A folyamat-újraszervezési (BPR) projektek tapasztalatai az egészségügyben

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "A folyamat-újraszervezési (BPR) projektek tapasztalatai az egészségügyben"

Átírás

1 A folyamat-újraszervezési (BPR) projektek tapasztalatai az egészségügyben Dr. Palicz Tamás, Vártok Józsefné, Dr. Szócska Gábor Semmelweis Egyetem, Kútvölgyi Igazgatóság Az egészségügyi szervezetek fejlesztése, a szervezeti teljesítmények fokozása különös hangsúlyt kap az utóbbi években mind a nemzetközi, mind a hazai egészségügyi menedzsment irodalomban. Az alap- és támogató folyamatok újraszervezésével lehetôség nyílik átütô sikerek elérésére. Ez a módszer azonban számos buktatót hordoz magában, különösen az egészségügy területén. A cikk a nemzetközi tapasztalatokból kiindulva mutat rá az itthon is megvalósítható lehetôségekre. Az egészségügyi szervezetek is nyitott szervezetek, vagyis folyamatosan változó környezetben mûködnek, amelyhez állandóan alkalmazkodniuk kell. Emiatt szükséges, hogy képesek legyenek megújulni, a kihívásoknak, elsôsorban a betegek és vásárlók (pl.: OEP) igényeinek megfelelni. Az új körülmények között azok a szervezetek életképesek és sikeresek, amelyek az igényeket a legjobban azonosítják, és a fogyasztók által preferált értékeket hatékony folyamatokon keresztül állítják elô. Az egészségügyi szervezetek, és fôleg a kórházak még csak most ismerkednek azokkal a módszerekkel, amelyek révén a szervezeti teljesítmények fokozhatók. A folyamatokra koncentráló módszertanok közül eddig talán a minôségfejlesztési törekvések voltak népszerûek. Idônként azonban az egészségügyi ellátóknak radikális megújulásra is szükségük van, és az alap- és támogató folyamataikat teljesen új szempontok szerint kell megtervezni és megvalósítani. A cikkben a radikális változtatás egyik módszertanát (BPR: business process reengineering, HPR: healthcare process reeengineering), lehetôségeit, korlátait, kudarc- és sikertényezôit mutatjuk be, kiemelve az egészségügyre jellegzetes tapasztalatokat és sajátságokat. A BPR FOGALMA AZ EGÉSZSÉGÜGYBEN Hammer és Champy, a BPR két atyja a következôképpen definiálta a folyamat-újraszervezést: A reengineering a vállalati folyamatok alapvetô és radikális újragondolása és újraformálása a drámai áttörések érdekében, a teljesítmény olyan kritikus mércéi terén, mint költségek, minôség, szolgáltatás és sebesség. (Hammer, Champy, 2000, 43. oldal) Vajon értelmezhetôk-e az alapvetô, a radikális és a drámai szavak, valamint a teljesítmény kritikus mércéi az egészségügyben? A válasz egyértelmûen igen, az értelmezés pedig hasonló, mint bármely más szervezet esetében: Alapvetô: minden szervezetnek tisztában kell lennie küldetésével, az ebbôl eredô tevékenységekkel. Ennek a küldetésnek a felülvizsgálatára rendszeresen szükség van és szinte filozófiai magasságokat-mélységeket igényel a kérdés és a ráadandó válasz: Miért is létezik a mi szervezetünk? Mi a küldetésünk és célunk ebben a világban (vagy ebben a környezetben)? Radikális: a változások kapcsán nem a változtatgatások, hanem a gyökeres átszervezés, a megújulás hozhat eredményt. Nem az inkrementális fejlôdést (evolúció), hanem a forradalmi átalakulás (revolúció) lehetôségeit kell kihasználni. Drámai: az újjászervezés kapcsán nem néhány százalékos, hanem nagyságrendi javulást tûzünk ki célul. (Tenner, DeToro, 1998, 240. oldal) A definícióban szereplô költségek, minôség, szolgáltatás és sebesség mind olyan jellemzôk, amelyek javítására a magyar egészségügy esetében is nagy szükség van. Éppen ezért bátran feltételezhetô, hogy a BPR módszertanának megismerése jelentôsen segítheti a magyar egészségügyi menedzsmentet is a szervezeti teljesítmények javításában. A definíció egészségügyi értelmezésében segít Whetsel, aki azonban nemcsak a kórház alapfolyamatára, hanem az azt kiszolgáló tevékenységekre is kiterjeszti az újraszervezés fogalmát. Szerinte az egészségügyi folyamatok újraszervezése (reengineering) a betegellátás érdekében mûködô kritikus rendszerek és folyamatok újratervezését (redesign) jelenti, amely a szervezeti teljesítmény rövid idôn belüli drámai javulásához vezet (Whetsel, 1994). Vagyis a folyamatszemlélet az egészségügyben azt jelenti, hogy a kórháznak a beteg és a betegellátás folyamatai köré kell szervezôdni, nem pedig az ellátó és kiszolgáló személyzet kényelme köré. (Ez a meghatározás a jelenlegi funkcionálisan felépülô kórházi szerkezet ellen szól!). Az elméleti megközelítés alapján a BPR módszertan az egészségügyben is értelmezhetô. Vajon mennyire népszerû a BPR az egészségügyi szervezetek esetében? Ezzel kapcsolatban érdemes Jarrar és Aspinwall felmérését bemutatni, amelyben 79 BPR projektet vizsgáltak meg, és azt tapasztalták, hogy az egészségügy nem is áll olyan rosszul (Jarrar, Aspinwall, 1999). A projektek közel 8%-a ment végbe ebben a szektorban (lásd 1. táblázat). Itt egy pillanatra talán érdemes megállni, és feleleveníteni a menedzsment-tudományok kialakulásának történetét. Emlékezhetünk, hogy a szervezetek fejlôdése területén milyen meghatározó szerepe volt, pl. az autógyártásnak, vagy a közlekedésnek. Elég, ha csak Fordra, Sloanra, vagy éppen a múlt század második felében létrejött nagy vasúttár- IME II. ÉVFOLYAM 2. SZÁM MÁRCIUS 17

2 Ágazat Szervezet típusa %-os elôfordulás Gyáripar (45,9%) Autó- és repülôgyártás 5,3 Irodai eszközök, video 11,2 Vegyipar 12,4 Számítógép 10,0 Orvosi eszközök, gyógyszerek 4,1 Dohányáru 2,9 Közszolgálat (1,7%) Kormányzati hivatalok 1,7 Szolgáltatások (52,4%) Biztosítás 12,4 Pénzügy 10,0 Szállítás, élelmiszeripar 5,3 Kommunikáció, média 8,9 Egészségügyi szervezetek 7,6 Kiskereskedelem 2,9 Egyéb 5,3 1. táblázat BPR projektek ágazati megoszlása (Jarrar, Aspinwall 1999) kiemelés a szerzôktôl saságokra gondolunk, amelyek a mind a mai napig ható korszerû menedzsment-tanok elsô gyakorlati mûhelyei voltak. Az itt bemutatott felmérésben ezek a vállalattípusok már nem a vezetô helyeken szerepelnek a BPR-ral kapcsolatban és sok esetben jóval az egészségügy mögött kullognak. Természetesen messzemenô következtetést nem szabad levonni ezekbôl az adatokból, de azt mindenképpen érdemes megjegyezni, hogy a fenti számok alapján az egészségügyi szervezetek, és köztük a kórházak is alkalmasak lehetnek a BPR típusú szervezeti változtatások megindítására. Az egészségügyi szervezetekben elsôsorban a kórházakban végbement BPR projektek kapcsán három országot emelünk ki. Ennek oka az, hogy mindegyik más-más tanulsággal szolgál Magyarország számára. Hollandia az egyik olyan európai ország, ahol az innováció az egészségügyi menedzsment területén megfelelô teret kap. Az Amerikai Egyesült Államokban hagyományosnak mondható, hogy a versenyszféra menedzsment módszerei és tapasztalatai gyorsan átkerülnek az egészségügybe. Anglia esetében szintén jelentôs, a kórházak menedzsmentjét is érintô változások történtek-történnek, és ez az európai ország az, ahol legmagasabb a közfinanszírozás aránya ( mindenkinek mindent ingyen elven mûködik). HOLLANDIAI TAPASZTALATOK Vissers 1996-ban négy fô területet jelölt meg a holland egészségügyön belül, ahol BPR típusú szervezeti átalakulásokkal javítani lehet a kórházi ellátás színvonalát (Vissers, 1996). A fekvôbeteg ellátásban az ápolási napok számának csökkentése A jelenlegi általános gyakorlat szerint a betegekrôl való klinikusi gondolkodás általában a felvételt követôen kezdôdik meg. Ekkor derül ki, hogy milyen vizsgálatokra van szükség, majd a vizsgálatokra idôpontkérés történik, amit a betegek jó része a kórházban vár meg. Még egyszerûbb betegségek esetén is (pl.: kardiológiai kivizsgálás) néhány napot igénybe vesz, amíg minden vizsgálatra (pl.: terheléses EKG, szív-ultrahang, izotóp, Holter EKG, vérnyomás monitorozás) elô lehet jegyezni a beteget. Ezekben az esetekben az elôjegyzés koordinálásával jelentôsen csökkenthetô a bennfekvés. Szintén ide tartozik az a lehetôség, amikor a kórház a beteg felépülésének idôszakát már nem a kórházban biztosítja, hanem az alapellátással és a házi ápolással szoros kapcsolatot kiépítve segít a beteg gyógyulásában (pl.: biztosít bizonyos eszközöket, segít az alapellátásban dolgozók továbbképzésében, gyakori betegségekre közösen írnak protokollt a kórházi és az alapellátás szakemberei). A preoperatív tevékenységek újragondolása A megfelelôen szervezett preoperatív tevékenységek lehetôvé teszik, hogy a betegek általában a felvételük napján kerüljenek mûtétre. A protokolláris preoperatív kivizsgálás ennek a folyamatnak az egyik kulcsa, hiszen ezáltal elkerülhetôk a felesleges vizsgálatok. Visser ennek szervezését a felvételi részleg kezébe adná, és az egész egy logisztikai problémaként ( logistic planning centre ) kerülhet megoldásra. Egynapos ellátás A várakozási idôk rövidítése érdekében érdemes a járóbeteg részlegekben a jól meghatározható betegcsoportok (pl.: mellkasi fájdalom, magasvérnyomás-betegség, derékfájás szindróma, bizonyos neurológiai betegségek) esetén speciális kivizsgálási protokollokat alkalmazni, amelyek egy nap alatt elérhetôvé teszik azokat a legfontosabb vizsgálatokat és konzíliumokat, amelyek alapján a beteg felvétele vagy ambuláns kezelése eldönthetô, illetve amely alapján terápiás javaslat tehetô az alapellátás felé. Ennek természetesen feltétele a szûk diagnosztikus kapacitások ismerete és azok megszüntetése, valamint az ambuláns rendelésen megjelenôk számának megfelelô szabályozása (lásd fentebb, logistic planning centre ). A jelenlegi magyar gyakorlat azt mutatja, hogy ezek a betegek gyakran fekvôbetegként jelennek meg a rendszerben, és a finanszírozási rendszer diktálta szükségszerû bennfekvési idônél többet töltenek kórházban. Multidiszciplináris kórházak Számos beteg esetében több szakma együttmûködése szükséges a beteg megfelelô gyógyításához. Ezt nehezíti az orvos- és ápolástudományi ismeretanyag növekedésének tendenciája, vagyis az orvosok és szakdolgozók túlspecializálódása. Ennek ellensúlyozása lehetséges a szakmaterületek szorosabb gyakorlati együttmûködésének biztosításával (sajnos ez ellen hat a mai magyar szervezeti kultúra: team-munka hiánya, te beteged te pénzed, én betegem én pénzem ). Ehhez többek között szükséges az egyén szélesebb körû és a korábbiakhoz viszonyítva teljesen újszerû képzése (ne kész tudást adjunk, hanem a tudás 18 IME II. ÉVFOLYAM 2. SZÁM MÁRCIUS

3 megszerzésének módszerét, valamint erôsítsük a csoportmunka módszereinek alkalmazását) (Szócska, 2001). A folyamatelven mûködô szervezetek esetében, semmiképpen sem az egyre nagyobb képzettségû specialistákra van szükség, hanem a szakképzettebb munkaerô révén rugalmasabb tudású generalistákra (akik sok mindenhez értenek és szükség esetén képesek a tudásukat egy adott területen elmélyíteni). A Mintzberg-féle szervezettipológiát használva a kórházak a professzionális szervezetek ( szakértôi bürokráciák ) közé tartoznak, ahol az orvosok a legfôbb hordozói a szakmai tudásnak, az ápolók, szakdolgozók viszont éppen a generalisták közé tartoznak. A fenti gondolatmenet értelmében az ilyen típusú újjászervezésnek az egyik legfontosabb feltétele és következménye az, hogy a szakdolgozói munkának fel kell értékelôdni, és új funkciókkal kell kiegészülni ahhoz, hogy a több funkció szintézise révén a folyamatelvû megközelítés érvényesülhessen. A fentiekbôl látszik, hogy a kórház önmagában általában kevés a folyamatok újraszervezésére. Szorosan együtt kell mûködnie a környezetével, a környezet számára láthatóvá kell válni bizonyos kórházi folyamatoknak (pl. felvétel, elbocsátás ütemezése, diagnosztikus és terápiás folyamatok, beszerzések, raktározások stb), hiszen csak így tudja a kórház a saját folyamatait eredményesen átalakítani. Hogy a fenti elképzelések milyen jelentôséggel bírnak, bizonyítja a holland kormány egészségügyi, jóléti és sportminiszterének, Dr. E. Borst-Eilersnek szeptemberi kijelentése is:... Mit tehetünk annak érdekében, hogy egészségügyünk mindenki számára jó minôségben elérhetô legyen? Támogatnunk kell az egészségügyi szervezetek effektív struktúrájának kialakítását, ami révén még jobban el tudják találni a betegek szükségleteit. A BPR a kórházakban csodákat tud tenni: csökkenti a várólistákat, nagyobb hatékonyságot, jobb minôséget és jóval magasabb betegelégedettséget jelent. TAPASZTALATOK AZ ÉSZAK-AMERIKAI EGYESÜLT ÁLLAMOKBAN A BPR projektek területén talán legnagyobb tapasztalattal az Amerikai Egyesült Államok egészségügyi szervezetei rendelkeznek. Ez nemcsak a piacon mûködô kórházakat jelenti, hanem van számos olyan szervezet, amely az egészségügyön belül is rendelkezik valamiféle közszolgálatisággal (lásd Military Health Service). Az itt megindított projektek egyik fô hajtóereje a még Clinton elnöksége alatt megszületett jogszabályi támogatás, amely a public sector intézményeit jobb teljesítményre ösztönözte (Clinger-Cohen Act, 1996). Részint erre is vezethetô vissza az, hogy számos közintézményben megindultak BPR törekvések (pl.: Pentagon BPR honlap). A katonai egészségügyi ellátórendszerben végrehajtott BPR típusú projektek esetében három területet vizsgáltak. A betegszállítás integrált informatikai rendszerrel való támogatása eredményeképpen az átlagos, egy betegre jutó szállítási költség 111 USD-rôl 28 USD-re csökkent, amely a szervezet szintjén évente 13 millió USD megtakarítást jelentett (Military Health Service, Health Care Reengineering honlap). A fekvôbeteg-ellátás átszervezése is informatikai támogatás segítségével történt. Az integrált rendszer a betegadatok monitorizálásával, az interdiszciplináris dokumentációval, a beteg paraméterek grafikus ábrázolásával és az egészségügyi személyzet és a betegek számára elérhetô protokoll és továbbképzési adatbázis létrehozásával támogatta a kritikus útvonalak meghatározását és az esetkezelés ( clinical case management ) alkalmazását. A program legfontosabb klinikai eredménye az volt, hogy jelentôsen csökkent a klinikai ellátás különbözôsége (ezzel összefüggésben csökkent a költségek változékonysága is), egyúttal a betegellátás minôsége is javult. A harmadik nagy terület és talán Magyarországon, az egészségügy területén a legkevésbé kihasznált terület a logisztika volt. Itt legfontosabb célkitûzés az volt, hogy olyan módszereket alkalmazzanak a támogató folyamatok hatékonyságának növelésére, amelyek az üzleti életben valóban a legjobbnak bizonyultak. (Itt a katonai ellátórendszer vizsgálata talán azért érdekes az eredmények értékelésében, mert védelmi szempontok miatt bizonyos tevékenységek egyáltalán nem szervezhetôk ki ( outsourcing ) az üzleti szférába, emiatt a szervezeten belül kell a maximális hatékonyságot elérni.) A projektek legfontosabb számai: a beszerzések 50%-kal csökkentek, míg a teljes leltári állomány 60%-kal (!!!) csökkenthetô volt. Példaként említik a gyógyszerbeszerzés teljesen elektronikus kialakítását, aminek nemcsak költségcsökkentés volt az eredménye, hanem a gyógyszerhez is gyorsabban jutottak hozzá. A logisztikai terület átalakítása volt befektetési szempontból a legkedvezôbb: a 16 évre számított 304 millió USD befektetési érték mellett 1,753 milliárd USD megtérülést számoltak. Összességében az 1997-ben elkezdett közel 160 befejezett és 37 jelenleg is folyó BPR projekt eredménye a több mint továbbképzett dolgozó, és közel 4 milliárd USD megtakarítás. Az amerikai tapasztalatok szerint a projektek sikerességét veszélyeztetô legfontosabb okok az alábbiak voltak: szervezeti ellenállás: itt talán még erôsebben jelen van, mint a versenyszférában, ezért itt a változások menedzselése egészen más sajátosságokat hordoz, mint az üzleti életben. specializáció: a nagyfokú specializáció nagymértékben akadályozza a sikeres BPR projektek végig vitelét. A túlságosan mély és szûk spektrumú tudás akadályozza a feladatok közötti határok megszüntetését és a folyamatelvû megközelítést. Ennek a lebontása is rendkívül nehéz és sok esetben ez is rezisztenciát eredményez. A probléma megoldásában egyik kulcstényezô az oktatási rendszerek (graduális és posztgraduális) átalakítása. IME II. ÉVFOLYAM 2. SZÁM MÁRCIUS 19

4 idôigényesség: az egészségügyi szervezetek esetében a sikeres változások hosszú idô múlva látszódnak meg az eredményekben, egyes adatok szerint a reengineering projektek akár hónapot (3-4 év!!!) is igénybe vehetnek. Emiatt gyakran megtörténik, hogy kifullad a változás és a létrejött minimális eredménnyel is megelégszenek a projekt vezetôi. Ezzel érdemes összevetni azt az adatot, ami szerint az ügyvezetô igazgatók átlagos szervezeti élettartama az Amerikai Egyesült Államokban igaz nem az egészségügyben 18 hónap!! (Európában ettôl néhány hónappal hosszabb). vezetôi támogatás hiánya: a középvezetôk gyakran biztosítják az átalakítással járó projekteket támogatásukról, ez azonban leginkább szóban történik. Ugyanis rövid idôn belül felmérik, hogy a változások legfôbb érintettjei ôk maguk lesznek, hiszen a szervezet szélesedésével és laposodásával éppen az ô pozíciójuk szûnik meg. kezdeti költségek: a kezdeti magas költségek általában visszatántorítják még az innovatív szervezeteket is (tanácsadói díjak, technológiai költségek, stb). Ennek kapcsán az irodalom azt jegyzi meg, hogy a költségek csökkentése önmagában nem lehet egyetlen BPR projektnek sem az elsôdleges célja. Gyakran más szempontnak kell elsôdlegesnek lenni: magasabb minôségû egészségügyi ellátás, nagyobb beteg- és alkalmazotti elégedettség stb. Walston és Kimberly 14 kórház reengineering tapasztalatait foglalta össze, hat pontba sûrítve azokat az egészségügyre specifikus szempontokat, amelyek segítenek a projektek sikeres végig vitelében (Walston, Kimberly, 1997). Betegcsoportok képzése: hasonló erôforrás és szakmai készséget igénylô csoportok képzése (a Magyarországon is használatos HBCS rendszer egyik fontos jellemzôje ez!). Ennek azért van kiemelt jelentôsége, mert a betegellátást, és így a kórházi mûködést rendkívül komplex folyamatnak kell tekinteni. Ahhoz, hogy egyszerûsítsük, szükség van aggregációra. Erre késôbb is utalunk az angol tapasztalatok kapcsán. Klinikai erôforrások menedzsmentje: ennek a kulcstényezôje a betegutak kialakítása és protokollok létrehozása, amely csökkenti az azonos csoportba sorolt betegek diagnosztikai és terápiás folyamatainak varianciáját, és ezzel a költségeket, illetve a kezelések eredményességét is. Változások a menedzsment struktúrában: a BPR projekt egyik fontos fókusza a szervezet szélesítése és laposítása, ami a folyamatszemlélet szervezeti kereteinek kialakítását jelenti. Méretcsökkentés elbocsátások révén: a méretcsökkentés sok esetben a BPR projektek célja. Az alkalmazottak számának csökkenése sok esetben szükségszerû, hiszen csökkennek a fekvôbeteg-ellátási szolgáltatások, bizonyos szolgáltatások kikerülnek a szervezetbôl, menedzsment funkciók változnak, valamint az alkalmazottak készségei is kibôvülnek. Készségek bôvítése, megváltoztatása: a betegellátáshoz szükséges készségeket a lehetô legalacsonyabb költségeken kell elérni, a humán erôforrást eszerint kell átalakítani. Megtakarítás a támogató folyamatokban: beszállítói szerzôdések felülvizsgálata, újratárgyalása, energia ellátás vizsgálata. Az egészségügyben jelentkezô BPR projektek problémái hasonlóak az üzleti életben tapasztaltakhoz (szervezeti ellenállás, vezetôi kezdeményezés és támogatás, erôforrás menedzsment, stb.). Két lényeges eltérésre azonban szeretnénk felhívni a figyelmet. Az egyik a hiperspecializációképzés kérdése, amelyet fentebb tárgyaltunk. A másik fontos pont a változások vezetése kapcsán jelenik meg. Az irodalom hangsúlyozza, hogy az egészségügy, és különösen a kórházak esetében a sikeres változásvezetés egyik feltétele az orvosok bevonása. Erre, a velük való kommunikációra, a változásba való bevonásra nem szabad sajnálni az idôt és energiát, mert sok esetben ezen áll vagy bukik a siker. BPR PRÓBÁLKOZÁS AZ EGYESÜLT KIRÁLYSÁGBAN Az angol Nemzeti Egészségügyi Szolgálat (NHS) a dominánsan közfinanszírozású egészségügy egyik megújulási lehetôségének tekintette és tekinti mind a mai napig a folyamatközpontú szervezeti megújulást. Ezzel magyarázható, hogy az elmúlt években jelentôs forrásokat felhasználva igyekeznek felhasználni az üzleti életben meghonosodott technikákat, módszereket: elég ha csak a nemzeti szintû, kórházak között végzett benchmarkingra vagy a bizonyítékokon alapuló orvoslást preferáló nemzeti protokoll rendszer fejlesztésére gondolunk (NICE honlap: A minisztérium és az NHS felismerve a BPR-ban rejlô lehetôségeket, már 1994-ben egy a kórház saját kezdeményezésére létrejött próbaprojektet támogatott, amelynek célja az volt, hogy megvizsgálja: hogyan alkalmazható a radikális folyamat-újraszervezés az egészségügyben, ezen belül is elsôsorban a kórházakban. Az NHS az eddigi menedzsmenti tevékenységben élenjáró Leicester Royal Infirmary-t (LRI) választotta, amely az elsôk között vezette be a klinikai menedzsment struktúrát 1986-ban, majd április 1-én NHS trust -té alakult (Browns, McNulty, 1999). A Leicester Royal Infirmary Anglia egyik legnagyobb oktatókórháza, a BPR projekt kezdetekor az éves bevétel kb. 130 millió, körülbelül 1100 ággyal és 4200 alkalmazottal. A tevékenységének fôbb jellemzôi a következôk: betegfelvétel, eset sürgôsségi ellátása és kb ambuláns eset. A kórház egyik legfontosabb jellegzetessége a sürgôsségi ellátás viszonylag magas aránya (például a betegfelvételek kb. 80%-a sürgôsséggel történik). Az 1994-ben elkezdett reengineering program céljai a következôk voltak. Újrarendezni a betegellátás, oktatás és kutatás kulcsfolyamatait, hogy az inputról kerüljön át a hangsúly az outputra. 20 IME II. ÉVFOLYAM 2. SZÁM MÁRCIUS

5 Elérni az eddig el nem ért szolgáltatási színvonalat a betegek, a vásárlók, a hallgatók és a kutatók számára. Elérni a korábban el nem ért hatékonyságot. Olyan munkakörnyezetet teremteni, amelyben a személyzet maximalizálni tudja a készségei és képességei által meghatározott betegellátási színvonalat. A reengineering programot szeptemberében kezdték. Az elôkészület után (közel két év!!!) augusztusában indult az érdemi munka a kórházi tevékenységek közül az ambuláns (Visit) és a diagnosztikai területen (Test). A kezdeti tervek a folyamatok szekvenciális megváltoztatását irányozták elô, késôbb azonban a teljes szervezetre kiterjesztették a programot: fekvôbeteg-ellátás (Patient Stay), sürgôsségi felvétel (Emergency Entry), kiszolgáló folyamatok (Clinical Support) valamint a Visit és Test program augusztusára az Emergency Entry és a Patient Stay programok kissé lelassultak. Emiatt a vezetô munkatársak és a külsô tanácsadók a programot kiterjesztették májusáig. Noha a radikális változás maradt a fô cél, a program végeként mégsem jelölték meg a fenti dátumot, hanem folyamatos újraszervezést tûztek ki célul. Így a kétéves radikális változás irányából inkább a hosszabb, 5-10 évig tartó inkrementális változások irányába történt a változás. A projektek eredményeit a kórházi menedzsment és a tanácsadók a következôkben foglalták össze: Az LRI már a projekt kezdetekor is a teljesítménymutatók alapján a legjobb kórházak közé tartozott, emiatt a változás megindítása, a mozgósítás jóval több energiát és idôt vett igénybe. Noha a projekt a teljesítmények jelentôs növekedését célozta meg, ennek ellenére ezt nem sikerült elérni. A változások sokkal inkább evolúciós jellegûek voltak, semmint revolúciósak. Világossá vált, hogy a két éven belüli változás túl gyorsnak számít. A menedzsment az ipari leírások alapján tûzte ki a határidôket, majd a tapasztalatok alapján módosította azokat. Az újraszervezés eredményeként éves szinten kb tal csökkentették a költségeket, amely ugyan kevesebb, mint amennyivel szerették volna, mégis szignifikáns (az éves költségvetés kb. 0,5%-nak megfelelô összeg, a megtakarítás fôleg az ambulanciák alkalmazotti létszámának csökkenésébôl származik). A reengineering projektek jelentôs javulást hoztak a következô területeken: dokumentáció (adat-redundancia csökkent), klinikai munka, laboratóriumi és mûtéti folyamatok, endoszkópiás beavatkozások, kiszolgáló és támogató folyamatok, valamint humán erôforrás fejlesztés (új szerepek és készségek megtanulása). A reengineering a szervezeti formában, hierarchiában és szerepekben is változást hozott, különösen a senior managerek szintjén. Habár számos változás elindult, azonban az egyértelmûnek tûnik, hogy az eredeti célkitûzések és a projekt eredményei nem teljesen fedik egymást. ÖSSZEFOGLALÁS A cikk végén néhány pontban szeretnénk összefoglalni és kiemelni azokat a szempontokat, amelyeket szem elôtt tartva a magyar egészségügyben is sikeres kórházi BPR projekteket lehet vezetni. A folyamat újraszervezés a betegek sokfélesége miatt ( termékvonalak ) sokkal bonyolultabb az egészségügyben és a kórházak esetében (különösen az egyetemi klinikákon!), mint az iparban. Az alapfolyamat azonosítása és újraszervezése extrém mértékben nehéz feladat lehet, mert a betegek szükségletei és igényei rendkívül sokfélék. (Ez egybevág Walston és Kimberly javaslatával, vagyis a kórházak esetében szükséges a termékvonalak egyszerûsítése: a betegeket-betegségeket csoportokba kell rendezni!). Ennek következménye, hogy a folyamatok újragondolása és újraszervezése is idôigényesebb! Az egészségügyben a változások sokkal nehezebbek, mint az üzleti szférában, emiatt a radikális folyamat-újraszervezés sikere érdekében tapasztalt, jól felkészült változásvezetés szükséges. Különösen igaz ez Magyarország esetén, ahol az egészségügyben a szervezeti változások menedzselésének kultúrája még csak most kezd teret kapni, és elenyészô számú olyan vezetô van, aki rendelkezik a leírt tapasztalattal és képességekkel. úgy gondolom, hogy ez a siker kulcsa! A jelenlegi magyar egészségügyben nemcsak az alapfolyamatokra, hanem a támogató folyamatokra is ki kell terjeszteni az újraszervezést. Ez óriási tartalékokat rejt magában, és ez az a terület, amelyben igazán jól fel lehet használni az üzleti élet tapasztalatait! Különösen fontos a logisztikai folyamatok újraszervezése, amelyben a kórházak a versenyszférával folytathatnak benchmarkingot! Valódi, folyamatközpontú újraszervezés akkor jöhet létre az egészségügyben, ha a dolgozók képzése átalakul, és nem a hiperspecializációt preferálja. Emiatt a szakképzésnek át kell alakulni. A folyamatközpontú szervezetek generális tudásigénye miatt a szakdolgozói réteg szerepvállalását növelni kell a siker érdekében. A kórházak jó lehetôséget teremtenek folyamatközpontú szervezet-fejlesztésre, azonban önmagukban kevesek, mert a velük kapcsolatban levô alapellátással együtt kell a folyamataikat újjáalakítani. Az egészségügyben érdemes rövid idôn belül eredményt hozó projektekkel kezdeni, mert így a változásokkal szemben törvényszerûen jelentkezô ellenállás csökkenthetô és kezelhetô. A folyamatközpontú szervezetfejlesztési módszereket (TQM, BPR) felváltva, az adott helyzetnek megfelelôen kell alkalmazni. A külsô tanácsadók elsôsorban módszertanilag segíthetnek. IME II. ÉVFOLYAM 2. SZÁM MÁRCIUS 21

6 IRODALOMJEGYZÉK [1] Browns IR, McNulty T: Reengineering Leicester Royal Infirmary: An Independent Evaluation of Implementation and Impact. School of Health and Related Research, December (1999), [2] Hammer M., Champy J: Vállalatok újraszervezése- Business Process Reengineering, 2. kiadás, Panem, Budapest, (2000) [3] Jarrar, YF, Aspinwall EM: Business process re-engineering: Learning from organizational experience. Total Quality Management, 10 (2): (1999) [4] Military Health System, Health Care Reengineering, BPR Overview, [5] Pentagon BPR honlap: forrás: [6] Szócska G, Romics L: Orvosképzésünk és az egészségügyi rendszer emberi erôforrás igényei, Orvosi Hetilap, 142 (13): (2001) [7] Tenner, AR, DeToro, IJ: BPR- vállalati folyamatok újraformálása, Mûszaki Könyvkiadó, Budapest, (1998) [8] Vissers, JMH: Dutch Hospitals Evolution- Past- Present and Future, WHO Conference on European Health Care Reforms, Ljubljana, 1996 [9] Walston, SL, Kimberly, JR: Reengineering Hospitals: Evidence from the Field. Hospitals&Health Services Administration, 1997, Summer (1997) [10]Whetsell,GW: Reengineering Health Care, Hospitals&Health Networks, (February 5) 86 (1994) A SZERZÔK BEMUTATÁSA Dr. Palicz Tamás Belgyógyász szakorvos, egészségügyi szakmenedzser, jelenleg a Semmelweis Egyetem Kútvölgyi Klinikai Tömb igazgatójának tanácsadója. A Mintakórház Magyarországon Flagship Hospital in Hungary Tempus-Phare ( ) projekt menedzsere. Szakmai érdeklôdési terület: folyamatközpontú szervezetfejlesztési lehetôségek, egészségügyi kontrolling. Vártok Józsefné A Semmelweis Egyetem Kútvölgyi Klinikai Tömb ápolási igazgatója ben végzett az Egészségügyi Fôiskola Intézetvezetô Szakán, majd 1990-ben a Menedzser Szakon tôl 1997-ig az Egészségügyi és Szociális Minisztérium külsô szaktanácsadója. A Magyar ápolási Egyesület alapító tagja és megalakulása óta az Ápolási Szakmai Kollégium titkára. ápolásmenedzsment és minôségfejlesztési kérdésekben szakértôként tevékenykedik. Dr. Szócska Gábor Belgyógyász szakorvos, egészségügyi menedzser, a Semmelweis Egyetem Kútvölgyi Igazgatóság Aktív Képzési Stúdió vezetôje. A Mintakórház Magyarországon Flagship Hospital in Hungary Tempus-Phare ( ) projekt koordinátora és kontraktora. Szakmai érdeklôdési terület: probléma alapú tanulás, emberi erôforrás fejlesztés. 22 IME II. ÉVFOLYAM 2. SZÁM MÁRCIUS

A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II.

A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II. A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II. dr. Baráth Lajos SZTE mesteroktató Gazdasági igazgató Károlyi Sándor Kórház MEN Debrecen

Részletesebben

Lakatos Csaba * A FOLYAMATMENEDZSMENT RENDSZER BEVEZETÉSE ÉS A FOLYAMATI SZEMLÉLET ELTERJESZTÉSE A MAGYAR TÁVKÖZLÉSI RÉSZVÉNYTÁRSASÁGNÁL

Lakatos Csaba * A FOLYAMATMENEDZSMENT RENDSZER BEVEZETÉSE ÉS A FOLYAMATI SZEMLÉLET ELTERJESZTÉSE A MAGYAR TÁVKÖZLÉSI RÉSZVÉNYTÁRSASÁGNÁL Lakatos Csaba * A FOLYAMATMENEDZSMENT RENDSZER BEVEZETÉSE ÉS A FOLYAMATI SZEMLÉLET ELTERJESZTÉSE A MAGYAR TÁVKÖZLÉSI RÉSZVÉNYTÁRSASÁGNÁL AZ ÁTALAKULÓ MATÁV Az 1990-ig állami tulajdonú, monopol helyzetű

Részletesebben

Változásmenedzsment.

Változásmenedzsment. Változásmenedzsment. A változásmenedzsment a változások kezelésére használt folyamatok, eszközök és technikák összessége, annak érdekében, hogy a lehető legjobb eredményt érhessük el. Felhasznált eredmények,

Részletesebben

Dr. Pikó Károly vezérigazgató-helyettes Minőségügy van-e szerepe a sürgősségi ellátásban 2010. november 5. - Debrecen

Dr. Pikó Károly vezérigazgató-helyettes Minőségügy van-e szerepe a sürgősségi ellátásban 2010. november 5. - Debrecen Dr. Pikó Károly vezérigazgató-helyettes Minőségügy van-e szerepe a sürgősségi ellátásban 2010. november 5. - Debrecen MOTTÓ Kevesebb időbe telik valamit jól csinálni, mint megmagyarázni, hogy miért nem

Részletesebben

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető A Nemzeti Egészségügyi Minőségfejlesztési és Betegbiztonsági Stratégia (MIBES 2011) koncepciója és a megvalósítás feladatai a GYEMSZI Minőségügyi Főosztályán dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

GNTP. Személyre Szabott Orvoslás (SZO) Munkacsoport. Kérdőív Értékelő Összefoglalás

GNTP. Személyre Szabott Orvoslás (SZO) Munkacsoport. Kérdőív Értékelő Összefoglalás GNTP Személyre Szabott Orvoslás (SZO) Munkacsoport Kérdőív Értékelő Összefoglalás Választ adott: 44 fő A válaszok megoszlása a válaszolók munkahelye szerint Személyre szabott orvoslás fogalma Kérdőív meghatározása:

Részletesebben

18. napirendi pont Megtárgyalta: Egészségügyi, Szociális és Esélyegyenlőségi Bizottság 01/555-2/2009. Pénzügyi és Vagyonkezelő Bizottság

18. napirendi pont Megtárgyalta: Egészségügyi, Szociális és Esélyegyenlőségi Bizottság 01/555-2/2009. Pénzügyi és Vagyonkezelő Bizottság 18. napirendi pont Megtárgyalta: Egészségügyi, Szociális és Esélyegyenlőségi Bizottság 01/555-2/2009. Pénzügyi és Vagyonkezelő Bizottság A Petz Aladár Megyei Oktató Kórház főigazgató főorvosának előterjesztése

Részletesebben

A kórházi sürgősségi ellátás nemzetközi szemszögből

A kórházi sürgősségi ellátás nemzetközi szemszögből A kórházi sürgősségi ellátás nemzetközi szemszögből Prof. Dr. Pintér Lajos HM miniszteri megbízott Dr. Pápai Tibor Ph.D centrumvezető ápoló 1 A nemzetközi sürgősségi ellátás evolúciója a gazdasági, urbanizációs,

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja?

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja? ÉLETMŰHELY Mi a program célja? A kreatív gondolkodás és a kreatív cselekvés fejlesztése, a személyes hatékonyság növelése a fiatalok és fiatal felnőttek körében, hogy megtalálják helyüket a világban, életük

Részletesebben

Az egészségügyi intézmények speciális létesítménygazdálkodási szempontjai, a szolgáltatások kiszervezhetősége az. Dr.

Az egészségügyi intézmények speciális létesítménygazdálkodási szempontjai, a szolgáltatások kiszervezhetősége az. Dr. Az egészségügyi intézmények speciális létesítménygazdálkodási szempontjai, a szolgáltatások kiszervezhetősége az egészségügyben Dr. Szentes Tamás főigazgató-helyettes 2015.06.03. Egészségügyi intézmények

Részletesebben

A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon

A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon Hogyan járulhatnak hozzá a társadalmi vállalkozások a nonprofit szektor fenntarthatóságához, és mi akadályozza őket ebben Magyarországon? Kutatási összefoglaló

Részletesebben

A laboratórium és az ápolási egységek együttmőködése egy új betegellátási struktúrában. Dr. Záray Gyuláné Ápolási igazgató Szent Imre Kórház

A laboratórium és az ápolási egységek együttmőködése egy új betegellátási struktúrában. Dr. Záray Gyuláné Ápolási igazgató Szent Imre Kórház A laboratórium és az ápolási egységek együttmőködése egy új betegellátási struktúrában Dr. Záray Gyuláné Ápolási igazgató Szent Imre Kórház Helyzetelemzés - Az egészségügyi ágazat az elmúlt évtizedben

Részletesebben

SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B

SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B KONFERENCIA AZ EGÉSZSÉGESEBB EGÉSZSÉGÜGYÉRT 2015 06 30 TÁMOP-6.2.5-B-13/1-2014-0001

Részletesebben

Beruházások Magyarországon és a környező országokban. A Budapest Bank és a GE Capital kutatása. 2013. május 28.

Beruházások Magyarországon és a környező országokban. A Budapest Bank és a GE Capital kutatása. 2013. május 28. Beruházások Magyarországon és a környező országokban A Budapest Bank és a GE Capital kutatása 2013. május 28. A kutatásról A kutatás a GE Capital, a Budapest Bank anyavállalata és a Budapest Bank által

Részletesebben

Jelentés az egészségügyi magánszféráról 2004 I. negyedév

Jelentés az egészségügyi magánszféráról 2004 I. negyedév Jelentés az egészségügyi magánszféráról 2004 I. negyedév Budapest, 2004. Július vállalkozások pesszimista kilátások A GKI-EKI Egészségügykutató Intézet Kft. 2002 óta végzi az egészségügyben működő vállalkozások

Részletesebben

Üzleti szabálykezelés

Üzleti szabálykezelés Üzleti szabálykezelés Az Alerant és a BCA üzleti szabálykezelési szolgáltatásai Darmai Gábor technológiai igazgató 2008. június 25. A Alerant Al t Zrt. Z t Az 3. Nagyvállalati fókusz (TOP50 vállalat megcélzása)

Részletesebben

Nemzetközi díjas fejlesztés: hatékonyság- és ügyfélelégedettség-növelés az Oktatási Hivatal hatósági eljárásaiban

Nemzetközi díjas fejlesztés: hatékonyság- és ügyfélelégedettség-növelés az Oktatási Hivatal hatósági eljárásaiban Fulfilling your vision is our mission Fulfilling your vision Nemzetközi díjas fejlesztés: hatékonyság- és ügyfélelégedettség-növelés az Oktatási Hivatal hatósági eljárásaiban Barackmagból atommag Lengyel

Részletesebben

Dr. Kóti Tamás, Soós Mányoki Ildikó, Dr. Daróczi János

Dr. Kóti Tamás, Soós Mányoki Ildikó, Dr. Daróczi János Dr. Kóti Tamás, Soós Mányoki Ildikó, Dr. Daróczi János 2013. szeptember 14. Bevezetés A Szent Kristóf Szakrendelő kontrolling és minőségbiztosítási csoportja 2009 óta végez részletes szakmai és gazdasági

Részletesebben

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata Csenger Város Önkormányzatt Pollgármestterii Hiivattalla Csenger Város Önkormányzat az Új Magyarország Fejlesztési Terv Államreform Operatív Program, keretén belül, A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése

Részletesebben

BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél

BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél Szakmai anyag a Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület Helyi Vidékfejlesztési Stratégiájából a Térségi és helyi

Részletesebben

A Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Egészségügyi Holding megalakulásáról sikerek és buktatók A fekvőbeteg ellátás progresszivitásának kialakítása DR.

A Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Egészségügyi Holding megalakulásáról sikerek és buktatók A fekvőbeteg ellátás progresszivitásának kialakítása DR. A Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Egészségügyi Holding megalakulásáról sikerek és buktatók A fekvőbeteg ellátás progresszivitásának kialakítása DR. TÓTH LAJOS BARNA szakmai főigazgató A KÖRÜLMÉNYEK, MELYEK

Részletesebben

Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben

Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben Berta Zsolt 2011. november 9-11. Miben segítenek a szabványok? Tartalom Létesítménygazdálkodás EN szabványok Létesítménygazdálkodási szabványok A

Részletesebben

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS A KÉPZÉSRŐL A logisztikában dolgozó középvezetők és specialisták számára kínálunk tréninget, melynek segítségével a vállalat vezetői és szervezeti színvonalát

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

AZ EGÉSZSÉGÜGY FINANSZÍROZÁSA: FORRÁSALLOKÁCIÓ

AZ EGÉSZSÉGÜGY FINANSZÍROZÁSA: FORRÁSALLOKÁCIÓ AZ EGÉSZSÉGÜGY FINANSZÍROZÁSA: FORRÁSALLOKÁCIÓ Módszerek: 1. Fejkvóta, 2. Költségvetési korlát, 3. Kórházi napok díjazása, 4. Szolgáltatásfinanszírozás, 5. Esetfinanszírozás A forrásallokáció két vezérelve:

Részletesebben

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján ÁROP 2007-3.A.1. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése a Közép-magyarországi régióban című

Részletesebben

NEMZETKÖZI EGÉSZSÉGPOLITIKAI TRENDEK, GYAKORLATOK, II. RÉSZ

NEMZETKÖZI EGÉSZSÉGPOLITIKAI TRENDEK, GYAKORLATOK, II. RÉSZ NEMZETKÖZI EGÉSZSÉGPOLITIKAI TRENDEK, GYAKORLATOK, II. RÉSZ Országos Betegjogi, Ellátottjogi, Gyermekjogi és Dokumentációs Központ 2014. NOVEMBER 21. TÁMOP 5.5.7-08/1-2008-0001 Betegjogi, ellátottjogi

Részletesebben

Klinikai audit helye az akkreditációs rendszerben Dr. Gődény Sándor (DE OEC, Népegészségügyi Kar, Megelőző Orvostani Intézet)

Klinikai audit helye az akkreditációs rendszerben Dr. Gődény Sándor (DE OEC, Népegészségügyi Kar, Megelőző Orvostani Intézet) Klinikai audit helye az akkreditációs rendszerben Dr. Gődény Sándor (DE OEC, Népegészségügyi Kar, Megelőző Orvostani Intézet) I. Háttér információk 1.1. Nemzetközi helyzet A színvonalas egészségügyi ellátást

Részletesebben

Járó- és Fekvőbeteg ellátás integrációja a markusovszky egyetemi oktatókórház szombathelyi és körmendi telephelyén

Járó- és Fekvőbeteg ellátás integrációja a markusovszky egyetemi oktatókórház szombathelyi és körmendi telephelyén Járó- és Fekvőbeteg ellátás integrációja a markusovszky egyetemi oktatókórház szombathelyi és körmendi telephelyén Járó- és fekvőbeteg ellátás integrációja a markusovszky egyetemi oktatókórház szombathelyi

Részletesebben

Jelentés az egészségügyi magánszféráról 2004 II. negyedév

Jelentés az egészségügyi magánszféráról 2004 II. negyedév Jelentés az egészségügyi magánszféráról 2004 II. negyedév Budapest, 2004. október vállalkozások változatlan pesszimizmus A GKI-EKI Egészségügykutató Intézet Kft. 2002 óta végzi az egészségügyben működő

Részletesebben

A benchmarking fogalma

A benchmarking fogalma Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi

Részletesebben

Az egészségügyi intézményi struktúra átalakítása

Az egészségügyi intézményi struktúra átalakítása Az egészségügyi intézményi struktúra átalakítása dr. Helmle László 2012. szeptember 20. A Semmelweis Terv tézisei Az ellátórendszer összhangjának ismételt megteremtése (térségi szervezés, progresszív ellátás)

Részletesebben

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében Kiválóság Tavasz 2012 EFQM Kiválóság Nap Budapest, 2012. március 8. Szabó Kálmán, ügyvezető igazgató, az EFQM Nemzeti Partnerszervezete

Részletesebben

SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR VÁLLALKOZÁSI AKADÉMIA ÉS TOVÁBBKÉPZÉSI INTÉZET

SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR VÁLLALKOZÁSI AKADÉMIA ÉS TOVÁBBKÉPZÉSI INTÉZET SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR VÁLLALKOZÁSI AKADÉMIA ÉS TOVÁBBKÉPZÉSI INTÉZET SZERVEZETTERVEZÉS ÉS -FEJLESZTÉS Organization design and development Tantárgyi tájékoztató Érvényes

Részletesebben

IT Szolgáltatás Menedzsment az oktatási szektorban - 90 nap alatt költséghatékonyan

IT Szolgáltatás Menedzsment az oktatási szektorban - 90 nap alatt költséghatékonyan IT Szolgáltatás Menedzsment az oktatási szektorban - 90 nap alatt költséghatékonyan Bácsi Zoltán Bedecs Szilárd Napirend Közép Európai Egyetem (CEU) bemutatása IT stratégia kialakítása Változás előtt Termék

Részletesebben

A DREHER hazai ellátási hálózatának optimalizálása

A DREHER hazai ellátási hálózatának optimalizálása Partner in Change A DREHER hazai ellátási hálózatának optimalizálása www.integratedconsulting.hu 1 Supply Chain Management Purchase Production Distribution Service Strategic Planning Supply Chain Optimization

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

MLBKT XIII. kongresszusa

MLBKT XIII. kongresszusa MLBKT XIII. kongresszusa 2005. november 16-18. Werle Zoltán Beszerzési Igazgató, Magyar Telekom Rt. 2005.11.16-18., page 1 Szabályozott környezet Tulajdonosi szabályozások Vezérigazgatói szabályozások

Részletesebben

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS Less Myths more Practice A BDO VILÁGSZERTE A BDO a világ ötödik legnagyobb könyvelő, könyvvizsgáló, profeszszionális tanácsadó hálózata. A

Részletesebben

Klinikai kockázatelemzésre épülő folyamatfejlesztés. Katonai Zsolt

Klinikai kockázatelemzésre épülő folyamatfejlesztés. Katonai Zsolt Klinikai kockázatelemzésre épülő folyamatfejlesztés Katonai Zsolt A szabvány alapú MIR logikája mérhető célok meghatározása folyamatok azonosítása kölcsönhatások elemzése a kívánt eredmény elérése és kockázatok

Részletesebben

A humán erőforrás kezelés aktuális kérdései. Rauh Edit mb. főigazgató-helyettes

A humán erőforrás kezelés aktuális kérdései. Rauh Edit mb. főigazgató-helyettes A humán erőforrás kezelés aktuális kérdései Rauh Edit mb. főigazgató-helyettes Aktualitások humánerőforrás kríziskezelés tekintetében Képzéstámogatás Szakképzés átalakítás- Gyakorlati képzés hangsúlyossá

Részletesebben

Az egészségügyben, gazdasági műszaki területen dolgozók foglalkoztatási adatainak felmérése 2013.

Az egészségügyben, gazdasági műszaki területen dolgozók foglalkoztatási adatainak felmérése 2013. Az egészségügyben, gazdasági műszaki területen dolgozók foglalkoztatási adatainak felmérése 2013. Készítette az Egészségügyi Gazdasági Vezetők Egyesülete Ezúton szeretnénk köszönetet mondani azoknak az

Részletesebben

Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői

Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői Informatikai projekteredmények elfogadottságának tényezői Rabi Ákos 2014.02.18. Tartalom 1. Problémafelvetés Informatikai projekteredmények elfogadottsága 2. Informatikai projektek sikertényezői 3. Szoftverek

Részletesebben

Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó

Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó Mi is az a digitális kihívás? Vezetői gyakorlat kihívásai Marketing, termék- és szervezet-fejlesztés

Részletesebben

Dr. Gődény Sándor. Akik különböző úton járnak, nem adhatnak egymásnak hasznos tanácsokat. Konfuciusz

Dr. Gődény Sándor. Akik különböző úton járnak, nem adhatnak egymásnak hasznos tanácsokat. Konfuciusz Az "EOQ Quality Manager in Health Care" harmonizált követelményrendszer adaptálása és bevezetése a hazai egészségügyi intézmények minőségügyi oktatásába Dr. Gődény Sándor Akik különböző úton járnak, nem

Részletesebben

Nemzetközi Innovációmenedzsment Tanácsadási szolgáltatás. OTP Hungaro-Projekt Kft.

Nemzetközi Innovációmenedzsment Tanácsadási szolgáltatás. OTP Hungaro-Projekt Kft. Nemzetközi Innovációmenedzsment Tanácsadási szolgáltatás OTP Hungaro-Projekt Kft. Vállalati célok, problémák Elég versenyképesek a termékeink? Hogyan javítsuk versenyképességünket? Hogyan növeljük az árbevételünket

Részletesebben

LOGISZTIKAI FOLYAMATOK MENEDZSMENTJE

LOGISZTIKAI FOLYAMATOK MENEDZSMENTJE LOGISZTIKAI FOLYAMATOK MENEDZSMENTJE A KÉPZÉSRŐL Gyakori probléma, hogy a munkatársak nem rendelkeznek áttekintéssel a komplex vállalati logisztikai rendszer és tágabban az ellátási lánc egészének működéséről,

Részletesebben

A TÁMOP 3.1.4. TANÁCSADÓI FELADATOK

A TÁMOP 3.1.4. TANÁCSADÓI FELADATOK A TÁMOP 3.1.4. TANÁCSADÓI FELADATOK Kompetencia alapú oktatás, egyenlő hozzáférés - Innovatív intézményekben 2009.Budapest Dr. Csontos Jánosné Szabó Gyuláné közoktatási szakértők 1 MOTTÓ Ha egy ország

Részletesebben

Hallgatói elégedettségi felmérés

Hallgatói elégedettségi felmérés Hallgatói elégedettségi felmérés 2012/2013. tanév 1. és 2. félév Kérdések k4 k5 k6 k7 k8 k9 k10 k11 k12 k13 k14 Az oktató mennyire felkészült az órákra? Mennyire érthető az oktató által átadott ismeret?

Részletesebben

Mobil alkalmazások használata az egészségügyi ellátásban

Mobil alkalmazások használata az egészségügyi ellátásban Mobil alkalmazások használata az egészségügyi ellátásban XV. Országos Járóbeteg Szakellátási Konferencia és X. Országos Járóbeteg Szakdolgozói Konferencia Balatonfüred, 2013. szeptember 13. Király Gyula

Részletesebben

VETUSFORG Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. Építés a Vetusforg Kft-nél

VETUSFORG Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. Építés a Vetusforg Kft-nél VETUSFORG Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. Építés a Vetusforg Kft-nél Szakmai anyag a Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület Helyi Vidékfejlesztési Stratégiájából a Térségi és helyi vállalkozások fejlesztése,

Részletesebben

Tájékoztatás a SPARK programról

Tájékoztatás a SPARK programról Hoippj^j Bnln jjjjkkk Társadalompolitikai Programok Értékelésének Támogatása Európában Tájékoztatás a SPARK programról Scharle Ágota/Váradi Balázs Vezető kutató, Budapest Szakpolitikai Elemző Intézet Hélène

Részletesebben

Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal

Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal Felsőoktatási Tanácsadás Egyesület Szakmai Nap 2011. szeptember 1. Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal Nemeslaki András Infokommunikációs Tanszék Informatikai Intézet

Részletesebben

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Az információs társadalom európai jövőképe Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Tartalom Lisszaboni célok és az információs társadalom Az eeurope program félidős értékelése SWOT elemzés Az információs

Részletesebben

Az akkreditáció és a klinikai audit kapcsolata a tanúsítható minőségirányítási rendszerekkel

Az akkreditáció és a klinikai audit kapcsolata a tanúsítható minőségirányítási rendszerekkel TÁMOP-6.2.5.A-12/1-2012-0001 Egységes külső felülvizsgálati rendszer kialakítása a járó- és fekvőbeteg szakellátásban, valamint a gyógyszertári ellátásban Az akkreditáció és a klinikai audit kapcsolata

Részletesebben

Agilis vezető, eredményes csapat. 2015. április 16.

Agilis vezető, eredményes csapat. 2015. április 16. MEGHÍVÓ LEAN Office Konferencia Agilis vezető, eredményes csapat 2015. április 16. MEGHÍVÓ Vezetőként az a legfőbb dolgom, hogy a csapatban mindenkit jobbá tegyek. (Kemény Dénes) A vállalat, akár az emberi

Részletesebben

Egészségügyi intézmények vezetése. Dr. Girasek Edmond

Egészségügyi intézmények vezetése. Dr. Girasek Edmond Egészségügyi intézmények vezetése Dr. Girasek Edmond Az egészségügyi rendszer folyamatosan változik Kihívások: Elöregedő társadalom Egészségügyi szakemberhiány A költségek növekednek, a finanszírozás nem

Részletesebben

AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN

AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN II. DUÁLIS FELSŐOKTATÁSI KONFERENCIA A KECSKEMÉTI DUÁLIS MODELL 3 ÉVE 2015. OKTÓBER 15. A program a TÁMOP-4.1.1.F-13/1-2013-0019. azonosítószámú,

Részletesebben

A Kórház története. A mai igazgatóság épülete (1920-1930 körül)

A Kórház története. A mai igazgatóság épülete (1920-1930 körül) A Kórház története Székesfehérváron II. Géza (1141-1161) uralkodása alatt a johannita rend alapított a város első kórházát (xenodochiumot). 1865 decemberében kezdte meg működését 32 ággyal az első vármegyei

Részletesebben

STRUKTURÁLT BETEGOKTATÁS BEVEZETÉSE ÉS MINŐSÉGFEJLESZTÉSE DIABETOLÓGIAI OSZTÁLYON

STRUKTURÁLT BETEGOKTATÁS BEVEZETÉSE ÉS MINŐSÉGFEJLESZTÉSE DIABETOLÓGIAI OSZTÁLYON STRUKTURÁLT BETEGOKTATÁS BEVEZETÉSE ÉS MINŐSÉGFEJLESZTÉSE DIABETOLÓGIAI OSZTÁLYON DR. TURBUCZ PIROSKA NEVES BETEGBIZTONSÁGI FÓRUM 2015 A SZERVEZETI EGYSÉG BEMUTATÁSA PEST MEGYEI FLÓR FERENC KÓRHÁZ I.BELGYÓGYÁSZAT

Részletesebben

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved. Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002

Részletesebben

Vezetői információs rendszerek

Vezetői információs rendszerek Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer

Részletesebben

A CMMI alapú szoftverfejlesztési folyamat

A CMMI alapú szoftverfejlesztési folyamat A CMMI alapú szoftverfejlesztési folyamat Készítette: Szmetankó Gábor G-5S8 Mi a CMMI? Capability Maturity Modell Integration Folyamat fejlesztési referencia modell Bevált gyakorlatok, praktikák halmaza,

Részletesebben

hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével.

hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével. HONLAP tartalom Előzmények: Biharkeresztes Város Önkormányzata az Államreform Operatív Program (ÁROP) A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése tárgyú kiírás keretében benyújtotta Biharkeresztes Város

Részletesebben

Informatika és növekedés. Pongrácz Ferenc ügyvezető igazgató, IBM ISC Magyarország Kft., az MKT Informatikai Szakosztályának elnöke

Informatika és növekedés. Pongrácz Ferenc ügyvezető igazgató, IBM ISC Magyarország Kft., az MKT Informatikai Szakosztályának elnöke Informatika és növekedés Pongrácz Ferenc ügyvezető igazgató, IBM ISC Magyarország Kft., az MKT Informatikai Szakosztályának elnöke Honnan jön a lendület? Az Infokommunikációs iparág adja!* 1 2 3 Permanens

Részletesebben

4. MODUL Az EBM oktatása és tanulása járóbeteg szakrendelésen

4. MODUL Az EBM oktatása és tanulása járóbeteg szakrendelésen 4. MODUL Az EBM oktatása és tanulása járóbeteg szakrendelésen Képzési célkitűzések 1. Felismerni az oktatottak tudásbeli hiányosságait és elvezetni őket specifikusan strukturált klinikai kérdések kialakításához

Részletesebben

AZ EGÉSZSÉGÜGYI ALAPELLÁTÁS MEGERŐSÍTÉSÉNEK KONCEPCIÓJA

AZ EGÉSZSÉGÜGYI ALAPELLÁTÁS MEGERŐSÍTÉSÉNEK KONCEPCIÓJA 2. melléklet az előterjesztéshez AZ EGÉSZSÉGÜGYI ALAPELLÁTÁS MEGERŐSÍTÉSÉNEK KONCEPCIÓJA EGÉSZSÉGÜGYÉRT FELELŐS ÁLLAMTITKÁRSÁG 2015. április Tartalom BEVEZETÉS...4 A stratégiai dokumentum célja és előzménye...4

Részletesebben

Probléma Menedzsment és a mérhetőség. Suba Péter, Service Delivery Consultant

Probléma Menedzsment és a mérhetőség. Suba Péter, Service Delivery Consultant Probléma Menedzsment és a mérhetőség Suba Péter, Service Delivery Consultant Bemutatkozás Getronics - Informatikai outsourcing világcég - 27000 alkalmazott - Számos világcég informatikai infrastruktúrájának

Részletesebben

Optimista a magánszféra az egészségügyi ellátásban

Optimista a magánszféra az egészségügyi ellátásban Optimista a magánszféra az egészségügyi ban Egészségügyi szolgáltatással Magyarországon több, mint tízezer vállalkozás foglalkozik. A cégek jegyzett tőkéje meghaladja a 12 milliárd forintot, a saját tőke

Részletesebben

PÁLYÁZATI KIÍRÁSOK A KÖZÉP-MAGYARORSZÁGI RÉGIÓBAN

PÁLYÁZATI KIÍRÁSOK A KÖZÉP-MAGYARORSZÁGI RÉGIÓBAN PÁLYÁZATI KIÍRÁSOK A KÖZÉP-MAGYARORSZÁGI RÉGIÓBAN VERSENYKÉPES KÖZÉP- MAGYARORSZÁG OPERATÍV PROGRAM KALOCSAI KORNÉL NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM REGIONÁLIS FEJLESZTÉSI PROGRAMOKÉRT FELELŐS HELYETTES ÁLLAMTITKÁRSÁG

Részletesebben

ACTIF Aktív határmenti együttműködés a női infertilitás kezelésében

ACTIF Aktív határmenti együttműködés a női infertilitás kezelésében ACTIF Aktív határmenti együttműködés a női infertilitás kezelésében Vezető Partner: Temesvári Sürgősségi Klinikai Kórház Szülészet-Nőgyógyászati Részleg Projekt Partner: Szegedi Tudományegyetem Szülészeti

Részletesebben

A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában

A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában dr. Németh Gábor igazgató Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatala Innovációs és Tájékoztatási Központ Dunaharaszti, 2012. március 22.

Részletesebben

Vállalati mobilitás. Jellemzők és trendek

Vállalati mobilitás. Jellemzők és trendek Vállalati mobilitás Jellemzők és trendek Vállalati mobilitás értelmezése és előnyei A mobil eszközök (okos telefon, tablet, laptop) száma világszerte rohamosan növekszik és használatuk már nem luxus, hanem

Részletesebben

A logisztika kihívásai a 21. században

A logisztika kihívásai a 21. században A logisztika kihívásai a 21. században fókuszban a forradalmian új, innovatív technológiák megjelenése és alkalmazása a logisztikai megoldásokban Dr. Karmazin György, Ph.D. Szolnoki Főiskola, főiskolai

Részletesebben

Egyetemi HR rendszerek megújításának lehetıségei

Egyetemi HR rendszerek megújításának lehetıségei Egyetemi HR rendszerek megújításának lehetıségei Dr. Endrei Dóra orvos-igazgató Pécsi Tudományegyetem Klinikai Központ Dr. Saághy Andrea Pécsi Tudományegyetem Gazdasági Fıigazgatóság Közgazdasági Igazgatóság

Részletesebben

EGÉSZSÉG-GAZDASÁGTAN

EGÉSZSÉG-GAZDASÁGTAN EGÉSZSÉG-GAZDASÁGTAN EGÉSZSÉG-GAZDASÁGTAN Készült a TÁMOP-4.1.2-08/2/A/KMR-2009-0041pályázati projekt keretében Tartalomfejlesztés az ELTE TátK Közgazdaságtudományi Tanszékén az ELTE Közgazdaságtudományi

Részletesebben

Gyógyszertári betegellátás minőségi kritériumai nemzetközi kitekintés. Egészségügyi ellátórendszerünk kihívásai, gyógyszerészet útkeresése

Gyógyszertári betegellátás minőségi kritériumai nemzetközi kitekintés. Egészségügyi ellátórendszerünk kihívásai, gyógyszerészet útkeresése Gyógyszertári betegellátás minőségi kritériumai nemzetközi kitekintés. Dr. Hankó Balázs (Semmelweis Egyetem, Gyógyszerésztudományi Kar, Gyógyszerügyi Szervezési Intézet) Egészségügyi ellátórendszerünk

Részletesebben

Települési ÉRtékközpont

Települési ÉRtékközpont TÉR Települési ÉRtékközpont Lajosmizse Város Önkormányzata településüzemeltetési és -fejlesztési programjának kidolgozása KÉPZÉS Erőforrás gazdálkodás-üzemeltetés 2009. Hatékony üzemeltetés a TÉR modellben

Részletesebben

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Kivonat a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. Stratégiai műhelymunkáról szóló visszajelző

Részletesebben

NEMZETKÖZI EGÉSZSÉGPOLITIKAI TRENDEK, GYAKORLATOK AZ EGÉSZSÉGÜGYBEN

NEMZETKÖZI EGÉSZSÉGPOLITIKAI TRENDEK, GYAKORLATOK AZ EGÉSZSÉGÜGYBEN NEMZETKÖZI EGÉSZSÉGPOLITIKAI TRENDEK, GYAKORLATOK AZ EGÉSZSÉGÜGYBEN Országos Betegjogi, Ellátottjogi, Gyermekjogi és Dokumentációs Központ 2015. SZEPTEMBER TÁMOP 5.5.7-08/1-2008-0001 Betegjogi, ellátottjogi

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

Az apró munka és szakmai háttere: a MOTESZ MADOFE Program

Az apró munka és szakmai háttere: a MOTESZ MADOFE Program X. Országos Járóbeteg Szakellátási Konferencia és V. Országos Járóbeteg Szakdolgozói Konferencia, 2008. szeptember 18-20., Balatonfüred Egészségpolitika I. Szekció, 2008. szeptember 19. Az apró munka és

Részletesebben

LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK

LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK BEMUTATKOZÁS Iparágtól függetlenül három egymással szorosan összefüggő terület játszik komoly szerepet a vállalatok sikerességében:az

Részletesebben

Lovas Kornélia 2010. június 3.

Lovas Kornélia 2010. június 3. A Betegbiztonság Ára 9. Betegbiztonsági Fórum Lovas Kornélia 2010. június 3. Fogalmak Nyereség Költség Menetrend Költség-hatékonyság Példák Fogalmak Efficacy hatásosság ideális körülmények között Efficiency:

Részletesebben

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz?

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Vezetői kompetenciafejlesztés lehetőségei az egészségügyben A KONETT Team komplex vezetőfejlesztési modelljének bemutatása Előadó: Salamon Hugó, KONETT Team vezető

Részletesebben

K F I Egészségipari Stratégiai Fehér Könyv

K F I Egészségipari Stratégiai Fehér Könyv Innovatív Gyógyszerek Kutatására Irányuló Nemzeti Technológiai Platform P L A T F O R M N A P K F I Egészségipari Stratégiai Fehér Könyv Dr. Oberfrank Ferenc MTA Kísérleti Orvostudományi Kutatóintézet

Részletesebben

Tréningszokások Európában 2012

Tréningszokások Európában 2012 Tréningszokások Európában 2012 A Cegos Németországban, Spanyolországban, Franciaországban, az Egyesült Királyságban, Olaszországban, Hollandiában és Magyarországon elvégzett kutatásának eredményei 2,800

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

Minoség. Elismerés. Mobilitás. Oktatás /képzés. Standardok. Foglalkoztathatóság. Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések

Minoség. Elismerés. Mobilitás. Oktatás /képzés. Standardok. Foglalkoztathatóság. Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések Minoség Elismerés Mobilitás Oktatás /képzés Standardok Foglalkoztathatóság Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések A VSPORT+ projekt A VSPORT+ projekt fő célja, hogy a főbb szereplők

Részletesebben

A HORIZONT 2020 ÁLTALÁNOS JELLEMZŐI

A HORIZONT 2020 ÁLTALÁNOS JELLEMZŐI A HORIZONT 2020 ÁLTALÁNOS JELLEMZŐI Ki pályázhat? A kedvezményezett lehet: Konzorcium Önálló jogi entitás Országokra vonatkozó szabályok Kutatók Kutatói csoportok Együttműködés Párhuzamos finanszírozások

Részletesebben

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Lean HR Est 2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Helyszín: Budapesti Corvinus Egyetem 1093 Budapest, Fővám tér 8., III. előadó Időpont:

Részletesebben

Folyamatfejlesztési projektek a szolgáltató központokban

Folyamatfejlesztési projektek a szolgáltató központokban Folyamatfejlesztési projektek a szolgáltató központokban PMSZ, 2013.május 16. Sződy Noémi 12 év Szolgáltatói szektorra specializált folyamat- és szervezetfejlesztés Nemzetközi projektek I. Lean IT konferencia

Részletesebben

Biztosítói kihívások 2006 (Futurológia vagy valóság?) Dr.Kepecs Gábor 2006. május 10. (PSZÁF konferencia)

Biztosítói kihívások 2006 (Futurológia vagy valóság?) Dr.Kepecs Gábor 2006. május 10. (PSZÁF konferencia) Biztosítói kihívások 2006 (Futurológia vagy valóság?) Dr.Kepecs Gábor 2006. május 10. (PSZÁF konferencia) Biztosítói kihívások 2006 Öregedő társadalom Hiányzó válaszaink hol késnek? Új kockázatkezelés

Részletesebben

1964 IBM 360 1965 DEC PDP-8

1964 IBM 360 1965 DEC PDP-8 VIIR Vállalatirányítási Integrált Információs rendszerek I. (Történeti áttekintés - TEI) Szent István Egyetem Információgazdálkodási Tanszék 2006. 1 Ki mikor kapcsolódott be az információs társadalomba?

Részletesebben

Az Európai Beruházási Bank (EIB) jelenlegi es jövőbeni lehetséges szerepe a magyar egészségügyben. Holló Imre

Az Európai Beruházási Bank (EIB) jelenlegi es jövőbeni lehetséges szerepe a magyar egészségügyben. Holló Imre 1 Az Európai Beruházási Bank (EIB) jelenlegi es jövőbeni lehetséges szerepe a magyar egészségügyben Holló Imre hollo@eib.org VIII. Egészség-gazdaságtani gazdaságtani szimpózium Budapest, november 18. 2

Részletesebben

Kontrolling a gyakorlatban

Kontrolling a gyakorlatban Költséghatékonyság házunk tájánt Kontrolling a gyakorlatban Mátyásföldi Imre LogControl Kft. www.logcontrol.hu Kis- és középvállalatok jelenlegi hatékonysága Lemaradás az EU többi országához képest Informatikai

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

Vállalati információs rendszerek

Vállalati információs rendszerek Vállalati információs rendszerek 2. előadás: Egy konkrét vállalatirányítási rendszer Elekes Edit, 2015. elekes.edit@eng.unideb.hu Miért épp a kórház? Mindenkinek van róla személyes tapasztalata, volt bent

Részletesebben