Az 5. generációs innovációs folyamat és a klaszterek

Átírás

1 Az 5. generációs innovációs folyamat és a klaszterek Tartalom; Bevezető...2 Az innovációs folyamatok átértékelődése...2 Az 5. generációs innovációs folyamat...4 Az innovációs generációk egymásra épülése...5 Az 5. generációs innovációs folyamat legfőbb jellemzői;...5 A stratégiai elemek...6 A vállalkozás üzlet~ vagy üzemviteli irányítása...6 Innovatív bemenetek...7 Innovatív eljárások...7 Innovatív termékek...8 Innovatív stratégiák...8 Kis-és középvállalkozások (kkv-k) és az innováció...10 Következtetések...13 Felhasznált irodalom jegyzék...14 Tóth Ferenc 2007 szept. 20 1

2 Az innovációs folyamat 5. generációs modelljének elemzése Bevezető Az innováció a legfontosabb az üzleti folyamatok közül. Az innovációs folyamat során új érték teremtődik és növekszik a hatékonyság. Ez a valódi forrása a hosszú távú versenyelőnynek. Maga az innováció nem más, mint új elméletek kidolgozása, új megoldások feltárása, ezek megvalósíthatóságának, gazdaságosságának és piacképességének elemzése, majd maga a megvalósítási folyamat, amikor az elmélet valósággá transzformálódik. Jelen tanulmány koncepcionális áttekintést nyújt az innovációs klaszterek megvalósítása során az 5. generációs innovációs modell szakmai újdonságainak kreatív adaptálásához, és iránymutatást ad az innovációs folyamatok átgondolásához, annak jobb megértéséhez. Az innovációs folyamatok átértékelődése Napjaink gyorsan változó társadalmi-gazdasági világában új dimenziókba helyeződött az innovációs folyamat is. Az innováció ugyanis a különböző szereplők - cégek, akadémiai, egyetemi kutatóintézetek és fogyasztók - között megköveteli a kiterjedt interakciót, valamint a tudomány, a műszaki fejlesztés, a termékfejlesztés, a gyártás és a marketing közötti visszacsatolást. A legújabb típusú innovációs folyamatok elemzése során megfigyelhető elsősorban a fejlett országokban az az átalakulási folyamat, amelyben korábban egymástól elkülönült területek (a K+F közösségi intézményei, vagyis az egyetemek, a vállalati szféra és a kormányzat) egyre szorosabb együttműködést építettek ki, illetve vették át részben egymás szerepét. Az ún. Triple Helix (TH). modellként ismertté vált folyamatot Etkowitz írta le, azóta a koncepciót többen, köztük Leydesdorff, és Jones Evenst 1 is továbbfejlesztették. A modell a tudástőkésítés különböző szakaszaiban az 1 Jones-E., D. Kloftsen M.: The Role of the University in the Technology Transfer Process: a European View Science & Public Policy (1998) Vol. 25. No. 6. 2

3 innovációban érintett szférák között (a K+F közösségi intézményei-kormányzatvállalat) kölcsönösen egymásra ható kapcsolatokat tételez fel. Gyakorlati szempontból két megközelítés jelentős: A neo-korporatista értelmezésben az innovációs folyamatokat a közösségi és a magánszektor közreműködésével létrehozott koordinációs intézmények (regionális innovációs központok, technológia transzfer ügynökségek) szervezik, ezek közvetítik az információt az innovációban érdekelt vállalati szektor és az elsődlegesen oktatási intézményként definiált egyetemek között. Ezen modell alapján Európa több régiójának innovációs rendszerét elemezve Viale megállapította, hogy az ügynökségek ritkán képesek betölteni tudásközvetítő feladatukat, működésük nem eredményez valódi innovációt, és nagyon sok esetben technikai segítségnyújtási intézménnyé degradálódnak 2. Ennek oka, hogy még a fejlett országokban működő koordinációs intézmények sem rendelkeznek megfelelő információval, szaktudással és tapasztalattal ahhoz, hogy képesek legyenek hatékonyan közvetíteni az eltérő kódrendszerrel kommunikáló vállalkotói és egyetemi szféra között. A neo-korporatista modell kommunikációs hiányosságai folytán Viale szerint ez hatástalan, védekező válasznak tekinthető azokra az innovációs kihívásokra, amelyek az integráció révén kívánják növelni az eredményességet; de amelyek hosszú távon nem válhatnak az új innovációs folyamatok által megkövetelt hálózat kialakítás elvi alapjává. A másik jelentős, ún. evolucionista irányzat a fentivel ellentétben az érintettek közötti egyéni kezdeményezésekre, az alulról felfelé épülő (bottom-up) szerveződési elvre épít. Ennek révén együttműködések, stratégiai szövetségek jönnek létre, illetve hibrid-intézmények alakulnak, mint például az egyetemek által alapított inkubátorházak. Az innovációs folyamat spirálszerű, a visszahatások révén egyre magasabb szintű együttműködést tesz lehetővé, miközben például az egyetemek hagyományos 2 Viale, R. Ghiglione, B.: The Triple Helix model: a Tool for the Study of European Socio Economic System Rosselli Foundation Scientific Report,

4 funkcióját, az oktatást is gazdagíthatja 3. Az evolucionista TH az innovációt erősítő tudás infrastruktúra kialakulásában jelentős szerepet tulajdonít annak a transzformációnak, amely során a három érintett részben átveszi egymás szerepét. Amikor egy egyetem inkubátorházakban új cégeket alapít, akkor valójában vállalkozói funkciókat teljesít. A kormányzat, amikor programokon keresztül és támogató szabályrendszer révén segíti ezeket az új kezdeményezéseket, átveszi a vállalati szféra feladatát. A vállalkozói kör pedig az egyetemektől vállal át feladatokat, amikor fejlesztő tréningeket tart és kutatóintézeteket működtet 4. Az innovációs folyamatok jellegének a változása elsősorban az érintettek számának a növekedésében, a feldolgozandó ismeretek mennyiségében és a folyamat sebességének rohamos felgyorsulásában érhető tetten. Az innováció már nem egyetlen intézmény (vállalat) keretei között valósul meg, hanem innovációk összetett rendszerében 5, amelyben a tudásháló az ismeretek megszerzésének és a tudás áramlásának új, szinergikus hatásokat erősítő megoldása. 6 Az 5. generációs innovációs folyamat A vállalkozás vezetésének korszerű 5. generációs innovációs modelljét 7 a komplexitás jellemzi, a tudás által vezérelt (knowledge-driven) gazdaság modellje, amely rendszerszemléletű megközelítésében már magában foglalja lényegében a stratégiai és az üzlet~ vagy üzemviteli irányítást egyaránt. Kiemelt figyelmet fordít a stratégiai partnerkapcsolatokra a beszállítói körrel, rendszeresen igénybe veszi a tanácsadó-elemző szolgáltatásokat, szoros kapcsolatot ápol a végfogyasztókkal, odafigyel a K+F szimulációs modellezésére, horizontális kapcsolatokat épít ki a kutatásban, együttműködést alakít ki a fejlesztő csoportokkal vagy a marketingben, illetve előtérbe helyezi a minőséget. A generációváltás azonban itt valójában nem más, mint az innováció kiterjesztése, az új tényezők figyelembe vétele, amelynek 3 Noszkay E.: A felsőoktatási intézmények tudásközpont és tartalomszolgáltató szerepei az E-társadalom kiépítésének szolgálatában VIII. Országos (Centenáriumi) Neumann Kongresszus, Leydesdoff L. Etzkowitz H.: The Transformation of University-Industry-Government Relations EJ of Sociology, Leydesdoff L. Etzkowitz H.: The Transformation of University-Industry-Government Relations EJ of Sociology, Burke, J.: Tudásháló Alexandra Kiadó, Pécs 2001, p Rendszerintegrált hálózati modell (SIN) 4

5 során mindegyik innovációs modell tartalmazza az előzőek főbb elemeit, megoldásait. Horizontális integráció, rendszerintegrált hálózatok, tudásmenedzsment Párhuzamos fejlesztések, integráció a vevőkkel, szállítókkal, CAD, CAM, CRM rendszerek kiépítése és működtetése Portfóliók, Stage-Gate Process, életciklus kezelés Fejlesztő teamek, projektek menedzselése, megtérülés, minőség biztosítása Technológia laborok kiépítése és menedzselése Az innovációs generációk egymásra épülése 8 Az 5. generációs innovációs folyamat legfőbb jellemzői; 9 Stratégiai alap: együttműködő innovációs rendszerek Fejlesztési elvek: a teljes innovációs folyamat hálózati kezelése Változásokat generáló tényezők: kaleidoszkopikus, dinamikus Jellemzői: intellektuális képességek és hatások Szerkezete: szimbiotikus hálózatok Humán kapcsolatok: ön-menedzselő "tudás-alkalmazottak" (knowledge workers) Folyamatok: tanulás tudás folyam, interdiszciplináris Technológiák; Intelligens tudás processzorok A tudás átadásának módja; Tudáshálók 8 William L. Miller: Fourth Generation R&D Managing Knowledge Technology and Innovation, IRI Conference Orlando, Rothwell: Towards the Fifth-generation Innovation Process (1994:22-23) 5

6 A stratégiai elemek értéknövelő stratégia új szemlélet a fogyasztói értékek és a technológia fejlesztése közötti összefüggésekben, az idő-alapú stratégiák a versenyelőny megszerzése olyan technikák alkalmazásával, amelyek segítségével gyorsabbak leszünk, mint a versenytársak, a nem közvetlen árképző jellemzőket (pl. a minőséget, vagy a piaci viszonyok elemzését) is figyelembe vevő tervezés, a vevő orientáltság - a vevő van minden stratégia központjában, piacelemzés, kutatás - a vevők gazdasági, társadalmi, szociológiai jellemzőinek, a piac változásainak, valamint a tudományos-technológiai fejlődés trendjeinek, a technológiai előrejelzéseknek a megismerése, a stratégiai társulások szervezése, kapcsolattartás a beszállítókkal és a piaci szereplőkkel, a politikai, állami és regionális vezetéssel, a minőség-ellenőrzés filozófiája, a szellemi tulajdon védelme, technológia-védelem A vállalkozás üzlet~ vagy üzemviteli irányítása rendszerintegráció, - a magasabb szintű szervezettség, rugalmasabb szervezeti struktúra az általános menedzsment, - az alapanyagok, gépek, ellenőrző eszközök beszerzése, karbantartása, felügyelete, az energia ellátás, a gyártás irányítása a belső információs és döntés-előkészítői rendszer, - amely folyamatosan vizsgálja a belső és külső körülményeket, meghatározza az inputokat, méri a belső működést és a külső körülményeket, kiértékeli a mérési eredményeket, döntési lehetőségeket vázol fel, majd a döntések megvalósítása érdekében visszacsatolásként szabályozza a teljes szervezetet és a termelési folyamatokat humán erőforrás menedzsment, az intellektuális tőke, a versenyképes tudás megteremtése és megőrzése, az alkalmazottak kiválasztása, betanítása, továbbképzése (ideértve az alkalmazotti kreativitás, valamint a technológiákban jelenlévő rejtett -tacit- tudás kialakítását és fejlesztését) 6

7 gazdálkodásmenedzsment - pénzügyi, gazdasági beszámolók, jelentések készítése, adósság- és pénzfolyam-kezelés, eszköz- és vagyongazdálkodás, költségvetés-tervezés belső ellenőrzés és irányítás (internal controls), kockázatkezelés, biztonság, törvény- és jogszabály-betartás vizsgálat, auditálás (pénzügyi, gazdasági, üzemviteli és informatikai irányítás), minőségirányítás és ellenőrzés elektronikus adatfeldolgozás és számítás, párhuzamos számítások (paralel data-processing), külső adatbázisokhoz való effektív csatlakozás Az 5G innovációs folyamatokat négy különböző szempontból célszerű értelmezni, mint az innovatív bemenetek, az innovatív eljárások, az innovatív termékek (kimenetek) és az innovatív stratégiák. Innovatív bemenetek Egy szervezet innovatív bemeneteit a tudástőkésítéshez és a tudásáramláshoz való viszony határozza meg. Az innovációs folyamatok menetét és sikeresélyeit alapvetően a korszerű termeléshez szükséges tudás beáramlásának a sebessége és adaptálásuk hatékonysága befolyásolja 10. A kritikus bemenet a sikerhez a ciklusidő csökkentése. Ez az az időintervallum, ami egy új elmélet kidolgozásával kezdődik, és a termék kifejlesztésén keresztül a piaci értékesítésig tart. A technológiai és gazdasági sikerhez szükség van.annak felismerése, hogy a technológiai fejlesztés és az önszerveződő hálózatok összefonódása kulcstényezővé vált 11 Ahhoz hogy ezt a vállalatok képesek legyenek megtenni, hatékony hálózati menedzsment politikát kell folytatniuk, és létrehozni megfelelő szervezeti egységüket a versenyképesség folyamatos vizsgálatára (competitive intelligence), vagy erre a feladatra innovációs szolgáltatókat igénybe venni. Innovatív eljárások Meghatározzák a vállalkozás működésének teljesítményét a szervezeten belül, úgy a szervezeti felépítés, mint az alkalmazott eljárások, a dolgozók munka és a szociáliskulturális körülmények vonatkozásában. Az innovációs képességek fejlesztése 10 Pakucs J. Papanek G.: A magyar kis és közepes vállalatok innovációs képességének fejlesztése ROBERT W. RYCROFT and DON E. KASH: Innovation Policy for Complex Technologies (1999:17) 7

8 gyökeres szemléletváltozást igényel. Átfogó képet egy cég belső innovációs kapacitásáról az úgynevezett innovációs audit segítségével lehet kapni, és azt rendszeres időközönként meg kell ismételni. Az innovációs audit képes kimutatni mindazon tevékenységi területeket, amelyeket fejleszteni, módosítani vagy átalakítani kell ahhoz, hogy a cég innovációs kapacitása javuljon, és ezzel összhangban növekedjen eredményessége, versenyképessége. Egy vállalkozás innovációs kapacitása alatt olyan kulcsfontosságú dimenziókat értünk, amelyeket besorolhatunk a hard innovation (HI) és a soft innovation (SI) kategóriáiba. A HI elsősorban azokat a területeket jelenti, ahová az innovációs módszerek, alkalmazott döntés előkészítési rendszerek, motivációs rendszerek és eljárások tartoznak. A SI kategóriába sorolhatók a szociális-kulturális és általános közérzetet befolyásoló területek, amelyek az innovációs orientáltságot és a pozitív hozzáállást erősítik. Innovatív termékek Új termék előállítása nem egyszeri alkalom egy cég számára. A következetesség a termékfejlesztésben szükségessé teszi a rendszerszerű fejlesztés módszerét. Egy termékcsalád kifejlesztése erősítheti az innovációs folyamatot azzal, hogy a fejlesztés során szerzett tapasztalatok könnyebben és gyorsabban járulhatnak hozzá az új elképzelések kialakulásához, míg a cég nem csak egy termék előállításában szerez tapasztalatot, hanem egy egész célterületet átfogóan. Ugyanazon termék értékesítése ugyanazon embereknek ugyanolyan módszerekkel, biztos receptje a kudarcnak. Innovatív stratégiák Azok a vállalkozások képesek gyors növekedésre és magas profitra, amelyek az értéknövelés stratégiáját követik. Az értéknövelő stratégia szoros kapcsolatot épít ki a fogyasztói értékek és a technológia fejlesztése között, amely során a fogyasztói igények kielégítését és a technológiai színvonalat egyaránt szem előtt tartják. A gazdaságban elfoglalt kondíciók többé már nem garantálják a versenyelőnyt, mivel a 8

9 vállalkozások képesek ezeket az előnyöket átlépni az innovációs folyamatok következetes alkalmazásával, új követelmények felállításával. 12 A technológia fejlesztés nem feltétlenül szolgálja közvetlenül a fogyasztói igények kielégítését, hiszen az új technológiát nem feltétlenül fogadja el a piac és a fogyasztók. Ráadásul a technológia fejlesztés elsősorban a problémák megoldására fókuszál, miközben az értéknövelő innováció a problémák újradefiniálásával más alternatív megoldásokat is feltárhat. A sikeres vállalkozás céltudatos és rendszeres innovációs politikát valósít meg, amely mindig az új perspektívák feltárására irányuló elemzéssel 13 kezdődik. Ez az elemzés kimutathat szervezeten belüli vagy kívüli változtatási lehetőségeket egyaránt. Belsőket, mint a szervezeti, működési vagy technológiai, illetve külsőket, mint a fogyasztói szokások változását követő vagy új technológia bevezetését jelentő, esetleg valamely hálózati interakcióba csatlakozás lehetőségét. Egyetlen cég sem képes megtartani vezető gazdasági pozícióját, kiemelkedő jövedelmezőségét átlagos termékek vagy átlagos módszerek alkalmazásával. 14 Innovációs klaszterek, mint a versenyképesség növelésének új színtere Az innovációs klaszterek létrejöttének legfőbb motivációs hajtóereje a K+F források hatékonyabb kihasználásán nyugszik, egy olyan platform létrehozásának igényén, amelyben szoros kapcsolat és együttműködés alakulhat ki a tudásbázist jelentő egyetemek, kutató intézetek és a vállalkozások között, illetve amely jó módszereket kínál a technológiai versenyelőny megszerzésének elősegítésére úgy a szervezetfejlesztési, mint az innováció menedzsment területein. 12 Kim, W. C. and R. Mauborgne Creating new market space: A systematic approach to value innovation can help companies break free from the competitive pack. (1999:106) 13 Peter Ferdinand Drucker "Management's New Paradigms", (1998:156) 14 Michael E. Porter and Scott Stern: The New Challenge to America's Prosperity: Findings from the Innovation Index (1999:3) 9

10 Az pedig nem kétséges, hogy az ipari fejlődés, gazdasági növekedés és nemzeti versenyképesség kulcstényezője maga az innováció. Az innovációs folyamat eltérő lehet az iparág, a technológia jellege és a vállalkozás méretétől függően. A vállalkozások innovációs képességéből, illetve a menedzsment és technológiafejlesztés perspektívájából nézve elsősorban a multinacionális vállalatok használhatják ki leginkább a különböző országok nemzeti innovációs rendszere nyújtotta előnyöket, ezért célszerű megvizsgálni a kisebb vállalkozások lehetőségeit. Mi a helyzet a mikro és kisvállalkozásokkal? Általában jellemző rájuk a pénzügyi instabilitás, hiányzik a magasan képzett munkaerő, a nemzetközi kereskedelmi tapasztalat és nyelvi korlátok is sújtják, alacsony az új technológia adaptációs képességük, és szinte elérhetetlenek a tudásközpontok (TK). A korábbi munkaerőigényes tevékenységek elköltöznek más területekre, így a helyben maradók egyetlen lehetősége, ha magas hozzáadott értékű termékek előállításában vesznek részt. Kis-és középvállalkozások (kkv-k) és az innováció A kkv-k sajátos képességeik (dinamizmus, rugalmasság, gyors reagáló képesség stb.) alapján leginkább a nemzeti innovációs rendszeren belüli innovációs klaszterek nyújtotta előnyöket tudják kihasználni. Az innovációs klaszterek nyújtotta előnyök különösen hasznosak lehetnek a kkv-k számára azáltal, hogy forrásaik összeadódnak, kockázatuk csökken, az innovációs klaszterek (IC) bevonhatják a kkv-kat a K+F projektekbe, közvetíthetik vagy licencelhetik a szükséges technológiákat. A tudásközpontok (TK), az innovációs szolgáltatók (ISZ) és a kisebb vállalkozások (kkv-k) az elsődleges kulcsszereplők az innovációs klaszterekben (IC). 10

11 spin-off zone Állami támogatások és hitelek Tudás központok (TK) Egyetemek K+F vállalkozások (RTD) Kutató intézetek Ipari vállalatok Ipari parkok Technológiai Holdingok Befektetők Innovációs szolgáltatók (ISZ) Inkubátorok Tech transzf ügynökségek Koordinációs intézmények Tanácsadó vállalkozások Kkv-k IC Az innovációs klaszter résztvevői és viszonyuk. (Tóth F.- AIM-4RIK) Annak érdekében, hogy jobban átlássuk az innovációs klaszterek szerepét az innovációs folyamatokban, érdemes megvizsgálni az 5G 15 innovációs modellt az IC perspektívájából is, és némileg átrendezni a hangsúlyt. Az eredeti Rothwell-modell az innovációs folyamatot a technológiai innováció elősegítése szempontjából úgy közelíti meg, hogy a különböző funkciók integrációja leginkább a folyamatokat támogató szervezeti struktúra létrejöttén keresztül valósul meg. Ez elsősorban a termékorientált, folyamatvezérelt struktúrájú ipari klaszterek létrejöttét eredményezheti. Az új 5. generációs modellben az innováció fogalma a vállalkozás üzlet~ vagy üzemviteli irányítását is magába foglalja. Ez viszont azt jelenti, hogy az innováció eredménye immateriális produktumokban is megjelenhet. Az IC ezt a folyamatot belső és külső integrációs és innovációs stratégiával valósítja meg. Az 5G innovációs modellben a folyamatokat támogató szervezeti struktúra helyett célszerűbb inkább a technológia alapon szerveződő szervezeti modellt behelyettesíteni. 15 Rothwell (1994) és Dodgson (2000) 11

12 A másik lényeges különbség, hogy az IC az innovációs aktivitását egyrészt az integrációban résztvevő külső kapcsolatok igénybe vételével (technológia beszállítók (suppliers), fogyasztók (végfelhasználók és technológia vásárlók amelyek beszállítók is lehetnek egyben) és innovációs szolgáltatók), másrészt a kutatófejlesztő vállalkozások szerteágazó hálózati, szövetségi vagy együttműködői rendszerén keresztül bevontak segítségével (esetleg a K+F vállalkozások saját belső szervezeti vagy stratégiai egységeivel) oldja meg. Az innovációs folyamatokban a résztvevők közül kiemelt szerep jut a tudásközpontoknak, (egyetemek, K+F vállalkozások (RTD performers)), illetve az innovációs szolgáltatóknak (ISZ). A stratégiai integráció folyamatában úgy is lehet tekinteni ezekre a szereplőkre, mint a technológia elsődleges beszállítói körére, az értékteremtő lánc szerves részére. Az innovációs szolgáltató ipar gyors fejlődése a horizontális integráció jellegét abban a tekintetben módosítja, hogy a hangsúly most már nem csupán a vállalatok rugalmasságára vagy a fejlesztések gyorsaságára, hanem a komplexitást jobban kifejező dinamizmusra helyeződik. NIS SME 1 +SME n IC 1 IC 2 TK n ISZ n Technológia licencelés, közvetítés Projekt koordináció, szerződések Technomart Alkalmazkodó/Kreatív termelési módszerek Modellezés/szimuláció Elektronikus eszközök RIS IC n IC 3 A kisvállalkozások (SME) az innovációs klaszterek (IC), a regionális innovációs rendszer (RIS) és a nemzeti innovációs rendszer (NIS) viszonyában. (Tóth F.- AIM-4RIK) 12

13 Következtetések Számos tanulmány mutatja ki a kkv-k egyre növekvő erejét a gazdaságban. Új feltörekvő rendszerintegrációs és technológia átadó (S&T) szolgáltatók, új értelmezésben Innovációs Szolgáltatók jönnek létre és erősödnek meg az innováció vezérelt gazdaságban. Az innovációs szolgáltatók arra koncentrálnak, hogy speciális szolgáltatásokat (konzultációk, technológia validitás és licencelés, stratégiai tervezés, marketing kutatás stb.) végeznek a kkv-k számára (nem kizárva a nagyvállalati kört sem), vagy projekt szerződéseiket koordinálják a nagyobb megbízásokkal rendelkező kutató-fejlesztő vállalkozások (RTD) felé. A jövőben a technológia-holding vállalkozások szerepe is fokozatosan nő, és ezzel egyidejűleg növekvő hatást gyakorolnak az innovációs klaszterekre. Az új típusú innovációs folyamatokat kiszolgáló tudásháló résztvevői ezek a megváltozott funkciójú szervezetek lesznek. A tudásáramlás fenntartásában a fejlett ICT alkalmazása mellett azoknak a (közvetítő) hídembereknek lesz kiemelkedő szerepe, akik tapasztalataik révén képesek menedzselni a hibrid szervezeteket, közvetíteni tudnak az intézmények között, illetve hozzájárulnak a hálózatok hatékony működéséhez szükséges interfészek kialakításához. Az alulról felfelé építkező folyamatban nagyobb az interakció szerepe, több álláspontot vesznek figyelembe, de ez több eredménnyel járhat a folyamat számára, bár nehezebb is megvalósítani. A befektetők induló (Start-ups, vagy Spin-off) projektekbe invesztálhatnak azon vállalkozásokban, amelyek állami támogatásokért vagy hitelekért pályáznak a technológiai fejlesztések finanszírozására. Az innovációs klaszter kollektív ereje sokkal átütőbb hatású, mint akár a legnagyobb, a legtőkeerősebb, de ugyanakkor egyedülálló vállalkozásé. Szisztematikus és analitikus módszerek alkalmazása folyamatosan finomítja az innovációs stratégiát. Az innovációs klaszterek létrejötte lehet a legjobb megoldás arra, hogy egy elmaradott térségnek esélye legyen bekapcsolódni a globális gazdasági 13

14 folyamatokba, fejlessze és kihasználja belső erőforrásait, és ezáltal tartósan megteremtse a térség egzisztenciális és jóléti alapjait. Felhasznált irodalom jegyzék 1. Amidon, Debra M, The Challenge of Fifth Generation R&D 2. Burke, J.: Tudásháló Alexandra Kiadó, Pécs 2001, p Hsien-Chun Meng; Innovation cluster as the national competitiveness tool in the innovation driven economy. Int. J. Foresight and Innovation Policy, Vol. 2, No. 1, Jones-E., D. Kloftsen M.: The Role of the University in the Technology Transfer Process: a European View Science & Public Policy (1998) Vol. 25. No Kim, W. C. and R. Mauborgne Creating new market space: A systematic approach to value innovation can help companies break free from the competitive pack. 6. Leydesdoff L. Etzkowitz H.: The Transformation of University-Industry-Government Relations EJ of Sociology, Michael E. Porter and Scott Stern: The New Challenge to America's Prosperity: Findings from the Innovation Index 8. Noszkay E.: A felsőoktatási intézmények tudásközpont és tartalomszolgáltató szerepei az E-társadalom kiépítésének szolgálatában VIII. Országos (Centenáriumi) Neumann Kongresszus, Pakucs J. Papanek G.: A magyar kis és közepes vállalatok innovációs képességének fejlesztése Innovációs Szövetség Peter Ferdinand Drucker "Management's New Paradigms" 11. ROBERT W. RYCROFT and DON E. KASH: Innovation Policy for Complex Technologies (1999:17) 12. Rothwell: Towards the Fifth-generation Innovation Process 13. Viale, R. Ghiglione, B.: The Triple Helix model: a Tool for the Study of European Socio Economic System Rosselli Foundation Scientific Report, William L. Miller: Fourth Generation R&D Managing Knowledge Technology and Innovation, IRI Conference Orlando,