Emberi Erőforrás Menedzsment (2009)

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Emberi Erőforrás Menedzsment (2009)"

Átírás

1 Bokor, Kováts, Csillag, Bácsi, Szilas: Emberi Erőforrás Menedzsment (2009) Készítette: Ismeretlen 2011.május 1 / 38. oldal

2 1. Emberi erőforrás menedzsment kialakulása EEM def: emberek hatékony vezetésére vonatkozó tudás lefordítása vezetési elvekre+működési gyakorlatra 1.1. Az EEM fejlődése személyzeti adminisztráció (1800-as évek vége) o mai munkaügyi tevékenység: fizetések szétosztása, szerződések kézbentartása o ma még kiterjedtebb és része a hr-nek személyzeti menedzsment (1900-as évek eleje) o tradicionális HR feladatok megjelenése: felvétel, képzés, ösztönző bérezés, eü védelem o munkaerő: költségtényező o szervezetileg önálló funkcionális területként ismerik el (bekerülhet a felsővezetésbe is a vezető) munkaügyi (munkatársakra) és személyzeti (vezetőkre irányul) rész elkülönülése emberi erőforrás menedzsment o korszerű HR feladatok megjelenése: teljesítménymérés, kompenzációmenedzsment, toborzás, kiválasztás o elvárás (együttesen): hatékonyságnövelés+alkalmazotti igények kielégítése o munkaerő: erőforrás (1970-es évek) stratégiai emberi erőforrás menedzsment (1990-es évek) o feladat: vállalati versenyképességhez való hozzájárulás o fő kérdés: szervezeti kultúra/struktúra átalakítása, szükséges kompetenciakészlet biztosítása o miért stratégiai? -felsővezetői nézőpont érvényesítése a HR-ben (funkcionális helyett) -HR integrálása a stratégiai tervezésbe 1.2. Környezeti kihívások 21. századi társadalmi trendek öregedő népesség az EU-ban (átlagéletkor nő, baby-boom vége, kevés születés) magasabb képzettség (gyakran túl magas!) munkerő sokszínűsége (etnikum, nem, életkor, tapasztalatok) o munkaerő és tőke mobilitása is (Mo-n alacsony) o nem: nők egyre többen, bár még mindig koncentrálódnak szakmákban munkával töltött idő növekszik (heti+korhatári) 2 / 38. oldal

3 családmodell változása (kevesebb és későbbi gyerek, egyszülős családok) társadalmi értékrend változás (egyéni+generációk) o értékrendek a világban gazdagabb országokban fontosabb az önkifejezés nemzeti történelmi hagyományok fontosabbak a vallásnál skandinávia a kulturális modernizáció élországa (nem az usa) szocializmus hatása meghatározó istenbe vetett hit nőtt (gazdagabbakban csökkent kiv.: széles spirituál) o négy generáció (4 értékrend) veteránok (II. vh előtt) boomerek (II.vh-60) X generáció (60-70s) Y generáció (70-80s) o CSR (és stakeholder szemlélet) technológiai fejlődés egyre gyorsuló üteme csökkenő avulási idő tudás-intenzív iparágakban egyre több munkaerő HR rendszerek fejlődése (e-learning, web alapú toborzás, intranet, adat-tárházak) jogi-szabályozási környezet változása (egységesedés, szabályozottság, magánszféra védelme) globalizáció (expatrióták, mobilitás, költségcsökkentés, outsource) vállalatokon belül: 21. századi szervezeti változások laposodnak a szervezetek o teamek, önszerveződések o decentralizáció o atipikus munkavégzési formák, hálózatos szervezetek rugalmasság igénye o funkcionális: munkavállaló mozgása a funkciók között o számbeli: munkaadó képessége a gyors alkalmazkodásra (pl.: kölcsönzés) o pénzügyi: gyors alkalmazkodás (kollektív béralkuk helyett egyéni) 1.3. EEM feladatok ellátói szervezetileg kisvállalatok: teljesen a felsővezető (bizalmi feladat) közepes és nagyvállalatok: (3 típus) o önálló pozíció (először rendszerint gazdasági területen): először generalista o önálló szervezeti egység o felsővezető által irányított specialisták o DE: vonalbeli vezetőknek továbbra is fontos feladataik vannak 3 / 38. oldal

4 emberileg o felsővezető: önálló döntések (pl. kultúrafejlesztés)+szponzori-kommunikációs o munkavállaló: egyre inkább elvárás az aktív karrierépítés o szakszervezetk és üzemi tanács o külső tanácsadók, szakértők EEM típusai o általában munkavállaló/1 hr-es o jellemző (6): toborz-kiválaszt+képzés-fejl+kompenz+munkajog+munkaügyi kapcs+~ kérd -Hr-eshez szükséges képességek o üzleti tudás (ítélőképesség, ügyfélorientáció, külső kapcsolatok) o hr szakmai tudás (magatartástudomány: öszötnzés, fejlesztés, stb) o változások támogatása (befolyásolás, kreativitás) o személyes hitelesség (bizalom!) 1.4. HR szerepek(1): a szerep jellege szerint szolgáltatás: hr-es végez boizonyos feladatokat (pl. adminisztráció) tanácsadás koordináció: területek között (pl. teljesítménymenedzsment) 1.5. HR szerepek(1): a kifejtett tevékenység területe szerint: az Ulrich modell A modell: Adminisztratív szakértő (tradicionális szerep) lényege: o szervezeti infrastrutúráért felel o HR folyamatok kialakítása+működtetése a toborz/kiválaszt/értékel/ösztönzésre, stb trendek: o fő cél: hatékonyság o adatkezelés kiszervezése és IT o egyfajta belső szolgáltató: egy-egy területhez hr szakértő (generalista) kirendelése fontos még o EEM rendszerek adminisztratív bázisai összefüggnek o EEM kontrolling (központi elemei: mutatószámrendszer, benchmarking) 4 / 38. oldal

5 2. Érdekképviselő (tradicionális szerep) lényege: munkaváll érdekek képviselete felfelé+elkötelezettség növelése alul megvalósítás o törődés a munkavállalókkal(megbeszélések, dobozok,bizalom, workshopok, stb) o létszámleépítésnél munkavállalói érdekek figyelemmel tartása o közép/felsővezetők folyamatos képzése o egyenlő bánásmód: (=diszkrimináció hiánya<esélyegyenlőségi poliltika<sokszínűség menedzsment<csr) két etikai kérdés o diszkrimináció-mentesség o magánszféra védelme: érzékeny adatokat kezelnek+titkos módszerek is speciális: szakszervezetek o def.: érdekvédelmet szolgáló tartós munkavállalói egyesülése o típusai: szakmai/ágazati/vállalati alapon szerveződő o jellemző alacsony társadalmi elfogadottság szerepértelmezés, beszorulás 3. Változási ügynök (új szerep) lényege: folyamatok/kultúra alakítása a képességek fejlesztéséért kritikus pontok o legfelső szint elkötelezése o többiek (középvezetők!) bevonása o először kis lépések (pilot projektek v részterületek szerint) o hr vezetés helyett facilitálás (tanácsadás) eltérő irányú szerepvállalás o leépítésnél: kontroll szerep erősödése (HR iránti bizalom csökken o növekedés/kultúraváltás: fejlesztő szerep előtérben 4. Stratégiai partner (legdivatosabb szerep, túl nagy hangsúlyt kap) lényeg: a HR stratéga és gyakorlat üzleti stratégiához illesztése megvalósítás: o HR szakemberek részt vesznek: üzleti strat/hr prioritások/akciók/stb megalkotban o olyan hr prioritások megfogalmazása melyek illeszthetőek az üzleti stratégiához Ulrich szerint 5 dolog h stratégiai partnerré váljanak o ne terveket írjanak, hanem kérdéseket és akciókat o mutató és értékelő rendszer létrehozása (hr eredményeinek) o hr tervezés mint az üzleti tervezés része (ne különüljön el) o gyorsan+egyértelműen kimutatható akciókat a fókuszba o stratégiai képességekből kiinduló gondolkodást erősítsék (ez jelent versenyelőnyt) 5 / 38. oldal

6 jól csinálni o valódi hozzáadott értéket termet (kitör a kiszolgáló szerepből) o ismeretei vannak (környezet, piac, ügyfél, mélyelemzési kompetenciák, stb) Humán Tükör Kutatás hr adminiszratív rendszerek megítélése o sínen: kiválasztás, fizetés-menedzsment o zötyög: teljesítménymenedzs, kompetenciarendszerek, képz-fejlesztés, belső kommunikáció o kátyúban: karriermenedzsment, HR kontrolling használt metaforák: harc, küzdelem (leggyakoribb); geladat-végrehajtás, sport, versengés, stb 2. EEM stratégia 2.1. Stratégia szintjei szervezeti (portfolió stratégiák) üzletági funkcionális területi (marketing, pénzügy, eem, stb) o ez alapján lehet tervezni: a tervezés a stratégia programozása (Mintzberg) 2.2. Stratégia és EEM stratégia egymásra épülése 5 modell o független o illeszkedő (szervezeti strat irányítja az eem-et) o dialógus (egyenrangú kölcsönös nyilak): eem korlátozottan hatással van a váll stratra o holisztikus (két gömb összefonódik) o EEM vezérelt (kölcsönös nyilak de eem-é erősebb) még 2 modell o mitchigeni hard modell o harvardi soft modell 2.3. EEM stratégia hozzájárulása a vállalati stratégiához egyéni szint (elégedettség, motiváció, tudás) szervezeti szint (teljesítmény, elkötelezettség, rugalmasság) 6 / 38. oldal

7 Stratégiai EEM modellje vállalati stratégia és kultúra környezeti kihívások (versenytársak+vevők+munkaerőpiac+tech+kulturális t- k+makrogazd+érintettek) stratégiai emberi erőforrás modell (stratégiai választások és tervezés) HRM tevékenységi területek (munkavégzési rendszerek, munkaerő áramlás, teljesítmény menedzsment, kompenzáció, képz-fejl) vállalat alapvető képességei (ktsghatékonys, váll/szervezeti kult, elkötelezettség, kompkészlet, bizalom) szervezeti teljesítmény+egyéni sikeresség 2.4. Lehetséges EEM stratégiák vállalati piac, erőforrások illesztése o terjeszkedés: nagy növekedés, jól illeszkedő erőforrások (ee hatékony eloszlása) o fejlesztés: nagy növekedés, nem jól illeszkedő erőforrások (nagy ee befektetés vs kivonul) o fordulat: nincs növekedés, nem illeszkedő erőforrások (átképzés, leépülés) o termelékenység: nincs növekedés, de illeszkedő erőforrások munkaerő jellemzői alapján o belső fejlesztés (értékes, munkaerőpiacon nehezen megkapható, lojalitás kérdése,) o felvásárlás (értékes, könnyen elérhető, standard tudású) o szerződés (nem egyedi, kis hozzáadott érték; sokszor kölcsönzés stb: kis befektetés) o szövetség (kis ha, nem rendszeres/strat font DE nehezen megszerez, bizalmi, hosszú képz) 2.5. EEM tervezés időhorizontja (5+, 2-5, 0-2 év) folyamata (2 modell) o tradicionális: stratégiai/operatív tervezés az alap, befolyásol a munkaerőpiac és eredmény: HR terv o integrált: ld. itt Integrált modell o válaszlépések a környezeti hatások változásaira (ld. korábban) o jövőbeli célok meghatározása kvalitatív tényezők: szervezet, magatartás, kultúra kvantitatív tényezők: munkaerő-igény tervezése 7 / 38. oldal

8 objektív módszerek: o múltbeli trendek o környezeti változásokat beépítő o munkatanulmány: egy termékhez szükséges munkaórák szubjektív módszerek: pl. vezetői becslések o jelenlegi helyzet elemzése kvalitatív tényezők: szervezet, magatartás, kultúra; EEM rendszerek (audit!) kvantitatív tényezők: munkaerő-igény tervezése: nagyon részletes felmérés egyéni (karrier és utódlási tervek-felsővezető!) és szervezeti szinten is o összevetés: döntések tervek tervek: hr kínálati, szervezeti struktúra, munkavállalók kihasználtsága, kompenzációs képzési és vezetőfejlesztési, teljmenedzs rendszer, mv kapcs, kommunikációs 2.6. EEM kontrolling def.: EEM tervezés kontrollja és beszámolórendszer működtetése mutatószámrendszerek o 3 kritérium: szervezetjavítás mozgatórugója+korl számú mutató+üzl teljesítményhez kapcs o pl. BSC 4 dimenziója: pénzügyi+belső folyamatok+vevői+tanulás-fejlődés benchmarking o viszonyítási alap: belső/versenytárs/általános (iparág-független) o vizsgált területek: hatékonyság: pl. létszám (egy eem vezető mekkora területet lát el) minőség szolgáltatás színvonala: eem audit: belső ügyfelek elégedettsége 3. Munkakör menedzsment Munkakör menedzsment célja szervezet-egyén illesztése munkakör-egyén illesztése Munkakör-menedzsment fő kérdései egyén vagy csoport (termék jellege mit követel meg) technológiai bizonytalanság mértéke (ha alcsony lehet sztanderdizálni) munkavállalók közösségi igénye munkavállalók növekedési igénye Alapfogalmak pozíció: egy egyén által elvégzendő feladatokat+felelősségi körök (pl. hr asszisztens) munkakör: egymáshoz hasonló feladatokkal és felelősségel járó pozíciók csoportja (pl. asszisztens) 8 / 38. oldal

9 3.1. Tradicionális munkaszervezés (Taylor) jellemző o specializáció o rutin (ismétlődő munka) o egyéni munkakör betöltők o a tervezést és az értékelést mások végzik Előny feladatváltásokhoz kevés idő kell rövidebb és olcsóbb tréningek szükségesek Olcsóbb a felvétel/munkavállaló cseréje teljesítmény könnyebben mérhető vezetés állapítja meg az új munkamódszereket lecsökkent a mv-i konzultáció ideje Hátrány magasabb hiányzás és fluktuáció termelés minőségének romlása (unalom és a frusztráció miatt) főleg fizikai és adminisztratívnál lehet, szellemieknél nem 3.2. Munkakör gazdagítási mozgalom általános előzmények o Hawthorne-i kutatási program Maslow, Herzberg szerepe o feltételezés: változatosság+eddig kihasználatlan képességek csökkentik a monotonitást cél o ösztönző hatás növelése o munka változatosságának növelése o értelmesebb munkafeladatok módszerek o rotáció (több munkakört jár végig) o munkakör bővítés (kiszélesedik) o munkakör gazdagítás (nagyobb felelősséget is kap) munkakör gazdagítás: Hackman és Oldham elmélete (nem motivál vs motivál) o készségek változatossága (kevés vs sok) o feladat azonosíthatósága (munkafolyamat kis része vs egészet lefedi) o feladat hatása (kis vs nagy) o autonómia (kis vs nagy) o visszajelzés (hatékonység jól megállapítható vs nem) Munkakör gazdagítás a gyakorlatban (ÁBRA) o felelősségi kör áthelyezése alsóbb szintre o előző munkafázis integrálása a munkakörbe o egyszerűbb munkafeladatok automatizálása/alacsonyabb tudásszintre helyezése o következő munkafázis integrálása a munkakörbe o munkakör fejlesztése: a jelenlegi munkafeladatok átszervezése 9 / 38. oldal

10 3.3. Csoportok tradicionális munkacsoportok (lebontott dolgok, kevés önállóság) önirányító munkacsoportok felelőssége o legkevésbé önálló: elbocsátás, felvétel, teljesítményértékelés o leginkább önálló: időbeosztás, ügyfélkapcsolatok, tréning 3.4. Új tendenciák üzleti folyamatok újraszervezése (BPR) o áramvonalasítja, leegyszerűsíti a folyamatokat o értékteremtő folyamatok szemlélet o eredmény: költségcsökkentés+hatékonyságnövelés atipikus foglalkoztatási formák (mo: 19%) o rugalmas munkaidő o részmunkaidő o munkakör megosztás (többszörös részmunkaidő eltérő munkakörben) o távmunka 3.5. Munkakörelemzés általános o kiindulópontjai: szervezeti ábra (SZMSZ), folyamatábra o eredménye: munkaköri leírás (rendszerint munkaszerződés melléklete), elemzési dokumentum o megvalósítás során kritikus: szakember, kommunikáció, érintettek bevonása információk o munkatevékenységek (mit csinál a munkavállaló) o magatartás/munkakör betöltési kritériumok o gépek, eszközök, berendezések, és segédeszközök o teljesítménykritériumok o munkaköri kontextus (mivel érintkezik, mi kell hozzá, stb) folyamata o cél tisztázása o előzetes információk összegyűjtése, és feldolgozása o reprezentatív pozíciók kiválasztása o munkaköri adatok összegyűjtése o munkaköri adatok véglegesítése o munkaköri leírás elkészítése (ha cél volt), elemei azonosítók (munkakör elnevezés, kód, felettes munkakör elnevezés, stb) munkakör célja feladatok és felelősségek követelmények (készség, képesség, kompetencia, stb) teljesítménymutatók 10 / 38. oldal

11 módszerei: interjú, kérdőív, megfigyelés, naplózás veszélyei o alkalmazottak/vezetők félelme o munkaköri elnevezések inflálódása o munkakörök feloldódása (változó feladatok) 3.6. Kompetenciamenedzsment fogalmak o kompetencia: egyén alapvető, mérhető tulajdonsága, ami meghatározza a feladat teljesítését o kompetencia-modell: munkakörhöz szükséges kompetenciák részletes leírása elvek és trendek o McLelland: megalapozója, kompetencia kell (nem iq/végzettség); viselkedésinterjú feltaláló o Boyatzis: első empirikus mű; főleg vezetői kompetencia, teljesítmény 3 meghatározója: munkaköri elvárás+szervezet környezete+egyéni komp o Spencer és Spencer: konkrét módszereket ajánl o Ulrich: szervezeti képesség (mint a versenyelőny 4. Formája) kompetencia-modellek o kompetenciák összetevői: tudás+készségek+jellemzők+motiváció+attitűdértékek-önkép o láthatóság alapján: felszín: készségek, tudás mélyréteg: önkép, jellemző, motiváció o küszöbkompetencia (alapfeltétel) VS. differenciáló kompetencia (előny ha van) kompetencia-modellek kialakítása o 3 fő jellemzője érvényesség (időtálló, világos teljesítménykritériumok, sikeres magatartás azonosítása) elfogadhatóság (elkészítése széles bevonással történt) hozzáférhetőség (belső felhasználók értsék) Spenceri modell (leggyakoribb): 6 kompetencia csoport o teljesítmény és cselekvés o támogatás és mások segítése o befolyásolás o vezetői o kognitív o személyes hatékonyság két típus: minden munkavállalóra vagy csak vezetőkre 11 / 38. oldal

12 Vegyes-modell 4. Emberi erőforrás áramlás alrendszer munkaerő áramlás tartalma: toborzás/kiválasztás/áthelyezés/elbocsátás célja: cég munkaerő terveit egyeztetni az alkalmazottak elvárásaival Munkaerő áramlási modellek (a make or buy döntés) Általános példa Szervezeti kultúra Erős Tapasztalt segítik újat Erős Hordozói: szeniorok Gyengébb (főleg magas fluktációnál) Újak támogathatják (magas pozíciókban) Gyenge Szervezeti tanulás Kapcsolati hálók segítik Újak fejleszthetnék de gyengék Elkötelezetts Erős Fiatalok: erős+lehetőség ég Idős: kiégés? Kompetencia Képzés-fejlesztés! Képzés-fejlesztés! Felvétel! HR rendszerek Beáramlás Kintről alsó szintre Kintről alsó szintre Minden szintre Élethosszig Fel vagy ki (FVK-modell) Be vagy ki (BVKmodell) Japán; minisztérium Tanácsadó cégek, tanszékek Fizikai munk, kis cégek Karriermenedzsment Erős Erős és elvárt az előrelépés! Gyenge Kompenzáció <piaci DE biztonság Szintenként erősen differenciált Piaci (rövis távú ösztönz) 4.1. Kiválasztás Kiválasztás alapvető dilemmái munkakör/szervezethez (élethosszig/fvk: szervezethez; BVK: munkakörhöz illeszkedés) döntéshozó (jó: hr és vonalbeli együtt) módszer kiválasztása o haszna növekszik: fontos munkakör/több emberről döntünk/több jelentkező/pontos előrejelzés o érvényesség: a munkateljesítmény előrejelzése (tartalom és empirikus) o megbízhatóság: a mérés konzisztenciája (időben+értékelők között) toborzás-kiválasztás folyamata o igény felmerülése o jóváhagyás o munkakör azonosítás (eddig volt v nem) o toborzás (cél: minél több jelölt) o kiválasztás (FVK: szervezethez illesztés; BVK: munkakörhöz illesztés) o szerződéskötés o orientáció/szocializáció 12 / 38. oldal

13 Kiválasztási csapdák (kiválasztási helyzet három arca ) vállalat célja: o reális kép a jelöltről o vonzó kép a vállalatről és megszerezni a legjobb jelöltet jelölt célja: o reális kép a vállalatról o vonzó kép magáról, eladni magát a legjobb helyre kiválasztást végzők célja o nem feltétlenül azonos a szervezet céljaival o politikai és hatalmi játszmák, egyéni szempontok és érzések Kiválasztási módszerek összehasonlítása Módszer Pocízió Érvényesség Megbízhatóság Költség Önéletrajz, motivációs lev. Minden Közép Közép Alacsony Háttérinfo., referencia Magasabb Közép Közép Közép Munkapróba Munkafüggő Magas Magas Alacsony IQ teszt Minden Alacsony Magas Közép Személyiségteszt Minden Közép Magas Közép Képességteszt Minden Közép Magas Közép Interjú Minden (kiv:fiz) A-K A-K Közép AC Minden (kiv:fiz) Magas Magas Magas interjú o interjú típusai (minél strukturáltabb annál érvényesebb+megbízhatóbb) viselkedési, kompetencia interjú: jelölt tapasztalata (múlt jól előrejelzi a jövőt) szituációs (hipotetikus helyzet: kevésbé jó előrejelző) stressz interjú (nyomásgyakorlás, kockázatos) nem irányított interjú (szabadabb, nehezebben összehasonlítható) o interjú szakaszai indítás jelölt alkalmasságának vizsgálata pozíció/vállalat eladása zárás Assessment Center (értékelő központ) o kompetencia és viselkedés vizsgálatára, fejlesztésére (FK) alkalmazott módszer o felépítése munkára jellemző szituációs gyakorlatok: szerepjátékok, csoportmegbeszélések stb. 13 / 38. oldal

14 több döntéshozó, több jelölt megfigyelés alapján, közös értékelés (objektív szempontok) o erősségei: sokrétű, megbízható+érvényes igazságosnak tekintik a jelöltek szubjektivitás minimálisra csökkenthető (csoportos értékelés) o gyengeségei: erőforrás igényes, költséges közös megbeszélés csoportdinamikai hatásai 4.2. Szocializáció def: munkakörbe (munka-egyén)+munkaszervezetbe (szervezet-egyén) való beilleszkedés pszichológiai szerződés o def.: munkavállaló hiedelmeinek összessége a szervezettel való megállapodásáról o tartalma: szervezettel szembeni elvárások+egyén viselkedésére vonatkozó elvárások Schein szocializációs modellje o szervezetbe való belépés előtt (pontatlan információk, téves elvárások, stb) o adaptáció, szocializáció (szervezeti valóság észlelése, szervezeti normák+egyéni szükségletek) o kölcsönös elfogadás (metamorfózis) szervezeti szocializációban az egyén 4 területen szerez fontos munkavégzési ismereteket (Morrison) o munkavégzésbe való betanulás o szerep-tisztázás (érkező ingerek h milyen szerepet várnak tőle) o kultúra megtanulása (szervezetei) o társas integráció szocializáció két hatása (Maanen-Schein) o megerősítés/felavatás: megerősítik a munkával kapcsolatos tapasztalatokat/attitűdöket o leépítés/megfosztás: identitás leépítése+cégnek megfelelő újjáépítése (pl. elfojtás) szocializációs eszköztár: o orientációs programok (akár többnapos, tréningrendszer>), rotációs programok o segédeszközök (kézikönyv, intranetes felület) o személyes segítőtárs (mentoring illetve buddy rendszerek) 14 / 38. oldal

15 4.3. Vállalat elhagyása típusai o kilépés: munkavállaló döntése o elbocsátás: munkáltató döntése, munkavállaló magatartásával indokolva o létszámleépítés: munkáltató döntése, külső gazdasági körülménnyel indokolva o outplacement (gondoskodó létszámleép): =fenti DE segíti érzelmileg+újraelhelyezkedés elbocsátás, mint alapvető változás az egyén életében o érzelmi sokk tagadás harag veszteség elismerése, majd o elfogadás alkalmazkodás kreativitás és kockázatvállalás 4.4. Elbocsátás (munkaadói szemmel) megfelelő előkészítés (munkajogi kérdések+pozitív fedőtörténet) negatív érzések kezelése (gőzkieresztés) helyzet újra-definiálása o fő cél: szétválás minimális károkkal (ne pereskedjen) o jövőre koncentrálás (vmi új kezdete) o részesség a fedősztoriban : saját elhatározásból (ha megtámadja, magának árt) identitás megőrzése (korábbi sikerek összegyűjtése, stb) újra-elhelyezkedés elősegítése (ouplacement feladatok) 4.5. Outplacement szolgáltatás célok o rossz morál miatti problémák kezelése o munkaügyi perek számának minimalizálása o segítség hasonló állás keresésében érzelmi támogatás (tanácsadás) segítség új állás keresésében (készségfejlesztés, adminisztratív támogatás, kapcsolatok, stb) 4.6. Vállalati márka 3 összetevő o jövőkép (menedzserek) o kultúra (alkalmazottak) o arculat (érintettek) hr problémák a vállalati márkával o felsővezetés jövőképét ellenzik az alkalmazottak o retorika és valóság eltérése ha nem inspiráló: szubkultúrák o szétcsúszik az arculat és a vállalati kultúra (belső és külső jegyek eltérnek) 15 / 38. oldal

16 o arculat és a jövőkép eltérése (pl. fogyasztók nem fogadják el a terveket) employer branding (munkaadói márka) o vállalati márka speciális esete o toborzás/megtartás marketing-orientált felfogása (1990-es évek) o cég márkaüzenetet fejleszt ki és küld, szintjei reputáció, arculat (érzelmi) karrier ajánlat (racionális) vállalati kultúra (érzelmi) o kommunikáció módja legalább annyira számít, mint annak tartalma (reklám vs. személyes) 5. Teljesítményértékelés 5.1. Teljesítményértékelés és menedzsment gyökerei korai informális teljesítmény visszajelzés (formális: céhek mestervizsga) formális teljesítményértékelés: (1800s Skócia, New Lanark, Robert Owen: színes farudak-napi munka) 1840s: termelési hatékonyság majd Taylor tudományos munkaszervezése (egyéni darabbér rendszer) XX. század: munkapszichológia megjelenése o személyiségjegyeken alapuló értékelés (ügynökök, majd katonatisztek) o értékelő skálák kidolgozása 1960: USA vállalatok 61%-a rendelkezik TÉR rendszerrel (1987: 96%) o személyiség jogi problémák ellen: formalizálás jelen tendenciák: kidolgozottság+formális értékelés egyre több célú+stratégiai fontosságú 5.2. Teljesítmények Vállalati teljesítmény eredményesség (célok elérésée)+gazdaságosság(hatékony erőforrás-felhasználás) EU 2003 (2005): Számviteli Modernizációs Direktívája: nagy és közepes váll számára kötelező a o részletes beszámoló a "környezettel és a munkavállalókkal kapcsolatos kérdésekről" is vállalati teljesítmény=egyéni teljesítmények+csoportteljesítmények+szinergia Egyéni teljesítmény összetevői motiváció és erőfeszítések (célok és elvárások+erőfeszítés, szándék+karriervágy, stb) környezet (munkafeltételek+normák+vezetői támogatás+jogi szabályozás+stb) képességek, készségek (szaktudás+fizikai+érzelmi+kommunikációs+problémamegoldó+stb) 16 / 38. oldal

17 Teljesítmény menedzsment (TM), mint az EE alrendszer célkitűzés, teljesítménymérés és értékelés, visszacsatolás, követés egységes rendszere célja az egyéni teljesítmény és a vállalat stratégiai céljai közötti összhang megteremtése TM és más EE rendszerek EE rendszerek szíve (integráló, összefogó, mozgásban tartó szerep) inputja: munkaköri leírások és kompetencialisták (ezek frissitését is segíti) tm hatása: javadalmazási+kompenzációs döntéseket outputja: képzési-fejlesztési igények információt is nyújt (karriertervezés, kiválasztás, stb) TM rendszer céljai Célok a kutatók szerint Stratégiai célok Fejlesztési célok Adminisztratív célok Váll strat célok Mv fejlesztés támogatása Visszacsatolás mv-nak támogatása Kívánatos szervezeti kult kialalakítása Mv elkötelezettség+motiváció Kompenz/javadalmazási döntések támogatása javítása TM hatékonyságának Beosztott közvetlen főnök Munkaerő áramlási ellenőrzése Szervezeti változ támogatása kapcsolat erősítése Fejlesztési területek azonosítása döntések támogatása Hr tervezés inputját adja Jogi követelmények teljesít TM céljai: konfliktus o korlátozott számú célt képes szolgálni triviális feszültség: adminisztratív és fejlesztési célok között célok eldöntése kritikus (vezetői!) döntés célkonfliktus feloldása (értékelő-fejlesztő rendszerek időbeni eltolása) o célok sorrendje függ vállalati stratégia alapelveitől stratégia megvalósításának milyen fázisában vannak (innov szakasz: fejlesztés dominál) 17 / 38. oldal

18 TM minősége kritériumok o megbízhatóság: különböző értékelők értékelése mennyiben hasonlít o érvényesség: a teljesítmény releváns aspektusait mérjük gyakori hibák szándékos torzítások (beosztott félelme, pozícióféltés, csoportösszetartás, szabotálás, stb) észlelési hibák (hozzám hasonló, kontraszt, halo(+) és horn(-) hatás, mintavételi hiba, stb) 5.3. TM folyamata ÁBRA célkitűzés és kommunikáció o ez mi?: kétirányúság+participáció+iteráció+kommunikáció o konkrét célok forrása: magas szintű vállalati célok (vízió, misszió, stratégia, értékek), stratégiai/üzleti tervek munkaköri leírás, kompetencialista korábbi értékelő-fejlesztő megbeszélések o hatékony célkitűzés alapelvei: SMART modell személyre szabottság (S - specific): konkrétan mit kell tennnie mérhetőség (M - measurable) elérhetőség (A - attainable, achivable): mv-nek legyenek képességei/készségei stb relevánsság (R - relevant, result oriented): mv fő munkaköréhez kell kapcsolódnia időben meghatározottság (T - timely, time-bound) teljesítménymérés és értékelés o ki értékeljen értékelő személye: ismerje a munkakört+lássa a munkavégzést MO: közvetlen felettes (96%) és magasabb szintű vezető (60%) pozitívum negatívum Közvetlen felettes Teljes kép Saját eredményére is kihat Önértékelés Akítv részese+motiváció Szubjektív Azonos zintű mtk Látják a munkavégzést Szubjektív (csoport, kapcsolatok) Beosztottak Vezetési stílus itt jön ki Nyitott a fejlesztő javaslatokra hajsz Ügyfél/vevő külső Értékelő bizottság Info+piaci visszajelzés egyben Sokoldalú, objektív Pozícióféltés Nem látja(?) a munkavégzést Anonimitás Rövid távú mv elégedettség Drága, nem mindig konkrét Drága 18 / 38. oldal

19 360 fokos visszajelzés: minden egyben o +: sokoldalú, objektív, fejlesztésnél és elbocsátásnál jól használható o -: Erőforrásigényes milyen időtávon (havi, negyedéves, féléves, éves, speciális-pl.: próbaidő) egyéni vagy csoport teljesítmény (kultúra és hierarhikus szinttől is függ) eredményre alapozott vagy kompetencia-alapú teljesítmény o eredmény alapú teljesítményértékelés számszerűsíthető, objektív mérőszámok (eladott mennyiség, nyereségesség, stb) kulcs teljesítmény mutatók: elvárt teljesítményszintek nehézség nem mindenhova rendelhető mérőszám egyén korlátozott befolyásoló hatása rövid távú haszon-maximalizálást eredményezhet o kompetencia alapú értékelés fókusz azokon a személyes tul-okon ami a legjobb eredményt hozza kritikus vállalati folyamatok feltárása: ebből fejtik vissza az egyéni kompetenciát tudás/készség/képesség: gyakran mérhetőek+fejleszthetőek motiváció/attitűd: magatartáson át lehet következtetni+nehezen fejleszthető o jellemző: módszerek kombinálása objektív eredménycélok: összekötik vállalati/egyéni teljesítményt kompetencia célok: biztosíthatják a hosszútávú sikerességet Visszacsatolás interjú típusai: o 3 típus fizetési értékelés potenciál értékelés értékelő-fejlesaztő megbeszélés (ez utóbbi kifejtve) Helyzet Vezetői szándék Vezetői készség Elfogadtató Figyelemfelhívó Problémamegoldó Értékelő tisztán látja a teljesítményt és h hol kell változni Rábeszélni a változtatásokra, Biztosítva motivációt+háttér Meggyezés Motiválás Nagyjából látja Fontos az értékelt véleménye Konfliktusok feltárása, negatív érzések kezelése Odafigyelés, Pozitív visszajelzés Nagyjából látja Közös megoldást keres. Közösen feltárt ptoblémák gyökere után Koncentrálás a fejlesztő Igényekre Odafigyelés, Pozitív visszajelzés Támogató coach szerep 19 / 38. oldal

20 eredményét tekintve (min van a hangsúly) o jó teljesítmény+lehet előrelépés: karrierlehetőség o jó teljesítmény+nem lehet előrelépés: motiváció fenntartása o javítható teljesítmény: fejlesztési terv o nem javítható, gyenge teljesítmény: elmozdítás Fejlesztés o teljesítményproblémák eredete: külső forrás belső (motiváció, készségek-képességek): fejleszthetők o vezetői feladat: közös fejlesztési terv+folyamatos visszajelzés+fejlesztés támogatása o beosztott feladata: felelősségvállalás a célokért+problémák jelzése o fejlesztési lehetőségek : ÁBRA élenjárók (őszinte visszajelzés, jutalom) nem jól irányzott erőfeszítések (coaching, célkitűzés, képzés-fejl, munkakör átalakít) kihasználatlanok (őszinte visszajelzés, tanácsadás, képzés-fejlesztés) veszett fejszék(részletes, alapos visszajelzés+outplacement+fizetéscsökkentés) 6. Új kihívások: egységesség vs. rugalmasság 6.1. Karrier Karrier fogalma def.: eltérő szerepeink sorozata szakmai életpályánk során jelentésének változása o vasút: felszáll és biztos haladás o busz (80s): különböző útvonalak, átszállások o mountanbike (90s) Karriermenedzsment két oldala egyén: aktív, tudatos, motivált szervezet o hr szakértő: kidolgozza a karriermenedzsment eszköztárát o vonalbeli vezető: működtetik a karriermenedzymentet (mindennapi döntésekkel) Karrierszakaszok 0-21 év: felkészülés a munka világára (szakmai önkép, területválasztás, tanulás) év: belépés a munka világába (ajánlatkérés-elfogadás) év: korai életpálya szakasz (szervezeti szocializáció, fejlődés, konkrét célok megfogalmazása) 20 / 38. oldal

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó

Részletesebben

ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK EMBERI ERŐFORRÁSOK SZAK

ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK EMBERI ERŐFORRÁSOK SZAK Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK EMBERI ERŐFORRÁSOK SZAK Budapest 2014. JAVASOLT ZÁRÓVIZSGA TANTÁRGYAK Emberi erőforrások szak hallgatói számára Alkalmazott

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. 2015. május

VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. 2015. május VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Emberi erőforrások: 2015. május 1. Toborzási és kiválasztási stratégiák, eljárások, módszerek elmélete és gyakorlata, a hatékonyság,

Részletesebben

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE

VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE VÁLLALKOZÁSOK SZERVEZÉSE MUNKAERŐPIACI ISMERETEK A MUNKAERŐ KIVÁLASZTÁSÁNAK FOLYAMATA Célja: egy üres állás betöltése, teljesítménynövelés, piacbővítés, megfelelő helyen, megfelelő időben a megfelelően

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS

Részletesebben

A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015.

A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. Bemutatkozás REHABJOB - JOBGROUP REHABJOB (www.rehabjob.hu) üzletágunk mellett az alábbi divíziók tartoznak

Részletesebben

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET TANTÁRGYI PROGRAM ÉS ÜTEMTERV 2011/2012. tanév II. félév A TANTÁRGY Kódja: NBP_AD102G3 Megnevezése: Emberi erőforrás menedzsment Szak: Sportszervező II. évfolyam Heti tanóra: 2 A tantárgy kreditértéke:

Részletesebben

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál Toborzás Kiválasztás - Interjú HRM alapfeladata: a szervezet működéséhez szükséges megfelelő munkaerő-állomány biztosítása a vállalat

Részletesebben

Foglalkoztatás és minőségügy a Munka kisgyermekkel program tükrében

Foglalkoztatás és minőségügy a Munka kisgyermekkel program tükrében Foglalkoztatás és minőségügy a Munka kisgyermekkel program tükrében Hogyan kapcsolható össze a minőségügy a foglalkoztatással? 1. CSR (a cégek társadalmi felelősségvállalása) = szociális és környezeti

Részletesebben

Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában

Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában Budapest, 2010. március 25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Kalocsai Katalin Oktatási Központ Alapok A humán n tőke t elemei képzettség végzett munkával

Részletesebben

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Milton Kft. Tréning ajánló Elérhető tudás hiteles forrásból Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Bevezetés Tisztelt Ügyfelünk! Kedves Hölgyem és Uram! Belső,

Részletesebben

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály A teljesítmény alapú munkavállalói ösztönzés Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály Az ösztönzésről... Motivációról akkor beszélhetünk,

Részletesebben

STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL

STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL (ÁROP-1.A.5-2013-2013-0030 GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE ) Gyöngyös, 2014. december 4-5. Az áttekintő vizsgálat

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET TANTÁRGYI PROGRAM ÉS ÜTEMTERV 2010/2011. tanév II. félév A TANTÁRGY Kódja: NBP_AD102G3 Megnevezése: A FELNŐTTKÉPZÉS ÉS AZ EMBERI ERŐFORRÁSOK FEJLESZTÉSE Szak: Andragógia szak Heti tanóra: 2 Vizsgajelleg:

Részletesebben

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások. CÉGBEMUTATÓ Emberközpontú üzleti megoldások. A Viapan Group tíz üzletágával Magyarország meghatározó humánerőforrás-szolgáltatója. Cégcsoportunk komplex és egyedülállóan innovatív szolgáltatás nyújt, amelynek

Részletesebben

A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén

A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén Az egyén kapcsolódása a jövő szervezetéhez Gyenese Balázs EY, MENA HR Director Middle East and North Africa Kürti László Aon Hewitt, Szenior tanácsadó Szalay

Részletesebben

Az emberi erıforrások menedzsmentje

Az emberi erıforrások menedzsmentje Az emberi erıforrások menedzsmentje Funkcionális menedzsment 5. 1 Emberi erıforrás Sajátosság: - önálló akarat - képes befolyásolni a teljesítményét - motiválható - szinergia Azonosság: ráfordítás költség

Részletesebben

M5004 FELADATOK. f) elegendő előny esetén meg tudja kezdeni a program előkészítését, és a feltételek megteremtését ISMERETEK

M5004 FELADATOK. f) elegendő előny esetén meg tudja kezdeni a program előkészítését, és a feltételek megteremtését ISMERETEK M5004 FELDTOK Felnőttoktatási és képzési tevékenysége során alkotó módon alkalmazza a felnőttek tanulásának lélektani 4 törvényszerűségeit a) a felnőtt tanuló motiválására formális tanulmányai 5 során

Részletesebben

HR Business Partner kutatás

HR Business Partner kutatás HR Business Partner kutatás HR az üzletben, üzlet a HR-ben: miként töltheti be a HRBP stratégiai üzleti szerepét Czeller István Geológiai modellfejlesztés vezető, MOL Csoport Varjasi Gábor Kutatásfejlesztés

Részletesebben

A karrier útvonal 5 szakaszból áll: SZAKASZOK CÉLOK TARTALOM KULCSFONTOSSÁGÚ KOMPETENCIÁK 'PUHA' KÉSZSÉGEK

A karrier útvonal 5 szakaszból áll: SZAKASZOK CÉLOK TARTALOM KULCSFONTOSSÁGÚ KOMPETENCIÁK 'PUHA' KÉSZSÉGEK AZ AGRONOMA BEVÁLT GYAKORLATOK ADAPTÁCIÓJÁNAK VÁZLATA - DEMETRAE TÁRSADALMI NEMEK SZEMPONTJÁBÓL ÉRZÉKENY SZAKKÉPZÉSI KARRIER ÚTMUTATÓ A MEZŐGAZDASÁGI-KÖRNYEZETVÉDELMI ÁGAZATHOZ A karrier útvonal 5 szakaszból

Részletesebben

FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008.

FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008. HUMÁN N ERİFORR FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008. Elıadó: Kiss Erika Budapest, 2008. május 22. 1/15 A HR ÉS AZ ÜZLETI ELVÁRÁSOK A tökéletes vállalati együttmőködés megvalósítása = VERSENYKÉPESSÉG

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán

Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán A tudásgyárak technológiaváltása és humánstratégiája a felsőoktatás kihívásai a XXI. században

Részletesebben

Alkalmazott beléptetése

Alkalmazott beléptetése Alkalmazott beléptetése Szerződés minimális tartalma az érintett felek (munkáltató és munkavállaló) neve, a munkakör megnevezése, a munkaviszony kezdetének dátuma (határozott időre kötött szerződésnél

Részletesebben

Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség

Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség 46. Közgazdász-vándorgyűlés Czakó Erzsébet Eger, 2008. június 27. 1/17 Témakörök 1. Versenyképesség az EU szintjén 2. A Lisszaboni Stratégia és metamorfózisai

Részletesebben

A HR BP szerep eredményességének mérése, értékelése

A HR BP szerep eredményességének mérése, értékelése A HR BP szerep eredményességének mérése, értékelése Mit javasol a nemzetközi szakirodalom? Mik a tipikus nehézségek, csapdák, dilemmák? Milyen fejlődésen megy keresztül a mérés, értékelés a gyakorlatban?

Részletesebben

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz?

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Vezetői kompetenciafejlesztés lehetőségei az egészségügyben A KONETT Team komplex vezetőfejlesztési modelljének bemutatása Előadó: Salamon Hugó, KONETT Team vezető

Részletesebben

A CO&CO COMMUNICATION KFT ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERVE

A CO&CO COMMUNICATION KFT ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERVE A CO&CO COMMUNICATION KFT ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERVE CO&CO COMMUNICATION - ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERV - 1.oldal A Co&Co Communication Kft esélyegyenlőségi terve az egyenlő bánásmódról és az esélyegyenlőség előmozdításáról

Részletesebben

Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010

Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010 Humán Szakemberek Országos Szövetsége Budapest, 2010. március 24. Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010 Dr. Poór József

Részletesebben

14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás?

14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás? Program 14.00-14.15 Megnyitó 14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás? 15:00-15.30 Komócsin Laura International Coach Federation Magyar

Részletesebben

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Az információs társadalom európai jövőképe Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Tartalom Lisszaboni célok és az információs társadalom Az eeurope program félidős értékelése SWOT elemzés Az információs

Részletesebben

CIVIL MUNKAKÖZVETÍTŐ IRODA

CIVIL MUNKAKÖZVETÍTŐ IRODA CIVIL MUNKAKÖZVETÍTŐ IRODA KÖZÖSEN A MEGVÁLTOZOTT MUNKAKÉPESSÉGŰEKÉRT BEFOGADÓ MUNKAHELYEK, BEFOGADÓ ÖNKORMÁNYZATOK című, TÁMOP 2.4.2/B-09/2-2009-0002 sz. azonosító számú program BEMUTATÁSA A projekt az

Részletesebben

Vezetés és szervezés mesterszak Záróvizsga tételek. A tételsor (minden szakiránynak)

Vezetés és szervezés mesterszak Záróvizsga tételek. A tételsor (minden szakiránynak) Vezetés és szervezés mesterszak Záróvizsga tételek A tételsor (minden szakiránynak) 1. A vezetéstudomány történeti fejlődése. Vezetés-embervezetés. A manager-leader szemlélet. A globális világ kihívásai

Részletesebben

GYES-menedzsment a munkáltatók és a munkavállalók szerepe a nők sikeres munkaerőpiaci visszatérésében

GYES-menedzsment a munkáltatók és a munkavállalók szerepe a nők sikeres munkaerőpiaci visszatérésében GYES-menedzsment a munkáltatók és a munkavállalók szerepe a nők sikeres munkaerőpiaci visszatérésében Egyenlő Bánásmód Hatóság Tapasztalat átadó konferencia 2012.11.15. Misszió Jövőképünk egy olyan társadalom,

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz - Vezetési stílus Hogyan lesz Ön hatékony vezető? leadership 27 Mi a vezetési

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

Versenyképesség és egészségnyereség

Versenyképesség és egészségnyereség Versenyképesség és egészségnyereség A munkahelyi egészségfejlesztés értéknövelő alternatív megoldásai HR-megoldások a XXI. században - fókuszban a közszféra és a magánszféra nemzetközi tudományos konferencia

Részletesebben

Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan

Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan Milyen mértékben jellemző, hogy a HR BP szerepkör, illetve az új HR szervezeti modell bevezetését Vezetőfejlesztési programok

Részletesebben

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek Groska Éva mentor Az önkéntes szemszögéből felmerülő szempontok 1. Milyen tevékenységeket

Részletesebben

2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE

2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE 2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE KIT TEKINTÜNK TEHETSÉGNEK? 26/11/2014 Page 1 KI A TEHETSÉG KIK PÁLYÁZHATNAK A BONAFARM CSOPORTBAN? VEZETŐI SZAKEMBER - Lelkesedés, erős teljesítmény

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

Modern irányzatok az EEM-ben. Dr. Gyökér Irén Dr. Finna Henrietta

Modern irányzatok az EEM-ben. Dr. Gyökér Irén Dr. Finna Henrietta Modern irányzatok az EEM-ben Dr. Gyökér Irén Dr. Finna Henrietta Miről lesz szó? Pszichológiamérés és kompetenciák Pszichológiai mérés történeti gyökerei Tesztek típusai és a tesztelés folyamata Adatvédelmi

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT. A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),

Részletesebben

Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával

Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Szuhai Nóra ügyvezető, coach, tréner mentor Legjobb vagyok Kiemelten Közhasznú Nonprofit Kft. MUTASS UTAT! Európai hálózatok a

Részletesebben

Megőrzi, ami jó. A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában

Megőrzi, ami jó. A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában Megőrzi, ami jó A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában Az összefoglaló célja Komplex vállalati dolgozói program bemutatása Mint a vállalati kultúra szerves eleme Az érdeklődés felkeltése

Részletesebben

A flexicurity EU-s modelljeinek gyakorlati szempontú bemutatása, és a hazai megvalósítás lehetıségei

A flexicurity EU-s modelljeinek gyakorlati szempontú bemutatása, és a hazai megvalósítás lehetıségei A flexicurity EU-s modelljeinek gyakorlati szempontú bemutatása, és a hazai megvalósítás lehetıségei Vojtek Éva, szociálpolitikus, PTE BTK Szociális Munka és Szociálpolitika Tanszék 2011. február 24. A

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

A vágyott HR BP szerep megragadása

A vágyott HR BP szerep megragadása A vágyott HR BP szerep megragadása Miként értelmezhető a HR BP szerep? Hogyan definiálja a szakirodalom a szerepet? Milyen tevékenységek kapcsolódnak a nemzetközi gyakorlatban a HR BP szerephez? Miként

Részletesebben

Tréningszokások Európában 2012

Tréningszokások Európában 2012 Tréningszokások Európában 2012 A Cegos Németországban, Spanyolországban, Franciaországban, az Egyesült Királyságban, Olaszországban, Hollandiában és Magyarországon elvégzett kutatásának eredményei 2,800

Részletesebben

Professzionális üzleti kapcsolatépítés

Professzionális üzleti kapcsolatépítés Professzionális üzleti kapcsolatépítés Üzleti kapcsolatépítés, mint ÉLETFORMA Mi Szomszéd Sógor Nagy cég Az üzleti kapcsolatépítés felértékelődésének okai Az üzleti kapcsolatépítés fogalma Üzleti kapcsolatépítés

Részletesebben

TÁJÉKOZTATÓ PSIDIUM AKKREDITÁCIÓS KÉPZÉS PSIDIUM RENDSZERISMERETI KÉPZÉS DÖNTÉSTÁMOGATÓ MÓDSZEREK A HUMÁNERŐFORRÁS MENEDZSMENTBEN

TÁJÉKOZTATÓ PSIDIUM AKKREDITÁCIÓS KÉPZÉS PSIDIUM RENDSZERISMERETI KÉPZÉS DÖNTÉSTÁMOGATÓ MÓDSZEREK A HUMÁNERŐFORRÁS MENEDZSMENTBEN PSIDIUM AKKREDITÁCIÓS KÉPZÉS TÁJÉKOZTATÓ PSIDIUM RENDSZERISMERETI KÉPZÉS DÖNTÉSTÁMOGATÓ MÓDSZEREK A HUMÁNERŐFORRÁS MENEDZSMENTBEN OBJEKTIVITÁS ÉS MÉRHETŐSÉG BEVEZETÉSE PAK TÁJÉKOZTATÓ Programjaink célja,

Részletesebben

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved. Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002

Részletesebben

MUNKAHELYI SOKSZÍNŰSÉG MI IS EZ?

MUNKAHELYI SOKSZÍNŰSÉG MI IS EZ? MUNKAHELYI SOKSZÍNŰSÉG MI IS EZ? A DIVERZITÁS: egy meghatározott munkaerő, vagy pedig vásárlói piacra jellemző különböző társas és kulturális jellemzők változatossága a munkavállalók között. A különbözőség

Részletesebben

Nemzetközi emberi erıforrás menedzsment

Nemzetközi emberi erıforrás menedzsment Nemzetközi emberi erıforrás menedzsment Nemzetközi vállalti mőködés és stratégiák Dr. Juhász Krisztina 00. április I. Az emberi erıforrás menedzsment Legkeményebb erıforrás Stratégiai fontosságú terület

Részletesebben

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Sarlósi Tibor 2012. február 28. Érintett területek 1 Diagnózis 2 Stratégiamenedzsment 3 Folyamatmenedzsment 4 Projektmenedzsment 6 rendszerek

Részletesebben

Salva Vita Alapítvány 1081 Bp. Népszínház u. 17. www.salvavita.hu info@salvavita.hu

Salva Vita Alapítvány 1081 Bp. Népszínház u. 17. www.salvavita.hu info@salvavita.hu Salva Vita Alapítvány 1081 Bp. Népszínház u. 17. www.salvavita.hu info@salvavita.hu Küldetésünk A Salva Vita Alapítvány célja az értelmi sérült emberek önálló életvitelének és társadalmi beilleszkedésének

Részletesebben

Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás,leépítés II. rész

Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás,leépítés II. rész 4. előadás 1 Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás,leépítés II. rész 2 1. Erőforrás biztosítási módozatok 2. A belső erőforrás-biztosítás stratégiai választásai 3. Toborzás 4. A kiválasztás 5. Leépítés

Részletesebben

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management 1 Master of Arts International Hotel (Companies) Management 9. Szállodavállalatok emberi erőforrás gazdálkodás irányítása Cél, az emberi erőforrás gazdálkodás szállodavállalati szintű irányításának áttekintése

Részletesebben

v e r s e n y k é p e s s é g

v e r s e n y k é p e s s é g anyanyelv ápolása kulturális tevékenysége k gyakorlása művészi alkotás szabadsága v e r s e n y k é p e s s é g közös társadalmi szükségletek ellátása K Ö Z K U L T Ú R A közkulturális infrastruktúra működése

Részletesebben

Tájékoztató a programról

Tájékoztató a programról Tájékoztató a programról NYITOK HÁLÓZAT A TÁRSADALMI BEFOGADÁSÉRT TÁMOP-5.3.9-11/1-2012-0001 A program keretei, előzményei A szegénység, a társadalmi és a munkaerő-piaci hátrányok újratermelődésnek megakadályozása

Részletesebben

8. sz. melléklet Pszicho-szociális nevelési program a foglalkoztathatóságért. - képzési program folyamata -

8. sz. melléklet Pszicho-szociális nevelési program a foglalkoztathatóságért. - képzési program folyamata - ELŐKÉSZÍTÉS: 8. sz. melléklet Pszicho-szociális nevelési program a foglalkoztathatóságért - képzési program folyamata - A tanfolyam meghirdetése időpontok megjelölésével Jelentkezők regisztrálása A jelentkezők

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

I n n o v a t í v t r é n i n g e k mellékhatások nélkül

I n n o v a t í v t r é n i n g e k mellékhatások nélkül I n n o v a t í v t r é n i n g e k mellékhatások nélkül Miben más a GDP? >> cégre, szakterületre, csapatra, egyénre szabott tréningek a valós fejlődésért Mit nyújt a GDP Önnek? >> komplex fejlesztési

Részletesebben

VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. 2015. november

VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. 2015. november VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Emberi erőforrások: 2015. november 1. Toborzási és kiválasztási stratégiák, eljárások, módszerek elmélete és gyakorlata, a hatékonyság,

Részletesebben

HUMÁN ERŐFORRÁS ESZKÖZÖK AZ ÜZLETI SIKER ÉRDEKÉBEN A LOGISZTIKAI PIACON. Szűts Ildikó humán erőforrás vezérigazgató-helyettes

HUMÁN ERŐFORRÁS ESZKÖZÖK AZ ÜZLETI SIKER ÉRDEKÉBEN A LOGISZTIKAI PIACON. Szűts Ildikó humán erőforrás vezérigazgató-helyettes HUMÁN ERŐFORRÁS ESZKÖZÖK AZ ÜZLETI SIKER ÉRDEKÉBEN A LOGISZTIKAI PIACON Előadó: Szűts Ildikó humán erőforrás vezérigazgató-helyettes Balatonalmádi, 2006. november 17. 1/20 HR STRATÉGIAI CÉL MEGFELELŐ SZÁMÚ,

Részletesebben

HCRMS Új motivációs rendszereken alapuló vállalati humán erőforrás menedzsment modell és szolgáltatás

HCRMS Új motivációs rendszereken alapuló vállalati humán erőforrás menedzsment modell és szolgáltatás HCRMS Új motivációs rendszereken alapuló vállalati humán erőforrás menedzsment modell és szolgáltatás E-Group ICT Zrt. Garami Gábor, Tihanyi Péter NETWORKSHOP 7. JOGI, ETIKAI SZABÁLYOZÁSI KÉRDÉSEK 7.5

Részletesebben

SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B

SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B KONFERENCIA AZ EGÉSZSÉGESEBB EGÉSZSÉGÜGYÉRT 2015 06 30 Egységesen eredményesebben

Részletesebben

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján ÁROP 2007-3.A.1. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése a Közép-magyarországi régióban című

Részletesebben

Sikeres változásmenedzsment a közszférában. www.integratedconsulting.hu 1

Sikeres változásmenedzsment a közszférában. www.integratedconsulting.hu 1 Sikeres változásmenedzsment a közszférában 1 www.integratedconsulting.hu 1 Miért? Mit? Hogyan? www.integratedconsulting.hu 2 www.integratedconsulting.hu 3 ICG A megújulás irányai ügyfél-orientáltabb szolgáltatások

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS Less Myths more Practice A BDO VILÁGSZERTE A BDO a világ ötödik legnagyobb könyvelő, könyvvizsgáló, profeszszionális tanácsadó hálózata. A

Részletesebben

Karrierlehetőségek az OTP Bank Nyrt. Dél-dunántúli Régiójában. Jozipovics Tímea osztályvezető

Karrierlehetőségek az OTP Bank Nyrt. Dél-dunántúli Régiójában. Jozipovics Tímea osztályvezető Karrierlehetőségek az OTP Bank Nyrt. Dél-dunántúli Régiójában Jozipovics Tímea osztályvezető Toborzás 2 KIEMELT FIGYELEM A MEGFELELŐ SZAKMAI KVALITÁSOKKAL RENDELKEZŐ JELÖLTEK FELKUTATÁSÁSRA, VEZETŐI UTÁNPÓTLÁS

Részletesebben

A stressz és kifáradás okai, kezelése

A stressz és kifáradás okai, kezelése A stressz és kifáradás okai, kezelése Milyen tényező járulnak hozzá a HR BP szerepkörben általában érzékelt jelentős stresszhez? Mennyire eltérő stressz szint jellemzi a különböző HR szervezeti modellben

Részletesebben

Jabil a sokszínűségért, generációk a munkahelyen

Jabil a sokszínűségért, generációk a munkahelyen ZSKF Diploma és Kompetencia Konferencia Budapest, 2012. május.22. Dankó Viktória, Üzletág koordinátor Jabil Magyarország Jabil világszerte 2000-ben alapították Tiszaújvárosban Két telephely: Tiszaújváros/Szombathely

Részletesebben

Humán erőforrás menedzsment

Humán erőforrás menedzsment Humán erőforrás menedzsment Kerekes Kinga kinga.kerekes@econ.ubbcluj.ro kinga.kerekes5@gmail.com 508-as iroda Tematika 1. Az emberi erőforrás-gazdálkodás tartalma. Munkaidő és szabadidő 2. Az emberi erőforrás-gazdálkodás

Részletesebben

A mentorpedagógus képzés átdolgozása, tanulási eredmény alapú képzésfejlesztés

A mentorpedagógus képzés átdolgozása, tanulási eredmény alapú képzésfejlesztés FÉLÚTON... SZAKMAI KONFERENCIA Szeged, 2014. december 16. A mentorpedagógus képzés átdolgozása, tanulási eredmény alapú képzésfejlesztés Dina Miletta SZTE JGYPK egyetemi tanársegéd KÖVI oktató, tréner

Részletesebben

Pro Bono platform és hatásmérés Lévai Gábor Civil Support Nonprofit Kft.

Pro Bono platform és hatásmérés Lévai Gábor Civil Support Nonprofit Kft. Pro Bono platform és hatásmérés Lévai Gábor Civil Support Nonprofit Kft. Társadalmi hatás logikája Models of Impact by Verynice.co - Termék www.modelsofimpact.co Models of Impact by Verynice.co - Szolgáltatás

Részletesebben

Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV

Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV Egészségfejlesztés a színtereken CSELEKVÉSI TERV Az egészségterv (irányított célzott változás) Egy dokumentum (öt fejezet) Egy ciklikus működési mód adott színtérben élők egészségét hivatott támogatni,

Részletesebben

Munkaerőpiaci szolgáltatások a foglalkoztathatóság javításának új eszközei. Nemzetközi szakmai rehabilitációs konferencia 2006. Január 30-31.

Munkaerőpiaci szolgáltatások a foglalkoztathatóság javításának új eszközei. Nemzetközi szakmai rehabilitációs konferencia 2006. Január 30-31. Munkaerőpiaci szolgáltatások a foglalkoztathatóság javításának új eszközei Nemzetközi szakmai rehabilitációs konferencia 2006. Január 30-31. Igények, követelmények Befogadó társadalom Azonos jogok az élet

Részletesebben

A HR SZEREPE A GAZDASÁGI VÁLSÁG SZERVEZETI HATÁSAINAK TOMPÍTÁSÁBAN

A HR SZEREPE A GAZDASÁGI VÁLSÁG SZERVEZETI HATÁSAINAK TOMPÍTÁSÁBAN A HR SZEREPE A GAZDASÁGI VÁLSÁG SZERVEZETI HATÁSAINAK TOMPÍTÁSÁBAN Kedves Kollégám! Mivel sem a hazai, sem a nemzetközi HR tevékenység nem élt még meg hasonló gazdasági válságot, annak kezelési módozatait,

Részletesebben

Regionális szervezet a Balaton Régióban. Hogyan érdemes csinálni?

Regionális szervezet a Balaton Régióban. Hogyan érdemes csinálni? Regionális szervezet a Balaton Régióban Hogyan érdemes csinálni? Jelenlegi helyzet Pozitívumok: - helyi, mikrotérségi szervezetek megalakulása - tudatosabb termékpolitika elsősorban helyi szinten - tudatosabb

Részletesebben

Nyílt Vezetőképző, tájékoztató 2012. február szeptember

Nyílt Vezetőképző, tájékoztató 2012. február szeptember , tájékoztató 2012. február szeptember Tartalom A program célja 3 A program felépítése 3 Technikai információk 5 Trénereink 6 2 Mindenkinek szüksége van sikerélményre is, hiszen éppen ez lendít át a bizonytalanságon,

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

A KONZULTÁCIÓ FOLYAMATA. Konzultáció a segítésben WJLF ÁSZM

A KONZULTÁCIÓ FOLYAMATA. Konzultáció a segítésben WJLF ÁSZM A KONZULTÁCIÓ FOLYAMATA Konzultáció a segítésben WJLF ÁSZM TANÁCSADÁSI MODELLEK I. Számtalan konzultációs terület és elmélet: a konz. folyamat leírására sok elképzelés született 1. Általános tanácsadási

Részletesebben

ITSZK 2.0 INTEGRITÁS TANÁCSADÓ SZAKIRÁNYÚ KÉPZÉS TOVÁBBFEJLESZTÉSE

ITSZK 2.0 INTEGRITÁS TANÁCSADÓ SZAKIRÁNYÚ KÉPZÉS TOVÁBBFEJLESZTÉSE ITSZK 2.0 INTEGRITÁS TANÁCSADÓ SZAKIRÁNYÚ KÉPZÉS TOVÁBBFEJLESZTÉSE DR PALLAI KATALIN AZ INTEGRITÁS TUDÁSKÖZPONT VEZETŐJE 2014.09.21. 1 ITSZK 1.0 Fejlesztés még a feladatkört szabályozó kormányrendelet

Részletesebben

18. Szállodák személyi ráfordításai Personal expenses. 1. Személyi költségek Personal Costs. 3. Motivációs rendszerek Motivation

18. Szállodák személyi ráfordításai Personal expenses. 1. Személyi költségek Personal Costs. 3. Motivációs rendszerek Motivation 18. Szállodák személyi ráfordításai Personal expenses 1 1. Személyi költségek Personal Costs 2. Munkabér Wage 3. Motivációs rendszerek Motivation 4. Személyzet kiváltási lehetőségei External labor cost

Részletesebben

A teljesítményértékelés fejlesztési célja

A teljesítményértékelés fejlesztési célja A teljesítményértékelés fejlesztési célja a Közigazgatási szervek munkatársainak kompetenciafejlesztése című ÁROP-2.2.23-2013-2013-0001 Projekt keretében 2013. december 18-án Információs nap Arany Mónika

Részletesebben

Munkaügyi ismeretek. Az EEM / HRM kialakulása és fejlődése A személyzeti adminisztráció. Áttekintés és kulcsfogalmak

Munkaügyi ismeretek. Az EEM / HRM kialakulása és fejlődése A személyzeti adminisztráció. Áttekintés és kulcsfogalmak Előadó: Horváth Attila Nyugat-Pannon Régió Pályázati Tanácsadóinak és Projektmenedzsereinek Egyesülete Munkaügyi ismeretek Áttekintés és kulcsfogalmak 2008. január 16. Az EEM / HRM kialakulása és fejlődése

Részletesebben

Esélyegyenlőségi audit és egyéb gender-szempontú, munkáltatókat célzó tevékenységek. Nina Bosničová, Gender Studies, o.p.s.

Esélyegyenlőségi audit és egyéb gender-szempontú, munkáltatókat célzó tevékenységek. Nina Bosničová, Gender Studies, o.p.s. Esélyegyenlőségi audit és egyéb gender-szempontú, munkáltatókat célzó tevékenységek Nina Bosničová, Gender Studies, o.p.s. Gender Studies, o.p.s. 1991-től működik Cégekkel való együttműködés; esélyegyenlőségi

Részletesebben

STRESSZ KEZELÉS MESTERFOKON

STRESSZ KEZELÉS MESTERFOKON STRESSZ KEZELÉS MESTERFOKON Tény, hogy a munkavállalók munkahelyi, családi és magán életi problémái nagymértékben képesek befolyásolni a munkavállaló munkahelyi teljesítményét, és ez által közvetett vagy

Részletesebben

Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból

Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból Prof. Dr. Orosz Éva egyetemi tanár ELTE Egészség-gazdaságtani Kutatóközpont vezetője, az OECD szakértője Alapvető kérdések Merre tart Európa?

Részletesebben