2012/2. Az ISO 9001 következő verziójának kulisszatitkai Meghirdették a évi Magyar Termék Nagydíj Pályázatot

Átírás

1 2012/2 40 éves az Európai Minőségügyi Szervezet Magyar Nemzeti Bizottság Hat Szigma és Lean Menedzsment Minőség az egészségügy, a turizmus és egyéb szolgáltatások területén A korlátok elméletének összefoglalása II. A Metrimed Kft. sztochasztikus termelőkészletező rendszere Az ISO 9001 következő verziójának kulisszatitkai Meghirdették a évi Magyar Termék Nagydíj Pályázatot

2 PARTNER A FEJLŐDÉSBEN Kvalikon Tréningkalendárium Tavasz Program XVI. Best Practice Fórum JABIL CIRCUIT Magyarország Kft. V. LEAN FÓRUM - VERSENYKÉPESSÉG KONFERENCIA XVII. Best Practice Fórum EDF DÉMÁSZ Szeged XVIII. Best Practice Fórum Eissmann Automotive Hungaria Kft. Időpontok Helyszín 1 nap Március nap Április Jabil Circuit Magyarország Kft. Tiszaújváros Holiday Inn Hotel Budaörs 1 nap Április 18. EDF DÉMÁSZ, Szeged 1 nap Május 4. Eissmann Automotive Kft. Nyíregyháza Képzések FMEA képzés Időtartam Időtartam 3nap Felnőttképzé si nyilvántartási szám: , Akkreditációs lajstromszám: AL-2519 Jelentkezési határidőa képzések előtt egy hónappal. Időpontok Helyszín Március Hotel Walzer, Budapest Six Sigma képzés (EOQ Kvalikon) 6nap Április 10-11, 18-19, Hotel Walzer, Budapest APQP PPAP képzés 3 nap Április Hotel Walzer, Budapest Belső auditor képzés (EOQ Kvalikon) 3 nap Április Hotel Walzer, Budapest Lean Stratégia, Felső vezetői workshop Hoshin Planning 3nap Április 26-27, Május 4. Hotel Walzer, Budapest Változásmenedzsment képzés 2 nap Április Hotel Walzer, Budapest Művezető képzés 4nap Április 17-18, Hotel Classic, Budapest Lean Management (Kaizen II) képzés 6nap Április 26-27, Május 3, 10-11, 18. Hotel Walzer, Budapest Kaizen menedzser képzés 6nap Április 26, Május 3-4, 10, Hotel Walzer, Budapest Folyamatmenedzsment képzés 6 nap Május 7-8, 14-15, Hotel Walzer, Budapest További információk: Farkas János, képzésszervező Tel/Fax: (06-1) , kepzes@kvalikon.hu Kvalikon Kft Budapest Istenhegyi út. 11/c.

3 40 éve alakult meg az Európai Minőségügyi Szervezet Magyar Nemzeti Bizottság The Hungarian National Committee for European Organizaton for Quality Was Established 40 Years Ago th Hat Szigma és Lean Menedzsment Minőség az egészségügy, a turizmus és egyéb szolgáltatások területén Six Sigma and Lean Management Quality in the Field of Health Care, Tourism and other Services MINŐSÉGTECHNIKÁK, MODELLEK, RENDSZEREK A korlátok elméletének összefoglalása II. rész A Metrimed Kft. sztochasztikus termelő-készletező rendszere Az ISO 9001 következő verziójának kulisszatitkai MINŐSÉGÜGYI TRENDEK Tanuló szervezet Tanulószervezet Az egyetemi programok és a hallgatói lehetőségek fejlesztése PDCA segítségével GURU GUIDE Six thought leaders who changed the quality world forever BESZÁMOLÓK Néhány gondolat a Mikulás is benchmarkol 5. Konferenciáról A év Minőségirányítási Rendszermenedzsere Beszélgetés Simone Smolinskával Meghirdették a évi Magyar Termék Nagydíj Pályázatot EOQ MNB KÖZLEMÉNYEK Az EOQ MNB 40 éves jubileumának megünneplése Előfizetés a Minőség és Megbízhatóság-ra A Magyar Minőség folyóirat és számának tartalomjegyzéke Summary of the Theory of Constraints Part II Stochastic Production and Inventory System at Metrimed Ltd. Behind the Scenes of the Next Version of ISO (translated by Várkonyi Gábor) QUALITY TRENDS 9001 Learning Organization Organization for Learners College Upgrades Academic Programs, Student Offerings with PDCA GURU GUIDE Six thought leaders who changed the quality world forever Some Thoughts About the 5th Conference of Santa Claus is also Benchmarking The Quality System Manager of the Year of 2011 Interview with Simone Smolinska The Tender for the Hungarian Product Award for 2012 Has Been Called The Celebration of the 40-Year Jubilee of the HNC for EOQ Subscription to Quality and Reliability Content of Hungarian Quality No 02 and No 3 of 2012 Következő számunk várható tartalmából: Kvalikon Kft. B2 MM 2012/2 61

4 XLVI. évfolyam szám Minőség és Megbízhatóság A folyóirat kiadását a következő, tanúsított minőségügyi rendszert működtető cégek és szervezetek támogatják: B. Braun Medical Hungary Kft. BureauVeritas Certifcation Hungary BUSZESZ Élelmiszeripari Zrt. Coca-Cola Magyarország Szolgáltató Kft. CONCORDIA KÖZRAKTÁR Kereskedelmi Zrt. DEKRA Certifcation Kft. Digart Hungary Kft. Elektrolux Lehel Hűtőgépgyár Kft. ÉMI-TÜV Süd Kft. HNS Műszaki Fejlesztő Kft. HUNGERIT Zrt. ISO 9000 Fórum KALOPLASZTIK Műanyag és Gumiipari Kft. Kodolányi János Főiskola Székesfehérvár MASPEX OLYMPOS Kft. MEDICOR Kéziműszer Zrt. MVM Erbe Zrt. OLAJTERV Fővállalkozó és Tervező Zrt. Ózdi Acélművek Kft. PICK Szeged Zrt. PinguinLutosa Hungary Kft. REDEL Elektronika Kft. ROTO ELZETT CERTA Kft. SÁG-Építő Zrt. Schneider Electronic Hungária Villamossági Zrt. SGS Hungária Kft. TEVA Gyógyszergyár Zrt., Gödöllő TISZAVOLÁN Zrt. VAMAVVasúti Berendezések Kft. VIDEOTON Holding Zrt. Elektro-Plast Kft. WESSLING Hungary Kft. Szerkeszti a szerkesztőbizottság: Lapunkat rendszeresen szemlézi Magyarország legnagyobb médiafigyelője az Nyomdai előkészítés és kivitelezés: Planet Alapítási nyilvántartási szám: A Minőség és Megbízhatóság aktuális tartalomjegyzékét már a nyomdábaadás időpontjában megismerheti az EOQ MNB honlapján: a Minőségfejlesztési Központ honlapján: valamint a Menedzsment Kft. honlapján: 62 MM 2012/2

5 Jelentős jubileumhoz érkezett az EOQ MNB: idén ünnepli fennállásának 40. évfordulóját. Az ban megalapított, az EOQ elődjének számító Európai Minőségellenőrzési Szervezet (EOQC) munkájába a magyar minőségügyi szakemberek elsősorban szakbizottsági szinteken már a kezdetektől bekapcsolódtak ben a Magyar Szabványügyi Hivatal, az Országos Műszaki Fejlesztési Bizottság, a Műszaki és Természettudományi Egyesületek Szövetsége, valamint a Kohó- és Gépipari Minisztérium támogatásával megalakult az EOQC Magyar Nemzeti Bizottság, amely szinte azonnal az európai szervezet teljes jogú tagjává vált. Már az első évek emlékezetes eseményeként 1979-ben Budapesten került megrendezésre a 23. EOQC Konferencia. Második alkalommal a milleneumi évben megtartott 44. EOQ Kongresszus a résztvevők és az előadások számával, s ezáltal anyagi eredményével döntött meg minden korábbi rekordot. Majd az elmúlt évben, a magyar EU Elnökség évében megrendezett 55. EOQ Kongresszus, mint Minőségügyi Világkongresszus kapta meg Az elmúlt 10 év legsikeresebb minőségügyi rendezvénye nemzetközi elismerést. Jelentőségét emeli, hogy ehhez kapcsolódva Budapesten tartotta a Nemzetközi Minőségügyi Akadémia (IAQ) tisztújító Közgyűlését és a Minőségügyi Világszervezet (WAQ) soros ülését is. Az Európai Minőségügyi Szervezetben a magyar részvétel elismerését jelenti, hogy között az EOQ elnöki tisztét Dr. Sütő Kálmán, között alelnöki tisztét Dr. Molnár Pál töltötte be, valamint az, hogy az közötti időszakban az EOQ Élelmiszeripari Szakbizottságának elnöki teendőit Dr. Molnár Pál látta el. Az előzőekben felsoroltakon kívül még számos más sikeres rendezvény tanúskodik az EOQ MNB eredményes működéséről. Ezek közül mindenképpen meg kell említeni a Budapesten megrendezett Nemzetközi és Országos Minőségügyi Konferenciákat, a Debrecenben és Tihanyban megrendezett Élelmiszer Minőségellenőrzési Tudományos Konferenciákat, valamint a Budapesten ben megtartott XIX. IAMA Élelmiszer- és Agrárgazdasági Világfórumot és Szimpóziumot. Az EOQ MNB évente mintegy 10 központi, azaz országos szintű rendezvényt tart, melyek közül kiemelendők a Minőségügyi Világnappal és az Európai Minőségi Hónappal kapcsolatos gyakran társrendezésben megvalósított nemzeti konferenciák. Az EOQ MNB szakmai tevékenységének egy jelentős részét szakbizottsági munka keretén belül végzi. Az EOQ MNB szakbizottságai és munkacsoportjai nyitottan, más minőségügyi társadalmi szervezetekkel együttműködve fejtik ki munkájukat. Tevékenységük jelentős részét az évente mintegy szakbizottsági rendezvény jelenti, amelyek programjában a minőségügy aktuális horizontális és szakágazati kérdései szerepelnek. Az EOQ MNB tanfolyamai (évente mintegy 15) az EOQ Minőségügyi Szakemberek Harmonizált Regisztrációs és Tanúsítási Rendszer -ének keretében olyan korszerű ismeretanyagot közvetítenek, amely a magyar szakemberek számára alapvetően szükségesek a modern piacgazdaság minőségügyi követelményeinek való megfelelés szempontjából. A nemzetközi munkában való aktív részvétel az EOQ MNB számára biztosítja, hogy a minőségügy legkorszerűbb tendenciáit folyamatosan nyomon kövesse, sőt ezek alakításába be is kapcsolódjon, ami megkönnyíti számára annak szinte naprakész továbbadását. Az EOQ MNB kiadványain keresztül is igyekszik minél szélesebb körben tájékoztatást nyújtani a minőségügy hazai és nemzetközi eseményeiről, illetve nyilvánosságot biztosítani a nemzetközi és hazai trendek, élenjáró tapasztalatok, vélemények, tanulmányok, cikkek számára. Ebben elsősorban az EOQ MNB honlapja ( valamint a kéthavonta megjelenő Minőség és Megbízhatóság című folyóirat játszik meghatározó szerepet. 40 éves jubileumunk megünnepléseként az EOQ MNB május én nagyszabású Nemzeti Minőségügyi Konferenciát rendez, amelynek programját jelen számunk EOQ MNB rovatában ismerhetik meg olvasóink. A konferenciára minden kedvesérdeklődőtszeretettelvárunk. Dr. Molnár Pál az EOQ MNB elnöke MM 2012/2 63

6 AZ EOQ. 55. KONGRESSZUSÁNAK ELŐADÁSAI Az EOQ 55. Kongresszusának fontos részét képeztéka Hat Szigmaésa Lean Menedzsmenttémakörökben tartott előadások. E területtel a 18.1 szekció foglalkozott, amelyben Charles Aubrey (USA), az Anderson Pharma Packaging, Inc. an AmerisourceBergen Company alelnöke elnökölt. Az alábbiakban röviden ismertetjük az elhangzott előadások tartalmát. I. Thong Ngee Goh (Szingapúr): A Hat Szigma mint változtatási ügynök a minőségirányításban (Six Sigma as a Change Agent in Quality Management) Az előadó eddig elfogadott és a minőségügyben használt néhány jelszóhoz fűzött megjegyzéseket a Hat Szigma szemszögéből. 1. Célunk a hibamentesség (We Aim for Zero Defect!) Ismeretes, hogy a hat szigmások célja a minél magasabb szigmaszint elérése (ami legalább a hat szigma szintnek megfelelő 3.4 ppm érték) és nem a hibamentesség. A statisztikai gondolkodás szerint nincs hibamentes folyamat, mindig mérhető célt kell kitűzni és elérését adatokkal kell alátámasztani. 2. A folyamatos fejlesztés érdekében munkálkodunk (We Work for Continuous Improvement!) A minőségi jellemző javítása történhet folyamatosan és áttöréssel. A Hat Szigma esetében a folyamatok fejlesztése projektről projektre történik, amikor is újabb és újabb célokat tűzünk ki, és azok elérése után mérjük az eredményt (profitot). A Hat Szigmára az áttöréses javítás jellemző: ha betartjuk az előírt lépéseket (DMAIC), rövid idő alatt nagyságrendi javulást érhetünk el. Hat Szigma esetén mondhatjuk: dolgozunk a minőségi áttörés érdekében. 3. Készítsük a terméket elsőre jónak (Do Things Right the First Time!) Hat Szigmaeseténa hangsúly nemezena jelszón van, hanem a folyamat szigmaszintjének emelésén. Amikor kimondjuk ezt a szlogent, akkor sze- retnénk tudni, hogy van-e biztosíték a jó termék készítésére a továbbiakban is. A statisztikai gondolkodásból következik az az óhaj, hogy készítsünk jó terméket majdnem mindig. 4. A vevők a mi legnagyobb vagyonunk (Customers are Our Biggest Asset!) Ezen állítás helyességét a szerző nem vonja kétségbe. A vevők figyelembevétele a projektkezdetkor a minőség szempontjából kritikus jellemzők (CTQ, critical to quality) megállapításánál elsődleges. 5. A minőség mindenki ügye (Quality is Everybody's Business!) Fel kell ismerni, hogy a minőség nem egy demokrácia állítja a szerző. A Hat Szigma projektben résztvevők között hierarchikus kapcsolat áll fenn: Bajnokok (Champions) Mester Fekete-övesek (Master Black Belts) Feketeövesek (Black Belts) Zöldövesek (Green Belts) Sárgaövesek (Yellow Belts) stb. Mindenkit oktatni kell, de e szerepekre meg kell találni a megfelelő embereket. Követelmény, hogy mindenki saját képességének és helyzetének megfelelően szolgálja a minőség ügyét. 6. Az egész vállalatot átfogó fejlesztés (Company-Wide Improvement!) Az egész vállalatot átfogó fejlesztést kritikával kell fogadni. Vigyázni kell a felaprózódásra, akármilyen képzés pl. QFD, SQC stb. csak akkor lesz hasznot hajtó, ha megfelelő számú személy vesz részt benne. Ugyanakkor figyelembe kell venni, hogy egy szervezeten belül mindig lesznek prioritást élvező területek, melyekre fókuszálni kell. 7. A minőség ingyenes (Quality is free!) E szlogen nem igaz. A Hat Szigma nem ingyenes, jelentős beruházás szükséges emberek, idő és pénz vonatkozásában. Általában 3-5 év szükséges ahhoz, hogy a szervezet intenzív kulturális változáson menjen keresztül (Harry and Schroeder szerint). Erre általában csak nagyvállalatok képesek, ezért jönnekasikertörténetek multinacionáliscégektől. 8. Az adatokban hiszünk ( In DataWeTrust!) A szerző a statisztikai gondolkodás elsődlegességét hangsúlyozza, melyhez természetesen 64 MM 2012/2

7 AZ EOQ. 55. KONGRESSZUSÁNAK ELŐADÁSAI adatok szükségesek. Óv az adatok, önkényes, l'art pour l'art használatától. Az előadás végén a hatékonyságot egy egyenlettel fejezi ki a szerző: Hatékonyság (E) = Tudás (K) x Hasznosság (P) x Megvalósítás (I) El kell érnünk, hogy a jelszók és a motiválás helyett astatisztikai gondolkodás ésazösszehan- golt módszertanok jelentsék a minőség forrását. II. Lars Sörqvist (Svédország): A Hat Szigma és a Lean integrálása a jobb eredményekért (Integrating Six Sigma and Lean for Better Results) A szerző előadásában először egy visszapillantást tett a minőségi irányzatokra. Statisztikai minőségszabályozás (SQC) Teljeskörű minőségszabályozás (TQC) ISO 9000 Teljeskörű minőségirányítás (TQM) Minőségi körök (QC) Evolúció nem forradalom! 1. ábra: Minőségirányzatok Six Sigma EFQM Üzleti folyamat újjáalakítása (BPR) Lean Ezután következett a Hat Szigma és Lean minőségirányzatok meghatározása: A Lean egy új látásmódot jelent: vezetni és irányítani egy olyan hatékony, gyors és flexibilis folyamatokon alapuló üzletet, mely biztosítja a vevők szükségletei által szabályozott folyamatos értékáramlást. Cél: legjobb minőség, legkisebb költség, legrövidebb átfutás Éppen időben szállítás Jidoka Folytonos áramlás Rendellenességek megállítása és Ütemidő közlése Emberi és gépmunka Húzó rendszer szétválasztása Heijunka Szabványos munka Stabilitás 3. ábra: A Lean meghatározása Feladat a Hat Szigma metodika és a Lean alapelvek integrálása. 1. Meghatározás Mi a probléma? Be lehet-e határolni a problémát? 3. Elemzés Találjuk meg a probléma gyökér okát. Hat Szigma metodika 4. Fejlesztés Azonosítsuk a probléma-megoldásokat, melyek kiküszöbölik a gyökér okot. Tervezzük meg a fejlesztést és valósítsuk meg a megoldásokat. Kaizen (DMAIC) 2. Mérés Találjuk meg a faktorokat, melyek segítenek többet megtudni a problémáról. 5. Szabályozás Tartsuk meg az eredményeket, végezzünk utókezeléseket és jelentsük az eredményeket. Date: Group: Department: Problem: 4. ábra: Folyamatos fejlesztések A Hat Szigma egy szisztematikus fejlesztési koncepció, mely meghatározott szerepstruktúrán, egy általános projekt-modellen (DMAIC) és számos hatékony problémamegoldó eszköz mély szakértelmén alapul. Alsó tűréshatár ATH Folyamat eltolódás, 1.5σ Felső tűréshatár FTH Vevői igény szerinti szabályozás (húzás) Beszállítói partnerség Áramlás és folyamatközpontúság Folyamatos fejlesztés LEAN ALAPELVEK Helyzetértékelés és megoldás vizuálisan Átfutási idő csökkentése Hibamentesség 3.4 ppm kieső -6 σ -5 σ -4 σ -3 σ -2 σ - σ μ + σ +2 σ +3 σ +4 σ +5 σ +6 σ Időben történő szállítás Veszteség csökkentése Emberek és team munka Teljes körű hatékony karbantartás 2. ábra: A Hat Szigma meghatározása 5. ábra: Lean alapelvek MM 2012/2 65

8 AZ EOQ. 55. KONGRESSZUSÁNAK ELŐADÁSAI Lényeges különbség, hogy a Hat Szigmát elsősorban a tevékenységek fejlesztésére a Lean-t az értékáram biztosítására használják. Tevékenység A 1. Integrálás az irányításon és vezetésen keresztül 2. Integrálás a hozzáértésen és tréningen keresztül 3. Integrálás a szerepeken és a szervezeten keresztül 4. Integrálás az eszközökön keresztül 5. Integrálás a metodikán keresztül Tevékenység B Lean Áramlás javítása a folyamat tevékenységei között Inspired by Ronald Snee Tevékenység C Vevő 6. ábra: Lean és Hat Szigma A Hat Szigma és Lean több közös eszközt használ, ez is ösztönzés arra, hogy integrálják és együtt használják e két módszert. Lean 7. ábra: Lean és Hat Szigma Hat Szigma Tevékenységek javítás a folyamatban Hat Szigma Ütemidő Hibavédelem Húzó rendszer Szabványosított munka Gyors szerszámcsere Folyamatos javítás Kanban Áramlás Átfutási idő csökkentése Éppen időben Toyota Beszállítói Veszteség szállítás termelési rendszer partnerség kiküszöbölés Vizuális irányítás Érdekeltség Javítási infrastruktúra Fejlesztési projektek Általános probléma-megoldási modell Fejlett elemzések A Hat Szigma és a Lean integrálása szinergikus hatást eredményezhet, ahol a két irányzat használata jobb eredményre vezethet, mintha külön használnánk azokat. Az előadás összehasonlította a két minőségi irányzatot, megemlítve az erősségeket és gyengeségeket, valamint az integrálás stratégiáját. Lényegében két megoldás lehet: vagy a Lean eszközöket integráljuk a Hat Szigmába, létrehozva a Lean Hat Szigma integrálást, vagy a Hat Szigma eszközöket integráljuk a Lean-be, ami a Hat Szigma Lean irányzatot eredményezi. 8. ábra: Hogyan integráljuk a Lean-t és a Hat Szigmát? III. Dr. Németh Balázs (Magyarország): Lean és Hat Szigma projektek kritikus sikerfaktorai: különbségek és közös vonások (Critical Success Factors of Lean and Six Sigma Projects: Differences and Commonalities) Az előadó megállapította, hogy a Lean és a Hat Szigma gyakran halad kéz a kézben. Az előadás itt is a Lean és Hat Szigma meghatározásával kezdődött, megemlítve a két irányzat fő célját: a veszteségek, illetve aváltozékonyságok csökkentését. Lean Menedzsment filozófia és projekt főleg a értékhozzáadás fejlesztésére fókuszál a rendelés-teljesítés átfutási idejének csökkentése révén kiküszöbölve a folyamat veszteségeket. Hat Szigma a minőség fejlesztését célozza meg, csökkentve a költségeket a folyamat változékonyságának csökkentésével. 9. ábra: Lean és Hat Szigma A Lean irányzat fő eszköze az Értékáram-elemzés mellyel afolyamatveszteségeket lehetcsökkenteni. Beszállító Tevékenység 1. Értéknövelő Értéknövelő idő Teljes ciklusidő Tevékenység 2. Nem értéknövelő = %?? Tevékenység 3. Vevő 1. Kiküszöbölés Muda II 3. Változtatás VA Muda I Muda=Veszteség Érték növelő Muda I Muda II 2.Csökkentés 10. ábra: Értékáram-elemzés Veszteség csökkentése 66 MM 2012/2

9 AZ EOQ. 55. KONGRESSZUSÁNAK ELŐADÁSAI A Hat Szigma folyamatjavítás lehetővé teszi adott körülmények között a legkisebb ingadozás elérését, melyetcsupánavéletlenokoz(stabil állapot). Az előadó szerint: míg a Hat Szigma jobban fókuszál a folyamat egyes területeire, addig a Lean az egész rendszer javítását, a kultúra megváltoztatását veszi célba. Az alapvető Lean módszereket bárki használhatja egyszerű problémák megoldásához. Hat Szigma módszerek kiválasztott szakértők alkalmazzák komplikált problémák megoldásához, melyek megbízhatósági és statisztikai tudást igényelnek. Az előadó véleménye szerint a Hat Szigma és Lean egymást kiegészítő módszerek az üzleti teljesítmény javítására és fejlesztésére, melyeknek vannak közös elvei és elemei. A Lean és Hat Szigma közötti különbséget mutatja az 1. táblázat. A Hat Szigma csökkenti a folyamat változékonyságát és stabilizálja a KPOV-okat Y = f (X) Kulcsfontosságú folyamat-bemeneti változók (KPIVs, Key Process Input Variables ) Alsó tűréshatár Selejt Folyamat ATH Elfogadott termék Folyamatképesség Kulcsfontosságú folyamat-kimeneti változók (KPOVs, Key Process Output Variables) Felső tűréshatár FTH 11. ábra: A Hat Szigma stabilizáló hatása Selejt Jellemző vonás Lean Menedzsment Hat Szigma Fókusz Hozzáadott érték. Áramlás. Átfutási idő. Folyamat változékonyság. Minőségi problémák. Cél Veszteség csökkentése. Áramlás javítása. Ingadozás csökkentése. Résztvevők Teljes körű részvétel (mindenki), beosztottak bevonása. Hat Szigma szervezet (MBB, BB, GB). Kiválasztott szakértők. Probléma azonosítása Menjünk a helyszínre. Adatgyűjtés. Mérés és elemzés. Terület Fejlesztés fókuszál Bármely folyamat vagy terület, ahol probléma felmerül. Rendszer és kultúra kialakítása. Szabványok és viselkedés fejlesztése. Fejlesztési módszer Kaizen, PDCA, VSM DMAIC, DMADV Ismétlődő folyamatok, ahol statisztikai minta vehető. Folyamat javítása és fejlesztése. Megvalósítás Hosszú távú kultúraváltás. Kaizen. Rövidtávú eredmények, projektek alapján. Megközelítés Gyakorlaton keresztüli tanulás Elemzés. Statisztikai eszközök. Eszközök Tudás megosztása 1. táblázat: A Lean és a Hat Szigma jellemzőinek összehasonlítása Értákáram feltérképezés, PDCA, Kaizen, 5 Why? 5S, Szabványos munka, 5W1H, 7QC eszköz, Heijunka, Takt idő, Sor kiegyensúlyozás, 3MU, Veszteségcsökkentés, SMED, Vizuális menedzsment, Poka-Yoke, Lean audit Lean tudás megosztása tréningeken keresztül és az alkalmazottak között munka közbeni tréning révén különböző Kaizen tevékenységek során (folyamatos fejlesztés). Szabványosított munka egyik legfontosabb eszköz a tudás megosztására a szervezeten belül. Folyamatábra, SIPOC, DMAIC, project charter, 7QC tools, 7 Menedzsment eszköz, MSA, Statisztikai elemzések, hipotézis vizsgálat, ANOVA, FMEA, QFD, SPC, DOE, Kontroll plan, Költség-haszonelemzés Hat Szigma tudás megosztása a Feketeöves rendszeren és próba projekteken keresztül történik. A jól definiált tréning és projektmetodika segíti az alkalmazottak fejlődését. Folyamatleírások és specifikációk hozzájárulnak a tudásmegosztáshoz. MM 2012/2 67

10 AZ EOQ. 55. KONGRESSZUSÁNAK ELŐADÁSAI IV. Rachavarn Kanjanapanyakom (Thaiföld): Kulcsfontosságú faktorok a Hat Szigma megvalósításában Zöldöves perspektívák (Key Success Factors for Six Sigma Implementation Green Belt Perspectives) Bár a Hat Szigma terjed a vállalatok között, mégis sokszor megreked különböző okok miatt, például: az elkötelezettség hiánya, a projekt célja nem esek egybe a vállalat üzleti céljaival, a csoportmunka hiányossága stb. Ekkor felmerül a kérdés, hogy melyek a sikerfaktorok egy Hat Szigma programban. Az előadó egy elektronikai vállalatnál végzett felmérést mutatott be, kezdve a projektek számával: FY FY FY FY FY 2004 FY ábra: Hat Szigma projektek száma A Hat Szigma szakemberek számát mutatja a következő felsorolás: Képzésen résztvett övesek száma: 1 Mester Feketöves 3teljes idejű Feketeöves 13 tanúsított Feketöves, akik projekt-asszisztensek a különböző osztályokon 190 képzésen résztvett Zöldöves Vállalati létszám: 3600 fő Érdemes megnézni a képzésen részt vett zöldövesek státuszát: 6 FY FY FY Első projekten dolgozik 5% Képzésen részt vett, de nem tanúsított zöldöves 41% 13. ábra: Zöldöves státuszok Tanúsított zöldöves 54% A sikerfaktorok meghatározásához felmérést végeztek, melyet logisztikai regresszióval értékeltek. Az elemzés eredményekét 5 sikerfaktort emel ki aszerző. 1. A felső vezetés bevonása és elkötelezettsége: - rendszeres felülvizsgálat, tiszta vízió és Hat Szigma cél valamint részvétel a Hat Szigma tevékenységekben. 2. Szervezeti infrastruktúra: feketeöves tanácsadói képesség, kooperáció a résztvevők között a projekt kidolgozása során és a munkaterhelés beállítása, mely biztosítja a Zöldövesek számára a elegendő időt a Hat Szigma projekt befejezéséig. 3. Tréning: világos megértés a tréning során, folytonos tanulás, a statisztikai eszközök és technikák jó megértése valamint hasznos oktatási anyagok. 4. Projektkiválasztás: megfelelő projekt időtartam, sikeres tapasztalat az első projektnél valamint világos projekt elképzelések és potenciális fejlesztési lehetőségek. 5. Ösztönző jutalmazási rendszer: világos kapcsolat a projektkimenthez, vonzó kézzelfogható jutalmak és extra pontszámok a teljesítmény számbavételénél. 14. ábra: Kulcsfontosságú sikerfaktorok Néhánytovábbi, másodlagos faktort is felsoroltazelőadó: Felső vezetésnek világos víziót és Hat Szigma célokat kell megfogalmazni. Menedzsmentnek azonosítani kell potenciális javítási területeket és létre kell hozni egy projektprioritást elemző folyamatot. Elegendő adattal kell rendelkezni a projekt indításánál. A projekt nyereségét pénzben kell kalkulálni és prezentálni. Megfelelő képzést és költségvetést kell biztosítani a projekt támogatásához. Kooperáció fontos a résztvevők között. Vezetőségnek elegendő időt kell biztosítani a Zöldövesek számára a projektek kidolgozásához. 68 MM 2012/2

11 AZ EOQ. 55. KONGRESSZUSÁNAK ELŐADÁSAI Minőség az egészségügyben Ez a tématerület az EOQ 55. Kongresszus rendezvényei között kiemelt helyet foglalt el. Ennek elsődleges oka az, hogy az egészségügyi szolgáltatások a világ számos helyén problémákkal néznek szembe, és ez magyarázza az előadások nagy számát ( 12) is. Az előadásokra és a panelbeszélgetésekre két részben, 2-2 szekcióban került sor, perces prezentációk keretében. Mintegy fő hallgatta meg az előadásokat szerény létszámú magyar részvétel mellett. A résztvevők értékelése alapján a szekció előadásai kiemelkedő érdeklődéstváltottak ki. Szekció elnök délelőtt Sister Mary Jean Ryan és Paula Friedman az Egyesült Államok SSM korházaiból, délután Yoshinori Izuka a Tokiói Egyetem és Grace Brannan az Ohio Egyetem professzora volt. Az egészségügyi szolgáltatásokat, módszereket bemutató előadások és a főleg külföldiek által feltett kérdésekkel kapcsolatos szakmai beszélgetések rámutattak arra, hogy az egészségügyben is hatékonyan lehet használni a fejlődés és a szolgáltatások érzékelhető minősége érdekében a legkülönbözőbb működésfejlesztő eljárásokat, módszereket. Az előadók véleménye szerint az egészségügyben közel 15 éve kultúraváltás folyik. Központi kérdéssé vált a belső és külső, valamint a betegút szervezettség fokozása (Ipari alkalmazások sikeres adoptációi). A változásokat és az új módszerek alkalmazását a vezetők személyes közreműködése mellett a vezetés működteti, építve a magas szintű kommunikációra és csoportmunkára. Személyre szabott fejlesztések a jellemzőek. Minden előadó kitért a hierarchia megszüntetésére, aminek egyik legfőbb eszköze a minőség- és működésfejlesztés módszereinek alkalmazása. Az USA, Japán és Hollandia nagy kórházaiban, de hasonlóan a legtöbb egészségügyi intézmény- ben a működés jelentősen támaszkodik a Malcolm Baldrige Kiválóság Modellre. Összefoglalva, az elhangzottak alapján a következő megállapítások tehetők: Az elhangzott 12 előadás és a panelbeszélgetések az egész egészségügyi ellátást felölelték, a kórházaktól kezdve a klinikákon át az egészségügyi oktatásig és a gyógyítási technológiákig. Sister Mary Jean Ryan, az USA legnagyobb katolikus egészségellátó szervezetének, a Ferences Rend SSM HC egészségügyi ellátó láncának az egyik legfelső vezetője. A hálózat 20 kórházat és 2 szeretetotthont működtet mintegy 23 ezer munkatárssal, ebből 5800 orvossal. Az SSM Egészségügyi hálózat már több mint 10 éve használja működésében a Malcolm Baldrige Modellt, 2002-ben már elnyerték a Díjat. Nagyon nagy hangsúlyt helyez az SSM a munkatársak mentális fejlődésére, a vezetés elkötelezettségére és etikai, valamint lelki állapotára. Csak ezeknek a jellemzőknek a magas szintje biztosíthatja a szervezeti átalakulásokat. Jelentős erőfeszítéseket tesznek annak érdekében, hogy a vezetés és a munkatársak közötti kommunikációt a lehető legmagasabb szintre emeljék. A csoportmunkákat helyezik mindig előtérbe, ez a Küldetés (Mission) alaptétele is, amit mindenkinek meg kell értenie. A Küldetéssel mindenki azonosul, és így azzal összefüggésben elfogadott stratégia is van. Paula Friedman a Ferences Rend SSM HC egészségügyi ellátó láncának szintén az egyik legfelső vezetője. Előadásában az intézmények és az egyes munkatársak teljesítményét vizsgálta, kiemelve, hogy mindezt a tevékenységek anyagi, erkölcsi és humán területen lévő veszteségek csökkentése mellett lehet és kell szemlélni. Sok diagram, tábla és fénykép egészítette ki az előadást, annál is inkább, mivel minden munkát a Malcolm Baldrige Modell alapján végeznek. A folyamatos fejlődés érdekében a működés- és minőségfejlesztés majd minden eszközét használják. A PDCA elv mindennapos használata mellett külön TQM Eszközdo- MM 2012/2 69

12 AZ EOQ. 55. KONGRESSZUSÁNAK ELŐADÁSAI bozokat (Toolbox) hoztak létre, például a problémamegoldásokra, a Hat Szigmára, az 5S, a Lean szemlélet, a Kaizen, valamint a változáskezelés alkalmazásokra. Rendszeresek az elemzések, a stratégiai vizsgálatok, és ezek eredményeképpen széleskörű a belső tájékozódás és a kritikus tényezők megkülönböztetett kezelése. Az SSH-ban úgy látják, hogy a kiváló teljesítmény elérését és folyamatos fenntartását csak az általuk is használt jelentős számú fejlesztési módszer és eljárás használata biztosítja, amihez a keretet a Kiválóság Modell (MBA) adja. Ryoko Shimono professzor munkatársaival a Tokiói Egyetemen a kórházak gyógyító és ápoló személyzetét vizsgálta, egy hatékony modellt alkotva az értékelésekhez és a kiemelkedő teljesítmény eléréséhez. A személyzet minőségügyi és stratégiai elkötelezettsége az egyik alappillér. Négyszintű kompetenciaértékelést alkalmaznak, amivel a tudásbázist is növelni tudták. Esettanulmányok és személyi elemzések teszik egyértelművé az elvárt és a ténylegesen meglévő kompetenciákat. Az előadás a Paula Friedman előadásához hasonlóan nagyszámú táblázat, kép és diagram bemutatásával rendkívül nagy hatású volt. Dr. Török Krisztina vezérigazgató (GYEMSZI Gyógyszerészeti és Egészségügyi Minőség- és Szervezetfejlesztési Intézet) a magyar egészségügyi szolgáltatások minőségügyi és beteg(paciens)- biztonsági kérdéseit vizsgálta a MIBES 2011 (Management of International Business and Economic Systems) koncepció alkalmazásán keresztül. A vizsgálatok alapján a stratégiafejlesztésben és a végrehajtási tervekben látja a problémák lehetséges megoldását. Négy stratégiai célt határoztak meg prioritásokkal, figyelemmel a Semmelweis tervre. Dr. Török bemutatta a négy stratégiai célra vonatkozó akcióterv elképzeléseket is. Kállai Tamás a B. Braun Avitum Hungary ügyvezető igazgatója a nagy múltú vállalat bemutatása mellett kiemelte a tevékenységükben több mint 10 éve alkalmazott ISO 9001 és az EFQM modell alkalmazásának jelentőségét. Az EFQM modell alkalmazása is hozzásegítette a szervezetet számos olyan mutató használatához, amelyek egy hatékony indikátor rendszerhez és Balanced Scorecardhoz vezettek. A vállalatnál jelentős a benchmarking tevékenység és a benchmarkok használata. A Hewitt felmérések alapján is látható volt a munkatársakkal való kiemelkedő foglalkozás. A sikereket az EFQM Modell szerinti Kiválóság Díjak sora is jelzi. Ronald J. M.M. Does az Amszterdami Egyetem professzora az egészségügyi ellátás folyamatainak fejlesztését tette előadásának középpontjába, kiindulva abból az egyszerű tényből, hogy az egészségügy két részből áll: egészségügyi gyógyítás/ápolás és egészségügyi irányítás, ezt az utóbbit vizsgálta Does professzor. Egyértelműen és világos ábrákkal, megállapításokkal igazolta, hogy a folyamatoknak kell a középpontban lenni, a folyamatok fejlesztése a központi kérdés, ez pedig irányítási ügy. Négy kulcstéma van: folyamattervezés, folyamatszabályozás, folyamatfejlesztés (DMAIC) és a folyamat hatékonyságának a biztosítása. A hatékonyabb gazdálkodás és a veszteségek csökkentése érdekében olyan eszközöket szükséges és lehet használni, mint a Lean Six Sigma, a standardizált munkavégzés és a folyamatok költségelemzése. Tapasztalataik szerint a projektszerű munkák az egészségügyi tevékenységekben is sikeresek. Három előadás a Szociológiai technológiát vizsgálta a társadalmi elvárások, a klinikai tudás és a minőségirányítási rendszerek alkalmazásán keresztül. Yoshinori Iizuka a Tokiói Egyetem professzora az egészségügyet, mint szociológiai-technológiát vizsgálta. A professzor értelmezésében a szociológiai-technológia egy olyan technológia, amely reprodukálható módszereket alkalmaz a célok elérése érdekében, és az az egész társadalom tulajdona. Ezt a technológiát a társadalmi elvárások, a tudás és az infrastruktúra, valamint az alkalmazások formálják. A technológia visszatükröződik a társadalmon, azon a viselkedésen, amit a társadalom mutat. Satoko Tsuru szintén a Tokiói Egyetem professzora, a strukturált klinikai tudást vizsgálta a szociológiai-technológia keretében. Bemutatásra került a PCAPS Patient Condition Adaptive Path System és a CPC Clinical Process Chart módszer, amelyek azt jelentik, hogy a nagy japán kórházakban és egészségügyi intézményekben az orvosi és ápolási tevékenységeket modulokból összerakott folyamatként kezelik, és ennek megfelelően a folyamatvizsgálatok minden eszközét, eljárását használják. Egy rendkívül nagy ívű, nagyon részletes és ábrákkal, táblázatokkal teli előadás hangzott el. Több klinikai eset került bemutatásra annak 70 MM 2012/2

13 AZ EOQ. 55. KONGRESSZUSÁNAK ELŐADÁSAI igazolására, hogy a PCAPC és CPC összekapcsolásával milyen sikeresen lehet az ellátást biztosítani mind a gyógyulás, mind a ráfordítások szempontjából. Az egész egészségügyi ellátást egy olyan hatékony szemlélettel közelítik meg, ahol a gyógyítás magas szintű tudáson és folyamatos fejlesztésen alapszik. Az előadáson mind a külföldi, mind a hazai résztvevők kiemelt figyelemmel hallgatták a tapasztalatokat és az alkalmazott módszereket Mashiko Munechika a japán Waseda Egyetem professzora azt a sémát mutatta be, ahogyan az Egészségügyi Minőségirányítás (QMS-H Quality Centered Management System for Healthcare) beépül a szociológiai-technológiába. A QMS-H filozófiája mellett átfogó képet mutatott be az előadás az egészségügyi ellátás teljes minőségügyi szemléletéről, kezdve a kulcsirányítási rendszertől, egészen az alkalmazott folyamatjavító módszereken át a promóciókig. A TQM majd minden eszköztárát használják. A rendszer-bevezetés 11 lépéses módszere ugyanúgy része a folyamatoknak, mint a minőségkörök (QC, QCC Forum) vagy az ISO 9001 alkalmazása. Azt hallottuk, láttuk, hogy az iparban használt működésfejlesztési eszköztár már megtalálható a japán egészségügyi ellátásban is, míg maga a minőségszemlélet orvosi és ápolási elkötelezettség, abban az értelemben, hogy a minőség magaa jóés jobbműködés, ami folyamatokraépül. Grace Brannan, az Ohio Egyetem Gerincgyógyászati Tanszékének professzora az orvosképzés olyan gyakorlati problémáira mutatott rá, mint a kompetenciaalapú tudás megszerzése az evidenciaalapú gyógyításon keresztül. A tapasztalatokat 22 területi kórházból álló közös vizsgálatra építették. A vizsgálatok abból a feltevésből indultak ki, hogy az EBM (Evidence Based Medicine) vagy a P (Practice) a hatékonyabb? Vizsgálták az orvoshallgatók, a rezidensek és a gyakorló szakorvosok tapasztalatait, de a tanárok, gyakorlatvezetők helyzetét is. Vizsgálták továbbá a koruk függvényében az elvárásokat, a kutatási hajlamukat, motiváltságukat, a várható változásokkal szembeni állásfoglalásukat. A tanároknál és a gyakorlatvezetőknél a vizsgálat kiterjedt az alkalmazott módszerekre, a sikertényezőkre és a hatékonyságra. Megállapítást nyert, hogy szükséges számos módszer oktatása, a Train the Trainers programok felfuttatása és így a jövő orvosainak képzésében a kompetenciák növelése, hogy biztosítani lehessen az evidencia alapú gyógyítást. Chisato Kajihara professzor és társai szintén a Waseda Egyetem képviseletében bemutatták egy tanulmányon keresztül az orvosképzésen belül a minőségirányítás és biztonság témáit. A vizsgálatok világosan megmutatták, hogy: Az orvosképzésben elengedhetetlen a részletes és magas szintű minőségirányítási képzés. Ki kell dolgozni a képzések módszerét és részleteit. Meg kell határozni és verifikálni kell a képzés tartalmát és a célokkal fennálló kapcsolatokat. Értékelni kell a képzések hatékonyságát, figyelemmel az evidencián alapuló gyógyításra és a folyamatszemlélet elvárásaira. Nashat Nafouri, Szaudi Arábia Minőségügyi Központjának egészségügyi vezetőjeként rámutatott, hogy az egészségügyi ellátások területén is a minőség évtizedét éljük, és ezt a helyzetet számos világléptékű esemény motiválja. Olyan változások mentek és mennek végbe, amelyek új forradalom kezdetét jelentik az egészségügyben. A változásokat olyan tényezők mozgatják, mint: a globalizáció, aversenyhelyzetek, az egyre magasabb biztosítási díjak, a betegjogok és az emberek tudásának növekedése, a források kimerülése, az információ-technológiai fejlődés, a kockázatkezelésekegyre magasabb költsége. Nashat Nafouri is rámutatott arra a tényre, hogy a minőségszemlélet alapvető alkotóelem lett az egészségügyi ellátásban is. Nagy jelentőségű lett a kórházak akkreditációja. A különböző országok kórház-akkreditációinak bemutatása mellett részletesen ismertette a Szaudi-Arábiai kórházak elismerési rendszerét is, valamint a CBAHI Central Board os Akkreditation for Health Care Institution-t (Egészségügyi Intézmények Akkreditálásának Központi Testülete). A szolgáltatás minősége Minőség a turizmusban E témakörök előadásaira párhuzamos szekciók keretében került sor. Az előadások és a panelbeszélgetések két részben, perces prezentációk keretében folytak. A szekció ülésén horvát, német, svájci, angol, MM 2012/2 71

14 AZ EOQ. 55. KONGRESSZUSÁNAK ELŐADÁSAI Fülöp-szigeteki, Dél-afrikai és magyar résztvevők, mintegy fő vett részt. A résztvevők értékelése alapján ez volt a legmagasabb elégedettségetelértszekció. Szekció elnök délelőtt Mikó György az EOQ MNB alelnöke, délután Roland K. Jahnke a Deutsche Post DHL üzletág-igazgatójavolt. A szolgáltatásokkal kapcsolatos előadások és szakmai beszélgetések rámutattak a Minőség felértékelődésére. Az előadások egy része a fenntartható fejlődés, a vevői elégedettség és az egészség-turizmus összefüggéseit vizsgálták a szállítmányozás, a repülőtéri szolgáltatások, a hazai gyógyvizek kihasználása és a globalizált vállalatok központosított belső szolgáltatásain keresztül. Az előadások egy másik csoportja a turizmus kérdéseinek minőségügyi vetületétvizsgálták. Az előadók saját és szervezetük tapasztalatait, eredményeit mutatták be, a beszélgetések során még további sok kérdést megvilágítva. Az elhangzottak rövid tartalmi összefoglalása: Roland J. Jahnke, a globális csomagküldő, szállítmányozó szervezetek fenntartható fejlődéssel kapcsolatos globális kihívásait elemezte a Német Posta DHL szolgáltatásaiban. A szervezet számos gyakorlati lépést tett a környezet- és klímavédelem érdekében (az előadó ezek tételes felsorolását bemutatta) jelentős munkatársi bevonás és társadalmi aktivitás és pozitív visszajelzés mellett. Több gyakorlati módszer rövid bemutatására is sor került. A prezentáció kihangsúlyozta az érintettek visszajelzésének szükségességét és azt a tényt, hogy egy közös látásmódot kell elérni a vevői elégedettség és a fenntarthatóság területén, ami nagyon sok erőfeszítést, tájékoztatást és vezetői elkötelezettséget kíván. A közös szemléletaz egyik jövőt formálóerő már jelenleg is, és jelentős mértékben motiválta már most is a DHL folyamatait, a működési rendszer változtatásával kapcsolatos célokat. Roland Jahnke akadémikus rámutatott, hogy a fenntarthatóság a kulcserő a jövő formálásában. Ennek egyik gyakorlati tényezője kellene hogy legyen a CSR, a társadalmi felelősségvállalás. Példákon mutatta be, hogy a környezetvédelmi elképzeléseknek reális kapcsolatban kell lenniük a társadalmi felelősségvállalással. Roy Ramphal, a Dél-Afrikai Minőségügyi Szervezet elnökeként, és a Dél-Afrikai Egyetem Menedzsment Karának előadójaként bemutatta, hogy a globalizált vállalatok centralizált szolgáltatásainál (Shared services) a minőségirányításnak, a minőségügyi auditoknak kiemelt szerepe van. Láthattunk számos indikátort, amivel a szolgáltatások ilyen bonyolult formáját mérni lehet már a szolgáltatások központjában, és a meghatározó problémákat igen gyorsan meg lehet oldani. Ezeknek a shared services típusú szolgáltatásoknak a minőségbiztosítása még nem terjedt el eléggé, kívánatos a továbblépés mind a szabványosítás, mind az audit-eljárások területén. Két előadás hangzott el a Repülőterek szolgáltatásaival kapcsolatban. Ivone Lopes és Joao Farinha a portugál ANA repülőterek, míg Daina Plantic Tadic a zágrábi repülőtérgyakorlatát mutatta be. Ivone Lopes és Joao Farinha repülőtéri minőségügyi szakemberek, minőségügyi oktatók, repülőtéri minőségügyi vezetők, akik saját gyakorlatukon keresztül nagyon színes és példákkal ellátott előadásban bemutatták, hogy a lisszaboni repülőtér hogyan harmonizálta a folyamatok jobb gyakorlatát és az utasok biztonságának növelését. Érdekes problémát kezeltek, amikor egyfelől a kiváló utasellátást és az egyre növekvő minőségi elvárásokat, valamint az üzleti (pénzügyi) sikerességet vizsgálták egy sajátos balanced scorecard segítségével úgy, hogy közben számos szabványos (ISO 9001; 14001; OHSAS 18001; SA 8000; NP 4457; ASQ) követelményteljesítéséttanúsítással is igazolták. Minden esetben a vevői problémák, az elégedettség és a reklamációk voltak a középpontban. Ez nagyban hozzájárult ahhoz, hogy a lisszaboni repülőtér és maga Lisszabon is a világ 10 legfrekventáltabb turisztikai célpontja lett, beleértve a hoteleket és a repülőtéri szolgáltatásokat. Daina Plantic Tadic a Verni Egyetem (Horvátország) tanára, minőségügyi szakértő és auditor a repülőtéri panaszok, utas-reklamációk kérdésének kezelését tárta fel a zágrábi repülőtér gyakorlatán keresztül. Rámutatott, hogy a panaszok és a nem megfelelő elégedettség nem lineáris kapcsolatára, a rejtve maradt panaszok kezelésének szükségességére. Statisztikák, elemzések tárták fel, hogy a legtöbb panasz forrása az irányítás és az emberi viselkedés. 72 MM 2012/2

15 AZ EOQ. 55. KONGRESSZUSÁNAK ELŐADÁSAI A nem-reális elvárások teljesítése, a költségek növelése vagy elvárt csökkentés és az elégedettség kezelése kompromisszumokat kell,hogy jelentsen. Dr. Marosi Tibor a Szegedi Tudományegyetem asszisztens professzora a magyar egészségturizmust hazai stratégiai kérdéskéntvizsgálta. A személyes és intézeti kutatások rámutattak arra, hogy csak az általános turizmus és a megelőző és rehabilitációs, valamint a direkt gyógy-turizmus együttes kezelése hozhat sikert. A minőség széleskörű értelmezése, a különféle tanúsítványok ernyőt jelentenek, növelik a szolgáltatók változtatási affinitását. Az előadás megszívlelendő adatokat tárt fel arról is, hogy minden igyekezet ellenére nagyon szerény a szállodák és fürdők adatbázisa, informáltsága a vendégek valós elvárásairól, elégedettségéről, ami a fejlesztések egyik alapja lehetne. Sajnálatos, hogy ebben a szolgáltatási ágazatban Magyarországon az irányítási rendszerek alkalmazása még mindig nem elég érzékelhető és nincs egy egységes értékelési rendszer sem a minőségi szolgáltatások megjelenítésére. Makay Dániel a brüsszeli HOTREC (hotelek, éttermek, kávézók) világhálózat tanácsadója, az európai vendégellátás/vendégszeretet minőségi sémáját mutatta be számos Európai Uniós ország példáján és gyakorlatán keresztül, beleértve a HOTREC hálózatot is. Az EHQ (European Hospitality Quality) elismerés építve az EU 2006/123/EC számú, szolgáltatásokra vonatkozó irányelvére három szinten határozta meg a követelményeket. A harmadik szint már előírja az ISO 9001 és az EFQM Kiválóság Modell 300 pont feletti elvárásainak teljesítését. Megfelelőséget 2009 óta már védjegyként (logó) is használnak számos országban. Ismertek a német, a svájci, az ír, a francia és az olasz logóval is ellátott hotel- és éttermi megjelenítések. Magyarországon a Magyar Turizmus Minőségi Díj jelenti az európai elvárásokhoz való igazodás egyik lépcsőjét. Mezey Tamás a Danubius Hotel Csoport (öt országban működnek) minőségügyi igazgatója a különféle minőségügyi irányítási rendszerek és minőségügyi eszközök alkalmazását vizsgálta a turizmus szolgáltatásain belül. Átfogó összefoglalást kaphattunk az egész problémakörről, az egyes meghatározások értelmezéséről, ami már külön is kiemelte az előadás fontosságát, és jelentős elismerést aratott. A Danubius Hotel lánc igyekszik egyszerűen, de hatékonyan használni a minőségügyi eszközöket, mindig figyelve a mindent a fejlődésért elvre. Kiemelt jelentőségűek a DOSS (Danubius Operation & Service Standard) auditok. Ezek a felülvizsgálatok jelentik a folyamatos fejlődés kulcspontjait, ezekre az audit jelzésekre épülnek a változtatások, a fejlesztések. Jelentős sikert hoztak a Danubius Hotel lánc keresztfunkciós audit-team alkalmazások, és az Auditor Kézikönyv alkalmazása, a vendég kérdőívek és a Mystery Vendég Látogatások től kialakították a hatékonyabb és elkötelezettebb felülvizsgálatok és fejlesztések érdekében a Minőségi Nagykövetek Kézikönyvét is. Olyan minőség- és működésfejlesztési eszközök alkalmazása került előtérbe, illetve bevezetésre, mint a minőségkörök, a benchmarking, az EFQM Kiválóság modell, a minőségköltségek (folyamatköltség), vagy a hotel és turizmus elismerések fokozatai (Hotel Stars, EHQ). Franziska Buser a Svájci Utazási Központ Minőség és Üzletfejlesztési Projekt igazgatója. Jelenleg Svájcban a turizmus talán a leggyorsabban és legnagyobb mértékben fejlődő üzletág, a harmadik legerősebb export szektor. A STC (Switzerland Travel Centre) általános bemutatása mellett ismertetésre került a Központ bróker és ügynöki tevékenysége, a bonyolult partneri rendszer működése. F. Buser rámutatott, hogy az Ő felfogásuk szerint a turizmust nem szabályozni, ellenőrizni kell, hanem létrehozni, és főleg működtetni állandóan és fejleszteni napról-napra. A kulcs/kritikus mutatók mindig a piaci visszajelzések, a panaszok, a havonkénti megrendelések. Oscar L. Evangelista a Fülöp-szigetek Palawan Állami Egyeteméről érkezett a Kongresszusra, hogy képet adjon arról a minőségügyi munkáról, amit a Kulturális Turizmus területén végeznek. Bemutatta a Palawan Fülöpszigeti Modell-t. Megismerhettünk egy Fülöp-szigeti régiót, amely természeti kincsekben igen gazdag, népességében, etnikumában és vallásaiban is nagyon színes terület, ahol a történelmi múlt és a jelen látnivalói egy igényes minőségre épített munkakultúrával kapcsolódnak össze. MM 2012/2 73

16 MINŐSÉGTECHNIKÁK, MODELLEK, RENDSZEREK A cikk előző számunkban megjelent I. részében a szerző ismerteti a korlátok elméletének legfontosabb alapelveit, amelyek közül kiemelendő, hogy a rendszerközpontú gondolkodást kell előtérbe helyezni a változások menedzselése során, szemben a részenkénti elemzéssel. A közlemény II. részében bemutatásra kerülnek az elmélet gyakorlati alkalmazásának különböző típusai. 4. Alkalmazás Az alkalmazás során a probléma a gyártás rendszerszemléletű megértésében rejlik. A hagyományos gondolkodásmód többségében a gyártás anyagi erőforrásainak tervezésében (MRP I. = Material Resource Plannning), a projektek kritikus útjának módszerében (CPM=Critical Path Method), a szállítási és elosztási lánc minimális/maximális értékének előrejelzésében, a menedzsment döntéseinek hagyományos költségszámításában nyilvánul meg. A korlátok elméletének filozófiája a projektek kritikus láncának menedzselésével, a dob-puffer-kötél (DBR=Dumb-Buffer-Rode) menedzsmenttel és a pénzügyi teljesítmény elemzésével foglalkozik. Következőkben áttekintjük röviden a hagyományos módszereket, valamint a korlátok elméletének módszereit A gyártási folyamatok menedzsmentje (MPM=Manufcturing Process Management) azoknak a technológiáknak és módszereknek az összessége, amelyek meghatározzák azt, hogy hogyan kell a termékeket előállítani. Ez különbözik a vállalat erőforrásainak tervezésétől (ERP = Enterprise Resource Management) és a már említett anyagi erőforrások tervezésétől (MRP I. vagy mrp) és a gyártási erőforrások tervezésétől (MRP II.= Manufacturing Resource Management), azonban azokkal szoros kapcsolatban van. Az MPM alapköve az, hogy a folyamat összes eszközét és tevékenységét integrálja a különböző gyártási forgatókönyvek gyakorlati megvalósítására. Ez lehetővé teszi a gyártás átfutási idejének rövidítését és a gyártásközi készletek csökkentését, valamint a termékváltoztatásokra való gyors reagálást. Jellemzője, hogy csak a vállalat egyes részeiben fejti ki hatását és nem átfogó rendszerszemléletet tükröz. A különböző gyártástípusoknak ( 9. ábra) tervezésére három módszert szokásos alkalmazni: MRP I. vagy mrp (anyagi erőforrások tervezése); MRP II. (gyártási erőforrások tervezése) és ERP (vállalati erőforrások tervezése). Ezeknek a módszereknek és rendszereknek a hátránya, hogy hosszú idő telik el a gyártás ütemezésétől a végtermék összeszereléséig, ezért az ütemezés pár hónap múlva pontatlan lehet. Ezeknek a rendszereknek azonban gyakorlati megvalósításuk más-más formában történik Három gyártási filozófia és ennek alapján három gyártási rendszer különböztethető meg: 1. Ford gyártási rendszere tömeggyártás 2. Toyota gyártási rendszer lean gyártás 3. Dob-Puffer-Kötél rendszer korlátok elméletének gyártási megoldása A Ford gyártási rendszer úgynevezett redukcionista rendszer, amely a tömeggyártásban a helyenkénti veszteségek csökkentésére irányul és a gyártás leglassúbb lépéséhez igazodik. A Toyota gyártási rendszer fejlődést jelentett ebben az átmeneti időszakban a Ford gyártási rendszerhez képest, mivel Ohno elmélete alapján legkisebbre csökkentette a veszteségi forrásokat (8 veszteségi forrás: túltermelés, várakozás, szállítás, szükségtelen műveletek, készlet, mozgatás (mozgás), hibás termékek és a nem kihasznált emberi források). Két alappillére: a just-in-time és a kezelők autonómiája vagy az automatikus műveletek emberi irányítással. Ez alapjában véve egy átmenetet képez a rendszer összehangolásában (szinkronizálásában) a korlátok elméletének gyártási megoldásához, azonban mindkét rendszer hátránya, hogy a legkisebb sebességű lépéshez igazítja a rendszer összes elemét. Mindkét rendszer különböző fejlettségi fokon nem teljes részrendszere az összehangolt gyártásnak. Az összehangolt gyártást legjobban a dobpuffer-kötél modell szolgáltatja, amely nem a helyi megoldásokra (pufferekre) szorítkozik, hanem glo- 74 MM 2012/2

17 MINŐSÉGTECHNIKÁK, MODELLEK, RENDSZEREK bálisan az egész rendszert (beleértve általános értelemben a szállítási puffert is (S-DBR) vizsgálja a rendszer leggyengébb láncszemének, a korlátnak figyelembevételével, a következőalapelvekalapján: Nem a helyi kapacitásokra összpontosít, hanem az egész gyártási folyamat szinkronizálására fordítja a figyelmet. A korlát-erőforráson eltelt idő határértéke egyenlő a korlát által feldolgozott termékek teljesítményének mértékével (feldolgozott termékek száma szorozva azok feldolgozásra megkövetelt idővel). A nem-korlát erőforrások esetében az azokon eltelt idő határértéke elhanyagolható. A nem-korlát erőforrások kihasználtságának szintjét a korlát(ok) szabályozzá(k). Az erőforrásokat ki kell használni, nem egyszerűen csak aktivizálni kell. A szállított tételsorozat nagysága nem kell, sőt egyes esetekben nem is szabad, hogy egyenlő legyenafolyamat-tételsorozatnakanagyságával. A folyamat-tételsorozat változhat mind útvonalában, mind az idő függvényében. A fenti alapelveket és az azok közötti kapcsolatot a 10.ábra szemlélteti. Átmeneti Ford gyártási rendszer Toyota gyártási rendszer Redukcionista mrp MRP II ERP Világszínvonal Rendszerszemléletű Dob-Puffer- Kötél (DBR) 10. ábra: A különböző gyártási filozófiák Lean S-DBR 4.3. Az alkalmazás során kiemelt jelentősége van a Kritikus Lánc Projekt Menedzsmentnek (CCPM=Critical Chain ProjectManagement). A CCPM a projektek tervezési és irányítási módszere, a projekt-feladatok végrehajtásához szükséges erőforrásokra helyezi a fő hangsúlyt. Ezt a módszertant Goldratt, E. M. fejlesztette ki. Ez szemben a Kritikus út (Critical Path) módszerrel és a Programm Értékelési és Átvizsgálási Módszerrel (PERT = Programme Evaluation and Review Technique), amelyek a feladatok kötött idejű (nem rugalmas) elvégzését követelik meg, arra irányul, hogy az erőforrásokat kiegyensúlyozott (nyugodt) állapotban tartsa. Azonban megköveteli azok rugalmasságát az indításuk idejét tekintve, valamintazt, hogygyorsan tudjanak átváltani az egyes feladatok sorozatáról egy másik feladatsorozatraés feladatláncra. A CCPM ezzel aprojektütemtervszerinti befejezését biztosítja. A projekt menedzsmentben a kritikus lánc sorrendtől és erőforrásoktól függő elemek sorozata, amelyek megakadályozzák a projekt rövidebb idő alatti befejezését, adott véges erőforrások esetén. Ha az erőforrások korlátlan mennyiségben állnak rendelkezésre, akkor a kritikus lánc megegyezik a kritikus úttal (projekt elvégzésének maximális idejével). A CCPM a puffer-menedzsmentet alkalmazza az elért (megszerzett) érték-menedzsment helyett arra, hogy értékelje a projekt teljesítményét. A megszerzett érték-menedzsment nem tesz különbséget a projekt korlátain elért fejlesztés (azaz a kritikus láncon elért eredmények) és nem-korlát elemeken elért fejlesztés között. A CCPM módszerei a következők: Tervezés. A feladatok elvégzésének idejére megadnak a kritikus út módszeréhez hasonlón egy legjobb becslést, azaz egy 50%-os valószínűséggel előforduló értéket és egy biztonságos időt, amely 95%-os valószínűséggel fordul elő. Ezeket az adatokat a projekt befejezési idejétől visszaszámítva határozzák meg. Az 50%-os valószínűségű időket veszik a tervezés alapjának. Végrehajtás. Ha a tervezést befejezik és a projekt indításra kész, akkor a projekthálózatot rögzítik, és a pufferek nagyságát (azaz tervezett időtartamukat) véglegesen lezárják (meghatározzák), ezek nem változhatnak a projekt során. Ezzel kísérik figyelemmel a projekt ütemtervét és pénzügyi teljesítményét. Ha nincs pangási idő az egyes feladatok végrehajtási idejében, akkor a kritikus lánc erőforrásait kihasználják. Ezt a váltófutáshoz hasonlítják, a kritikus lánc a váltófutás, a kritikus lánc erőforrásai a futók. Acél az, hogy ne legyen túlváltás (túlmunka)ésnelegyenkésésaváltásban(késletettmunka). Figyelemmel kísérés. A monitorozás a kritikus lánc legnagyobb előnye. Mivel az egyes feladatok tartama változni fog az 50%-os becslésből adódóan, azokat a puffereket kell megfigyelni, amelyeket a tervezés szakaszában meghatároztunk. Könnyen szerkeszthető olyan diagram, amely megmutatja egy puffer erőforrás fogyasztását a projekt befejezésének függvényében. Ha ez alacsony, a célértéken van a projekt. Ha az erőforrás fogyasztás túl kicsi, akkor helyesbítő intézkedéseket kell hozni vagy helyreállítási terveket kell ki- MM 2012/2 75

18 MINŐSÉGTECHNIKÁK, MODELLEK, RENDSZEREK dolgozni a veszteségek ellensúlyozására. Ha a puffererőforrás fogyasztása túl magas és meghalad egy kritikus értéket, akkor a projekt későbbi időpontban történő befejezése várható és ezért alternatív terveket kell megvalósítani. Sárga Narancs Zöld Kék Kezdeti ütemterv Dob-Puffer-Kötél Kötél Dob ütemterve Dob Kötél Szállítás ütemterve 4.4. Dob-Puffer-Kötél. A gyakorlati megvalósítás a DBR (Dumb-Buffer-Rode) modellel, illetve annak módosított változatával, az S-DBR (Simplified Dumb-Buffer-Rode) modellel történik, ez utóbbi a szállítási folyamatig tartó munkavégzésre terjed ki. A 11. ábrán látható ez a modell (Youngman, K.J. [6] ( 2008). Ennek kialakításához meg kell határozni a gyártási folyamat leggyengébb elemét, a korlátot, ezt a belső korlátot a dob jelenti, erre meg kell adni az ütemtervet (Időtartam, mennyiség és dátum). Ezt tekinthetjük az öt központi lépés első lépésének, a korlát meghatározásának. Hasonlóképpen meg kell határozni a gyártás kezdeti ütemtervét, amely a gyártás kapujában beáramló anyagmennyiséget, annak időtartamát és dátumát határozza meg. Végezetül meg kell adni a szállítási ütemtervet. A dob ütemterve szabja meg a gyártás sebességét. A gyártás megkezdésétől a dobig terjedő munkafeladatok összessége (beleértve a dob munkafeladatait is) alkotja a dob puffert. A gyártás kezdetét a kötél munkafeladatai kapcsolják össze a dobbal. Ez a kötél példáinkban 4 munkaállomást jelent. Hasonlóképpen a dob és a szállítás közötti munkafolyamatok összességét nevezzük szállítási puffernek. A 12. és 13. ábra ezt a két puffer típust szemlélteti. A 2. központi lépésben meghatározzák a korlát (dob) által elvégzen- Nyitó ütemezés A dob ütemterve diktálja a gyártás sebességét, ez kötélként köti össze az egész gyártási folyamatot. A nem-korlátok kapacitását alárendelik a dob ütemezésének. Sárga Narancs Zöld Kék Nyitó ütemezés 11. ábra: A munkafolyamat S-DBR modellje Dob-Puffer-Kötél Kötél Dob pufferelés Dob ütemezés Dob Kötél Az összes gyártásközi munka, amit a kapunyitástól a dobig végeznek, alkotja a dob pufferelést. Sárga Narancs Zöld Kék 12. ábra: Dob puffer Dob-Puffer-Kötél Kötél Dob pufferelés Dob ütemezés Dob Kötél Szállítás ütemezés Szállítás ütemezés Az összes gyártásközi munka, amelyet a dob után és a végleges befejezés előtt végeznek, alkotja a szállítási pufferelést. 13. ábra: Szállítási puffer Szállítási pufferelés 76 MM 2012/2

19 MINŐSÉGTECHNIKÁK, MODELLEK, RENDSZEREK dő munkafeladatokat, ez jelenti a korlát kihasználását. Mivel a gyártás ütemét a dob határozza meg, az összes dobot megelőző munkafolyamatot alá kell rendelni a dobnak (a korlátnak), ez a 3. központi lépés. A dob puffert rendszerint úgy képezik, hogy a munkafolyamatok 2/3-át a dob előtt kell végrehajtani, 1/3- át pedig a dob végzi el. A ábrák olyan munkafolyamatot illusztrálnak, amelyben 90 munkaóra a dob pufferre előírt teljesítmény, ezt 60 óra-30 óra arányban kell felosztani. Ennek megfelelően a zöld- és kékszínű 1 órás munkát megkövetelő termékből 90 darabot lehet feldolgozni, 60 feladatot feladat megosztásban a dob előtt kell elvégezni a 4 munkaállomáson, és 30 munkafeladatot a dob lát el ( 14. ábra). Ha 12 kék és 18 zöld terméket 1 órás munkaidővel kell feldolgozni, 16 narancsszínű és 14 sárga terméket 2 órás munkaidővel kell előállítani, akkor ez 90 munkaórát és 60 munkafeladatot jelent ( 15. ábra), ebben az esetben is 40 feladatot a megosztásban a dob előtt, 20 feladatot pedig a dobon kell végrehajtani. Végül, ha két órás munkaidejű termékeket kell előállítani, akkor ez 45 munkafeladat elvégzését jelenti 90 óra alatt, ebben az esetben 30 munkafeladatot megosztásban a dob előtt, 15 munkafeladatot pedig a dobon kell végrehajtani ( 16. ábra). Mindhárom esetben 90 óra az előírt időtartam, a feladatok száma Kérdés, hogy 90 óra alatt hogyan oldható meg más elosztású munkafeladat-sorozat ütemezése. Ehhez a dob előtti munkafolyamatok időtartamát 3 zónáraosztják fel ( 17.ábra). Haa Sárga Narancs Zöld Kék Kezdeti ütemterv Dob-Puffer-Kötél Kötél Dob ütemterve Dob Kötél 90 óra + 1 óra per munkafeladat. 90 feladatot kell elvégezni összesen a dob pufferben, hogy biztosítsuk a dob ütemtervét. Sárga Narancs Zöld Kék Kezdeti ütemterv 90 munkafeladat - 90 óra Dob puffer = 1 óra = 2 óra 14. ábra: 90 feladat elvégzése a dob pufferben Dob-Puffer-Kötél Kötél 60 munkafeladat - 90 óra Dob puffer Dob ütemterve Dob Szállítási ütemterv Szállítási puffer Kötél 12 kék és 18 zöld termék 1 órás idővel = 30 óra. 16 narancsszínű és 14 sárga termék 2 órás idővel = 60 óra. Ez 60 munkafeladat, 90 óra Sárga Narancs Zöld Kék Kezdeti ütemterv = 1 óra = 2 óra 15. ábra: 60 feladat elvégzése a dob pufferben Kötél Dob-Puffer-Kötél 45 munkafeladat - 90 óra Dob puffer Dob ütemterve Dob = 1 óra = 2 óra Szállítási ütemterv Szállítási puffer Kötél 90 óra : 2 óra per munkafeladat = 45 munkafeladat 16. ábra: 45 feladat elvégzése a dob pufferben Szállítási ütemterv Szállítási puffer 45 munkafeladatot kell elvégezni a dob pufferben, hogy biztosítsuk a dob ütemtervét. MM 2012/2 77

20 MINŐSÉGTECHNIKÁK, MODELLEK, RENDSZEREK munkafolyamat a kezdettől számítva a 20 órát vagy 30 órát meghaladó zónában van, akkor a folyamatban a FIFO elv érvényesül (First-In-First-Out=Először-Be- Először-Ki) ( 18. és 19. ábra). Ha azonban a munkafolyamat belép a 60 órát meghaladó piros zónába, akkor a FIFO elvet nem szabad alkalmazni, ennek a feladatnak prioritást kell biztosítani a többi munkafeladattal szemben ( 20. ábra). Az öt központi lépés során ezután emelni kell a korlát kapacitását ( 4. lépés), majd vissza kell térni az első lépéshez, az új korlát meghatározásához ( 5. lépés) úgy, hogy a rendszerben ne keletkezzenek más korlátok (inercia elv). Ezzel biztosítható, hogy a rendszerközpontú globális szemléletnek megfelelően növekszik a termelékenység, csökken az átfutási idő, javul a határidőre történő szállítás aránya. Youngman, K. J. [6] ( 2008) a 21. ábrán látható termelékenység- és profitnövekedést mutatja be Termékösszetétel optimalizálása. Ha többféle terméktípust állítanak elő, akkor felvetődik az a kérdés, hogy az egyes terméktípusokból hány darabot kell gyártani az optimális (maximális) pénzügyi teljesítmény és profit eléréséhez. Ez egyrészt feltételes szélsőérték számítással, másrészt lineáris programozással oldható meg. A közlemény népszerűsíteni kívánja a korlátok elméletét, ezért ezeknek a módszereknek ismertetésétől eltekintünk. Az előzőekben ismertetett példa adataival közelítő eljárást mutatunk be. A különböző színű és gyártási időtartamú termékek egyenletes elosztású termékösszetétele 30 órás korlát esetében a következő táblázatot eredményezi: Sárga Narancs Zöld Kék Kezdeti ütemterv Sárga Narancs Zöld Kék Kezdeti ütemterv Dob-Puffer-Kötél Kötél Dob puffer Dob ütemterve Dob = 1 óra = 2 óra Kötél A puffert felosztották 3 egyénként 30 órás időzónára (zöld-sárga-piros zóna) 17. ábra: A puffer felosztása 30 órás időzónákra Dob-Puffer-Kötél Kötél Dob puffer Dob ütemterve Dob = 1 óra = 2 óra Szállítási ütemterv Szállítási puffer Kötél A munkafeladat jelenlegi puffer helyzetét az az idő határozza meg, amely a munkafeladat kiadása óta összesen eltelt. Ez erre a munkafeladatra jó érték (közel 30 óra összesen). 18. ábra: A munkafeladat kezdete óta eltelt idő közel 30 óra Sárga Narancs Zöld Kék Kezdeti ütemterv Dob-Puffer-Kötél Kötél Dob puffer Dob ütemterve Dob = 1 óra = 2 óra Szállítási ütemterv Szállítási puffer Kötél Ha nem terjed át a piros zónára, akko a FIFO-t (először be, először ki) kell alkalmazni. 19. ábra: A munkafeladat a 30 órás zónában van Szállítási ütemterv Szállítási puffer 78 MM 2012/2