KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR

Átírás

1 Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi marketing és TQM szak Nappali tagozat Fogyasztó piaci marketing szakirány PAGE 1

2 AZ FHB MARKETINGSTRATÉGIÁJA ÉS A HAZAI JELZÁLOGBANKOK PIACI HELYZETE Készítette: Kovács Larissza Budapest,2003 PAGE 2

3 Tartalomjegyzék I. Bevezetés 3 I. 1. A bankmarketing fogalma és helye a menedzsmentben.4 I Változások a bankmarketingben..6 I. 2. Lakáshitelezés Magyarországon a II. Világháború után.7 I. 3. A jelzálogbank tevékenysége..9 II. A Földhitel- és Jelzálogbank Rt 11 II.1. Az FHB Rt története- a kezdetektől napjainkig. 11 II.2. Az FHB marketingstratégiájának kialakulása 13 II.2.1. Stratégiai célok...16 II.3. PEEST-elemzés..17 II.4. A 7P elemzése az FHB esetében 21 II.4.1.Az első P- a termék..22 A termékek leírása 24 II.4.2.A második P- az ár...26 II.4.3.A harmadik P-az értékesítési csatornák...28 II.4.4.A negyedik P- Piacbefolyásolás..30 PR.. 34 Üzenetek A belső PR kommunikációs eszközei Külső PR eszköz II.4.5. Az ötödik P- az emberek II.4.6. A hatodik P- a tárgyi elemek.. 47 II.4.7. A hetedik P- a folyamat.. 48 III. A magyar jelzálogbankok összehasonlítása IV. Kutatás- Mennyire elégedettek az ügyfelek a Bank szolgáltatásaival?..54 Melléklet (Kérdőív) 62 PAGE 3

4 V. Összefoglalás...66 Forrásjegyzék 67 I. Bevezetés A Külkereskedelmi Főiskola hallgatójaként kötelező szakmai gyakorlatomat a Földhitelés Jelzálogbanknál töltöttem el júliusában kezdtem el dolgozni a Bank központjában, Budapesten. A gyakornoki félév során több osztályon is dolgoztam. Ez nagyon sok tapasztalattal gazdagított, mert jobban átláthattam a Bank működését. Néhány hétig a Bank ügyfélszolgálatán voltam, később pedig átkerültem a hitelgondozási osztályra, valamint részt vettem a marketing-pr osztály egyik felmérésének kidolgozásában illetve a kutatás eredményeinek értékelésében. A szakdolgozatom témájaként ezért az FHB Rt marketingstratégiájának elemzését választottam, valamint a hazai jelzálogbank- piac áttekintését. A dolgozatom végén pedig szeretném bemutatni az elégedettségi vizsgálatot, amit a marketing-pr osztályon végeztem. A fentieknek megfelelően a dolgozatom felépítése a következő lesz: először a bankmarketing fogalmát fejtem ki, illetve annak változásáról írok. Később rátérek a lakáshitelezés magyarországi alakulására, ezen belül pedig a jelzálogbankok tevékenységére. Ezután pedig az Földhitel- és Jelzálogbank Rt megalakulásáról és működéséről olvashatnak. A működéshez tartozik a marketingstratégia részletes leírása és kifejtése. Az FHB-ról szóló részletes leírás után a hazai jelzálogbankok összevetése következik, végezetül pedig a kutatás elemzése. Az FHB-nál eltöltött idő során megtapasztalhattam a valóságban is azt, amiről a főiskolai tanulmányaim alatt tanultam. Nagyon sok olyan dolgot alkalmaz a Bank, amelyet szakirodalom előír, de véleményem szerint sokat lehetne még javítani a helyzeten. Ezeket a marketingstratégia elemzésekor bővebben ki is fejtem. Összességében azonban azt lehet mondani, hogy a dolgozóknak főleg azokra gondolok itt, akik a front-vonal -ban vannak sokkal inkább ügyfélorientáltan kell gondolkozniuk és főleg viselkedniük. Hiába tervezi meg ugyanis a Bank menedzsmentje a Corporate Identitiy koncepcióját, azaz a vállalat megjelenési képét, ha ezek a valóságban nem jelennek meg. Az esetek nagy részében a munkatársak megfelelőképpen kezelik az ügyfeleket de azért gyakran PAGE 4

5 találkoztam olyan esettel főleg az átlagosnál úgymond problémásabb esetekben- amikor nem ez volt a jellemző. PAGE 5

6 I. 1. A bankmarketing fogalma és helye a menedzsmentben Egyes marketingszakemberek vitatják, hogy létezik-e a bankmarketing. Szerintük a marketinget nem lehet iparáganként vagy szolgáltásonként széttagolni, csak önálló marketing létezik, amelyet a különböző ágazatokban jelen lévő vállalatok- eszközként alkalmaznak. A bankmarketing a szolgáltatásmarketing részterületének tekinthető. A szolgáltatások marketingjének egyik alapproblémája a HIPI-elv (Zeithaml-Parasuraman-Berry, Lejeune): H (heterogenity) változékonyság: a szolgáltatások minősége térben és időben változó I (intangibility) nem fizikai természetű: az igénybevevő mintegy átéli a szolgáltatást P (perishability) nem tárolható jelleg: a szolgáltatás nem készletezhető, nincs raktár I (inseparability) elválaszthatatlanság: a fogyasztás és a termelés nem választható el A bankmarketing esetében nem csak ezek a problémák jelennek meg, ezen kívül sok más speciális marketingelemet is alkalmaznak, amelyek miatt a szolgáltatásmarketingtől is elkülöníthető. A legfőbb ok, amiért el kell különítenünk, az az, hogy a bankok terméke illetve szolgáltatása a pénz. A pénz pedig nagyon különleges áru, teljesen más kezelést igényel, mint a többi. Éppen ezért a banki szolgáltatás nagyon bizalmi jellegűnek tekinthető. A bankszolgáltatás nagyon elvont, összetett, a vevőknek - azaz az ügyfeleknek- részletesen el kell magyarázni a banki termék felépítését. A szolgáltatás tárgya sok esetben csak egy jövőbeli, gazdasági tartalmú ígéret. A bankmarketing definíciója Huszti Ernő szerint: A bankmarketing azon módszerek összessége, amelyek a pénzintézet piaci tevékenységének, részesedésének, a várható változások jellege felismerésének, az azokhoz való alkalmazkodás megítéléséhez és lehetőségei kiaknázásához szükségesek. Alapvető feladata az ezekre irányuló javaslatok kidolgozása, a hatékonyabb piaci működés elősegítése. PAGE 6

7 A definícióból is láthatjuk, hogy igen összetett tevékenységről van szó. Az üzleti bankok esetén a marketing a felső menedzsment része. A bank marketingstratégiája pedig a hosszú távú stratégia része. A bankcélok között alapvetően két jól elkülöníthető típust találhatunk: 1. állandó célok: gazdaságosság, a beruházások magas hozama (return on investment, ROI), bizonyos piacrészesedés és növekedési ütem elérése, a bankimage növelése, bankügyfelek kiválasztása a kockázat minimalizálása érdekében stb. 2. változó célok: bizonyos típusú letétek növelése, csökkentése; bizonyos fajta hitelek odaítélése, ügyfelek irányítása bizonyos szolgáltatások felé stb. A bankmenedzsment öt alrendszerre oszlik, az alrendszerek és feladatai a következő: 1. Pénzügyi management: tőkealapok kezelése, kockázatmanagement, mérlegkészítés, auditálás, pénzügyi ellenőrzés stb. 2. Szervezeti management: működéshez szükséges tervezés, folyamelemzés, automatizáció, biztonsági berendezések működtetése stb. 3. Személyi és rendszermanagement: személyi és technikai kutatásfejlesztés 4. Üzletpolitikai management: általános célok megfogalmazása, a topmanagement egyeztet a többi management-tel 5. Marketinmanagement: ügyfélmagatartás kutatása, bankfiókok elhelyezése, reklám, kommunikáció, termékfejlesztés és bevezetés, árpolitika, marketingpolitika, marketingkutatás stb. A marketingosztály a felső vezetéssel együtt határozza meg az üzleti filozófiát és a marketingstratégiát is. Ugyanakkor marketingrészleg nem csak ezekkel foglalkozik, figyelemmel kíséri a piaci változásokat, a versenytársak működését, az általuk alkalmazott újításokat. A marketing feladatköre a társadalmi és gazdasági környezet elemzése, a várható változások figyelése, előrejelzése. Mindezen tevékenységeknek a végső célja a lehető leghatékonyabb Huszti, E.: Az üzleti bankok marketingtevékenysége, Bankszemle, (2000) 6. szám PAGE 7

8 marketingmix kialakítása. Még mielőtt részletesen megvizsgálnánk a marketingmix elemeit, tekintsük át hogyan változott bankmarketing az utóbbi évtizedekben. I Változások a bankmarketingben A bankmarketingben is hasonló változások következtek be, mint a gazdaság más területein tevékenykedő vállalatok marketingjében. Olach Zoltán marketingszakember a következőképpen csoportosította a banki marketingstratégiában bekövetkezett változásokat: 60-as évek: termékorientált marketing (kereslet és kínálat nagyjából egyensúlyban, ügyfelek hatása kicsi, szegmentáció hiányzik) 70-es évek: elosztási csatorna-orientáció (erősödik a kínálat, bővül a fiókhálózat és a termékskála is, elektronikus hálózat kialakulása, kismértékben nő a szegmentáció) 80-as évek első fele: piacorientáció (erős verseny, gyakran változó marketing eszközök, a niche-marketing megjelenése, nő a szegmentáció) 80-as évek második fele: ügyfélorientáció (termékfejlesztés, szervezeti kultúra, fejlett szegmentáció, business banking, szervezeti átalakítások) 90-es évek: relationship-marketing (hosszú távú, dinamikus, partneri, individuális, személyes kapcsolatok az ügyfelekkel, bankok specializációja, csökken szegmentáció szerepe) Magyarországon bankmarketingről csak a kétszintű bankrendszer megjelenése után beszélhetünk. Ez néhány évvel a rendszerváltás előtt következett be. Az első néhány évben még igen kezdetleges volt a marketing. A bankok menedzsmentje nem igazán tudott mit kezdeni vele, nem tudatosan használták, inkább csak azért, mert a versenytársaknál is volt marketingosztály és PAGE 8

9 nem akartak ők sem lemaradni. Azonban a gazdaság fejlődésével és ezzel együtt az ügyfelek egyre tájékozottabbá válásával, a bankmarketing is egyre inkább a menedzsment teljes jogú részévé vált, olyan tevékenységgé, amelyet folyamatosan fejleszteni kell. A bankok éves költségvetésének egyre nagyobb részét a marketing költségek teszik ki. Amiből azt a következtetést vonhatjuk le, hogy egyre fontosabbnak tartják a marketinget és elismerik, hogy a marketing kedvező hatással van a bank jövedelmezőségére. I. 2. Lakáshitelezés Magyarországon a II. Világháború után A II. Világháborút követően megszűnt Magyarországon a jelzálogalapú hitelezés. Nagy, állami építkezésekkel igyekeztek pótolni a lakáshiányt. A rendszerváltásig az állam kezében tartotta a lakásszektor keresleti és kínálati oldalát is. Ebben az időszakban az egy család-egy lakás -elve érvényesült. Az állami lakásokra nagyon hosszú ideig kellett várni, mert nem volt elegendő építőipari-kapacitás, magasak voltak a lakásárak és a bérleti díjak. Az 1980-as évektől kezdve lehetőség nyílt lakáshitelek felvételére. A kedvezményes állami kölcsön, amely legfeljebb 3,5%-os kamatozású volt, előnyös volt az adósok számára, hiszen akkoriban az infláció kétszámjegyű volt. Ebben az időszakban kizárólag az Országos Takarékpénztár végzett hitelezési tevékenységet, azaz monopolhelyzetben volt. Azonban a fennálló kölcsön-rendszer, amelynek jellemzője az alacsony, 35 évre rögzített kamatláb, a 80-as évek végére tarthatatlanná vált. Ezért 1989-től kezdve a lakáshitelek változó kamatozásúvá váltak. De ez sem oldotta meg a lakáshiányt. A rendszerváltást követően az állami lakásépítés szinte teljesen megszűnt és a magánépítkezések száma is csökkent. A magas infláció miatt a lakáshoz jutás pénzügyi feltételei romlottak, a lakáshitelezés leépült, a lakásépítések száma visszaesett. A lakásberuházások aránya rohamosan csökkent. Míg 1980-ban 89 ezer volt az épített lakások száma, addig 1994-ben alig haladta meg a 20 ezret. A fejezet megírásához a következő könyvet vettem alapul: Ingatlanpiac és lakáspolitika Magyarországon és Svájcban, szerk.: Balázs János, Blaise Galland, Hajnal István, AULA Kiadó Kft., 1995 PAGE 9

10 1994-ben a Horn-kormány bevezetette a lakásépítési kedvezményt (szociálpolitikai támogatás), valamint különböző kamattámogatásokat is. A kedvező változásoknak köszönhetően újra népszerű lett a lakáshitel ben a magas infláció miatt a lakáshitel-kamatok 30% fölé emelkedtek, nőttek az építési költségek és a lakásárak. A korábban bevezetett kedvezmények sem tudták hitelfelvételre buzdítani a lakosságot februárjában indult útjára az Orbán-kormány otthonteremtési programja, melynek célja az volt, hogy megkönnyítse azok dolgát, akik maguk, családjuk számára kívánnak otthont teremteni, vagy azt szeretnék komfortosítani. A kormány kezdetben, az állami tulajdonban lévő FHB Földhitel- és Jelzálogbankon (2001. februárjától pedig valamennyi jelzálogbankon) keresztül nyújtott újfajta kamattámogatással segítette a lakosságot. A cél az volt, hogy az otthonteremtő hitellel már akkor elérhető legyen az a kamatszint (kb. 5-6%), amely néhány év múlva az infláció csökkenésével, támogatás nélkül is minden bizonnyal általános lesz. Így az alacsony kamatozású lakáshitelek végre a szélesebb rétegek számára is lehetőséget teremtenek álmaik megvalósítására. Magyarországon ma három jelzálogbank létezik, ezek: OTP Jelzálogbank Rt, FHB Rt és a HVB Jelzálogbank Rt. Más bankoknál is lehet jelzáloghitelt felvenni, de ezeket a hitelek is a fent említett három bank refinanszírozza. A lakáshitelezés a néhány évi rekord hitelkihelyezés után megtorpanni látszik. Ennek különböző okai vannak. Egyrészt átalakították a támogatási rendszert, másrészt a Magyar Nemzeti Bank emelte a jegybanki alapkamatot. Az értékesítés egyre inkább a partner bankokon keresztül zajlik- ez főleg a HVB Bankra és az FHB-ra jellemző. Az OTP- méreteinél fogva- nem szorul ilyesmire, ő a saját fiókhálózatán illetve az OTP Garancia Biztosítón keresztül kínálja kölcsöneit. PAGE 10

11 I. 3. A jelzálogbankok tevékenysége Az FHB Rt története előtt ejtsünk néhány szót a jelzálogbankról, mint fogalomról, ill. a jelzálogbanki tevékenységről: A jelzálogbank olyan szakosított hitelintézet, melynek működése és törvényi szabályozása jelentősen eltér a többi hitelintézettől. Legfőbb sajátossága, hogy hiteleit csak ingatlanra bejegyzett jelzálog-fedezet vagy állami garancia mellett nyújthatja. Ingatlanfedezetek elzálogosítása során a kereskedelmi bankokra vonatkozó szabályoktól eltérően a jelzálog-hitelintézet jogosult és köteles minden esetben elidegenítési és terhelési tilalmat is bejegyeztetni a földhivatali nyilvántartásba. Hitelei döntően hosszú, legalább 5 éves lejáratúak lehetnek. A hitelnyújtás alapfeltétele, hogy a hitel fedezetéül felajánlott ingatlan forgalomképes és értékelhető legyen, rendezett tulajdonviszonyokkal és tulajdoni lappal rendelkezzen. A jelenlegi törvényi szabályozás szerint a kibocsátott jelzáloghitel és az egyéb kötelezettségvállalás nem haladhatja meg a fedezetül lekötött ingatlan hitelbiztosítéki értékének 70%-át. A hitelbiztosítéki érték megállapításának fő szabályait külön jogszabály rendezi. A jelzálog-hitelintézet több jellemzője eltér a hagyományos kereskedelmi bankétól: - Szervezetileg elkülönült, tevékenységében zárt intézmény, - A bankműveletek szűk skáláját végző szakosított hitelintézet - A kölcsönnyújtás és a forrásgyűjtés kulcsa a fedezet értéke - Új befektetési instrumentumot, jelzáloglevelet bocsáthat ki A jelzálog-hitelintézet tulajdonosai általában más nagybankok ill. gyakran állami kézben van. A fejezet megírásához Rajnai Gábor előadását használtam fel (Bankról, pénzről, tőzsdéről-válogatott előadások a Bankárképzőben, Nemzetközi Bankárképző Rt, Budapest 1998). PAGE 11

12 Adottságaiból kifolyólag, legtöbbször nem rendelkezik önálló fiókhálózattal. Termékeit leginkább területi képviseleteken, ügynökökön keresztül értékesíti, de a fő értékesítési forma a más kereskedelmi bankokon keresztül történő eladás. A hitelbírálat, fedezetértékelés, ügyfélkapcsolatok kialakítása, termékek értékesítése standardizált és szigorú szabályok szerint történik. A döntési folyamat alapvetően központosított, a központi szervezet létszáma jellemzően kicsi és a társbankokat részben ügynökként veszik igénybe. PAGE 12

13 II. A Földhitel- és Jelzálogbank Rt II. 1. Az FHB Rt története- a kezdetektől napjainkig Mint azt már említettem jelzálogbanki tevékenységről Magyarországon a II. világháború után csak az FHB működésének megkezdésétől beszélhetünk. Az Földhitel- és Jelzálogbank megjelenése előtt nem volt lehetőség jelzálog alapú hitel felvételére. Az 1990-es rendszerváltás után vetődött fel a jelzáloghitelezés és intézményrendszerének felélesztése ben hozták létre a Földhitelintézeti Alapítványt, azzal a céllal, hogy előkészítse az új törvényi szabályozást, javaslatot tegyen az intézményrendszer kialakítására és működtetésére, továbbá a kapcsolódó jogszabályok egyidejű módosítására ban a pénzügyminiszter kezdeményezésére öt bank megalapította a Jelzálog Hitelintézetet Előkészítő Részvénytársaságot azzal a feladattal, hogy készítse elő a második világháború utáni első, kizárólag jelzáloghitelezéssel és annak értékpapír kibocsátással történő refinanszírozásával foglalkozó bank megalapítását és működésének beindítását. Nemzetközi finanszírozási és szakértői asszisztencia igénybevételével 1997 februárjában elkészült a hitelintézet létrehozását megalapozó megvalósíthatósági tanulmány. A Parlament a Jelzálogtörvényt 1997 áprilisában hagyta jóvá, október 21-én pedig 3 milliárd forint alaptőkével négy bank, a Magyar Befektetési és Fejlesztési Bank Rt., a Mezőbank Rt., a Postabank és Takarékpénztár Rt., a Pénzintézeti Központ Bank Rt. és a Pénzügyminisztérium megalapította a Földhitel- és Jelzálogbank Részvénytársaságot, a magyar hitelintézeti rendszerből -akkor még- hiányzó jelzálog-hitelintézetek első képviselőjét. Az ÁPTF (a PSZÁF jogelődje) az FHB Rt. részére a működési engedélyt 1998 márciusában adta ki. A szakosított hitelintézet megalapításának az volt a célja, hogy enyhítse a magyar gazdaságban sok területen még meglévő tőkehiányt, meghonosítsa az országban a hosszú lejáratú finanszírozást, új, biztonságos befektetési lehetőségeket teremtsen a várhatóan dinamikusan növekvő volumenű hosszú távú megtakarítások számára, és segítse elő az ingatlanpiac fejlődését. A jelzálog-hitelintézet feladata a hosszabb megtérülésű ingatlan alapú fejlesztések hatékony finanszírozásának biztosítása, a növekvő hosszú távú megtakarítások gazdaságba Az FHB Rt. történetének megírásához a Bank által rendelkezésemre bocsátott anyagokat használtam fel. PAGE 13

14 történő visszaforgatása. Az FHB tevékenysége során a gazdaság szereplőit és céljaikat üzleti alapon, hosszú lejáratú hitelekkel finanszírozza, a hitelekhez szükséges forrásokat a tőkepiacról egy új értékpapír, a jelzáloglevél kibocsátásával teremti meg. A jelzáloghitelezéssel egyúttal a tulajdonos részére újfajta finanszírozási lehetőséget, fejlődési potenciált biztosít az ingatlanban megtestesülő vagyon. Az FHB Rt. működésének első évében, 1998-ban stabilizálta helyét a magyar bankpiacon, kialakította stratégiáját, ügyfélkörét, s országszerte elérhetővé tette a jelzálog-alapú finanszírozást. Fokozatosan finomodó, formálódó termékkört alakított ki, melyek egyaránt jól igazodnak a tőkepiac feltételeihez és az ügyfelek igényeihez. A bank jelzáloglevél kibocsátásai évről évre jelentősen nőttek: 1998-ban 780 millió forint össznévértékű jelzáloglevelet, 1999-ben 2,1 milliárd forint, 2000-ben 6,8 milliárd forint, ben pedig 17,1 milliárd forint, 2002-ben 75 milliárd forint, 2003 szeptember végéig 131 milliárd forint értékű jelzáloglevelet bocsátott ki az FHB, így teljes kinnlevősége 243 milliárd forint. Az FHB a Budapesti értéktőzsdén 2001-ben és 2002-ben is elnyerte Az év hitelpapír kibocsátója címet júliusában az FHB lebonyolította első, 75 millió eurós nemzetközi kötvénykibocsátását. A forgalomba-hozatal strukturált finanszírozás keretében zajlott le. A tranzakció utóbb az Emerging Europe című neves pénzügyi szaklap Legjobb kelet-európai strukturált kibocsátás elismerésében részesült szeptemberében a bank fő tulajdonosa, az ÁPV Rt. nyilvános pályázatot hirdetett meg az FHB privatizációjára. A komoly érdeklődés ellenére a tendert az ÁPV Rt. novemberben végül eredménytelennek nyilvánította, a kormány új lakásfinanszírozási koncepciójában ugyanis kiemelt szerepet szánt az FHB-nak. A bank azóta aktívan részt vesz a kormány lakáscélú támogatási rendszerének végrehajtásában, s szeptemberében már 10 kereskedelmi bankkal, a legnagyobb lakástakarék-pénztárral, 6 biztosító társasággal, mintegy 100 takarékszövetkezettel együttműködve járul hozzá az otthonteremtéshez szükséges időtartam lerövidítéséhez, az olcsóbb, hosszú lejáratú jelzáloghitelek biztosításához. A partnerekkel együtt az értékesítési pontok száma ma már jelentősen meghaladja az ezret. A lakáspiaci hitelezésbe való aktív (közvetett és közvetlen) bekapcsolódása révén az FHB elősegítette e hitelpiac versenyjellegének erősödését és a kamatszint érezhető csökkentését. PAGE 14

15 Az Európai Jelzálogszövetség 2001 november 29-én megtartott közgyűlésének döntése nyomán az FHB a szervezet társult tagja lett. A Moody s nemzetközi hitelminősítő intézet 2002 szeptemberében A3-as besorolást adott az FHB-nak, amelyet még decemberben A2-re javított. Ugyancsak 2002-ben (októberben) a jelzáloglevelek minősítését A1-re, a magyar államadóssággal megegyező szintre minősítette októberében a hitelminősítő intézet az FHB fő besorolásait megerősítette, s a pénzügyi erő osztályzat kilátásait stabilról pozitívra javította, ami későbbi felminősítést valószínűsít májusában a kormány döntött az FHB részvényeinek tőzsdei úton történő értékesítéséről, majd ezt a döntését júliusban tovább konkretizálta: INCLUDEPICTURE \d "../perma/fill.gif"a részvények 50%-a plusz egy szavazat állami kézben marad és a többi részvényt kínálja fel még ebben az évben az ÁPV Rt. megvételre. Az FHB 2003-ban az első félévet 1,5 milliárd forintot meghaladó nyereséggel zárta végére az FHB részleges privatizációja véget ér és valószínűsíthető a stratégia váltás. Mivel az FHB tőzsdére került, sokkal jobban kell figyelni a működésre, az ügyfelekkel való kapcsolattartásra. A marketing várhatóan sokkal inkább előtérbe kerül majd. II. 2. A bank marketingstratégiájának kialakulása Az FHB február 23-án elfogadott stratégiájában a Bank marketing tevékenységéről a következő olvasható: A Bank jelenleg nem rendelkezik önálló marketing szervezettel, marketing stratégiával, illetve marketing aktivitással. A december 31-ig szóló stratégia az FHB nyolc gyenge pontját sorolja fel, ebből egyik a marketing hiánya, de további három pont (megfelelő értékesítési csatornák hiánya, termékek kidolgozatlansága, hierarchikus szervezet, rugalmatlan működés) ok-okozati összefüggésben van a nem létező marketing tevékenységgel. Többszöri stratégiaváltással és az állami tulajdonos szándékának módosulásával (privatizáció helyett meghatározó szerep az új otthonteremtési programban) jutott el a jelenlegi pozíciójába, szerepkörébe. Az 1999 előtti stratégiával még sokkal tágabb ügyfélkört céloztak meg, voltak vállalati, vállalkozói ügyfelek és magánszemélyek is. A már említett 1999-ben kidolgozott új stratégia szerint azonban: az FHB a jövőben csak magánszemélyek lakáshitelezésével, lakásokat építő PAGE 15

16 vállalkozások finanszírozásával, valamint az ehhez kapcsolódó speciális forrásszerzéssel (jelzáloglevél kibocsátás) foglalkozik. Kezdetben úgy gondolták, hogy az indulásnál még nem kell túl nagy szerepet szánni a marketingnek, mert önmagában az alacsony kamat is vonzó lesz az ügyfelek számára. Továbbá nem elég széleskörű és felkészült az értékesítési hálózat a lökésszerűen jelentkező roham megfelelő színvonalú kezeléséhez. Ez a félelem nem volt alaptalan, valóban nem tudták megfelelően kezelni az értékesítést. Ezért az FHB menedzsmentje úgy döntött, hogy az otthonteremtési program kezdetétől, februárjától fogva a hosszú távú marketing stratégia végrehajtása abszolút elsőbbséget fog élvezni. A legfontosabb megoldandó feladatok a következők voltak: - be kellett vezetni az FHB-t a köztudatba, - be kellett mutatni az új lehetőségeket, amelyeket az otthonteremtési program kínált, - meg kellett ismertetni a hitelhez jutás (nem mindig egyszerű és könnyen átlátható) útját, módját az érdeklődőkkel, - el kellett oszlatni a jelzáloggal kapcsolatos esetleges félelmeket. Az FHB-ról nem volt semmilyen kép a fejekben, ami egyszerre jelentett előnyt és hátrányt. Az FHB vezetése előtt ott állt a nagy lakossági bankok példája, akik hatalmas energiabefektetéssel, áldozatokkal igyekeztek ledolgozni a múltat, a vevőkben kialakult képest. Az FHB teljesen új volt, de ezzel együtt járt az is, hogy teljesen az alapoktól kellett elindulni. Azt még nem tudták, hogy hogyan kellene bevezetni a bankot, de azt már tudták, hogy hogyan nem. Ez vették kiindulási alapként. A következő célokat tűzték ki: A bank neve bonyolult, nehezen megjegyezhető, keverhető (keverik is mind a mai napig), inkább egy szigorú állami hivatalra emlékeztet, ezért csak az FHB-ra kellene koncentrálni és a tevékenységre. A legfontosabb az elsőség, elsők a piacon. Ezt nagyon fontos. A névhez kapcsolt állandó szlogen: FHB az első hazai jelzálogbank, már a név sugallja: jelzálogbank, mely első a maga nemében. Az emberek az elsőként agyukba hatolt állítást fogadják el igaznak. Az elsőként PAGE 16

17 elfogadott terméket érzékelik jobbnak. A marketing lényegében nem termékek, hanem érzetek csatája. Aki első a piacon, az első lehet a fejekben is. A lakás az, amiről mindenkinek van véleménye, de álmodni csak az otthonról álmodik. Az otthonról mindenki álmodik, amikor lát esélyt annak megteremtésére. Lakást venni, akárki tud. Az otthon csak általunk létezik. Hogyan gondolkodik a bank, és hogyan az ügyfél? A bank egy terméket, jelen esetben egy lakáshitelt akar eladni, egy kidolgozott nyereséges konstrukciót. A jobb konstrukció jobban eladható. Az ügyfél egészen másképpen gondolkodik. Ő ugyanis a saját problémájával van elfoglalva: vásárolni, építeni vagy felújítani akar. Az ügyfél megoldást keres. Számára a hitel megoldás, élete jelenleg legfontosabb problémájára. Az ügyfél nem lakáshitel konstrukciót szeretne, hanem saját otthont. Olyat, amilyet ő teremt saját magának és azoknak, akik fontosak a számára. Az otthonteremtő hitel több mint lakáshitel, nem egyszerű anyagi segítség. Otthont az ember teremt magának. Az álmodj egy otthont magadnak szlogen nem foglalkozik sem az FHB-val, sem a hitellel. Önmegvalósításra bátorít és arra, hogy ragadjuk meg a kínálkozó alkalmat. Az álom valóra váltása az egyedülálló Otthonteremtő Hitelhez, vagyis az FHB-hoz kötődik. Amikor az Otthonteremtő Hitelt adják el, nem a hitelről kell beszélni, hanem az otthonteremtés élményét kell megfogalmazni. Az emberek nem egyszerűen lakásra, hanem saját otthonra vágynak. További nehézséget okozott a Bank alapítása után a marketing és a PR értelmezése, valamint szerepe körüli zűrzavar. A két terület között valóban szoros a kapcsolat és rengeteg az átfedés, de míg a marketing alapvetően a kereslet és a kínálat összehangolását szolgáló ügyfélorientált szemlélet, céltudatosan alkalmazott értékesítéspolitika és eszközrendszer, addig a PR kommunikáció-szervezési és vezetési funkció. Nagyon leegyszerűsítve, azt is lehet mondani, hogy míg a marketingnek a bank termékeit kell eladnia, addig a PR-nek magát a bankot. A marketing-pr tevékenység már az indulástól kezdve közvetlenül az első számú vezető felügyelete alá tartozik, de nincs definiálva, hogy mekkora és mire terjed ki a kompetenciája. PAGE 17

18 Márpedig a bankmarketing és PR sikere döntően e kérdésekre adott helyes válaszoktól függ. A bank stratégiájának ismerete nagyon fontos ahhoz, hogy ezeket a kérdéseket meg tudjuk válaszolni. Ezért a következőkben a Földhitel- és Jelzálogbank Rt stratégiai céljait ismertetném. Majd az FHB jelenlegi marketingstratégiáját próbálom meg bemutatni a 7P elemzésének segítségével. II Stratégiai célok Az FHB stratégiájában a következők megvalósítását tűzték ki célul. Ezekhez járul hozzá a banki marketing és PR eszközrendszerének kiépítésével, közvetlen vagy közvetett módon: A Bank jelzáloglevelek kibocsátásával megszerzett forrásokra alapozva, hosszú lejáratú fejlesztési hitelekkel erősítse a gazdasági növekedést. Az elkövetkező időszakban piacvezető-formáló szerepet kell kivívni az üzletágba bekapcsolódó jelzálog hitelintézetek között. A év végéig el kell érni, hogy a Bank stabilan működő, világosan meghatározható ügyfélkörrel, a jelzálogbankokra jellemző termékszerkezettel rendelkezzen. Az FHB termékeinek versenyképes kamatszintjét hosszú lejáratú, 5-10 éves futamidejű, a tőkepiac várakozásaihoz igazodó jelzáloglevelek kibocsátásával kell megteremteni. A hitelkihelyezéseket gyorsabbá és hatékonyabbá kell tenni. Arra kell törekedni, hogy a Bank ügyfélköre a jó fizetőképességű, az átlagosnál jobb fedezetet biztosító ügyfelekből tevődjön össze. A hitelezési tevékenység fókuszában a vállalati hitelkihelyezés mellett a lakáshoz jutás és az ehhez kapcsolódó szervezett, értékesítési célú lakásépítés, az önkormányzatok lakóépület rehabilitációs programjai, infrastruktúra fejlesztési projektjei, továbbá az ipar és a mezőgazdaság ügyleteinek a finanszírozása áll. A Nemzeti Földalap létrejöttével megteremtődő feltételek alapján erősíteni kell a föld jelzáloghitelezés üzletágát. A jelzáloghitelezés biztonságát erősítő jogszabály-változtatási igények bankszintű műhelymunkáit az FHB-nál kell elkészíteni. El kell érni, hogy a Bank eredménye évről évre növekedjen. PAGE 18

19 A lakáshiteleknél, a jelenleginél nagyságrendekkel alacsonyabb kamatok a háztartások jóval szélesebb köre számára tegyék lehetővé és megfizethetővé e hitelek felvételét. Élesen szét kell választani a tömegtermékek értékesítését, illetve az egyedi ügyletek bonyolítását. A lakáshitelezési üzletágat standardizált, egyszerűsített ügyintézésű termékekre alapozva, dinamikusan bővíteni kell. Olyan lakossági termékszerkezetet kell kialakítani, amely a lakossági ügyfelek finanszírozási igényét teljes körűen, az állami támogatások igénybevételével lefedi. Az FHB területi képviseleteit át kell alakítani. Termékeink értékesítésébe a Bank keretein kívüli értékesítési hálózatokat (más bankok, takarékszövetkezetek, biztosítók, biztosításközvetítők stb.) is be kell vonni. Ki kell építeni az új termékszerkezethez és értékesítési hálózathoz kapcsolódó infrastruktúrát. A lakástakarék-pénztárakkal közös lakossági platformot kell kiépíteni. Be kell indítani a rendszeres, tervszerű belső banki képzések, oktatások rendszerét. A Bank ismertségét elsősorban PR-rel, s nem direkt (reklám) eszközökkel kell erősíteni. Eltérő módon és mértékben, de a fenti célok mindegyikének van marketing-pr eszközigénye. Az eszközrendszer megteremtése és kiépítése a marketing szakterület feladata, alkalmazása viszont már az érintett szakterületek szoros együttműködését követeli meg. A felsoroltak közül bizonyos dolgok már megvalósultak, ezeket továbbra is fenn kell tartani illetve folyamatosan fejleszteni kell. A következő fejezetben azt szeretném megvizsgálni, hogy melyek azok a tényezők, amelyek befolyásolják az FHB működését, jövedelmezőségét. II.3. PEEST-elemzés A külső környezet elemzése sok előnnyel jár a vállalkozások számára, amelyek a következőképp foglalhatók össze: Józsa László: Marketingstratégia, Műszaki Könyvkiadó,Budapest, oldal PAGE 19

20 A környezeti változások követése esélyt ad a hosszabb időtávban megjelenő problémák előrejelzésére, felismerhetővé teszi a lehetséges jövőbeni történéseket, azok hatását, és elősegíti a változásokban rejlő lehetőségek kiaknázását Rugalmasabbá teszi a stratégiai tervezés folyamatát és a döntéshozatalt, javítja az egyes szervezetek erőforrásainak elosztását, allokációját Javítja a piacok e lőrejelezhetőségének minőségét, azonosíthatóvá teszi a fogyasztói magatartás változásainak okait, új termékek fejlesztési irányainak meghatározását Javítja a kormányzati döntések előre jelezhetőségét, céljainak megértését, lehetőséget teremt a lobbizásra Megnyitja a lehetőséget a megfelelő növekedési út, módszer kiválasztására Prognosztizálhatóvá teszi a nemzetközi piacokat A környezeti elemzések végeredményeként választ kaphatunk arra, hogy melyek azok a tényezők, amelyekre fokozottan figyelni kell. Ezen tényezők esetén milyen trendek figyelhetők meg, milyen változások várhatók. Nagyon sok környezeti tényező van, de ezek leszűkíthetők a következő fő csoportokra, amelyeket az eredeti angol meghatározás kezdőbetűi alapján PEEST (vagy STEEP)-tényezőknek nevezzük: - P (political) politikai és jogi környezet - E (Economic) gazdasági környezet - E (Ecological) természeti környezet - S (Social) társadalmi környezet - T (Technological) technológiai környezet Valamint a versenykörnyezet is ide tartozik, de az sokkal tágabb elemzést igényel. Ezért azt a dolgozat végén részletesebben elemzem. P- politikai, jogi tényezők Az FHB esetében nagyon erős a politikai tényezők szerepe. Mivel állami tulajdonú cégről van szó (a privatizáció után is többségi tulajdonos marad az állam) a hivatalban lévő kormány befolyása alatt áll. PAGE 20