetközi, mind a hazai egészségügyi menedzsment irodalomban. Az alap- és támogató folyamatok újraszervezésével lehetôség nyílik átütô sikerek elérésére. Ez a módszer azonban számos buktatót hordoz magában, különösen az egészségügy területén. A cikk a nemzetközi tapasztalatokból kiindulva mutat rá az itthon is megvalósítható lehetôségekre. Az egészségügyi szervezetek is nyitott szervezetek, vagyis folyamatosan változó környezetben mûködnek, amelyhez állandóan alkalmazkodniuk kell. Emiatt szükséges, hogy képesek legyenek megújulni, a kihívásoknak, elsôsorban a betegek és vásárlók (pl.: OEP) igényeinek megfelelni. Az új körülmények között azok a szervezetek életképesek és sikeresek, amelyek az igényeket a legjobban azonosítják, és a fogyasztók által preferált értékeket hatékony folyamatokon keresztül állítják elô. Az egészségügyi szervezetek, és fôleg a kórházak még csak most ismerkednek azokkal a módszerekkel, amelyek révén a szervezeti teljesítmények fokozhatók. A folyamatokra koncentráló módszertanok közül eddig talán a minôségfejlesztési törekvések voltak népszerûek. Idônként azonban az egészségügyi ellátóknak radikális megújulásra is szükségük van, és az alap- és támogató folyamataikat teljesen új szempontok szerint kell megtervezni és megvalósítani. A cikkben a radikális változtatás egyik módszertanát (BPR: business process reengineering, HPR: healthcare process reeengineering), lehetôségeit, korlátait, kudarc- és sikertényezôit mutatjuk be, kiemelve az egészségügyre jellegzetes tapasztalatokat és sajátságokat. A BPR FOGALMA AZ EGÉSZSÉGÜGYBEN Hammer és Champy, a BPR két atyja a következôképpen definiálta a folyamat-újraszervezést: A reengineering a vállalati folyamatok alapvetô és radikális újragondolása és újraformálása a drámai áttörések érdekében, a teljesítmény olyan kritikus mércéi terén, mint költségek, minôség, szolgáltatás és sebesség. (Hammer, Champy, 2000, 43. oldal) Vajon értelmezhetôk-e az alapvetô, a radikális és a drámai szavak, valamint a teljesítmény kritikus mércéi az egészségügyben? A válasz egyértelmûen igen, az értelmezés pedig hasonló, mint bármely más szervezet esetében: Alapvetô: minden szervezetnek tisztában kell lennie küldetésével, az ebbôl eredô tevékenységekkel. Ennek a küldetésnek a felülvizsgálatára rendszeresen szükség van és szinte filozófiai magasságokat-mélységeket igényel a kérdés és a ráadandó válasz: Miért is létezik a mi szervezetünk? Mi a küldetésünk és célunk ebben a világban (vagy ebben a környezetben)? Radikális: a változások kapcsán nem a változtatgatások, hanem a gyökeres átszervezés, a megújulás hozhat eredményt. Nem az inkrementális fejlôdést (evolúció), hanem a forradalmi átalakulás (revolúció) lehetôségeit kell kihasználni. Drámai: az újjászervezés kapcsán nem néhány százalékos, hanem nagyságrendi javulást tûzünk ki célul. (Tenner, DeToro, 1998, 240. oldal) A definícióban szereplô költségek, minôség, szolgáltatás és sebesség mind olyan jellemzôk, amelyek javítására a magyar egészségügy esetében is nagy szükség van. Éppen ezért bátran feltételezhetô, hogy a BPR módszertanának megismerése jelentôsen segítheti a magyar egészségügyi menedzsmentet is a szervezeti teljesítmények javításában. A definíció egészségügyi értelmezésében segít Whetsel, aki azonban nemcsak a kórház alapfolyamatára, hanem az azt kiszolgáló tevékenységekre is kiterjeszti az újraszervezés fogalmát. Szerinte az egészségügyi folyamatok újraszervezése (reengineering) a betegellátás érdekében mûködô kritikus rendszerek és folyamatok újratervezését (redesign) jelenti, amely a szervezeti teljesítmény rövid idôn belüli drámai javulásához vezet (Whetsel, 1994). Vagyis a folyamatszemlélet az egészségügyben azt jelenti, hogy a kórháznak a beteg és a betegellátás folyamatai köré kell szervezôdni, nem pedig az ellátó és kiszolgáló személyzet kényelme köré. (Ez a meghatározás a jelenlegi funkcionálisan felépülô kórházi szerkezet ellen szól!). Az elméleti megközelítés alapján a BPR módszertan az egészségügyben is értelmezhetô. Vajon mennyire népszerû a BPR az egészségügyi szervezetek esetében? Ezzel kapcsolatban érdemes Jarrar és Aspinwall felmérését bemutatni, amelyben 79 BPR projektet vizsgáltak meg, és azt tapasztalták, hogy az egészségügy nem is áll olyan rosszul (Jarrar, Aspinwall, 1999). A projektek közel 8%-a ment végbe ebben a szektorban (lásd 1. táblázat). Itt egy pillanatra talán érdemes megállni, és feleleveníteni a menedzsment-tudományok kialakulásának történetét. Emlékezhetünk, hogy a szervezetek fejlôdése területén milyen meghatározó szerepe volt, pl. az autógyártásnak, vagy a közlekedésnek. Elég, ha csak Fordra, Sloanra, vagy éppen a múlt század második felében létrejött nagy vasúttár- IME II. ÉVFOLYAM 2. SZÁM MÁRCIUS 17

2 Ágazat Szervezet típusa %-os elôfordulás Gyáripar (45,9%) Autó- és repülôgyártás 5,3 Irodai eszközök, video 11,2 Vegyipar 12,4 Számítógép 10,0 Orvosi eszközök, gyógyszerek 4,1 Dohányáru 2,9 Közszolgálat (1,7%) Kormányzati hivatalok 1,7 Szolgáltatások (52,4%) Biztosítás 12,4 Pénzügy 10,0 Szállítás, élelmiszeripar 5,3 Kommunikáció, média 8,9 Egészségügyi szervezetek 7,6 Kiskereskedelem 2,9 Egyéb 5,3 1. táblázat BPR projektek ágazati megoszlása (Jarrar, Aspinwall 1999) kiemelés a szerzôktôl saságokra gondolunk, amelyek a mind a mai napig ható korszerû menedzsment-tanok elsô gyakorlati mûhelyei voltak. Az itt bemutatott felmérésben ezek a vállalattípusok már nem a vezetô helyeken szerepelnek a BPR-ral kapcsolatban és sok esetben jóval az egészségügy mögött kullognak. Természetesen messzemenô következtetést nem szabad levonni ezekbôl az adatokból, de azt mindenképpen érdemes megjegyezni, hogy a fenti számok alapján az egészségügyi szervezetek, és köztük a kórházak is alkalmasak lehetnek a BPR típusú szervezeti változtatások megindítására. Az egészségügyi szervezetekben elsôsorban a kórházakban végbement BPR projektek kapcsán három országot emelünk ki. Ennek oka az, hogy mindegyik más-más tanulsággal szolgál Magyarország számára. Hollandia az egyik olyan európai ország, ahol az innováció az egészségügyi menedzsment területén megfelelô teret kap. Az Amerikai Egyesült Államokban hagyományosnak mondható, hogy a versenyszféra menedzsment módszerei és tapasztalatai gyorsan átkerülnek az egészségügybe. Anglia esetében szintén jelentôs, a kórházak menedzsmentjét is érintô változások történtek-történnek, és ez az európai ország az, ahol legmagasabb a közfinanszírozás aránya ( mindenkinek mindent ingyen elven mûködik). HOLLANDIAI TAPASZTALATOK Vissers 1996-ban négy fô területet jelölt meg a holland egészségügyön belül, ahol BPR típusú szervezeti átalakulásokkal javítani lehet a kórházi ellátás színvonalát (Vissers, 1996). A fekvôbeteg ellátásban az ápolási napok számának csökkentése A jelenlegi általános gyakorlat szerint a betegekrôl való klinikusi gondolkodás általában a felvételt követôen kezdôdik meg. Ekkor derül ki, hogy milyen vizsgálatokra van szükség, majd a vizsgálatokra idôpontkérés történik, amit a betegek jó része a kórházban vár meg. Még egyszerûbb betegségek esetén is (pl.: kardiológiai kivizsgálás) néhány napot igénybe vesz, amíg minden vizsgálatra (pl.: terheléses EKG, szív-ultrahang, izotóp, Holter EKG, vérnyomás monitorozás) elô lehet jegyezni a beteget. Ezekben az esetekben az elôjegyzés koordinálásával jelentôsen csökkenthetô a bennfekvés. Szintén ide tartozik az a lehetôség, amikor a kórház a beteg felépülésének idôszakát már nem a kórházban biztosítja, hanem az alapellátással és a házi ápolással szoros kapcsolatot kiépítve segít a beteg gyógyulásában (pl.: biztosít bizonyos eszközöket, segít az alapellátásban dolgozók továbbképzésében, gyakori betegségekre közösen írnak protokollt a kórházi és az alapellátás szakemberei). A preoperatív tevékenységek újragondolása A megfelelôen szervezett preoperatív tevékenységek lehetôvé teszik, hogy a betegek általában a felvételük napján kerüljenek mûtétre. A protokolláris preoperatív kivizsgálás ennek a folyamatnak az egyik kulcsa, hiszen ezáltal elkerülhetôk a felesleges vizsgálatok. Visser ennek szervezését a felvételi részleg kezébe adná, és az egész egy logisztikai problémaként ( logistic planning centre ) kerülhet megoldásra. Egynapos ellátás A várakozási idôk rövidítése érdekében érdemes a járóbeteg részlegekben a jól meghatározható betegcsoportok (pl.: mellkasi fájdalom, magasvérnyomás-betegség, derékfájás szindróma, bizonyos neurológiai betegségek) esetén speciális kivizsgálási protokollokat alkalmazni, amelyek egy nap alatt elérhetôvé teszik azokat a legfontosabb vizsgálatokat és konzíliumokat, amelyek alapján a beteg felvétele vagy ambuláns kezelése eldönthetô, illetve amely alapján terápiás javaslat tehetô az alapellátás felé. Ennek természetesen feltétele a szûk diagnosztikus kapacitások ismerete és azok megszüntetése, valamint az ambuláns rendelésen megjelenôk számának megfelelô szabályozása (lásd fentebb, logistic planning centre ). A jelenlegi magyar gyakorlat azt mutatja, hogy ezek a betegek gyakran fekvôbetegként jelennek meg a rendszerben, és a finanszírozási rendszer diktálta szükségszerû bennfekvési idônél többet töltenek kórházban. Multidiszciplináris kórházak Számos beteg esetében több szakma együttmûködése szükséges a beteg megfelelô gyógyításához. Ezt nehezíti az orvos- és ápolástudományi ismeretanyag növekedésének tendenciája, vagyis az orvosok és szakdolgozók túlspecializálódása. Ennek ellensúlyozása lehetséges a szakmaterületek szorosabb gyakorlati együttmûködésének biztosításával (sajnos ez ellen hat a mai magyar szervezeti kultúra: team-munka hiánya, te beteged te pénzed, én betegem én pénzem ). Ehhez többek között szükséges az egyén szélesebb körû és a korábbiakhoz viszonyítva teljesen újszerû képzése (ne kész tudást adjunk, hanem a tudás 18 IME II. ÉVFOLYAM 2. SZÁM MÁRCIUS

3 megszerzésének módszerét, valamint erôsítsük a csoportmunka módszereinek alkalmazását) (Szócska, 2001). A folyamatelven mûködô szervezetek esetében, semmiképpen sem az egyre nagyobb képzettségû specialistákra van szükség, hanem a szakképzettebb munkaerô révén rugalmasabb tudású generalistákra (akik sok mindenhez értenek és szükség esetén képesek a tudásukat egy adott területen elmélyíteni). A Mintzberg-féle szervezettipológiát használva a kórházak a professzionális szervezetek ( szakértôi bürokráciák ) közé tartoznak, ahol az orvosok a legfôbb hordozói a szakmai tudásnak, az ápolók, szakdolgozók viszont éppen a generalisták közé tartoznak. A fenti gondolatmenet értelmében az ilyen típusú újjászervezésnek az egyik legfontosabb feltétele és következménye az, hogy a szakdolgozói munkának fel kell értékelôdni, és új funkciókkal kell kiegészülni ahhoz, hogy a több funkció szintézise révén a folyamatelvû megközelítés érvényesülhessen. A fentiekbôl látszik, hogy a kórház önmagában általában kevés a folyamatok újraszervezésére. Szorosan együtt kell mûködnie a környezetével, a környezet számára láthatóvá kell válni bizonyos kórházi folyamatoknak (pl. felvétel, elbocsátás ütemezése, diagnosztikus és terápiás folyamatok, beszerzések, raktározások stb), hiszen csak így tudja a kórház a saját folyamatait eredményesen átalakítani. Hogy a fenti elképzelések milyen jelentôséggel bírnak, bizonyítja a holland kormány egészségügyi, jóléti és sportminiszterének, Dr. E. Borst-Eilersnek szeptemberi kijelentése is:... Mit tehetünk annak érdekében, hogy egészségügyünk mindenki számára jó minôségben elérhetô legyen? Támogatnunk kell az egészségügyi szervezetek effektív struktúrájának kialakítását, ami révén még jobban el tudják találni a betegek szükségleteit. A BPR a kórházakban csodákat tud tenni: csökkenti a várólistákat, nagyobb hatékonyságot, jobb minôséget és jóval magasabb betegelégedettséget jelent. TAPASZTALATOK AZ ÉSZAK-AMERIKAI EGYESÜLT ÁLLAMOKBAN A BPR projektek területén talán legnagyobb tapasztalattal az Amerikai Egyesült Államok egészségügyi szervezetei rendelkeznek. Ez nemcsak a piacon mûködô kórházakat jelenti, hanem van számos olyan szervezet, amely az egészségügyön belül is rendelkezik valamiféle közszolgálatisággal (lásd Military Health Service). Az itt megindított projektek egyik fô hajtóereje a még Clinton elnöksége alatt megszületett jogszabályi támogatás, amely a public sector intézményeit jobb teljesítményre ösztönözte (Clinger-Cohen Act, 1996). Részint erre is vezethetô vissza az, hogy számos közintézményben megindultak BPR törekvések (pl.: Pentagon BPR honlap). A katonai egészségügyi ellátórendszerben végrehajtott BPR típusú projektek esetében három területet vizsgáltak. A betegszállítás integrált informatikai rendszerrel való támogatása eredményeképpen az átlagos, egy betegre jutó szállítási költség 111 USD-rôl 28 USD-re csökkent, amely a szervezet szintjén évente 13 millió USD megtakarítást jelentett (Military Health Service, Health Care Reengineering honlap). A fekvôbeteg-ellátás átszervezése is informatikai támogatás segítségével történt. Az integrált rendszer a betegadatok monitorizálásával, az interdiszciplináris dokumentációval, a beteg paraméterek grafikus ábrázolásával és az egészségügyi személyzet és a betegek számára elérhetô protokoll és továbbképzési adatbázis létrehozásával támogatta a kritikus útvonalak meghatározását és az esetkezelés ( clinical case management ) alkalmazását. A program legfontosabb klinikai eredménye az volt, hogy jelentôsen csökkent a klinikai ellátás különbözôsége (ezzel összefüggésben csökkent a költségek változékonysága is), egyúttal a betegellátás minôsége is javult. A harmadik nagy terület és talán Magyarországon, az egészségügy területén a legkevésbé kihasznált terület a logisztika volt. Itt legfontosabb célkitûzés az volt, hogy olyan módszereket alkalmazzanak a támogató folyamatok hatékonyságának növelésére, amelyek az üzleti életben valóban a legjobbnak bizonyultak. (Itt a katonai ellátórendszer vizsgálata talán azért érdekes az eredmények értékelésében, mert védelmi szempontok miatt bizonyos tevékenységek egyáltalán nem szervezhetôk ki ( outsourcing ) az üzleti szférába, emiatt a szervezeten belül kell a maximális hatékonyságot elérni.) A projektek legfontosabb számai: a beszerzések 50%-kal csökkentek, míg a teljes leltári állomány 60%-kal (!!!) csökkenthetô volt. Példaként említik a gyógyszerbeszerzés teljesen elektronikus kialakítását, aminek nemcsak költségcsökkentés volt az eredménye, hanem a gyógyszerhez is gyorsabban jutottak hozzá. A logisztikai terület átalakítása volt befektetési szempontból a legkedvezôbb: a 16 évre számított 304 millió USD befektetési érték mellett 1,753 milliárd USD megtérülést számoltak. Összességében az 1997-ben elkezdett közel 160 befejezett és 37 jelenleg is folyó BPR projekt eredménye a több mint továbbképzett dolgozó, és közel 4 milliárd USD megtakarítás. Az amerikai tapasztalatok szerint a projektek sikerességét veszélyeztetô legfontosabb okok az alábbiak voltak: szervezeti ellenállás: itt talán még erôsebben jelen van, mint a versenyszférában, ezért itt a változások menedzselése egészen más sajátosságokat hordoz, mint az üzleti életben. specializáció: a nagyfokú specializáció nagymértékben akadályozza a sikeres BPR projektek végig vitelét. A túlságosan mély és szûk spektrumú tudás akadályozza a feladatok közötti határok megszüntetését és a folyamatelvû megközelítést. Ennek a lebontása is rendkívül nehéz és sok esetben ez is rezisztenciát eredményez. A probléma megoldásában egyik kulcstényezô az oktatási rendszerek (graduális és posztgraduális) átalakítása. IME II. ÉVFOLYAM 2. SZÁM MÁRCIUS 19

4 idôigényesség: az egészségügyi szervezetek esetében a sikeres változások hosszú idô múlva látszódnak meg az eredményekben, egyes adatok szerint a reengineering projektek akár hónapot (3-4 év!!!) is igénybe vehetnek. Emiatt gyakran megtörténik, hogy kifullad a változás és a létrejött minimális eredménnyel is megelégszenek a projekt vezetôi. Ezzel érdemes összevetni azt az adatot, ami szerint az ügyvezetô igazgatók átlagos szervezeti élettartama az Amerikai Egyesült Államokban igaz nem az egészségügyben 18 hónap!! (Európában ettôl néhány hónappal hosszabb). vezetôi támogatás hiánya: a középvezetôk gyakran biztosítják az átalakítással járó projekteket támogatásukról, ez azonban leginkább szóban történik. Ugyanis rövid idôn belül felmérik, hogy a változások legfôbb érintettjei ôk maguk lesznek, hiszen a szervezet szélesedésével és laposodásával éppen az ô pozíciójuk szûnik meg. kezdeti költségek: a kezdeti magas költségek általában visszatántorítják még az innovatív szervezeteket is (tanácsadói díjak, technológiai költségek, stb). Ennek kapcsán az irodalom azt jegyzi meg, hogy a költségek csökkentése önmagában nem lehet egyetlen BPR projektnek sem az elsôdleges célja. Gyakran más szempontnak kell elsôdlegesnek lenni: magasabb minôségû egészségügyi ellátás, nagyobb beteg- és alkalmazotti elégedettség stb. Walston és Kimberly 14 kórház reengineering tapasztalatait foglalta össze, hat pontba sûrítve azokat az egészségügyre specifikus szempontokat, amelyek segítenek a projektek sikeres végig vitelében (Walston, Kimberly, 1997). Betegcsoportok képzése: hasonló erôforrás és szakmai készséget igénylô csoportok képzése (a Magyarországon is használatos HBCS rendszer egyik fontos jellemzôje ez!). Ennek azért van kiemelt jelentôsége, mert a betegellátást, és így a kórházi mûködést rendkívül komplex folyamatnak kell tekinteni. Ahhoz, hogy egyszerûsítsük, szükség van aggregációra. Erre késôbb is utalunk az angol tapasztalatok kapcsán. Klinikai erôforrások menedzsmentje: ennek a kulcstényezôje a betegutak kialakítása és protokollok létrehozása, amely csökkenti az azonos csoportba sorolt betegek diagnosztikai és terápiás folyamatainak varianciáját, és ezzel a költségeket, illetve a kezelések eredményességét is. Változások a menedzsment struktúrában: a BPR projekt egyik fontos fókusza a szervezet szélesítése és laposítása, ami a folyamatszemlélet szervezeti kereteinek kialakítását jelenti. Méretcsökkentés elbocsátások révén: a méretcsökkentés sok esetben a BPR projektek célja. Az alkalmazottak számának csökkenése sok esetben szükségszerû, hiszen csökkennek a fekvôbeteg-ellátási szolgáltatások, bizonyos szolgáltatások kikerülnek a szervezetbôl, menedzsment funkciók változnak, valamint az alkalmazottak készségei is kibôvülnek. Készségek bôvítése, megváltoztatása: a betegellátáshoz szükséges készségeket a lehetô legalacsonyabb költségeken kell elérni, a humán erôforrást eszerint kell átalakítani. Megtakarítás a támogató folyamatokban: beszállítói szerzôdések felülvizsgálata, újratárgyalása, energia ellátás vizsgálata. Az egészségügyben jelentkezô BPR projektek problémái hasonlóak az üzleti életben tapasztaltakhoz (szervezeti ellenállás, vezetôi kezdeményezés és támogatás, erôforrás menedzsment, stb.). Két lényeges eltérésre azonban szeretnénk felhívni a figyelmet. Az egyik a hiperspecializációképzés kérdése, amelyet fentebb tárgyaltunk. A másik fontos pont a változások vezetése kapcsán jelenik meg. Az irodalom hangsúlyozza, hogy az egészségügy, és különösen a kórházak esetében a sikeres változásvezetés egyik feltétele az orvosok bevonása. Erre, a velük való kommunikációra, a változásba való bevonásra nem szabad sajnálni az idôt és energiát, mert sok esetben ezen áll vagy bukik a siker. BPR PRÓBÁLKOZÁS AZ EGYESÜLT KIRÁLYSÁGBAN Az angol Nemzeti Egészségügyi Szolgálat (NHS) a dominánsan közfinanszírozású egészségügy egyik megújulási lehetôségének tekintette és tekinti mind a mai napig a folyamatközpontú szervezeti megújulást. Ezzel magyarázható, hogy az elmúlt években jelentôs forrásokat felhasználva igyekeznek felhasználni az üzleti életben meghonosodott technikákat, módszereket: elég ha csak a nemzeti szintû, kórházak között végzett benchmarkingra vagy a bizonyítékokon alapuló orvoslást preferáló nemzeti protokoll rendszer fejlesztésére gondolunk (NICE honlap: A minisztérium és az NHS felismerve a BPR-ban rejlô lehetôségeket, már 1994-ben egy a kórház saját kezdeményezésére létrejött próbaprojektet támogatott, amelynek célja az volt, hogy megvizsgálja: hogyan alkalmazható a radikális folyamat-újraszervezés az egészségügyben, ezen belül is elsôsorban a kórházakban. Az NHS az eddigi menedzsmenti tevékenységben élenjáró Leicester Royal Infirmary-t (LRI) választotta, amely az elsôk között vezette be a klinikai menedzsment struktúrát 1986-ban, majd április 1-én NHS trust -té alakult (Browns, McNulty, 1999). A Leicester Royal Infirmary Anglia egyik legnagyobb oktatókórháza, a BPR projekt kezdetekor az éves bevétel kb. 130 millió, körülbelül 1100 ággyal és 4200 alkalmazottal. A tevékenységének fôbb jellemzôi a következôk: betegfelvétel, eset sürgôsségi ellátása és kb ambuláns eset. A kórház egyik legfontosabb jellegzetessége a sürgôsségi ellátás viszonylag magas aránya (például a betegfelvételek kb. 80%-a sürgôsséggel történik). Az 1994-ben elkezdett reengineering program céljai a következôk voltak. Újrarendezni a betegellátás, oktatás és kutatás kulcsfolyamatait, hogy az inputról kerüljön át a hangsúly az outputra. 20 IME II. ÉVFOLYAM 2. SZÁM MÁRCIUS

5 Elérni az eddig el nem ért szolgáltatási színvonalat a betegek, a vásárlók, a hallgatók és a kutatók számára. Elérni a korábban el nem ért hatékonyságot. Olyan munkakörnyezetet teremteni, amelyben a személyzet maximalizálni tudja a készségei és képességei által meghatározott betegellátási színvonalat. A reengineering programot szeptemberében kezdték. Az elôkészület után (közel két év!!!) augusztusában indult az érdemi munka a kórházi tevékenységek közül az ambuláns (Visit) és a diagnosztikai területen (Test). A kezdeti tervek a folyamatok szekvenciális megváltoztatását irányozták elô, késôbb azonban a teljes szervezetre kiterjesztették a programot: fekvôbeteg-ellátás (Patient Stay), sürgôsségi felvétel (Emergency Entry), kiszolgáló folyamatok (Clinical Support) valamint a Visit és Test program augusztusára az Emergency Entry és a Patient Stay programok kissé lelassultak. Emiatt a vezetô munkatársak és a külsô tanácsadók a programot kiterjesztették májusáig. Noha a radikális változás maradt a fô cél, a program végeként mégsem jelölték meg a fenti dátumot, hanem folyamatos újraszervezést tûztek ki célul. Így a kétéves radikális változás irányából inkább a hosszabb, 5-10 évig tartó inkrementális változások irányába történt a változás. A projektek eredményeit a kórházi menedzsment és a tanácsadók a következôkben foglalták össze: Az LRI már a projekt kezdetekor is a teljesítménymutatók alapján a legjobb kórházak közé tartozott, emiatt a változás megindítása, a mozgósítás jóval több energiát és idôt vett igénybe. Noha a projekt a teljesítmények jelentôs növekedését célozta meg, ennek ellenére ezt nem sikerült elérni. A változások sokkal inkább evolúciós jellegûek voltak, semmint revolúciósak. Világossá vált, hogy a két éven belüli változás túl gyorsnak számít. A menedzsment az ipari leírások alapján tûzte ki a határidôket, majd a tapasztalatok alapján módosította azokat. Az újraszervezés eredményeként éves szinten kb tal csökkentették a költségeket, amely ugyan kevesebb, mint amennyivel szerették volna, mégis szignifikáns (az éves költségvetés kb. 0,5%-nak megfelelô összeg, a megtakarítás fôleg az ambulanciák alkalmazotti létszámának csökkenésébôl származik). A reengineering projektek jelentôs javulást hoztak a következô területeken: dokumentáció (adat-redundancia csökkent), klinikai munka, laboratóriumi és mûtéti folyamatok, endoszkópiás beavatkozások, kiszolgáló és támogató folyamatok, valamint humán erôforrás fejlesztés (új szerepek és készségek megtanulása). A reengineering a szervezeti formában, hierarchiában és szerepekben is változást hozott, különösen a senior managerek szintjén. Habár számos változás elindult, azonban az egyértelmûnek tûnik, hogy az eredeti célkitûzések és a projekt eredményei nem teljesen fedik egymást. ÖSSZEFOGLALÁS A cikk végén néhány pontban szeretnénk összefoglalni és kiemelni azokat a szempontokat, amelyeket szem elôtt tartva a magyar egészségügyben is sikeres kórházi BPR projekteket lehet vezetni. A folyamat újraszervezés a betegek sokfélesége miatt ( termékvonalak ) sokkal bonyolultabb az egészségügyben és a kórházak esetében (különösen az egyetemi klinikákon!), mint az iparban. Az alapfolyamat azonosítása és újraszervezése extrém mértékben nehéz feladat lehet, mert a betegek szükségletei és igényei rendkívül sokfélék. (Ez egybevág Walston és Kimberly javaslatával, vagyis a kórházak esetében szükséges a termékvonalak egyszerûsítése: a betegeket-betegségeket csoportokba kell rendezni!). Ennek következménye, hogy a folyamatok újragondolása és újraszervezése is idôigényesebb! Az egészségügyben a változások sokkal nehezebbek, mint az üzleti szférában, emiatt a radikális folyamat-újraszervezés sikere érdekében tapasztalt, jól felkészült változásvezetés szükséges. Különösen igaz ez Magyarország esetén, ahol az egészségügyben a szervezeti változások menedzselésének kultúrája még csak most kezd teret kapni, és elenyészô számú olyan vezetô van, aki rendelkezik a leírt tapasztalattal és képességekkel. úgy gondolom, hogy ez a siker kulcsa! A jelenlegi magyar egészségügyben nemcsak az alapfolyamatokra, hanem a támogató folyamatokra is ki kell terjeszteni az újraszervezést. Ez óriási tartalékokat rejt magában, és ez az a terület, amelyben igazán jól fel lehet használni az üzleti élet tapasztalatait! Különösen fontos a logisztikai folyamatok újraszervezése, amelyben a kórházak a versenyszférával folytathatnak benchmarkingot! Valódi, folyamatközpontú újraszervezés akkor jöhet létre az egészségügyben, ha a dolgozók képzése átalakul, és nem a hiperspecializációt preferálja. Emiatt a szakképzésnek át kell alakulni. A folyamatközpontú szervezetek generális tudásigénye miatt a szakdolgozói réteg szerepvállalását növelni kell a siker érdekében. A kórházak jó lehetôséget teremtenek folyamatközpontú szervezet-fejlesztésre, azonban önmagukban kevesek, mert a velük kapcsolatban levô alapellátással együtt kell a folyamataikat újjáalakítani. Az egészségügyben érdemes rövid idôn belül eredményt hozó projektekkel kezdeni, mert így a változásokkal szemben törvényszerûen jelentkezô ellenállás csökkenthetô és kezelhetô. A folyamatközpontú szervezetfejlesztési módszereket (TQM, BPR) felváltva, az adott helyzetnek megfelelôen kell alkalmazni. A külsô tanácsadók elsôsorban módszertanilag segíthetnek. IME II. ÉVFOLYAM 2. SZÁM MÁRCIUS 21

6 IRODALOMJEGYZÉK [1] Browns IR, McNulty T: Reengineering Leicester Royal Infirmary: An Independent Evaluation of Implementation and Impact. School of Health and Related Research, December (1999), [2] Hammer M., Champy J: Vállalatok újraszervezése- Business Process Reengineering, 2. kiadás, Panem, Budapest, (2000) [3] Jarrar, YF, Aspinwall EM: Business process re-engineering: Learning from organizational experience. Total Quality Management, 10 (2): (1999) [4] Military Health System, Health Care Reengineering, BPR Overview, [5] Pentagon BPR honlap: forrás: [6] Szócska G, Romics L: Orvosképzésünk és az egészségügyi rendszer emberi erôforrás igényei, Orvosi Hetilap, 142 (13): (2001) [7] Tenner, AR, DeToro, IJ: BPR- vállalati folyamatok újraformálása, Mûszaki Könyvkiadó, Budapest, (1998) [8] Vissers, JMH: Dutch Hospitals Evolution- Past- Present and Future, WHO Conference on European Health Care Reforms, Ljubljana, 1996 [9] Walston, SL, Kimberly, JR: Reengineering Hospitals: Evidence from the Field. Hospitals&Health Services Administration, 1997, Summer (1997) [10]Whetsell,GW: Reengineering Health Care, Hospitals&Health Networks, (February 5) 86 (1994) A SZERZÔK BEMUTATÁSA Dr. Palicz Tamás Belgyógyász szakorvos, egészségügyi szakmenedzser, jelenleg a Semmelweis Egyetem Kútvölgyi Klinikai Tömb igazgatójának tanácsadója. A Mintakórház Magyarországon Flagship Hospital in Hungary Tempus-Phare ( ) projekt menedzsere. Szakmai érdeklôdési terület: folyamatközpontú szervezetfejlesztési lehetôségek, egészségügyi kontrolling. Vártok Józsefné A Semmelweis Egyetem Kútvölgyi Klinikai Tömb ápolási igazgatója ben végzett az Egészségügyi Fôiskola Intézetvezetô Szakán, majd 1990-ben a Menedzser Szakon tôl 1997-ig az Egészségügyi és Szociális Minisztérium külsô szaktanácsadója. A Magyar ápolási Egyesület alapító tagja és megalakulása óta az Ápolási Szakmai Kollégium titkára. ápolásmenedzsment és minôségfejlesztési kérdésekben szakértôként tevékenykedik. Dr. Szócska Gábor Belgyógyász szakorvos, egészségügyi menedzser, a Semmelweis Egyetem Kútvölgyi Igazgatóság Aktív Képzési Stúdió vezetôje. A Mintakórház Magyarországon Flagship Hospital in Hungary Tempus-Phare ( ) projekt koordinátora és kontraktora. Szakmai érdeklôdési terület: probléma alapú tanulás, emberi erôforrás fejlesztés. 22 IME II. ÉVFOLYAM 2. SZÁM MÁRCIUS

Klinikai audit helye az akkreditációs rendszerben Dr. Gődény Sándor (DE OEC, Népegészségügyi Kar, Megelőző Orvostani Intézet)

Klinikai audit helye az akkreditációs rendszerben Dr. Gődény Sándor (DE OEC, Népegészségügyi Kar, Megelőző Orvostani Intézet) Klinikai audit helye az akkreditációs rendszerben Dr. Gődény Sándor (DE OEC, Népegészségügyi Kar, Megelőző Orvostani Intézet) I. Háttér információk 1.1. Nemzetközi helyzet A színvonalas egészségügyi ellátást

Részletesebben

Változásmenedzsment.

Változásmenedzsment. Változásmenedzsment. A változásmenedzsment a változások kezelésére használt folyamatok, eszközök és technikák összessége, annak érdekében, hogy a lehető legjobb eredményt érhessük el. Felhasznált eredmények,

Részletesebben

Az egészségügyi intézmények speciális létesítménygazdálkodási szempontjai, a szolgáltatások kiszervezhetősége az. Dr.

Az egészségügyi intézmények speciális létesítménygazdálkodási szempontjai, a szolgáltatások kiszervezhetősége az. Dr. Az egészségügyi intézmények speciális létesítménygazdálkodási szempontjai, a szolgáltatások kiszervezhetősége az egészségügyben Dr. Szentes Tamás főigazgató-helyettes 2015.06.03. Egészségügyi intézmények

Részletesebben

Az akkreditáció és a klinikai audit kapcsolata a tanúsítható minőségirányítási rendszerekkel

Az akkreditáció és a klinikai audit kapcsolata a tanúsítható minőségirányítási rendszerekkel TÁMOP-6.2.5.A-12/1-2012-0001 Egységes külső felülvizsgálati rendszer kialakítása a járó- és fekvőbeteg szakellátásban, valamint a gyógyszertári ellátásban Az akkreditáció és a klinikai audit kapcsolata

Részletesebben

Informatikai rendszerek fejlesztése

Informatikai rendszerek fejlesztése Informatikai rendszerek fejlesztése Dr. Csetényi Arthur Előadás: hétfő 8:00 9:20 Fogadóóra: hétfő 9:30 11:00 (Sóház, fszt. 02) E-mail: csetenyi at uni-corvinus dot hu Informatikai rendszerek fejlesztése

Részletesebben

A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II.

A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II. A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II. dr. Baráth Lajos SZTE mesteroktató Gazdasági igazgató Károlyi Sándor Kórház MEN Debrecen

Részletesebben

AZ EGÉSZSÉGÜGY FINANSZÍROZÁSA: FORRÁSALLOKÁCIÓ

AZ EGÉSZSÉGÜGY FINANSZÍROZÁSA: FORRÁSALLOKÁCIÓ AZ EGÉSZSÉGÜGY FINANSZÍROZÁSA: FORRÁSALLOKÁCIÓ Módszerek: 1. Fejkvóta, 2. Költségvetési korlát, 3. Kórházi napok díjazása, 4. Szolgáltatásfinanszírozás, 5. Esetfinanszírozás A forrásallokáció két vezérelve:

Részletesebben

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető A Nemzeti Egészségügyi Minőségfejlesztési és Betegbiztonsági Stratégia (MIBES 2011) koncepciója és a megvalósítás feladatai a GYEMSZI Minőségügyi Főosztályán dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai

Részletesebben

Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27.

Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27. Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27. Lunk Tamás - Wächter Balázs Vital Pro Kft Tartalom Stratégia gazdasági fenntarthatósága Szubjektív helyzetkép A strukturális

Részletesebben

GNTP. Személyre Szabott Orvoslás (SZO) Munkacsoport. Kérdőív Értékelő Összefoglalás

GNTP. Személyre Szabott Orvoslás (SZO) Munkacsoport. Kérdőív Értékelő Összefoglalás GNTP Személyre Szabott Orvoslás (SZO) Munkacsoport Kérdőív Értékelő Összefoglalás Választ adott: 44 fő A válaszok megoszlása a válaszolók munkahelye szerint Személyre szabott orvoslás fogalma Kérdőív meghatározása:

Részletesebben

BESZÁMOLÓ A PROJEKT MEGVALÓSULÁSÁRÓL

BESZÁMOLÓ A PROJEKT MEGVALÓSULÁSÁRÓL BESZÁMOLÓ A PROJEKT MEGVALÓSULÁSÁRÓL TÁMOP-6.2.4.A-11/1-2012-0013 Létszámbővítés az egészségügyi ellátás fejlesztése érdekében a Kaposi Mór Oktató Kórházban Somogy Megyei Kaposi Mór Oktató Kórház 7400

Részletesebben

Kórházszövetség szerepe az egészségügy átalakításában. Svébis Mihály

Kórházszövetség szerepe az egészségügy átalakításában. Svébis Mihály Kórházszövetség szerepe az egészségügy átalakításában. Svébis Mihály Magyar Kórház Szövetség 1931. június 5-én alapították a Magyarország Klinikáinak és Kórházainak Szövetségét 1970. június 15-én újból

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Minőségirányítás. Teljes körű Minőségirányítási Rendszer TQM (Total Quality Management) 2010.11.17.

Minőségirányítás. Teljes körű Minőségirányítási Rendszer TQM (Total Quality Management) 2010.11.17. Minőségirányítás Teljes körű Minőségirányítási Rendszer TQM (Total Quality Management) 2010.11.17. Minőségszemlélet Gyártási (műszaki) szempontú szemlélet cél: profit maximalizálás alkalmazottak anyagi

Részletesebben

Járó- és Fekvőbeteg ellátás integrációja a markusovszky egyetemi oktatókórház szombathelyi és körmendi telephelyén

Járó- és Fekvőbeteg ellátás integrációja a markusovszky egyetemi oktatókórház szombathelyi és körmendi telephelyén Járó- és Fekvőbeteg ellátás integrációja a markusovszky egyetemi oktatókórház szombathelyi és körmendi telephelyén Járó- és fekvőbeteg ellátás integrációja a markusovszky egyetemi oktatókórház szombathelyi

Részletesebben

Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben

Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben Berta Zsolt 2011. november 9-11. Miben segítenek a szabványok? Tartalom Létesítménygazdálkodás EN szabványok Létesítménygazdálkodási szabványok A

Részletesebben

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata Csenger Város Önkormányzatt Pollgármestterii Hiivattalla Csenger Város Önkormányzat az Új Magyarország Fejlesztési Terv Államreform Operatív Program, keretén belül, A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése

Részletesebben

K F I Egészségipari Stratégiai Fehér Könyv

K F I Egészségipari Stratégiai Fehér Könyv Innovatív Gyógyszerek Kutatására Irányuló Nemzeti Technológiai Platform P L A T F O R M N A P K F I Egészségipari Stratégiai Fehér Könyv Dr. Oberfrank Ferenc MTA Kísérleti Orvostudományi Kutatóintézet

Részletesebben

A Kórház története. A mai igazgatóság épülete (1920-1930 körül)

A Kórház története. A mai igazgatóság épülete (1920-1930 körül) A Kórház története Székesfehérváron II. Géza (1141-1161) uralkodása alatt a johannita rend alapított a város első kórházát (xenodochiumot). 1865 decemberében kezdte meg működését 32 ággyal az első vármegyei

Részletesebben

IT Szolgáltatás Menedzsment az oktatási szektorban - 90 nap alatt költséghatékonyan

IT Szolgáltatás Menedzsment az oktatási szektorban - 90 nap alatt költséghatékonyan IT Szolgáltatás Menedzsment az oktatási szektorban - 90 nap alatt költséghatékonyan Bácsi Zoltán Bedecs Szilárd Napirend Közép Európai Egyetem (CEU) bemutatása IT stratégia kialakítása Változás előtt Termék

Részletesebben

A klinikai audit bemutatása

A klinikai audit bemutatása TÁMOP-6.2.5.A-12/1-2012-0001 Egységes külső felülvizsgálati rendszer kialakítása a járó- és fekvőbeteg szakellátásban, valamint a gyógyszertári ellátásban Klinikai audit jó nemzetközi gyakorlata: A klinikai

Részletesebben

A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában

A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában dr. Németh Gábor igazgató Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatala Innovációs és Tájékoztatási Központ Dunaharaszti, 2012. március 22.

Részletesebben

A Fővárosi Önkormányzat Szent Imre Kórház szervezeti felépítése

A Fővárosi Önkormányzat Szent Imre Kórház szervezeti felépítése A Fővárosi Önkormányzat Szent Imre Kórház szervezeti felépítése 1. sz. organogram: A Kórház elvi felépítés 2. sz. organogran : A Szent Imre Kórház felépítése (áttekintés) 3. sz. organogram: A Kórház vezetése

Részletesebben

Európában számos olyan kezdeményezés létezik, mely a mentális problémákkal küzdők kutatástervezésbe és kivitelezésbe való bevonódását célozza.

Európában számos olyan kezdeményezés létezik, mely a mentális problémákkal küzdők kutatástervezésbe és kivitelezésbe való bevonódását célozza. A mentális egészség kutatásának jelentősége A mentális betegségek egyaránt hatalmas terhet rónak a páciensekre, családjaikra és a társadalomra is. Egy adott évben minden harmadik európai polgár közül legalább

Részletesebben

Egészségügyi intézmények vezetése. Dr. Girasek Edmond

Egészségügyi intézmények vezetése. Dr. Girasek Edmond Egészségügyi intézmények vezetése Dr. Girasek Edmond Az egészségügyi rendszer folyamatosan változik Kihívások: Elöregedő társadalom Egészségügyi szakemberhiány A költségek növekednek, a finanszírozás nem

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

Beruházások Magyarországon és a környező országokban. A Budapest Bank és a GE Capital kutatása. 2013. május 28.

Beruházások Magyarországon és a környező országokban. A Budapest Bank és a GE Capital kutatása. 2013. május 28. Beruházások Magyarországon és a környező országokban A Budapest Bank és a GE Capital kutatása 2013. május 28. A kutatásról A kutatás a GE Capital, a Budapest Bank anyavállalata és a Budapest Bank által

Részletesebben

Kónya Anikó XV. Országos Járóbeteg Szakellátási Konferencia és X. Országos Járóbeteg Szakdolgozói Konferencia Balatonfüred, 2013. szeptember 12-14.

Kónya Anikó XV. Országos Járóbeteg Szakellátási Konferencia és X. Országos Járóbeteg Szakdolgozói Konferencia Balatonfüred, 2013. szeptember 12-14. A balatonfüredi Állami Szívkórház II/b., III. progresszivitású szintű Kardiológiai Szakambulanciájának szerepe a Nyugat-Dunántúli Nagytérség kardiológiai szakellátásában Kónya Anikó V. Országos Járóbeteg

Részletesebben

A korszerű infokommunikációs technológia (IKT) alkalmazásával csak kis mértékben javíthatjuk az emberi agy információ tároló és feldolgozó képességét.

A korszerű infokommunikációs technológia (IKT) alkalmazásával csak kis mértékben javíthatjuk az emberi agy információ tároló és feldolgozó képességét. 1. Az informatika alapgondolata A korszerű infokommunikációs technológia (IKT) alkalmazásával csak kis mértékben javíthatjuk az emberi agy információ tároló és feldolgozó képességét. 2. Az egészségügyi

Részletesebben

Debreceni Egészségügyi Minőségügyi Napok Elmélettől a gyakorlatig az egészségügyi minőségbiztosításban és fejlesztésben

Debreceni Egészségügyi Minőségügyi Napok Elmélettől a gyakorlatig az egészségügyi minőségbiztosításban és fejlesztésben Debreceni Egészségügyi Minőségügyi Napok Elmélettől a gyakorlatig az egészségügyi minőségbiztosításban és fejlesztésben A konferencia célja: 2001. június. 7-8. Debreceni Akadémiai Bizottság Székháza (Debrecen,

Részletesebben

Újabb nehézségek az egynapos sebészetben. Előadó: Kovács Péter Vemed Kft.

Újabb nehézségek az egynapos sebészetben. Előadó: Kovács Péter Vemed Kft. Újabb nehézségek az egynapos sebészetben Előadó: Kovács Péter Vemed Kft. Az egészségügyi, szociális és családügyi miniszter 16/2002. (XII. 12.) ESZCSM rendelete az egynapos sebészeti és a kúraszerűen végezhető

Részletesebben

Az egészségügyi rendszer

Az egészségügyi rendszer Az egészségügyi rendszer Egészséggazdaságtan és biztosítás, 2. elıadás Tantárgyi tematika- emlékeztetı 1. Bevezetés: az egészségügyi rendszer problematikája, hazai és külföldi példák 2. Az egészségügyi

Részletesebben

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS Less Myths more Practice A BDO VILÁGSZERTE A BDO a világ ötödik legnagyobb könyvelő, könyvvizsgáló, profeszszionális tanácsadó hálózata. A

Részletesebben

A telemedicinális projekt szerepe és előnyei

A telemedicinális projekt szerepe és előnyei A telemedicinális projekt szerepe és előnyei Bevezető A hazai egészségügy helyzetének érdemi javításának kulcsa az egészségügyi szolgáltatások átfogó működés-szervezési modernizációja. Ez az egészség megőrzésével

Részletesebben

A TÁMOP 3.1.4. TANÁCSADÓI FELADATOK

A TÁMOP 3.1.4. TANÁCSADÓI FELADATOK A TÁMOP 3.1.4. TANÁCSADÓI FELADATOK Kompetencia alapú oktatás, egyenlő hozzáférés - Innovatív intézményekben 2009.Budapest Dr. Csontos Jánosné Szabó Gyuláné közoktatási szakértők 1 MOTTÓ Ha egy ország

Részletesebben

EURÓPAI ÉPÍTÉSZETPOLITIKAI FÓRUM EFAP. Magyar Építészetpolitika. Soltész Ilona Országos Főépítészi Iroda 2011. május 5.

EURÓPAI ÉPÍTÉSZETPOLITIKAI FÓRUM EFAP. Magyar Építészetpolitika. Soltész Ilona Országos Főépítészi Iroda 2011. május 5. EURÓPAI ÉPÍTÉSZETPOLITIKAI FÓRUM EFAP Budapesti Nemzetközi Konferencia Magyar Építészetpolitika Soltész Ilona Országos Főépítészi Iroda 2011. május 5. A magyar építészetpolitika Kidolgozása 2008 óta folyik

Részletesebben

Az apró munka és szakmai háttere: a MOTESZ MADOFE Program

Az apró munka és szakmai háttere: a MOTESZ MADOFE Program X. Országos Járóbeteg Szakellátási Konferencia és V. Országos Járóbeteg Szakdolgozói Konferencia, 2008. szeptember 18-20., Balatonfüred Egészségpolitika I. Szekció, 2008. szeptember 19. Az apró munka és

Részletesebben

Jelentés az egészségügyi magánszféráról 2004 I. negyedév

Jelentés az egészségügyi magánszféráról 2004 I. negyedév Jelentés az egészségügyi magánszféráról 2004 I. negyedév Budapest, 2004. Július vállalkozások pesszimista kilátások A GKI-EKI Egészségügykutató Intézet Kft. 2002 óta végzi az egészségügyben működő vállalkozások

Részletesebben

Vállalati információs rendszerek

Vállalati információs rendszerek Vállalati információs rendszerek 2. előadás: Egy konkrét vállalatirányítási rendszer Elekes Edit, 2015. elekes.edit@eng.unideb.hu Miért épp a kórház? Mindenkinek van róla személyes tapasztalata, volt bent

Részletesebben

A logisztikai szolgáltatóval szemben támasztott elvárások egyedi gyártás esetében

A logisztikai szolgáltatóval szemben támasztott elvárások egyedi gyártás esetében A logisztikai szolgáltatóval szemben támasztott elvárások egyedi gyártás esetében Stéger Tamás FRIMO Hungary Kft. Novotel Hotel Székesfehérvár 2014.09.23. Die Inhalte dieser Präsentation sind urheberrechtlich

Részletesebben

a minőségszínvonalat a vállalatoknál?

a minőségszínvonalat a vállalatoknál? ÁLTALÁNOS ÉS IRÁNYÍTÁSI KÉRDÉSEK 1.3 3.1 Hogyan lehet emelni a minőségszínvonalat a vállalatoknál? Tárgyszavak: minőségirányítás; vezetés; vezetéskultúra; minőségjobbítás; minőségszínvonal; teljesítménynövelés.

Részletesebben

4400 Nyíregyháza, Szent István u. 68. e-mail: prirod@josa.hu. Tisztelt Háziorvos!

4400 Nyíregyháza, Szent István u. 68. e-mail: prirod@josa.hu. Tisztelt Háziorvos! Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Önkormányzat Jósa András Oktató Kórház PR IRODA HÍRLEVÉL 2008/3 4400 Nyíregyháza, Szent István u. 68. e-mail: prirod@josa.hu Telefon:(06)42-599-700/1101, 1105, 1108 Telefax:(06)42-461-174

Részletesebben

Engedélyszám: 18211-2/2011-EAHUF Verziószám: 1. 2484-06 Sürgősségi ellátás szervezése követelménymodul szóbeli vizsgafeladatai

Engedélyszám: 18211-2/2011-EAHUF Verziószám: 1. 2484-06 Sürgősségi ellátás szervezése követelménymodul szóbeli vizsgafeladatai 1. feladat Az intézetbe érkező külföldi ápoló tanulóknak mutassa be a sürgősségi betegellátás magyarországi rendszerét, ismertesse a progresszív ellátás elméletét! Az ismertetés során az alábbi szempontokra

Részletesebben

Czirják László bemutatkozás

Czirják László bemutatkozás Czirják László bemutatkozás Társalapitó és ügyvezető partnere az ieurope Capital regionális magántőke befektetési alapnak - www.ieurope.com A United Way Magyarország Alapitvány elnöke - www.unitedway.hu

Részletesebben

Budapesti Mûszaki Fõiskola Rejtõ Sándor Könnyûipari Mérnöki Kar Médiatechnológiai Intézet Nyomdaipari Tanszék. Karbantartás-szervezés a nyomdaiparban

Budapesti Mûszaki Fõiskola Rejtõ Sándor Könnyûipari Mérnöki Kar Médiatechnológiai Intézet Nyomdaipari Tanszék. Karbantartás-szervezés a nyomdaiparban Budapesti Mûszaki Fõiskola Rejtõ Sándor Könnyûipari Mérnöki Kar Médiatechnológiai Intézet Nyomdaipari Tanszék Karbantartás-szervezés a nyomdaiparban 6. előadás Karbantartás irányítási információs rendszer

Részletesebben

Érettségi utáni képzések nappali képzés. Gyakorló ápoló (52 723 01)

Érettségi utáni képzések nappali képzés. Gyakorló ápoló (52 723 01) Érettségi utáni képzések nappali képzés 1. Gyakorló ápoló 2. Egészségügyi asszisztens A szakképesítés alapadatai Gyakorló ápoló (52 723 01) A szakképesítés azonosító száma: 52 723 01 A szakképesítés megnevezése:

Részletesebben

LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK

LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK BEMUTATKOZÁS Iparágtól függetlenül három egymással szorosan összefüggő terület játszik komoly szerepet a vállalatok sikerességében:az

Részletesebben

AZ INFORMÁCIÓS RENDSZEREK KISVÁLLALATI ALKALMAZÁSÁNAK VIZSGÁLATA, LENGYEL- ÉS MAGYARORSZÁGI ÖSSZEHASONLÍTÓ ELEMZÉS

AZ INFORMÁCIÓS RENDSZEREK KISVÁLLALATI ALKALMAZÁSÁNAK VIZSGÁLATA, LENGYEL- ÉS MAGYARORSZÁGI ÖSSZEHASONLÍTÓ ELEMZÉS BEVEZETÉS AZ INFORMÁCIÓS RENDSZEREK KISVÁLLALATI ALKALMAZÁSÁNAK VIZSGÁLATA, LENGYEL- ÉS MAGYARORSZÁGI ÖSSZEHASONLÍTÓ ELEMZÉS Sasvári Péter PhD, egyetemi docens Miskolci Egyetem, Gazdálkodástani Intézet

Részletesebben

A háziorvosi ellátás és a szakellátás kapcsolata a MESZK felmérése

A háziorvosi ellátás és a szakellátás kapcsolata a MESZK felmérése A háziorvosi ellátás és a szakellátás kapcsolata a MESZK felmérése Szabóné Juhász Julianna Szánti Istvánné V. Országos Járóbetegellátási Szakdolgozói Konferencia, Balatonfüred 2008. szeptember 18-19. Témaválasztás

Részletesebben

Sürgősségi betegellátás szerepe az egészségpolitikában. dr. Gál János SE AITK

Sürgősségi betegellátás szerepe az egészségpolitikában. dr. Gál János SE AITK Sürgősségi betegellátás szerepe az egészségpolitikában dr. Gál János SE AITK A rosszul értelmezett szó: sürgősség Azonnali mentőhívás: Csillapíthatatlan vérzés esetén Ha csont törik Ha beteg fullad( nem

Részletesebben

Informatika és növekedés. Pongrácz Ferenc ügyvezető igazgató, IBM ISC Magyarország Kft., az MKT Informatikai Szakosztályának elnöke

Informatika és növekedés. Pongrácz Ferenc ügyvezető igazgató, IBM ISC Magyarország Kft., az MKT Informatikai Szakosztályának elnöke Informatika és növekedés Pongrácz Ferenc ügyvezető igazgató, IBM ISC Magyarország Kft., az MKT Informatikai Szakosztályának elnöke Honnan jön a lendület? Az Infokommunikációs iparág adja!* 1 2 3 Permanens

Részletesebben

Kollaboratív tanuló hálózat a lean menedzsment szolgálatában - egy angliai eset tanulságai

Kollaboratív tanuló hálózat a lean menedzsment szolgálatában - egy angliai eset tanulságai Kollaboratív tanuló hálózat a lean menedzsment szolgálatában - egy angliai eset tanulságai Dr. Jenei István BCE, istvan.jenei@uni-corvinus.hu Lean kezdeményezések a kórházak világában Forrás: Graban, 2012:

Részletesebben

Főbb szolgáltatásaink

Főbb szolgáltatásaink Cégbemutató 2007. Főbb szolgáltatásaink Stratégiai tanácsadás Folyamatmenedzsment tanácsadás (BPM, BPR) Lean Menedzsment és KAIZEN tanácsadás TQM rendszerek kialakítása, EFQM modell Minőségmenedzsment

Részletesebben

Kereskedelmi Szakmenedzser

Kereskedelmi Szakmenedzser Kereskedelmi Szakmenedzser Képzés célja Olyan legalább egy idegen nyelven beszélő, felsőfokú szakképesítéssel rendelkező szakemberek képzése, akik: kis- és közepes méretű, kereskedelmi tevékenységet folytató

Részletesebben

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében Kiválóság Tavasz 2012 EFQM Kiválóság Nap Budapest, 2012. március 8. Szabó Kálmán, ügyvezető igazgató, az EFQM Nemzeti Partnerszervezete

Részletesebben

Nemzetközi Innovációmenedzsment Tanácsadási szolgáltatás. OTP Hungaro-Projekt Kft.

Nemzetközi Innovációmenedzsment Tanácsadási szolgáltatás. OTP Hungaro-Projekt Kft. Nemzetközi Innovációmenedzsment Tanácsadási szolgáltatás OTP Hungaro-Projekt Kft. Vállalati célok, problémák Elég versenyképesek a termékeink? Hogyan javítsuk versenyképességünket? Hogyan növeljük az árbevételünket

Részletesebben

Útmutatás a vállalkozás kompetenciaszükségletének meghatározásához a vállalkozási stratégia alapján

Útmutatás a vállalkozás kompetenciaszükségletének meghatározásához a vállalkozási stratégia alapján A 01 Further analysis instruments Útmutatás a vállalkozás kompetenciaszükségletének meghatározásához a vállalkozási stratégia alapján A folyamatközpontú szakmai alapképzés és az alkalmazottak vállalati

Részletesebben

Számítógéppel segített karbantartás menedzsment

Számítógéppel segített karbantartás menedzsment Számítógéppel segített karbantartás menedzsment Témák Mi is az a CMMS szoftver? Kiknek készültek a CMMS szoftverek? Milyen előnyt jelent a használatuk? Mi a különbség a szoftverek között? Szoftverhasználat

Részletesebben

A benchmarking fogalma

A benchmarking fogalma Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi

Részletesebben

Az egészségügyi és gazdasági indikátorok összefüggéseinek vizsgálata Magyarországon

Az egészségügyi és gazdasági indikátorok összefüggéseinek vizsgálata Magyarországon Az egészségügyi és gazdasági indikátorok összefüggéseinek vizsgálata Magyarországon Készítette: Bakos Izabella Mária SZIE-GTK Enyedi György RTDI PhD-hallgató Kutatási téma Az egészségügyi állapot (lakosság

Részletesebben

Miért az Interim Menedzsment a leggyorsabban növekvő menedzsment eszköz?

Miért az Interim Menedzsment a leggyorsabban növekvő menedzsment eszköz? Miért az Interim Menedzsment a leggyorsabban növekvő menedzsment eszköz? III. HR a gyakorlatban konferencia Személyzeti Tanácsadók Magyarországi Szövetsége Budapest, 2010. november 16. Interim Vezető Szolgáltató

Részletesebben

Nemzetközi szolgáltatói standardok és határokon átnyúló minőségbiztosítás

Nemzetközi szolgáltatói standardok és határokon átnyúló minőségbiztosítás Nemzetközi szolgáltatói standardok és határokon átnyúló minőségbiztosítás Dr. Mayer Ákos Egészségügyi Minőségfejlesztési és Kórháztechnikai Intézet Mi a minőségfejlesztés feladata a gyógyturizmusban? Mi

Részletesebben

A logisztika feladata, célja, területei

A logisztika feladata, célja, területei A logisztika feladata, célja, területei A logisztika feladata: Anyagok és információk rendszereken belüli és rendszerek közötti áramlásának tervezése, irányítása és ellenőrzése, valamint a vizsgált rendszerben

Részletesebben

AUTIZMUS SPEKTRUM ZAVAROK ELLÁTÁSÁNAK IRÁNYELVEI

AUTIZMUS SPEKTRUM ZAVAROK ELLÁTÁSÁNAK IRÁNYELVEI AUTIZMUS SPEKTRUM ZAVAROK ELLÁTÁSÁNAK IRÁNYELVEI Dr.Balázs Anna Autizmus Alapítvány, Budapest e-mail: abalazs@autizmus.hu www.autizmus.hu 2008.01.18. ALAPFOGALMAK, ALAPINFORMÁCIÓK ASD és autizmus: Lényege

Részletesebben

Körzeti közösségi szakápoló OKJ 54 723 010001 54 07 klinikai gyakorlat követelményei

Körzeti közösségi szakápoló OKJ 54 723 010001 54 07 klinikai gyakorlat követelményei Név : Születési név: Születési hely: Születési dátum Anyja neve: Lakcím: Körzeti közösségi szakápoló OKJ 54 723 010001 54 07 klinikai gyakorlat követelményei Teljesítendő gyakorlatok: Óraszám: Szociális

Részletesebben

Egészségügyi és egészségbiztosítási rendszerek, az egészségügy finanszírozása. Dr. Hankó Balázs

Egészségügyi és egészségbiztosítási rendszerek, az egészségügy finanszírozása. Dr. Hankó Balázs Egészségügyi és egészségbiztosítási rendszerek, az egészségügy finanszírozása Dr. Hankó Balázs Semmelweis Egyetem, Gyógyszerésztudományi Kar Egyetemi Gyógyszertár Gyógyszerügyi Szervezési Intézet 2014.

Részletesebben

Folyamatmenedzsment megvalósítása a magyar vállalati gyakorlatban

Folyamatmenedzsment megvalósítása a magyar vállalati gyakorlatban Folyamatmenedzsment megvalósítása a magyar vállalati gyakorlatban A folyamatmenedzsment kialakulása Lassan már 20 éve, hogy a folyamatszemlélet komolyabban megjelent a nemzetközi menedzsment gyakorlatban.

Részletesebben

Nemzetközi díjas fejlesztés: hatékonyság- és ügyfélelégedettség-növelés az Oktatási Hivatal hatósági eljárásaiban

Nemzetközi díjas fejlesztés: hatékonyság- és ügyfélelégedettség-növelés az Oktatási Hivatal hatósági eljárásaiban Fulfilling your vision is our mission Fulfilling your vision Nemzetközi díjas fejlesztés: hatékonyság- és ügyfélelégedettség-növelés az Oktatási Hivatal hatósági eljárásaiban Barackmagból atommag Lengyel

Részletesebben

SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B

SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B KONFERENCIA AZ EGÉSZSÉGESEBB EGÉSZSÉGÜGYÉRT 2015 06 30 TÁMOP-6.2.5-B-13/1-2014-0001

Részletesebben

Jelentés az egészségügyi magánszféráról 2004 II. negyedév

Jelentés az egészségügyi magánszféráról 2004 II. negyedév Jelentés az egészségügyi magánszféráról 2004 II. negyedév Budapest, 2004. október vállalkozások változatlan pesszimizmus A GKI-EKI Egészségügykutató Intézet Kft. 2002 óta végzi az egészségügyben működő

Részletesebben

Felsőoktatási intézmények stratégiai tervezésének és megvalósításának intézményi környezete, a szervezeti kultúrák sajátosságai

Felsőoktatási intézmények stratégiai tervezésének és megvalósításának intézményi környezete, a szervezeti kultúrák sajátosságai Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 Felsőoktatási intézmények stratégiai tervezésének és megvalósításának intézményi környezete, a szervezeti kultúrák sajátosságai Dr. Vilmányi

Részletesebben

BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél

BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél Szakmai anyag a Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület Helyi Vidékfejlesztési Stratégiájából a Térségi és helyi

Részletesebben

A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon

A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon Hogyan járulhatnak hozzá a társadalmi vállalkozások a nonprofit szektor fenntarthatóságához, és mi akadályozza őket ebben Magyarországon? Kutatási összefoglaló

Részletesebben

Felsőoktatás: globális trendek és hazai lehetőségek

Felsőoktatás: globális trendek és hazai lehetőségek Felsőoktatás: globális trendek és hazai lehetőségek A környezeti kihívások és válaszok A demográfiai változások, o Korábban a idények robbanásszerű növekedése o ezen belül jelenleg különösen a születésszám

Részletesebben

Optimista a magánszféra az egészségügyi ellátásban

Optimista a magánszféra az egészségügyi ellátásban Optimista a magánszféra az egészségügyi ban Egészségügyi szolgáltatással Magyarországon több, mint tízezer vállalkozás foglalkozik. A cégek jegyzett tőkéje meghaladja a 12 milliárd forintot, a saját tőke

Részletesebben

A TTEKG rendszer integrálása a hazai szívcentrumok akut infarktus ellátási rendszerébe. Dr. Szabó György

A TTEKG rendszer integrálása a hazai szívcentrumok akut infarktus ellátási rendszerébe. Dr. Szabó György A TTEKG rendszer integrálása a hazai szívcentrumok akut infarktus ellátási rendszerébe. Dr. Szabó György Miért van szükség a jól működő hazai primer PCI ellátás további fejlesztésére? A kérdés feltevésének

Részletesebben

STAKEHOLDER (ÉRINTETT) ELEMZÉS EGYSZERŰSÍTETT MÓDSZERTANI ÚTMUTATÓ

STAKEHOLDER (ÉRINTETT) ELEMZÉS EGYSZERŰSÍTETT MÓDSZERTANI ÚTMUTATÓ STAKEHOLDER (ÉRINTETT) ELEMZÉS EGYSZERŰSÍTETT MÓDSZERTANI ÚTMUTATÓ Dunaújváros MJV Önkormányzata Polgármesteri Hivatala részére ÁROP szervezetfejlesztési projekt 2010. 09.22. 2 / 11 Tartalomjegyzék 1.

Részletesebben

Egészségügyi Szakmai Irányelvfejlesztés Magyarországon

Egészségügyi Szakmai Irányelvfejlesztés Magyarországon Egészségügyi Szakmai Irányelvfejlesztés Magyarországon Kis Erika 2013. Szeptember 28. 2013.09.28. 1 18/2013. (III. 5.) EMMI rendelet a vizsgálati és terápiás eljárási rendek kidolgozásának, szerkesztésének,

Részletesebben

A NEM BIZTOSÍTOTT BETEGEK ELLÁTÁSÁNAK TÉRÍTÉSI SZABÁLYZATA

A NEM BIZTOSÍTOTT BETEGEK ELLÁTÁSÁNAK TÉRÍTÉSI SZABÁLYZATA A NEM BIZTOSÍTOTT BETEGEK ELLÁTÁSÁNAK TÉRÍTÉSI SZABÁLYZATA Jóváhagyta: Dr. Kovács Gábor mb. főigazgató Kiadás dátuma Változás helye 2004. 01. 01. Bevezetés 2008. 01. 31. módosítása 2012. 09. 30. Finanszírozási-Kontrolling-és

Részletesebben

JVSZ CSR szakszeminárium, 2009.05.21.

JVSZ CSR szakszeminárium, 2009.05.21. CSR az érdekképviseleti szervezeteknél Fertetics Mandy ügyvezető, vezető tanácsadó Urbán Katalin ügyvezető, vezető tanácsadó Alternate Kft. Mai program Délelőtt: Alternate Kft. bemutatása Mi fán terem

Részletesebben

Folyamat-optimalizálás az egészségügyben

Folyamat-optimalizálás az egészségügyben Folyamat-optimalizálás az egészségügyben Dr. Kósa István egyetemi docens Pannon Egyetem, Egészségügyi Informatikai Kutató- Fejlesztő Központ, Veszprém Innovációs Konferencia, Veszprém 2011. Március 30.

Részletesebben

Logisztikai. ellátási lánc teljes integrálására. Logisztikai szolgáltatók integrációja. B2B hálózatokhoz a FLUID-WIN projektben.

Logisztikai. ellátási lánc teljes integrálására. Logisztikai szolgáltatók integrációja. B2B hálózatokhoz a FLUID-WIN projektben. Logisztikai szolgáltatók integrációja B2B hálózatokhoz a FLUID-WIN projektben Külső logisztikai szolgáltatók integrációja interdiszciplináris web-alapú platformon The logistic domai under the 6th Fram

Részletesebben

Minőségügyi szakfőorvosi és szakterületi vezetői rendszer. Baticz Orsolya Muzsik Béla GYEMSZI Minőségügyi Főosztály

Minőségügyi szakfőorvosi és szakterületi vezetői rendszer. Baticz Orsolya Muzsik Béla GYEMSZI Minőségügyi Főosztály Minőségügyi szakfőorvosi és szakterületi vezetői rendszer Baticz Orsolya Muzsik Béla GYEMSZI Minőségügyi Főosztály Bemutatkozik a GYEMSZI 2011. május 1. A GYEMSZI történelem Korábbi egészségügyi háttérintézmények

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ENERGIAGAZDÁLKODÁSI MENEDZSER szakirányú továbbképzési szak Az Energiagazdálkodási menedzser képzés az energiagazdaságtan alapfogalmainak és a globális és

Részletesebben

Az egészségügyi intézményi struktúra átalakítása

Az egészségügyi intézményi struktúra átalakítása Az egészségügyi intézményi struktúra átalakítása dr. Helmle László 2012. szeptember 20. A Semmelweis Terv tézisei Az ellátórendszer összhangjának ismételt megteremtése (térségi szervezés, progresszív ellátás)

Részletesebben

A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ

A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ Szakpolitikai kontextus A nemzetközi adatok azt mutatják, hogy a fogyatékkal élő, valamint

Részletesebben

Egészségügyi javak előállítása: termékek, anyagi szolgáltatások Nem anyagi szolgáltatások mellérendelt intézmények. szakfeladatok

Egészségügyi javak előállítása: termékek, anyagi szolgáltatások Nem anyagi szolgáltatások mellérendelt intézmények. szakfeladatok Egészségügyi ellátás -állami költségvetésre alapoz -állampolgárok hozzájárulása -területi elv fontos, de nem kizárólagos -különböző ellátási szintek és szolgáltatások Egészségügyi javak előállítása: termékek,

Részletesebben

VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. 2015. május

VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. 2015. május VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Emberi erőforrások: 2015. május 1. Toborzási és kiválasztási stratégiák, eljárások, módszerek elmélete és gyakorlata, a hatékonyság,

Részletesebben

Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010

Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010 Humán Szakemberek Országos Szövetsége Budapest, 2010. március 24. Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010 Dr. Poór József

Részletesebben

A regionális gazdasági fejlődés műszaki - innovációs hátterének fejlesztése

A regionális gazdasági fejlődés műszaki - innovációs hátterének fejlesztése A regionális gazdasági fejlődés műszaki - innovációs hátterének fejlesztése TÁMOP- 4.2.1/B-09/1/KONV-2010-0006 Az üzleti szolgáltató szektorban rejlő regionális lehetőségek Suhajda Attila 2011.06.21. Sopron,

Részletesebben

Mobil alkalmazások használata az egészségügyi ellátásban

Mobil alkalmazások használata az egészségügyi ellátásban Mobil alkalmazások használata az egészségügyi ellátásban XV. Országos Járóbeteg Szakellátási Konferencia és X. Országos Járóbeteg Szakdolgozói Konferencia Balatonfüred, 2013. szeptember 13. Király Gyula

Részletesebben

INTÉZMÉNYI STRUKTÚRÁK

INTÉZMÉNYI STRUKTÚRÁK INTÉZMÉNYI STRUKTÚRÁK Országos Betegjogi, Ellátottjogi, Gyermekjogi és Dokumentációs Központ 2015. MÁJUS 8. TÁMOP 5.5.7-08/1-2008-0001 Betegjogi, ellátottjogi és gyermekjogi képviselői hálózat és civil

Részletesebben

Versenyképesség és egészségnyereség

Versenyképesség és egészségnyereség Versenyképesség és egészségnyereség A munkahelyi egészségfejlesztés értéknövelő alternatív megoldásai HR-megoldások a XXI. században - fókuszban a közszféra és a magánszféra nemzetközi tudományos konferencia

Részletesebben

Egyetemi HR rendszerek megújításának lehetıségei

Egyetemi HR rendszerek megújításának lehetıségei Egyetemi HR rendszerek megújításának lehetıségei Dr. Endrei Dóra orvos-igazgató Pécsi Tudományegyetem Klinikai Központ Dr. Saághy Andrea Pécsi Tudományegyetem Gazdasági Fıigazgatóság Közgazdasági Igazgatóság

Részletesebben

Lovas Kornélia 2010. június 3.

Lovas Kornélia 2010. június 3. A Betegbiztonság Ára 9. Betegbiztonsági Fórum Lovas Kornélia 2010. június 3. Fogalmak Nyereség Költség Menetrend Költség-hatékonyság Példák Fogalmak Efficacy hatásosság ideális körülmények között Efficiency:

Részletesebben

EGÉSZSÉG-GAZDASÁGTAN

EGÉSZSÉG-GAZDASÁGTAN EGÉSZSÉG-GAZDASÁGTAN EGÉSZSÉG-GAZDASÁGTAN Készült a TÁMOP-4.1.2-08/2/A/KMR-2009-0041pályázati projekt keretében Tartalomfejlesztés az ELTE TátK Közgazdaságtudományi Tanszékén az ELTE Közgazdaságtudományi

Részletesebben

Lajstromszám: AL-1017. F.ny.t.sz.: 01-0271-04 MAGYAR LOGISZTIKAI EGYESÜLET TRÉNING AJÁNLATAINK. Ahol nem csak papír szerezhető!

Lajstromszám: AL-1017. F.ny.t.sz.: 01-0271-04 MAGYAR LOGISZTIKAI EGYESÜLET TRÉNING AJÁNLATAINK. Ahol nem csak papír szerezhető! Lajstromszám: AL-1017 MAGYAR LOGISZTIKAI EGYESÜLET F.ny.t.sz.: 01-0271-04 TRÉNING AJÁNLATAINK Ahol nem csak papír szerezhető! MLE bemutatása A Magyar Logisztikai Egyesület tizenkilenc éves fennállása során

Részletesebben

Nemzetközi és hazai HRH projektek. Dr. Eke Edit Girasek Edmond

Nemzetközi és hazai HRH projektek. Dr. Eke Edit Girasek Edmond Nemzetközi és hazai HRH projektek Dr. Eke Edit Girasek Edmond Joint Action on European Health Workforce Planning and Forecasting (JAHWF) Nagyívű nemzetközi összefogás (közös fellépés) az Európai Unió egészségügyi

Részletesebben

ITIL alapú IT környezet kialakítás és IT szolgáltatás menedzsment megvalósítás az FHB-ban

ITIL alapú IT környezet kialakítás és IT szolgáltatás menedzsment megvalósítás az FHB-ban IBM Global Technology Services ITIL alapú IT környezet kialakítás és IT szolgáltatás menedzsment megvalósítás az FHB-ban ITSMF Magyarország 3. szemináriuma Tild Attila, ISM IBM Magyarországi Kft. 2006

Részletesebben

A vállalkozás sikerének tényezi. Termék, szolgáltatás Erforrások Információtechnológia 2005.12.08. 1

A vállalkozás sikerének tényezi. Termék, szolgáltatás Erforrások Információtechnológia 2005.12.08. 1 A vállalkozás sikerének tényezi Termék, szolgáltatás Erforrások Információtechnológia 2005.12.08. 1 A siker két egymást segít eleme az IT-ben ERP rendszerek alkalmazása Outsourcing 2005.12.08. 2 A vállalati

Részletesebben