A folyamat-újraszervezési (BPR) projektek tapasztalatai az egészségügyben
|
|
- Csongor Szőke
- 8 évvel ezelőtt
- Látták:
Átírás
1 A folyamat-újraszervezési (BPR) projektek tapasztalatai az egészségügyben Dr. Palicz Tamás, Vártok Józsefné, Dr. Szócska Gábor Semmelweis Egyetem, Kútvölgyi Igazgatóság Az egészségügyi szervezetek fejlesztése, a szervezeti teljesítmények fokozása különös hangsúlyt kap az utóbbi években mind a nemzetközi, mind a hazai egészségügyi menedzsment irodalomban. Az alap- és támogató folyamatok újraszervezésével lehetôség nyílik átütô sikerek elérésére. Ez a módszer azonban számos buktatót hordoz magában, különösen az egészségügy területén. A cikk a nemzetközi tapasztalatokból kiindulva mutat rá az itthon is megvalósítható lehetôségekre. Az egészségügyi szervezetek is nyitott szervezetek, vagyis folyamatosan változó környezetben mûködnek, amelyhez állandóan alkalmazkodniuk kell. Emiatt szükséges, hogy képesek legyenek megújulni, a kihívásoknak, elsôsorban a betegek és vásárlók (pl.: OEP) igényeinek megfelelni. Az új körülmények között azok a szervezetek életképesek és sikeresek, amelyek az igényeket a legjobban azonosítják, és a fogyasztók által preferált értékeket hatékony folyamatokon keresztül állítják elô. Az egészségügyi szervezetek, és fôleg a kórházak még csak most ismerkednek azokkal a módszerekkel, amelyek révén a szervezeti teljesítmények fokozhatók. A folyamatokra koncentráló módszertanok közül eddig talán a minôségfejlesztési törekvések voltak népszerûek. Idônként azonban az egészségügyi ellátóknak radikális megújulásra is szükségük van, és az alap- és támogató folyamataikat teljesen új szempontok szerint kell megtervezni és megvalósítani. A cikkben a radikális változtatás egyik módszertanát (BPR: business process reengineering, HPR: healthcare process reeengineering), lehetôségeit, korlátait, kudarc- és sikertényezôit mutatjuk be, kiemelve az egészségügyre jellegzetes tapasztalatokat és sajátságokat. A BPR FOGALMA AZ EGÉSZSÉGÜGYBEN Hammer és Champy, a BPR két atyja a következôképpen definiálta a folyamat-újraszervezést: A reengineering a vállalati folyamatok alapvetô és radikális újragondolása és újraformálása a drámai áttörések érdekében, a teljesítmény olyan kritikus mércéi terén, mint költségek, minôség, szolgáltatás és sebesség. (Hammer, Champy, 2000, 43. oldal) Vajon értelmezhetôk-e az alapvetô, a radikális és a drámai szavak, valamint a teljesítmény kritikus mércéi az egészségügyben? A válasz egyértelmûen igen, az értelmezés pedig hasonló, mint bármely más szervezet esetében: Alapvetô: minden szervezetnek tisztában kell lennie küldetésével, az ebbôl eredô tevékenységekkel. Ennek a küldetésnek a felülvizsgálatára rendszeresen szükség van és szinte filozófiai magasságokat-mélységeket igényel a kérdés és a ráadandó válasz: Miért is létezik a mi szervezetünk? Mi a küldetésünk és célunk ebben a világban (vagy ebben a környezetben)? Radikális: a változások kapcsán nem a változtatgatások, hanem a gyökeres átszervezés, a megújulás hozhat eredményt. Nem az inkrementális fejlôdést (evolúció), hanem a forradalmi átalakulás (revolúció) lehetôségeit kell kihasználni. Drámai: az újjászervezés kapcsán nem néhány százalékos, hanem nagyságrendi javulást tûzünk ki célul. (Tenner, DeToro, 1998, 240. oldal) A definícióban szereplô költségek, minôség, szolgáltatás és sebesség mind olyan jellemzôk, amelyek javítására a magyar egészségügy esetében is nagy szükség van. Éppen ezért bátran feltételezhetô, hogy a BPR módszertanának megismerése jelentôsen segítheti a magyar egészségügyi menedzsmentet is a szervezeti teljesítmények javításában. A definíció egészségügyi értelmezésében segít Whetsel, aki azonban nemcsak a kórház alapfolyamatára, hanem az azt kiszolgáló tevékenységekre is kiterjeszti az újraszervezés fogalmát. Szerinte az egészségügyi folyamatok újraszervezése (reengineering) a betegellátás érdekében mûködô kritikus rendszerek és folyamatok újratervezését (redesign) jelenti, amely a szervezeti teljesítmény rövid idôn belüli drámai javulásához vezet (Whetsel, 1994). Vagyis a folyamatszemlélet az egészségügyben azt jelenti, hogy a kórháznak a beteg és a betegellátás folyamatai köré kell szervezôdni, nem pedig az ellátó és kiszolgáló személyzet kényelme köré. (Ez a meghatározás a jelenlegi funkcionálisan felépülô kórházi szerkezet ellen szól!). Az elméleti megközelítés alapján a BPR módszertan az egészségügyben is értelmezhetô. Vajon mennyire népszerû a BPR az egészségügyi szervezetek esetében? Ezzel kapcsolatban érdemes Jarrar és Aspinwall felmérését bemutatni, amelyben 79 BPR projektet vizsgáltak meg, és azt tapasztalták, hogy az egészségügy nem is áll olyan rosszul (Jarrar, Aspinwall, 1999). A projektek közel 8%-a ment végbe ebben a szektorban (lásd 1. táblázat). Itt egy pillanatra talán érdemes megállni, és feleleveníteni a menedzsment-tudományok kialakulásának történetét. Emlékezhetünk, hogy a szervezetek fejlôdése területén milyen meghatározó szerepe volt, pl. az autógyártásnak, vagy a közlekedésnek. Elég, ha csak Fordra, Sloanra, vagy éppen a múlt század második felében létrejött nagy vasúttár- IME II. ÉVFOLYAM 2. SZÁM MÁRCIUS 17
2 Ágazat Szervezet típusa %-os elôfordulás Gyáripar (45,9%) Autó- és repülôgyártás 5,3 Irodai eszközök, video 11,2 Vegyipar 12,4 Számítógép 10,0 Orvosi eszközök, gyógyszerek 4,1 Dohányáru 2,9 Közszolgálat (1,7%) Kormányzati hivatalok 1,7 Szolgáltatások (52,4%) Biztosítás 12,4 Pénzügy 10,0 Szállítás, élelmiszeripar 5,3 Kommunikáció, média 8,9 Egészségügyi szervezetek 7,6 Kiskereskedelem 2,9 Egyéb 5,3 1. táblázat BPR projektek ágazati megoszlása (Jarrar, Aspinwall 1999) kiemelés a szerzôktôl saságokra gondolunk, amelyek a mind a mai napig ható korszerû menedzsment-tanok elsô gyakorlati mûhelyei voltak. Az itt bemutatott felmérésben ezek a vállalattípusok már nem a vezetô helyeken szerepelnek a BPR-ral kapcsolatban és sok esetben jóval az egészségügy mögött kullognak. Természetesen messzemenô következtetést nem szabad levonni ezekbôl az adatokból, de azt mindenképpen érdemes megjegyezni, hogy a fenti számok alapján az egészségügyi szervezetek, és köztük a kórházak is alkalmasak lehetnek a BPR típusú szervezeti változtatások megindítására. Az egészségügyi szervezetekben elsôsorban a kórházakban végbement BPR projektek kapcsán három országot emelünk ki. Ennek oka az, hogy mindegyik más-más tanulsággal szolgál Magyarország számára. Hollandia az egyik olyan európai ország, ahol az innováció az egészségügyi menedzsment területén megfelelô teret kap. Az Amerikai Egyesült Államokban hagyományosnak mondható, hogy a versenyszféra menedzsment módszerei és tapasztalatai gyorsan átkerülnek az egészségügybe. Anglia esetében szintén jelentôs, a kórházak menedzsmentjét is érintô változások történtek-történnek, és ez az európai ország az, ahol legmagasabb a közfinanszírozás aránya ( mindenkinek mindent ingyen elven mûködik). HOLLANDIAI TAPASZTALATOK Vissers 1996-ban négy fô területet jelölt meg a holland egészségügyön belül, ahol BPR típusú szervezeti átalakulásokkal javítani lehet a kórházi ellátás színvonalát (Vissers, 1996). A fekvôbeteg ellátásban az ápolási napok számának csökkentése A jelenlegi általános gyakorlat szerint a betegekrôl való klinikusi gondolkodás általában a felvételt követôen kezdôdik meg. Ekkor derül ki, hogy milyen vizsgálatokra van szükség, majd a vizsgálatokra idôpontkérés történik, amit a betegek jó része a kórházban vár meg. Még egyszerûbb betegségek esetén is (pl.: kardiológiai kivizsgálás) néhány napot igénybe vesz, amíg minden vizsgálatra (pl.: terheléses EKG, szív-ultrahang, izotóp, Holter EKG, vérnyomás monitorozás) elô lehet jegyezni a beteget. Ezekben az esetekben az elôjegyzés koordinálásával jelentôsen csökkenthetô a bennfekvés. Szintén ide tartozik az a lehetôség, amikor a kórház a beteg felépülésének idôszakát már nem a kórházban biztosítja, hanem az alapellátással és a házi ápolással szoros kapcsolatot kiépítve segít a beteg gyógyulásában (pl.: biztosít bizonyos eszközöket, segít az alapellátásban dolgozók továbbképzésében, gyakori betegségekre közösen írnak protokollt a kórházi és az alapellátás szakemberei). A preoperatív tevékenységek újragondolása A megfelelôen szervezett preoperatív tevékenységek lehetôvé teszik, hogy a betegek általában a felvételük napján kerüljenek mûtétre. A protokolláris preoperatív kivizsgálás ennek a folyamatnak az egyik kulcsa, hiszen ezáltal elkerülhetôk a felesleges vizsgálatok. Visser ennek szervezését a felvételi részleg kezébe adná, és az egész egy logisztikai problémaként ( logistic planning centre ) kerülhet megoldásra. Egynapos ellátás A várakozási idôk rövidítése érdekében érdemes a járóbeteg részlegekben a jól meghatározható betegcsoportok (pl.: mellkasi fájdalom, magasvérnyomás-betegség, derékfájás szindróma, bizonyos neurológiai betegségek) esetén speciális kivizsgálási protokollokat alkalmazni, amelyek egy nap alatt elérhetôvé teszik azokat a legfontosabb vizsgálatokat és konzíliumokat, amelyek alapján a beteg felvétele vagy ambuláns kezelése eldönthetô, illetve amely alapján terápiás javaslat tehetô az alapellátás felé. Ennek természetesen feltétele a szûk diagnosztikus kapacitások ismerete és azok megszüntetése, valamint az ambuláns rendelésen megjelenôk számának megfelelô szabályozása (lásd fentebb, logistic planning centre ). A jelenlegi magyar gyakorlat azt mutatja, hogy ezek a betegek gyakran fekvôbetegként jelennek meg a rendszerben, és a finanszírozási rendszer diktálta szükségszerû bennfekvési idônél többet töltenek kórházban. Multidiszciplináris kórházak Számos beteg esetében több szakma együttmûködése szükséges a beteg megfelelô gyógyításához. Ezt nehezíti az orvos- és ápolástudományi ismeretanyag növekedésének tendenciája, vagyis az orvosok és szakdolgozók túlspecializálódása. Ennek ellensúlyozása lehetséges a szakmaterületek szorosabb gyakorlati együttmûködésének biztosításával (sajnos ez ellen hat a mai magyar szervezeti kultúra: team-munka hiánya, te beteged te pénzed, én betegem én pénzem ). Ehhez többek között szükséges az egyén szélesebb körû és a korábbiakhoz viszonyítva teljesen újszerû képzése (ne kész tudást adjunk, hanem a tudás 18 IME II. ÉVFOLYAM 2. SZÁM MÁRCIUS
3 megszerzésének módszerét, valamint erôsítsük a csoportmunka módszereinek alkalmazását) (Szócska, 2001). A folyamatelven mûködô szervezetek esetében, semmiképpen sem az egyre nagyobb képzettségû specialistákra van szükség, hanem a szakképzettebb munkaerô révén rugalmasabb tudású generalistákra (akik sok mindenhez értenek és szükség esetén képesek a tudásukat egy adott területen elmélyíteni). A Mintzberg-féle szervezettipológiát használva a kórházak a professzionális szervezetek ( szakértôi bürokráciák ) közé tartoznak, ahol az orvosok a legfôbb hordozói a szakmai tudásnak, az ápolók, szakdolgozók viszont éppen a generalisták közé tartoznak. A fenti gondolatmenet értelmében az ilyen típusú újjászervezésnek az egyik legfontosabb feltétele és következménye az, hogy a szakdolgozói munkának fel kell értékelôdni, és új funkciókkal kell kiegészülni ahhoz, hogy a több funkció szintézise révén a folyamatelvû megközelítés érvényesülhessen. A fentiekbôl látszik, hogy a kórház önmagában általában kevés a folyamatok újraszervezésére. Szorosan együtt kell mûködnie a környezetével, a környezet számára láthatóvá kell válni bizonyos kórházi folyamatoknak (pl. felvétel, elbocsátás ütemezése, diagnosztikus és terápiás folyamatok, beszerzések, raktározások stb), hiszen csak így tudja a kórház a saját folyamatait eredményesen átalakítani. Hogy a fenti elképzelések milyen jelentôséggel bírnak, bizonyítja a holland kormány egészségügyi, jóléti és sportminiszterének, Dr. E. Borst-Eilersnek szeptemberi kijelentése is:... Mit tehetünk annak érdekében, hogy egészségügyünk mindenki számára jó minôségben elérhetô legyen? Támogatnunk kell az egészségügyi szervezetek effektív struktúrájának kialakítását, ami révén még jobban el tudják találni a betegek szükségleteit. A BPR a kórházakban csodákat tud tenni: csökkenti a várólistákat, nagyobb hatékonyságot, jobb minôséget és jóval magasabb betegelégedettséget jelent. TAPASZTALATOK AZ ÉSZAK-AMERIKAI EGYESÜLT ÁLLAMOKBAN A BPR projektek területén talán legnagyobb tapasztalattal az Amerikai Egyesült Államok egészségügyi szervezetei rendelkeznek. Ez nemcsak a piacon mûködô kórházakat jelenti, hanem van számos olyan szervezet, amely az egészségügyön belül is rendelkezik valamiféle közszolgálatisággal (lásd Military Health Service). Az itt megindított projektek egyik fô hajtóereje a még Clinton elnöksége alatt megszületett jogszabályi támogatás, amely a public sector intézményeit jobb teljesítményre ösztönözte (Clinger-Cohen Act, 1996). Részint erre is vezethetô vissza az, hogy számos közintézményben megindultak BPR törekvések (pl.: Pentagon BPR honlap). A katonai egészségügyi ellátórendszerben végrehajtott BPR típusú projektek esetében három területet vizsgáltak. A betegszállítás integrált informatikai rendszerrel való támogatása eredményeképpen az átlagos, egy betegre jutó szállítási költség 111 USD-rôl 28 USD-re csökkent, amely a szervezet szintjén évente 13 millió USD megtakarítást jelentett (Military Health Service, Health Care Reengineering honlap). A fekvôbeteg-ellátás átszervezése is informatikai támogatás segítségével történt. Az integrált rendszer a betegadatok monitorizálásával, az interdiszciplináris dokumentációval, a beteg paraméterek grafikus ábrázolásával és az egészségügyi személyzet és a betegek számára elérhetô protokoll és továbbképzési adatbázis létrehozásával támogatta a kritikus útvonalak meghatározását és az esetkezelés ( clinical case management ) alkalmazását. A program legfontosabb klinikai eredménye az volt, hogy jelentôsen csökkent a klinikai ellátás különbözôsége (ezzel összefüggésben csökkent a költségek változékonysága is), egyúttal a betegellátás minôsége is javult. A harmadik nagy terület és talán Magyarországon, az egészségügy területén a legkevésbé kihasznált terület a logisztika volt. Itt legfontosabb célkitûzés az volt, hogy olyan módszereket alkalmazzanak a támogató folyamatok hatékonyságának növelésére, amelyek az üzleti életben valóban a legjobbnak bizonyultak. (Itt a katonai ellátórendszer vizsgálata talán azért érdekes az eredmények értékelésében, mert védelmi szempontok miatt bizonyos tevékenységek egyáltalán nem szervezhetôk ki ( outsourcing ) az üzleti szférába, emiatt a szervezeten belül kell a maximális hatékonyságot elérni.) A projektek legfontosabb számai: a beszerzések 50%-kal csökkentek, míg a teljes leltári állomány 60%-kal (!!!) csökkenthetô volt. Példaként említik a gyógyszerbeszerzés teljesen elektronikus kialakítását, aminek nemcsak költségcsökkentés volt az eredménye, hanem a gyógyszerhez is gyorsabban jutottak hozzá. A logisztikai terület átalakítása volt befektetési szempontból a legkedvezôbb: a 16 évre számított 304 millió USD befektetési érték mellett 1,753 milliárd USD megtérülést számoltak. Összességében az 1997-ben elkezdett közel 160 befejezett és 37 jelenleg is folyó BPR projekt eredménye a több mint továbbképzett dolgozó, és közel 4 milliárd USD megtakarítás. Az amerikai tapasztalatok szerint a projektek sikerességét veszélyeztetô legfontosabb okok az alábbiak voltak: szervezeti ellenállás: itt talán még erôsebben jelen van, mint a versenyszférában, ezért itt a változások menedzselése egészen más sajátosságokat hordoz, mint az üzleti életben. specializáció: a nagyfokú specializáció nagymértékben akadályozza a sikeres BPR projektek végig vitelét. A túlságosan mély és szûk spektrumú tudás akadályozza a feladatok közötti határok megszüntetését és a folyamatelvû megközelítést. Ennek a lebontása is rendkívül nehéz és sok esetben ez is rezisztenciát eredményez. A probléma megoldásában egyik kulcstényezô az oktatási rendszerek (graduális és posztgraduális) átalakítása. IME II. ÉVFOLYAM 2. SZÁM MÁRCIUS 19
4 idôigényesség: az egészségügyi szervezetek esetében a sikeres változások hosszú idô múlva látszódnak meg az eredményekben, egyes adatok szerint a reengineering projektek akár hónapot (3-4 év!!!) is igénybe vehetnek. Emiatt gyakran megtörténik, hogy kifullad a változás és a létrejött minimális eredménnyel is megelégszenek a projekt vezetôi. Ezzel érdemes összevetni azt az adatot, ami szerint az ügyvezetô igazgatók átlagos szervezeti élettartama az Amerikai Egyesült Államokban igaz nem az egészségügyben 18 hónap!! (Európában ettôl néhány hónappal hosszabb). vezetôi támogatás hiánya: a középvezetôk gyakran biztosítják az átalakítással járó projekteket támogatásukról, ez azonban leginkább szóban történik. Ugyanis rövid idôn belül felmérik, hogy a változások legfôbb érintettjei ôk maguk lesznek, hiszen a szervezet szélesedésével és laposodásával éppen az ô pozíciójuk szûnik meg. kezdeti költségek: a kezdeti magas költségek általában visszatántorítják még az innovatív szervezeteket is (tanácsadói díjak, technológiai költségek, stb). Ennek kapcsán az irodalom azt jegyzi meg, hogy a költségek csökkentése önmagában nem lehet egyetlen BPR projektnek sem az elsôdleges célja. Gyakran más szempontnak kell elsôdlegesnek lenni: magasabb minôségû egészségügyi ellátás, nagyobb beteg- és alkalmazotti elégedettség stb. Walston és Kimberly 14 kórház reengineering tapasztalatait foglalta össze, hat pontba sûrítve azokat az egészségügyre specifikus szempontokat, amelyek segítenek a projektek sikeres végig vitelében (Walston, Kimberly, 1997). Betegcsoportok képzése: hasonló erôforrás és szakmai készséget igénylô csoportok képzése (a Magyarországon is használatos HBCS rendszer egyik fontos jellemzôje ez!). Ennek azért van kiemelt jelentôsége, mert a betegellátást, és így a kórházi mûködést rendkívül komplex folyamatnak kell tekinteni. Ahhoz, hogy egyszerûsítsük, szükség van aggregációra. Erre késôbb is utalunk az angol tapasztalatok kapcsán. Klinikai erôforrások menedzsmentje: ennek a kulcstényezôje a betegutak kialakítása és protokollok létrehozása, amely csökkenti az azonos csoportba sorolt betegek diagnosztikai és terápiás folyamatainak varianciáját, és ezzel a költségeket, illetve a kezelések eredményességét is. Változások a menedzsment struktúrában: a BPR projekt egyik fontos fókusza a szervezet szélesítése és laposítása, ami a folyamatszemlélet szervezeti kereteinek kialakítását jelenti. Méretcsökkentés elbocsátások révén: a méretcsökkentés sok esetben a BPR projektek célja. Az alkalmazottak számának csökkenése sok esetben szükségszerû, hiszen csökkennek a fekvôbeteg-ellátási szolgáltatások, bizonyos szolgáltatások kikerülnek a szervezetbôl, menedzsment funkciók változnak, valamint az alkalmazottak készségei is kibôvülnek. Készségek bôvítése, megváltoztatása: a betegellátáshoz szükséges készségeket a lehetô legalacsonyabb költségeken kell elérni, a humán erôforrást eszerint kell átalakítani. Megtakarítás a támogató folyamatokban: beszállítói szerzôdések felülvizsgálata, újratárgyalása, energia ellátás vizsgálata. Az egészségügyben jelentkezô BPR projektek problémái hasonlóak az üzleti életben tapasztaltakhoz (szervezeti ellenállás, vezetôi kezdeményezés és támogatás, erôforrás menedzsment, stb.). Két lényeges eltérésre azonban szeretnénk felhívni a figyelmet. Az egyik a hiperspecializációképzés kérdése, amelyet fentebb tárgyaltunk. A másik fontos pont a változások vezetése kapcsán jelenik meg. Az irodalom hangsúlyozza, hogy az egészségügy, és különösen a kórházak esetében a sikeres változásvezetés egyik feltétele az orvosok bevonása. Erre, a velük való kommunikációra, a változásba való bevonásra nem szabad sajnálni az idôt és energiát, mert sok esetben ezen áll vagy bukik a siker. BPR PRÓBÁLKOZÁS AZ EGYESÜLT KIRÁLYSÁGBAN Az angol Nemzeti Egészségügyi Szolgálat (NHS) a dominánsan közfinanszírozású egészségügy egyik megújulási lehetôségének tekintette és tekinti mind a mai napig a folyamatközpontú szervezeti megújulást. Ezzel magyarázható, hogy az elmúlt években jelentôs forrásokat felhasználva igyekeznek felhasználni az üzleti életben meghonosodott technikákat, módszereket: elég ha csak a nemzeti szintû, kórházak között végzett benchmarkingra vagy a bizonyítékokon alapuló orvoslást preferáló nemzeti protokoll rendszer fejlesztésére gondolunk (NICE honlap: A minisztérium és az NHS felismerve a BPR-ban rejlô lehetôségeket, már 1994-ben egy a kórház saját kezdeményezésére létrejött próbaprojektet támogatott, amelynek célja az volt, hogy megvizsgálja: hogyan alkalmazható a radikális folyamat-újraszervezés az egészségügyben, ezen belül is elsôsorban a kórházakban. Az NHS az eddigi menedzsmenti tevékenységben élenjáró Leicester Royal Infirmary-t (LRI) választotta, amely az elsôk között vezette be a klinikai menedzsment struktúrát 1986-ban, majd április 1-én NHS trust -té alakult (Browns, McNulty, 1999). A Leicester Royal Infirmary Anglia egyik legnagyobb oktatókórháza, a BPR projekt kezdetekor az éves bevétel kb. 130 millió, körülbelül 1100 ággyal és 4200 alkalmazottal. A tevékenységének fôbb jellemzôi a következôk: betegfelvétel, eset sürgôsségi ellátása és kb ambuláns eset. A kórház egyik legfontosabb jellegzetessége a sürgôsségi ellátás viszonylag magas aránya (például a betegfelvételek kb. 80%-a sürgôsséggel történik). Az 1994-ben elkezdett reengineering program céljai a következôk voltak. Újrarendezni a betegellátás, oktatás és kutatás kulcsfolyamatait, hogy az inputról kerüljön át a hangsúly az outputra. 20 IME II. ÉVFOLYAM 2. SZÁM MÁRCIUS
5 Elérni az eddig el nem ért szolgáltatási színvonalat a betegek, a vásárlók, a hallgatók és a kutatók számára. Elérni a korábban el nem ért hatékonyságot. Olyan munkakörnyezetet teremteni, amelyben a személyzet maximalizálni tudja a készségei és képességei által meghatározott betegellátási színvonalat. A reengineering programot szeptemberében kezdték. Az elôkészület után (közel két év!!!) augusztusában indult az érdemi munka a kórházi tevékenységek közül az ambuláns (Visit) és a diagnosztikai területen (Test). A kezdeti tervek a folyamatok szekvenciális megváltoztatását irányozták elô, késôbb azonban a teljes szervezetre kiterjesztették a programot: fekvôbeteg-ellátás (Patient Stay), sürgôsségi felvétel (Emergency Entry), kiszolgáló folyamatok (Clinical Support) valamint a Visit és Test program augusztusára az Emergency Entry és a Patient Stay programok kissé lelassultak. Emiatt a vezetô munkatársak és a külsô tanácsadók a programot kiterjesztették májusáig. Noha a radikális változás maradt a fô cél, a program végeként mégsem jelölték meg a fenti dátumot, hanem folyamatos újraszervezést tûztek ki célul. Így a kétéves radikális változás irányából inkább a hosszabb, 5-10 évig tartó inkrementális változások irányába történt a változás. A projektek eredményeit a kórházi menedzsment és a tanácsadók a következôkben foglalták össze: Az LRI már a projekt kezdetekor is a teljesítménymutatók alapján a legjobb kórházak közé tartozott, emiatt a változás megindítása, a mozgósítás jóval több energiát és idôt vett igénybe. Noha a projekt a teljesítmények jelentôs növekedését célozta meg, ennek ellenére ezt nem sikerült elérni. A változások sokkal inkább evolúciós jellegûek voltak, semmint revolúciósak. Világossá vált, hogy a két éven belüli változás túl gyorsnak számít. A menedzsment az ipari leírások alapján tûzte ki a határidôket, majd a tapasztalatok alapján módosította azokat. Az újraszervezés eredményeként éves szinten kb tal csökkentették a költségeket, amely ugyan kevesebb, mint amennyivel szerették volna, mégis szignifikáns (az éves költségvetés kb. 0,5%-nak megfelelô összeg, a megtakarítás fôleg az ambulanciák alkalmazotti létszámának csökkenésébôl származik). A reengineering projektek jelentôs javulást hoztak a következô területeken: dokumentáció (adat-redundancia csökkent), klinikai munka, laboratóriumi és mûtéti folyamatok, endoszkópiás beavatkozások, kiszolgáló és támogató folyamatok, valamint humán erôforrás fejlesztés (új szerepek és készségek megtanulása). A reengineering a szervezeti formában, hierarchiában és szerepekben is változást hozott, különösen a senior managerek szintjén. Habár számos változás elindult, azonban az egyértelmûnek tûnik, hogy az eredeti célkitûzések és a projekt eredményei nem teljesen fedik egymást. ÖSSZEFOGLALÁS A cikk végén néhány pontban szeretnénk összefoglalni és kiemelni azokat a szempontokat, amelyeket szem elôtt tartva a magyar egészségügyben is sikeres kórházi BPR projekteket lehet vezetni. A folyamat újraszervezés a betegek sokfélesége miatt ( termékvonalak ) sokkal bonyolultabb az egészségügyben és a kórházak esetében (különösen az egyetemi klinikákon!), mint az iparban. Az alapfolyamat azonosítása és újraszervezése extrém mértékben nehéz feladat lehet, mert a betegek szükségletei és igényei rendkívül sokfélék. (Ez egybevág Walston és Kimberly javaslatával, vagyis a kórházak esetében szükséges a termékvonalak egyszerûsítése: a betegeket-betegségeket csoportokba kell rendezni!). Ennek következménye, hogy a folyamatok újragondolása és újraszervezése is idôigényesebb! Az egészségügyben a változások sokkal nehezebbek, mint az üzleti szférában, emiatt a radikális folyamat-újraszervezés sikere érdekében tapasztalt, jól felkészült változásvezetés szükséges. Különösen igaz ez Magyarország esetén, ahol az egészségügyben a szervezeti változások menedzselésének kultúrája még csak most kezd teret kapni, és elenyészô számú olyan vezetô van, aki rendelkezik a leírt tapasztalattal és képességekkel. úgy gondolom, hogy ez a siker kulcsa! A jelenlegi magyar egészségügyben nemcsak az alapfolyamatokra, hanem a támogató folyamatokra is ki kell terjeszteni az újraszervezést. Ez óriási tartalékokat rejt magában, és ez az a terület, amelyben igazán jól fel lehet használni az üzleti élet tapasztalatait! Különösen fontos a logisztikai folyamatok újraszervezése, amelyben a kórházak a versenyszférával folytathatnak benchmarkingot! Valódi, folyamatközpontú újraszervezés akkor jöhet létre az egészségügyben, ha a dolgozók képzése átalakul, és nem a hiperspecializációt preferálja. Emiatt a szakképzésnek át kell alakulni. A folyamatközpontú szervezetek generális tudásigénye miatt a szakdolgozói réteg szerepvállalását növelni kell a siker érdekében. A kórházak jó lehetôséget teremtenek folyamatközpontú szervezet-fejlesztésre, azonban önmagukban kevesek, mert a velük kapcsolatban levô alapellátással együtt kell a folyamataikat újjáalakítani. Az egészségügyben érdemes rövid idôn belül eredményt hozó projektekkel kezdeni, mert így a változásokkal szemben törvényszerûen jelentkezô ellenállás csökkenthetô és kezelhetô. A folyamatközpontú szervezetfejlesztési módszereket (TQM, BPR) felváltva, az adott helyzetnek megfelelôen kell alkalmazni. A külsô tanácsadók elsôsorban módszertanilag segíthetnek. IME II. ÉVFOLYAM 2. SZÁM MÁRCIUS 21
6 IRODALOMJEGYZÉK [1] Browns IR, McNulty T: Reengineering Leicester Royal Infirmary: An Independent Evaluation of Implementation and Impact. School of Health and Related Research, December (1999), [2] Hammer M., Champy J: Vállalatok újraszervezése- Business Process Reengineering, 2. kiadás, Panem, Budapest, (2000) [3] Jarrar, YF, Aspinwall EM: Business process re-engineering: Learning from organizational experience. Total Quality Management, 10 (2): (1999) [4] Military Health System, Health Care Reengineering, BPR Overview, [5] Pentagon BPR honlap: forrás: [6] Szócska G, Romics L: Orvosképzésünk és az egészségügyi rendszer emberi erôforrás igényei, Orvosi Hetilap, 142 (13): (2001) [7] Tenner, AR, DeToro, IJ: BPR- vállalati folyamatok újraformálása, Mûszaki Könyvkiadó, Budapest, (1998) [8] Vissers, JMH: Dutch Hospitals Evolution- Past- Present and Future, WHO Conference on European Health Care Reforms, Ljubljana, 1996 [9] Walston, SL, Kimberly, JR: Reengineering Hospitals: Evidence from the Field. Hospitals&Health Services Administration, 1997, Summer (1997) [10]Whetsell,GW: Reengineering Health Care, Hospitals&Health Networks, (February 5) 86 (1994) A SZERZÔK BEMUTATÁSA Dr. Palicz Tamás Belgyógyász szakorvos, egészségügyi szakmenedzser, jelenleg a Semmelweis Egyetem Kútvölgyi Klinikai Tömb igazgatójának tanácsadója. A Mintakórház Magyarországon Flagship Hospital in Hungary Tempus-Phare ( ) projekt menedzsere. Szakmai érdeklôdési terület: folyamatközpontú szervezetfejlesztési lehetôségek, egészségügyi kontrolling. Vártok Józsefné A Semmelweis Egyetem Kútvölgyi Klinikai Tömb ápolási igazgatója ben végzett az Egészségügyi Fôiskola Intézetvezetô Szakán, majd 1990-ben a Menedzser Szakon tôl 1997-ig az Egészségügyi és Szociális Minisztérium külsô szaktanácsadója. A Magyar ápolási Egyesület alapító tagja és megalakulása óta az Ápolási Szakmai Kollégium titkára. ápolásmenedzsment és minôségfejlesztési kérdésekben szakértôként tevékenykedik. Dr. Szócska Gábor Belgyógyász szakorvos, egészségügyi menedzser, a Semmelweis Egyetem Kútvölgyi Igazgatóság Aktív Képzési Stúdió vezetôje. A Mintakórház Magyarországon Flagship Hospital in Hungary Tempus-Phare ( ) projekt koordinátora és kontraktora. Szakmai érdeklôdési terület: probléma alapú tanulás, emberi erôforrás fejlesztés. 22 IME II. ÉVFOLYAM 2. SZÁM MÁRCIUS
A klinikai auditrendszer bevezetése és működtetése
TÁMOP-6.2.5.A-12/1-2012-0001 Egységes külső felülvizsgálati rendszer kialakítása a járó- és fekvőbeteg szakellátásban, valamint a gyógyszertári ellátásban A klinikai auditrendszer bevezetése és működtetése
RészletesebbenEsetszintű költséggyűjtés: felesleges teher vagy a hatékonyság záloga?
Esetszintű költséggyűjtés: felesleges teher vagy a hatékonyság záloga? Dr. Zemplényi Antal Tamás Pécsi Tudományegyetem Egészségügyi Gazdálkodási Igazgatóság 2017.10.05. Magyarországi Egészségügyi Napok
RészletesebbenA Magyar JáróbetegSzakellátási Szövetség állásfoglalása szeptember 19., Balatonfüred
A Magyar JáróbetegSzakellátási Szövetség állásfoglalása 2018. szeptember 19., Balatonfüred 2018. szeptember 19., Balatonfüred 1. A magyar egészségügy vezetése a 2018. áprilisi országgyűlési választásokat
RészletesebbenA kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II.
A kórházak XXI. századi kihívásai, innováció, és a korszerű menedzsment-technika szükségessége a vezetésben II. dr. Baráth Lajos SZTE mesteroktató Gazdasági igazgató Károlyi Sándor Kórház MEN Debrecen
RészletesebbenMinőségcélok és tevékenységek Magyarországon, a GYEMSZI Minőségügyi Főosztály tevékenysége. Dr. Kárpáti Edit
Minőségcélok és tevékenységek Magyarországon, a GYEMSZI Minőségügyi Főosztály tevékenysége Dr. Kárpáti Edit Csapatunk azért dolgozik, hogy az egészségügyi ellátásban résztvevő szereplők (szolgáltatói szervezetek
RészletesebbenSzervezeti magatartás I december 03.
Szervezeti magatartás I. 2007. december 03. Szervezeti változások, változásmenedzsment Szervezeti változás Fogalma: A SZERVEZETEK LÉNYEGES JELLEMZŐIBEN BEKÖVETKEZŐ VÁLTOZÁS Kiváltó tényezők: MUNKAERŐ TECHNOLÓGIA
RészletesebbenEsetszintű költséggyűjtés: felesleges teher vagy a hatékonyság záloga?
Esetszintű költséggyűjtés: felesleges teher vagy a hatékonyság záloga? Dr. Zemplényi Antal Tamás Pécsi Tudományegyetem Egészségügyi Gazdálkodási Igazgatóság 2017.10.05. Magyarországi Egészségügyi Napok
RészletesebbenVáltozásmenedzsment.
Változásmenedzsment. A változásmenedzsment a változások kezelésére használt folyamatok, eszközök és technikák összessége, annak érdekében, hogy a lehető legjobb eredményt érhessük el. Felhasznált eredmények,
RészletesebbenDr. Pikó Károly vezérigazgató-helyettes Minőségügy van-e szerepe a sürgősségi ellátásban 2010. november 5. - Debrecen
Dr. Pikó Károly vezérigazgató-helyettes Minőségügy van-e szerepe a sürgősségi ellátásban 2010. november 5. - Debrecen MOTTÓ Kevesebb időbe telik valamit jól csinálni, mint megmagyarázni, hogy miért nem
Részletesebbenhatályos:
1886/2016. (XII. 28.) Korm. határozat az Egészséges Magyarország 2014 2020 Egészségügyi Ágazati Stratégia 2017 2018 évekre vonatkozó cselekvési tervéről A Kormány hatályos: 2016.12.28 - a) elfogadja az
RészletesebbenDEMIN XI. AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÁS, A SZOCÁLIS ELLÁTÁS ÉS AZ EGÉSZSÉGIPAR MINŐSÉGI HELYZETÉNEK AKTUÁLIS KÉRDÉSEI
DEMIN XI. AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÁS, A SZOCÁLIS ELLÁTÁS ÉS AZ EGÉSZSÉGIPAR MINŐSÉGI HELYZETÉNEK AKTUÁLIS KÉRDÉSEI Ahhoz, hogy valami megváltozzon: valamit meg kell változtatni. ( Hegel) DEMIN X. - DEMIN
RészletesebbenLakatos Csaba * A FOLYAMATMENEDZSMENT RENDSZER BEVEZETÉSE ÉS A FOLYAMATI SZEMLÉLET ELTERJESZTÉSE A MAGYAR TÁVKÖZLÉSI RÉSZVÉNYTÁRSASÁGNÁL
Lakatos Csaba * A FOLYAMATMENEDZSMENT RENDSZER BEVEZETÉSE ÉS A FOLYAMATI SZEMLÉLET ELTERJESZTÉSE A MAGYAR TÁVKÖZLÉSI RÉSZVÉNYTÁRSASÁGNÁL AZ ÁTALAKULÓ MATÁV Az 1990-ig állami tulajdonú, monopol helyzetű
RészletesebbenEgészségpolitika. Az egészségpolitika azon szabályok és szervezett cselekedetek összessége, amelyek. hatnak.
Dr. Stubnya Gusztáv Egészségpolitika Az egészségpolitika azon szabályok és szervezett cselekedetek összessége, amelyek az egészség (gyógyításon kívüli) feltételeinek biztosítására, a lakosok és a közösségek
RészletesebbenPécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar
Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként
Részletesebbendr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető
A Nemzeti Egészségügyi Minőségfejlesztési és Betegbiztonsági Stratégia (MIBES 2011) koncepciója és a megvalósítás feladatai a GYEMSZI Minőségügyi Főosztályán dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai
RészletesebbenA kórházi sürgősségi ellátás nemzetközi szemszögből
A kórházi sürgősségi ellátás nemzetközi szemszögből Prof. Dr. Pintér Lajos HM miniszteri megbízott Dr. Pápai Tibor Ph.D centrumvezető ápoló 1 A nemzetközi sürgősségi ellátás evolúciója a gazdasági, urbanizációs,
RészletesebbenA laboratórium és az ápolási egységek együttmőködése egy új betegellátási struktúrában. Dr. Záray Gyuláné Ápolási igazgató Szent Imre Kórház
A laboratórium és az ápolási egységek együttmőködése egy új betegellátási struktúrában Dr. Záray Gyuláné Ápolási igazgató Szent Imre Kórház Helyzetelemzés - Az egészségügyi ágazat az elmúlt évtizedben
RészletesebbenGNTP. Személyre Szabott Orvoslás (SZO) Munkacsoport. Kérdőív Értékelő Összefoglalás
GNTP Személyre Szabott Orvoslás (SZO) Munkacsoport Kérdőív Értékelő Összefoglalás Választ adott: 44 fő A válaszok megoszlása a válaszolók munkahelye szerint Személyre szabott orvoslás fogalma Kérdőív meghatározása:
Részletesebben18. napirendi pont Megtárgyalta: Egészségügyi, Szociális és Esélyegyenlőségi Bizottság 01/555-2/2009. Pénzügyi és Vagyonkezelő Bizottság
18. napirendi pont Megtárgyalta: Egészségügyi, Szociális és Esélyegyenlőségi Bizottság 01/555-2/2009. Pénzügyi és Vagyonkezelő Bizottság A Petz Aladár Megyei Oktató Kórház főigazgató főorvosának előterjesztése
RészletesebbenPROF. DR. FÖLDESI PÉTER
A Széchenyi István Egyetem szerepe a járműiparhoz kapcsolódó oktatásban, valamint kutatás és fejlesztésben PROF. DR. FÖLDESI PÉTER MAGYAR TUDOMÁNYOS AKADÉMIA 2014. JANUÁR 31. Nemzetközi kitekintés Globalizáció
RészletesebbenDr. Gődény Sándor. Akik különböző úton járnak, nem adhatnak egymásnak hasznos tanácsokat. Konfuciusz
Az "EOQ Quality Manager in Health Care" harmonizált követelményrendszer adaptálása és bevezetése a hazai egészségügyi intézmények minőségügyi oktatásába Dr. Gődény Sándor Akik különböző úton járnak, nem
RészletesebbenEgészségpolitika. Az egészségpolitika azon szabályok és szervezett cselekedetek összessége, amelyek. hatnak.
Dr. Stubnya Gusztáv Egészségpolitika Az egészségpolitika azon szabályok és szervezett cselekedetek összessége, amelyek az egészség (gyógyításon kívüli) feltételeinek biztosítására, a lakosok és a közösségek
RészletesebbenA Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Egészségügyi Holding megalakulásáról sikerek és buktatók A fekvőbeteg ellátás progresszivitásának kialakítása DR.
A Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Egészségügyi Holding megalakulásáról sikerek és buktatók A fekvőbeteg ellátás progresszivitásának kialakítása DR. TÓTH LAJOS BARNA szakmai főigazgató A KÖRÜLMÉNYEK, MELYEK
RészletesebbenAZ OFI KIEMELT PROGRAMJÁNAK ELŐZMÉNYEI A CALDERONI ADATBÁZIS. Topár Gábor szakmai projektvezető TÁMOP
AZ OFI KIEMELT PROGRAMJÁNAK ELŐZMÉNYEI A CALDERONI ADATBÁZIS Topár Gábor szakmai projektvezető TÁMOP 4.1.4. Miért FEMIP? Minőségfejlesztés a felsőoktatásban program = FEMIP a program korábbi munkacíme:
RészletesebbenEOQ MNB QMHC eü. specifikus tanfolyam ( 4x2 nap) (2016.október-november) EOQ QMHC tanfolyam
EOQ QMHC tanfolyam Minőségi vezetők az alapismereteket egyetemi / felsőfokú végzettség során szerzik meg és emellett legalább négy éves teljes munkaidős munkahelyi tapasztalata szükséges, melyből legalább
RészletesebbenNemzetközi szabványok a kórházi folyamatok támogatására, esettanulmány
Nemzetközi szabványok a kórházi folyamatok támogatására, esettanulmány Krázli Zoltán Implementációs igazgató GS1 Magyarország ehealth Konferenica - Infotér, Balatonfüred, 2017.10.17. 2 3 4 2014-től: Scan4Safety
RészletesebbenDr. Kóti Tamás, Soós Mányoki Ildikó, Dr. Daróczi János
Dr. Kóti Tamás, Soós Mányoki Ildikó, Dr. Daróczi János 2013. szeptember 14. Bevezetés A Szent Kristóf Szakrendelő kontrolling és minőségbiztosítási csoportja 2009 óta végez részletes szakmai és gazdasági
RészletesebbenCsenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata
Csenger Város Önkormányzatt Pollgármestterii Hiivattalla Csenger Város Önkormányzat az Új Magyarország Fejlesztési Terv Államreform Operatív Program, keretén belül, A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése
RészletesebbenKöltség és teljesítmény elszámolás
SZÁMVITEL INTÉZETI TANSZÉK TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ Költség és teljesítmény elszámolás Számvitel mesterszak szak Vezetői számvitel szakirány Levelező tagozat 2016/2017. tanév I. félév 1 SZÁMVITEL INTÉZETI TANSZÉK
RészletesebbenLétesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben
Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben Berta Zsolt 2011. november 9-11. Miben segítenek a szabványok? Tartalom Létesítménygazdálkodás EN szabványok Létesítménygazdálkodási szabványok A
RészletesebbenSZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B
SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B KONFERENCIA AZ EGÉSZSÉGESEBB EGÉSZSÉGÜGYÉRT 2015 06 30 TÁMOP-6.2.5-B-13/1-2014-0001
RészletesebbenAZ EGÉSZSÉGÜGYI ALAPELLÁTÁS MEGERŐSÍTÉSÉNEK KONCEPCIÓJA
2. melléklet az előterjesztéshez AZ EGÉSZSÉGÜGYI ALAPELLÁTÁS MEGERŐSÍTÉSÉNEK KONCEPCIÓJA EGÉSZSÉGÜGYÉRT FELELŐS ÁLLAMTITKÁRSÁG 2015. április Tartalom BEVEZETÉS...4 A stratégiai dokumentum célja és előzménye...4
RészletesebbenMinőségügyi Menedzser az Egészségügyben témájú szakmai tanfolyam (EOQ QMHC tanfolyam)
Minőségügyi Menedzser az Egészségügyben témájú szakmai tanfolyam (EOQ QMHC tanfolyam) Tanfolyam célja A tanfolyam célja a résztvevők számára olyan általános és egészségspecifikus minőségmenedzsmenti ismeretek
RészletesebbenAz EFOP az alábbi 7 fő beavatkozási irány szolgálja társadalmi felzárkózási és népesedési kihívások kezelésére: Társadalmi felzárkózás
AZ EFOP- 2.2.19-17-2017-00054 JÁRÓBETEG SZAKELLÁTÓ SZOLGÁLTATÁSOK FEJLESZTÉSE A FEJÉR MEGYEI SZENT GYÖRGY EGYETEMI OKTATÓ KÓRHÁZBAN PROJEKT CÉLJA: A Fejér megyei Szent György Egyetemi Oktató Kórház Fejér
RészletesebbenÉLETMŰHELY. Mi a program célja?
ÉLETMŰHELY Mi a program célja? A kreatív gondolkodás és a kreatív cselekvés fejlesztése, a személyes hatékonyság növelése a fiatalok és fiatal felnőttek körében, hogy megtalálják helyüket a világban, életük
RészletesebbenHallgatói elégedettségi felmérés
Hallgatói elégedettségi felmérés 2012/2013. tanév 1. és 2. félév Kérdések k4 k5 k6 k7 k8 k9 k10 k11 k12 k13 k14 Az oktató mennyire felkészült az órákra? Mennyire érthető az oktató által átadott ismeret?
RészletesebbenVersenyelőny vagy nyűg a minőségirányítás?
Versenyelőny vagy nyűg a minőségirányítás? Dr. Kardos Lilla Vezető orvos igazgató 2 Vezető európai egészségügyi szolgáltató Fejlett képalkotó diagnosztika Sugárterápia Diagnosztikai és sugárterápiás szolgáltatások
RészletesebbenSzervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján
Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján ÁROP 2007-3.A.1. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése a Közép-magyarországi régióban című
RészletesebbenVEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS
VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS A KÉPZÉSRŐL A logisztikában dolgozó középvezetők és specialisták számára kínálunk tréninget, melynek segítségével a vállalat vezetői és szervezeti színvonalát
RészletesebbenNemzetközi díjas fejlesztés: hatékonyság- és ügyfélelégedettség-növelés az Oktatási Hivatal hatósági eljárásaiban
Fulfilling your vision is our mission Fulfilling your vision Nemzetközi díjas fejlesztés: hatékonyság- és ügyfélelégedettség-növelés az Oktatási Hivatal hatósági eljárásaiban Barackmagból atommag Lengyel
RészletesebbenEREDMÉNYES BETEGBIZTONSÁGI FEJLESZTÉSEK - A TUDÁS SZEREPE
44. Betegbiztonsági Fórum EREDMÉNYES BETEGBIZTONSÁGI FEJLESZTÉSEK - A TUDÁS SZEREPE 2018. április 5. Program Aktualitások A betegbiztonság oktatása helyzetkép és kérdések Eredményes betegbiztonsági projektek
RészletesebbenKlinikai kockázatelemzésre épülő folyamatfejlesztés. Katonai Zsolt
Klinikai kockázatelemzésre épülő folyamatfejlesztés Katonai Zsolt A szabvány alapú MIR logikája mérhető célok meghatározása folyamatok azonosítása kölcsönhatások elemzése a kívánt eredmény elérése és kockázatok
RészletesebbenMi a folyamat? Folyamatokkal kapcsolatos teendőink. Folyamatok azonosítása Folyamatok szabályozása Folyamatok folyamatos fejlesztése
1 Mi a közös? Vevő Folyamatok Résztvevők (emberek) Folyamatmenedzsment Azonosított, szabályozott, ellenőrzött, mért És állandóan továbbfejlesztett folyamatok Cél: vevői elégedettség, üzleti siker 2 az
RészletesebbenJáró- és Fekvőbeteg ellátás integrációja a markusovszky egyetemi oktatókórház szombathelyi és körmendi telephelyén
Járó- és Fekvőbeteg ellátás integrációja a markusovszky egyetemi oktatókórház szombathelyi és körmendi telephelyén Járó- és fekvőbeteg ellátás integrációja a markusovszky egyetemi oktatókórház szombathelyi
RészletesebbenSzy Ildikó DEMIN 2014.
Szy Ildikó DEMIN 2014. Az azonos bánásmód és a szolidaritás elvének megfelelően a ritka betegségek multidiszciplináris megközelítésű diagnosztikájának és kezelésének fejlesztése, a racionalizált beteg
RészletesebbenBemutatkozás. A cég története:
Intro 1 Bemutatkozás A cég története: Az IGC-Team jelentős szakmai tapasztalatokkal rendelkező, széles látókörű fiatal szakértőkből álló, öt tagú üzleti tanácsadó és kockázati tőkebefektető csoport A Társaság
RészletesebbenKlinikai audit helye az akkreditációs rendszerben Dr. Gődény Sándor (DE OEC, Népegészségügyi Kar, Megelőző Orvostani Intézet)
Klinikai audit helye az akkreditációs rendszerben Dr. Gődény Sándor (DE OEC, Népegészségügyi Kar, Megelőző Orvostani Intézet) I. Háttér információk 1.1. Nemzetközi helyzet A színvonalas egészségügyi ellátást
RészletesebbenA jövő egészségügyének kulcsfontosságú tényezőjéről, a járóbeteg-szakellátásról.
A jövő egészségügyének kulcsfontosságú tényezőjéről, a járóbeteg-szakellátásról. Dr Lehoczky Péter Gábor elnök 2014. 09. 11-13 1 Felfogás Magyar Módra - pesszimistán: Továbbra sem volt érdemi változás
RészletesebbenMolnár Attila Az EGVE jelölt elnöke
Molnár Attila Az EGVE jelölt elnöke 2003 járó díjcsökkentés, szabálykönyv szigorítás, teljesítmény határérték 2004 TVK, egynapos sebészet 2005 Járó és fekvő kassza összenyitása, díjharmonizáció 2006 Labor
RészletesebbenAz egészségügyi intézmények speciális létesítménygazdálkodási szempontjai, a szolgáltatások kiszervezhetősége az. Dr.
Az egészségügyi intézmények speciális létesítménygazdálkodási szempontjai, a szolgáltatások kiszervezhetősége az egészségügyben Dr. Szentes Tamás főigazgató-helyettes 2015.06.03. Egészségügyi intézmények
RészletesebbenThe Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice
The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS Less Myths more Practice A BDO VILÁGSZERTE A BDO a világ ötödik legnagyobb könyvelő, könyvvizsgáló, profeszszionális tanácsadó hálózata. A
RészletesebbenA válság mint lehetőség felsővezetői felmérés
A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes
RészletesebbenI. Igaz-Hamis kérdések
Évközi feladatsor Menedzsment I. 2011/2012 I. félév A tesztkérdések megoldását táblázatban kérjük összefoglalni: (feladat száma, és mellette a megoldás (A, B, C/Igaz, Hamis) szerepeljen) 1 Igaz 2 Hamis
RészletesebbenA társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon
A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon Hogyan járulhatnak hozzá a társadalmi vállalkozások a nonprofit szektor fenntarthatóságához, és mi akadályozza őket ebben Magyarországon? Kutatási összefoglaló
RészletesebbenBetegelégedettségi vizsgálatok helye az alapellátásban
Betegelégedettségi vizsgálatok helye az alapellátásban Prof. Dr. Varga Albert, Prof. Dr. Hajnal Ferenc, Dr. Nagyvári Péter, Dr. Ágoston Gergely SZTE ÁOK Családorvosi Intézet Kihívások az intézményes eü-ben
RészletesebbenÁgazati és intézményi szinten meglévő nemzetközi jó gyakorlatok bemutatása Új-Zéland
Ágazati és intézményi szinten meglévő nemzetközi jó gyakorlatok bemutatása Új-Zéland Stratégiai menedzsment a felsőoktatásban Dr. Drótos György egyetemi docens, tanszékvezető Minőségfejlesztés a felsőoktatásban
RészletesebbenSZAKMAI SZEMPONTOK GINOP A PÁLYÁZAT ELKÉSZÍTÉSÉNEK TÁMOGATÁSA
GINOP-6.2.2-VEKOP-15-2016-00001 A szakképzést végzettség nélkül elhagyók számának csökkentése GINOP-6.2.3-17 - A PÁLYÁZAT ELKÉSZÍTÉSÉNEK TÁMOGATÁSA SZAKMAI SZEMPONTOK Előadó: Ütőné dr. Visi Judit Szakmai
RészletesebbenSZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR VÁLLALKOZÁSI AKADÉMIA ÉS TOVÁBBKÉPZÉSI INTÉZET
SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR VÁLLALKOZÁSI AKADÉMIA ÉS TOVÁBBKÉPZÉSI INTÉZET SZERVEZETTERVEZÉS ÉS -FEJLESZTÉS Organization design and development Tantárgyi tájékoztató Érvényes
RészletesebbenAz egészségügy ellátások humán kapacitásának fejlesztése október 6. Dr. Páva Hanna elnök
Az egészségügy ellátások humán kapacitásának fejlesztése 2016. október 6. Dr. Páva Hanna elnök Kiemelt célok: Egészséges Magyarország 2014 2020 Egészségügyi Ágazati stratégia Az ellátások humán kapacitásának
RészletesebbenBROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél
BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél Szakmai anyag a Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület Helyi Vidékfejlesztési Stratégiájából a Térségi és helyi
RészletesebbenIT Szolgáltatás Menedzsment az oktatási szektorban - 90 nap alatt költséghatékonyan
IT Szolgáltatás Menedzsment az oktatási szektorban - 90 nap alatt költséghatékonyan Bácsi Zoltán Bedecs Szilárd Napirend Közép Európai Egyetem (CEU) bemutatása IT stratégia kialakítása Változás előtt Termék
RészletesebbenTeljesítmény értékelési rendszer kialakítása
Teljesítmény értékelési rendszer kialakítása Larskol Tanácsadók A LARSKOL nemzetközi és hazai tanácsadó cégeknél szerzett évtizedes vezetői, tanácsadói és projektmenedzseri gyakorlattal rendelkező szakemberek
RészletesebbenFejlesztéspolitika az egészségügyben
Fejlesztéspolitika az egészségügyben EUREGIO III PROJECT MASTER CLASS PROGRAM 2009. szeptember 2. Új Magyarország Fejlesztési Terv (ÚMFT) 2007-2013(15) - ~1,8 milliárd euró TÁMOP: 253 millió euró TIOP:
RészletesebbenNEMZETKÖZI EGÉSZSÉGPOLITIKAI TRENDEK, GYAKORLATOK, II. RÉSZ
NEMZETKÖZI EGÉSZSÉGPOLITIKAI TRENDEK, GYAKORLATOK, II. RÉSZ Országos Betegjogi, Ellátottjogi, Gyermekjogi és Dokumentációs Központ 2014. NOVEMBER 21. TÁMOP 5.5.7-08/1-2008-0001 Betegjogi, ellátottjogi
RészletesebbenAktuális egészségpolitika elvei, célkitűzései. Dr. Kissné Dr. Horváth Ildikó EMMI Egészségpolitikai főosztály vezetője
Aktuális egészségpolitika elvei, célkitűzései Dr Kissné Dr Horváth Ildikó EMMI Egészségpolitikai főosztály vezetője Semmelweis terv, kormányzati intézkedések, stratégiák Struktúraváltás, Térségi Ellátásszervezési
RészletesebbenA humán erőforrás kezelés aktuális kérdései. Rauh Edit mb. főigazgató-helyettes
A humán erőforrás kezelés aktuális kérdései Rauh Edit mb. főigazgató-helyettes Aktualitások humánerőforrás kríziskezelés tekintetében Képzéstámogatás Szakképzés átalakítás- Gyakorlati képzés hangsúlyossá
RészletesebbenTÁJÉKOZTATÓ ORSZÁGTANULMÁNY ÍRORSZÁG EGÉSZSÉGÜGYÉRÕL. Dublin ÍRORSZÁG. Egészségügyi Stratégiai Kutatóintézet. 2011. január
TÁJÉKOZTATÓ ORSZÁGTANULMÁNY ÍRORSZÁG EGÉSZSÉGÜGYÉRÕL Dublin ÍRORSZÁG Egészségügyi Stratégiai Kutatóintézet 2011. január Tájékoztató országtanulmány ÍRORSZÁG Tartalom Gazdasági-politikai környezet... 2
RészletesebbenEgészségügyi logisztikai rendszer bemutatása
Egészségügyi logisztikai rendszer bemutatása BORSOD-ABAÚJ-ZEMPLÉN MEGYEI KÖZPONTI KÓRHÁZ ÉS EGYETEMI OKTATÓKÓRHÁZ BESZERZÉS ELŐKÉSZÍTŐ ANYAG ÉS ESZKÖZGAZDÁLKODÁSI OSZTÁLY MŰKÖDÉSE BORSOD-ABAÚJ-ZEMPLÉN
RészletesebbenAZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN
AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN II. DUÁLIS FELSŐOKTATÁSI KONFERENCIA A KECSKEMÉTI DUÁLIS MODELL 3 ÉVE 2015. OKTÓBER 15. A program a TÁMOP-4.1.1.F-13/1-2013-0019. azonosítószámú,
Részletesebben2651. 1. Tételsor 1. tétel
2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás
RészletesebbenAz egészségügyi intézményi struktúra átalakítása
Az egészségügyi intézményi struktúra átalakítása dr. Helmle László 2012. szeptember 20. A Semmelweis Terv tézisei Az ellátórendszer összhangjának ismételt megteremtése (térségi szervezés, progresszív ellátás)
RészletesebbenHogyan használjuk ki a digitális HR lehetőségeit a munkaidő nyilvántartás kihívásainak kezelésére?
Hogyan használjuk ki a digitális HR lehetőségeit a munkaidő nyilvántartás kihívásainak kezelésére? DR. MESTER CSABA ÜGYVEZETŐ IGAZGATÓ 2017. NOVEMBER 14. Kik vagyunk? Szoftverfejlesztő és tanácsadó cég
RészletesebbenA kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában
A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában dr. Németh Gábor igazgató Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatala Innovációs és Tájékoztatási Központ Dunaharaszti, 2012. március 22.
RészletesebbenAZ EGÉSZSÉGÜGY FINANSZÍROZÁSA: FORRÁSALLOKÁCIÓ
AZ EGÉSZSÉGÜGY FINANSZÍROZÁSA: FORRÁSALLOKÁCIÓ Módszerek: 1. Fejkvóta, 2. Költségvetési korlát, 3. Kórházi napok díjazása, 4. Szolgáltatásfinanszírozás, 5. Esetfinanszírozás A forrásallokáció két vezérelve:
RészletesebbenTestLine - Minőségmenedzsment vizsga Minta feladatsor
műtéttel kapcsolatban előforduló leggyakoribb valós nemkívánatos esemény (1 helyes 1. válasz) 0:51 gyszerű beteg tévesztés terápia tévesztés informed consent (tájékozott beleegyezés) hiánya oldaliság tévesztés
RészletesebbenIRÁNYELVFEJLESZTÉS ÉS KLINIKAI AUDIT
IRÁNYELVFEJLESZTÉS ÉS KLINIKAI AUDIT dr. Safadi Heléna REGISZTRÁLT JOGVÉDŐK ÉVES TOVÁBBKÉPZÉSE 2015. december 07. Az egészségügyi ellátáshoz való jog /1997. évi CLIV. Tv./ 7. (1) Minden betegnek joga van
RészletesebbenLovas Kornélia 2010. június 3.
A Betegbiztonság Ára 9. Betegbiztonsági Fórum Lovas Kornélia 2010. június 3. Fogalmak Nyereség Költség Menetrend Költség-hatékonyság Példák Fogalmak Efficacy hatásosság ideális körülmények között Efficiency:
RészletesebbenBeruházások Magyarországon és a környező országokban. A Budapest Bank és a GE Capital kutatása. 2013. május 28.
Beruházások Magyarországon és a környező országokban A Budapest Bank és a GE Capital kutatása 2013. május 28. A kutatásról A kutatás a GE Capital, a Budapest Bank anyavállalata és a Budapest Bank által
RészletesebbenKórházi konszolidációra fordítható pályázati források lehetséges keretrendszere. Budapest, november
Kórházi konszolidációra fordítható pályázati források lehetséges keretrendszere Budapest, 2016. november A konszolidáció keretében a Kormány 70 milliárd forint összegben biztosít támogatást a fekvőbeteg
RészletesebbenA Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében
A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében Kiválóság Tavasz 2012 EFQM Kiválóság Nap Budapest, 2012. március 8. Szabó Kálmán, ügyvezető igazgató, az EFQM Nemzeti Partnerszervezete
RészletesebbenLOGISZTIKAI FOLYAMATOK MENEDZSMENTJE
LOGISZTIKAI FOLYAMATOK MENEDZSMENTJE A KÉPZÉSRŐL Gyakori probléma, hogy a munkatársak nem rendelkeznek áttekintéssel a komplex vállalati logisztikai rendszer és tágabban az ellátási lánc egészének működéséről,
RészletesebbenGondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor
Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány
RészletesebbenAz akkreditáció és a klinikai audit kapcsolata a tanúsítható minőségirányítási rendszerekkel
TÁMOP-6.2.5.A-12/1-2012-0001 Egységes külső felülvizsgálati rendszer kialakítása a járó- és fekvőbeteg szakellátásban, valamint a gyógyszertári ellátásban Az akkreditáció és a klinikai audit kapcsolata
RészletesebbenJelentés az egészségügyi magánszféráról 2004 I. negyedév
Jelentés az egészségügyi magánszféráról 2004 I. negyedév Budapest, 2004. Július vállalkozások pesszimista kilátások A GKI-EKI Egészségügykutató Intézet Kft. 2002 óta végzi az egészségügyben működő vállalkozások
RészletesebbenA sürgősségi egészségügyi ellátás jelenlegi minőségi szabályozásának meghatározói
A sürgősségi egészségügyi ellátás jelenlegi minőségi szabályozásának meghatározói Dr. Engelbrecht Imre főosztályvezető-helyettes Nemzeti Erőforrás Minisztérium Egészségpolitikai Főosztály A minőség egészségügyi
RészletesebbenVersenyképesség, állami szerep, állammenedzsment
Versenyképesség, állami szerep, állammenedzsment Domokos Lászlónak, az Állami Számvevőszék elnökének előadása az 54. Közgazdász-vándorgyűlésen Kecskemét 2016. szeptember 17. Az előadás tézise 2 Magyarország
RészletesebbenAz információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár
Az információs társadalom európai jövőképe Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Tartalom Lisszaboni célok és az információs társadalom Az eeurope program félidős értékelése SWOT elemzés Az információs
RészletesebbenA PALLIÁCIÓ OKTATÁSÁNAK FONTOSSÁGA
A PALLIÁCIÓ OKTATÁSÁNAK FONTOSSÁGA (HANDOUT) SZEKANECZ ÉVA M.D. Ph.D. DE KK Onkológiai Intézet 2016. palliative care starts when a cure is no longer possible nem az agonizáló, hanem a progrediáló betegek
RészletesebbenEGÉSZSÉGPOLITIKA, TERVEZÉS ÉS FINANSZÍROZÁS MESTERKÉPZÉSI SZAK KÉPZÉSI ÉS KIMENETI KÖVETELMÉNYEK
http://njt.hu/cgi_bin/njt_doc.cgi?docid=102184.263634 15/2006. (IV. 3.) OM rendelet az alap- és mesterképzési szakok képzési és kimeneti követelményeiről EGÉSZSÉGPOLITIKA, TERVEZÉS ÉS FINANSZÍROZÁS MESTERKÉPZÉSI
RészletesebbenAgilis vezető, eredményes csapat. 2015. április 16.
MEGHÍVÓ LEAN Office Konferencia Agilis vezető, eredményes csapat 2015. április 16. MEGHÍVÓ Vezetőként az a legfőbb dolgom, hogy a csapatban mindenkit jobbá tegyek. (Kemény Dénes) A vállalat, akár az emberi
RészletesebbenEgészségügyi Világszervezet. A magyar mentális egészségügyi ellátás értékelése 2014 március
Egészségügyi Világszervezet A magyar mentális egészségügyi ellátás értékelése 2014 március A 60 oldalas angol nyelvű jelentés következő 3 oldalon olvasható összefoglalóját készítette a a Szakmai Kollégium
RészletesebbenHR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok
HR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok Széni Zoltán - EY (Ernst & Young), Europe, Middle East, India and Africa (EMEIA) HR Igazgató Farkas
RészletesebbenEgészségügyi intézmények vezetése. Dr. Girasek Edmond
Egészségügyi intézmények vezetése Dr. Girasek Edmond Az egészségügyi rendszer folyamatosan változik Kihívások: Elöregedő társadalom Egészségügyi szakemberhiány A költségek növekednek, a finanszírozás nem
RészletesebbenA Kórház története. A mai igazgatóság épülete (1920-1930 körül)
A Kórház története Székesfehérváron II. Géza (1141-1161) uralkodása alatt a johannita rend alapított a város első kórházát (xenodochiumot). 1865 decemberében kezdte meg működését 32 ággyal az első vármegyei
RészletesebbenPÁLYÁZATI KIÍRÁSOK A KÖZÉP-MAGYARORSZÁGI RÉGIÓBAN
PÁLYÁZATI KIÍRÁSOK A KÖZÉP-MAGYARORSZÁGI RÉGIÓBAN VERSENYKÉPES KÖZÉP- MAGYARORSZÁG OPERATÍV PROGRAM KALOCSAI KORNÉL NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM REGIONÁLIS FEJLESZTÉSI PROGRAMOKÉRT FELELŐS HELYETTES ÁLLAMTITKÁRSÁG
RészletesebbenA minőségfejlesztés és a kiválóság új útjai az egészségügyi és szociális szféra területén
A minőségfejlesztés és a kiválóság új útjai az egészségügyi és szociális szféra területén DEMIN XII. konferencia, Debrecen 2012. május 31. Sugár Karolina, elnök, az EFQM Nemzeti Partnerszervezete 1/33
RészletesebbenMohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK
Mohamed Aida* EGYÉNI STRESSZLELTÁRA (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK 100-66% 65-36% 35-0% 27% EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT 0-35% 36-65% 66-100% 42% SZOKÁSOK /JELLEMZŐK 0-35% 36-65% 66-100% 58% Cégnév:
RészletesebbenÜzleti szabálykezelés
Üzleti szabálykezelés Az Alerant és a BCA üzleti szabálykezelési szolgáltatásai Darmai Gábor technológiai igazgató 2008. június 25. A Alerant Al t Zrt. Z t Az 3. Nagyvállalati fókusz (TOP50 vállalat megcélzása)
RészletesebbenMobil alkalmazások használata az egészségügyi ellátásban
Mobil alkalmazások használata az egészségügyi ellátásban XV. Országos Járóbeteg Szakellátási Konferencia és X. Országos Járóbeteg Szakdolgozói Konferencia Balatonfüred, 2013. szeptember 13. Király Gyula
RészletesebbenAz apró munka és szakmai háttere: a MOTESZ MADOFE Program
X. Országos Járóbeteg Szakellátási Konferencia és V. Országos Járóbeteg Szakdolgozói Konferencia, 2008. szeptember 18-20., Balatonfüred Egészségpolitika I. Szekció, 2008. szeptember 19. Az apró munka és
Részletesebben