A SZABOLCS-SZATMÁR-BEREG MEGYEI KONZERVGYÁRTÁS

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "A SZABOLCS-SZATMÁR-BEREG MEGYEI KONZERVGYÁRTÁS"

Átírás

1 BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Gazdaságdiplomácia és nemzetközi menedzsment SZAK Nappali tagozat Nemzetközi menedzsment szakirány A SZABOLCS-SZATMÁR-BEREG MEGYEI KONZERVGYÁRTÁS FEJLESZTÉSE EGY NYÍREGYHÁZI KONZERVGYÁR VISZONYLATÁBAN VÁLTOZÁSMENEDZSMENT SEGÍTSÉGÉVEL Budapest, 2008 Készítette: Szakács Enikő Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

2 TARTALOMJEGYZÉK 1. BEVEZETÉS...4. oldal 2. VÁLTOZÁSMENEDZSMENT MINT ÖNÁLLÓ TUDOMÁNYÁG...8. oldal 2.1. Változásmenedzsment fogalma és elvei...8. oldal 2.2. Változásmenedzsment folyamata...8. oldal 2.3. A változtatás szereplői...9. oldal 2.4. Változtatási stratégiák és konfliktusok oldal 2.5. Sikeres változásmenedzsment oldal 2.6. Emberek részvételének megnyerése oldal 3. ZÖLDSÉG- ÉS GYÜMÖLCSFELDOLGOZÁS oldal 3.1. Történelmi áttekintés oldal 3.2. Oroszországi helyzet oldal 3.3. A magyar konzervipar az Európai Unióban oldal 3.4. Az ágazat helyzete oldal 3.5. Szabolcs-Szatmár-Bereg megye helyzete oldal 4. HUNGARY-KO ZRT oldal 4.1. Bevezetés oldal 4.2. Stratégia elemzése oldal Kezdeti stratégia oldal Versenykörnyezeti elemzés oldal PESTEL elemzés oldal Iparági környezet elemzés oldal SWOT analízis oldal Új stratégia kialakítása, megformálása oldal Stratégia megvalósítása oldal 4.3. Humánerőforrás gazdálkodás oldal 4.4. Eredményesség, sikeresség oldal 4.5. Következtetések és javaslatok oldal 5. BEFEJEZÉS oldal 5.1. A gyenge versenyképesség okai és annak megoldásai oldal 5.2. Megoldások a problémákra oldal 5.3. Stratégiai döntést igénylő kérdések oldal FELHASZNÁLT IRODALOM oldal MELLÉKLETEK oldal Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

3 1. BEVEZETÉS Szakdolgozatom témája a változásmenedzsment illetve a Szabolcs-Szatmár-Bereg megyei konzervgyárak helyzetének bemutatása egy nyíregyházi gyáron keresztül. A főiskolai 3 év alatt legfőképp a nemzetközi menedzsment szakirányon- számtalan házi dolgozatot kellett készíteni. Ezek vagy a vezetési szokásokról, a vállalat esetleges problémáiról, dolgozóiról szóltak. Számtalan interjút és kérdőívet készítettem és töltettem ki az emberekkel. A házi dolgozataim nagy része a következőkben elemzett konzervgyárról és dolgozóiról szóltak. Volt szerencsém látni a megalakulás utáni szárnypróbálgatásukat, illetve azt is mikor elhatározták, hogy változásokra van szükségük ahhoz, hogy a piacon tudjanak maradni. Az élelmiszergazdaság fontosságáról senkit nem kell meggyőzni. Ennek egyik formája a zöldség és gyümölcs feldolgozás, mely történhet hőelvonással (fagyasztás), vízelvonással (szárítás, sűrítés), hőkezeléssel (konzerválás), illetve több alapeljárás kombinációjaként (pl. liofilizálás). A vizsgált üzem hőkezeléssel tartósít, (továbbiakban konzervgyár). Magyarországon az élelmiszer ágazat, ezen belül a konzervgyárak helyzete az utóbbi időben egyre nehezebb, már-már kilátástalanná vált. Ennek okai között szerepel egy részt a zöldséggyümölcstermesztés hektikussága, sokszor szervezetlensége. Másrészt az időjárás változásának jelentős szerepe. Harmadrészt az ágazat, a termékpálya szereplőinek alultőkésítettsége szintén komoly probléma (hiszen a nyersanyagellátás szervezetlensége kiszámíthatatlanná teszi az árakat). Végül a piac változása is negatívan érinti az iparágat (egyre kisebb a hagyományos konzervek iránti kereslet). Méretkategóriájuk alapján háromféle konzervfeldolgozó működik az országban, multinacionális jellegű vállalatok gyárai, közepes vállalkozások üzemei és kis manufaktúrák. Itt is, mint annyi más iparágban leginkább a multinacionális vállalatok uralják a teret. A közepes üzemek elsősorban a gyors változásképességük okán tudnak versenyben maradni. A manufaktúrák pedig magas kézimunka igényes, különleges termékeikkel speciális fogyasztói igényeket elégítenek ki. A kis és közepes vállalkozások életében kiemelt szerepe van a változás menedzselésének, amely fontos a piacon betöltött pozíciójuk megőrzésének szempontjából. A zöldség-gyümölcstermesztés és -feldolgozás fontossága egyre erőteljesebb. Az EU részeként sok támogatást kap ez az iparág is, mivel az agrár területet, a vidékfejlesztést Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

4 fontosnak tartja az Unió. Már eddig is nagyon sok pályázat jelent meg technológia, együttműködés, innováció fejlesztésre, mely segíthetne a vállalkozásokon. Ezek a fejlesztések növelhetik a kiszámíthatóságot, kedvezőbb feltételeket teremthetnek a tervezéshez, erősíthetik a kkv-k egymás iránti bizalmát, összességében elősegíthetik a versenyképesség javulását. Az elemzésem szemléletét kezdettől fogva az elmélet s gyakorlatiasság (a hasznosság) egysége, a termékpályában való gondolkodás jellemezte. Nincs versenyképes mezőgazdaság versenyképes oktatás-kutatás, feldolgozás és kereskedelem nélkül. De mindehhez elengedhetetlenül szükséges a megfelelő irányítás is. Ehhez mindenképpen szükség van egyfajta szemléletváltásra az iparágban dolgozó vezetők, menedzsment részéről. Most lenne szükség a változtatásra, míg az újonnan csatlakozott két állam (Románia és Bulgária) el nem éri a mi szintünket. Mivel a későbbiekben ezen országok szimpatikusabbakká válnának a külföldi tőke számára, leginkább az adórendszerük és az olcsóbb munkaerő miatt. Fontossága abban rejlik, hogy a zöldség-gyümölcs csak kis százaléka kerül az asztalra, a többit valamilyen formában fel kell dolgozni. Így a versenyképes magyar feldolgozóipar megléte elengedhetetlen. A külföldi feldolgozóipar a saját országuk termelői által termesztett nyersanyagot fontosabbnak tartja, mint a más országokét. Ezáltal ki vannak szolgáltatva nekik a magyar termelők. Annyiért adják el a nyersanyagukat, amennyiért meg akarják venni az exportőrök, és nem amennyiből megtérülne a befektetett energia. Manapság a hazai konzervgyárak is vásárolnak külföldről nyersanyagot, mert vélhetően burkolt támogatási rendszer olcsóbb, pedig a hazai gyümölcsök íze, aromája és beltartalmi értéke is jobb, mint a Kárpát-medencén kívül termesztett árué (pl. a lengyeleké). Ki kellene alakulnia egy olyan hazai feldolgozóiparnak, mely a fogyasztók érdekein túl a teljes termékpálya szereplőinek (termelők, kereskedők stb.) érdekeit is szem előtt tartja a sajátja mellett. A magyar zöldség-gyümölcstermesztésnek komparatív előnyei vannak Európa sok termő-tájával szemben, mely a sajátos mikroklíma, vízellátottság, hagyomány, stb. miatt alakult ki. Szervezéssel, együttműködéssel, tudatos fejlesztésekkel, lehet ezt a jelentős előnyt fenntartani. Ennek a folyamatnak állhatna tudatosan az élére a hazai feldolgozóipar. Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

5 A szakdolgozatomban a következő főbb kérdésekre próbálom a válaszokat megtalálni: - Hogyan lehet a hazai konzervipart versenyképessé tenni (akár nemzetközi szinten)? - Mi okozza a konzervipar hanyatlását? - Milyen változtatások elengedhetetlenek a gyárak működésének fenntartásához? - Milyen piaci lehetőségek tudnak segíteni a gyárainknak a piacfejlesztésben vagy piacbővülésben? Hipotéziseim Feltételezésem szerint a feldolgozóipari gyárak nagyon kevés időt és energiát töltenek a belső és külső kommunikációval. Gondolok itt a dolgozókkal való megbeszélésekre, tanácskozásra, vagyis pontosabban ezeknek a hiányára. A szezon ideje alatt valamilyen szinten érthető, hogy kevés idő van a dolgozók ápolására, de a befektetett energia meghozná gyümölcsét. Az a dolgozó, amely érzi, hogy meg van becsülve, hogy fontos a véleménye, jobban, lelkiismeretesebben dolgozik. A másik általam feltételezett válasz abban rejlik, hogy a hagyományos feldolgozás számára a piac túlságosan telített. Aki a piacon meg akarja őrizni a helyzetét, vagy akár meg is akarja erősíteni azt, annak ki kellene egészíteni termékszerkezetét újabb, funkcionálisabb, egészségesebb termékekkel. Manapság egyre nő a tudatos fogyasztó, aki most már arra is figyel, hogy mit eszik és nem csak az ár a fontos számára. Előnyben részesíti a vásárlóközönség a friss zöldségeket és gyümölcsöket, de még a fagyasztottakat is, mivel a konzervekről inkább az jut mindenki eszébe, hogy tele van cukorral, valamint a hőkezelés során a zöldség-gyümölcs beltartalmi értékei csökkennek. Mindenképpen hátrányt okoz a konzervek eladásában, hogy Magyarországon is egyre inkább szupermarketek és hipermarketek terjednek a helyi kisboltok helyett, ahol komoly polcpénzt kell fizetnie a vállalatnak, ha olyan helyen szeretné a termékét látni, ahol a fogyasztók is észreveszik, tehát nem eldugva egy sarokba. Manapság egy ágazat és annak szereplői számára előnyt jelent, ha összefogás, szorosabb kapcsolat létezik a szektoron belül. Ennek a szektornak az esetében ez az összefogás hiányzik. Mindenképpen vetélytársnak tekintik egymást, és senki nem bízik senkiben. A bizalmatlanság egyrészről érthető, de ha sikerülne kialakítaniuk egy olyan álláspontot, amely mindenki számára megfelelő, akkor is lenne olyasvalaki, aki felrúgja a megállapodást a nagyobb haszon reményében. Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

6 A szakdolgozatom elején a változásmenedzsmentet, mint új tudományt, elméletet szeretném bemutatni. Bemutatnám a folyamatát, szereplőit, illetve mitől lehet sikeres a változtatás, vagy éppen hol bukhat el a szakember. A második felében magáról a feldolgozóiparról szeretnék adni egyfajta összefoglalót, illetve a Hungary-Ko Zrt. tevékenységéről, a jelenleg is zajló változásokról, esetlegesen elkövetett hibákról, illetve az általam javasolt megoldásokról szólnék. A cég vizsgálata során leginkább kérdőíveket, mélyinterjúkat alkalmaztam. Fontos szerepe volt ezen felül a megfigyeléseknek is. Magát a mélyinterjút a vezetőkkel végeztem, míg a dolgozók viszonyát a változásokkal, kérdőíves módszerrel mértem fel. Mind a kérdőív, mind a mélyinterjú során feltett kérdések a mellékletben megtalálhatóak. Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

7 2. VÁLTOZÁSMENEDZSMENT, MINT ÖNÁLLÓ TUDOMÁNYÁG 2.1.Változásmenedzsment fogalma és elvei A változásmenedzsment a másodfokú változtatások (magának a rendszernek a változtatása) menedzselésével foglalkozó menedzsment szakterület. A megváltoztatandó rendszer sok minden lehet: társasági forma, üzleti stratégia, termékválaszték, gyártási eljárás, minőségbiztosítási rendszer, szervezeti felépítés, információrendszer, személyzeti politika stb. A változásmenedzsment elvei 1. Minden esetben foglalja magába és szerezzük meg a rendszeren belüli emberek támogatását (rendszer = környezet, folyamatok, kultúra, kapcsolatok, viselkedés, stb., legyen az személyi vagy szervezeti). 2. Értsük meg, hol vagyunk/illetve a szervezetünk most, ebben a pillanatban. 3. Határozzuk meg, hol akarunk lenni, mikor, miért és milyen eszközünk van meg az eléréséhez. 4. Tervezzük meg a fejlődés megfelelő, elérhető és mérhető lépéseit. 5. Kommunikáció. 2.2.Változásmenedzsment folyamata A változásnak valóságosnak, elérhetőnek és mérhetőnek kell lennie. Mielőtt elkezdjük a szervezet változását, kérdezzük meg magunktól: Mit akarunk megvalósítani ezzel a változtatással, miért és honnan fogjuk tudni, hogy a változás végbement? Kire lesz hatással a változtatás, és ők hogyan fognak reagálni rá? A változás mekkora részét tudjuk magunktól elérni, és mekkora részéhez van szükségünk segítségre? Ezek az aspektusok erősen kapcsolódnak a vezetéshez, pont úgy, mint a szervezeti változtatásokhoz. A meghozott döntés megvalósítása folyamán három egymást követő lépésre van szükség a tervezett változtatás sikeres megvalósításához: a felengedés (unfreezing) fázisában megteremtjük a régi állapottól való elszakadás motivációs feltételeit, a mozgatás (moving) fázisában előmozdítjuk a szükséges változás létrejöttét, a megszilárdítás (freezing) fázisában gondoskodunk a változás tartóssá válásának motivációs feltételeiről. (Lewin 1951) Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

8 Jellegzetes hiba ezeknek a lépéseknek az elhanyagolása, a döntés végrehajtásának előkészítetlen, rajtaütésszerű keresztülerőszakolása, majd pedig sorsára hagyása. A szervezői munka bonyolult és komplex feladat, ezért fontos, hogy a szakemberek tisztában legyenek a fő lépéseivel, sajátosságaival. A minden modellben közös főbb lépések a következők: - szervezés előkészítése: A rendszereket elméletileg tökéletesen megtervezhetik a szakemberek, működése viszont az érintett dolgozók, vezetők bevonása nélkül aligha lehetséges. Az adott rendszerben dolgozó munkatársakat mind a tervezés, mind a bevezetés folyamatába be kell vonni, annak részesévé kell tenni őket. Fontos lépés itt a szervezési cél meghatározása, mely alapvetően két lépésből áll: szervezés területének kiválasztása, alapvető jellegének meghatározása és a kiválasztott terület szervezésének gazdasági és emberi céljai. - helyzetfelmérés: ennek célja az erőforrások, adottságok, lehetőségek számbavétele, a rendszerkapcsolatok felderítése. Ez a lépés rendszerint hosszú ideig tart, előfordulnak konfliktusok egyes dolgozók, szakemberek között. - szervezési javaslatkészítés: a szervezőnek lehetőleg több megoldási javaslatot kell készítenie, amelyekből az érintettek választhatnak a lefolytatott vita során. - gyakorlati bevezetés. 2.3.A változtatás szereplői Daryl R. Conner, a híres amerikai változásmenedzsment tanácsadó szerint a változtatásnak négyfajta tipikus szereplője különböztethető meg. Ez eltér a hagyományos felfogástól, amely csak két szerepet, a változtatás ügynökeit és célpontjait különböztette meg. (Conner, 1993) Védnök A védnökök azok a személyek vagy csoportok, akiknek megvan a hatalmuk a változtatás legitimálására, jóváhagyására, szankcionálására (jutalmazására, büntetésére). Ők döntik el, milyen változtatások történjenek, tudatják a szervezettel az új prioritásokat, és megfelelő támogatást nyújtanak a sikerhez. A védnökök felelősek a változtatás megvalósításához szükséges feltételek megteremtéséért, majd pedig a határidő és a költségvetés betartatásáért. Olyan magas beosztásban kell lenniük, hogy hatáskörük kiterjedjen a változtatás teljes Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

9 színterére, máskülönben nem hozhatnák meg az összes szükséges döntést, és így nem lennének alkalmasak a védnöki szerepre. Mire vigyázzunk a védnök szerepében? Nem szabad több változás védnöki teendőit felvállalni, mint amennyit megfelelően el tudunk látni. Ez ugyanis kétszeres veszteséggel jár: nemcsak a változásoktól várt eredmények maradnak el, hanem az emberek megtanulják azt is, hogy vezetésünket nem kell komolyan venni. Ügynök Az ügynökök azok a személyek vagy csoportok, akik a változtatás gyakorlati kivitelezéséért felelősek. Az ügynökök sikeressége problémaelemző, tervező és megvalósító képességükön múlik. Mire vigyázzunk az ügynök szerepében? Nem szabad olyan változás ügynöki teendőit felvállalni, amelynek védnökei nem tudnak, vagy nem akarnak kellő támogatást nyújtani. Az ilyen változtatási kísérletek esetében nem az a kérdés, hogy kudarcba fulladnak-e, hanem csak az, hogy mikor. A kudarcért pedig mindig az ügynököt hibáztatják. Ne próbáljuk leplezni, hogy a védnök elhanyagolja kötelességét. A védnöki támogatás gyengülése mindig annak a jele, hogy a változtatás már nem olyan fontos. Tudassuk ezt az érzésünket a védnökökkel, azzal a céllal, hogy ennek hatására vagy módosítsák prioritásaikat, vagy pedig hivatalos formában halasszák el, vagy állítsák le a változtatást. Célpont A célpontok azok az emberek vagy csoportok, akiknek meg kell változniuk. Ők állnak a változtatási erőfeszítések fókuszában, és kulcsszerepük van a rövid és hosszú távú sikerben. Ők azok, akiket a siker érdekében képezni kell, hogy megértsék a változást, amit be kell fogadniuk, és be kell vonni őket a megvalósítás folyamatába. Mire vigyázzunk a célpont szerepében? Ne vegyünk részt nagyszabású változtatásban akkor, ha nem világos, mit várnak tőlünk, vagy hogy milyen konzekvenciái vannak ránk nézve, vagy hogy a védnökök mennyire elkötelezettjei a változásnak. Szószóló Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

10 A szószólók olyan személyek vagy csoportok, akik változást szeretnének, de nincs meg hozzá a hatalmuk. A költségmegtakarításokra vagy a termelékenység növelésére tett javaslatok korai halálra vannak ítélve, ha a javaslattevőknek nem sikerül megszerezniük a szükséges hatalommal rendelkező védnökök egyetértését és támogatását. Mire vigyázzunk a szószóló szerepében? Ne keverjük össze a változás iránti vágyunk erősségét a siker valószínűségével! Megfelelő védnöki támogatás nélkül lehetetlen véghezvinni bármilyen nagyobb változtatást. A szószólóknak tehát találniuk kell valakit, aki a javasolt változtatás védnöke lehet. Ha a változtatási kezdeményezés kellően magas szintről indul, akkor nem beszélhetünk szószólókról, hiszen egy kellő hatalmú menedzsernek nem kell elnyernie senki pártfogását, hanem védnökként elindíthatja a változtatást. Ha viszont alulról, kellő hatalommal nem rendelkező személyektől indul a kezdeményezés, akkor ők csak szószólók lehetnek mindaddig, míg nem találnak védnököt a változtatási javaslatukhoz. Amíg van szószóló, addig nem létezik a másik három szerep. Amikor pedig már van védnök, a szószóló szerepe automatikusan megszűnik. Lehet, hogy a védnök az addigi szószólók egyikére bízza az ügynök szerepét, de ez nem törvényszerű. Számos változtatás esetén egyszerre többfajta mezt kell viselnünk. Teljesen természetes dolog, ha főnökünk ügynökei és beosztottaink védnökei vagyunk. A kérdés tehát többnyire nem az, hogy melyik szerepet játsszuk, hanem az, hogy melyik helyzetben, milyen körülmények között játsszuk egyiket vagy másikat. Farkas a szekrényben A farkas a szekrényben jelensége az ügynök és a célpont kapcsolatában fordul elő. Fontos, hogy az ügynökök próbáljanak mindig a célpontok fejével gondolkodni, az ő viszonyítási pontjaikból kiindulni. Tudomásul kell venni, hogy a szervezetben dolgozó emberek számára»a farkas a szekrényben«igenis létezik. (Conner, 1993) Az ügynöknek rá kell jönnie, hogy kinek mi a farkasa, és mivel űzhető el. Könyvből ez nem tanulható meg: csak a munkatársak alapos ismerete és az empátia (mások helyzetébe, gondolataiba, érzéseibe való beleélés képessége) segít. Fekete lyuk Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

11 A fekete lyuk jelensége a védnök-ügynök kapcsolatokban fordul elő. A fekete lyukként viselkedő személy nyomtalanul elnyel minden felülről jövő változtatási erőfeszítést, amely így nem jut el a szervezetben alatta lévőkhöz. Fekete lyuk olyankor keletkezik, amikor valahol megszakad a védnök ügynök kapcsolatok láncolata, mert valamelyik menedzser nem támogatja a meghirdetett változtatást. Ennek több oka is lehet: akaratlan összezavarodás, burkolt szabotázs, a változáshoz kapcsolódó jutalmak és nyomások hiánya stb. Bármi legyen is az ok, ha egy védnök nem mutatja tanújelét a változtatás melletti határozott elkötelezettségének, akkor célpontjai sem fogják igazán támogatni az átmenetet. Elbizonytalanodnak, és egymástól kérdezgetik, hogy lesz-e egyáltalán változás. Ha már elég sokszor feltették ezt a kérdést, lassanként arra a válaszra fognak hajlani, hogy nem kell aggódni, semmi sem fog történni. Így azután alaposan lelassulnak vagy meg is hiúsulnak a változtatási kezdeményezések, és a problémák megoldatlanul, a lehetőségek kihasználatlanul maradnak. Mindennek a morál is kárát látja: meginog a szervezet vezetőibe vetett bizalom, hiszen láthatóan nem urai a helyzetnek. A fekete lyuk nem információt nyel el, hanem erőfeszítést, energiát. Ennek egyik eszköze a sok közül éppenséggel bizonyos információk elnyelése is lehet, de ezt az egyetlen eszközt nem szabad azonosítani a fekete lyuk szerepének mibenlétével. Sohasem szabad azt képzelni, hogy változtatási kezdeményezésünket mindig mindenki támogatja. Tudomásul kell vennünk, hogy az esetek túlnyomó többségében akad többkevesebb fekete lyuk a szervezetben. Nem azért, mert ostoba vagy rosszindulatú emberekkel van dolgunk, hanem azért, mert emberekkel van dolgunk. A fekete lyuk természetes dolog, mindannyian belekerülünk ebbe a szerepbe olykor-olykor. Ahhoz, hogy a változtatás végbemehessen, a fekete lyukakat el kell tüntetni, vagy legalább is kezelhető számúvá és hatásúvá kell mérsékelni. A fekete lyuk a szervezetnek annál nagyobb részét bénítja meg, minél magasabban van a hierarchiában. Ezért a szervezet legfelső szintjén kell kezdeni felmérni, hogy kik állnak ellen és miért, majd pedig megpróbálni megnyerni őket támogatónak, vagy legalább közömbössé tenni őket. Ha a legfelső szintű menedzsmentet már megnyertük a változtatásnak, akkor szervezeti szintenként fölülről lefelé lépegetve lehet eltüntetni (vagy legalább is kezelhető Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

12 mértékűvé mérsékelni) a fekete lyukakat a hierarchia minden szintjén, egészen a szervezet aljáig. A szervezeti hierarchiában alulról fölfelé haladva nem érdemes próbálkozni a fekete lyukak eltüntetésével, hiszen amíg a főnök ellenáll, addig a beosztottak úgysem tudják támogatni a változtatást, hiába rokonszenveznek vele. 2.4.Változtatási stratégiák és konfliktusok Zaltmann Duncan modell szerint alapvetően négyfajta stratégia közül választhatunk. Facilitatív stratégia A facilitatív (megkönnyítő, előmozdító) stratégia kedvezmények, jutalmak kilátásba helyezésével, az érintettek kedvére való feltételek megteremtésével teszi könnyebbé a változtatás megvalósítását. (Célprémiumok, kedvezőbb munkaidő, vonzóbb munkakörülmények, stb.) Átnevelő stratégia Az átnevelő stratégia az emberek értékrendjét, gondolkodásmódját, viselkedését vagyis a szervezeti kultúra alapvető elemeit igyekszik megváltoztatni a tervezett változtatás sikere érdekében. A kialakult rutin visszatanulása ( unlearning ), a meglévő beidegződésektől való megszabadulás keserves folyamat. Meggyőző stratégia A meggyőző stratégia érvekkel, indoklással, a tények korrekt vagy szándékosan eltorzított bemutatásával igyekszik elfogadtatni a változtatás helyességét, hasznosságát. A racionális (vagy annak ható hamis) információk és logikus (vagy annak ható manipulált) értékelések segítségével próbálják megváltoztatni az emberek véleményét a kívánt irányba. Itt tehát nem az értékrendet, a gondolkodásmódot, hanem csupán egy konkrét ügyről alkotott véleményt, értékelést veszik célba, miközben az alapértékek, az elvárt viselkedésformák változatlanok maradnak. Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

13 Hatalmi stratégia A hatalmi stratégia a változtatás kezdeményezői magasabb beosztását, a befolyásolandó személyek függő helyzetét használja ki. Utasításba adják a változtatást, és az esetleges ellenállókkal szemben szükség esetén kényszert alkalmaznak. A meggyőző stratégiát olyan gyakran próbálják sikertelenül alkalmazni, hogy érdemes alaposabban is megvizsgálnunk, hogyan lehet, és hogyan nem lehet meggyőzni másokat. Conger (1999) több évtizedes kutatásai feltárták, hogy a meggyőzésben kudarcot valló menedzserek az alábbi négy hibát követik el: Nyíltan, határozottan próbálják kifejteni álláspontjukat. A menedzser a kezdet kezdetén határozottan kinyilvánítja álláspontját, azután állhatatosságával, logikájával és terjengős beszédfűzésével próbálja lezárni a gondolatot. Ha a meggyőzési folyamat elején álláspontunkat túl határozottan fejtjük ki, az ellenzők esetleges tábora ebbe belekapaszkodhat, sőt mi több, harcolhat ellene. Sokkal célszerűbb, ha álláspontunkat egy oroszlánszelídítő fortélyával és óvatosságával vezetjük elő. Más szóval: a meggyőzésben sikeres személyek nem azzal kezdik, hogy megadják a konkrét célpontot, amibe kollégáik már bele is köthetnek. Nem hajlandók kompromisszumokra. Túlságosan is sok az olyan menedzser, aki a kompromisszumot visszakozásnak tartja. Kompromisszumok nélkül viszont nincs eredményes meggyőzés. Egy javaslat elfogadása előtt meg akarunk győződni arról, hogy aki meg akar minket győzni, eléggé rugalmas-e a mi problémáink figyelembe vételéhez. A kompromisszumok gyakran jobb, fenntarthatóbb, közös megoldásokhoz vezetnek. A kompromisszumok elvetésével a szegényes meggyőzési képességűek azt a nem tudatos üzenetet közvetítik, hogy véleményük szerint a meggyőzés egyirányú folyamat. Ezzel szemben a meggyőzés kölcsönös engedmények egymásutánja: a meggyőzni kívánó fél az esetek többségében a másik fél viselkedésével és álláspontjával együtt sajátját is megváltoztatja a folyamat során. Az értelmes meggyőzés érdekében nemcsak figyelnünk kell másokra, hanem az ő nézőpontjukat is be kell építenünk a sajátunkba. Azt hiszik, a meggyőzés titka az elsöprő érvelésben rejlik. Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

14 Természetesen a hatásos érvelés szerepet játszik abban, hogy rábírjuk az embereket véleményük megváltoztatására. Az érvek azonban önmagukban a meggyőzésnek csupán egy részét alkotják. Más tényezők, mint például a meggyőzni kívánó fél hitelessége, az álláspont megfelelő, mindkét fél számára előnyös megfogalmazása, a hallgatósággal a megfelelő érzelmi szinten való kapcsolatteremtés, valamint a színes stílusú, az érveket életre keltő előadásmód, ugyanilyen fontosak. Úgy gondolják, hogy a meggyőzés egyszeri erőfeszítés. A meggyőzés azonban folyamat, nem egy elszigetelt esemény. Ritkán alakítható ki már az első alkalommal kölcsönösen megfelelő megoldás. A meggyőzés, jellemzően az emberek meghallgatását, az adott álláspont ellenőrzését, a csoport véleményét tükröző új álláspont kialakítását, további ellenőrzést, a kompromisszumok beépítését, valamint az újbóli próbálkozást is magában foglalja. Nem véletlen, ha lassú és nehézkes folyamatnak tetszik, mert valóban az. De az eredmények megérik a fáradságot. Conger (1999) azt is feltárta, hogy az eredményes meggyőzés négy alapvető, jól elkülöníthető lépésből áll: 1. lépés: a meggyőzésben sikeres személyeknek először is meg kell alapozniuk hitelességüket: A meggyőzni kívánó félnek hitelesség nélkül nincs esélye. Sokan jelentősen túlbecsülik saját hitelességüket. A hitelesség kétféle forrásból táplálkozik: a szakértelemből és a kapcsolatokból. Szakértelem Valakit akkor tartanak kiváló szakembernek, ha hosszú ideje józan ítéletűnek bizonyul, javaslatai megfontoltságról és tájékozottságról tesznek tanúbizonyságot, illetve ha már korábbi sikerekkel büszkélkedhet az adott területen. Amennyiben nem érezzük elegendőnek meglévő szaktudásunkat, általában az alábbi megoldások közül választhatunk. Tanulhatunk akár formális, akár informális oktatás keretében, vagy nagy tudású személyekkel folytatott beszélgetések során. Tapasztalt munkacsoportokba bekéredzkedve is szerezhetünk gyakorlatot. Felkérhetünk egy szaktanácsadót vagy más, elismert külső szakembert (oktatót), hogy segítsen minket szaktudásával. A szervezeten, közösségen belül is kérhetünk szakvéleményt. Az ő hitelességük kipótolja a miénket. Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

15 Publikációkra, pl. rangos szakfolyóiratokra, szakkönyvekre, független szakemberek, intézmények jelentéseire, elismert szakértők előadásaira is támaszkodhatunk, hivatkozhatunk. Végül kísérleti projekteket indíthatunk, hogy szakértelmünket és ötleteinket kicsiben megmérettessük. Kapcsolatok A hiteles kollégákról bebizonyosodott az idők folyamán, hogy odafigyelnek másokra, és szem előtt tartják a többiek érdekeit. Ezenkívül nem jellemzőek rájuk a szélsőséges érzelmi állapotok vagy a hullámzó teljesítmény. Mivel szilárdak a kapcsolataik, a többiek sokkal inkább hajlamosak a legjobbat feltételezni róluk. A kapcsolati hiányosságok leküzdésére a következőket tehetjük. Beszéljünk egyenként a meggyőzendő kulcsemberekkel. Nem ekkor kell álláspontunkat kifejtenünk, hanem inkább gyűjtsünk össze minél többfajta véleményt. Ha jut rá időnk és energiánk, azt is felajánlhatjuk, hogy segítünk nekik a számukra fontos kérdések megoldásában. A másik választási lehetőség a hallgatóságunkkal már jó kapcsolatban álló, hasonló gondolkodású kollégáink bevonása. Ez ismét saját magunk helyettesítésének egy lehetséges módja. 2.lépés: ki kell alakítaniuk céljaikat oly módon, hogy a meggyőzendő személyekkel közös pontokat találjanak: Álláspontunknak vonzónak kell lennie, ezért a meggyőzésben sikeres személyek világossá teszik javaslatuknak azokat az előnyeit, amelyek az éppen meggyőzni próbált személyek számára fontosak. Kölcsönösen előnyös megoldási javaslatukat a meggyőzendőkkel párbeszédet folytatva (értekezletek, informális beszélgetések stb.) alakítják ki: kérdéseket tesznek fel nekik, figyelmesen meghallgatják őket, és a hallottakat megbeszélik másokkal is, akiknek a véleményében megbíznak. Ezek a lépések nemcsak érveik, bizonyítékaik átgondolására késztetik őket, hanem gyakran módosítják magát az eredeti javaslatot is, még mielőtt a meggyőzésre sor kerülne. E körültekintő vizsgálódás után a hallgatóság számára vonzó mondandóval tudnak előállni. 3. lépés: pozíciójukat színes nyelvhasználattal és impozáns bizonyítékokkal erősítik: A meggyőzésben kiváló személyek színesen, szemléletesen fogalmaznak. A számszerű adatokat példákkal, történetekkel, metaforákkal, analógiákkal egészítik ki, hogy álláspontjuk érzékletessé váljon. Nyelvezetüket szóképek jellemzik, amelyek álláspontjukat impozánssá és Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

16 kézzelfoghatóvá teszik. A számoknak nincs érzelmi töltésük, a történeteknek és a színes nyelvezetnek viszont van, különösen akkor, ha a szóban forgó szituációhoz hasonló helyzeteket mutatnak be. 4. lépés: érzelmileg ráhangolódnak a közönségre: Sokan hajlamosak azt gondolni, hogy az emberek csupán az észérvek alapján hozzák meg döntéseiket. Akiknek jó a meggyőző képességük, tudják, hogy az érzelmeké az elsőbbség, és ezt két jellegzetes módon veszik figyelembe. Egyrészt kimutatják, milyen érzelmi szálak fűzik őket álláspontjukhoz. Ha a meggyőzendő emberek nem érzik, hogy javaslatunk nemcsak gondolatainkban, hanem szívünkben és lelkünkben is él, nem lehetnek biztosak abban, hogy valóban hiszünk benne. Ha viszont túlzottan érzelmesnek látszunk, a hallgatóság kétségbe vonhatja tisztánlátásunkat. Másrészt pontosan érzékelik hallgatóságuk érzelmi állapotát és várakozásait, és ehhez igazítják érvelésük hangvételét. Feltérképezik, miként értelmezték az emberek a szervezetben, közösségben korábban végbement változásokat, illetve hogy várhatóan miként fogadják majd az új javaslatot. Támaszkodnak azokra, akik jól kiismerik magukat a meggyőzendő személyek hangulatán és érzelemvilágán, akik ügyesen kihallják a folyosói vagy ebéd közben zajló informális beszélgetések során elhangzó információkat. Megkérdezik tőlük, hogy szerintük milyen érzelmi reakciókat válthat majd ki a javaslat, azaz tesztelik a várható fogadtatást. Konfliktusmenedzsment A másodfokú változtatások igen gyakran szervezeti konfliktusokat szülnek. A szervezetben nemcsak változtatáskor, hanem bármikor előforduló konfliktusok jellegzetes típusai és kezelésük ajánlott módszerei az alábbiak. (Mastenbroek, 1993) Instrumentális konfliktus Instrumentális konfliktus a szervezet, mint gépezet (instrumentum) működésében lép fel, az elvégzendő feladatokkal kapcsolatos, gyakorlatias, szakmai okokból. Számos megjelenési formájuk lehet: tisztázatlan vagy vitatott prioritások egymás számára érthetetlen megfogalmazások ( más nyelven beszélnek ugyanarról), a nem megfelelő kommunikáció miatt rosszul ragadják meg a problémát, nem kielégítő a gondolatok cseréje, gyenge a koordináció, pontatlan vagy nem egyértelmű a munkamegosztás, stb. Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

17 Kezelésének módja: problémamegoldó megbeszélések a konfliktusban álló felek közös részvételével, a problémaelemzési és döntési technikák, valamint az értekezlet-technika alkalmazásával. Elérhető eredmény: a probléma megoldása. Szocio-emocionális konfliktus A szocio-emocionális konfliktus a szervezet, mint család problémája, amely olyankor keletkezik, amikor az érintett személyek vagy csoportok identitása kerül veszélybe. Ezek a problémák érzelmi töltetűek, az emberek önképével, véleményével, előítéleteivel, valamint a bizalom és elfogadás kérdéseivel kapcsolatosak. Gyakran a csoportokhoz való tartozás és a velük való azonosulás, az értékrend, a szokások és a jelképek okoznak problémát. Az ilyen konfliktusok az emberi kapcsolatok kezelési módjában, az egymáshoz való közeledésben, az egymás viselkedésére való reagálásban mutatkoznak meg, és erős negatív érzelmekkel, bizalmatlansággal, sztereotipizálással járhatnak. Kezelésének módja: kölcsönös empátia és nyílt kommunikáció a konfliktusban álló felek között (súlyosabb esetekben szakképzett szervezetfejlesztési tanácsadó segítségével). Elérhető eredmény: egymás gondolkodásának, vélekedésének, érzéseinek kölcsönös megismerése, okainak megértése. Tárgyalási konfliktus Tárgyalási konfliktus a szervezet, mint piac színterén keletkezik, a korlátos erőforrások elosztásakor. Ilyen korlátos erőforrás szinte bármi lehet: pénz, eszköz, hely, érdekes munka, adminisztratív támogatás, automatizálás, stb. Az elosztás könnyen okozhat veszekedést: mindenki méltányos darabot próbál szelni a tortából a saját csoportja részére. Kezelésének módja: tárgyalás a konfliktusban álló felek között, a tárgyalástechnika alkalmazásával. Elérhető eredmény: kompromisszum. Hatalmi konfliktus Hatalmi konfliktus a szervezet, mint az erőviszonyokon alapuló rangsor színterén, a hatalom növelésére vagy megőrzésére irányuló törekvések összeütközésekor keletkezik. A horizontális kapcsolatokban ez gyakran a felelősségért folyó vetélkedés formájában jelenik meg. Vertikális kapcsolatokban tipikusan olyan feszültségek keletkeznek, mint a Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

18 szerepkonfliktus, a változással szembeni ellenállás, vagy a nagyobb autonómiára való törekvés ütközése az irányítás igényével. Kezelésének módja: kölcsönös függőség kiépítése (olyan viszonyok kialakítása, amelyek között egyik fél sem tud semmit büntetlenül rákényszeríteni a másikra). Elérhető eredmény: termékeny feszültség (kénytelenek tekintettel lenni a másik félre, ha nem akarnak rosszul járni). Amelyik módszer hatásos az egyik konfliktus típusnál, az hatástalan vagy kifejezetten káros lehet a másiknál! 2.5.Sikeres változásmenedzsment A szervezet a jelenlegi állapotából a kívánatos állapotba csak egy átmeneti állapoton keresztül juthat el. Ezért a változtatás sikerkritériumainak megfogalmazásakor erre az átmeneti állapotra is gondolni kell, nemcsak a kívánatos állapotra. Ennek megfelelően a változtatás annyira tekinthető sikeresnek, amennyire teljesülnek az alábbi kritériumok. (Nadler, 1988) 1. A szervezet eljutott korábbi állapotából a kívánt új állapotba, azaz sikerült véghezvinni az eltervezett változtatást. 2. A szervezet működése az új állapotban megfelel a várakozásoknak, azaz a tervezett módon működik. 3. Az átmenet a szervezet egészének okozott túlzott ráfordítások nélkül ment végbe. 4. Az átmenet a szervezet egyes tagjainak túlzott mértékű ráfordításai nélkül ment végbe. 2.6.Emberek részvételének megnyerése A megszokott szervezeti változtatás, amely tipikusan tartalmazza a képzéseket, illetve a motivációt, többnyire elbukik. De miért? Az emberek buták? Ők nem látják a változás szükségességét? Ők nem is merik fel, hogy ha a szervezet nem végzi el ezeket a változtatásokat, versenyképtelen lesz? Elvesztjük a piaci részesedésünket. Emiatt viszont létszámleépítés lesz. Ezt ők nem látják? Igazából valószínűleg nem. Vagyis pontosabban a dolgozók másképp látják a dolgokat. Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

19 A vezetők és szervezetek hajlamosak azt hinni, hogy az embereknek, akiket irányítanak és foglalkoztatnak, akiknek fizetnek a munkájukért, azt kellene tenniük, amit ők mondanak nekik. Az iskolai tapasztalatainkból kiindulva, hiszünk a képességekben, ismeretekben és tapasztalatban és tiszteletet kelt a tanárok iránt, illetve a későbbiekben a főnökök iránt. De azért, mert a főnök azt mondja, még nem feltétlenül cselekszenek úgy a dolgozók. Az embereknek manapság más perspektívájuk van. Az emberekkel való beszélgetés/konzultáció egy jó ötlet, mert megmenti a vezetőt magától és a saját rossz következményeitől. Az emberekkel való tanácskozás nem azt jelenti, hogy a szervezet átkerül az ő kezükbe. Nem, mindkét félnek ad egy olyan esélyt, hogy megértsék a feltételezéseit és a megvalósíthatóságát annak, amit a vezető szerint tenni kell. Illetve segít nekik a másik oldalról is látni a helyzetet, illetve feldobhatnak néhány nagyon jó ötletet ők is. Talán jobbakat is, mint amiket a menedzser álmodott meg. Segít, hogy a másik oldalt is lássa. A szervezetek gyakran mondják, hogy nekik nincs idejük újra felbecsülni és újra összhangba hozni a célokat és értékeket, vagy nincs idejük tanácskozni a dolgozókkal, mivel egy krízis peremén vannak. A krízis nem lehet kifogás a megállapodás megszerzéséért. A krízis a legjobb indok az emberek céljainak meghatározására és a tanácskozásra az emberekkel. A krízis felkelti és megváltoztatja a szervezetet és annak céljait, nem az embereket. Vizsgáljuk meg, hogy az érintett emberek közül kik értenek egyet a változtatással, vagy legalábbis megértik azokat, és ezáltal eldönthetjük, hogyan irányítjuk a változtatást. Használjunk szemtől-szembeni beszélgetést, hogy kezelni tudjuk a változás érzelmi részét. Bátorítsuk a menedzsereinket a szemtől-szembeni kommunikációra az alkalmazottaikkal, ha ők is segítenek a változás irányításában. és az írott jegyzetek nagyon kevesek arra, hogy kifejlesszék a változással szembeni megértést. Az emberekkel való tanácskozás és a segítség számukra, hogy megértsék a változást, nem gyengíti a pozíciónkat,- erősíti azt. Kezeljük az embereket emberségesen és tisztelve, és ezt kapjuk tőlük vissza. Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

20 Az egész változásmenedzsment folyamatnak az ember a kulcsfigurája. Ezért a vezetésnek az emberek részvételének megnyerésére, motivációjuk fenntartására kell koncentrálnia. Ezért a vezetésnek el kell végeznie a következő feladatokat: - Alkalmazottak felkészítése. Itt leginkább a tájékoztatásról van szó. Nagyon fontos a megfelelő időzítésnek. - A változtatásokat a legrészletesebben kell leírni. Először azokat tájékoztassuk, akikre a legnagyobb hatással lesz a változás. - Derítsük ki, hogy mi történt a legutóbbi változtatás során, amennyiben volt ilyen. - Biztassuk a dolgozókat véleménynyilvánításra. - Előre mérjük fel a változtatáshoz szükséges forrásokat. - A látványos fejlődés érdekében tervezzünk rövid távú sikereket. - Új kommunikációs csatorna használata, például információs anyagok terjesztése vagy fali újság létrehozása. - Ne felejtsük el, hogy az ellenállás megengedhető, de segítsünk a dolgozóknak a félelmektől, a régi rendszertől megszabadulni. - Biztosítsunk vonzó továbbképzési lehetőségeket. - Ösztönözzük az önálló munkát, felelősséggel ruházzuk fel a dolgozóinkat. - A dolgozók felé fontosak a visszajelzések is, hogy tisztába legyenek a helyzetükkel. - Mérjük az eredményeket! Kövessük nyomon a változás folyamatát! - Ösztönözzük a különleges erőfeszítéseket, ünnepeljük meg a sikereket. Szakács Enikő Nemzetközi menedzsment

Élelmiszeripari intézkedések. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszeripari intézkedések. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszeripari intézkedések Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Magyar élelmiszeripar főbb adatok, 2011 Feldolgozóiparon belül a harmadik legjelentősebb ágazat, mintegy 2271

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS)

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS) Előzmények 2010: Az élelmiszeripar fejlesztésére vonatkozó Tézisek kidolgozása 2011: Nemzeti Vidékstratégia Élelmiszer-feldolgozási részstratégia 2011: Kormányzati kezdeményezésre Élelmiszeripar-fejlesztési

Részletesebben

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály A hazai élelmiszer-feldolgozás jelentősége Miért stratégiai ágazat a magyar élelmiszer-feldolgozás? A lakosság

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció I. 85. lecke Szervezeti kommunikáció

Részletesebben

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Az információs társadalom európai jövőképe Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Tartalom Lisszaboni célok és az információs társadalom Az eeurope program félidős értékelése SWOT elemzés Az információs

Részletesebben

Speciális élelmiszerek a Vidékfejlesztési Stratégiában. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Speciális élelmiszerek a Vidékfejlesztési Stratégiában. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Speciális élelmiszerek a Vidékfejlesztési Stratégiában Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Nemzeti Vidékfejlesztési Stratégia 2020-ig Stratégiai célkitűzések a vidéki munkahelyek

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 ÉLELMISZER-FELDOLGOZÁS NÉLKÜL NINCS ÉLETKÉPES MEZŐGAZDASÁG; MEZŐGAZDASÁG NÉLKÜL NINCS ÉLHETŐ VIDÉK Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 Dr. Bognár Lajos helyettes

Részletesebben

Vidékgazdaság és élelmiszerbiztonság főbb összefüggései

Vidékgazdaság és élelmiszerbiztonság főbb összefüggései Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Regionális Gazdaságtani és Vidékfejlesztési Intézet Vidékgazdaság és élelmiszerbiztonság főbb összefüggései Készítette: Gódor Amelita Kata, PhD hallgató Enyedi György

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Visszaesés vagy új lendület? A nemzetközi válság hatása a közép-európai térség járműgyártására

Visszaesés vagy új lendület? A nemzetközi válság hatása a közép-európai térség járműgyártására Visszaesés vagy új lendület? A nemzetközi válság hatása a közép-európai térség járműgyártására Túry Gábor MTA Világgazdasági kutatóintézet Válságról válságra A gazdasági világválság területi következményei

Részletesebben

Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK

Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK (I) A pénzügyi integráció hozadékai a világgazdaságban: Empirikus tapasztalatok, 1970 2002.................................... 13 (1)

Részletesebben

Élelmiszer terméklánc és az egymásrautaltság. Termelők, alapanyag beszállítók és a feldolgozóipar

Élelmiszer terméklánc és az egymásrautaltság. Termelők, alapanyag beszállítók és a feldolgozóipar Élelmiszer terméklánc és az egymásrautaltság. Termelők, alapanyag beszállítók és a feldolgozóipar 52. Közgazdász Vándorgyűlés, Nyíregyháza Dr. Losó József MIRELITE MIRSA Zrt. - Elnök A mezőgazdaság az

Részletesebben

Erősnek lenni vs. erősnek látszani. Számháború a 2011-2012-es ingatlanpiacon

Erősnek lenni vs. erősnek látszani. Számháború a 2011-2012-es ingatlanpiacon Erősnek lenni vs. erősnek látszani Számháború a 2011-2012-es ingatlanpiacon Ingatlanfejlesztés Építőipar A kettő nem létezik egymás nélkül! Ingatlanpiac a válság előtt Aranykor Tervezhető bérleti díjak

Részletesebben

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében A Toyota alapítása óta folyamatosan arra törekszünk, hogy kiváló minõségû és úttörõ jelentõségû termékek elõállításával, valamint magas szintû szolgáltatásainkkal

Részletesebben

A baromfi ágazat versenyképességének kritikus pontjai

A baromfi ágazat versenyképességének kritikus pontjai A baromfi ágazat versenyképességének kritikus pontjai Bárány László Baromfi termék Tanács Elnök 19. DERZSY NAPOK 2011. június 2 3. A mai előadás csak egy rövid összefoglaló lesz a magyar állattenyésztés,

Részletesebben

Egység a sokféleségben beszélgetés Ján Figel európai biztossal

Egység a sokféleségben beszélgetés Ján Figel európai biztossal 23. Egység a sokféleségben beszélgetés Ján Figel európai biztossal Egység a sokféleségben - 2008 a Kultúrák Közötti Párbeszéd Európai Éve A KultúrPont Iroda munkatársa a 2008: a Kultúrák Közötti Párbeszéd

Részletesebben

Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége. Kérdőív

Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége. Kérdőív Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége Kérdőív Foglalkoztatási stratégia kidolgozása Abaújban, a helyi foglalkoztatási kezdeményezések

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084 Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Részletesebben

EGYÜTTMŰKÖDÉSI MEGÁLLAPODÁS

EGYÜTTMŰKÖDÉSI MEGÁLLAPODÁS EGYÜTTMŰKÖDÉSI MEGÁLLAPODÁS amely létrejött a Rábaközi Tájtermék Klaszter tagjai között (a továbbiakban Tagok) az alábbi feltételekkel: Az együttműködési megállapodás megkötésének célja, hogy a klaszter

Részletesebben

Elegem van a munkahelyi változásokból! Mit tegyek? I.

Elegem van a munkahelyi változásokból! Mit tegyek? I. Elegem van a munkahelyi változásokból! Mit tegyek? I. I. Hogyan tekintsek a változásokra? Alkalmazkodás a változásokhoz Internetes tanfolyam Készítette: Szűcs Tamás manager coach, üzleti vezetők trénere

Részletesebben

Miért válaszd az E-business menedzsment szakirányt?

Miért válaszd az E-business menedzsment szakirányt? Miért válaszd az E-business menedzsment szakirányt? Az e-business menedzsment több, mint egy újabb oktatás az elektronikus kereskedelemr l. Ha meg akarunk felelni az elektronikus üzletvitel kihívásainak,

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal 24 SÁNDOR Jenő 3 + 1 SZEMPONT A COACH-KÉPZÉS KIVÁLASZTÁSÁHOZ Először is lépjünk egyet hátra: mi a coaching? E gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal foglalkozna, világos

Részletesebben

Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség

Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség 46. Közgazdász-vándorgyűlés Czakó Erzsébet Eger, 2008. június 27. 1/17 Témakörök 1. Versenyképesség az EU szintjén 2. A Lisszaboni Stratégia és metamorfózisai

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZOLNOKI FŐISKOLA Kereskedelem, Marketing és Nemzetközi Gazdálkodási Tanszék SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK A Felsőfokú Szakképzés Nemzetközi szállítmányozási és logisztikai szakügyintéző szak hallgatói részére

Részletesebben

Termelői szervezetek működési tapasztalatai és fejlesztésének lehetőségei. Bittsánszky Márton Agrárpiaci Főosztály

Termelői szervezetek működési tapasztalatai és fejlesztésének lehetőségei. Bittsánszky Márton Agrárpiaci Főosztály Termelői szervezetek működési tapasztalatai és fejlesztésének lehetőségei Bittsánszky Márton Agrárpiaci Főosztály Termelői szervezetek és kialakulásuk Feladatkörük Érdekviszonyaik Szerves fejlődés Európai

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

Ki tud többet klaszterül?

Ki tud többet klaszterül? Ki tud többet klaszterül? Lenkey Péter (fejlesztési igazgató, ) Quo vadis Technopolis Konferencia Klaszter workshop Miskolc, 2008.10.15. Egy nyelvet beszélünk? Nyelvvizsga bizonyítvány, de milyen nyelven?

Részletesebben

0. Nem technikai összefoglaló. Bevezetés

0. Nem technikai összefoglaló. Bevezetés 0. Nem technikai összefoglaló Bevezetés A KÖZÉP-EURÓPA 2020 (OP CE 2020) egy európai területi együttműködési program. Az EU/2001/42 SEA irányelv értelmében az OP CE 2020 programozási folyamat részeként

Részletesebben

Hatékonyságnövelő program

Hatékonyságnövelő program Hatékonyságnövelő program LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Hatékonyságnövelés - költségcsökkentés A gazdasági környezet

Részletesebben

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Lean HR Est 2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Helyszín: Budapesti Corvinus Egyetem 1093 Budapest, Fővám tér 8., III. előadó Időpont:

Részletesebben

A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI

A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI Dr. Polereczki Zsolt DE-GTK Marketing és Kereskedelem Intézet Élelmiszer Kutató és Marketing Szolgáltató Központ Pharmapolis Innovatív Élelmiszeripari Klaszter A MARKETING

Részletesebben

Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület. LEADER kritériumok. Célterület kód: 580a01

Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület. LEADER kritériumok. Célterület kód: 580a01 Célterület kód: 580a01 Nemzetiségi hagyományok ápolása, civil szervezetek eszközbeszerzésének támogatása adottságokon alapul, vagy újszerűsége, témája miatt fontos a települések fejlődése szempontjából

Részletesebben

Családi vállalkozások, vállalkozó családok 1997-2007

Családi vállalkozások, vállalkozó családok 1997-2007 Családi vállalkozások, vállalkozó családok 1997-2007 Budapest, 2007 május 23. Soltész Anikó Kisvállalkozás-fejlesztési Alapítvány 1024 Budapest, Rómer Flóris u. 22-24. Telefon: (1) 212 21 79; Fax: (1)

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020.

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020. Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020. Szilágyi Péter Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Hatásvizsgálatok és stratégiák kidolgozása a Vidékfejlesztési Minisztériumban

Részletesebben

Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője

Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője 2011. február 25. MFB Invest tőkefinanszírozás Az MFB Invest Zrt. a Magyar Fejlesztési

Részletesebben

Az emlőszűrés helye a Szűrőprogramok Országos Kommunikációja című kiemelt projektben, a projekt bemutatója az emlőszűrés vonatkozásában

Az emlőszűrés helye a Szűrőprogramok Országos Kommunikációja című kiemelt projektben, a projekt bemutatója az emlőszűrés vonatkozásában Az emlőszűrés helye a Szűrőprogramok Országos Kommunikációja című kiemelt projektben, a projekt bemutatója az emlőszűrés vonatkozásában Kedvezményezett: Országos Tisztifőorvosi Hivatal Dr. Bicsák Krisztina

Részletesebben

Az élelmiszergazdaság, mint stratégiai ágazat Dublecz Károly Pannon Egyetem, Georgikon Kar, Keszthely

Az élelmiszergazdaság, mint stratégiai ágazat Dublecz Károly Pannon Egyetem, Georgikon Kar, Keszthely Az élelmiszergazdaság, mint stratégiai ágazat Dublecz Károly Pannon Egyetem, Georgikon Kar, Keszthely Hazánk tudománya, innovációja és versenyképessége szakmai vitafórum Nagykanizsa, 2012. november 7.

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

A magyar élelmiszeripar fejlesztési stratégiájának elemei. Szilágyi Péter közigazgatási főtanácsadó Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

A magyar élelmiszeripar fejlesztési stratégiájának elemei. Szilágyi Péter közigazgatási főtanácsadó Élelmiszer-feldolgozási Főosztály A magyar élelmiszeripar fejlesztési stratégiájának elemei Szilágyi Péter közigazgatási főtanácsadó Élelmiszer-feldolgozási Főosztály A hazai élelmiszer-feldolgozás jelentősége Magyar élelmiszeripar 2014.

Részletesebben

OROSZ EMBARGÓ HATÁSA, KÖVETKEZMÉNYEI A MAGYAR ZÖLDSÉG-GYÜMÖLCS ÁGAZATRA. Készítette: Márton Gábor

OROSZ EMBARGÓ HATÁSA, KÖVETKEZMÉNYEI A MAGYAR ZÖLDSÉG-GYÜMÖLCS ÁGAZATRA. Készítette: Márton Gábor OROSZ EMBARGÓ HATÁSA, KÖVETKEZMÉNYEI A MAGYAR ZÖLDSÉG-GYÜMÖLCS ÁGAZATRA. Készítette: Márton Gábor A FELHATALMAZÁSON ALAPULÓ JOGI AKTUS HÁTTERE Oroszország kormánya augusztus 7-én importtilalmat vezetett

Részletesebben

Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek

Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek A Project Management Institute (PMI, www.pmi.org) részletesen kidolgozott és folyamatosan fejlesztett metodológiával rendelkezik projektmenedzsment

Részletesebben

Magyar beszállítók - egy vállalati felmérés tanulságai. Növekedési workshop MTA KRTK KTI. Muraközy Balázs. MTA KRTK Közgazdaságtudományi Intézet

Magyar beszállítók - egy vállalati felmérés tanulságai. Növekedési workshop MTA KRTK KTI. Muraközy Balázs. MTA KRTK Közgazdaságtudományi Intézet Magyar beszállítók - egy vállalati felmérés tanulságai Növekedési workshop MTA KRTK KTI MTA KRTK Közgazdaságtudományi Intézet 2015. November 5 Beszállítás és nemzetközivé válás Kis, nyitott, feltörekvő

Részletesebben

A Közösségi vállalkozás szociális szövetkezet

A Közösségi vállalkozás szociális szövetkezet A Közösségi vállalkozás szociális szövetkezet A Székelygyümölcs közösségi vállalkozás modellje, és annak lehetséges továbbgondolása Kolumbán Gábor Civitas Alapítvány, MÜTF, Székelyudvarhely Vállalkozni

Részletesebben

Innováció és stratégia. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Innováció és stratégia. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Innováció és stratégia Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszeripar kormányzati stratégiája KÖZPONTI PROBLÉMA: GYENGE VERSENYKÉPESSÉG, GYENGE JÖVEDELEMTERMELŐ KÉPESSÉG

Részletesebben

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre)

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) Közgazdasági, Pénzügyi és Menedzsment Tanszék: Detkiné Viola Erzsébet főiskolai docens 1. Digitális pénzügyek. Hagyományos

Részletesebben

A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése

A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése KRIDLOVÁ Anita Miskolci Egyetem, Miskolc anitacska84@freemail.hu A vállalkozások számára ahhoz, hogy

Részletesebben

NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység NEMZETGAZDASÁGI MINISZTÉRIUM A vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 1968-06 Gazdálkodási feladatok A vizsgarészhez rendelt vizsgafeladat megnevezése: A vállalkozások létesítésével,

Részletesebben

Az Európai Innovációs Partnerség(EIP) Mezőgazdasági Termelékenység és Fenntarthatóság

Az Európai Innovációs Partnerség(EIP) Mezőgazdasági Termelékenység és Fenntarthatóság Az Európai Innovációs Partnerség(EIP) Mezőgazdasági Termelékenység és Fenntarthatóság Dr. Maácz Miklós főosztályvezető Vidékfejlesztési Főosztály Vidékfejlesztési Minisztérium Kontextus Európa 2020 Stratégia:

Részletesebben

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus Kommunikáció elmélete és gyakorlata Zombori Judit, pszichológus 1 Asszertivitás (Sam R. Lloyd alapján) Jelentése: Pozitívan gondolkodunk Önérvényesítő módon viselkedünk Önbizalmat érzünk 2 Önmagunk és

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről AZ ÜGYFÉLÉLMÉNY SZEREPE AZ AUTÓKERESKEDELEMBEN ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről KIHÍVÁS #1 JELENTŐS VÁLTOZÁS A VÁSÁRLÁSI SZOKÁSOKBAN! 7,8 1,3 83% NISSAN EUROPE STUDY 2013, WWW.MASHABLE.COM

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Vállalati kérdőív - Magyarország

Vállalati kérdőív - Magyarország Vállalati kérdőív - Magyarország kérdezett személy üzem fajtája az üzem tevékenysége szakágazat / gazdasági szempontból történő osztályozás személyzeti osztályvezető legmagasabb jogkörrel rendelkező személy

Részletesebben

SZAKTUDÁS MENEDZSMENT CSOMAG. Gazdálkodói szakértelem

SZAKTUDÁS MENEDZSMENT CSOMAG. Gazdálkodói szakértelem SZAKTUDÁS MENEDZSMENT CSOMAG Gazdálkodói szakértelem 1 Kezdjük a vállalkozással... emberi, technikai és pénzügyi erőforrások olyan együttesét, kombinációját jelenti, amelyek egymással koordináltan és kölcsönhatásban

Részletesebben

Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból

Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból Az egészség nemzeti érték helyzetünk nemzetközi nézőpontból Prof. Dr. Orosz Éva egyetemi tanár ELTE Egészség-gazdaságtani Kutatóközpont vezetője, az OECD szakértője Alapvető kérdések Merre tart Európa?

Részletesebben

Szaktanácsadás képzés- előadás programsorozat

Szaktanácsadás képzés- előadás programsorozat Szaktanácsadás képzés- előadás programsorozat Helyszín: Földi Kincsek Vására Oktatóközpont, 2632 Letkés Dózsa György út 22. IDŐ ELŐADÁS SZAKTANÁCSADÁS KÉPZÉS 2014.09.27 Innováció a helyi gazdaság integrált

Részletesebben

Földi Kincsek Vására Oktatóközpont Programfüzete

Földi Kincsek Vására Oktatóközpont Programfüzete Földi Kincsek Vására Oktatóközpont Programfüzete Előadás- képzés-szaktanácsadás a Börzsöny-Duna-Ipoly Vidékfejlesztési Egyesület szervezésében Helyszín: Földi Kincsek Vására Oktatóközpont (2632, Letkés

Részletesebben

Vállalati kérdőív - Bécs

Vállalati kérdőív - Bécs Vállalati kérdőív - Bécs kérdezett személy üzem fajtája az üzem tevékenysége szakágazat / gazdasági szempontból történő osztályozás személyzeti osztályvezető legmagasabb jogkörrel rendelkező személy személyzeti

Részletesebben

Vállalati kérdőív - Alsó-Ausztria

Vállalati kérdőív - Alsó-Ausztria Vállalati kérdőív - Alsó-Ausztria kérdezett személy üzem fajtája az üzem tevékenysége szakágazat / gazdasági szempontból történő osztályozás személyzeti osztályvezető legmagasabb jogkörrel rendelkező személy

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

Stratégiai tervezés szerepe. Budapest, 2009. február 12.

Stratégiai tervezés szerepe. Budapest, 2009. február 12. Stratégiai tervezés szerepe Budapest, 2009. február 12. E:\Szeminarium\Apple Genius.mov Mit jelent az apple példa számunkra? Nem születhet mindenki zseninek, de a logikus, végiggondolt és megalapozott

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Activity Plan. A javaslat nem teljes körű: csupán a konzultáción, a cégvezető elmondása alapján szerzett információkon alapszik.

Activity Plan. A javaslat nem teljes körű: csupán a konzultáción, a cégvezető elmondása alapján szerzett információkon alapszik. Activity Plan A program fő pillérét a cégvezetővel folytatott szakértői konzultáció adja, melynek tartalma minden esetben cégspecifikus és személyre szabott. A Human Map szakértői számára a programban

Részletesebben

A vállalti gazdálkodás változásai

A vállalti gazdálkodás változásai LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának

Részletesebben

RASKÓ GYÖRGY MIT ÉR AZ ÉLELMISZER, HA MAGYAR? Újratervezés. GKI üzleti konferencia. 2011 december 1.

RASKÓ GYÖRGY MIT ÉR AZ ÉLELMISZER, HA MAGYAR? Újratervezés. GKI üzleti konferencia. 2011 december 1. RASKÓ GYÖRGY MIT ÉR AZ ÉLELMISZER, HA MAGYAR? Újratervezés. GKI üzleti konferencia. 2011 december 1. MI A MAGYAR ÉLELMISZER? A VM már egy éve próbálja megfogalmazni, de még ma sincs rendelet róla A VM

Részletesebben

KKV vezetési és szervezetfejlesztési program

KKV vezetési és szervezetfejlesztési program A SZERVEZETI TUDATOSSÁG KITERJESZTÉSE Olyan támogatott (díjmentes) fejlesztési programot kínálunk 30 kis- és középvállalkozás számára, amelyben most a költségek helyett a tartalmakra fókuszálhatnak! Résztvevőként

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS A KÉPZÉSRŐL A logisztikában dolgozó középvezetők és specialisták számára kínálunk tréninget, melynek segítségével a vállalat vezetői és szervezeti színvonalát

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek I. Üzemtan

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek I. Üzemtan Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek I. Üzemtan KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc ÚMVP I. tengely A minőség és a hozzáadott érték növelése a mezőés erdőgazdaságban,

Részletesebben

A hagyományos élelmiszergyártó KKV-k versenyképességének növelését elősegítő élelmiszerlánc menedzsment módszerek és innovatív értékesítési stratégiák

A hagyományos élelmiszergyártó KKV-k versenyképességének növelését elősegítő élelmiszerlánc menedzsment módszerek és innovatív értékesítési stratégiák A hagyományos élelmiszergyártó KKV-k versenyképességének növelését elősegítő élelmiszerlánc menedzsment módszerek és innovatív értékesítési stratégiák Papp Attila fejlesztő mérnök, oktatási felelős 2009.

Részletesebben

Képzési összefoglaló Fonyód Város Polgármesteri Hivatalánál tartott tréningekről ÁROP -1.A.2/A-2008-0080

Képzési összefoglaló Fonyód Város Polgármesteri Hivatalánál tartott tréningekről ÁROP -1.A.2/A-2008-0080 Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Fonyód Város Polgármesteri Hivatalánál tartott tréningekről ÁROP -1.A.2/A-2008-0080

Részletesebben

Átalakuló energiapiac

Átalakuló energiapiac Energiapolitikánk főbb alapvetései ügyvezető GKI Energiakutató és Tanácsadó Kft. Átalakuló energiapiac Napi Gazdaság Konferencia Budapest, December 1. Az előadásban érintett témák 1., Kell-e új energiapolitika?

Részletesebben

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Napi Gazdaság Hatékonyságfejlesztési Koferencia 2009.06.18 Budapest Gerbeaud-Ház

Részletesebben

NÓGRÁD MEGYEI ÖNKORMÁNYZAT KÖZGYŰLÉSÉNEK ELNÖKE. 8. számú napirendi pont. 51-86/2014. ikt. sz. Az előterjesztés törvényes: dr. Barta László JAVASLAT

NÓGRÁD MEGYEI ÖNKORMÁNYZAT KÖZGYŰLÉSÉNEK ELNÖKE. 8. számú napirendi pont. 51-86/2014. ikt. sz. Az előterjesztés törvényes: dr. Barta László JAVASLAT NÓGRÁD MEGYEI ÖNKORMÁNYZAT KÖZGYŰLÉSÉNEK ELNÖKE 8. számú napirendi pont 51-86/2014. ikt. sz. Az előterjesztés törvényes: dr. Barta László JAVASLAT a Szent István Egyetemmel történő stratégiai együttműködési

Részletesebben

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések Dr. Boda György Boda & Partners Kft partnere Budapesti Corvinus egyetem, egyetemi docens.. XXIII. Magyar

Részletesebben

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok KEIRDI Kutatási Szolgáltatás Design: RIQ & Lead modell. Interdiszciplináris kutatói teamek felkészítése a nemzetközi programokban való részvételre az alapkutatás és a célzott alapkutatás területén TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005

Részletesebben

VERSENYKÉPES (-E) A MAGYAR BROJLER TERMELÉS. Versenyképességünk helyzete Európában

VERSENYKÉPES (-E) A MAGYAR BROJLER TERMELÉS. Versenyképességünk helyzete Európában VERSENYKÉPES (-E) A MAGYAR BROJLER TERMELÉS Versenyképességünk helyzete Európában 2010 2014. Előzmények: a hazai agrár-élelmiszer ipar elmúlt 25 éve ~ A '80-as évek végére a tőkeigényes állattenyésztési

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

A Közép-dunántúli Régió Innovációs Stratégiája

A Közép-dunántúli Régió Innovációs Stratégiája A Közép-dunántúli Régió Innovációs Stratégiája Magyar Műszaki Értelmiség Napja 2009. Dr. Szépvölgyi Ákos KDRIÜ Nonprofit Kft. 2009.05.14. A Közép-Dunántúl hosszú távú területfejlesztési koncepciója (1999)

Részletesebben

GINOP 1. prioritás A vállalkozások versenyképességének javítása

GINOP 1. prioritás A vállalkozások versenyképességének javítása GINOP 1. prioritás A vállalkozások versenyképességének javítása KKV ka fókuszban GINOP szakmai konzultáció Pogácsás Péter Regionális és Kárpát medencei Vállalkozásfejlesztési Főosztály KKV ksúlya a gazdaságban

Részletesebben

A szociális szövetkezet, mint helyi közösségi innováció nemzetközi konferencia, JPTE Illyés Gyula kar, Szekszárd, 2012. Október 18..

A szociális szövetkezet, mint helyi közösségi innováció nemzetközi konferencia, JPTE Illyés Gyula kar, Szekszárd, 2012. Október 18.. A szociális szövetkezetek fenntarthatósága SOLTÉSZ ANIKÓ A szociális szövetkezet, mint helyi közösségi innováció nemzetközi konferencia, JPTE Illyés Gyula kar, Szekszárd, 2012. Október 18.. MIRŐL FOGOK

Részletesebben

Építs teljesítmény-központú kultúrát!

Építs teljesítmény-központú kultúrát! Építs teljesítmény-központú kultúrát! A Terra Nova egy interaktív, saját élményű szimulációs játék, amely valós szervezetek működését modellezi. A szimuláció minimum tíz, de akár több száz fős csoportoknak

Részletesebben

BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél

BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél Szakmai anyag a Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület Helyi Vidékfejlesztési Stratégiájából a Térségi és helyi

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Operatív stratégia 98. lecke Stratégia: közös vízió, mely egyesíti

Részletesebben

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás A befektetőbarát önkormányzat 2011 szeptember 23. Lunk Tamás Témakörök A befektetésösztönzési stratégia A stratégiakészítés folyamata és tartalma Beavatkozások, kulcsprojektek Gyakorlati teendők a befektetők

Részletesebben

Az agrárium helyzete, fejlődési irányai a kormány agrárpolitikájának tükrében

Az agrárium helyzete, fejlődési irányai a kormány agrárpolitikájának tükrében Az agrárium helyzete, fejlődési irányai a kormány agrárpolitikájának tükrében Dr. Feldman Zsolt agrárgazdaságért felelős helyettes államtitkár Földművelésügyi Minisztérium 2015. szeptember 29. Mezőgazdaság

Részletesebben

Külföldi terjeszkedés, vagy a magyar piac visszahódítása? Éder Tamás elnök Élelmiszer-feldolgozók Országos Szövetsége 2012. május 24.

Külföldi terjeszkedés, vagy a magyar piac visszahódítása? Éder Tamás elnök Élelmiszer-feldolgozók Országos Szövetsége 2012. május 24. Külföldi terjeszkedés, vagy a magyar piac visszahódítása? Éder Tamás elnök Élelmiszer-feldolgozók Országos Szövetsége 2012. május 24. Az élelmiszer-előállítás gazdaságtörténete Egyéni önellátás Családi

Részletesebben

MAGYAR BESZÁLLÍTÓK A NEMZETKÖZI ÉRTÉKLÁNCBAN HOGYAN VÁLHAT AZ ÖN VÁLLALKOZÁSA IS SIKERES BESZÁLLÍTÓVÁ?

MAGYAR BESZÁLLÍTÓK A NEMZETKÖZI ÉRTÉKLÁNCBAN HOGYAN VÁLHAT AZ ÖN VÁLLALKOZÁSA IS SIKERES BESZÁLLÍTÓVÁ? MAGYAR BESZÁLLÍTÓK A NEMZETKÖZI ÉRTÉKLÁNCBAN HOGYAN VÁLHAT AZ ÖN VÁLLALKOZÁSA IS Nagyné Miske Margit ügyvezető igazgató NATURTEX Gyapjú- és Tollfeldolgozó Kft. RÖVID TARTALOM 1. Néhány mondat a NATURTEX

Részletesebben

Nagygazdák és kisgazdák*

Nagygazdák és kisgazdák* Raskó György Nagygazdák és kisgazdák* Helyzet- és jövőkép az agrárgazdaságról *Gazdaságpolitikai választások, GKI konferencia 2005 november 8. Húzóerő-e az agrárszektor Magyarországon? Nem Az agrárium

Részletesebben

É R T É K E L É S. a program szóbeli interjúján résztvevő személyről. K é p e s s é g e k, f e j l e s z t h e tőségek, készségek

É R T É K E L É S. a program szóbeli interjúján résztvevő személyről. K é p e s s é g e k, f e j l e s z t h e tőségek, készségek É R T É K E L É S a program szóbeli interjúján résztvevő személyről K é p e s s é g e k, f e j l e s z t h e tőségek, készségek Értékelés: A terület pontozása 1-5 tartó skálán, ahol az egyes pontszám a

Részletesebben

A vállalatok és a minőségbiztosítás

A vállalatok és a minőségbiztosítás 4. A vállalatok és a minőségbiztosítás 4.1 Minőségbiztosítás piaci ösztönzői A vállalatok piaci helyzete nagyon különböző. A minőségbiztosítás bevezetésére vonatkozó kényszereket és ösztönzőket ez a piaci

Részletesebben

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése

Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése Dunavarsány Polgármesteri Hivatalának Szervezetfejlesztése ÁROP-3.A.1/2008-0018 9. részfeladat Pályázati kiírás 12. területe A projekt szemlélet megerősítése Képzési tematika Készítette: SKC Consulting

Részletesebben

TUDOMÁNY ÉS TUDOMÁNYFINANSZÍROZÁS A K+F+I RENDSZERBEN

TUDOMÁNY ÉS TUDOMÁNYFINANSZÍROZÁS A K+F+I RENDSZERBEN TUDOMÁNY ÉS TUDOMÁNYFINANSZÍROZÁS A K+F+I RENDSZERBEN Fonyó Attila Osztályvezető Nemzeti Erőforrás Minisztérium Felsőoktatásért és Tudománypolitikáért Felelős Helyettes Államtitkárság Tudománypolitikai

Részletesebben