A SZABOLCS-SZATMÁR-BEREG MEGYEI KONZERVGYÁRTÁS

Átírás

1 BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Gazdaságdiplomácia és nemzetközi menedzsment SZAK Nappali tagozat Nemzetközi menedzsment szakirány A SZABOLCS-SZATMÁR-BEREG MEGYEI KONZERVGYÁRTÁS FEJLESZTÉSE EGY NYÍREGYHÁZI KONZERVGYÁR VISZONYLATÁBAN VÁLTOZÁSMENEDZSMENT SEGÍTSÉGÉVEL Budapest, 2008 Készítette: Szakács Enikő Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

2 TARTALOMJEGYZÉK 1. BEVEZETÉS...4. oldal 2. VÁLTOZÁSMENEDZSMENT MINT ÖNÁLLÓ TUDOMÁNYÁG...8. oldal 2.1. Változásmenedzsment fogalma és elvei...8. oldal 2.2. Változásmenedzsment folyamata...8. oldal 2.3. A változtatás szereplői...9. oldal 2.4. Változtatási stratégiák és konfliktusok oldal 2.5. Sikeres változásmenedzsment oldal 2.6. Emberek részvételének megnyerése oldal 3. ZÖLDSÉG- ÉS GYÜMÖLCSFELDOLGOZÁS oldal 3.1. Történelmi áttekintés oldal 3.2. Oroszországi helyzet oldal 3.3. A magyar konzervipar az Európai Unióban oldal 3.4. Az ágazat helyzete oldal 3.5. Szabolcs-Szatmár-Bereg megye helyzete oldal 4. HUNGARY-KO ZRT oldal 4.1. Bevezetés oldal 4.2. Stratégia elemzése oldal Kezdeti stratégia oldal Versenykörnyezeti elemzés oldal PESTEL elemzés oldal Iparági környezet elemzés oldal SWOT analízis oldal Új stratégia kialakítása, megformálása oldal Stratégia megvalósítása oldal 4.3. Humánerőforrás gazdálkodás oldal 4.4. Eredményesség, sikeresség oldal 4.5. Következtetések és javaslatok oldal 5. BEFEJEZÉS oldal 5.1. A gyenge versenyképesség okai és annak megoldásai oldal 5.2. Megoldások a problémákra oldal 5.3. Stratégiai döntést igénylő kérdések oldal FELHASZNÁLT IRODALOM oldal MELLÉKLETEK oldal Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

3 1. BEVEZETÉS Szakdolgozatom témája a változásmenedzsment illetve a Szabolcs-Szatmár-Bereg megyei konzervgyárak helyzetének bemutatása egy nyíregyházi gyáron keresztül. A főiskolai 3 év alatt legfőképp a nemzetközi menedzsment szakirányon- számtalan házi dolgozatot kellett készíteni. Ezek vagy a vezetési szokásokról, a vállalat esetleges problémáiról, dolgozóiról szóltak. Számtalan interjút és kérdőívet készítettem és töltettem ki az emberekkel. A házi dolgozataim nagy része a következőkben elemzett konzervgyárról és dolgozóiról szóltak. Volt szerencsém látni a megalakulás utáni szárnypróbálgatásukat, illetve azt is mikor elhatározták, hogy változásokra van szükségük ahhoz, hogy a piacon tudjanak maradni. Az élelmiszergazdaság fontosságáról senkit nem kell meggyőzni. Ennek egyik formája a zöldség és gyümölcs feldolgozás, mely történhet hőelvonással (fagyasztás), vízelvonással (szárítás, sűrítés), hőkezeléssel (konzerválás), illetve több alapeljárás kombinációjaként (pl. liofilizálás). A vizsgált üzem hőkezeléssel tartósít, (továbbiakban konzervgyár). Magyarországon az élelmiszer ágazat, ezen belül a konzervgyárak helyzete az utóbbi időben egyre nehezebb, már-már kilátástalanná vált. Ennek okai között szerepel egy részt a zöldséggyümölcstermesztés hektikussága, sokszor szervezetlensége. Másrészt az időjárás változásának jelentős szerepe. Harmadrészt az ágazat, a termékpálya szereplőinek alultőkésítettsége szintén komoly probléma (hiszen a nyersanyagellátás szervezetlensége kiszámíthatatlanná teszi az árakat). Végül a piac változása is negatívan érinti az iparágat (egyre kisebb a hagyományos konzervek iránti kereslet). Méretkategóriájuk alapján háromféle konzervfeldolgozó működik az országban, multinacionális jellegű vállalatok gyárai, közepes vállalkozások üzemei és kis manufaktúrák. Itt is, mint annyi más iparágban leginkább a multinacionális vállalatok uralják a teret. A közepes üzemek elsősorban a gyors változásképességük okán tudnak versenyben maradni. A manufaktúrák pedig magas kézimunka igényes, különleges termékeikkel speciális fogyasztói igényeket elégítenek ki. A kis és közepes vállalkozások életében kiemelt szerepe van a változás menedzselésének, amely fontos a piacon betöltött pozíciójuk megőrzésének szempontjából. A zöldség-gyümölcstermesztés és -feldolgozás fontossága egyre erőteljesebb. Az EU részeként sok támogatást kap ez az iparág is, mivel az agrár területet, a vidékfejlesztést Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

4 fontosnak tartja az Unió. Már eddig is nagyon sok pályázat jelent meg technológia, együttműködés, innováció fejlesztésre, mely segíthetne a vállalkozásokon. Ezek a fejlesztések növelhetik a kiszámíthatóságot, kedvezőbb feltételeket teremthetnek a tervezéshez, erősíthetik a kkv-k egymás iránti bizalmát, összességében elősegíthetik a versenyképesség javulását. Az elemzésem szemléletét kezdettől fogva az elmélet s gyakorlatiasság (a hasznosság) egysége, a termékpályában való gondolkodás jellemezte. Nincs versenyképes mezőgazdaság versenyképes oktatás-kutatás, feldolgozás és kereskedelem nélkül. De mindehhez elengedhetetlenül szükséges a megfelelő irányítás is. Ehhez mindenképpen szükség van egyfajta szemléletváltásra az iparágban dolgozó vezetők, menedzsment részéről. Most lenne szükség a változtatásra, míg az újonnan csatlakozott két állam (Románia és Bulgária) el nem éri a mi szintünket. Mivel a későbbiekben ezen országok szimpatikusabbakká válnának a külföldi tőke számára, leginkább az adórendszerük és az olcsóbb munkaerő miatt. Fontossága abban rejlik, hogy a zöldség-gyümölcs csak kis százaléka kerül az asztalra, a többit valamilyen formában fel kell dolgozni. Így a versenyképes magyar feldolgozóipar megléte elengedhetetlen. A külföldi feldolgozóipar a saját országuk termelői által termesztett nyersanyagot fontosabbnak tartja, mint a más országokét. Ezáltal ki vannak szolgáltatva nekik a magyar termelők. Annyiért adják el a nyersanyagukat, amennyiért meg akarják venni az exportőrök, és nem amennyiből megtérülne a befektetett energia. Manapság a hazai konzervgyárak is vásárolnak külföldről nyersanyagot, mert vélhetően burkolt támogatási rendszer olcsóbb, pedig a hazai gyümölcsök íze, aromája és beltartalmi értéke is jobb, mint a Kárpát-medencén kívül termesztett árué (pl. a lengyeleké). Ki kellene alakulnia egy olyan hazai feldolgozóiparnak, mely a fogyasztók érdekein túl a teljes termékpálya szereplőinek (termelők, kereskedők stb.) érdekeit is szem előtt tartja a sajátja mellett. A magyar zöldség-gyümölcstermesztésnek komparatív előnyei vannak Európa sok termő-tájával szemben, mely a sajátos mikroklíma, vízellátottság, hagyomány, stb. miatt alakult ki. Szervezéssel, együttműködéssel, tudatos fejlesztésekkel, lehet ezt a jelentős előnyt fenntartani. Ennek a folyamatnak állhatna tudatosan az élére a hazai feldolgozóipar. Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

5 A szakdolgozatomban a következő főbb kérdésekre próbálom a válaszokat megtalálni: - Hogyan lehet a hazai konzervipart versenyképessé tenni (akár nemzetközi szinten)? - Mi okozza a konzervipar hanyatlását? - Milyen változtatások elengedhetetlenek a gyárak működésének fenntartásához? - Milyen piaci lehetőségek tudnak segíteni a gyárainknak a piacfejlesztésben vagy piacbővülésben? Hipotéziseim Feltételezésem szerint a feldolgozóipari gyárak nagyon kevés időt és energiát töltenek a belső és külső kommunikációval. Gondolok itt a dolgozókkal való megbeszélésekre, tanácskozásra, vagyis pontosabban ezeknek a hiányára. A szezon ideje alatt valamilyen szinten érthető, hogy kevés idő van a dolgozók ápolására, de a befektetett energia meghozná gyümölcsét. Az a dolgozó, amely érzi, hogy meg van becsülve, hogy fontos a véleménye, jobban, lelkiismeretesebben dolgozik. A másik általam feltételezett válasz abban rejlik, hogy a hagyományos feldolgozás számára a piac túlságosan telített. Aki a piacon meg akarja őrizni a helyzetét, vagy akár meg is akarja erősíteni azt, annak ki kellene egészíteni termékszerkezetét újabb, funkcionálisabb, egészségesebb termékekkel. Manapság egyre nő a tudatos fogyasztó, aki most már arra is figyel, hogy mit eszik és nem csak az ár a fontos számára. Előnyben részesíti a vásárlóközönség a friss zöldségeket és gyümölcsöket, de még a fagyasztottakat is, mivel a konzervekről inkább az jut mindenki eszébe, hogy tele van cukorral, valamint a hőkezelés során a zöldség-gyümölcs beltartalmi értékei csökkennek. Mindenképpen hátrányt okoz a konzervek eladásában, hogy Magyarországon is egyre inkább szupermarketek és hipermarketek terjednek a helyi kisboltok helyett, ahol komoly polcpénzt kell fizetnie a vállalatnak, ha olyan helyen szeretné a termékét látni, ahol a fogyasztók is észreveszik, tehát nem eldugva egy sarokba. Manapság egy ágazat és annak szereplői számára előnyt jelent, ha összefogás, szorosabb kapcsolat létezik a szektoron belül. Ennek a szektornak az esetében ez az összefogás hiányzik. Mindenképpen vetélytársnak tekintik egymást, és senki nem bízik senkiben. A bizalmatlanság egyrészről érthető, de ha sikerülne kialakítaniuk egy olyan álláspontot, amely mindenki számára megfelelő, akkor is lenne olyasvalaki, aki felrúgja a megállapodást a nagyobb haszon reményében. Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

6 A szakdolgozatom elején a változásmenedzsmentet, mint új tudományt, elméletet szeretném bemutatni. Bemutatnám a folyamatát, szereplőit, illetve mitől lehet sikeres a változtatás, vagy éppen hol bukhat el a szakember. A második felében magáról a feldolgozóiparról szeretnék adni egyfajta összefoglalót, illetve a Hungary-Ko Zrt. tevékenységéről, a jelenleg is zajló változásokról, esetlegesen elkövetett hibákról, illetve az általam javasolt megoldásokról szólnék. A cég vizsgálata során leginkább kérdőíveket, mélyinterjúkat alkalmaztam. Fontos szerepe volt ezen felül a megfigyeléseknek is. Magát a mélyinterjút a vezetőkkel végeztem, míg a dolgozók viszonyát a változásokkal, kérdőíves módszerrel mértem fel. Mind a kérdőív, mind a mélyinterjú során feltett kérdések a mellékletben megtalálhatóak. Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

7 2. VÁLTOZÁSMENEDZSMENT, MINT ÖNÁLLÓ TUDOMÁNYÁG 2.1.Változásmenedzsment fogalma és elvei A változásmenedzsment a másodfokú változtatások (magának a rendszernek a változtatása) menedzselésével foglalkozó menedzsment szakterület. A megváltoztatandó rendszer sok minden lehet: társasági forma, üzleti stratégia, termékválaszték, gyártási eljárás, minőségbiztosítási rendszer, szervezeti felépítés, információrendszer, személyzeti politika stb. A változásmenedzsment elvei 1. Minden esetben foglalja magába és szerezzük meg a rendszeren belüli emberek támogatását (rendszer = környezet, folyamatok, kultúra, kapcsolatok, viselkedés, stb., legyen az személyi vagy szervezeti). 2. Értsük meg, hol vagyunk/illetve a szervezetünk most, ebben a pillanatban. 3. Határozzuk meg, hol akarunk lenni, mikor, miért és milyen eszközünk van meg az eléréséhez. 4. Tervezzük meg a fejlődés megfelelő, elérhető és mérhető lépéseit. 5. Kommunikáció. 2.2.Változásmenedzsment folyamata A változásnak valóságosnak, elérhetőnek és mérhetőnek kell lennie. Mielőtt elkezdjük a szervezet változását, kérdezzük meg magunktól: Mit akarunk megvalósítani ezzel a változtatással, miért és honnan fogjuk tudni, hogy a változás végbement? Kire lesz hatással a változtatás, és ők hogyan fognak reagálni rá? A változás mekkora részét tudjuk magunktól elérni, és mekkora részéhez van szükségünk segítségre? Ezek az aspektusok erősen kapcsolódnak a vezetéshez, pont úgy, mint a szervezeti változtatásokhoz. A meghozott döntés megvalósítása folyamán három egymást követő lépésre van szükség a tervezett változtatás sikeres megvalósításához: a felengedés (unfreezing) fázisában megteremtjük a régi állapottól való elszakadás motivációs feltételeit, a mozgatás (moving) fázisában előmozdítjuk a szükséges változás létrejöttét, a megszilárdítás (freezing) fázisában gondoskodunk a változás tartóssá válásának motivációs feltételeiről. (Lewin 1951) Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

8 Jellegzetes hiba ezeknek a lépéseknek az elhanyagolása, a döntés végrehajtásának előkészítetlen, rajtaütésszerű keresztülerőszakolása, majd pedig sorsára hagyása. A szervezői munka bonyolult és komplex feladat, ezért fontos, hogy a szakemberek tisztában legyenek a fő lépéseivel, sajátosságaival. A minden modellben közös főbb lépések a következők: - szervezés előkészítése: A rendszereket elméletileg tökéletesen megtervezhetik a szakemberek, működése viszont az érintett dolgozók, vezetők bevonása nélkül aligha lehetséges. Az adott rendszerben dolgozó munkatársakat mind a tervezés, mind a bevezetés folyamatába be kell vonni, annak részesévé kell tenni őket. Fontos lépés itt a szervezési cél meghatározása, mely alapvetően két lépésből áll: szervezés területének kiválasztása, alapvető jellegének meghatározása és a kiválasztott terület szervezésének gazdasági és emberi céljai. - helyzetfelmérés: ennek célja az erőforrások, adottságok, lehetőségek számbavétele, a rendszerkapcsolatok felderítése. Ez a lépés rendszerint hosszú ideig tart, előfordulnak konfliktusok egyes dolgozók, szakemberek között. - szervezési javaslatkészítés: a szervezőnek lehetőleg több megoldási javaslatot kell készítenie, amelyekből az érintettek választhatnak a lefolytatott vita során. - gyakorlati bevezetés. 2.3.A változtatás szereplői Daryl R. Conner, a híres amerikai változásmenedzsment tanácsadó szerint a változtatásnak négyfajta tipikus szereplője különböztethető meg. Ez eltér a hagyományos felfogástól, amely csak két szerepet, a változtatás ügynökeit és célpontjait különböztette meg. (Conner, 1993) Védnök A védnökök azok a személyek vagy csoportok, akiknek megvan a hatalmuk a változtatás legitimálására, jóváhagyására, szankcionálására (jutalmazására, büntetésére). Ők döntik el, milyen változtatások történjenek, tudatják a szervezettel az új prioritásokat, és megfelelő támogatást nyújtanak a sikerhez. A védnökök felelősek a változtatás megvalósításához szükséges feltételek megteremtéséért, majd pedig a határidő és a költségvetés betartatásáért. Olyan magas beosztásban kell lenniük, hogy hatáskörük kiterjedjen a változtatás teljes Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

9 színterére, máskülönben nem hozhatnák meg az összes szükséges döntést, és így nem lennének alkalmasak a védnöki szerepre. Mire vigyázzunk a védnök szerepében? Nem szabad több változás védnöki teendőit felvállalni, mint amennyit megfelelően el tudunk látni. Ez ugyanis kétszeres veszteséggel jár: nemcsak a változásoktól várt eredmények maradnak el, hanem az emberek megtanulják azt is, hogy vezetésünket nem kell komolyan venni. Ügynök Az ügynökök azok a személyek vagy csoportok, akik a változtatás gyakorlati kivitelezéséért felelősek. Az ügynökök sikeressége problémaelemző, tervező és megvalósító képességükön múlik. Mire vigyázzunk az ügynök szerepében? Nem szabad olyan változás ügynöki teendőit felvállalni, amelynek védnökei nem tudnak, vagy nem akarnak kellő támogatást nyújtani. Az ilyen változtatási kísérletek esetében nem az a kérdés, hogy kudarcba fulladnak-e, hanem csak az, hogy mikor. A kudarcért pedig mindig az ügynököt hibáztatják. Ne próbáljuk leplezni, hogy a védnök elhanyagolja kötelességét. A védnöki támogatás gyengülése mindig annak a jele, hogy a változtatás már nem olyan fontos. Tudassuk ezt az érzésünket a védnökökkel, azzal a céllal, hogy ennek hatására vagy módosítsák prioritásaikat, vagy pedig hivatalos formában halasszák el, vagy állítsák le a változtatást. Célpont A célpontok azok az emberek vagy csoportok, akiknek meg kell változniuk. Ők állnak a változtatási erőfeszítések fókuszában, és kulcsszerepük van a rövid és hosszú távú sikerben. Ők azok, akiket a siker érdekében képezni kell, hogy megértsék a változást, amit be kell fogadniuk, és be kell vonni őket a megvalósítás folyamatába. Mire vigyázzunk a célpont szerepében? Ne vegyünk részt nagyszabású változtatásban akkor, ha nem világos, mit várnak tőlünk, vagy hogy milyen konzekvenciái vannak ránk nézve, vagy hogy a védnökök mennyire elkötelezettjei a változásnak. Szószóló Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

10 A szószólók olyan személyek vagy csoportok, akik változást szeretnének, de nincs meg hozzá a hatalmuk. A költségmegtakarításokra vagy a termelékenység növelésére tett javaslatok korai halálra vannak ítélve, ha a javaslattevőknek nem sikerül megszerezniük a szükséges hatalommal rendelkező védnökök egyetértését és támogatását. Mire vigyázzunk a szószóló szerepében? Ne keverjük össze a változás iránti vágyunk erősségét a siker valószínűségével! Megfelelő védnöki támogatás nélkül lehetetlen véghezvinni bármilyen nagyobb változtatást. A szószólóknak tehát találniuk kell valakit, aki a javasolt változtatás védnöke lehet. Ha a változtatási kezdeményezés kellően magas szintről indul, akkor nem beszélhetünk szószólókról, hiszen egy kellő hatalmú menedzsernek nem kell elnyernie senki pártfogását, hanem védnökként elindíthatja a változtatást. Ha viszont alulról, kellő hatalommal nem rendelkező személyektől indul a kezdeményezés, akkor ők csak szószólók lehetnek mindaddig, míg nem találnak védnököt a változtatási javaslatukhoz. Amíg van szószóló, addig nem létezik a másik három szerep. Amikor pedig már van védnök, a szószóló szerepe automatikusan megszűnik. Lehet, hogy a védnök az addigi szószólók egyikére bízza az ügynök szerepét, de ez nem törvényszerű. Számos változtatás esetén egyszerre többfajta mezt kell viselnünk. Teljesen természetes dolog, ha főnökünk ügynökei és beosztottaink védnökei vagyunk. A kérdés tehát többnyire nem az, hogy melyik szerepet játsszuk, hanem az, hogy melyik helyzetben, milyen körülmények között játsszuk egyiket vagy másikat. Farkas a szekrényben A farkas a szekrényben jelensége az ügynök és a célpont kapcsolatában fordul elő. Fontos, hogy az ügynökök próbáljanak mindig a célpontok fejével gondolkodni, az ő viszonyítási pontjaikból kiindulni. Tudomásul kell venni, hogy a szervezetben dolgozó emberek számára»a farkas a szekrényben«igenis létezik. (Conner, 1993) Az ügynöknek rá kell jönnie, hogy kinek mi a farkasa, és mivel űzhető el. Könyvből ez nem tanulható meg: csak a munkatársak alapos ismerete és az empátia (mások helyzetébe, gondolataiba, érzéseibe való beleélés képessége) segít. Fekete lyuk Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

11 A fekete lyuk jelensége a védnök-ügynök kapcsolatokban fordul elő. A fekete lyukként viselkedő személy nyomtalanul elnyel minden felülről jövő változtatási erőfeszítést, amely így nem jut el a szervezetben alatta lévőkhöz. Fekete lyuk olyankor keletkezik, amikor valahol megszakad a védnök ügynök kapcsolatok láncolata, mert valamelyik menedzser nem támogatja a meghirdetett változtatást. Ennek több oka is lehet: akaratlan összezavarodás, burkolt szabotázs, a változáshoz kapcsolódó jutalmak és nyomások hiánya stb. Bármi legyen is az ok, ha egy védnök nem mutatja tanújelét a változtatás melletti határozott elkötelezettségének, akkor célpontjai sem fogják igazán támogatni az átmenetet. Elbizonytalanodnak, és egymástól kérdezgetik, hogy lesz-e egyáltalán változás. Ha már elég sokszor feltették ezt a kérdést, lassanként arra a válaszra fognak hajlani, hogy nem kell aggódni, semmi sem fog történni. Így azután alaposan lelassulnak vagy meg is hiúsulnak a változtatási kezdeményezések, és a problémák megoldatlanul, a lehetőségek kihasználatlanul maradnak. Mindennek a morál is kárát látja: meginog a szervezet vezetőibe vetett bizalom, hiszen láthatóan nem urai a helyzetnek. A fekete lyuk nem információt nyel el, hanem erőfeszítést, energiát. Ennek egyik eszköze a sok közül éppenséggel bizonyos információk elnyelése is lehet, de ezt az egyetlen eszközt nem szabad azonosítani a fekete lyuk szerepének mibenlétével. Sohasem szabad azt képzelni, hogy változtatási kezdeményezésünket mindig mindenki támogatja. Tudomásul kell vennünk, hogy az esetek túlnyomó többségében akad többkevesebb fekete lyuk a szervezetben. Nem azért, mert ostoba vagy rosszindulatú emberekkel van dolgunk, hanem azért, mert emberekkel van dolgunk. A fekete lyuk természetes dolog, mindannyian belekerülünk ebbe a szerepbe olykor-olykor. Ahhoz, hogy a változtatás végbemehessen, a fekete lyukakat el kell tüntetni, vagy legalább is kezelhető számúvá és hatásúvá kell mérsékelni. A fekete lyuk a szervezetnek annál nagyobb részét bénítja meg, minél magasabban van a hierarchiában. Ezért a szervezet legfelső szintjén kell kezdeni felmérni, hogy kik állnak ellen és miért, majd pedig megpróbálni megnyerni őket támogatónak, vagy legalább közömbössé tenni őket. Ha a legfelső szintű menedzsmentet már megnyertük a változtatásnak, akkor szervezeti szintenként fölülről lefelé lépegetve lehet eltüntetni (vagy legalább is kezelhető Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

12 mértékűvé mérsékelni) a fekete lyukakat a hierarchia minden szintjén, egészen a szervezet aljáig. A szervezeti hierarchiában alulról fölfelé haladva nem érdemes próbálkozni a fekete lyukak eltüntetésével, hiszen amíg a főnök ellenáll, addig a beosztottak úgysem tudják támogatni a változtatást, hiába rokonszenveznek vele. 2.4.Változtatási stratégiák és konfliktusok Zaltmann Duncan modell szerint alapvetően négyfajta stratégia közül választhatunk. Facilitatív stratégia A facilitatív (megkönnyítő, előmozdító) stratégia kedvezmények, jutalmak kilátásba helyezésével, az érintettek kedvére való feltételek megteremtésével teszi könnyebbé a változtatás megvalósítását. (Célprémiumok, kedvezőbb munkaidő, vonzóbb munkakörülmények, stb.) Átnevelő stratégia Az átnevelő stratégia az emberek értékrendjét, gondolkodásmódját, viselkedését vagyis a szervezeti kultúra alapvető elemeit igyekszik megváltoztatni a tervezett változtatás sikere érdekében. A kialakult rutin visszatanulása ( unlearning ), a meglévő beidegződésektől való megszabadulás keserves folyamat. Meggyőző stratégia A meggyőző stratégia érvekkel, indoklással, a tények korrekt vagy szándékosan eltorzított bemutatásával igyekszik elfogadtatni a változtatás helyességét, hasznosságát. A racionális (vagy annak ható hamis) információk és logikus (vagy annak ható manipulált) értékelések segítségével próbálják megváltoztatni az emberek véleményét a kívánt irányba. Itt tehát nem az értékrendet, a gondolkodásmódot, hanem csupán egy konkrét ügyről alkotott véleményt, értékelést veszik célba, miközben az alapértékek, az elvárt viselkedésformák változatlanok maradnak. Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

13 Hatalmi stratégia A hatalmi stratégia a változtatás kezdeményezői magasabb beosztását, a befolyásolandó személyek függő helyzetét használja ki. Utasításba adják a változtatást, és az esetleges ellenállókkal szemben szükség esetén kényszert alkalmaznak. A meggyőző stratégiát olyan gyakran próbálják sikertelenül alkalmazni, hogy érdemes alaposabban is megvizsgálnunk, hogyan lehet, és hogyan nem lehet meggyőzni másokat. Conger (1999) több évtizedes kutatásai feltárták, hogy a meggyőzésben kudarcot valló menedzserek az alábbi négy hibát követik el: Nyíltan, határozottan próbálják kifejteni álláspontjukat. A menedzser a kezdet kezdetén határozottan kinyilvánítja álláspontját, azután állhatatosságával, logikájával és terjengős beszédfűzésével próbálja lezárni a gondolatot. Ha a meggyőzési folyamat elején álláspontunkat túl határozottan fejtjük ki, az ellenzők esetleges tábora ebbe belekapaszkodhat, sőt mi több, harcolhat ellene. Sokkal célszerűbb, ha álláspontunkat egy oroszlánszelídítő fortélyával és óvatosságával vezetjük elő. Más szóval: a meggyőzésben sikeres személyek nem azzal kezdik, hogy megadják a konkrét célpontot, amibe kollégáik már bele is köthetnek. Nem hajlandók kompromisszumokra. Túlságosan is sok az olyan menedzser, aki a kompromisszumot visszakozásnak tartja. Kompromisszumok nélkül viszont nincs eredményes meggyőzés. Egy javaslat elfogadása előtt meg akarunk győződni arról, hogy aki meg akar minket győzni, eléggé rugalmas-e a mi problémáink figyelembe vételéhez. A kompromisszumok gyakran jobb, fenntarthatóbb, közös megoldásokhoz vezetnek. A kompromisszumok elvetésével a szegényes meggyőzési képességűek azt a nem tudatos üzenetet közvetítik, hogy véleményük szerint a meggyőzés egyirányú folyamat. Ezzel szemben a meggyőzés kölcsönös engedmények egymásutánja: a meggyőzni kívánó fél az esetek többségében a másik fél viselkedésével és álláspontjával együtt sajátját is megváltoztatja a folyamat során. Az értelmes meggyőzés érdekében nemcsak figyelnünk kell másokra, hanem az ő nézőpontjukat is be kell építenünk a sajátunkba. Azt hiszik, a meggyőzés titka az elsöprő érvelésben rejlik. Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

14 Természetesen a hatásos érvelés szerepet játszik abban, hogy rábírjuk az embereket véleményük megváltoztatására. Az érvek azonban önmagukban a meggyőzésnek csupán egy részét alkotják. Más tényezők, mint például a meggyőzni kívánó fél hitelessége, az álláspont megfelelő, mindkét fél számára előnyös megfogalmazása, a hallgatósággal a megfelelő érzelmi szinten való kapcsolatteremtés, valamint a színes stílusú, az érveket életre keltő előadásmód, ugyanilyen fontosak. Úgy gondolják, hogy a meggyőzés egyszeri erőfeszítés. A meggyőzés azonban folyamat, nem egy elszigetelt esemény. Ritkán alakítható ki már az első alkalommal kölcsönösen megfelelő megoldás. A meggyőzés, jellemzően az emberek meghallgatását, az adott álláspont ellenőrzését, a csoport véleményét tükröző új álláspont kialakítását, további ellenőrzést, a kompromisszumok beépítését, valamint az újbóli próbálkozást is magában foglalja. Nem véletlen, ha lassú és nehézkes folyamatnak tetszik, mert valóban az. De az eredmények megérik a fáradságot. Conger (1999) azt is feltárta, hogy az eredményes meggyőzés négy alapvető, jól elkülöníthető lépésből áll: 1. lépés: a meggyőzésben sikeres személyeknek először is meg kell alapozniuk hitelességüket: A meggyőzni kívánó félnek hitelesség nélkül nincs esélye. Sokan jelentősen túlbecsülik saját hitelességüket. A hitelesség kétféle forrásból táplálkozik: a szakértelemből és a kapcsolatokból. Szakértelem Valakit akkor tartanak kiváló szakembernek, ha hosszú ideje józan ítéletűnek bizonyul, javaslatai megfontoltságról és tájékozottságról tesznek tanúbizonyságot, illetve ha már korábbi sikerekkel büszkélkedhet az adott területen. Amennyiben nem érezzük elegendőnek meglévő szaktudásunkat, általában az alábbi megoldások közül választhatunk. Tanulhatunk akár formális, akár informális oktatás keretében, vagy nagy tudású személyekkel folytatott beszélgetések során. Tapasztalt munkacsoportokba bekéredzkedve is szerezhetünk gyakorlatot. Felkérhetünk egy szaktanácsadót vagy más, elismert külső szakembert (oktatót), hogy segítsen minket szaktudásával. A szervezeten, közösségen belül is kérhetünk szakvéleményt. Az ő hitelességük kipótolja a miénket. Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

15 Publikációkra, pl. rangos szakfolyóiratokra, szakkönyvekre, független szakemberek, intézmények jelentéseire, elismert szakértők előadásaira is támaszkodhatunk, hivatkozhatunk. Végül kísérleti projekteket indíthatunk, hogy szakértelmünket és ötleteinket kicsiben megmérettessük. Kapcsolatok A hiteles kollégákról bebizonyosodott az idők folyamán, hogy odafigyelnek másokra, és szem előtt tartják a többiek érdekeit. Ezenkívül nem jellemzőek rájuk a szélsőséges érzelmi állapotok vagy a hullámzó teljesítmény. Mivel szilárdak a kapcsolataik, a többiek sokkal inkább hajlamosak a legjobbat feltételezni róluk. A kapcsolati hiányosságok leküzdésére a következőket tehetjük. Beszéljünk egyenként a meggyőzendő kulcsemberekkel. Nem ekkor kell álláspontunkat kifejtenünk, hanem inkább gyűjtsünk össze minél többfajta véleményt. Ha jut rá időnk és energiánk, azt is felajánlhatjuk, hogy segítünk nekik a számukra fontos kérdések megoldásában. A másik választási lehetőség a hallgatóságunkkal már jó kapcsolatban álló, hasonló gondolkodású kollégáink bevonása. Ez ismét saját magunk helyettesítésének egy lehetséges módja. 2.lépés: ki kell alakítaniuk céljaikat oly módon, hogy a meggyőzendő személyekkel közös pontokat találjanak: Álláspontunknak vonzónak kell lennie, ezért a meggyőzésben sikeres személyek világossá teszik javaslatuknak azokat az előnyeit, amelyek az éppen meggyőzni próbált személyek számára fontosak. Kölcsönösen előnyös megoldási javaslatukat a meggyőzendőkkel párbeszédet folytatva (értekezletek, informális beszélgetések stb.) alakítják ki: kérdéseket tesznek fel nekik, figyelmesen meghallgatják őket, és a hallottakat megbeszélik másokkal is, akiknek a véleményében megbíznak. Ezek a lépések nemcsak érveik, bizonyítékaik átgondolására késztetik őket, hanem gyakran módosítják magát az eredeti javaslatot is, még mielőtt a meggyőzésre sor kerülne. E körültekintő vizsgálódás után a hallgatóság számára vonzó mondandóval tudnak előállni. 3. lépés: pozíciójukat színes nyelvhasználattal és impozáns bizonyítékokkal erősítik: A meggyőzésben kiváló személyek színesen, szemléletesen fogalmaznak. A számszerű adatokat példákkal, történetekkel, metaforákkal, analógiákkal egészítik ki, hogy álláspontjuk érzékletessé váljon. Nyelvezetüket szóképek jellemzik, amelyek álláspontjukat impozánssá és Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

16 kézzelfoghatóvá teszik. A számoknak nincs érzelmi töltésük, a történeteknek és a színes nyelvezetnek viszont van, különösen akkor, ha a szóban forgó szituációhoz hasonló helyzeteket mutatnak be. 4. lépés: érzelmileg ráhangolódnak a közönségre: Sokan hajlamosak azt gondolni, hogy az emberek csupán az észérvek alapján hozzák meg döntéseiket. Akiknek jó a meggyőző képességük, tudják, hogy az érzelmeké az elsőbbség, és ezt két jellegzetes módon veszik figyelembe. Egyrészt kimutatják, milyen érzelmi szálak fűzik őket álláspontjukhoz. Ha a meggyőzendő emberek nem érzik, hogy javaslatunk nemcsak gondolatainkban, hanem szívünkben és lelkünkben is él, nem lehetnek biztosak abban, hogy valóban hiszünk benne. Ha viszont túlzottan érzelmesnek látszunk, a hallgatóság kétségbe vonhatja tisztánlátásunkat. Másrészt pontosan érzékelik hallgatóságuk érzelmi állapotát és várakozásait, és ehhez igazítják érvelésük hangvételét. Feltérképezik, miként értelmezték az emberek a szervezetben, közösségben korábban végbement változásokat, illetve hogy várhatóan miként fogadják majd az új javaslatot. Támaszkodnak azokra, akik jól kiismerik magukat a meggyőzendő személyek hangulatán és érzelemvilágán, akik ügyesen kihallják a folyosói vagy ebéd közben zajló informális beszélgetések során elhangzó információkat. Megkérdezik tőlük, hogy szerintük milyen érzelmi reakciókat válthat majd ki a javaslat, azaz tesztelik a várható fogadtatást. Konfliktusmenedzsment A másodfokú változtatások igen gyakran szervezeti konfliktusokat szülnek. A szervezetben nemcsak változtatáskor, hanem bármikor előforduló konfliktusok jellegzetes típusai és kezelésük ajánlott módszerei az alábbiak. (Mastenbroek, 1993) Instrumentális konfliktus Instrumentális konfliktus a szervezet, mint gépezet (instrumentum) működésében lép fel, az elvégzendő feladatokkal kapcsolatos, gyakorlatias, szakmai okokból. Számos megjelenési formájuk lehet: tisztázatlan vagy vitatott prioritások egymás számára érthetetlen megfogalmazások ( más nyelven beszélnek ugyanarról), a nem megfelelő kommunikáció miatt rosszul ragadják meg a problémát, nem kielégítő a gondolatok cseréje, gyenge a koordináció, pontatlan vagy nem egyértelmű a munkamegosztás, stb. Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

17 Kezelésének módja: problémamegoldó megbeszélések a konfliktusban álló felek közös részvételével, a problémaelemzési és döntési technikák, valamint az értekezlet-technika alkalmazásával. Elérhető eredmény: a probléma megoldása. Szocio-emocionális konfliktus A szocio-emocionális konfliktus a szervezet, mint család problémája, amely olyankor keletkezik, amikor az érintett személyek vagy csoportok identitása kerül veszélybe. Ezek a problémák érzelmi töltetűek, az emberek önképével, véleményével, előítéleteivel, valamint a bizalom és elfogadás kérdéseivel kapcsolatosak. Gyakran a csoportokhoz való tartozás és a velük való azonosulás, az értékrend, a szokások és a jelképek okoznak problémát. Az ilyen konfliktusok az emberi kapcsolatok kezelési módjában, az egymáshoz való közeledésben, az egymás viselkedésére való reagálásban mutatkoznak meg, és erős negatív érzelmekkel, bizalmatlansággal, sztereotipizálással járhatnak. Kezelésének módja: kölcsönös empátia és nyílt kommunikáció a konfliktusban álló felek között (súlyosabb esetekben szakképzett szervezetfejlesztési tanácsadó segítségével). Elérhető eredmény: egymás gondolkodásának, vélekedésének, érzéseinek kölcsönös megismerése, okainak megértése. Tárgyalási konfliktus Tárgyalási konfliktus a szervezet, mint piac színterén keletkezik, a korlátos erőforrások elosztásakor. Ilyen korlátos erőforrás szinte bármi lehet: pénz, eszköz, hely, érdekes munka, adminisztratív támogatás, automatizálás, stb. Az elosztás könnyen okozhat veszekedést: mindenki méltányos darabot próbál szelni a tortából a saját csoportja részére. Kezelésének módja: tárgyalás a konfliktusban álló felek között, a tárgyalástechnika alkalmazásával. Elérhető eredmény: kompromisszum. Hatalmi konfliktus Hatalmi konfliktus a szervezet, mint az erőviszonyokon alapuló rangsor színterén, a hatalom növelésére vagy megőrzésére irányuló törekvések összeütközésekor keletkezik. A horizontális kapcsolatokban ez gyakran a felelősségért folyó vetélkedés formájában jelenik meg. Vertikális kapcsolatokban tipikusan olyan feszültségek keletkeznek, mint a Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

18 szerepkonfliktus, a változással szembeni ellenállás, vagy a nagyobb autonómiára való törekvés ütközése az irányítás igényével. Kezelésének módja: kölcsönös függőség kiépítése (olyan viszonyok kialakítása, amelyek között egyik fél sem tud semmit büntetlenül rákényszeríteni a másikra). Elérhető eredmény: termékeny feszültség (kénytelenek tekintettel lenni a másik félre, ha nem akarnak rosszul járni). Amelyik módszer hatásos az egyik konfliktus típusnál, az hatástalan vagy kifejezetten káros lehet a másiknál! 2.5.Sikeres változásmenedzsment A szervezet a jelenlegi állapotából a kívánatos állapotba csak egy átmeneti állapoton keresztül juthat el. Ezért a változtatás sikerkritériumainak megfogalmazásakor erre az átmeneti állapotra is gondolni kell, nemcsak a kívánatos állapotra. Ennek megfelelően a változtatás annyira tekinthető sikeresnek, amennyire teljesülnek az alábbi kritériumok. (Nadler, 1988) 1. A szervezet eljutott korábbi állapotából a kívánt új állapotba, azaz sikerült véghezvinni az eltervezett változtatást. 2. A szervezet működése az új állapotban megfelel a várakozásoknak, azaz a tervezett módon működik. 3. Az átmenet a szervezet egészének okozott túlzott ráfordítások nélkül ment végbe. 4. Az átmenet a szervezet egyes tagjainak túlzott mértékű ráfordításai nélkül ment végbe. 2.6.Emberek részvételének megnyerése A megszokott szervezeti változtatás, amely tipikusan tartalmazza a képzéseket, illetve a motivációt, többnyire elbukik. De miért? Az emberek buták? Ők nem látják a változás szükségességét? Ők nem is merik fel, hogy ha a szervezet nem végzi el ezeket a változtatásokat, versenyképtelen lesz? Elvesztjük a piaci részesedésünket. Emiatt viszont létszámleépítés lesz. Ezt ők nem látják? Igazából valószínűleg nem. Vagyis pontosabban a dolgozók másképp látják a dolgokat. Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

19 A vezetők és szervezetek hajlamosak azt hinni, hogy az embereknek, akiket irányítanak és foglalkoztatnak, akiknek fizetnek a munkájukért, azt kellene tenniük, amit ők mondanak nekik. Az iskolai tapasztalatainkból kiindulva, hiszünk a képességekben, ismeretekben és tapasztalatban és tiszteletet kelt a tanárok iránt, illetve a későbbiekben a főnökök iránt. De azért, mert a főnök azt mondja, még nem feltétlenül cselekszenek úgy a dolgozók. Az embereknek manapság más perspektívájuk van. Az emberekkel való beszélgetés/konzultáció egy jó ötlet, mert megmenti a vezetőt magától és a saját rossz következményeitől. Az emberekkel való tanácskozás nem azt jelenti, hogy a szervezet átkerül az ő kezükbe. Nem, mindkét félnek ad egy olyan esélyt, hogy megértsék a feltételezéseit és a megvalósíthatóságát annak, amit a vezető szerint tenni kell. Illetve segít nekik a másik oldalról is látni a helyzetet, illetve feldobhatnak néhány nagyon jó ötletet ők is. Talán jobbakat is, mint amiket a menedzser álmodott meg. Segít, hogy a másik oldalt is lássa. A szervezetek gyakran mondják, hogy nekik nincs idejük újra felbecsülni és újra összhangba hozni a célokat és értékeket, vagy nincs idejük tanácskozni a dolgozókkal, mivel egy krízis peremén vannak. A krízis nem lehet kifogás a megállapodás megszerzéséért. A krízis a legjobb indok az emberek céljainak meghatározására és a tanácskozásra az emberekkel. A krízis felkelti és megváltoztatja a szervezetet és annak céljait, nem az embereket. Vizsgáljuk meg, hogy az érintett emberek közül kik értenek egyet a változtatással, vagy legalábbis megértik azokat, és ezáltal eldönthetjük, hogyan irányítjuk a változtatást. Használjunk szemtől-szembeni beszélgetést, hogy kezelni tudjuk a változás érzelmi részét. Bátorítsuk a menedzsereinket a szemtől-szembeni kommunikációra az alkalmazottaikkal, ha ők is segítenek a változás irányításában. és az írott jegyzetek nagyon kevesek arra, hogy kifejlesszék a változással szembeni megértést. Az emberekkel való tanácskozás és a segítség számukra, hogy megértsék a változást, nem gyengíti a pozíciónkat,- erősíti azt. Kezeljük az embereket emberségesen és tisztelve, és ezt kapjuk tőlük vissza. Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

20 Az egész változásmenedzsment folyamatnak az ember a kulcsfigurája. Ezért a vezetésnek az emberek részvételének megnyerésére, motivációjuk fenntartására kell koncentrálnia. Ezért a vezetésnek el kell végeznie a következő feladatokat: - Alkalmazottak felkészítése. Itt leginkább a tájékoztatásról van szó. Nagyon fontos a megfelelő időzítésnek. - A változtatásokat a legrészletesebben kell leírni. Először azokat tájékoztassuk, akikre a legnagyobb hatással lesz a változás. - Derítsük ki, hogy mi történt a legutóbbi változtatás során, amennyiben volt ilyen. - Biztassuk a dolgozókat véleménynyilvánításra. - Előre mérjük fel a változtatáshoz szükséges forrásokat. - A látványos fejlődés érdekében tervezzünk rövid távú sikereket. - Új kommunikációs csatorna használata, például információs anyagok terjesztése vagy fali újság létrehozása. - Ne felejtsük el, hogy az ellenállás megengedhető, de segítsünk a dolgozóknak a félelmektől, a régi rendszertől megszabadulni. - Biztosítsunk vonzó továbbképzési lehetőségeket. - Ösztönözzük az önálló munkát, felelősséggel ruházzuk fel a dolgozóinkat. - A dolgozók felé fontosak a visszajelzések is, hogy tisztába legyenek a helyzetükkel. - Mérjük az eredményeket! Kövessük nyomon a változás folyamatát! - Ösztönözzük a különleges erőfeszítéseket, ünnepeljük meg a sikereket. Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment