Emberi Erőforrás Menedzsment (2009)

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Emberi Erőforrás Menedzsment (2009)"

Átírás

1 Bokor, Kováts, Csillag, Bácsi, Szilas: Emberi Erőforrás Menedzsment (2009) Készítette: Ismeretlen 2011.május 1 / 38. oldal

2 1. Emberi erőforrás menedzsment kialakulása EEM def: emberek hatékony vezetésére vonatkozó tudás lefordítása vezetési elvekre+működési gyakorlatra 1.1. Az EEM fejlődése személyzeti adminisztráció (1800-as évek vége) o mai munkaügyi tevékenység: fizetések szétosztása, szerződések kézbentartása o ma még kiterjedtebb és része a hr-nek személyzeti menedzsment (1900-as évek eleje) o tradicionális HR feladatok megjelenése: felvétel, képzés, ösztönző bérezés, eü védelem o munkaerő: költségtényező o szervezetileg önálló funkcionális területként ismerik el (bekerülhet a felsővezetésbe is a vezető) munkaügyi (munkatársakra) és személyzeti (vezetőkre irányul) rész elkülönülése emberi erőforrás menedzsment o korszerű HR feladatok megjelenése: teljesítménymérés, kompenzációmenedzsment, toborzás, kiválasztás o elvárás (együttesen): hatékonyságnövelés+alkalmazotti igények kielégítése o munkaerő: erőforrás (1970-es évek) stratégiai emberi erőforrás menedzsment (1990-es évek) o feladat: vállalati versenyképességhez való hozzájárulás o fő kérdés: szervezeti kultúra/struktúra átalakítása, szükséges kompetenciakészlet biztosítása o miért stratégiai? -felsővezetői nézőpont érvényesítése a HR-ben (funkcionális helyett) -HR integrálása a stratégiai tervezésbe 1.2. Környezeti kihívások 21. századi társadalmi trendek öregedő népesség az EU-ban (átlagéletkor nő, baby-boom vége, kevés születés) magasabb képzettség (gyakran túl magas!) munkerő sokszínűsége (etnikum, nem, életkor, tapasztalatok) o munkaerő és tőke mobilitása is (Mo-n alacsony) o nem: nők egyre többen, bár még mindig koncentrálódnak szakmákban munkával töltött idő növekszik (heti+korhatári) 2 / 38. oldal

3 családmodell változása (kevesebb és későbbi gyerek, egyszülős családok) társadalmi értékrend változás (egyéni+generációk) o értékrendek a világban gazdagabb országokban fontosabb az önkifejezés nemzeti történelmi hagyományok fontosabbak a vallásnál skandinávia a kulturális modernizáció élországa (nem az usa) szocializmus hatása meghatározó istenbe vetett hit nőtt (gazdagabbakban csökkent kiv.: széles spirituál) o négy generáció (4 értékrend) veteránok (II. vh előtt) boomerek (II.vh-60) X generáció (60-70s) Y generáció (70-80s) o CSR (és stakeholder szemlélet) technológiai fejlődés egyre gyorsuló üteme csökkenő avulási idő tudás-intenzív iparágakban egyre több munkaerő HR rendszerek fejlődése (e-learning, web alapú toborzás, intranet, adat-tárházak) jogi-szabályozási környezet változása (egységesedés, szabályozottság, magánszféra védelme) globalizáció (expatrióták, mobilitás, költségcsökkentés, outsource) vállalatokon belül: 21. századi szervezeti változások laposodnak a szervezetek o teamek, önszerveződések o decentralizáció o atipikus munkavégzési formák, hálózatos szervezetek rugalmasság igénye o funkcionális: munkavállaló mozgása a funkciók között o számbeli: munkaadó képessége a gyors alkalmazkodásra (pl.: kölcsönzés) o pénzügyi: gyors alkalmazkodás (kollektív béralkuk helyett egyéni) 1.3. EEM feladatok ellátói szervezetileg kisvállalatok: teljesen a felsővezető (bizalmi feladat) közepes és nagyvállalatok: (3 típus) o önálló pozíció (először rendszerint gazdasági területen): először generalista o önálló szervezeti egység o felsővezető által irányított specialisták o DE: vonalbeli vezetőknek továbbra is fontos feladataik vannak 3 / 38. oldal

4 emberileg o felsővezető: önálló döntések (pl. kultúrafejlesztés)+szponzori-kommunikációs o munkavállaló: egyre inkább elvárás az aktív karrierépítés o szakszervezetk és üzemi tanács o külső tanácsadók, szakértők EEM típusai o általában munkavállaló/1 hr-es o jellemző (6): toborz-kiválaszt+képzés-fejl+kompenz+munkajog+munkaügyi kapcs+~ kérd -Hr-eshez szükséges képességek o üzleti tudás (ítélőképesség, ügyfélorientáció, külső kapcsolatok) o hr szakmai tudás (magatartástudomány: öszötnzés, fejlesztés, stb) o változások támogatása (befolyásolás, kreativitás) o személyes hitelesség (bizalom!) 1.4. HR szerepek(1): a szerep jellege szerint szolgáltatás: hr-es végez boizonyos feladatokat (pl. adminisztráció) tanácsadás koordináció: területek között (pl. teljesítménymenedzsment) 1.5. HR szerepek(1): a kifejtett tevékenység területe szerint: az Ulrich modell A modell: Adminisztratív szakértő (tradicionális szerep) lényege: o szervezeti infrastrutúráért felel o HR folyamatok kialakítása+működtetése a toborz/kiválaszt/értékel/ösztönzésre, stb trendek: o fő cél: hatékonyság o adatkezelés kiszervezése és IT o egyfajta belső szolgáltató: egy-egy területhez hr szakértő (generalista) kirendelése fontos még o EEM rendszerek adminisztratív bázisai összefüggnek o EEM kontrolling (központi elemei: mutatószámrendszer, benchmarking) 4 / 38. oldal

5 2. Érdekképviselő (tradicionális szerep) lényege: munkaváll érdekek képviselete felfelé+elkötelezettség növelése alul megvalósítás o törődés a munkavállalókkal(megbeszélések, dobozok,bizalom, workshopok, stb) o létszámleépítésnél munkavállalói érdekek figyelemmel tartása o közép/felsővezetők folyamatos képzése o egyenlő bánásmód: (=diszkrimináció hiánya<esélyegyenlőségi poliltika<sokszínűség menedzsment<csr) két etikai kérdés o diszkrimináció-mentesség o magánszféra védelme: érzékeny adatokat kezelnek+titkos módszerek is speciális: szakszervezetek o def.: érdekvédelmet szolgáló tartós munkavállalói egyesülése o típusai: szakmai/ágazati/vállalati alapon szerveződő o jellemző alacsony társadalmi elfogadottság szerepértelmezés, beszorulás 3. Változási ügynök (új szerep) lényege: folyamatok/kultúra alakítása a képességek fejlesztéséért kritikus pontok o legfelső szint elkötelezése o többiek (középvezetők!) bevonása o először kis lépések (pilot projektek v részterületek szerint) o hr vezetés helyett facilitálás (tanácsadás) eltérő irányú szerepvállalás o leépítésnél: kontroll szerep erősödése (HR iránti bizalom csökken o növekedés/kultúraváltás: fejlesztő szerep előtérben 4. Stratégiai partner (legdivatosabb szerep, túl nagy hangsúlyt kap) lényeg: a HR stratéga és gyakorlat üzleti stratégiához illesztése megvalósítás: o HR szakemberek részt vesznek: üzleti strat/hr prioritások/akciók/stb megalkotban o olyan hr prioritások megfogalmazása melyek illeszthetőek az üzleti stratégiához Ulrich szerint 5 dolog h stratégiai partnerré váljanak o ne terveket írjanak, hanem kérdéseket és akciókat o mutató és értékelő rendszer létrehozása (hr eredményeinek) o hr tervezés mint az üzleti tervezés része (ne különüljön el) o gyorsan+egyértelműen kimutatható akciókat a fókuszba o stratégiai képességekből kiinduló gondolkodást erősítsék (ez jelent versenyelőnyt) 5 / 38. oldal

6 jól csinálni o valódi hozzáadott értéket termet (kitör a kiszolgáló szerepből) o ismeretei vannak (környezet, piac, ügyfél, mélyelemzési kompetenciák, stb) Humán Tükör Kutatás hr adminiszratív rendszerek megítélése o sínen: kiválasztás, fizetés-menedzsment o zötyög: teljesítménymenedzs, kompetenciarendszerek, képz-fejlesztés, belső kommunikáció o kátyúban: karriermenedzsment, HR kontrolling használt metaforák: harc, küzdelem (leggyakoribb); geladat-végrehajtás, sport, versengés, stb 2. EEM stratégia 2.1. Stratégia szintjei szervezeti (portfolió stratégiák) üzletági funkcionális területi (marketing, pénzügy, eem, stb) o ez alapján lehet tervezni: a tervezés a stratégia programozása (Mintzberg) 2.2. Stratégia és EEM stratégia egymásra épülése 5 modell o független o illeszkedő (szervezeti strat irányítja az eem-et) o dialógus (egyenrangú kölcsönös nyilak): eem korlátozottan hatással van a váll stratra o holisztikus (két gömb összefonódik) o EEM vezérelt (kölcsönös nyilak de eem-é erősebb) még 2 modell o mitchigeni hard modell o harvardi soft modell 2.3. EEM stratégia hozzájárulása a vállalati stratégiához egyéni szint (elégedettség, motiváció, tudás) szervezeti szint (teljesítmény, elkötelezettség, rugalmasság) 6 / 38. oldal

7 Stratégiai EEM modellje vállalati stratégia és kultúra környezeti kihívások (versenytársak+vevők+munkaerőpiac+tech+kulturális t- k+makrogazd+érintettek) stratégiai emberi erőforrás modell (stratégiai választások és tervezés) HRM tevékenységi területek (munkavégzési rendszerek, munkaerő áramlás, teljesítmény menedzsment, kompenzáció, képz-fejl) vállalat alapvető képességei (ktsghatékonys, váll/szervezeti kult, elkötelezettség, kompkészlet, bizalom) szervezeti teljesítmény+egyéni sikeresség 2.4. Lehetséges EEM stratégiák vállalati piac, erőforrások illesztése o terjeszkedés: nagy növekedés, jól illeszkedő erőforrások (ee hatékony eloszlása) o fejlesztés: nagy növekedés, nem jól illeszkedő erőforrások (nagy ee befektetés vs kivonul) o fordulat: nincs növekedés, nem illeszkedő erőforrások (átképzés, leépülés) o termelékenység: nincs növekedés, de illeszkedő erőforrások munkaerő jellemzői alapján o belső fejlesztés (értékes, munkaerőpiacon nehezen megkapható, lojalitás kérdése,) o felvásárlás (értékes, könnyen elérhető, standard tudású) o szerződés (nem egyedi, kis hozzáadott érték; sokszor kölcsönzés stb: kis befektetés) o szövetség (kis ha, nem rendszeres/strat font DE nehezen megszerez, bizalmi, hosszú képz) 2.5. EEM tervezés időhorizontja (5+, 2-5, 0-2 év) folyamata (2 modell) o tradicionális: stratégiai/operatív tervezés az alap, befolyásol a munkaerőpiac és eredmény: HR terv o integrált: ld. itt Integrált modell o válaszlépések a környezeti hatások változásaira (ld. korábban) o jövőbeli célok meghatározása kvalitatív tényezők: szervezet, magatartás, kultúra kvantitatív tényezők: munkaerő-igény tervezése 7 / 38. oldal

8 objektív módszerek: o múltbeli trendek o környezeti változásokat beépítő o munkatanulmány: egy termékhez szükséges munkaórák szubjektív módszerek: pl. vezetői becslések o jelenlegi helyzet elemzése kvalitatív tényezők: szervezet, magatartás, kultúra; EEM rendszerek (audit!) kvantitatív tényezők: munkaerő-igény tervezése: nagyon részletes felmérés egyéni (karrier és utódlási tervek-felsővezető!) és szervezeti szinten is o összevetés: döntések tervek tervek: hr kínálati, szervezeti struktúra, munkavállalók kihasználtsága, kompenzációs képzési és vezetőfejlesztési, teljmenedzs rendszer, mv kapcs, kommunikációs 2.6. EEM kontrolling def.: EEM tervezés kontrollja és beszámolórendszer működtetése mutatószámrendszerek o 3 kritérium: szervezetjavítás mozgatórugója+korl számú mutató+üzl teljesítményhez kapcs o pl. BSC 4 dimenziója: pénzügyi+belső folyamatok+vevői+tanulás-fejlődés benchmarking o viszonyítási alap: belső/versenytárs/általános (iparág-független) o vizsgált területek: hatékonyság: pl. létszám (egy eem vezető mekkora területet lát el) minőség szolgáltatás színvonala: eem audit: belső ügyfelek elégedettsége 3. Munkakör menedzsment Munkakör menedzsment célja szervezet-egyén illesztése munkakör-egyén illesztése Munkakör-menedzsment fő kérdései egyén vagy csoport (termék jellege mit követel meg) technológiai bizonytalanság mértéke (ha alcsony lehet sztanderdizálni) munkavállalók közösségi igénye munkavállalók növekedési igénye Alapfogalmak pozíció: egy egyén által elvégzendő feladatokat+felelősségi körök (pl. hr asszisztens) munkakör: egymáshoz hasonló feladatokkal és felelősségel járó pozíciók csoportja (pl. asszisztens) 8 / 38. oldal

9 3.1. Tradicionális munkaszervezés (Taylor) jellemző o specializáció o rutin (ismétlődő munka) o egyéni munkakör betöltők o a tervezést és az értékelést mások végzik Előny feladatváltásokhoz kevés idő kell rövidebb és olcsóbb tréningek szükségesek Olcsóbb a felvétel/munkavállaló cseréje teljesítmény könnyebben mérhető vezetés állapítja meg az új munkamódszereket lecsökkent a mv-i konzultáció ideje Hátrány magasabb hiányzás és fluktuáció termelés minőségének romlása (unalom és a frusztráció miatt) főleg fizikai és adminisztratívnál lehet, szellemieknél nem 3.2. Munkakör gazdagítási mozgalom általános előzmények o Hawthorne-i kutatási program Maslow, Herzberg szerepe o feltételezés: változatosság+eddig kihasználatlan képességek csökkentik a monotonitást cél o ösztönző hatás növelése o munka változatosságának növelése o értelmesebb munkafeladatok módszerek o rotáció (több munkakört jár végig) o munkakör bővítés (kiszélesedik) o munkakör gazdagítás (nagyobb felelősséget is kap) munkakör gazdagítás: Hackman és Oldham elmélete (nem motivál vs motivál) o készségek változatossága (kevés vs sok) o feladat azonosíthatósága (munkafolyamat kis része vs egészet lefedi) o feladat hatása (kis vs nagy) o autonómia (kis vs nagy) o visszajelzés (hatékonység jól megállapítható vs nem) Munkakör gazdagítás a gyakorlatban (ÁBRA) o felelősségi kör áthelyezése alsóbb szintre o előző munkafázis integrálása a munkakörbe o egyszerűbb munkafeladatok automatizálása/alacsonyabb tudásszintre helyezése o következő munkafázis integrálása a munkakörbe o munkakör fejlesztése: a jelenlegi munkafeladatok átszervezése 9 / 38. oldal

10 3.3. Csoportok tradicionális munkacsoportok (lebontott dolgok, kevés önállóság) önirányító munkacsoportok felelőssége o legkevésbé önálló: elbocsátás, felvétel, teljesítményértékelés o leginkább önálló: időbeosztás, ügyfélkapcsolatok, tréning 3.4. Új tendenciák üzleti folyamatok újraszervezése (BPR) o áramvonalasítja, leegyszerűsíti a folyamatokat o értékteremtő folyamatok szemlélet o eredmény: költségcsökkentés+hatékonyságnövelés atipikus foglalkoztatási formák (mo: 19%) o rugalmas munkaidő o részmunkaidő o munkakör megosztás (többszörös részmunkaidő eltérő munkakörben) o távmunka 3.5. Munkakörelemzés általános o kiindulópontjai: szervezeti ábra (SZMSZ), folyamatábra o eredménye: munkaköri leírás (rendszerint munkaszerződés melléklete), elemzési dokumentum o megvalósítás során kritikus: szakember, kommunikáció, érintettek bevonása információk o munkatevékenységek (mit csinál a munkavállaló) o magatartás/munkakör betöltési kritériumok o gépek, eszközök, berendezések, és segédeszközök o teljesítménykritériumok o munkaköri kontextus (mivel érintkezik, mi kell hozzá, stb) folyamata o cél tisztázása o előzetes információk összegyűjtése, és feldolgozása o reprezentatív pozíciók kiválasztása o munkaköri adatok összegyűjtése o munkaköri adatok véglegesítése o munkaköri leírás elkészítése (ha cél volt), elemei azonosítók (munkakör elnevezés, kód, felettes munkakör elnevezés, stb) munkakör célja feladatok és felelősségek követelmények (készség, képesség, kompetencia, stb) teljesítménymutatók 10 / 38. oldal

11 módszerei: interjú, kérdőív, megfigyelés, naplózás veszélyei o alkalmazottak/vezetők félelme o munkaköri elnevezések inflálódása o munkakörök feloldódása (változó feladatok) 3.6. Kompetenciamenedzsment fogalmak o kompetencia: egyén alapvető, mérhető tulajdonsága, ami meghatározza a feladat teljesítését o kompetencia-modell: munkakörhöz szükséges kompetenciák részletes leírása elvek és trendek o McLelland: megalapozója, kompetencia kell (nem iq/végzettség); viselkedésinterjú feltaláló o Boyatzis: első empirikus mű; főleg vezetői kompetencia, teljesítmény 3 meghatározója: munkaköri elvárás+szervezet környezete+egyéni komp o Spencer és Spencer: konkrét módszereket ajánl o Ulrich: szervezeti képesség (mint a versenyelőny 4. Formája) kompetencia-modellek o kompetenciák összetevői: tudás+készségek+jellemzők+motiváció+attitűdértékek-önkép o láthatóság alapján: felszín: készségek, tudás mélyréteg: önkép, jellemző, motiváció o küszöbkompetencia (alapfeltétel) VS. differenciáló kompetencia (előny ha van) kompetencia-modellek kialakítása o 3 fő jellemzője érvényesség (időtálló, világos teljesítménykritériumok, sikeres magatartás azonosítása) elfogadhatóság (elkészítése széles bevonással történt) hozzáférhetőség (belső felhasználók értsék) Spenceri modell (leggyakoribb): 6 kompetencia csoport o teljesítmény és cselekvés o támogatás és mások segítése o befolyásolás o vezetői o kognitív o személyes hatékonyság két típus: minden munkavállalóra vagy csak vezetőkre 11 / 38. oldal

12 Vegyes-modell 4. Emberi erőforrás áramlás alrendszer munkaerő áramlás tartalma: toborzás/kiválasztás/áthelyezés/elbocsátás célja: cég munkaerő terveit egyeztetni az alkalmazottak elvárásaival Munkaerő áramlási modellek (a make or buy döntés) Általános példa Szervezeti kultúra Erős Tapasztalt segítik újat Erős Hordozói: szeniorok Gyengébb (főleg magas fluktációnál) Újak támogathatják (magas pozíciókban) Gyenge Szervezeti tanulás Kapcsolati hálók segítik Újak fejleszthetnék de gyengék Elkötelezetts Erős Fiatalok: erős+lehetőség ég Idős: kiégés? Kompetencia Képzés-fejlesztés! Képzés-fejlesztés! Felvétel! HR rendszerek Beáramlás Kintről alsó szintre Kintről alsó szintre Minden szintre Élethosszig Fel vagy ki (FVK-modell) Be vagy ki (BVKmodell) Japán; minisztérium Tanácsadó cégek, tanszékek Fizikai munk, kis cégek Karriermenedzsment Erős Erős és elvárt az előrelépés! Gyenge Kompenzáció <piaci DE biztonság Szintenként erősen differenciált Piaci (rövis távú ösztönz) 4.1. Kiválasztás Kiválasztás alapvető dilemmái munkakör/szervezethez (élethosszig/fvk: szervezethez; BVK: munkakörhöz illeszkedés) döntéshozó (jó: hr és vonalbeli együtt) módszer kiválasztása o haszna növekszik: fontos munkakör/több emberről döntünk/több jelentkező/pontos előrejelzés o érvényesség: a munkateljesítmény előrejelzése (tartalom és empirikus) o megbízhatóság: a mérés konzisztenciája (időben+értékelők között) toborzás-kiválasztás folyamata o igény felmerülése o jóváhagyás o munkakör azonosítás (eddig volt v nem) o toborzás (cél: minél több jelölt) o kiválasztás (FVK: szervezethez illesztés; BVK: munkakörhöz illesztés) o szerződéskötés o orientáció/szocializáció 12 / 38. oldal

13 Kiválasztási csapdák (kiválasztási helyzet három arca ) vállalat célja: o reális kép a jelöltről o vonzó kép a vállalatről és megszerezni a legjobb jelöltet jelölt célja: o reális kép a vállalatról o vonzó kép magáról, eladni magát a legjobb helyre kiválasztást végzők célja o nem feltétlenül azonos a szervezet céljaival o politikai és hatalmi játszmák, egyéni szempontok és érzések Kiválasztási módszerek összehasonlítása Módszer Pocízió Érvényesség Megbízhatóság Költség Önéletrajz, motivációs lev. Minden Közép Közép Alacsony Háttérinfo., referencia Magasabb Közép Közép Közép Munkapróba Munkafüggő Magas Magas Alacsony IQ teszt Minden Alacsony Magas Közép Személyiségteszt Minden Közép Magas Közép Képességteszt Minden Közép Magas Közép Interjú Minden (kiv:fiz) A-K A-K Közép AC Minden (kiv:fiz) Magas Magas Magas interjú o interjú típusai (minél strukturáltabb annál érvényesebb+megbízhatóbb) viselkedési, kompetencia interjú: jelölt tapasztalata (múlt jól előrejelzi a jövőt) szituációs (hipotetikus helyzet: kevésbé jó előrejelző) stressz interjú (nyomásgyakorlás, kockázatos) nem irányított interjú (szabadabb, nehezebben összehasonlítható) o interjú szakaszai indítás jelölt alkalmasságának vizsgálata pozíció/vállalat eladása zárás Assessment Center (értékelő központ) o kompetencia és viselkedés vizsgálatára, fejlesztésére (FK) alkalmazott módszer o felépítése munkára jellemző szituációs gyakorlatok: szerepjátékok, csoportmegbeszélések stb. 13 / 38. oldal

14 több döntéshozó, több jelölt megfigyelés alapján, közös értékelés (objektív szempontok) o erősségei: sokrétű, megbízható+érvényes igazságosnak tekintik a jelöltek szubjektivitás minimálisra csökkenthető (csoportos értékelés) o gyengeségei: erőforrás igényes, költséges közös megbeszélés csoportdinamikai hatásai 4.2. Szocializáció def: munkakörbe (munka-egyén)+munkaszervezetbe (szervezet-egyén) való beilleszkedés pszichológiai szerződés o def.: munkavállaló hiedelmeinek összessége a szervezettel való megállapodásáról o tartalma: szervezettel szembeni elvárások+egyén viselkedésére vonatkozó elvárások Schein szocializációs modellje o szervezetbe való belépés előtt (pontatlan információk, téves elvárások, stb) o adaptáció, szocializáció (szervezeti valóság észlelése, szervezeti normák+egyéni szükségletek) o kölcsönös elfogadás (metamorfózis) szervezeti szocializációban az egyén 4 területen szerez fontos munkavégzési ismereteket (Morrison) o munkavégzésbe való betanulás o szerep-tisztázás (érkező ingerek h milyen szerepet várnak tőle) o kultúra megtanulása (szervezetei) o társas integráció szocializáció két hatása (Maanen-Schein) o megerősítés/felavatás: megerősítik a munkával kapcsolatos tapasztalatokat/attitűdöket o leépítés/megfosztás: identitás leépítése+cégnek megfelelő újjáépítése (pl. elfojtás) szocializációs eszköztár: o orientációs programok (akár többnapos, tréningrendszer>), rotációs programok o segédeszközök (kézikönyv, intranetes felület) o személyes segítőtárs (mentoring illetve buddy rendszerek) 14 / 38. oldal

15 4.3. Vállalat elhagyása típusai o kilépés: munkavállaló döntése o elbocsátás: munkáltató döntése, munkavállaló magatartásával indokolva o létszámleépítés: munkáltató döntése, külső gazdasági körülménnyel indokolva o outplacement (gondoskodó létszámleép): =fenti DE segíti érzelmileg+újraelhelyezkedés elbocsátás, mint alapvető változás az egyén életében o érzelmi sokk tagadás harag veszteség elismerése, majd o elfogadás alkalmazkodás kreativitás és kockázatvállalás 4.4. Elbocsátás (munkaadói szemmel) megfelelő előkészítés (munkajogi kérdések+pozitív fedőtörténet) negatív érzések kezelése (gőzkieresztés) helyzet újra-definiálása o fő cél: szétválás minimális károkkal (ne pereskedjen) o jövőre koncentrálás (vmi új kezdete) o részesség a fedősztoriban : saját elhatározásból (ha megtámadja, magának árt) identitás megőrzése (korábbi sikerek összegyűjtése, stb) újra-elhelyezkedés elősegítése (ouplacement feladatok) 4.5. Outplacement szolgáltatás célok o rossz morál miatti problémák kezelése o munkaügyi perek számának minimalizálása o segítség hasonló állás keresésében érzelmi támogatás (tanácsadás) segítség új állás keresésében (készségfejlesztés, adminisztratív támogatás, kapcsolatok, stb) 4.6. Vállalati márka 3 összetevő o jövőkép (menedzserek) o kultúra (alkalmazottak) o arculat (érintettek) hr problémák a vállalati márkával o felsővezetés jövőképét ellenzik az alkalmazottak o retorika és valóság eltérése ha nem inspiráló: szubkultúrák o szétcsúszik az arculat és a vállalati kultúra (belső és külső jegyek eltérnek) 15 / 38. oldal

16 o arculat és a jövőkép eltérése (pl. fogyasztók nem fogadják el a terveket) employer branding (munkaadói márka) o vállalati márka speciális esete o toborzás/megtartás marketing-orientált felfogása (1990-es évek) o cég márkaüzenetet fejleszt ki és küld, szintjei reputáció, arculat (érzelmi) karrier ajánlat (racionális) vállalati kultúra (érzelmi) o kommunikáció módja legalább annyira számít, mint annak tartalma (reklám vs. személyes) 5. Teljesítményértékelés 5.1. Teljesítményértékelés és menedzsment gyökerei korai informális teljesítmény visszajelzés (formális: céhek mestervizsga) formális teljesítményértékelés: (1800s Skócia, New Lanark, Robert Owen: színes farudak-napi munka) 1840s: termelési hatékonyság majd Taylor tudományos munkaszervezése (egyéni darabbér rendszer) XX. század: munkapszichológia megjelenése o személyiségjegyeken alapuló értékelés (ügynökök, majd katonatisztek) o értékelő skálák kidolgozása 1960: USA vállalatok 61%-a rendelkezik TÉR rendszerrel (1987: 96%) o személyiség jogi problémák ellen: formalizálás jelen tendenciák: kidolgozottság+formális értékelés egyre több célú+stratégiai fontosságú 5.2. Teljesítmények Vállalati teljesítmény eredményesség (célok elérésée)+gazdaságosság(hatékony erőforrás-felhasználás) EU 2003 (2005): Számviteli Modernizációs Direktívája: nagy és közepes váll számára kötelező a o részletes beszámoló a "környezettel és a munkavállalókkal kapcsolatos kérdésekről" is vállalati teljesítmény=egyéni teljesítmények+csoportteljesítmények+szinergia Egyéni teljesítmény összetevői motiváció és erőfeszítések (célok és elvárások+erőfeszítés, szándék+karriervágy, stb) környezet (munkafeltételek+normák+vezetői támogatás+jogi szabályozás+stb) képességek, készségek (szaktudás+fizikai+érzelmi+kommunikációs+problémamegoldó+stb) 16 / 38. oldal

17 Teljesítmény menedzsment (TM), mint az EE alrendszer célkitűzés, teljesítménymérés és értékelés, visszacsatolás, követés egységes rendszere célja az egyéni teljesítmény és a vállalat stratégiai céljai közötti összhang megteremtése TM és más EE rendszerek EE rendszerek szíve (integráló, összefogó, mozgásban tartó szerep) inputja: munkaköri leírások és kompetencialisták (ezek frissitését is segíti) tm hatása: javadalmazási+kompenzációs döntéseket outputja: képzési-fejlesztési igények információt is nyújt (karriertervezés, kiválasztás, stb) TM rendszer céljai Célok a kutatók szerint Stratégiai célok Fejlesztési célok Adminisztratív célok Váll strat célok Mv fejlesztés támogatása Visszacsatolás mv-nak támogatása Kívánatos szervezeti kult kialalakítása Mv elkötelezettség+motiváció Kompenz/javadalmazási döntések támogatása javítása TM hatékonyságának Beosztott közvetlen főnök Munkaerő áramlási ellenőrzése Szervezeti változ támogatása kapcsolat erősítése Fejlesztési területek azonosítása döntések támogatása Hr tervezés inputját adja Jogi követelmények teljesít TM céljai: konfliktus o korlátozott számú célt képes szolgálni triviális feszültség: adminisztratív és fejlesztési célok között célok eldöntése kritikus (vezetői!) döntés célkonfliktus feloldása (értékelő-fejlesztő rendszerek időbeni eltolása) o célok sorrendje függ vállalati stratégia alapelveitől stratégia megvalósításának milyen fázisában vannak (innov szakasz: fejlesztés dominál) 17 / 38. oldal

18 TM minősége kritériumok o megbízhatóság: különböző értékelők értékelése mennyiben hasonlít o érvényesség: a teljesítmény releváns aspektusait mérjük gyakori hibák szándékos torzítások (beosztott félelme, pozícióféltés, csoportösszetartás, szabotálás, stb) észlelési hibák (hozzám hasonló, kontraszt, halo(+) és horn(-) hatás, mintavételi hiba, stb) 5.3. TM folyamata ÁBRA célkitűzés és kommunikáció o ez mi?: kétirányúság+participáció+iteráció+kommunikáció o konkrét célok forrása: magas szintű vállalati célok (vízió, misszió, stratégia, értékek), stratégiai/üzleti tervek munkaköri leírás, kompetencialista korábbi értékelő-fejlesztő megbeszélések o hatékony célkitűzés alapelvei: SMART modell személyre szabottság (S - specific): konkrétan mit kell tennnie mérhetőség (M - measurable) elérhetőség (A - attainable, achivable): mv-nek legyenek képességei/készségei stb relevánsság (R - relevant, result oriented): mv fő munkaköréhez kell kapcsolódnia időben meghatározottság (T - timely, time-bound) teljesítménymérés és értékelés o ki értékeljen értékelő személye: ismerje a munkakört+lássa a munkavégzést MO: közvetlen felettes (96%) és magasabb szintű vezető (60%) pozitívum negatívum Közvetlen felettes Teljes kép Saját eredményére is kihat Önértékelés Akítv részese+motiváció Szubjektív Azonos zintű mtk Látják a munkavégzést Szubjektív (csoport, kapcsolatok) Beosztottak Vezetési stílus itt jön ki Nyitott a fejlesztő javaslatokra hajsz Ügyfél/vevő külső Értékelő bizottság Info+piaci visszajelzés egyben Sokoldalú, objektív Pozícióféltés Nem látja(?) a munkavégzést Anonimitás Rövid távú mv elégedettség Drága, nem mindig konkrét Drága 18 / 38. oldal

19 360 fokos visszajelzés: minden egyben o +: sokoldalú, objektív, fejlesztésnél és elbocsátásnál jól használható o -: Erőforrásigényes milyen időtávon (havi, negyedéves, féléves, éves, speciális-pl.: próbaidő) egyéni vagy csoport teljesítmény (kultúra és hierarhikus szinttől is függ) eredményre alapozott vagy kompetencia-alapú teljesítmény o eredmény alapú teljesítményértékelés számszerűsíthető, objektív mérőszámok (eladott mennyiség, nyereségesség, stb) kulcs teljesítmény mutatók: elvárt teljesítményszintek nehézség nem mindenhova rendelhető mérőszám egyén korlátozott befolyásoló hatása rövid távú haszon-maximalizálást eredményezhet o kompetencia alapú értékelés fókusz azokon a személyes tul-okon ami a legjobb eredményt hozza kritikus vállalati folyamatok feltárása: ebből fejtik vissza az egyéni kompetenciát tudás/készség/képesség: gyakran mérhetőek+fejleszthetőek motiváció/attitűd: magatartáson át lehet következtetni+nehezen fejleszthető o jellemző: módszerek kombinálása objektív eredménycélok: összekötik vállalati/egyéni teljesítményt kompetencia célok: biztosíthatják a hosszútávú sikerességet Visszacsatolás interjú típusai: o 3 típus fizetési értékelés potenciál értékelés értékelő-fejlesaztő megbeszélés (ez utóbbi kifejtve) Helyzet Vezetői szándék Vezetői készség Elfogadtató Figyelemfelhívó Problémamegoldó Értékelő tisztán látja a teljesítményt és h hol kell változni Rábeszélni a változtatásokra, Biztosítva motivációt+háttér Meggyezés Motiválás Nagyjából látja Fontos az értékelt véleménye Konfliktusok feltárása, negatív érzések kezelése Odafigyelés, Pozitív visszajelzés Nagyjából látja Közös megoldást keres. Közösen feltárt ptoblémák gyökere után Koncentrálás a fejlesztő Igényekre Odafigyelés, Pozitív visszajelzés Támogató coach szerep 19 / 38. oldal

20 eredményét tekintve (min van a hangsúly) o jó teljesítmény+lehet előrelépés: karrierlehetőség o jó teljesítmény+nem lehet előrelépés: motiváció fenntartása o javítható teljesítmény: fejlesztési terv o nem javítható, gyenge teljesítmény: elmozdítás Fejlesztés o teljesítményproblémák eredete: külső forrás belső (motiváció, készségek-képességek): fejleszthetők o vezetői feladat: közös fejlesztési terv+folyamatos visszajelzés+fejlesztés támogatása o beosztott feladata: felelősségvállalás a célokért+problémák jelzése o fejlesztési lehetőségek : ÁBRA élenjárók (őszinte visszajelzés, jutalom) nem jól irányzott erőfeszítések (coaching, célkitűzés, képzés-fejl, munkakör átalakít) kihasználatlanok (őszinte visszajelzés, tanácsadás, képzés-fejlesztés) veszett fejszék(részletes, alapos visszajelzés+outplacement+fizetéscsökkentés) 6. Új kihívások: egységesség vs. rugalmasság 6.1. Karrier Karrier fogalma def.: eltérő szerepeink sorozata szakmai életpályánk során jelentésének változása o vasút: felszáll és biztos haladás o busz (80s): különböző útvonalak, átszállások o mountanbike (90s) Karriermenedzsment két oldala egyén: aktív, tudatos, motivált szervezet o hr szakértő: kidolgozza a karriermenedzsment eszköztárát o vonalbeli vezető: működtetik a karriermenedzymentet (mindennapi döntésekkel) Karrierszakaszok 0-21 év: felkészülés a munka világára (szakmai önkép, területválasztás, tanulás) év: belépés a munka világába (ajánlatkérés-elfogadás) év: korai életpálya szakasz (szervezeti szocializáció, fejlődés, konkrét célok megfogalmazása) 20 / 38. oldal

VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. 2015. május

VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. 2015. május VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Emberi erőforrások: 2015. május 1. Toborzási és kiválasztási stratégiák, eljárások, módszerek elmélete és gyakorlata, a hatékonyság,

Részletesebben

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE MUNKAERŐPIACI ISMERETEK A MUNKAERŐ KIVÁLASZTÁSÁNAK FOLYAMATA Célja: egy üres állás betöltése, teljesítménynövelés, piacbővítés, megfelelő helyen, megfelelő időben a megfelelően

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

A HR BP szerep eredményességének mérése, értékelése

A HR BP szerep eredményességének mérése, értékelése A HR BP szerep eredményességének mérése, értékelése Mit javasol a nemzetközi szakirodalom? Mik a tipikus nehézségek, csapdák, dilemmák? Milyen fejlődésen megy keresztül a mérés, értékelés a gyakorlatban?

Részletesebben

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály A teljesítmény alapú munkavállalói ösztönzés Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály Az ösztönzésről... Motivációról akkor beszélhetünk,

Részletesebben

Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában

Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában Budapest, 2010. március 25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Kalocsai Katalin Oktatási Központ Alapok A humán n tőke t elemei képzettség végzett munkával

Részletesebben

Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan

Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan Milyen mértékben jellemző, hogy a HR BP szerepkör, illetve az új HR szervezeti modell bevezetését Vezetőfejlesztési programok

Részletesebben

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Milton Kft. Tréning ajánló Elérhető tudás hiteles forrásból Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Bevezetés Tisztelt Ügyfelünk! Kedves Hölgyem és Uram! Belső,

Részletesebben

Foglalkoztatás és minőségügy a Munka kisgyermekkel program tükrében

Foglalkoztatás és minőségügy a Munka kisgyermekkel program tükrében Foglalkoztatás és minőségügy a Munka kisgyermekkel program tükrében Hogyan kapcsolható össze a minőségügy a foglalkoztatással? 1. CSR (a cégek társadalmi felelősségvállalása) = szociális és környezeti

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

A HR SZEREPE A GAZDASÁGI VÁLSÁG SZERVEZETI HATÁSAINAK TOMPÍTÁSÁBAN

A HR SZEREPE A GAZDASÁGI VÁLSÁG SZERVEZETI HATÁSAINAK TOMPÍTÁSÁBAN A HR SZEREPE A GAZDASÁGI VÁLSÁG SZERVEZETI HATÁSAINAK TOMPÍTÁSÁBAN Kedves Kollégám! Mivel sem a hazai, sem a nemzetközi HR tevékenység nem élt még meg hasonló gazdasági válságot, annak kezelési módozatait,

Részletesebben

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál Toborzás Kiválasztás - Interjú HRM alapfeladata: a szervezet működéséhez szükséges megfelelő munkaerő-állomány biztosítása a vállalat

Részletesebben

Nemzetközi emberi erıforrás menedzsment

Nemzetközi emberi erıforrás menedzsment Nemzetközi emberi erıforrás menedzsment Nemzetközi vállalti mőködés és stratégiák Dr. Juhász Krisztina 00. április I. Az emberi erıforrás menedzsment Legkeményebb erıforrás Stratégiai fontosságú terület

Részletesebben

HR Business Partner kutatás

HR Business Partner kutatás HR Business Partner kutatás HR az üzletben, üzlet a HR-ben: miként töltheti be a HRBP stratégiai üzleti szerepét Czeller István Geológiai modellfejlesztés vezető, MOL Csoport Varjasi Gábor Kutatásfejlesztés

Részletesebben

FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008.

FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008. HUMÁN N ERİFORR FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008. Elıadó: Kiss Erika Budapest, 2008. május 22. 1/15 A HR ÉS AZ ÜZLETI ELVÁRÁSOK A tökéletes vállalati együttmőködés megvalósítása = VERSENYKÉPESSÉG

Részletesebben

14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás?

14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás? Program 14.00-14.15 Megnyitó 14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás? 15:00-15.30 Komócsin Laura International Coach Federation Magyar

Részletesebben

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások. CÉGBEMUTATÓ Emberközpontú üzleti megoldások. A Viapan Group tíz üzletágával Magyarország meghatározó humánerőforrás-szolgáltatója. Cégcsoportunk komplex és egyedülállóan innovatív szolgáltatás nyújt, amelynek

Részletesebben

Sikeres változásmenedzsment a közszférában. www.integratedconsulting.hu 1

Sikeres változásmenedzsment a közszférában. www.integratedconsulting.hu 1 Sikeres változásmenedzsment a közszférában 1 www.integratedconsulting.hu 1 Miért? Mit? Hogyan? www.integratedconsulting.hu 2 www.integratedconsulting.hu 3 ICG A megújulás irányai ügyfél-orientáltabb szolgáltatások

Részletesebben

M5004 FELADATOK. f) elegendő előny esetén meg tudja kezdeni a program előkészítését, és a feltételek megteremtését ISMERETEK

M5004 FELADATOK. f) elegendő előny esetén meg tudja kezdeni a program előkészítését, és a feltételek megteremtését ISMERETEK M5004 FELDTOK Felnőttoktatási és képzési tevékenysége során alkotó módon alkalmazza a felnőttek tanulásának lélektani 4 törvényszerűségeit a) a felnőtt tanuló motiválására formális tanulmányai 5 során

Részletesebben

HR KIHÍVÁSOK ÉS MEGOLDÁSOK

HR KIHÍVÁSOK ÉS MEGOLDÁSOK HR KIHÍVÁSOK ÉS MEGOLDÁSOK Megalapozottság Megoldásaink minden esetben valós adatokon, naprakész piaci ismereteken nyugszanak. Országos kutatásainknak köszönhetően egyedülálló adatbázisokkal rendelkezünk,

Részletesebben

kiadvány bemutatása Lépéselőny Egyesület Huri Beáta, elnök 2011.11.15. Agora kiadvány bemutatása

kiadvány bemutatása Lépéselőny Egyesület Huri Beáta, elnök 2011.11.15. Agora kiadvány bemutatása kiadvány bemutatása Lépéselőny Egyesület Huri Beáta, elnök 2011.11.15. Agora kiadvány bemutatása Összegzés A női életpálya sajátosságai A nők munkaerő-piacra való visszatérését akadályozó tényezők Civil

Részletesebben

A vágyott HR BP szerep megragadása

A vágyott HR BP szerep megragadása A vágyott HR BP szerep megragadása Miként értelmezhető a HR BP szerep? Hogyan definiálja a szakirodalom a szerepet? Milyen tevékenységek kapcsolódnak a nemzetközi gyakorlatban a HR BP szerephez? Miként

Részletesebben

A CO&CO COMMUNICATION KFT ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERVE

A CO&CO COMMUNICATION KFT ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERVE A CO&CO COMMUNICATION KFT ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERVE CO&CO COMMUNICATION - ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERV - 1.oldal A Co&Co Communication Kft esélyegyenlőségi terve az egyenlő bánásmódról és az esélyegyenlőség előmozdításáról

Részletesebben

Munkaköri rendszer kialakítása, munkaköri leírások, munkakör-értékelés Larskol Tanácsadók

Munkaköri rendszer kialakítása, munkaköri leírások, munkakör-értékelés Larskol Tanácsadók Munkaköri rendszer kialakítása, munkaköri leírások, munkakör-értékelés Larskol Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Kik vagyunk?

Részletesebben

A karrier útvonal 5 szakaszból áll: SZAKASZOK CÉLOK TARTALOM KULCSFONTOSSÁGÚ KOMPETENCIÁK 'PUHA' KÉSZSÉGEK

A karrier útvonal 5 szakaszból áll: SZAKASZOK CÉLOK TARTALOM KULCSFONTOSSÁGÚ KOMPETENCIÁK 'PUHA' KÉSZSÉGEK AZ AGRONOMA BEVÁLT GYAKORLATOK ADAPTÁCIÓJÁNAK VÁZLATA - DEMETRAE TÁRSADALMI NEMEK SZEMPONTJÁBÓL ÉRZÉKENY SZAKKÉPZÉSI KARRIER ÚTMUTATÓ A MEZŐGAZDASÁGI-KÖRNYEZETVÉDELMI ÁGAZATHOZ A karrier útvonal 5 szakaszból

Részletesebben

15. Emberi erőforrás-gazdálkodás tartalma, jelentősége, stratégiája, megvalósítása

15. Emberi erőforrás-gazdálkodás tartalma, jelentősége, stratégiája, megvalósítása 15. Emberi erőforrás-gazdálkodás tartalma, jelentősége, stratégiája, megvalósítása Emberi erőforrás: a vállalatnál alkalmazott munkavállalóknak a munkavégzéshez szükséges képességeik, szakismeretük és

Részletesebben

Global HR kompetenciák. Budapest, 2012. május 22. Slide 1

Global HR kompetenciák. Budapest, 2012. május 22. Slide 1 Global HR kompetenciák Budapest, 2012. május 22. Slide 1 Tartalom Kihívások a vállalatvezetés számára Hatása a munkára Új tipusú munkavállalók Tehetségek megtalálása, megtartása HR csapat szerepe Slide

Részletesebben

Munkakörelemzés a Pro-Team Nonprofit Kft.-nél

Munkakörelemzés a Pro-Team Nonprofit Kft.-nél Munkakörelemzés a Pro-Team Nonprofit Kft.-nél 1. A szolgáltatás átfogó és operatív célja A Kft 2007-től munkaerő közvetítő irodát üzemeltet megváltozott munkaképességű munkavállalók számára. Mint olyan,

Részletesebben

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Az információs társadalom európai jövőképe Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Tartalom Lisszaboni célok és az információs társadalom Az eeurope program félidős értékelése SWOT elemzés Az információs

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

Munkahelyi egészségfejlesztés

Munkahelyi egészségfejlesztés Munkahelyi egészségfejlesztés Szentes Erzsébet HEM 2014 Egészségfejlesztés & HEM a szervezeti humánfolyamatok optimalizálásához az egészségfejlesztés és stressz kezelés is hozzátartozik egyre fontosabbá

Részletesebben

A HR stratégiai szerepe a szervezeten belül

A HR stratégiai szerepe a szervezeten belül A HR stratégiai szerepe a szervezeten belül Dr. Tardos Katalin IBS Gazdálkodási és Menedzsment szakvezető Strbik Ferenc Human Score Consulting ügyvezető A HR szerepe a szervezeten belül, ahogy mi látjuk

Részletesebben

Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával

Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Szuhai Nóra ügyvezető, coach, tréner mentor Legjobb vagyok Kiemelten Közhasznú Nonprofit Kft. MUTASS UTAT! Európai hálózatok a

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010

Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010 Humán Szakemberek Országos Szövetsége Budapest, 2010. március 24. Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010 Dr. Poór József

Részletesebben

Felsőoktatás: globális trendek és hazai lehetőségek

Felsőoktatás: globális trendek és hazai lehetőségek Felsőoktatás: globális trendek és hazai lehetőségek A környezeti kihívások és válaszok A demográfiai változások, o Korábban a idények robbanásszerű növekedése o ezen belül jelenleg különösen a születésszám

Részletesebben

InnoKenn. 1. rész Levezetés, végrehajtás, alkalmazás. Célcsoport: Külső innovációs szakértők

InnoKenn. 1. rész Levezetés, végrehajtás, alkalmazás. Célcsoport: Külső innovációs szakértők InnoKenn 1. rész Levezetés, végrehajtás, alkalmazás Célcsoport: Külső innovációs szakértők 1 Az innováció alapdefiníciója Az innovációk minőségileg új termék- és szolgáltatásötletek termék- és szolgáltatásfejlesztések

Részletesebben

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz?

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Vezetői kompetenciafejlesztés lehetőségei az egészségügyben A KONETT Team komplex vezetőfejlesztési modelljének bemutatása Előadó: Salamon Hugó, KONETT Team vezető

Részletesebben

ALITERA Ügyfélkapcsolati Kft. Támogatott kapcsolatok ügyfélkiszolgálás másképp

ALITERA Ügyfélkapcsolati Kft. Támogatott kapcsolatok ügyfélkiszolgálás másképp ALITERA Ügyfélkapcsolati Kft. Támogatott kapcsolatok ügyfélkiszolgálás másképp Ügyfélkapcsolat fejlesztése ALITER = másképpen Alapítva: 2004. Ügyfélkapcsolati Fejlesztő Központ programja a minőségi ügyfélkapcsolatokért

Részletesebben

Versenyképesség és egészségnyereség

Versenyképesség és egészségnyereség Versenyképesség és egészségnyereség A munkahelyi egészségfejlesztés értéknövelő alternatív megoldásai HR-megoldások a XXI. században - fókuszban a közszféra és a magánszféra nemzetközi tudományos konferencia

Részletesebben

Újdonságok és lehetőségek az Európai Szociális Alap segítségével a gyerekek érdekében

Újdonságok és lehetőségek az Európai Szociális Alap segítségével a gyerekek érdekében Újdonságok és lehetőségek az Európai Szociális Alap segítségével a gyerekek érdekében Beruházások a gyermekek érdekében Magyarországon: EU eszközök és támogatási lehetőségek szeminárium Budapest, 2014.

Részletesebben

HCRMS Új motivációs rendszereken alapuló vállalati humán erőforrás menedzsment modell és szolgáltatás

HCRMS Új motivációs rendszereken alapuló vállalati humán erőforrás menedzsment modell és szolgáltatás HCRMS Új motivációs rendszereken alapuló vállalati humán erőforrás menedzsment modell és szolgáltatás E-Group ICT Zrt. Garami Gábor, Tihanyi Péter NETWORKSHOP 7. JOGI, ETIKAI SZABÁLYOZÁSI KÉRDÉSEK 7.5

Részletesebben

A mentorpedagógus képzés átdolgozása, tanulási eredmény alapú képzésfejlesztés

A mentorpedagógus képzés átdolgozása, tanulási eredmény alapú képzésfejlesztés FÉLÚTON... SZAKMAI KONFERENCIA Szeged, 2014. december 16. A mentorpedagógus képzés átdolgozása, tanulási eredmény alapú képzésfejlesztés Dina Miletta SZTE JGYPK egyetemi tanársegéd KÖVI oktató, tréner

Részletesebben

Jabil a sokszínűségért, generációk a munkahelyen

Jabil a sokszínűségért, generációk a munkahelyen ZSKF Diploma és Kompetencia Konferencia Budapest, 2012. május.22. Dankó Viktória, Üzletág koordinátor Jabil Magyarország Jabil világszerte 2000-ben alapították Tiszaújvárosban Két telephely: Tiszaújváros/Szombathely

Részletesebben

Esélyegyenlőségi kézikönyv mikrovállalkozások számára Könyvismertető

Esélyegyenlőségi kézikönyv mikrovállalkozások számára Könyvismertető Teremts esélyt magadnak és másoknak! Támogatók: Esélyegyenlőségi kézikönyv mikrovállalkozások számára Könyvismertető Sellei Anna 2008. június 26., Budapest Kisvállalkozás-fejlesztési Alapítvány FAT intézményi

Részletesebben

I n n o v a t í v t r é n i n g e k mellékhatások nélkül

I n n o v a t í v t r é n i n g e k mellékhatások nélkül I n n o v a t í v t r é n i n g e k mellékhatások nélkül Miben más a GDP? >> cégre, szakterületre, csapatra, egyénre szabott tréningek a valós fejlődésért Mit nyújt a GDP Önnek? >> komplex fejlesztési

Részletesebben

2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE

2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE 2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE KIT TEKINTÜNK TEHETSÉGNEK? 26/11/2014 Page 1 KI A TEHETSÉG KIK PÁLYÁZHATNAK A BONAFARM CSOPORTBAN? VEZETŐI SZAKEMBER - Lelkesedés, erős teljesítmény

Részletesebben

Az emberi erőforrások fejlesztése. Emberi erőforrás menedzsment

Az emberi erőforrások fejlesztése. Emberi erőforrás menedzsment Az emberi erőforrások fejlesztése Emberi erőforrás menedzsment 1 2 A tudás részei ismeret Fogalmak Az EE fejlesztés a tervezett személyzetfejlesztést jelenti, célja hogy hozzásegítsen a megkívánt magatartásváltozás

Részletesebben

Szervezeti és működési audit

Szervezeti és működési audit Szervezeti és működési audit LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Szervezeti és működési audit A gazdasági környezet

Részletesebben

1. DIAGNOSZTIKAI ESZKÖZ: ISKOLA SZERVEZETI DIAGNÓZIS

1. DIAGNOSZTIKAI ESZKÖZ: ISKOLA SZERVEZETI DIAGNÓZIS Kedves Tantestület! Közös munkánk eredménye alapján készül a Változásért változunk Fejlesztési Program következő ütemének tervezése. Aktivitásotoknak köszönhetően sikeresen zárhatjuk a Fejlesztési Program

Részletesebben

A Nemzeti Foglalkoztatási Szolgálat ügyfél-megismerési módszertanának és munkaerő-piaci összhangvizsgálatának fejlesztése

A Nemzeti Foglalkoztatási Szolgálat ügyfél-megismerési módszertanának és munkaerő-piaci összhangvizsgálatának fejlesztése Varga Péter 2014. február 18. A Nemzeti Foglalkoztatási Szolgálat ügyfél-megismerési módszertanának és munkaerő-piaci összhangvizsgálatának fejlesztése Tartalom 1. NFSZ feladatai, szervezete 2. Fejlesztési

Részletesebben

Nyílt Vezetőképző, tájékoztató 2012. február szeptember

Nyílt Vezetőképző, tájékoztató 2012. február szeptember , tájékoztató 2012. február szeptember Tartalom A program célja 3 A program felépítése 3 Technikai információk 5 Trénereink 6 2 Mindenkinek szüksége van sikerélményre is, hiszen éppen ez lendít át a bizonytalanságon,

Részletesebben

TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17

TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17 TARTALOMJEGYZÉK ELŐSZÓ A MAGYAR KIADÁSHOZ 15 ELŐSZÓ 17 A könyv által tárgyalt témakörök 17 Kinek van szüksége információra? 18 A megcélzott olvasóközönség 18 A szervezett információs rendszer szükségessége

Részletesebben

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek Groska Éva mentor Az önkéntes szemszögéből felmerülő szempontok 1. Milyen tevékenységeket

Részletesebben

Tegyük mélyebbre a kérdőjeleket!

Tegyük mélyebbre a kérdőjeleket! Tegyük mélyebbre a kérdőjeleket! A coaching alkalmazása a BCE Szervezetfejlesztés mester képzésében "Coaching az innováció szolgálatában" szakmai konferencia HSZOSZ - MTA - ZSKF Budapest, 2013. április

Részletesebben

Vasas Szakszervezeti Szövetség. Magyarország

Vasas Szakszervezeti Szövetség. Magyarország Vasas Szakszervezeti Szövetség Magyarország Ideiglenes foglalkoztatás Az atipikus foglalkoztatás térnyerése folyamatos Európa szerte. Egyre több munkavállaló dolgozik a tipikustól a szerződéses jogviszony

Részletesebben

Önmenedzselés Képzés megváltozott munkaképességű személyek számára. Célok. A képzés moduljai. Első modul. Önbecslés, önbizalom fejlesztése

Önmenedzselés Képzés megváltozott munkaképességű személyek számára. Célok. A képzés moduljai. Első modul. Önbecslés, önbizalom fejlesztése Önmenedzselés Képzés megváltozott munkaképességű személyek számára Célok Segíteni a megváltozott munkaképességű személyeket abban, hogy hatékonyan kezeljék a munkahelyi stresszt, változásokat, negatív

Részletesebben

ISO 9001 revízió A szervezet és környezetének megértése, vezetés

ISO 9001 revízió A szervezet és környezetének megértése, vezetés ISO 9001 revízió A szervezet és környezetének megértése, vezetés Az SL melléklet elemei környezet tervezés javítás vezetés támogatás üzemeltetés érdekelt felek a teljesítmény értékelése Anni Koubek 2.

Részletesebben

Választható diplomadolgozati témák az Emberi erőforrás tanácsadó mesterszakon

Választható diplomadolgozati témák az Emberi erőforrás tanácsadó mesterszakon Választható diplomadolgozati témák az Emberi erőforrás tanácsadó mesterszakon Dr. Vehrer Adél 1. Az idős emberek sajátosságai, helyzetük napjainkban; művelődési és felnőttképzési igényeik, lehetőségeik

Részletesebben

Tanács Rt. ( A vállalat)

Tanács Rt. ( A vállalat) Tanács Rt. ( A vállalat) A cég bemutatása A cég (továbbiakban Tanács Rt. ) a világ egyik legnagyobb gazdasági tanácsadó szervezete. Legfőbb törekvése, hogy megoldásokat találjon azokra a bonyolult üzleti

Részletesebben

Még lehet jelentkezni a Legjobb Munkahely Felmérésbe! A legnagyobb múltú elkötelezettségmérésben érdemes részt venni

Még lehet jelentkezni a Legjobb Munkahely Felmérésbe! A legnagyobb múltú elkötelezettségmérésben érdemes részt venni News From Aon Médakapcsolatok: Hering Orsolya orsolya.hering@hewitt.com 06-20-978-5080 Azonnal közölhető Még lehet jelentkezni a Legjobb Munkahely Felmérésbe! A legnagyobb múltú elkötelezettségmérésben

Részletesebben

Innopod vezető-fejlesztési modell

Innopod vezető-fejlesztési modell Az Innopod vezetőképzési programjai a cégünk magkompetenciájába tartozó képzések halmaza. Építünk az ügyfeleink szervezeti felépítéséből származó vezetői sajátosságokra, az egyén felkészültségére és kompetenciáira,

Részletesebben

Megőrzi, ami jó. A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában

Megőrzi, ami jó. A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában Megőrzi, ami jó A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában Az összefoglaló célja Komplex vállalati dolgozói program bemutatása Mint a vállalati kultúra szerves eleme Az érdeklődés felkeltése

Részletesebben

Helyzetjelentés a hazai közszolgálat HR gyakorlatáról a Közszolgálati Humán Tükör országos kutatás eredményei alapján (2013 2014)

Helyzetjelentés a hazai közszolgálat HR gyakorlatáról a Közszolgálati Humán Tükör országos kutatás eredményei alapján (2013 2014) HR-Megoldások a XXI. Században fókuszban a közszféra és a magánszféra 2014. December 2. Budapest Helyzetjelentés a hazai közszolgálat HR gyakorlatáról a Közszolgálati Humán Tükör országos kutatás eredményei

Részletesebben

Egyetérteni vagy sem? Ez itt a kérdés

Egyetérteni vagy sem? Ez itt a kérdés Egyetérteni vagy sem? Ez itt a kérdés A konfliktusok forrása a Családi Vállalkozásokban - illetve a nézeteltérések kezelése oly módon, hogy az eredmény mind az üzlet, mind a család javát szolgálja Chris

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS Less Myths more Practice A BDO VILÁGSZERTE A BDO a világ ötödik legnagyobb könyvelő, könyvvizsgáló, profeszszionális tanácsadó hálózata. A

Részletesebben

A bennem rejlő vezető. Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével

A bennem rejlő vezető. Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével A bennem rejlő vezető Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével Mit jelent a vezetés? A vezetés azt jelenti, hogy olyan világosan kommunikáljuk

Részletesebben

A program/projekt tervezés eszköze. LOGIKAI MODEL Logical Framework Approach -LFA

A program/projekt tervezés eszköze. LOGIKAI MODEL Logical Framework Approach -LFA A program/projekt tervezés eszköze LOGIKAI MODEL Logical Framework Approach -LFA A logikai modell= program, projekt (beavatkozási) filozófiája cél források tevékenység Közvetlen eredmény Közvetlen hatás

Részletesebben

Karrierlehetőségek az OTP Bank Nyrt. Dél-dunántúli Régiójában. Jozipovics Tímea osztályvezető

Karrierlehetőségek az OTP Bank Nyrt. Dél-dunántúli Régiójában. Jozipovics Tímea osztályvezető Karrierlehetőségek az OTP Bank Nyrt. Dél-dunántúli Régiójában Jozipovics Tímea osztályvezető Toborzás 2 KIEMELT FIGYELEM A MEGFELELŐ SZAKMAI KVALITÁSOKKAL RENDELKEZŐ JELÖLTEK FELKUTATÁSÁSRA, VEZETŐI UTÁNPÓTLÁS

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS)

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS) Előzmények 2010: Az élelmiszeripar fejlesztésére vonatkozó Tézisek kidolgozása 2011: Nemzeti Vidékstratégia Élelmiszer-feldolgozási részstratégia 2011: Kormányzati kezdeményezésre Élelmiszeripar-fejlesztési

Részletesebben

Nemzetközi és hazai HRH projektek. Dr. Eke Edit Girasek Edmond

Nemzetközi és hazai HRH projektek. Dr. Eke Edit Girasek Edmond Nemzetközi és hazai HRH projektek Dr. Eke Edit Girasek Edmond Joint Action on European Health Workforce Planning and Forecasting (JAHWF) Nagyívű nemzetközi összefogás (közös fellépés) az Európai Unió egészségügyi

Részletesebben

AZ ISKOLAPSZICHOLÓGUS SZAKMAI MUNKÁJÁNAK SZUPERVÍZIÓJA

AZ ISKOLAPSZICHOLÓGUS SZAKMAI MUNKÁJÁNAK SZUPERVÍZIÓJA AZ ISKOLAPSZICHOLÓGUS SZAKMAI MUNKÁJÁNAK SZUPERVÍZIÓJA MI A SZUPERVÍZIÓ? A szakmai munkát végző, kevés tapasztalattal rendelkező szakember munkájának ellenőrzése és segítése, egy megfelelő tapasztalattal

Részletesebben

Bemutató megváltozott munkaképességű munkavállalók foglalkoztatásáról és az együttműködés előnyeiről a területen. 2013. június

Bemutató megváltozott munkaképességű munkavállalók foglalkoztatásáról és az együttműködés előnyeiről a területen. 2013. június Bemutató megváltozott munkaképességű munkavállalók foglalkoztatásáról és az együttműködés előnyeiről a területen 2013. június Üzletágaink, tevékenységünk www.job.hu www.rehabjob.hu www.tele-scope.hu www.brandjob.hu

Részletesebben

Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27.

Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27. Városfejlesztési stratégiák gazdasági fenntarthatósága Pécs, 2011. október 27. Lunk Tamás - Wächter Balázs Vital Pro Kft Tartalom Stratégia gazdasági fenntarthatósága Szubjektív helyzetkép A strukturális

Részletesebben

18. Szállodák személyi ráfordításai Personal expenses. 1. Személyi költségek Personal Costs. 3. Motivációs rendszerek Motivation

18. Szállodák személyi ráfordításai Personal expenses. 1. Személyi költségek Personal Costs. 3. Motivációs rendszerek Motivation 18. Szállodák személyi ráfordításai Personal expenses 1 1. Személyi költségek Personal Costs 2. Munkabér Wage 3. Motivációs rendszerek Motivation 4. Személyzet kiváltási lehetőségei External labor cost

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

A Nyitott Koordinációs Módszer, mint az EU oktatáspolitikai eszköze

A Nyitott Koordinációs Módszer, mint az EU oktatáspolitikai eszköze A Nyitott Koordinációs Módszer, mint az EU oktatáspolitikai eszköze Előzmények a Római Szerződésben az oktatásügy kizárólagos nemzeti hatáskörbe tartozó ágazat ennek ellenére a 90-es években elsősorban

Részletesebben

A szervezeti innováció alapjai. EPCOS Kft. A TDK Group Company SZ BA FC Szombathely, Hungary December, 2014

A szervezeti innováció alapjai. EPCOS Kft. A TDK Group Company SZ BA FC Szombathely, Hungary December, 2014 A szervezeti innováció alapjai EPCOS Kft. SZ BA FC Szombathely, Hungary December, 2014 Világpiaci szinten vezető elektronikai vállalat Alapítás éve, székhelye: 1935. Tokió Tokyo Denki Kagaku TDK Létszám:

Részletesebben

Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07

Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07 Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07 Beszélni és beszélgetni önmagában nem nehéz, viszont kevésbé sikert eredményező folyamat. Megértetni magunkat pontosan úgy, ahogy azt mi gondoljuk, illetve

Részletesebben

Az Ír Elnökség EU Ifjúsági Konferenciája Dublin, Írország, 2013. március 11-13.

Az Ír Elnökség EU Ifjúsági Konferenciája Dublin, Írország, 2013. március 11-13. Az Ír Elnökség EU Ifjúsági Konferenciája Dublin, Írország, 2013. március 11-13. Közös ajánlások Az EU Ifjúsági Konferencia a Strukturált Párbeszéd folyamatának eleme, amely az Európai Unió fiataljait és

Részletesebben

A sportpszichológia alkalmazásának lehetőségei egyéni sportágakban

A sportpszichológia alkalmazásának lehetőségei egyéni sportágakban A sportpszichológia alkalmazásának lehetőségei egyéni sportágakban Fejes Enikő Sport szakpszichológus Munka-és szervezet szakpszichológus Pszichológiai tudományok felosztása ALAPTUDOMÁNYOK Általános lélektan

Részletesebben

K F I Egészségipari Stratégiai Fehér Könyv

K F I Egészségipari Stratégiai Fehér Könyv Innovatív Gyógyszerek Kutatására Irányuló Nemzeti Technológiai Platform P L A T F O R M N A P K F I Egészségipari Stratégiai Fehér Könyv Dr. Oberfrank Ferenc MTA Kísérleti Orvostudományi Kutatóintézet

Részletesebben

Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás,leépítés II. rész

Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás,leépítés II. rész 4. előadás 1 Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás,leépítés II. rész 2 1. Erőforrás biztosítási módozatok 2. A belső erőforrás-biztosítás stratégiai választásai 3. Toborzás 4. A kiválasztás 5. Leépítés

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

Mikor választunk belső és mikor külső tréninget? Külső tréning választás főbb kritériumai. Kovács Krisztina HR igazgató

Mikor választunk belső és mikor külső tréninget? Külső tréning választás főbb kritériumai. Kovács Krisztina HR igazgató Mikor választunk belső és mikor külső tréninget? Külső tréning választás főbb kritériumai Kovács Krisztina HR igazgató Niccolò Machiavelli a cél szentesíti az eszközt 2 Tartalom 1. Magamról és HP Magyarország

Részletesebben

Kommunikáció. langer.katalin@gtk.szie.hu. Telefon: Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet 2037sz. szoba. E-mail: Honlap:

Kommunikáció. langer.katalin@gtk.szie.hu. Telefon: Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet 2037sz. szoba. E-mail: Honlap: Kommunikáció Telefon: 522 000/ 1989 mellék Mobil: 06 30 297 86 56 E-mail: langer.katalin@gtk.szie.hu Honlap: www.marketing.szie.hu ww.doktori.hu Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet t 2037sz. szoba

Részletesebben

Főbb szolgáltatásaink

Főbb szolgáltatásaink Cégbemutató 2007. Főbb szolgáltatásaink Stratégiai tanácsadás Folyamatmenedzsment tanácsadás (BPM, BPR) Lean Menedzsment és KAIZEN tanácsadás TQM rendszerek kialakítása, EFQM modell Minőségmenedzsment

Részletesebben

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu Navigációs megoldások www.newscoaching.hu Kik vagyunk? A modellt 2001 óta fejlesztjük sikeresen világszerte. A Coaching & Training Ltd. 2006-ban alakult, székhelye Lausanne-ban (Svájc) van és kirendeltségei

Részletesebben

Jobb vezetők, jobb világ azaz : mire jó az élethosszig tartó tanulás, ezen belül a coaching?

Jobb vezetők, jobb világ azaz : mire jó az élethosszig tartó tanulás, ezen belül a coaching? Jobb vezetők, jobb világ azaz : mire jó az élethosszig tartó tanulás, ezen belül a coaching? "Coaching az innováció szolgálatában" szakmai konferencia HSZOSZ - MTA - ZSKF Budapest, 2013. április 17. (ISBN:

Részletesebben

I. Általános információk az előadásokról, szemináriumokról, szak- vagy laborgyakorlatokról

I. Általános információk az előadásokról, szemináriumokról, szak- vagy laborgyakorlatokról Babeş Bolyai Tudományegyetem Kolozsvár Közgazdaság- és Gazdálkodástudományi Kar Szakirány: Bank és pénzügy, Marketing, ECTS 2010/2011 EGYETEMI TANÉV IV. félév I. Általános információk az előadásokról,

Részletesebben

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050)

A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) I. A pályázat keretében megvalósuló képzések Döntéshozatal Célja: a résztvevők megismerik és gyakorolják a hatékony, önérvényesítő

Részletesebben

Egészség és fejlesztés az ÁNTSZ megújult rendszerében. szakmai találkozó

Egészség és fejlesztés az ÁNTSZ megújult rendszerében. szakmai találkozó Egészség és fejlesztés az ÁNTSZ megújult rendszerében szakmai találkozó változás Jelen helyzet Kívánt helyzet 2007. Május 10. irányított változtatás Jelen helyzet Kívánt helyzet Minıség javulás Változás

Részletesebben

Az emberi erőforrás tervezése, az emberi erőforrás stratégia és a stratégiai emberi erőforrás menedzsment

Az emberi erőforrás tervezése, az emberi erőforrás stratégia és a stratégiai emberi erőforrás menedzsment Az emberi erőforrás tervezése, az emberi erőforrás stratégia és a stratégiai emberi erőforrás menedzsment Emberi erőforrás menedzsment Kun András István DE-KTK tudományos segédmunkatárs andras.kun@econ.unideb.hu

Részletesebben

Pro Bono platform és hatásmérés Lévai Gábor Civil Support Nonprofit Kft.

Pro Bono platform és hatásmérés Lévai Gábor Civil Support Nonprofit Kft. Pro Bono platform és hatásmérés Lévai Gábor Civil Support Nonprofit Kft. Társadalmi hatás logikája Models of Impact by Verynice.co - Termék www.modelsofimpact.co Models of Impact by Verynice.co - Szolgáltatás

Részletesebben

KÖZÖSSÉG ÖNSEGÍTÉS ÖNSEGÍTŐCSOPORTOK

KÖZÖSSÉG ÖNSEGÍTÉS ÖNSEGÍTŐCSOPORTOK Grezsa Ferenc KÖZÖSSÉG ÖNSEGÍTÉS ÖNSEGÍTŐCSOPORTOK (témavázlat) Belső használatra! lelki változást, fejlődést igazán csak a szeretet tud kiváltani bennünk. (Buda) Emberi közösség hiánya egzisztenciális

Részletesebben

Az egészségtudatosság fejlesztése a munkahelyen

Az egészségtudatosság fejlesztése a munkahelyen Stresszkezelés a Munkahelyen- Magyarország Konferencia 2015. május 14. Az egészségtudatosság fejlesztése a munkahelyen Előadó: Faragó István Egészségtudatosság =? Mindenkinek más jelent! Egészségtudatosság

Részletesebben