Hány értékesítési csatornát engedhet meg magának egy vállalat?

Átírás

1 A MARKETING ÁLTALÁNOS KÉRDÉSEI Hány értékesítési csatornát engedhet meg magának egy vállalat? A többcsatornás értékesítés kiépítése során súlyos hibákat lehet elkövetni. A cikk felhívja a figyelmet a megelőző és részletes elemzés szükségességére, amely megkönnyíti az értékesítési csatornák kiválasztását és felügyeletét, könnyebbé teszi az esetleges konfliktusok kezelését. Biztosító- és légitársaságok példája A jelenség sok ágazatban megfigyelhető: a légitársaságok értékesítési csatornaként értékesítési irodákat, önálló utazási irodákat, utazásszervezőket, brókereket és újabban az internetet veszik igénybe. A biztosítók ezen kívül külső munkatársakra, önálló ügynökökre támaszkodnak és telefonon vagy interneten kínálják a biztosítások különböző formáit. Sőt az Allianz odáig megy, hogy a Dresdner Bankkal további, jól kiépített értékesítési utakat (fiókhálózatot, banki szolgáltatásokat, elektronikus csatornát) működtet. Az internet fejlődéséből eredő vezérszó zárja a kört: a marketing- és értékesítési stratégák a többcsatornás értékesítést több értékesítési csatornán keresztül történő egyidejű eladásnak nevezik. Előre nem látott problémák A többcsatornás értékesítési rendszer kiépítése során sok vezető előre nem sejtett problémával találja szembe magát elsősorban akkor, ha meggondolatlanul további értékesítési csatornákat építenek ki. Sok vállalat anélkül veti bele magát az elektronikus kereskedelembe, hogy reálisan felmérné annak piaci lehetőségeit és hatását a meglévő értékesítési rendszerre. A következmények gyakran kiábrándítóak: az újabb értékesítési csatornák nem érik el a kritikus forgalmat, magas állandó költségek állnak a kis forgalommal szemben. Ráadásul az új csatornákra történő túlzott koncentrálás következtében a régi csatornákat gyakran elhanyagolják. A piaci megjelenés koordinációjának hiánya és a vevők általi fogadtatás problémája miatti zűrzavar még tovább rontja a helyzetet.

2 Szükség van-e újabb értékesítési csatornákra? 1. táblázat Ellenőrző kérdések Válaszlehetőségek teljes egészében lényegében részben kevéssé egyáltalán nem értékelés nem lehetséges A piac lefedettségének javítása A vállalat újabb értékesítési csatornák igénybevételével újabb piacokat tud feltárni (pl. külpiacokra lépés) A vállalat újabb értékesítési csatornák igénybevételével újabb vevőszegmenseket tud feltárni Vevőorientáltság javítása A vállalat újabb értékesítési csatornák igénybevételével a vevőigényeket jobban ki tudja elégíteni (pl. elérhetőség, termék rendelkezésre állása) Újabb értékesítési csatornák feltárásával a vevőkötődés új eszközei nyílnak meg a vállalat előtt Költséghatékonyság fokozása A vállalat a feladatokat az új értékesítési csatornák következtében az eddiginél olcsóbban tudja ellátni A stratégiai pozíció javítása A vállalat az új csatornák igénybevételével csökkenti függőségét a meglévő értékesítési csatornáktól A vállalatnak több értékesítési csatorna használata esetén nem kell súlyos konfliktusokkal számolni Innovatív értékesítési csatornák fenyegetik a vállalat értékesítési helyzetét Újabb értékesítési csatornák igénybevétele mellett szól A meglévő rendszer megtartása mellett szól

3 Hogyan lehet az ilyen problémákat elkerülni? A vezetőknek néhány kérdésre a többcsatornás értékesítési rendszer kiépítésekor egyértelmű választ kell adniuk: Melyek az új értékesítési rendszer céljai? Milyen legyen az új értékesítési rendszer? Milyen (további) értékesítési csatornákat kell igénybe venni? Hogyan lehet az értékesítési csatorna-mixet menedzselni, hogyan lehet a konfliktusokat elkerülni? Az új értékesítési rendszer céljai Már a többcsatornás kezdeményezés elején gyakran súlyos hibát követnek el: csak ritkán határozzák meg pontosan, hogy mi a célja a többcsatornás értékesítésnek. Sokszor azok a vállalatok is elmulasztják a célok meghatározását és mennyiségben történő kifejezését, amelyek gondos elemzés alapján döntenek a többcsatornás értékesítés mellett. Az ellenőrző kérdések listája segítséget nyújt az újabb értékesítési csatornák szükségességének elemzéséhez (1. táblázat). Az új értékesítési rendszer kialakítása A többcsatornás értékesítési rendszer a különböző csatornák folyamatos kombinációját jelenti. Kiemelt jelentősége van annak, mely csatornákat kombinálnak egymással. Az 1. ábra a többcsatornás értékesítési rendszerek alapformáit vázolja. A szolgáltatók a közvetítő kereskedőktől való függőség csökkentése céljából (katalógus-értékesítés formájában) már a 80-as évek kezdetén létrehoztak egy közvetlen csatornát. Ha ezekben a korai években a többféle értékesítés dominált, az alkalmazott alapformák sokfélesége nem utolsó sorban az internet következtében növekedett. Többféle közvetlen értékesítésnél (2. típus) a gyártó több közvetlen csatornát (fiókhálózat, telefonon keresztül történő értékesítés és internet) vesz igénybe. A 90-es évek elején ez a kombináció gyakori volt a pénzügyi szolgáltatóknál. Ennek ellentéte a többféle közvetett értékesítés (4. típus). Itt több különböző kereskedelmi formát kombinálnak egymással, ami a fogyasztási javak és a dohányipar területén uralkodó forma. A 3., 5. és 6. típus a legbonyolultabb többcsatornás kombináció. Az egykori kávépörkölő, a Tchibo sokoldalú szolgáltatásait fióküzleteken, katalóguson, interneten és különböző kereskedőkön keresztül értékesíti.

4 1. dimenzió: a közvetlen értékesítési csatornák száma >1 1 0 többféle közvetlen értékesítés 2. típus tisztán közvetlen értékesítés szolgáltatók által meghatározott multi-csatorna 3. típus kétutas = kétcsatornás 1. típus tisztán közvetett értékesítés differenciált csatorna 6. típus kereskedők által meghatározott multi-csatorna 5. típus többféle közvetett értékesítés 4. típus 0 1 >1 2. dimenzió: a közvetett értékesítési csatornák száma 1. ábra A többcsatornás értékesítési rendszerek jellemző típusai Az értékesítési csatornák irányítása, a konfliktusok megelőzése A gyakorlatban egy ilyen összetett rendszer irányításában sok vállalat csődöt mond. A többcsatornás rendszer kiépítése előtt az értékesítési partner kiválasztásával vagy a konfliktusmenedzsmenttel kapcsolatos alapvető kérdéseket figyelmen kívül hagyják. Az értékesítési partnerek kiválasztásakor nem támasztanak egyértelmű követelményeket. A profil kialakításának alapvető követelményei: vállalatméret, jó pénzügyi helyzet, potenciális piacmegdolgozás, megfelelő választék, jó hírnév, széles piaci lefedés, szakmai kompetencia, infrastruktúra, jó menedzsment, hasonló üzleti filozófia/kultúra. Ez utóbbi pl. arra utal, hogy a szolgáltatóknak és értékesítési közvetítőknek az olyan dolgokkal kapcsolatban, mint vevőorientáltság, innováció-

5 orientáltság, munkatársak vezetése, hasonló elképzelésekkel kell rendelkezniük. A gyártók és kereskedők együttműködése egyértelműen jobb, ha az ilyen szempontok tekintetében jobban hasonlítanak egymásra. Tisztázni kell továbbá, mely csatornáknak milyen piaci szegmensek vonatkozásában mely funkciókat kell átvenniük. Ennek a nem egészen triviális kérdésnek a megválaszolása gondos elemzések mellett gyakran komoly kereskedelmi érzéket is kíván. Ennek a döntésnek az eredményét egy úgynevezett fedezetmátrixban lehet ábrázolni. A mátrix egyik dimenziója a különböző piaci szegmenseket, egy másik pedig a különböző értékesítési csatornákat írja le (2. ábra). piaci szegmensek hatóságok/ állami intézmények nagyvállalatok másológépszaküzletek kis- és középvállalatok egyéb vevők értékesítési csatornák külszolgálat belső szolgálat/call center internet nagykereskedelem szakkereskedelem értékesítés, tanácsadás, karbantartás, javítás értékesítés, tanácsadás, segítségnyújtás kisebb technikai problémák esetén értékesítés, információ készletezés, eladás, tanácsadás, karbantartás, javítás készletezés, eladás, tanácsadás, karbantartás, javítás 2. ábra Fedezet-mátrix egy másológépgyártó példáján A gyakorlatban a szisztematikus funkciómegosztást rendszerint elhanyagolják. A kereskedői árrés sok esetben egyáltalán nincs összefüggésben azokkal a funkciókkal, amelyeket a kereskedő a gyártó részére vállal. Az értékesítési csatornák nem keresztezhetik egymást Végezetül a csatornákon belüli vagy csatornák közötti konfliktusok megelőzése érdekében meg kell határozni az értékesítési csatornák egymás közötti összehangolását (2. táblázat). A konfliktusok egyik fontos oka az értékesítési csatornák egymás közötti versenyéből ered. Az autóalkatrészforgalmazók például egy új, jelentős vevőcsoporttal találják szembe magukat: nagy, központilag irányított szakkereskedői és gyorsjavító láncokkal, mint pl. az Autoteile Unger vagy a Pit Stop, amelyek piaci részesedése folyamatosan

6 növekszik. Ha egy gyártó ezeket a láncokat közvetlenül szolgálja ki, eddigi legfontosabb értékesítési közvetítőinek a nagykereskedőknek, a szakkereskedőknek és a független műhelyeknek a versenyét fokozza. A hagyományos értékesítés-közvetítőkkel a konfliktusok előre programozottak. 2. táblázat Az elektronikus kereskedelem elősegíti a többcsatornás értékesítést Tények a többcsatornás kereskedelemről Az e-kereskedelem forgalma Európában ben: 186 Mrd EUR Prognosztizált e- kereskedelmi forgalom Európában 2004-ben: 1,6 bill. EUR Európa évi teljes e-kereskedelmi forgalmának 88%-át a B2B ágazatban, 12%-át a B2C ágazatban realizálták Az e-kereskedelem fő ágazatai: B2B ágazat elektrotechnika/ számítástechnikai hardver nagykereskedelem pénzügyi szolgáltatások járműgyártás energetika vegyipar/ gyógyszeripar építőipar gépgyártás fémfeldolgozás szállítás és közlekedés élelmiszerek és italok távközlés kiadói tevékenység, nyomtatás Az e-kereskedelem fő ágazatai: B2C ágazat könyvek szoftver és szórakoztatás zenei CD-k belépőjegyek ajándéktárgyak számítógép hardver ruházat/cipő értékpapírkereskedelem vasúti jegyek/ repülő helyfoglalás szálloda- és utazásfoglalások használt autók A többcsatornás értékesítés: három marketing-alapelv 1. Egységes márkakommunikáció minden értékesítési csatornában 2. Az egyes értékesítési csatornák összekapcsolása (pl. akvizíció online/értékesítés-lebonyolítás offline) 3. A marketingtevékenységek összpontosítása a tényleges onlineérdeklődőkre. Az online feltárt és realizált eladások mérése. A varázsszavak: kamatlábak és átváltási árfolyamok. A többcsatornás értékesítés sikerének szempontjából nem a látogatók, hanem az eladások és az eladás-kezdeményezések a döntőek. A professzionális konfliktuskezelés alapja az egyes értékesítési utak közötti egyértelmű feladatmegosztás, a célok és feladatok nyílt kommunikálása az egyes értékesítési utak felé, az értékesíti úthoz odó árképzés (eltérő árszintek, rabatt- és bónuszfajták és az értékesítési úthoz odó márkavezetés, azaz a különböző értékesítési utakra különböző márkák használata). Sok vezető azonban csak megkésve foglalkozik ezekkel a konfliktusmegelőző, ill. megoldó mechanizmusokkal, csak akkor, amikor a struktúrák már rögződtek és a konfliktusok kialakultak. Összefoglalás A többcsatornás értékesítés kedvező piaci lehetőségeket kínál. A vevőknek számos lehetőségük van ugyanazon termék megvásárlására. A rendszer kiépítése során azonban sok vállalat súlyos hibákat követ el. A többcsatornás

7 értékesítés kiépítése előtt végzett részletes elemzés megkönnyíti a csatornák kiválasztását, irányítását és felügyeletét, megelőzi a csatornák közötti konfliktusokat. (Jurasits Jánosné) Homburg, Ch., Schäfer, H., Scholl, M.: Wie viele Absatzkanäle kann sich ein Unternehmen leisten? = Absatzwirtschaft, 45. k. 3. sz p Hauser, J.: Marketing-Leasing eine Idee setzt sich durch. = Polyscope, sz. p HÍR Újra nyereségesek a dotcom cégek Két válságos év után újra nyereségesek a dotcom cégek, az e- kereskedelem bajnokai. A túlélők a tőkeerős vállalatok és az anyagmentes tevékenységgel foglalkozó szolgáltatók és e-kereskedők. Sorozatos csődök után fordult a kocka. Kiderült, hogy az eléggé nagy web-vállalatok képesek nyereséget termelni. Az elmúlt két évet túlélő mintegy 200 internetvállalat közül 52 már nyereséges. Sikeresek azok a cégek, amelyek az interneten értékesítik szolgáltatásaikat, társasutakat, menetjegyeket értékesítenek, repülőjáratokra foglalnak helyeket, pénzügyi szolgáltatásokat nyújtanak, szállodai helyfoglalást biztosítanak, brókertevékenységet folytatnak. A nyereséges web-vállalatoknál, ha már egyszer átléptek a veszteségesből a nyereséges sávba, a nyereség hamar tetemessé válik. Ennek az a magyarázata, hogy a kezdeti jelentős beruházásokat követően (weblap előállítás, alaptevékenység kiépítés) a forgalom növekedése már nem követel nagyobb költség-ráfordításokat. Az állandó költségek fedezetének bevételét követően már az egyes üzleti tranzakciók költségei olyan alacsonyak, hogy a profit gyorsabban nő a bevételnél. Az Expedia utazási iroda az interneten értékesíti útjait. A cég újra nyereséges, első negyedévében megduplázta bevételeit és 116 M USD árbevételt ért el. Adminisztrativ és marketingköltségei csak 8%-kal nőttek. A megnövekedett utazási és jegyeladási igények miatt a számítógépes programokon kellett változtatniuk, mindössze ez jelentett komolyabb kiadást. Az első negyedév adózott nyeresége az Expediánál 5,7 M USD volt, míg tavaly az első negyedév vesztesége 17,6 M USD-t tett ki. Az első évek eufóriáját követően mára kialakult az e-kereskedelem nyereségességi sorrendje. Élen állnak az online utazási irodák, a szoftverkereskedők és a pénzügyi szolgáltatók. Sikerük titka az, hogy e tevékenysé

8 gek csak informatikai termékekkel foglalkoznak, nem kell anyagjellegű termékek tárolásával, szállításával foglalkozniuk. Az online-kiskereskedők lassabban érik el a nyereségküszöböt. Az Amazon árrése 26%, az Expediáé 70%, de az Amazon is sikeres ben árbevételének 10,7%-át költötte marketingre, idén, az első negyedévében már csak 3,8%-ot. A technikai jellegű költségek azonos összevetésben 10,0%-ról 6,3%-ra csökkentek. Nehéz időkben a web-üzletek magas fix költségei hamar megehetik a szerényebb profitokat. Az elmúlt évben több híres internet vállalattal történt ez. A dotcom vállalatok nyereséggrafikonjai egy hullámvasúthoz hasonlítanak. A vasút most újra felfelé száguld. (Business Week, sz jún. 24. p. 104, 106.) EGYÉB IRODALOM Swait, J.; Erdem, T.: The effects of temporal consistency of sales promotions and availability on consumer choice behavior. (Az eladástámogatás hatása a fogyasztói magatratásra.) = Journal of Marketing Research, 39. k. 3. sz aug. p Baumgartner, B.; Hruschka, H.: Ein Discrete Choice-Modell zur Erklärung von Markentreue auf Grundlage von Theorien des Lernens und der wahrgenommenen Unsicherheit. (A márkahűség modellezése tanulási elméletek és az észlelt bizonytalanság alapján.) = Zfbf (Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung), 54. k. 6. sz jún. p Simon, H.; Ebel, B.; Pohl, A.: Investor Marketing. (Befektetői marketing.) = Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 72. k. 2. sz febr. p Oertli, P.: Warum Coca-Cola in Indien hartes Lehrgeld bezahlte. (Miért fizetett kemény tanulópénzt a Coca-Cola Indiában?) = New Management, 71. k. 9. sz szept. p