Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Első kötet. II.10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei. Dr. Juhász László PhD

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Első kötet. II.10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei. Dr. Juhász László PhD"

Átírás

1 Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Menedzsment Első kötet II.10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei Dr. Juhász László PhD Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás Dr. Juhász László PhD. 1

2 Vázlat Szállodavezetés és gazdálkodás I. I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai 1. Szállodavezetés integrációja 2. Szállodagazdálkodás esszenciája 3. Szállodavezetés gazdálkodási környezte 4. Szállodák tulajdonjoga, használati joga és üzemeltetési formái 5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban 6. Szállodaipar piaci elemei 7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda 8. Szállodák tevékenységei 9. Szállodák szobaára 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei III. Bevételgazdálkodás a szállodákban 11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása 12. Szállodai vendéglátás bevételei 13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei 14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei 15. Bevételgazdálkodás elmélete Szállodavezetés és gazdálkodás II. IV. Szállodagazdálkodás erőforrásai 16. Erőforrások a turisztikai vállalkozásokban 17. Élőmunka igény a szállodákban 18. Személyi ráfordítások tényezői 19. Szállodák költségei 20. Eredmény kimutatás a szállodákban V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 21. Szobakiadási tevékenységének gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása 25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27. Innováció, kutatás, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban 29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban 30. Minőségbiztosítás és biztonság a szállodákban Dr. Juhász László PhD. 2

3 Tartalomjegyzék II.10. Szállodák piaci-gazdálkodás tevékenységei 4 1. Marketingterv célja Szálloda éves marketingterve Marketingterv szerepe a szállodagazdálkodásban 7 2. Marketingterv felépítése Jelenlegi helyzet felülvizsgálata Környezet helyzetelemzése A szálloda adottságainak elemzése Árstruktúra elemzés Jövőkép kialakítás Akciótervek Piaci célok Szálláshelyek értékesítése Az értékesítés célja Értékesítés szervezeti egysége Értékesítés tárgya, mit vesz a vendég? Értékestés módszere, eszközei Értékesítés rendszere Közvetett értékesítés partnerei, értékesítési csatornák Szállodai szegmensek és értékesítési csatornák Követlen és közvetett értékesítés Disztribúció Disztribúció, közvetítés, elosztás Disztribúció napjainkban Online disztribúció Global Distribution System Szobafoglalás Szobafoglalás szervezete Szobafoglalás módszere és folyamata Revenue Management Rezervációs menedzsment Számítógépes programmal támogatott időszakos árképzés Szobafoglalási tévhitek Inspiráció Virtuális szálloda témaköre Marketingterv elkészítése Ellenőrző kérdések 66 Összefoglaló 68 Szójegyzék 71 Összefoglaló - Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban 75 Referencia lista 76 Dr. Juhász László PhD. 3

4 II.10. Szállodák piaci-gazdálkodás tevékenységei Cél, a piaci-gazdálkodás tevékenységeinek integrált, összefogott ismertetése. A piac elemei (kereslet, kínálat, ár), és a termék ismereteinek felhasználásával a tevékenység bemutatása után a piaci-gazdálkodás magva kerül felvezetésre. A szállodától elvárt, hogy időszakonként áttekintsék marketingstratégiájukat és azzal összhangban évente elkészítsék az éves marketingtervüket. Egy ilyen, lehetséges marketingterv fejezeteit és elkészítését mutatja be a fejezet. Továbbá az értékesítés, a disztribúció és a foglalás vezetői döntéseit tekintjük át. A minőségbiztosítási és vendégpanasz kezelési témakörök a második kötet 30. fejezetben kerülnek bemutatásra. Piaci-gazdálkodás, a vendég érkezése előtti gazdálkodási ciklus tevékenységei. A szakmai tapasztalat alapján, a piaci-gazdálkodás négy fő gazdálkodási területre csoportosítható, ezek a piaci-gazdálkodás tevékenységei koncepció és marketingterv készítés, értékesítés, közvetítés, foglalás, vendégkapcsolatok és minőségbiztosítás. 1. Dia. Szállodák célrendszere és marketingterv késztése Szerző szerkesztése. A dia szemlélteti a szállodavezetés egyik elismert vezetői eszközének a marketingterv elkészítésének összefüggését a célrendszerben, amely egyben biztosítja a fenntartható gazdálkodást a szállodákban. 1 A piaci-gazdálkodás az első gazdálkodási ciklus, de szerepe 1 A fenntartható szállodagazdálkodást biztosítja a hármas célrendszer piaci, emberi és gazdasági célok harmonikus halmaza. Dr. Juhász László PhD. 4

5 összefügg a többi gazdálkodási területtel. A gazdálkodás esszenciális területei lefedik azokat a gazdálkodási területeket (piaci, bevétel, emberi erőforrás, költség, eszköz, pénz), amelyek nélkül a szállodavezetés nem lehet sikeres. Az ismertetésben azért van elől, mert a rendes üzletmenetben ez az első gazdálkodási ciklus. Marketingterv Piaci célok meghatározására és elérési módja tevékenységenként. Az éves (1 év) és középtávú (5-7 év), stratégiai piaci célokat és a jövőképet fogalmazzuk meg a marketingtervben, minden tevékenységi területre, jelen helyzet ismereteit felhasználva. Marketingterv a szállodavezetés eszköze, a piaci célok meghatározásának és elérési módjának dokumentálására. A vezetés nem képes ellátni a piaci-gazdálkodás tevékenységeit a piaci elemeinek, a versenytársak, a környezet, a szálloda adottságainak és a potenciális vendégek és azok igényeinek ismerete nélkül, mindezek az ismeretek szükségesek a marketingtervet alkotáshoz. A marketingterv a piaci-gazdálkodás második tevékenysége. A koncepcióalkotás 2 előzi meg a marketingtervet, amelyben a szálloda egyediségét dolgozzuk ki. Értékesítés A marketingtervben megfogalmazott piaci célok elérése az értékesítés feadata. Szállodavezetés értékesítési tevékenysége arra irányul, hogy milyen módszerekkel, eszközökkel és milyen közvetítők igénybevételével szerezzünk a marketingtervben megcélzott vendégeket az ott meghatározott árakon, a szállodáknak. A szálloda potenciális vendégeinek felkutatása, elérése partnereken keresztül, szerződések kötésével, azaz az értékesítési csatornák kiépítésével, ez az értékesítés napi feladatai közé tartozik. Disztribúció Közvetítési rendszer a vendégek informálására és a figyelmének a szálloda felé irányítására. Közvetítjük a piacnak a szálloda jelenlétét. Elhelyezzük a piacon a termékünket. A szállodai honlapot a marketingtervben megfogalmazott web felületeken és egyéb felületekre irányítjuk. A megcélzott vendégkör által használt disztribúciós csatornák jól strukturált kiválasztása az értékesítés feladata. Átláthatóság és kezelhetőség figyelembe vételével minél több helyen kell a szállodát megjeleníteni. A jelenkor disztribúciós eszköze a világhálóra kapcsolódva, a kihelyezett honlap. A disztribúció a szállodáról megad minden információt, de a konkrét időpontra az elérhető volumeneket és az akkori árakat, csak a foglalási rendszer tartalmazza. Szobafoglalás A rezervációs csatornák teszik lehetővé a foglalást a vendégnek. 2 Koncepció, elgondolás elképzelés a szálloda holisztikus összességét meghatározó felfogás. Amikor egy koncepció koncepciózus, akkor egyéni, egyedi az elképzelés és ez megalapozza a szálloda sikerét. Koncepcióalkotás öt alapeleme a helyszín, név, specializáció, tematizáció és kategória. Dr. Juhász László PhD. 5

6 A foglalási csatorna információt nyújt, a szolgáltatás igénybevételének tervezett időpontjában 3 elérhető szolgáltatásairól, árakról és termékekről. Rezervációs csatornák alkalmazása lehet a szálloda web honlapja (booking engine használattal), internetes foglalási cégek (ezek általában csak szálláshely közvetítők), szállodaláncok saját rendszerrel rendelkeznek és használnak call centert, központi foglalási irodát. Utazási irodák használják komplex szolgáltatások, nem csak szállások foglalásra a GDS 4 rendszereket. A foglalások kiterjednek csomagok és például Corporate Segment lehetőségére. 1. Marketingterv célja Cél, hogy ismerjük marketingterv elemeit és elkészítésének módszerét és ezen keresztül a piaci-gazdálkodás egyik tevékenységét, a marketingterv készítést. Marketingterv célja a az éves piaci célok meghatározása. Marketingterv megjelenik hosszú távú a megvalósíthatósági terv részeként, középtávú terv részeként a stratégiai tervezésben is külön fejezet a marketingstratégia, éves üzleti terv első fejezete a marketingterv, minden évben készítenek a szállodák éves üzleti tervet, és ennek az egyik és egyben kiinduló fejezete a marketingterv. A marketingelmélet és marketingkommunikáció valamint a szállodák marketingterve között szerves összefüggés van. Ennek a fejezetnek csak a célirányos marketingterv elkészítésének megismertetése a cél. A marketingterv lehet a szálloda egyik sikertényezője, amilyen megalapozottak a marketingtervben megfogalmazott piaci célok és akciótervek, olyan sikeres lesz a szállodaüzemeltetése. A marketing M-4P 5 alapjai, a termék (Product), az árak (Price), az elosztási csatornák (Place) és az értékesítés ösztönzés (Promotion). Elterjedt a kiterjesztett M-7P rendszer és az M-9P. Szemináriumi órákon eljutottunk M-25P rendszerig. Meghatároztunk huszonöt tényezőt, amely P betűvel kezdődik és szorosan összefügg a szállodák piaci-gazdálkodásával, a marketinggel. 1.1 Szálloda éves marketingterve Marketingterv a szállodavezetés eszköze a piaci célok meghatározására és azok elérési módjára. A jelen helyzet ismereteit felhasználva a marketingtervben fogalmazzuk meg a jövő céljait. A célkitűzések meghatározása és azok teljesítése, a tudatos tevékenységek alapja, ami egyben a sikeralapjait jelenti. Megvalósíthatósági tervek elkészítésénél tanácsadó cégeket alkalmaznak a befektetők, annak az egyik fejezete a piaci helyzetelemzés és a marketingterv. A marketing stratégia 5-7 évre előre vetíti a szálloda jövőbeni elvárásait illetve stratégiaváltáskor vagy tulajdonos illetve vezetőváltáskor készítünk marketingstratégiai tervet. Az éves marketingterv az adott évre vonatkozó 3 A tervezett érkezés időpontja. 4 Global Distribution System legismertebbek Sabre, Fidelio, Amadeus, Galileo, Worldspan 5 M-4P a marketing klasszikus négy eleme a helyszín, termék, ár, promóció. Dr. Juhász László PhD. 6

7 számszerűsített vagy számszerűsíthető piaci célokat tervben megfogalmazva tartalmazza. A szálloda marketingterve kitér minden tevékenységre nem csak a szobakiadásra. Az éves marketingterv készül elsőként az éves üzleti terv fejezeteiből. Javasolt, hogy egy tervezési időszakra Gannt diagram készítése, határidőkkel és felelősökkel, mert a szálloda minden részlege részt vesz a tervezési folyamatban. 6 A marketingterv elkészítéséért az értékesítés felelős, de minden részlegvezető szakértelem megjelenik a tervben. A koordinálás és a végső összegzés a szállodaigazgató feladata. Az elkészült Marketingtervet a tulajdonosok vagy a képviseleti vezetés előzetesen jóváhagyja, ezért van szükség több tervtárgyalása. Gyakran előfordul, hogy átdolgozásra van szükség, ez általában nem koncepcióváltás és nem volumen vagy árcsökkentés, hanem tulajdonosi elvárásra volumen vagy árnövelése általánosan vagy egyes szegmensekben. A terv elkészítésének felelőse a szálloda illetve szállodavállalat értékesítési szervezete. A marketingterv elkészítésének ideje minden évben szeptember október közepe. Az adott év január augusztus tényadatainak felhasználásával és az utolsó három - négy hónap előrejelzésének az elkészítése az első lépés. Így rendelkezésre áll az adott év várható piaci teljesítménye. A nyolc havi tényadat, a négyhavi előrejelzés alapján kialakított piaci trendek a következő évi marketingterv elkészítésének alapja. Annak érdekében, hogy az év utolsó hónapjában az éves terv elfogadásra kerüljön, kora ősszel el kell kezdeni a tervezés folyamatát Marketingterv szerepe a szállodagazdálkodásban Marketingterv szerepe a szállodagazdálkodásban Marketingterv a szállodavezetés eszköze a piaci célok meghatározására és azok elérési módjára, tevékenységenként. A jelen helyzet ismereteit felhasználva a marketingtervben fogalmazzuk meg a jövő céljait. A marketingterv határozza meg a szállodagazdálkodás alapjait. A marketingtervben a jelen állapotból egy általában kedvezőbb jövőbeni, piaci helyzet elérését fogalmazzuk meg. Szállodaláncok központjai a tervezéshez, így a marketingtervhez is irányelveket ad ki, az egységes tervezés érdekében. Várható trendek tekintetében egy adott országra vagy desztinációra lehet például, valutaárfolyam nagysága EUR HUF forintban, kereslet vendégéjszaka alakulása százalékban, infláció mértéke százalékban, árváltozások alakulása, százalékban. 6 Szeptemberben a marketingtervvel kezdődik a tervezési időszak, a bevételi tervekkel folytatjuk, ezt követi az emberi erőforrás, majd a költségterv és így összeáll november végig az eredményterv. Az eszközpótlási és pénzügyi tervek zárják le a Budget Time időszakot. Dr. Juhász László PhD. 7

8 Ez biztosítja, hogy a szállodalánc minden egyes tagja, szállodája azonos információk alapján dolgozza ki a tervet. 7 A terv elkészítésébe a társrészlegek - szobakiadás (priorszegmensek), - szállodai vendéglátás (négy alapszegmens), - specializációs tevékenység, o üdülő, termál, sport, o wellness, gyógyászat, orvosi, o konferencia vezetői részt vesznek. A marketingterv részterületeit a szakterületek vezetői készítek el. Az értékesítési vezető és a szálláshely igazgató koordinálásával harmonizálják, véglegesítik a tervet. A marketingterv elkészítésének a felelőse az értékesítési vezető. Az elkészült tervet a szállodavállalatok központi marketing igazgatóságával illetve önállószállodáknál a tulajdonosok érvényesítik, mert majd ez alapján készülnek el a vendégstatisztikai és a bevételi tervek. Az előzetes jóváhagyás már szeptembervégén megtörténik, akkor sok felesleges, például bevételi tervek átdolgozástól mentesül a vezetést. Szállodavállalatok esetében az integrált marketingterv miatt szükséges az egységesítés. Az éves marketingtervek készítését az öt tíz oldalon elhelyezett táblázatok kitöltése jelenti és egyben egyszerűsíti. 7 Például ne használjon az egyik szálloda HUF míg a másik akárcsak HUF árfolyamot. Illetve, ha a piaci trend háromszázalékos inflációnövekedést jelez, akkor a szálloda tervében ezt meghaladó ADR növekedésre kell akciótervek kidolgozni. Dr. Juhász László PhD. 8

9 2. Marketingterv felépítése Minden szálláshely szolgáltató önállóan határozza, meg hogy milyen struktúrában és mélységbe alkotja meg az éves marketingtervét. Ettől csak a szállodaláncokhoz és szállodacsoportokhoz tartozó szállodák térnek el ahol a központi irányítás által meghatározott formát használják egységesen minden szállodájukban, legyen az öt egység vagy hétezer szálloda. Az egységesség a konszolidáció alapja, csak azonos formákat és tartalmakat lehet hibamentesen és gyorsan, akár online kapcsolattal összevonni. A marketingterv felépítése eltérhet az itt ismertet struktúrától, nem ez az egyetlen alkalmazható rendszer. A szakmai tapasztalat és az elméleti alapok alapján egy jól strukturált marketingterv fejezetei 1. jelenhelyzet felülvizsgálata, 2. környezetelemzése, 3. priorszegmensek elemzése, 4. árelemzés, 5. jövőkép alakítás. 2. Dia Szállodai marketingterv felépítése és elkészítése Szerző szerkesztése. A terv felépítésének alapja, hogy a jelen állapotból egy kedvezőbb jövőbeni piaci helyzetbe kerüljön a szálláshely, ez a jövőkép. A szálloda küldetésének helyzetfelmérésével kezdődik a terv elkészítése. A környezetelemzésnek része a piaci helyzetelemzés, a lokális környezet gazdasági elemzése és a versenytárselemzés. Ezt követi a szálloda belső adottságainak elemzése áttekintése a vendégszegmens igényei szempontjából. Külön fejezet az alkalmazott kínálati és elért átlagárak elemzése. Az előző időszak eseményeinek ismeretében szegmensenként elemezve az alkalmazott árakat és Dr. Juhász László PhD. 9

10 árakat befolyásoló értékesítési feltételeket. A marketingterv része a piaci célok és jövőkép meghatározása, az éves akcióterv elkészítése. 2.1 Jelenlegi helyzet felülvizsgálata Az éves rendszeres áttekintésnek az a szerepe, hogy meggyőződjünk arról, hogy jó úton haladunk-e. Észlelhető-e eltérés a meghatározott célok és a tényleges állapot között vagy sem. Eltérést okozhat a szálloda szervezeti kultúrájának változása vagy a piaci helyzet változása, de akár egy tematika elavulása vagy érdektelensége is. Jelenlegi helyzet felülvizsgálata során a szállodavezetés az előző időszakban meghatározott elemeket vizsgálja felül, mint koncepció, küldetés, specializáció, tematizáció, közvéleményi elfogadottság Küldetés, filozófia, a vizsgálatba vont tényezők. A szűk környezetben vizsgált versenytárselemzés mátrixban ott van a szálloda ahova terveztük vagy máshol helyezkedik el. A szállodafejlődés vektora iránya megfelelő vagy sem. Hasonló elemzés, mint a versenytársak elemzési módszere. Itt kiemelt figyelmet kell fordítani az irányvektorokra, mert mutatják a pozíció elmozdulási irányát. Nem csak tényadatok, hanem a minőségi adatok elemzése is felhasználható Specializációk minden szálláshely törekszik a két vagy három specializációra. A szállodaipar kezdete óta létező folyamat a specializálásra, szakosodásra való törekvés. A vendégigények kielégítése okán a szállodák a különféle irányokba elkülönülnek. Az adott tevékenységekben különleges ismereteket szereznek, és e területekre specializálták magukat. Így alakult ki a gyógy-szálloda, a wellness-szálloda és egyéb speciálisszolgáltatás nyújtó szálloda. Nem létezik tiszta specializáció, a vendégszegmensek kombinációját alkalmazzák a szállodák. A vendégszegmens kombinációknak vannak harmonikus és lehetséges diszharmonikus szegmens összetétel kialakulása. Áttekintést igényel a vendégigény kielégítésére irányuló szakosodás. Vizsgáljuk, hogy a szálloda megfelel-e az előző időszak óta esetleg megváltozott vendégelvárásoknak. A piaci trendek alakulását, a speciális szolgáltatások változásait elemezzük. A vendégelvárások változásainak való megfelelés áttekintése a cél, amennyiben szükséges akkor változtatni szükséges a specializáción. Ilyen ismérv lehet a szolgáltatások részarányának csökkenése a vendégéjszakákhoz viszonyítva és vagy csökkenés sz előző évi részarányhoz képest Tematizáció, témásítás, tematika, tárgykör a szálloda alapgondolata, eszméje melyet a szálloda helyszíne, neve vagy egyéb tárgykörben jelenítjük meg. A szálloda belső arculata, a képek, a színek, a művészeti alkotások, a nyomtatványok, de akár a menü és a Dr. Juhász László PhD. 10

11 program ajánlatok is kifejezik a szálloda tematikáját. Ez jellemzi és teszi a szállodát egyedivé 8 megkülönböztethetővé. A termék egyediségét nyújtó témakör számbavétele esetleg újra pozicionálása is szükséges lehet a piaci változások miatt Elfogadottság, kifejezi a szálloda szűk lokális környezetében a közvélemény a lakosság, település, partnerek, hatóságok, média, szakmai szerveztek viszonyát a szállodánkhoz. A számbavétel alapján meggyőződünk, hogy a piaci közvélemény és a szálloda kapcsolati rendszere megfelelő és az imázs valamint az elismertség nem változott. Ha meghatározó változást észlelünk, akkor cselekvési programot alakítunk ki a javításra. 2.2 Környezet helyzetelemzése A szálláshely szolgáltatás tevékenységének kereslete általában nem a közvetlen környezetéből generálódik. A turisták több száz vagy több ezer kilométer távolságból érkeznek a szállodákba. A szállodák keresletének egy részét a település generálja. Vannak középkategóriás üzleti-szállodák, ahol a kereslet meghatározó része a település vállalkozásai és vagy intézményei generálják. A település társadalmi, piaci és gazdasági helyzete kifejezi a turizmus dinamizmusának potenciálját, a település általános helyzete pedig erősíti vagy gyengíti a lokális turisztikai piacot. Kiemelten vizsgáljuk a rendezvények helyzetét a településen. Végül, de nem utolsó sorban a szálláshelyek esetében a közvetlen környezetben működő versenytársak helyzetének ismerete fontos vezetési eszköz. A környezet helyzetelemzése három fő terültre koncentrál, - turisztikapiaci helyzetelemzés - kereslet, - kínálat, - ár, - egyéb indikátorok, - környezet helyzetelemzése - környezetvédelmi, - társadalmi, - gazdasági, - turisztikai vonzerők, - rendezvény piac, - versenytársak helyzetelemzése - piaci részarány, - SWOT, - rangsoroló, - pozicionáló. 8 A nemzetközi szállodapiacon több a témásítást alkalmazó szálloda, például Elvis, Beatles. Hazánkban is megjelent az első Vámpírszoba a film ötletén. A tematizáció Magyarországon még nem terjedt el, még olyan szállodákban sem, mint Korona, Parlament, Lánchíd. A londoni Parlament közelében a falak és vitrinek tele vannak fényképekkel és PM-k használati eszközeivel, több száz évre visszamenőleg. Dr. Juhász László PhD. 11

12 Piaci helyzetelemzés elemeit és az elemzés szerkezetét, az előző fejezetekben részletesen ismertette a szerző. Piaci helyzetelemzés a település turisztikai determináltságát támasztja alá, a helyszín részarányát szálláshely szolgáltatás kínálatban és keresletében. A vizsgált elemek általánosan a kereslet, a kínálat, az átlagárak, a bevételek és kiemelt szakmai mutatószámok a múltban, a jelenben és a jövő trendjeit figyelembe véve. A piaci pozíció, részarány szerinti vizsgálatok hasznosak a helyzet meghatározásánál. Az éves üzleti tervben, a marketingterv piaci helyzetelemzése egyszerűbb, mint a megvalósíthatósági tervhez kapcsolódóan. A több éve működő szállodák, a korábbi évek adatsorait kiegészítve és felhasználva megalapozott piaci helyzetkép értékeléshez juthatnak. A szállodák éves marketingtervében a piaci helyzetelemzés lehet formalizált, jól megszerkesztett táblázatok bemutatása és értelmezése. Az előző évek ismert adatait minden évben kiegészítjük, a táblázatban. Az adatsorok megadják az elemzés alapjait. A szálloda helyszíne, kategóriája, specializációja alapján kialakított mutatószámok alakulásából trendeket és korrelációkat lehet számolni és így a piaci környezet jövőbeni helyzetére vonatkoztatni Gazdaság helyzetelemzése, a település gazdasági helyzete és fejlődési dinamikája befolyással van a lokális turizmusra. Társadalmi helyzetelemzés, az alábbi tényezők vizsgálata megszokott a lakosság száma, életkor megoszlása, szociális helyzete. Gazdasági helyzetelemzésnél a gazdaságstruktúrája, az infrastruktúra, a közlekedés, az intézmények száma, iskolák, felsőoktatási vagy kutatási intézmények száma és ezek fejlődése a vizsgálandó. A vállalkozások száma, típusa fejlődési potenciálja hatással van a szállodai keresletre, különösen a vállalati 9 szegmensben. Általánosan a szállodagazdálkodást befolyásolja a település helyzete. A szálloda jövőképe miatt fontos tényező, hogy dinamikusan fejlődik, fejlődik, stagnál vagy csökken a település gazdasági helyzete. Vállalkozások száma, a típusai és cégek nagysága nemzetközisége hatással van a szálloda piaci helyzetére, egyéni és csoportos üzleti szegmensek. A település gazdasági helyzetelemzésénél a fejlesztési terveket a folyamatban levő és tervezet beruházásokat számba vesszük, különös tekintettel a szálláshely szolgáltatás, a kereskedelmi vagy a kulturális beruházásokra. Turisztikai vonzerők szempontból vizsgálni kell a kultúra, a természeti adottságok, a történelemi emlékek és minden olyan elemet, amely a turizmusra hatással van. Ezek a tényezők voltak és vannak a területen. A vizsgálat célja, hogy a vonzerő iránti kereslet változik vagy nem, fennáll vagy sem a jövőben a kereslet. 9 Az egyéni üzletember szegmens egyik része a vállalati üzleti utazók, a corporate szegmens. Dr. Juhász László PhD. 12

13 Rendezvények elemzését kiemelten kell kezelni. A településen tartott vagy tartandó rendezvények, a szálláshely szolgáltatóra vonatkozó hatása ismert. A rendezvényeket a nagyság, típus, látogatottság, időpont, időtartam, vonzáskörzet és ismertség szempontjaiból tekintjük át és használjuk fel a szálloda keresletelemzéséhez valamint termékek kialakításhoz és az árképzéshez Versenytárselemzés A dia jól érzékelteti a marketingterv második fejezetét a környezet helyzetelemzésének elemeit és azok összefüggéseit. A környezetelemzés harmadik eleme a versenytárselemzés. A piaci helyzetelemzés során megismerjük az ország, régió vagy a város piaci elemeinek (kínálat, kereslet, ár, bevétel, piaci mutatószámok) alakulását a szálláshelyekre és egyes szállodai típusokra is. A versenytárselemzés kiterjed a közvetlen környék összes szálláshely szolgáltató egységére, a szűk piaci környezet versenytársaira és az országos versenytársakra, hogy benchmark alapján vegyük figyelembe a változásokat. A meglévő előző évek elemzése kiegészítve felhasználhatók az adott év értékeléséhez. 3. Dia Szállodai marketingterv - környezet helyzetelemzés Szerző szerkesztése. A szállodák piaci helyzetelemzésénél az európai és hazai általános trendek ismeretén kívül fontos a szálloda közvetlen, szűk környezetének részletes elemzése. Amikor a kínálat helyzetelemzését vizsgáljuk, akkor kimutatjuk, hogy például a négy és ötcsillagos szállodák piaci helyzete kedvezőbb, mint a többi kategóriába tartozó szállodáké. Szükséges megismerni a szűkpiaci lokális környezet helyzetét, a település gazdasági helyzetét és a versenytársakat. A versenytárselemzés részletes ismertetése az előző fejezetben található A versenytárselemzés első lépése a kiválasztás majd az objektív indikátorok kialakítása elemzésekkel és végül a pozicionálás. Dr. Juhász László PhD. 13

14 A helyzetelemzéseknél, legyen az piaci, környezeti vagy versenytárs a tartalom és a részletesség függ az elemzés felhasználástól. Egy országos vagy regionális turizmus fejlesztési stratégia helyzetelemzései nagyon részletesek. A terjedelme oldal is lehet. Javasolt a regionális fejlesztési stratégiák helyzetelemzéseit megismerni a tartalom és a forma szempontjából is. A szállodák éves marketingterveinél nem kell több százoldalas tanulmányokat létrehozni évente. A táblázatos módszer alkalmazása elfogadott és jól áttekinthető. A szálloda számára releváns 8-10 tényezőt felsorolunk mindhárom csoportban és évente a tényezők mutatószámait beírva a szállodavezetés könnyen áttekinti a változásokat. 2.3 A szálloda adottságainak elemzése A szálláshely szolgáltató létesítmények belső adottságainak elemzése a marketingterv készítői azt vizsgálják, hogy - megcélzott szegmensek elvárásainak megfelel-e a szálloda, - a prior szegmensek pozícióit, - belsőpozíciójukat, - volumenűket, - részarányukat, - szegmensek változásait, - vannak-e dinamikusan fejlődő szegmensek, - vannak-e erősen csökkenő keresletű szegmensek, - szállás, - szállodai vendéglátás, - specializáció területén Szegmensek vizsgálata Kiterjed a prior és a kiegészítő szegmensekre. Vizsgáljuk az kiadott szobák számát (volumen), a bevételeket, a szobafoglaltság százalékos mutatószámát, figyelembe véve a kereslet ciklikusságot éves szinten, havonta és a hét napjain is. Vizsgálat és elemzés célja a lehetséges potenciális szegmensek feltárása. Szegmensenként SWOT analízis elkészítése, hogy lássuk melyik szegmensek milyen erősségei és lehetőségei vannak és szükséges-e azt továbberősíteni vagy esetleg visszafejleszteni. Vizsgáljuk a szegmensek volumen összetételét nemzetiség, tartozódás idő és vendégéjszaka frekvencia alapján. Szállásszolgáltatás mellett a szállodai vendéglátás és egyéb szolgáltatások szegmenseit is vizsgálni kell. Cél a potenciális lehetőségek feltárása, ennek jele a részarány dinamikus és főleg évek óta tartó növekedése. Például a természetgyógyászati kezelések részarányának növekedése a wellness kezeléseken belül. Különös figyelemmel kell a szegmens erősségeinek és lehetőségeinek tényezői felhasználni a jövőkép kialakításban. Feladat a csökkenő volumenű szegmensek áttekintése, a csökkenés okának megállapítása. Az éves rendszeres elemzések lehetőséget adnak a vezetésnek az átszegmentálás döntéseihez. Dr. Juhász László PhD. 14

15 A SWOT elemzés csak akkor hasznos, ha az eredményeket értékeli az elemző. A szegmensek estében alkalmazott a SWOT elemzés, értékelése alapján hozzuk meg cselekvési programunkat a szegmensek kezelésére, a lehetőségek és erősséget stratégia megalkotása lehetséges kiutat jelez a vezetésnek Partnerek értékelése A dia szemlélteti, hogy a szállodai adottságait a prior szegmensekkel kell megfeleltetni, a felszereltségek, a szolgáltatások és az élőmunka tekintetében. Az áttekintés az elmúlt időszak teljesítménye alapján a belső elemzés része. Elemezzük az értékesítés csatornáit, áttekintjük, hogy az előző időszakban mely partnerek erősödtek meg és melyek vesztettek piacot legyenek azok - klasszikus, - üzleti, - elektronikus partnerek. ű 4. Dia. Szállodai marketingterv szegmens belső adottság helyzetelemzése Szerző szerkesztése. A partnerek által realizált átlagár, volumen és bevételváltozásokat kell elemezni szegmensenként. A kialakított árak és az értékesítés feltételei valóban megalapozottak voltak, vagy sem. Egyes partnereknek adott vagy nem adott kedvezmények felülvizsgálata. Az elmúlt év árdifferenciálási munkánk felülvizsgálata. Az elmaradt és az újpartnerek kezelése és elemzése. A dinamikusan fejlődő partnerek beemelése a kiemelt kulcspartnerek közé. Illetve lehetséges, hogy partnerek esnek ki a Dr. Juhász László PhD. 15

16 TOP teljesítők közül. Ebben az időszakban kell megvizsgálni, hogy az év során kötött értékesítési szerződések közül melyik az, amelyik nem teljesített vagy nem az elvárásnak megfelelően teljesített és meg kell ismerni az eltérés okait. Az elemzések, SWOT, pozícionálás, rangsoroló összevetés csak akkor hasznos, ha az eredményeket értékeli az elemző. A partnerek esetében is alkalmazható a SWOT elemzés vagy a rangsorolás (TOP 10) és ez alapján hozzuk meg cselekvési programunkat külön partnerenként Árstruktúra elemzés Szegmensek A kínálati és realizált áraikat összevetjük és elemezzük, ahogy a dia is szemlélteti, amilyen részletesen lehet. 5. Dia Szállodai marketingterv - árstruktúra elemzése Szerző szerkesztése. A vendégfogadás számítógépes rendszerének alkalmazása lehetővé teszi, hogy sok információt és adatot tároljunk és azokat különböző szempontok alapján csoportosítva lekérdezzük. Amennyiben az értékesítés, foglalás és recepció megfelelően viszi be az adatokat úgy a múlt és a jelen minden egyes adata rendelkezésünkre áll, erre a bevételgazdálkodásnál is szűkségünk van. Akár napi bontásban is megtekinthetjük egyes szegmensek és partnerek árait a rendszerben, legyen az kínálati ár vagy realizált átlagár. 11 TOP 20 ismert a Parreto elv, hogy a volumen a vendégéjszakák számának 80%-át a partnerek 20%-a generálja. Dr. Juhász László PhD. 16

17 2.4.2 Partnerek Az elemzés célja, hogy meggyőződjünk az elmúlt időszakban megfelelő árstratégiát és árpolitikát alkalmaztunk vagy sem. Az elemzés kiterjed arra, hogy adott időszakban, adott szegmensben, adott partnernél megfelelő árakat alkalmaztunk-e. Továbbá, hogy a web oldalon megjelenített árainkat is megfelelően alkalmaztuk vagy sem. Amennyiben eltéréséket vagy kiemelkedő ellentmondásokat tapasztalunk, mert például a piac változott akkor nekünk is változtatni kell az alkalmazott árpolitikán a jövőben. Lehet az árszegmensek átstrukturálása vagy partnerek árainak megváltozatása Időszakok A szálloda szegmenseinek ismerjük a keresletciklusait. 12 Az elmúlt időszak kínálati és realizált áraikat összevetjük és elemezzük különböző időszakokra. Például a hétvégék vagy az év kiemelt rendezvényeire, esetleg hosszú hétvégékre. Szembe állítjuk a környezet helyzetelemzés rendezvényeinek rangsorát a tényleges áralakulásokkal azokra az időszakra Árkapacitás mutatószáma A ténylegesen elért átlagár és a kínálati ára hányadosa. Amennyiben egy adott szegmensben vagy partnernél az árkapacitás mutatószáma nagyon alacsony 50% vagy az alatti akkor a vezetésnek döntést kell hozni. Az átlagár kevesebb, mint a kínálati ár fele akkor a szálloda, a szegmens, a szolgáltatás, a termék árpozícionálása nem megfelelő vagy az értékesítés nem kellően hatékony ezen a területen. Az árelemzés kiterjed az alkalmazott árakra minden tevékenységben. A szállodai vendéglátásban lehetőség van gyakrabban elemezni a kínálati árak a fogyasztási átlagárak összefüggését. A termék főcsoportján belül a cikket változtatjuk meg kedvezőbb árkapacitás vagy árrés hatékonyság növelése érdekében. Nem egyszerűen árat változatunk, hanem más terméket helyezünk el az itallapon, például a kávé vagy sör márkáját változtatjuk, akár drágább akár olcsóbb terméket szeretnénk. Hasonló módszereket alkalmazunk a specializációs tevékenységek szolgáltatásainál Jövőkép kialakítás A küldetésben alapvető célokat, a filozófiát alakítunk ki. Ilyenek lehetnek a gyerekbarát szálloda vagy, hogy a vendégpanaszt 15 percen belül megoldjuk Jövőkép 12 Például, hogy a rendezvények tavasszal és ősszel vannak és a turistaszezon az nyáron van, a városnéző szegmens ciklusa kora nyáron és kora ősszel jellemző. Dr. Juhász László PhD. 17

18 A szálloda stratégiai céljait fogalmazza meg a piaci-gazdálkodásban. Például a régióvezető üdülő szállodája, minden évben új szolgáltatást vezetünk be. A jövőkép a piaci, az emberi és gazdasági célok harmonikus együttesén alapszik és egyéb környezeti elemeket, a közvélemény elemeit is tartalmazza. A jövőkép alapja a tevékenységenként és vagy szegmensenként elkészített SWOT analízis SO mátrix negyedében található tényezők kombinációja. Piaci célok meghatározásának a helye a marketingterv és annak is ez a fejezete. Már ismerjük a tényezők helyzetének változásait az elmúlt időszakokban, - a piaci elemeinek, - gazdasági környezet, - szegmensek, - árak. Ezen ismeretek birtokában a jövő piaci helyzete megfogalmazható Szegmens prioritások a jövőképben Piaci cél lehetőség szerint a szálláshely szolgáltató létesítmény egy adott szegmensére meghatározott konkrét piaci vagy szakmai mutatószám legyen. A szállodavezetés meghatározza az adott évre, az adott prior szegmensek részarányát és az ott elérendő célokat. Szegmens prioritások kijelölő döntéseit kell meghoznia a szállodavezetésnek, minden tevékenységi területen. Itt kerülnek véglegesítésre a releváns priorszegmensek, amelyek a specializálódás alapjait jelentik. Javasolt, a priorszegmensek írásbeli indoklása, hogy miért azokat a szegmenseket emelte ki és mit tesz a szálloda annak érdekében, hogy az is maradjon. Például a konferencia szegmensen belül az 50 fő alatti a tréningek számának részarányát öt százalékponttal emeljük, a vállalati szegmensben az új cégekkel kötött szerződésekkel a bevétel 10 százalékkal növelése, a vendéglátás italforgalmának növelése öt százalékkal, az étteremben és bárban, wellness-bevétel növelése 10%-kal, nem csomagárba helyezett kezelésekkel. A szálloda célja, hogy szegmensenként, szolgáltatásonként konkrét célokat fogalmazzunk meg, pontosan, mekkora részarányt vagy milyen volument szeretnék az adott prior szegmensben. A piaci célok lehetnek a minőségre vonatkozóak vagy például az extra vendégköltés növelése 10%-kal, a befizetett csomagáron felül. Ehhez a bárok, kávézok kínálatát, nyitva tartását és az árakat kell felülvizsgálni. Egy wellness-szállodában a vezetés emelte a kiegészítő szolgáltatások árait. A kezelések árainak növelése ellentétes hatást ért el, lecsökkent a kiegészítő szolgáltatások forgalma. Ez egy vezetőváltás után az újvezetés egyik első döntése volt ez. Szegmensenként az eladott termékek száma vagy részaránya is lehet piaci cél. A szoba vagy árkapacitás adott százalékponttal növelése is előremutató piaci cél. Dr. Juhász László PhD. 18

19 2.5.3 Árstruktúra kialakítása A piaci célok, a priorszegmensek és partnerek ismeretében a korábban elvégzett árelemzés felhasználásával határozzuk meg a kínálati árakat. A kínálati árakat szegmensekre, keresletciklusokra és partnerekre alakítjuk ki. Itt alakul ki, hogy melyik partnernek milyen szegmensekben, mely hónapokra milyen árakat adunk meg. A szegmensek után a partnereken a sor, hogy a priorszegmensek ismeretében melyek azok a partnerek, akik ezekbe a szegmensekbe tartozó vendégeket elérik. Hasonlóan kijelöljük a disztribúciós és foglalási csatornák felületeit és az ismertebb partnereket. 6. Dia Szállodai marketingterv - jövőkép alakítás Szerző szerkesztése. A prior vendégcsoportokra kell összpontosítani. Ne feledjük, a 3-5 prior szegmens adja a teljes bevétel 80 százalékát. Ezért fontos a kiemelt szegmensek helyes kiválasztása és pozicionálása. Az árstruktúra elemzést felhasználva a kínálati árak meghatározásával teljessé válnak a marketingterv piac céljai. A dia szemlélteti a jövőkép alakítás folyamatát, ahogy a különböző piaci célokból kialakul a marketing költségvetés és így szálloda értékesítési részlegének az anyagi költségei Akciótervek A piaci célokat meghatározott cselekvésekkel, akciókkal érhetjük el, ezek sorrendje az akcióterv. Minden egyes piaci cél eléréséhez egy cselevés sorozat tartozik. Ismeri a szálloda a célt, a csoportos üzleti szegmensben, a tréningszegmensben a megtartott tréningek számának növelése. Tudjuk, mi a feladat, mit akarunk elérni öt százalékkal növelni a szegmens bevételét, új partner volumennövelésével. Tudjuk, hogy a csoportos Dr. Juhász László PhD. 19

20 üzleti szegmensben a tréningszervező, a rendezvényszervező és a meglévő vállalati partnereink a potenciális értékesítési csatornák, a partnerek. Azt is tudjuk, hogy a tréningszegmens keresletciklusa szeptember és április között van, kivétel december hónap. Az akciótervben meghatározzuk, hogy feladat a kiemelt partnerek meglátogatása. Hat hónapon keresztül heti 8-10 partnert látogatunk meg. A honlapunkon kiemeljük a tréning programok megtartásának ismertetését és lehetőségét. A partnereknek küldünk elektronikus levelet a tréning akciónkról, kiemelve az újdonságainkat. Szűkség esetén nyomtatatunk úgynevezett értékesítési csomagot, tájékoztatókat, leírásokat és fényképes brosúrákat, amiket az értékesítési munkatárs magával visz a látogatásokra. Bemutatva és érzékeltetve a szálloda felkészültségét ennek a szegmensnek a szakszerű lebonyolítása. Vannak más megoldások, amikor különböző eszközökkel, médiákban hirdetünk, vagy például részt veszünk az oktatási kiállításokon. A különböző szegmensekre kidolgozott akcióterv oszlopai között szerepel a cél, a dátum, a számszerűsített összeg, az adott akció megvalósítási költsége és felelős személy neve is. Cél a rendezvény szegmens volumen növelése 5%-kal. Feladat: Nyomtatott anyagok előállítása. Akciók 1. Értékesítési segédanyag nyomtatása Időpont január 15-ig. Felelős Corporate Sales Manager Költség: Ft. 7. Dia Szállodai marketingterv, akciótervének kivonata Szerző szerkesztése. 2. Corporate partnerek látogatása Dr. Juhász László PhD. 20

21 Időpont június 15-ig. Felelős Corporate Sales Manager Költség: Ft. Az így kialakított akció terv számszerűsített összege például Ft. A szálloda egyéb piaci céljait is pontosítani kell, akciótervekkel és azok összegével, felelősökkel és határidőkkel. Az összes akcióterv költségeinek összege, a szálloda marketingtervének költségvetése és az értékesítés anyagi költségeinek az alapja. Az értékesítés költségterve egyéb felhasznált erőforrásokat is tartalmaz személyi ráfordítások, kommunikáció költsége, utazási költségek, de az alapot a marketingtervben megfogalmazott piaci célok elérése érdekében végrehajtandó tevékenységek, akciótervek és azok költségei alkotják Akcióterv és értékesítés költsége A költségvetés nem úgy készül, hogy a bevétel öt százalékát megállapítjuk és ezt valamilyen marketing eszközökre elköltjük, hanem az akciótervben meghatározott programok végrehajtásához szükséges eszközök és élőmunka igényt számszerűsítjük. A szállodák átlagosan az éves nettóbevételeiknek az 5-10 százalékát fordítják az értékesítésre. Adott esetben ez lehet több a dinamikus piaci célok elérése érdekében vagy kevesebb egy kedvezőbb piaci helyzet esetén. A tulajdonos nem azt mondja, hogy van egymillió forint a piaci bevezetésre és erre dolgozzunk ki akciótervet. Általában a tulajdonos kéri az piaci bevezetés vagy az éves marketingterv akciótervét és jóváhagyja vagy töröl belőle elemeket vagy hozzáírat akciókat. Az éves tervnél hasonló az eljárás a vezetés kidolgozza a piaci-gazdálkodás akcióterveit, ezt jóváhagyja a tulajdonos vagy a szállodavállalat értékesítési igazgatója, ez a marketingterv egyik fejezete, így azzal együtt kerül elfogadásra. A környezeti változások hatására a szálloda a marketingtervében megfogalmazott célok újrafogalmazására is szükség lehet. Ilyen esetekben a célok változásával, az akciótervek is változnak és ezzel a költségvetés is változik Küldetés, jövőkép, stratégia, specializáció, tematika, piaci célok Küldetésben meghatározzuk a szálloda lényeges, alapvető célját, a szálloda filozófiáját, misszióját. 13 Jövőkép egy írott nyilatkozat, a szálloda ambícióinak leírása, a stratégiai célokkal összhangban (nem kell pontos és határozott adatokkal alátámasztani). Stratégiai célok (piaci, gazdasági, emberi) a szálloda fejlődésének 5-7 évre irányt mutató elképzelései, a küldetés és jövőkép alapján. 13 Például a A mosoly négy csillaga ez egy wellness-szállodáé. Csend pihetető varázsa ez egy Alpokban lévő hegyi szállodáé. Dr. Juhász László PhD. 21

22 Éves célok, (piaci, gazdasági, emberi) a szálloda adott évre irányt mutató elképzelései, a küldetés és jövőkép alapján, pontosan számszerűsítve. Specializáció, a szállodaipar kezdete óta létező folyamat. A vendég igények kielégítése érdekében speciálistudásra tesznek szert. Az adott területen szerzett különleges ismereteket alapján szakosítják magukat. Nem létezik tiszta specializáció, ezért vendégszegmensek kombinációját alkalmazzák a szállodák, vezető prior szegmensek meghatározásával. Tematizáció, tematika, tárgykör a szálloda alapgondolata, eszméje melyet a szálloda helyszíne, neve vagy egyéb tárgykörében jelenítünk meg. A szálloda belső arculata, a képek, a színek, a művészeti alkotások, a nyomtatványok, de akár a menü és a programajánlatok is kifejezik a szálloda témásítását. Hazánkban még nem erősödött meg ez a folyamat Piaci célok A szálloda jövőkép része lehet pozíció, részarány, vendégköltés, növekedés a benchmarkhoz képest, SzÁÁ (szállodai átlagár) versenytársakhoz képest. Egyes szegmensekhez kötött célok elérését segíti, ha a célok a vezetők prémium feladatában szerepelnek. Piaci célok helyes meghatározása és teljesítése alapozza meg a szálloda bevételgazdálkodás alapjait, a vendégstatisztikai tervet és végül bevételi tervet és így a bevételeket. A tervezett bevételek elérése nélkül a tervezett emberi és gazdálkodási célok sem érhető el, így a szálloda nem lesz sikeres. Acélok meghatározásánál törekedjünk arra, hogy a piaci, emberi és gazdasági célok halmazában három öt cél legyen csak, mert ez könnyen követhető, monitorozható és egyértelmű minden munkatárs számára. A kitűzött piaci célok közt legyen mindig objektív, lehet speciális piaci célt kitűzni és lehetnek szubjektív piaci célok is a célrendszerben. Objektív piaci célok A szálloda kitűzhet objektív, mérhető egyértelműen meghatározható piaci célokat. Ilyenek például a piaci mutatószámok, mint a statikus és a dinamikus piaci részarány, meghatározott két tényezőn alapuló piaci pozíció, a szobafoglaltság, a tartozódási idő, a kiadott szobák száma, kiadott szobák részarány mutatója. Az árak tekintetében sok piaci céllehetőség van szállodai és szegmens szinten is az átlagárak, a revpar, a trevpar, a gesper, az árkapacitás. A bevétel viszonylatában a bevétel, a tevékenységek bevétele és azok részaránya, a szobakiadás bevétel összetétele, vendégéjszaka bevétel, az egy vendégre jutó költések, egy kiadott szobára teljes bevétel, bevételek szegmensenként szobakiadásban, vendéglátásban és specializációban Dr. Juhász László PhD. 22

23 Minőségbiztosítási rendszerben lehet a törzsvendégek száma, a minőségi panaszok száma, a környezetvédelem, a vendégpanaszok száma, a minőségi kontroll pontszáma, a törzsvendégek növelése, a vendégkérdőívek száma. Speciális piaci célok A szállodavezetés döntése alapján lehetnek a speciális célok, mint az évente új kezelésék bevezetése, a régió vagy kistérség, vagy akár az ország legmodernebb konferencia terme, csatlakozás a butik-szállodák szövetséghez, minőségi díjak (hazai, európai, speciális, szervezeti) elérése, a zöldszálloda program teljesítése, ISO minősítés, kategória minősítés elérése. Ezek a célok egy egy projekthez kapcsolódik. Szubjektív piaci célok A leggyakrabban alkalmazott szubjektív piaci célok lehetnek például a családbarátszálloda, a barátságos-szálloda, a gyerekbarát-szálloda vagy üzletasszonyok-szállodája szlogeneknek valómegfelelés. Dr. Juhász László PhD. 23

24 3. Szálláshelyek értékesítése A szállodavezetés értékesítési tevékenysége arra irányul, hogy milyen módszerekkel és milyen közvetítők igénybe vételével szerezzünk a marketingtervben meghatározott vendégeket a szállodáknak, a marketingtervben meghatározott kínálati árszinten. A szálloda potenciális vendégeinek elérése partnereken, értékesítési csatornákon keresztül történik. Az értékesítés az értékesítési csatornák kiépítése a partnerek felkutatása és a szerződések megkötése az értékesítés tevékenységének feladatai. Az értékesítés a marketingterven meghatározott vendégszegmensek részére az ott meghatározott árakon értékesíti a szálloda minden szolgáltatását. Ezért ritka és anomáliákat okozhat, hogy például és általában rendezvényszegmensre külön értékesítési szervezetet hozunk létre. Szakirodalom általános megfogalmazása szerint az értékesítés tevékenysége, a szállodai szolgáltatások eljutatása a végfogyasztónak, a vendégeknek. A szálláshely szolgáltató szervezetek gazdálkodási tevékenységei közül a piacigazdálkodás egyik tevékenysége és területe az értékesítés. Minden gazdálkodási terület és tevékenység egyformán fontos a sikeres üzemeltetéshez. Az éves üzleti tervezés első szakasza a marketingterv elkészítése, ahol a piaci célokat meghatároztuk. Az értékesítés a marketingtervben meghatározott célok elérése érdekében tevékenykedik. Az értékesítés munkatársai azokat a potenciális partnereket keresik fel, akik segíthetnek a célok elérésében például a tréningszervező cégeket. Azokat a cégeket, akik segítenek eljutathatni a terméket a végfogyasztóhoz, a vendégekhez. Ilyen értékesítési csatornák az utazási irodák, vállalatok és elektronikus foglalási cégek. Az értékesítés egyfelől a tevékenység másfelől a szálloda egyik szervezeti egysége, részlege. A szervezeti részleg felépítése, nagysága, létszáma és költségvetése függ a marketingtervben meghatározott céloktól. A szervezet kialakítását a tevékenységek és a szegmensek száma befolyásolja. Egy butik szálloda értékesítési részlege meghatározóan kisebb és egyszerűbb felépítésű, mint például egy wellness konferencia üdülő vagy városi - gyógy konferencia szállodáé. A szállodák értékesítési szervezetének létszáma a szálloda specializálódásával van összefüggésben Az értékesítés célja Az értékesítési tevékenységének célja a marketingtervben meghatározott vendégeknek a szálloda szolgáltatásainak értékesítése, kínálati árszinten. Értékesítés feladata Az értékesítés tevékenységeinek és feladatainak fő elemei, a marketingterv elkészítéséhez szükséges piackutatások és piacelemzések elvégzése, a marketingterv összeállítása, Dr. Juhász László PhD. 24

25 web site, honlap szerkesztése és karbantartása, disztribúciós csatornák felkutatása és alkalmazása, értékesítési csatornák kiválasztása és együttműködés, szerződési feltételek kialakítása, foglalási csatornák kiválasztása és szerződések kötése, csatlakozások végrehajtása, foglalások kezelése, Revenue Management tevékenység ellátása a dinamikus árképzés kezelése, eladásösztönzés promóció, marketingkommunikáció. A marketingtervben például a rendezvény szegmensben meghatározzuk, a tréningek számát és a lehetséges értékesítési csatornákat. Ezek lehetnek rendezvényszervezők, oktatási cégek, tréningcégek, vállalati partnereink vagy egyéb potenciális cégek. A marketingtervben nem konkrét névszerinti partnerek kerülnek megfogalmazásra, hanem értékesítési csatornák főcsoportjai. A potenciális cégek beazonosítása és újpartnerek kijelölése az értékesítés feladata. Az értékesítés feladata a megcélzott vendégkör elérése. A célok alapján felkutatja azokat a csatornákat, amelyeken keresztül tudja biztosítani, hogy a célokban meghatározott vendég elérje a szállodát. Értékesítés Az a tevékenység, hogy hogyan és honnan szerezzünk a piaci célcsoportnak megfelelő vendéget a szállodának, a marketingtervben rögzített árszinten. A megcélzott vendégkör elérése és beazonosítása, új partnerek kijelölése a célok alapján. Annak meghatározása, hogy milyen partnereken keresztül tudjuk biztosítani, hogy vendég elérje a szállodát. Az értékesítés, mint szervezet kezeli, menedzseli, koordinálja, karbantartja az éves marketingterv elemeit. Célja a szálloda minden tevékenységének és teljes kapacitásainak értékesítése a megcélzott vendégköröknek. Tartja a kapcsolatot a partnerekkel és részt vesz az időszakos, dinamikus árképzésben. Az értékesítés kijelöli és szerződik a disztribúciós és foglalási csatornákkal. Az értékesítés rögzíti és karbantartja a foglalásokat Értékesítés szervezeti egysége Az értékesítés szervezeti egységénél meg kell különbőztetni a szállodaláncokhoz és szállodacsoportokhoz tartozó szállodákat a családi-szállodáktól és az önálló-szállodáktól. Külön érdekesség a klasszikus és a franchise alapú szállodaláncok esete attól függően, hogy milyen szintű a franchise szerződés a franchise alapú szállodalánc vállalatoknál, mint például Best Western, Ecolodge. Dr. Juhász László PhD. 25

26 Szerves (organikus) fejlődés 14 során alakultak ki a szállodaláncok és ennek a tulajdonosi körű struktúrának az eredete és a kialakulásának gyökere a piaci-gazdálkodás szakismerete, az értékesítés. Napjainkban a szállodaláncok saját tulajdonú és fejlesztésű foglalási rendszerei és márka-honlap rendszerei vették át ezt a szerepet, a nyomdai alapú disztribúciós eszközöktől. A szállodaláncok és szállodacsoportok egyik értékét a saját disztribúciós és foglalási rendszereik jelentik, amelyeknek feltétele az ismert márkanév. A foglalási rendszer értékét mutatja, hogy hány százaléka a volumennek érkezik a márka saját foglalási rendszerén vagy a márka-honlapon keresztül. Szállodaláncok és szállodacsoportoknak van központi értékesítési szervezete. A vállalatok szállodáinak értékesítési szervezete azonos szervezeti felépítésű, mint a központé egyszerűsített helyi szállodai képviselettel. A szállodavállalatok Értékesítési Igazgatóság, igazgatója irányítja az értékesítés tevékenységét és minden értékesítési részleget legyen az központi vagy szállodai. A szállodák értékesítési szervezetei a központi értékesítési igazgatóság szakmai irányításával végzik tevékenységeiket. A franchise szerződés első szintjén még nem jelenik meg az érétkesítés csak a disztribúció és foglalás. Amikor a márkanevet adó szállodavállalat az értékesítésben is részt vesz az már a második szintű franchise szerződési szint. 15 Családi-szállodák és önálló-szállodák egyszerűszervezetek és így a szervezeti felépítésük hierarchiai szintje alacsony, ezért az értékesítési szervezetük is egyszerű. Általában a tulajdonos vagy a Front Office Manager vagy inkább Főportás látja el az értékesítési feladatokat és ez által nem alakítanak ki értékesítési részleget. A funkcionális bürokrácia kifejlődéséhez a szállodáknak illetve a fejlődő szállodavállalatoknak el kell érni egy szintet és ez nem determinált szint, ezt a szerves fejlődés alakítja. Az értékesítés, mint funkcionális tevékenység fejlődése volt a szállodaláncok kialakulásának első lépcsője. A funkcionális bürokratikus szervezetek első funkcionális részlege az értékesítés volt, egységes arculatkialakítása, egységes lógó használata, egységes nyomtatványok kiadása, egységes kampányokban való részvétel és központi áralakítás volt alapja a szállodaláncok kialakulásának. Értékesítés szervezete Az értékesítési részleg vezetője a szálloda, Értékesítési Igazgató. A szervezet első tagozódása általában a két legismertebb utazási motivációra az üzleti és szabadidős turizmus. A vezetők megbíznak egy munkatársat az üzleti szegmensek és egy munkatársat a szabadidős szegmensek értékesítésére. A szálloda vendégeit külön kezeljük a szegmensek és például küldő országok vagy az utazásmódja szerint. A turista és üzleti szegmenseknek önálló vezetője lehet, ők irányítják az adott értékesítési csoportot, az értékesítés részlegen belül. Az egyéni és csoportos vendégek valamint a különböző nemzetiségűek, nyelvterületek szerint lehet további értékesítési csoportokat kialakítani. Az 14 A szervezetek szerves, organikus fejlődés elmélete, amely követi a szervezetek organikus fejlődését az egyszerű szervezetektől, a funkcionális és adhokratikus szerveteken keresztül a divízió rendszerű szervezetig. 15 Értékesítésben való részvétel, az áralakítást, a dinamikus árképzési elvek meghatározását a SEO megírásba való besegítést jelenti. Dr. Juhász László PhD. 26

27 értékesítés valamelyik részlegének egyik munkatársa ellátja a web site napi karbantartását és kezelését, valamint a dinamikus árképzést, ö megnevezése Revenue Manager. Az értékesítési szervezet belső felépítése a szálloda priorszegmenseit követi és a kiegészítő szegmensek figyelembe vételével lehet különböző értékesítési csoportokat (Sales Team) létrehozni. Értékesítési részleg nagyságát, létszámát a tevékenységek és szegmensek határozzák meg. A tevékenység, mert minél szerteágazóbb annál több személyre vagy értékesítési csoportra van szükségünk. A szegmentáció pedig azért, mert az eltérő szegmensek eltérő foglalási módszert alkalmaznak, az eltérő szegmenseknek eltérő az értékesítési módszere és ez meghatározó hatással van a szervezet kialakításra. Egy egyéni üzleti utazó a web oldalak használatával foglalja le a szobáját. Egy egyéni vállalati üzleti utazónak a cég foglalja le a szobát, ebben az esetben már van szerződés a cég és a szálloda közt ez pedig céglátogatásokat és személyes jelenlétet igényel. A gyógyászati vendégek értékesítése újabb feladatokat jelent és ez megint befolyásolja a szervezet belső felépítését és ezzel a létszámot. A rendezvény, illetve konferenciaszegmens értékesítése pedig az árajánlat kiadással kezdődik és többszöri helyszíni bejárást és egyeztetést igényel, a lebonyolításnál a Conference Service jelenléte elvárt. 8. Dia Szállodák értékesítési szervezete és tevékenysége Szerző szerkesztése. A mellékelt dia jól szemlélteti az értékesítés tevékenységét és a szervezetéi felépítését. Látható, hogy a tevékenység és részleg eltérő fogalmat jelnet bár mindkettő megnevezése értékesítés. Napjainkban már a nyelv szerinti és a külső országok szerinti megbízatások nem jellemzőek. Az értékesítés, mint szervezet célja a szálloda minden elérhető kapacitásainak értékesítése, ehhez folyamatosan kell kutatni új partnereket úgy, hogy közben a szálloda vagy szállodalánc hírnevét erősítsék. Az értékesítés további feladata a piackutatások és elemzések elvégzése havi rendszerességgel piaci részarányok és piaci pozíciók kimutatása. Dr. Juhász László PhD. 27

28 A szolgáltatások fejlesztésének előterjesztése valamint a szállodavállalat meglévő központi foglalási irodájával vagy call centerével is a sales tartja a kapcsolatot. Az értékesítés szervezete a szállodán belül sokrétű tevékenységet lát el. Önálló és családi szállodák esetében a tulajdonos illetve szállodavezető vagy Front Office Manager látja el a feladatot. Szállodaláncok és szállodacsoportok szállodáiban, különösen nagy kiterjedésű tevékenységek konferencia, wellness, üdülő, sport tevékenységek esetén, akár 8-12 fő is dolgozik az értékesítési részlegen. Az értékesítés szervezeti felépítését a szálloda tevékenységeinek összetettsége és priorszegmenseinek száma határozza meg. Az összetettséget a szakosodott tevékenységek jelentik, egy városi gyógy vagy üdülő konferencia szálloda esetében több értékesítő kell, mint egy jó pozíciójú belvárosi butikszálloda vagy városi-szálloda esetében. Amennyiben a foglalás tevékenysége is ide van rendelve, akkor a foglalások intenzitása is hatással van az értékesítési részleg nagyságára. A szobaszámok hatással vannak a foglalások gyakoriságára és intenzitására és így az értékesítési részleg nagyságát is befolyásolja másodlagosan. Örök és megoldatlan kérdés, hogy melyik megoldás a jobb a szállodavállalatok esetében, az erős nagy létszámú központi Sales szervezet és a szállodákban csak kevés 1-3 fő látja el a koordinációs feladatot vagy az ellentéte. Ez a probléma minden funkcionális tevékenység esetében felmerül. Amikor keresleti piac van akkor 1-3 fős sales team értékesíti a szállodát és szállodavállalat központ erős létszámmal végzi el a szállodák koordinálását és az összhang, a harmónia megteremtését valamint az értékesítést. keresletcsökkenés és válság estében a visszarendeződés jellemző. Az organikus szervezetfejlődésben is a válság a szervezeti szinteket visszarendezi. Funkcionális bürokratikus szervezet az egyszerű szervezet felé tendál, ez megjelenhet egyes tevékenységek decentralizálásában. A szállodavállalatok értékesítési igazgatóságai koordinálják az értékesítést, mert szállodáik erős koordinálás hiányában egymás árainak ismeretében, alacsonyabb árakat is kiajánlhatnak lekérésekre, ezzel rontva a szálloda és a szállodavállalat piaci pozícióját is. Értékesítés tevékenységei Az értékesítési stratégia a következő alapokra épülhet fel. Mit? A szállodavezetés kialakítja a szolgáltatáskínálatot, amely része a brand-építésnek. Kinek? Kiválasztjuk a célpiaci vendégkört, a prior szegmenseket, ennek része a piackutatás, a koncepcióterv készítés. Hol? Kiválasztjuk, hogy mely disztribúciós és értékesítési csatornákon keresztül érdemes a szolgáltatást a piacra eljutatni. Hogyan? Kiválasztjuk az értékesítésre használt technikát, módszereket. Mivel? Az értékesítéshez hozzárendeljük a marketing eszközöket, és megadjuk a marketingstratégia alapjait. Az értékesítés szervezeti részlege felelős a marketingterv elkészítéséért a szálloda többi részlegét bevonva a folyamatba. A reklám, az arculat, a web oldalak, a különböző megjelenések a közvélemény kezelése mind az Dr. Juhász László PhD. 28

29 értékesítési szervezet feladata. 16 A partnerek felkutatása, a szerződések megkötése, a szerződés feltételeinek kialakítása és elfogadtatása is a szervezet feladata. Értékesítési szerződés elemei az árak, partnerek, ciklusidőpontok, lemondási időpontok, fizetési feltételek, garanciák, kötbérek naprakész követése is az értékesítési szervezet feladata. Végül, de nem utolsó sorban általában az értékesítéshez tartozik a foglalás szervezete és a revenue (yield) management, a bevételgazdálkodás tevékenységeinek és feladatainak ellátása Értékesítés tárgya, mit vesz a vendég? Az értékesítés tárgya nem más, mint a szálloda szolgáltatásai. A vendégigényeknek megfelelő szolgáltatásokat kell kínálni. Az értékesítés számára fontos, hogy felismerje, és tudja, mit vesz a vendég. A vendég nem csak szállást, szállodaágy használatot és ellátást vásárol. Ezzel egy időben az alapterméken, vagyis a szállodai szobahasználaton és szállodai vendéglátáson kívül kísérő termékeket is vesz. Ezeket is megfelelő színvonalon kell biztosítani, mint például a rendezvények lebonyolításokat, wellness, gyógyászati, sportszolgáltatásokat vagy a parkolást. A vendég a szolgáltatásokon kívül mást tényezőket is vásárol, amikor a szállodát igénybe veszi például, földrajzi környezet, színvonalat, hangulat, vendégközösség, kiegészítő szolgáltatások. Földrajzi környezet A vendég a földrajzi környezetet és ezen belül a helyszint is megvásárolja. Ha nem azt kapja, amit elvárt akkor elégedetlen lesz. Legyen az tóranéző szoba vagy Duna parti kilátás. Amikor a célállomás attrakciójában csalódik a vendég, az kihat a szállodái elégedettségére és ez fordítva is igaz. Minél erősebb az attrakció, annál magasabb árakat tud a szálloda alkalmazni. Színvonal A vendég a szolgáltatás árában színvonalat vásárol. 17 Egy italnak legyen a beszerzési ár Ft, ezt ellehet adni vagy forintért. A színvonalat a kristálypohár használata, és a megfelelő hőmérsékleten felszolgált ital jelenti. Amennyiben a szálloda nem nyújtja az ígéretekben vagy sugallatokban megjelenő színvonalat akkor a vendég elégedetlen lesz, mert a színvonal része volt a csomagárának. A színvonal megjelenik a kategóriában, a márkában és a szálloda nevében. A szálláshely kiválasztás lehet 16 Az értékesítés vezetőjét ezért is illetik gyakran Sales and Marketing Manager elnevezéssel és ez az oka, hogy a főiskolai hallgatók sokan választják a sales részleget szakmai gyakorlati helynek. 17 A színvonal, a kategóriához viszonyított állapot azonos halmazon belüli fejlettség mértéke. Dr. Juhász László PhD. 29

30 presztízsvásárlás alapú, de mindenképen színvonalat vásárol a vendég. Még akkor is színvonalat vásárol, amikor három vagy négycsillagos illetve panzióban száll meg. Hangulat Minden szállodának hangulata 18, amit a vendég a szálláshely választáskor figyelembe vesz és elfogad az árban. A szálloda arculata, berendezése, tematikája tükröz egy hangulatot és vendég számára ez is az ár része. A hangulat az illatban és a megjelenésben is megnyilvánul. 9. Dia Szállodai értékesítés tárgya mit vesz a vendég Szerző szerkesztése. A dia jól szemlélteti, hogy mit vesz a vendég, miért fizet. Látható, hogy a helyszín, az attrakció, a vendégközösség kiemelkedő hatással van az áralakításra. A specializáció a sportág és a temetika a mez. A verseny nem a szállodai szoba szintjén mozog, hanem a szakosodott és kiegészítő szolgáltatások és az egyediségek szintjén. Vendégközösség A szálloda környezete, kategóriája, színvonala, specializációja, tematizációja hangulata feltételez egy vendégközösséget. A turistaszálló és az ifjúsági szálló közösségi szálláshely, a családbarát üdülőszálloda és az üzleti vagy a városi szálloda is más vendégközösséget képvisel. A vendég a szolgáltatással együtt ezt is megvásárolja, azaz fizet érte egy árat. A gyógy-szállodamedencéjében ugráló gyerekek éppúgy megtévesztőek a vendégközösség elvárásoknál, mint az üzleti szállodában a turistacsoport vagy az üdülő-szállodában az ifjúsági csoport. Sajnos volt rá példa, hogy négycsillagos városi, konferencia szálloda 18 Ezen keresztül befolyásoljuk a vendég tudatát és viselkedését, hozzáállását a szállodához. A derűt, békességet sugárzó szállodában a vendég érzelmi állapota áteszi a környezet kisugárzását és ez hozzájárul az elégedettségéhez. Dr. Juhász László PhD. 30

31 széria csoportokat fogadott, mert a vezető ismerősének utazási irodája volt és annak ez volt az egyik szegmense. Vagy hasonló eset, amikor úszótábort szerveznek egy négycsillagos gyógy-szállodában, gyerekeknek. Ezek az esetek riasztják el a vendégeket és teszik bizonytalanná a szálláshely kiválasztást, a csillagoktól függetlenül. Ezek az esetek miatt van az, hogy az érdeklődéskor telefonon vagy írásban a vendég hosszasan faggatja az értékesítési munkatársat a lehető legfurcsább kérdésekkel és így hosszabbodik meg a foglalás lebonyolítására fordított idő. A vendégközösség felvállalásakor gondolkodjunk el a vendégközösség magatartásáról. Négycsillagos balatoni wellness-szállodában történt meg, hogy a gyerek a hallban biciklizett vagy a vendégek a teraszon hangoskodnak, és ezzel zavarják a többi vendéget. Történhetne egy családbarát-üdülőszállodában is a vendégek általános reakciója az, hogy kifizettem az itt tartózkodást jogomban áll így viselkedni. A közösség nem tisztelése a szállodán kívüli életből adódik. Ilyenkor a válasz az lehet, igen kifizette, de még százan kifizetették, akkor engedheti meg a hangoskodást, ha a szálloda összes szobáját egyedül foglalja le. Kiegészítő szolgáltatások A szálláshely szolgáltatás alapterméke a szállodai szoba, ez a kínálat alapja és nem az ágy. A szoba, mint alaptermék a kategória szerint is behatárolt a nagyság és a berendezés tekintetében. 19 Épen ezért a verseny a kísérő, kiegészítő termékek, a kiegészítő szolgáltatások szintjén mozog. Milyen funkcionálisan használható extrákat helyezünk el a szobában. Milyen a szállodai ellátás, a vendéglátás szolgáltatás megjelenése és kínálata és milyen a rendezvénytermek fekvése, berendezése vagy berendezhetősége, vagy a termálvíz illetve melegített csapvíz különbsége és a medencék méretei, döntenek a versenyben. Értékesítés kihívása Az értékesítés nagy kihívása, hogy a termék legyen specializálódott, de egyben egyedi is legyen wellness, de törökfürdős. Tematizált is legyen, legyen keleties, de egyedi is legyen. Az egyedi, a testreszabott szolgáltatások, termékek jelentenek előnyt különösen akkor, ha ez egy valóban egyedi megjelenéssel vagy figyelemfelkeltő tematízációval párosul. Végül a specializációban csak az adott szállodában megtalálható szolgáltatások jelentenek piaci előnyt. Mi már tapasztaltuk és tudjuk, hogy nem csak a szállodai szoba és az ágyhasználatát vásárolja a vendég, hanem sok egyéb tényezőt is Értékestés módszere, eszközei A marketingtervben rögzített piaci célok és célcsoportok alapján a potenciális és a kritériumoknak megfelelő vendégek és partnerek megszerzése az értékesítés nagy kihívása és egyben feladata. 19 Ugyanakkor a szállodai szoba és a fürdőszoba berendezési és felszerelési adhatnak egy egyedi értéket a szállodának. Dr. Juhász László PhD. 31

32 Értékesítés eszközei Értékesítés eszköze lehet, a levél, fax, telefon, , kiállítás, internet. Ezekkel az eszközökkel tud kommunikálni és ezeket használja fel, hogy a céljait elérje. Az eszközök nem értékesítési csatornák. A televízió és egyéb reklám felületek a marketing kommunikáció és a public relation a reklám az értékesítés ösztönzés eszközei, ezek sem értékesítési csatornák. Az értékesítés eszközei közé tartoznak a korábbi évtizedekben használt levél, a telex, a telefax és a telefon ép úgy, mint az , internet online vagy offline lehetőségeivel. Ezeket az eszközöket bármely értékesítési csatorna használhatja utazási iroda elektronikus levelet küldhet, a lekérés közlésére vagy közvetlenül online kéri le a szerződésben rögzített feltételekkel a szobákat. Nem szabad össze téveszteni az eszközöket az értékesítés csatornáival, a partnerekkel. Értékesítés módszere Megmutatja, hogy milyen eszközzel érjük el a partnereket levélben, telefon vagy személyes látogatással. Módszer az is, hogy milyen helyszínen éri el a partnereket kiállításokon, partnerpartin vagy a saját illetve a partner irodájában esetleg kiállításon vagy vásáron. Ezért ez sem értékesítési csatorna. A különféle eszközökkel és módszerekkel elért és megismert partnerekkel az értékesítés megállapodik az együttműködésről. Szerződést kötnek, mely szerződés feltételei szerint a partnerek vendéget küldenek a szállodába. Ezért a partnerek a szerződésben rögzített jutalékot kapják. Ez az értékesítési csatorna Értékesítés rendszere Marketingtervben meghatározzuk, a piaci célokat és hogy milyen priorszegmenseket, célcsoportokat szeretnénk megszerezni a szállodának. Ehhez ki kell választanunk, majd meg kell szereznünk a potenciális és a kritériumoknak megfelelő segítőpartnereket, az értékesítési csatornákat. Ezeken az értékesítési csatornákon keresztül jutunk el a vendéghez, partnerek a szerződés feltételei szerint vendéget küldenek a szállodába. Az értékesítés során olyan vállalkozásokat, partnereket vonunk be a folyamatba, amelyek relatíve nagy mennyiségben hozhatnak vendéget a szállodába. Nem közvetlenül a vendégekhez, a végfogyasztókhoz jutunk el, hanem harmadik fél bevonásával, az értékesítési csatornákon keresztül, közvetetten jutunk el a vendégekhez. A partnereknek van kiépített kapcsolatrendszere eljutatni a terméket a szálloda potenciális vendégeinkhez. Közvetlenértékesítés Ennek a hasznosságát és lehetőségét vizsgáljuk egy átlagos nagyságú szálloda esetében. A szobaszám (60 szoba) alapján egy év alatt az eladható szobák száma A hazai átlagos szállodai szobafoglaltság legyen 48%, 20 akkor a kiadott szobák száma Az átlagos vendég frekvencia 1.77, ennyi vendég alszik egy kiadott szobában, átlagosan évi szállodai átlag, KSH gyorsjelentése. Dr. Juhász László PhD. 32

33 Figyelembe véve az átlagos tartózkodási időt, ez évente 6 ezer vendéget jelent. Nagyobb szállodában a vendégek száma éves szinten eléri az 50 ezret is. A szállodaértékesítési részlegen 3-8 értékesítő dolgozik. Egy értékesítőre 2-8 ezer vendég jutna évente, ez naponta 22 vendéget jelentene. Az értékesítés csapat egyetlen tagja sem tud felkeresni napi 22 vendéget és a szolgáltatásokat eladni. Napi 22 vendéghez legalább 220 vendéget kell felkeresni és akkor a 10 százalékos a vásárlási meggyőzés. Elismerve az értékesítők ambíciót ez a feladat megoldhatatlan, teljesíthetetlen misszió, különösen nagyobb szálloda esetében. A diakép is jól érzékelteti közvetlen és közvetett értékesítés ellentmondásait. Amikor a szálloda a honlapján keresztüléri a vendégeket és azon keresztül foglalnak szolgáltatást az közvetlen értékesítés. 10. Dia Szállodai értékesítés rendszere Szerző szerkesztése Közvetett értékesítés partnerei, értékesítési csatornák A családi-szállodák, de a szállodavállalatokhoz tartozó szállodák sem érik el piaci végfogyasztóikat közvetlenül. Ezért keresünk értékesítési partnereket, akik segítenek eladni a turisztikai terméket a végfogyasztó részére. Az értékesítési partnereket a szálloda szegmensei determinálják. Értékesítési partnerek lehetnek - Klasszikus turisztikai - Utazásszervező iroda - Utazásközvetítő iroda - Nagykereskedő - Turisztikai szolgáltatók Dr. Juhász László PhD. 33

34 - Klasszikus üzleti - Cégek nemzetközi vagy helyi - Rendezvényszervezők Konferenciaszervezők Kulturális rendezvények szervezői Sportrendezvény szervezők Egyéb rendezvényszervezők - Oktatás szervezők - Egyéb partnerek szakorvos, OEP, ÖEP, házasságkötő hivatalok. - Elektronikus szolgáltatók, - Nem szakmai web üzemeltetők (ISP) - kapcsolatszolgáltató (Access Providers) - levelezési szolgáltató (Mailbox Providers) - szerverszolgáltató (hosting providers, tranzit providers) - Egyéb turisztikai szolgáltatók (szakmai web üzemeltetők) 21 - keresőmotorok Search Engine, (google.com, yahoo.com, bing.com) - web utazási irodák OTA, (Expedia.com, Booking.com, Hotel.com) 22 - áttekintő oldalak Review sites, (tripadvisor.com, holidaycheck.de) - ár összehasonlító oldalak (Trivago, kayak, hotelscombined.com) Értékesítési csatorna A marketingtervben megcélzott vendégkör elérése az értékesítés feladata. Hogyan és honnan szerezzük a megcélzott vendégkört a szállodáknak tervezett árakon. Ezen vendégek közvetítői a szerződéses értékesítési partnerei, az értékesítés csatornák. A partnerek ismerik és elérik a vendégkört. A partnerekkel szerződést kötve biztosítjuk, hogy vendég elérje a szállodát. Értékesítési csatorna fogalma a szakirodalmi megfogalmazások szerint, az önálló szervezetek olyan csoportjai, amelyek abban a folyamatban vesznek részt, amelynek eredményeként a szolgáltatás eljut a végfogyasztóhoz, a vendéghez Klasszikus turisztikai szervezetek Korábbi évtizedekben 1990-es évek előtt az utazási irodák keresték fel a szállodákat, hogy a vendégeiknek szállást biztosítsanak. Napjainkban a szálloda értékesítési csapata keresi fel a klasszikus partnereket a volumen biztosítása érdekében. Nem elhanyagolható szegmens, mert a teljes volumen többségét adja még ma is, különösen városi és 21 Az elektronikus web hálózatot használó foglalási rendszerek. 22 Az OTA megnevezést a szerző fenntartással kezeli, mert ezek a szervezetek nem utazásszervezők, nem utazási ügynökségek, hanem turisztikai szolgáltató irodák, foglalási irodák. Begyűjtött adatok alapján szálláshelyeket helyeznek el web felületeken, amelyekből az utazást tervezők szálláshelyeket foglalhatnak le. Amennyiben a szálloda programot, vagy turisztikai terméket helyez el a web oldalakon, akkor terméket értékesít. Dr. Juhász László PhD. 34

35 üdülőszállodák esetében és kiemelten a csoportos turizmusban, az egyéni turistaszegmensben. Vannak utaztatási irodák, amelyek az egyéni és csoportos üzleti szegmensben is jelen vannak a piacon. 1. Utazásszervezők (Tour Operator) A legjelentősebb szervezetek, amelyek utazási csomagokat szerveznek és kínálnak továbbértékesítésre és végértékesítésre. A szállodák és egyéb tevékenységekkel foglalkozó cégek szolgáltatásait egyesíti és állítja össze turisztikai termékké. Az utazásszervező, utazási katalógusokat is kiad, de foglalásra alkalmas honlapot is üzemeltet. Utazásközvetítő irodáknak adja el útjait vagy saját maga értékesíti, például Farm, Look Voyage, Pacha Tour, Kuoni, Jet Tours, TUI, Neckerman, Carlson Vagon Lit. 2. Utazásközvetítő irodák (Travel Agancy) Utazással kapcsolatos szolgáltatásokat biztosít az érdeklődő személyek és vállalatok számára. Például Havas, Agora, Agape és még sorolható, mert a legtöbb iroda ebbe a kategóriába tartozik, ezek ehetnek hazai vagy nemzetközi irodák. Utazásszervezők termékeit árusítják. 3. Utazási nagykereskedők, (Wholesaler) Az a szolgáltató, aki nagytételben vásárol szállást, és felárral továbbadja az utazásszervezőknek, például Gulliver, Trafalgar, Thomas Cook. 4. Turisztikai szolgáltató irodák Bármely, a turizmussal összefüggő, utazásszervezésnek, illetve közvetítésnek nem minősülő tevékenységet végző szolgáltatók. Ilyenek különösen, a szálláshely közvetítése, értékesítése, fizető-vendéglátás (egyéb szálláshely szolgáltatás 239/2009) üzletszerű szervezése és értékesítése, menetjegy-értékesítés, idegenvezetői és tolmácsszolgálat, jegyértékesítés, ajándék- és értékcikk-árusítás, gépkocsi-kölcsönzés, információszolgálat, vízumbeszerzés, személyszállítás, pénzváltási tevékenység a Magyar Nemzeti Bank engedélyével, a turisták utazási tájékoztatókkal, tanácsokkal, útitervekkel való ellátása, szálláshelyfoglalás Klasszikus üzleti partnerek cégek (Corporate partnerek) 1. Cégek nemzetközi vagy helyi Magas részarányt képviselnek, mert az egyéni vállalati utazók piacát fedik le és a rendezvényszervezésben is jelentős potenciált jelentenek. 2. Rendezvényszervezők Konferenciaszervezők Kulturális rendezvények szervezői Sportrendezvény szervezők /2007. (VI. 13.) Korm. rendelet az üzletek működésének rendjéről, valamint az egyes üzlet nélkül folytatható kereskedelmi tevékenységek végzésének feltételeiről Dr. Juhász László PhD. 35

36 Egyéb rendezvényszervezők 3. Oktatás szervezők 4. Egyéb partnerek szakorvos, OEP, EP, házasságkötő hivatalok. A klasszikus üzleti partnereket a szálloda értékesítési csoportja kutatja fel, köt velük szerződést. A legtöbb szállodában van corporate szegmens, ez különösen igaz a városiszállodákra, butik-szállodákra és üzleti-szállodákra, de a gyógy-szálloda és wellnessszállodákban is eléri 6 illetve 13 százalékot az egyéni üzleti szegmens részaránya. Az üzleti szegmens országos részarány átlaga 23%, ezek illetve negyede a gyógy és wellness szállodákban realizálódik. A kategória szerint is minden szálloda rendelkezik egyéni üzleti szegmenssel, 21% részesedéssel a négycsillagos, 24 a legalacsonyabb és 34 százalékos részesedéssel az egycsillagos szállodáké a legnagyobb részesedés. Az ötcsillagos szállodák meglehetősen magas 28% részarányban fogadnak egyéni üzleti szegmens vendégeket. Azoknak a szállodákban ahol a corporate - vállalati és a csoportos üzleti szegmens meghatározó ott ez az értékesítési csatorna elengedhetetlen Elektronikus partnerek 1. Elektronikus nem szakmai üzleti partnerek, ISP Internet Service Provider, (Internet Szolgáltató), biztosítja a megjelenést, a piacelérését, a kapcsolatteremtést illetve a disztribúció a honlap elhelyezés lehetőségét a szállodáknak. A szolgáltató különböző felületeken helyezi el a szálloda honlapját annak kérésére (webmester.com). Nem szakmai web üzemeltetők (ISP) szervezetek lehet csak kapcsolatszolgáltató (Access Providers) szolgáltatók, ezen keresztül éri el a szálloda az internethálózatot. A levelezési szolgáltatók (Mailbox Providers) már domain címet regisztráltat a szállodának. A szerverszolgáltatók (hosting providers, tranzit providers) adattárolási lehetőséget biztosít, a tranzit szolgáltató a helyi hálózatot (invitel, interout) köti össze gerinchálózatokkal. Szálloda a megcélzott vendégkör által gyakran használt oldalakra helyezteti fel magát a szolgáltatóval. A földrajzi és szakmai felületek kijelölését a szálloda teszi meg, a nem szakmai szolgáltató csak kezeli a honlapot. A disztribúciós csatorna kezelése ebben az esetben is lehet online vagy offline, attól függően, hogy a szálloda eléri átírás céljából közvetlenül a honlapját vagy sem. Szállodavállalatoknak van saját IT igazgatóságuk, amelyek kezelik a cég honlapját, foglalási rendszerét, a belső és külső levelezési rendszereket. Ilyenkor a szállodavállat belső részlege látja el az ISP cég tevékenységét. 2. Elektronikus szakmai partnerek (Internet Service Provider) Internet Szolgáltató szakmai partnerek a hálózathoz való csatlakozáson és honlap elhelyezésen, a disztribúción kívül biztosítják a foglalás lehetőségét a rendszerükön keresztül. Az Internet szolgáltató (ISP) vagy hozzáférést biztosító cég az előfizetői díj ellenében lehetővé teszi a világhálóhoz való hozzáférést. A 24 Az üzleti-szállodák felső kategóriásak, a négycsillagos szállodákban a részarány alacsonyabb, mert Magyarországon relatíve magas 16 százalékos a wellness-szállodák kínálati részaránya és itt alacsonyabb az üzleti szegmens kereslete, mert vidéken vannak. Dr. Juhász László PhD. 36

37 szakmai ISP foglalási rendszereket üzemeltet, amelyekhez családi-szállodák és önállószállodák is csatlakozhatnak. Az elektronikus honlap minden szálloda elsődleges, de elegendő eszköze a piacra jutáshoz. Az egyéb turisztikai szolgáltatók (szakmai web üzemeltetők) közül legismertebb, legelterjedtebb szolgáltatások a keresőmotorok Search Engine, (google.com, yahoo.com, bing.com), a szállodai honlapokra írathatunk SEO (Search Engine Optimalization) programot. A weboldal tartalmának optimalizálása. A megfelelő tartalom kialakítása speciális szakmai tudást igényel, mert nem a kulcsszavak elhelyezésével a megtalálhatóság csak technikailag biztosítható. 25 Keresőoptimalizálás, a SEO (Search Engine Optimization). Tartalmak, amelyeket a keresőmotorok kiemelten kezelnek, például Domain név, Weboldal felépítése, ULR kód, Web és SEO cím, Oldal leírás 70 karakter, SEO leírás 150 karakter, SEO kulcsszavak, Meta elem, az adott oldalak kulcsszavai, maximum db, Címsorok használata, Hivatkozások és linképítés, Nyitólap lesz a page rank alapja, Képeknek legyen címe és leírása, Oldalak nem kiemelt szövege. Kereső optimalizálást segítő eszközök lehetnek, Meta tag Generáló és Ellenőrző, Tört linkek keresője, Page Rank lekérdező, Kulcsszó ajánló, Kulcsszó sűrűség vizsgáló, Helyezés vizsgáló, Viszont linkek vizsgáló, Indexelt oldalak vizsgálata. 26 A szállodák munkáját segítik a web utazási irodák OTA, (Expedia.com, Booking.com, Hotel.com) a vendégek szállodakeresését segítik az áttekintő oldalak Review sites, (tripadvisor.com, holidaycheck.de), de egyben a Revenue Manager egyik fontos vezetői eszközei ezek a felületek. Az ár összehasonlító oldalak (Trivago, kayak, hotelscombined.com), a vendégeknek és a szállodavezetésnek összegyűjtve mutatja meg az árparitást Szállodai szegmensek és értékesítési csatornák A legfontosabb, hogy pontosan tudjuk, hogy a megcélzott vendégszegmens hogyan érhető el. Milyen partneren, értékesítési csatornákon keresztül érhetők el a különböző célpiaci szegmensek. Minden vendégszegmensnek megvan a maga tipikus, jellemző értékesítési 25 Az elektronikus nem szakmai és vagy szakmai partnerei biztosítják a szállodáknak a hálózatok elérést. LAN, Local Area Network egy intézmény, vállalat saját belső hálózata. MAN Metropoliten Area Network, kábeltelevíziós, telefon vagy ISDN Integrated Services Digital Network hálózat, vonallal összekötött nagyvárosi hálózat kiterjedése meghaladhatja egy város méretét, hasonló a LAN-hoz. WAN, Wide Area Network nagy területeket nagy adatátviteli sebességre képes kábellel (optikai) nagy távolságokat áthidaló hálózat, itt már a műholdas átvitel is megjelenik. Internet: az egész földet átfogó hálózat. Intranet: internetes technológiákat alkalmazó zárt, kisebb kiterjedésű hálózat. Extranet: az intranethez hasonló méretű, de korlátozott mértékben külső használó által is elérhető hálózat Szakmai tapasztalat szerint Budapesten a szállodaláncokhoz és szállodacsoportokhoz tartozó szállodákon kívül nem több mint húsz szálloda alkalmazza a Revenue Management, dinamikus árképzési módszerét, a butik-szállodákkal együtt. Dr. Juhász László PhD. 37

38 csatornája vagy csatornái. Az ISP szervezetek tanácsokat és eszközöket javasolnak a szállodáknak a honlap hatékony kihasználása érdekében. A szálloda szegmensei és az értékesítési csatornák meghatározzák egymást. Minden szegmensnek meg vannak a megfelelő értékesítési csatornái. Felelevenítjük az utazási motiváció és az utazási mód összevonásából származtatott négy fő szállodai szegmenshez tartozó értékesítési csatornákat Üzleti utazók - egyéni (egyéni üzleti utazó, vállalati üzleti utazó, Rack Rate) - csoportos (MICE, légitársaságok) Szabadidős utazók - egyéni turisták (párok, család, specializáció, 28 utazási irodai) - turistacsoportok (egyedi, széria, diák, sport, nyugdíjas) Egyéni üzletember szegmens érékesítési csatornái. Az egyéni üzletember szegmens legismertebb alanyai az egyéni üzleti utazók és az egyéni vállalati üzleti utazók. E két alcsoportnak az értékesítési csatornái - üzleti partnerek a vállalatok - elektronikus partnerek. Vállalatok, az üzleti partnerek, a corporate szegmens az üzleti- szálloda, konferenciaszálloda és a városi-szállodáknak is meghatározó szegmense lehet. Az értékesítési szerződésben foglaltak alapján a vállalathoz érkező munkatársakat hosszabb rövidebb ideig a szerződött szállodában szállásolják el. Kedvezményes árakat kapnak, de nem jellemző a jutalék, de motivációként előfordul, hogy a cég munkatársát motiválja a szálloda. Meghatározó értékesítési csatorna. A kiemelt vállalatokat key account megnevezéssel illetik, és külön eljárással kezelik ezeket a cégeket az értékesítési részleg munkatársának megnevezése Key Account Manager. Nem szakmai internetszolgáltatók, a disztribúciós lehetőséget biztosítják, hogy a szálloda honlapja, a világhálón fent legyen és elérhető legyen. Általában a szerződésben biztosítják a megjelenést, ennek költsége a legkisebb szállodák részére is elérhetők. Az ISP szolgáltatók is tudják biztosítani a szakmai foglalási szervezetek rendszeréhez való csatlakozást és részt vesznek a SEO írásban. Szakmai internet foglalási cégek, itt válik az egyéni, nem corporate üzletember szegmens jutalékos foglalássá. A nem budapesti szabadidős üdülő, wellness, sport, gyógy és orvosiszállodák esetében az egyéni üzleti utazó nem jellemző szegmens. 29 A turisztikai szolgáltatásokat nyújtó foglalás irodákat (OTA) a szabadidős turizmusban is kihasználják az egyéni turista szegmensben, kiemelten a városnéző, city break utazásokban. Ezek azok a tipikus értékesítési csatornák, amelyeket az egyéni hivatás turizmus ellátásra szakosodott üzleti-szállodák, butik-szállodák és apartman-szállodák használnak, ezeknek a szállodáknak a priorszegmense az egyéni üzletember. 28 Városnéző, gyógyászati, orvosi, wellness, sport, termál, nyaraló szegmensek. 29 Ezek a szállodák nem városokban vannak általában, hanem természeti környezetben vízparton vagy hegyen és ilyen helyeken nem jellemző az egyéni üzleti szegmens. Dr. Juhász László PhD. 38

39 Csoportos üzleti szegmens értékesítési csatornái Csoportos üzleti szegmensben tartozik minden rendezvény, szómozaikban a MICE és repülőtársaságok személyzete. Utazási vállalkozások, amelyek a rendezvényszervezést felvették egyik üzletáguknak. Vállalatok, repülőtársaságok, a szálloda rendelkezik egy vállalati partneri állománnyal az egyéni üzletember szegmensben. Ezek a vállaltok egy része tart vagy szervez rendezvényeket, partner partikat, tréningeket, megbeszéléseket, kiállításokat, de akár konferenciákat is. A corporate partnerek tehát egyben potenciális rendezvényszegmens partnerek is. Rendezvényszervezők, azok a cégek, amelyek specializálódtak kiállítások, esküvők, konferenciák, rendezvények szervezésére. Hasonló tevékenységet látnak el, mint az utazási irodák a konferencia szervezői üzletágukban csak nem kell hozzá külön engedély és garancia. A szakmai konferenciaszervezők (Professional Congress Organizer) megbízható nemzetközi rendezvényszervező cégek. A kulturális, sport, családi bankett és egyéb fesztiválok szervezői mind potenciális értékesítési partnerek. A konferencia, a rendezvény szegmens értékesítése és lebonyolítása személyes jelenlétet igényel, az elektronikus rendszerek nem tudnak elterjedni csak az első árlekérés szintjéig Egyéni turisták értékesítési csatornái Egyéni szabadidős turisták alanyai, a párok, a csalások és például a specializálódást igénybe vevők szegmense. Utazásközvetítő irodák, a legismertebb klasszikus értékesítési csatornák, különösen egyéni turisták számára. A hazai szobafoglalások 70%-a egyéni foglalás és ennek 30%-a elektronikus. Tehát az összes foglalás 21%-a elektronikus. A nem egyéni (30%) foglalás fele (15%) hazai és fele nemzetközi utazási irodán keresztül érkezik a szállodába. Az irodák lehetnek utazásszervezők, utazásközvetítők és lehetnek, hazaiak vagy nemzetköziek illetve multinacionálisak. Továbbá lehetnek beutaztatók, kiutaztatók vagy belföldi utaztatók a szállodáknak csak a beutaztatási és a belföldi üzletággal rendelkező utazási vállalkozás a potenciális partnere. Az egyéni szabadidős turizmusban a klasszikus partnerek komoly szerepet kapnak még napjainkban is a szállodatöltés biztosítása érdekében. Mint minden klasszikus értékesítési csatorna esetében itt is 8-15% jutalékkal kell számolni. Ugyanakkor az utazási irodák és szálloda kapcsolattartásában megjelennek az elektronikus eszközök vagy akér online lekérési kapcsolatban. Utazásszervezők, hasonló szerepel és jelentőséggel bírnak, mint az utazási irodák, bár nagyobbak, erősebbek így potenciálisan kiemelkedő partnerei lehetnek a szállodáknak. Különösen fontos elérni, hogy a szállodánkat beépítsék a programjukba. Ugyanakkor a kontingens kihasználtságuk nem túl magas különösen elő és utószezonban. Viszont a turistaszezonban magas töltést érhet a szálloda átlagár közelében vagy ahhoz közeli, de alacsonyabb áron. Dr. Juhász László PhD. 39

40 Nagykereskedők, a szállodai férőhelyeket általában nagy mennyiségben vásárolják fel és adják tovább utazásszervezőknek. Internetszolgáltatók, a nem szakmai szolgáltatók szerepe kiemelkedő. A disztribúció biztosítása, a honlapok szerkesztése, megfelelő helyeken való elhelyezése segít a szállodának abban, hogy a 70%-os egyéni foglaló nagy része megismerte és elérte a szállodát. Online internet foglalási cégek, szerepe évről évre nő. A szállodavállalatok saját foglalási rendszerekkel dolgoznak. A családi-szállodák és önálló-szállodák esetében az online rendszerhez való kapcsolódás nagyobb egyszeri költséget jelent és a webes foglalásoknak mindig van foglalási jutalék költsége. Különböző foglalási rendszerek, hasonlóan az egyéni üzletemberekhez a call centerek, központosított foglalási irodák jöhetnek szóba az egyéni turista szegmensben. ezeket az irodákat szállodavállalatok és vagy TDM szervezetek hoznak létre. Speciális csatornák, is megjelenek bár ezek mindegyike vagy vállalat, vagy valamilyen szervezet, egyesület. A gyógy-szállodák esetében a szakorvosokkal, az Országos Egészségpénztárral és az Önkéntes Egészségpénztárakkal kötött szerződések jelentenek értékesítési csatornákat. Wellness-szállodák és üdülő-szállodák esetében a cégek jelentenek potenciális lehetőséget az üdülési csekk felhasználási ajánlatban. Ehhez az ÜCS 30 szolgálattal kell szerződét kötni. Sport-szállodák esetében a sportszövetségek vagy egyesületek jelentek potenciális értékesítési csatornát. Egy egy országos vagy nemzetközi verseny nem rendezhető a szövetségek nélkül. A versenyek növelik a szálloda elismertségét és későbbi kihasználtságát is. A sportoló vendégek megismerték a golfszállodát és ők is odamennek pihenni és gyakorolni vagy játszani Csoportos turisták értékesítési csatornái Utazásközvetítők, szerepe alacsonyabb szintű. mert nem jellemző, hogy utazásszervezők turistacsoport programokat átadnának tovább értékesítésre. Utazásszervezők, a csoportos utaztatásban nagy a szerepűk, a saját szervezésű utjaikat értékesítik. Nagykereskedők nem jellemző turistacsoport szervezők, de vannak olyanok, akik ebben az üzletágban is érdekeltek. A hazai szállodák a külföldi és hazai beutaztató irodákkal, szervezőkkel kötnek szerződéseket. A belföldi csoportos turizmus csak a diák és nyugdíjas területen mutat aktivitást. A tapasztalat szerint nő az egyéni és ezen belül az elektronikus foglalások száma, de a szállodákban a telefonos érdeklődések nem csökkennek. Az ben írt levelek száma a világhálón történő disztribúció és elérhetőség feltüntetése miatt erősödik. A családi-szállodák és önálló-szállodák egyik kiemelt, releváns értékesítési eszköze a szájhagyomány és a törzsvendégek lesznek. 30 ÜCS Üdülési Csekk. A hazai belföldi turizmus egyik eszköze. Dr. Juhász László PhD. 40

41 A dia összefoglaltan szemlélteti a szállodák jellemző értékesítési csatornáit. A baloldalon szerepel a négy fő szegmensek, egyéni és csoportos üzleti, szabadidős vendégcsoportok. Kiegészítve a gyógy, wellness és sport szegmensekkel. A jobb oldali ellipszisekben a kilenc fő értékesítési csatorna típus került összekötésre a rá jellemző szegmensekkel. A csoportos turista és csoportos üzleti szegmenseknek jellemzően kevés három fő értékesítési csatorna típussal köthet szerződést. Mindkét egyéni szegmensnek van öt öt fő értékesítési csatorna típusa. 11. Dia Szállodák szegmensei és értékesítési csatornái Szerző szerkesztése. A dia is jól mutatja, hogy a klasszikus értékesítési csatornák szerepe jelentős, bár az elektronikus partnerek előretörése megállíthatatlan. Ugyanakkor a turistacsoport és üzleti csoport szegmensekben a klasszikus és corporate partnerek szerepe megmarad Követlen és közvetett értékesítés Közvetlen értékesítés, amikor a szálloda értékesíti a szolgáltatásait partnerek bevonása nélkül látja el. Saját honlap és azon offline vagy online foglalási lehetőség is közvetlen értékesítést jelent. Amikor a vendég felhívja a szállodát telefonon, vagy t küld az elektronikus címre és úgy foglal szolgáltatást az is közvetlen értékesítés. Ha saját honlapon, de foglalási rendszeren keresztül érkezik a foglalás, akkor már közvetett az értékesítés, mert igénybe vettünk egy partnert, aki biztosítja a foglalási rendszerének használatát vagy ahhoz való kapcsolódást. Az interneten való megjelenést egy ISP cég biztosítja és ez nem turisztikai szakmai cég. Online, valós időbeli, azonnali foglalás, ha élőmunka beavatkozás nélküli visszajelzéssel tud a vendég magának szobát foglalni, a felkínált kontingensből és ezzel egy időben a Dr. Juhász László PhD. 41

42 kiadható szobák számát lecsökkenti a rendszer. A vendég real time, valós időben lája az elérhető szolgáltatások volumenét valamint azok árait és képes azokat lefoglalni. Of line a foglalás, amikor a vendég nem látja a kínálat elérhetőségét, a volument. A disztribúción keresztül ismeri a terméket és annak árat. t ír, és a szálloda visszaigazolja az elérhetőséget és az árat, a foglalást. Álljon itt példának a évi CLXIV. tőrvény a Kereskedelemről. A törvény alkotóinak megfogalmazás a közvetlen értékesítés fogalmáról a következő: Közvetlen értékesítés az a kiskereskedelmi tevékenység, amely keretében termék forgalmazása közvetlenül az előállítás helyén történik. Ettől eltér a személyes értékesítés fogalma, amikor a munkatársunk személyes jelenlétével vesz részt az értékesítés tevékenységében a partnerek felkeresésében, kiállítások látogatásával. Közvetett és közvetlen értékesítés közti érdemi és valós különbség Kérdés, hogy, a szálloda hogyan érheti el a vendéget, ez a disztribúció. Kérdés, hogy a vendég hogyan érheti el a szálloda Front Office rendszerét, ez a foglalás. Kérdés, hogy ehhez milyen értékesítési csatornákat, eszközöket és módszereket használ a szálloda értékesítési szervezete. Vendégek foglalás nélkül is elérhetik a szállodát, ezt nevezzük walk in szegmensnek vagy Rack Rate szegmensnek, mert a legmagasabb kínálati árat fizeti meg foglalás nélkül. Ez nem jellemző, ez az összes vendégéjszaka 1-2 százaléka. A Rack Rate szegmens illetve walk in vendégeknél nincs jutalék. Közvetlen (direkt) úton érheti el a szállodát a vendég, bármilyen eszköz igénybe vételével. Amikor a szállodát felhívja, vagy elektronikus levelet küld azok az eszközük. A szálloda létéről a vendég vagy a disztribúciós csatornán keresztül vagy szájhagyomány útján értesült illetve már volt a szállodában és ezért ismeri a hotelt vagy hirdetésben hallott róla. Elfogadott és jellemző az elektronikus levélben érkezett egyéni foglalás. A közvetlen értékestésnél nincs jutalék, ezért kell a szállodának arra törekednie, hogy a kiadott szobák minél nagyobb részaránya a szálloda honlapján keresztül foglaljon. Közvetett, (indirekt), ha a szálloda és a végfogyasztó (vendég) között bármilyen köztes szervezet megjelenik, akkor közvetett értékesítésről, értékesítési csatorna használatról beszélünk. A szállodai volumen többsége, vendégéjszakák százaléka közvetett úton érkezik a szállodába. A köztes szervezet lehet minden olyan a szervezet, amely értékesítési csatornája a szállodának. Ilyenek az utazási irodák, az utazásszervezők, nagykereskedők, a vállalatok, szervezők, a konferenciaszervezők, a foglalási szolgáltatók vagy a szakmai internet szolgáltatók. Dr. Juhász László PhD. 42

43 4. Disztribúció A disztribúció az közvetítés, elosztás. A szálloda tudatja a piaccal, hogy jelen van. A disztribúciós tevékenység történeti fejlődését akkor értjük meg, ha visszatekintünk a múltba. A szálláshelyek létükről és szolgáltatásaikról a vendégeket csak a korszak eszközeivel tájékoztathatták. Kezdeti időszakban csak a szájhagyomány volt. Az utazók főleg kereskedők ismerték a szálláshelyeket és ezekről egymást tájékoztatták. A futár, a postagalamb, a levél és távíró később volt a jellemző. Az 1930-as évek közepétől húsz évig a nyomtatott brosúrák, szórólapok, képeslapok voltak a jellemzőek és a vendég levélben értesítette a szállodát érkezési szándékáról. Az 1960-as években a telefon és telex generációs korszakot éltük, de disztribúciós eszköz az utazási irodák és szállodavállalatok kiadványa voltak. A vendég vagy a partnerek faxon jelezték a szállodáknak a telefonon lebeszélt foglalásokat. Az 1980-as években a terjedtek el az utazási irodák kiadványai, amikben a szállodák és programjaik szerepeltek, az utas az irodában ismerte meg a szállodát és ott foglalta le az utazást. Az utazási irodák kiadtak a vendégnek vouchert és az utazási csekket ezek a nyolcvanas évek elejének jellemzői. A kilencvenes évek elejétől hódít az és az utolsó tíz évben terjedt el a web site, a honlap, de már a facebook is a szálloda disztribúciós eszközének elhelyezésére alkalmas felület lett Disztribúció, közvetítés, elosztás Disztribúció Rendszer a vendégek a szálloda felé irányítására, információs csatorna. Lehetővé teszi, hogy szolgáltatásainkat a vendégek rendelkezésére bocsássuk (tájékoztatás) és illetve azokat a vendég igénybe vegye (vásárlás). A disztribúciós csatornák a szálloda és a vendégek közötti közvetítenek. Napjainkban az elektronikus internetet használó csatornák terjedtek el. A web generáció már a XXI századra jellemző és meghatározó disztribúciós rendszer, a szálloda disztribúciós eszköze a honlap. A disztribúció tevékenysége, ahogy szálloda honlapját elhelyezzük különböző web felületeken illetve karbantartjuk a honlapot. (Distribution) a termék közvetítése, a piacon elosztása, közvetítő rendszer és termékterítő, de nem értékesítési csatorna Disztribúció napjainkban A disztribúciós jelentősége megnövekedett, nagyon sokat jelent napjaink disztribúciója a vendégnek és a szállodának egyaránt. A disztribúció világhálós elterjedése a globális folyamatok hatása. A vendégek valamint a partnerek ma is kérik a nyomtatott Dr. Juhász László PhD. 43

44 kiadványokat, de egyre nagyobb az elektronikus disztribúció térhódítása. A vendég szempontjából a vásárlási szokások fejlődése és a globalizáció hatására egyaránt fontos információs eszköz lett az elektronikus disztribúció. Szálloda szempontjából egyértelmű, hogy a disztribúció szíve illetve motorja a szálloda honlapja. A XXI században elképzelhetetlen, hogy szálláshelyek internetes disztribúció (saját honlap) nélkül a piacon, hosszútávon sikeresek legyenek. A legegyszerűbb falusi turizmusban érdekelt szálláshelyek is saját honlapon közvetítik szolgáltatásaikat, áraikat és újdonságaikat nem beszélve az akciókról. A közösségi szálláshelyeknek és egyébszálláshelyeknek a kistérség vagy a szakszövetség ad lehetőséget közös honlapon való megjelenésre. Napjaink kiemelkedő feladata Hotel Web Site rendszeres karbantartása, mert a napról napra rohamosan változnak a technikai eszközök, lehetőségek és a vendégelvárások is. A szálloda teljes adatbázisát árak és szolgáltatások megismerhetővé válnak a disztribúciós csatornákon keresztül. Ezért nagyon fontos, hogy gondolkodjunk előre, és csak azután cselekedjünk. A korábbi információk elemzése nélkül ne tegyünk fel újabb árakat és vagy szolgáltatásokat. A pro aktivitás, az előre gondolkodás azért is fontos, mert mindenki mindent lát, nem csak a vendég, hanem a versenytársak is és a piac minden résztvevője. Előfordulhat, hogy korábbi időszakban feltett árak vagy partnerekkel kötött szerződéses árak ütközhetnek vagy ellentmondhatnak a jelen tartalmával. Könnyen elveszthetjük az árparitást, 31 ha nem figyelünk oda. Az átláthatóság egyfelől előny, de ha nem kezeljük akkurátusan, akkor hátrányunk is származhat belőle. E-marketing elsődleges eszköze az online disztribúció. Megelőzte a nyomtatott brosúrákat és katalógusokat. Disztribúció eszköze a honlap, a szállodáról és minden termékről általános információt ad. Tartalmazza a szálloda leírását, elérhetőséget, minden szolgáltatás leírását és kínálati árait, a csomagok és programok komponenseit, híreket, információkat, képgalériát, elért díjakat és lehetőséget a vendégészrevételek megírására. A kirakatba helyezzük a kínálati árakat, legyen az szobaár vagy más szolgáltatások árai. Tartalmazza a foglalási maszkot, offline vagy online használatra. A hírlevélre való fel és leiratkozás lehetőségét is általánosan közéteszik a szállodák. Vannak szállodák, amelyek ét és itallapot is kihelyezik a honlapra. Elsődleges és napi feladat lett, a web oldal karbantartása a kirakatrendezés, az adataink naprakész kezelése. A szálloda elhelyezése különböző web felületeken is átgondolt döntést igényel. A szállodák kijelölik a WEB felelőst, aki a disztribúciós eszközt a honlapot kezeli. Fontos különbséget tenni az internet és a web fogalmai között, ugyanis a World Wide Web (www) az internet része. Az internet lehetőséget ad elektronikus levelek, azaz ek küldésére, fájlmegosztásra, chatelésre valamint weblapok megtekintésére.,,a weben színes, tetszetős formátumban jelennek meg az információk. A címekből, szövegekből és képekből weblapok (vagy lapok, más szóval weboldalak vagy oldalak) állíthatók össze. Az eredmény nagyon hasonlít az újságok megjelenéséhez, de hangeffektusokkal, zenével és 31 Paritás tőzsdei kifejezés a részvény árfolyamértékének és névértékének egyezősségét jelenti, így tágabban csoportok közötti egyenlőséget jelent. Konkrétan a szálloda árainak azonossága eltérő web felületeken. Dr. Juhász László PhD. 44

45 animációkkal is kiegészíthetők. A web-helyek (honlapok) egymáshoz kapcsolódó weblapok gyűjteményei.'' (www.windows.microsoft.com, 2012). A World Wide Weben jelenleg milliárdos nagyságrendbe találhatóak weblapok, melyek internetes böngésző programokkal tekinthetőek meg, mint Microsoft Windows Explorer, Mozzila Firefox, Safari, Opera, Google Chrome. Szállodavezetés és gazdálkodás I. Piacgazdálkodás Disztribúció Foglalás Disztribúció feladata és munkafolyamata Disztribúció napjainkban Vendég szempontjából Vásárlási szokások fejlődése A szálloda szempontjából A disztribúció szíve az Internet Hotel Web Site rendre átdolgozni változnak az eszközök és az elvárások szálloda adatbázisa a rezervációs csatornák számára hozzáférhető vált a disztribúciós csatornákon keresztül Gondolkodjunk előre, azután cselekedjünk poraktivitás, mindenki mindent lát, ütközések, átláthatóság Feladat a kirakatrendezés ablak adatainak a kezelése és karbantartása vált elsődleges marketing eszközökké Dr. Juhász László PhD Docens Szállodaigazgató BGF KVIFK Turizmus Intézet 12. Dia Szálloda disztribúciós feladatai Szerző szerkesztése. A dián látható, hogy az egyik kiemelt feladat a kirakatrendezés, mert ez az elsődleges marketingeszköz. Az előregondolkodás az elhamarkodott cselekedetekre hívja fel a figyelmet. A rendszeres átdolgozás és karbantartás a vendégelvárások és a számítástechnika fejlődése miatt rendszeres feladat lett. Egy hatékony, minden igényt kielégítő honlap létrehozása esetén a funkcióktól és a flash elemektől függően akár egy-másfél millió forintos induló költséggel lehet számolni Online disztribúció Online disztribúciós rendszerről akkor beszélünk, ha a szálloda külső partner (internet szolgáltató) nélkül is képes a szálloda honlapján az információkat megváltoztatni. Offline, ha a szálloda a honlapot csak a szolgáltatón keresztüléri el. Például lejárt az egyik akciós program a szálloda leveszi a honlapról, és ha kell, feltesz egy másik akciós programot. Az offline rendszerben ben megírja a ISP szolgáltatónak, hogy ezt tegye meg. Online az naprakész jelenlét a piacon, bármikor lehet a szolgáltatásokat, árakat és bármilyen információt változtatni. Csomagárakat, programokat feltenni vagy levenni a kereslet intenzitását figyelembe véve. Nagy autonómia, minden szálloda saját hatáskörében 32 BDO Magyarország Hotel és Ingatlan Tanácsadás Dr. Juhász László PhD. 45

46 és felelősségére változtathat a kínálatán és ez nagy önállóságot jelent. Ellentétben a korábbi brosúráknál ahol a megjelent információkon nem lehetet egy vagy két évig változtatni. Kedvezőbb megjelenés, eltűnnek a tájékoztatás eltérő költségei. Minden szálloda családi-, önálló-, szállodalánchoz vagy szállodacsoporthoz tartozó lehetőséget kap a megjelenésre ott és akkor, és amikor a szálloda akarja. Minden szállodának a tulajdonosi körtől függetlenül megadja a lehetőséget a honlap elhelyezése különböző web felületeken. Interaktivitás miatt az árak és a programok valamint az akciók felhelyezése vagy visszavonása valós időben, azonnal megtörténik. Piacgazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban Értékesítés - szállodák 4 Szállodák országonként Dr. Juhász László PhD - Szállodaigazgató BGF KVIK Turizmus Intézet 13. dia. Danubius Hotels Group honlapjának szállodalista leírása. A szállodavállalatok szállodái nem mindig jogosultak a honlap módosításra, amennyiben változtatni akarnak, akkor a vállalat értékesítési igazgatósága jogosult a tartalomátírására. A családi-szállodák és önálló-szállodák esetében pedig az Internet Service Provider nem adja meg a lehetőséget a közvetlen hozzáféréshez. Van lehetőség, hogy a honlap felület egyes sorait tudja a szálloda módosítani egy jelszavas hozzáféréssel. Pontosság nagyon fontos tényező lett, a megjelentetett információk, árak és minden ígéret azonnal valós időben megjelenik és mindenki számára elérhetővé válik, ez a globalizáció illetve a világháló egyik hatása is. Ez piaci előnyt jelent, de egyben nagy felelősséget is. A megjelenített árak és programok azok fényképei, a valóságot kell, hogy mutassák, mert közvetlen számon kérhető a partnerek és vendégek által egyaránt. A mellékelt képen egy fürdőszobai mosdó képe van, telehintve rózsaszirommal, amennyiben és ha minden bekészítés mindig, mindennap így néz ki akkor elfogadott a kép felhelyezése a honlapra. Ugyanakkor 1. kép. Butik Hotel Bristol Budapest. Forrás szálloda honlapja Dr. Juhász László PhD. 46

Kínálati szobaár. Rack Rate 2013.10.16. 1. Kínálati szobaár Rack Rate

Kínálati szobaár. Rack Rate 2013.10.16. 1. Kínálati szobaár Rack Rate 9. Szállodák árai Szállodai szobaárak 1 Forgalom - Bevétel 1. Kínálati szobaár Kínálati szobaár 2. Kínálati ár meghatározásának folyamata Rack Rate 3. Keresleti szobaár Átlagár 4. Szállodai szobaárak Ártípusok

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. Marketing and Revenue Management Functional Strategy

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. Marketing and Revenue Management Functional Strategy Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies Management Marketing and Revenue Management Functional Strategy Startegy Misszió jövőkép stratégiai stratégia az elérés útja Stratégia

Részletesebben

2013.08.19. 2.6. Szállodák szobaár Szállodai szobaárak Bevétel. 2. Kínálati ár meghatározásának folyamata Rack Rate. 3. Keresleti szobaár Átlagár

2013.08.19. 2.6. Szállodák szobaár Szállodai szobaárak Bevétel. 2. Kínálati ár meghatározásának folyamata Rack Rate. 3. Keresleti szobaár Átlagár 1 2.6. Szállodák szobaár Szállodai szobaárak Bevétel 1.Kínálati szobaár Kínálati szobaár 2. Kínálati ár meghatározásának folyamata Rack Rate 3. Keresleti szobaár Átlagár 4. Szállodai szobaárak Ártípusok

Részletesebben

2013.08.19. 4. Disztribúció Disztribúció. 5. Szobafoglalás Foglalás

2013.08.19. 4. Disztribúció Disztribúció. 5. Szobafoglalás Foglalás 1 2.7. Piaci gazdálkodás tevékenységei a szálláshely szolgáltatásban Piaci gazdálkodás 1. Marketingterv célja Piaci célok 2. Marketingterv felépítése Marketingterv 3. Szálláshelyek értékesítése Értékesítés

Részletesebben

Revenue Management diagram HU and International. Best day to book 90 days before

Revenue Management diagram HU and International. Best day to book 90 days before Revenue Management diagram HU and International E C K P Z N No A M 2014 oct 34 026 27 406 44 650 45 882 0 32 810 0 36 604 44 705 2014 nov 18 322 20 508 33 257 30 485 0 39 728 0 24 342 27 800 2014 dec 18

Részletesebben

1. Marketingterv célja. Szálloda éves marketingterve. Szállodai éves marketingterv kialakítása. Marketingterv szerepe a szállodagazdálkodásban

1. Marketingterv célja. Szálloda éves marketingterve. Szállodai éves marketingterv kialakítása. Marketingterv szerepe a szállodagazdálkodásban 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei a szálláshely szolgáltatásban 1 1. Marketingterv célja 2 Marketingterv szerepe a szállodagazdálkodásban 3 1. Marketingterv célja Piaci célok Szálloda éves marketingterve

Részletesebben

2013.10.15. 2. Szállodagazdálkodás és tervezés Gazdálkodás és Tervezés. 1. Szállodagazdálkodás fogalma Gazdálkodás

2013.10.15. 2. Szállodagazdálkodás és tervezés Gazdálkodás és Tervezés. 1. Szállodagazdálkodás fogalma Gazdálkodás 2. Szállodagazdálkodás és tervezés Gazdálkodás és Tervezés 1 1. Szállodagazdálkodás fogalma Gazdálkodás 2. Szervezetek gazdálkodási céljai Szállodák céljai 3. Tervezés és tervek Tervezés 4. Szállodai megvalósíthatósági

Részletesebben

Master of Arts. International Hotel management. Strategy Management

Master of Arts. International Hotel management. Strategy Management Master of Arts International Hotel management Strategy Management Stratégiai tervezés Stratégiai tervezésen a szervezet jövőjére vonatkozó hosszú távú tervek kialakítását értjük. A stratégiai tervezés

Részletesebben

Szállodagazdálkodás és tervezés Gazdálkodás és Tervezés Dr. Juhász László PhD BGF KVIFK Turizmus Tanszék

Szállodagazdálkodás és tervezés Gazdálkodás és Tervezés Dr. Juhász László PhD BGF KVIFK Turizmus Tanszék 2. Szállodagazdálkodás és tervezés Gazdálkodás és Tervezés 1 1. Szállodagazdálkodás fogalma Gazdálkodás 2. Szervezetek gazdálkodási céljai Szállodák céljai 3. Tervezés és tervek Tervezés 4. Szállodai megvalósíthatósági

Részletesebben

Teacher only opens the door!

Teacher only opens the door! Amit kérnek (What they ask ) Kommunikáció (Communications) Vendégközpontúság (guest orientation) Csapatmunka (team work) Teacher only opens the door! Amit mondanak.. What they say. Hat alapkompetencia

Részletesebben

Teacher only opens the door!

Teacher only opens the door! Amit kérnek (What they ask ) Kommunikáció (Communications) Vendégközpontúság (guest orientation) Csapatmunka (team work) Teacher only opens the door! Amit mondanak.. What they say. Hat alapkompetencia

Részletesebben

25. Szállodák eredménygazdálkodása. 1. Eredménygazdálkodás elmélete. 2. Eredménygazdálkodás. 3. Költségcsökkentés vezetői döntései

25. Szállodák eredménygazdálkodása. 1. Eredménygazdálkodás elmélete. 2. Eredménygazdálkodás. 3. Költségcsökkentés vezetői döntései 25. Szállodák eredménygazdálkodása 1 1. Eredménygazdálkodás elmélete 2. Eredménygazdálkodás 3. Költségcsökkentés vezetői döntései 4. Költséggazdálkodás prioritása 5. Szakmai számítások 6. Inspiráció 7.

Részletesebben

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Első kötet. II.6. Szállodaipar piaci elemei. Dr. Juhász László PhD

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Első kötet. II.6. Szállodaipar piaci elemei. Dr. Juhász László PhD Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Menedzsment Első kötet II.6. Szállodaipar piaci elemei Dr. Juhász László PhD Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 2015. 2010, 2015 Dr. Juhász László PhD. 1 Vázlat Szállodavezetés

Részletesebben

2013.08.19. 4.15. Szállodák gazdálkodási környezete Környezet. 2. Turizmus belső környezete Szálloda és Turizmus

2013.08.19. 4.15. Szállodák gazdálkodási környezete Környezet. 2. Turizmus belső környezete Szálloda és Turizmus Szállodavezetés és gazdálkodás I. Szállodák e 1 4.15. Szállodák gazdálkodási e Környezet 1. Környezet és szállodavezetés Vezetés és Külső Gazdasági 2. Turizmus belső e Szálloda és Turizmus 3. Gazdálkodó

Részletesebben

4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Tulajdonjog. 1. Szállodák fejlődési szakaszai Szerves fejlődés

4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Tulajdonjog. 1. Szállodák fejlődési szakaszai Szerves fejlődés 4. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Tulajdonjog 1 1. Szállodák fejlődési szakaszai Szerves fejlődés 2. Szállodaipar döntés hozó szereplői Szállodaipar szereplői 3. Szállodák tulajdon és használati

Részletesebben

2013.02.02. Master of Art. Spa Hotel & Bath Management. Gazdálkodási sajátosságok

2013.02.02. Master of Art. Spa Hotel & Bath Management. Gazdálkodási sajátosságok Master of Art Spa Hotel & Bath Management Gazdálkodási sajátosságok (Spa, health, wellness, spring, thermal, medical, clinic, health care) Sun, Sea, Sand, Surgery 1 Termál az ige termel, a meleg víz thérmé

Részletesebben

12. Szállodai vendéglátás bevétel-gazdálkodása Hotel F&B. 1. Miért vendéglátás? Why F&B. 2. Szállodai vendéglátás Hotel F&B

12. Szállodai vendéglátás bevétel-gazdálkodása Hotel F&B. 1. Miért vendéglátás? Why F&B. 2. Szállodai vendéglátás Hotel F&B 12. Szállodai vendéglátás bevétel-gazdálkodása Hotel F&B 1 1. Miért vendéglátás? Why F&B 2. Szállodai vendéglátás Hotel F&B 3. Szállodai vendéglátás árbevételi terve F&B Turnover 4. Szállodai vendéglátás

Részletesebben

Teacher only opens the door!

Teacher only opens the door! Amit kérnek (What they ask ) Kommunikáció (Communications) Vendégközpontúság (guest orientation) Csapatmunka (team work) Teacher only opens the door! Amit mondanak.. What they say. Hat alapkompetencia

Részletesebben

Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14.

Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14. Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14. Marketing A fogalom 1. vállalati tevékenység piaca szolgáltatások 2. filozófia Szemléletmód A vállalat

Részletesebben

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Második kötet. IV. 17. Élőmunka-gazdálkodás és igény a szállodákban

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Második kötet. IV. 17. Élőmunka-gazdálkodás és igény a szállodákban Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Management Második kötet IV. 17. Élőmunka-gazdálkodás és igény a szállodákban Dr. Juhász László PhD Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 2010, 2015 Második kiadás 1

Részletesebben

24. Általános tevékenységének gazdálkodása Funkcionalitás. 1. Általános tevékenységek Support departments. 2. Értékesítési részleg gazdálkodása Sales

24. Általános tevékenységének gazdálkodása Funkcionalitás. 1. Általános tevékenységek Support departments. 2. Értékesítési részleg gazdálkodása Sales 24. Általános tevékenységének gazdálkodása Funkcionalitás 1 1. Általános tevékenységek Support departments 2. Értékesítési részleg gazdálkodása Sales 3. Igazgatási részleg gazdálkodása Administration 4.

Részletesebben

6.21. Szállodai vendéglátás Hotel F&B gazdálkodás. 1.Szállodai vendéglátás sajátosságai. 2. Vendéglátás közvetlen személyi költségek F&B Payroll

6.21. Szállodai vendéglátás Hotel F&B gazdálkodás. 1.Szállodai vendéglátás sajátosságai. 2. Vendéglátás közvetlen személyi költségek F&B Payroll 1 6.21. Szállodai vendéglátás Hotel F&B gazdálkodás 1.Szállodai vendéglátás sajátosságai F&B Features 2. Vendéglátás közvetlen személyi költségek F&B Payroll 3. Szállodai vendéglátás költségei F&B Costs

Részletesebben

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Első kötet. III.15. Bevétel-gazdálkodás elmélete. Dr. Juhász László PhD

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Első kötet. III.15. Bevétel-gazdálkodás elmélete. Dr. Juhász László PhD Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Management Első kötet III.15. Bevétel-gazdálkodás elmélete Dr. Juhász László PhD Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 2010-2014 Dr. Juhász László PhD. 1 Vázlat Szállodavezetés

Részletesebben

Teacher only opens the door!

Teacher only opens the door! Amit kérnek (What they ask ) Kommunikáció (Communications) Vendégközpontúság (guest orientation) Csapatmunka (team work) Teacher only opens the door! Amit mondanak.. What they say. Hat alapkompetencia

Részletesebben

17. Élőmunka igény a szállodákban Emberi Erőforrás. 1. Szállodai élőmunka gazdálkodás elmélete. 4. Szállodák létszámának nagysága Létszámszámítás

17. Élőmunka igény a szállodákban Emberi Erőforrás. 1. Szállodai élőmunka gazdálkodás elmélete. 4. Szállodák létszámának nagysága Létszámszámítás 17. Élőmunka igény a szállodákban Emberi Erőforrás 1 1. Szállodai élőmunka gazdálkodás elmélete 2. Élőmunka Emberi Erőforrásterv 3. Szállodai létszám sajátosságai 4. Szállodák létszámának nagysága Létszámszámítás

Részletesebben

Szállodaüzemeltetés alapjai Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban Bevétel-gazdálkodás a szállodákban

Szállodaüzemeltetés alapjai Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban Bevétel-gazdálkodás a szállodákban Szállodavezetés és gazdálkodás I - II 1 I II III Szállodaüzemeltetés alapjai Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban Bevétel-gazdálkodás a szállodákban IV Erőforrások a turizmusban V Eredménygazdálkodás

Részletesebben

Teacher only opens the door!

Teacher only opens the door! Amit kérnek (What they ask ) Teacher only opens the door! 1 Amit mondanak.. What they say. Kommunikáció (Communications) Vendégközpontúság (guest orientation) Csapatmunka (team work) Interperszonális készségek

Részletesebben

29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling

29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling 1 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 2. Szállodai kontroling elmélete Kontroling relevancia 3. Kontroling a gyakorlatban Üzemeltetési kontroling

Részletesebben

2013.10.09. 7.29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling

2013.10.09. 7.29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling. 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 7.29. Kontroling gyakorlata a szállodában Kontrolling 1 1. Kontroling elmélet Elméleti kontrolling 2. Szállodai kontroling elmélete Kontroling relevancia 4. Kontrolling a speciális területei Kontroling

Részletesebben

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management 1 Master of Arts International Hotel (Companies) Management 9. Szállodavállalatok emberi erőforrás gazdálkodás irányítása Cél, az emberi erőforrás gazdálkodás szállodavállalati szintű irányításának áttekintése

Részletesebben

A tételek nappali és levelező tagozaton

A tételek nappali és levelező tagozaton ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK Turizmus-vendéglátás BA alapszak 2013/2014. tanév I. félév A tételek 1. A turizmus fogalmi meghatározása és fejlődéstörténete. A turizmus legfontosabb világtendenciái, Európa turizmusának

Részletesebben

Szállodai közösségi oldalak

Szállodai közösségi oldalak Szállodai közösségi oldalak 1 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei Koncepció, jövőkép, branding (10.0.) 1. Marketingterv (10.1.) Piaci-gazdálkodás Koncepció, Marketingterv, Piaci célok Revenue Management

Részletesebben

19. Szállodák költséggazdálkodása Költségek. 2. Csoportosítás Költségek csoportjai. 3. Költségek szakmai rendszere Szakmai szintek

19. Szállodák költséggazdálkodása Költségek. 2. Csoportosítás Költségek csoportjai. 3. Költségek szakmai rendszere Szakmai szintek 19. Szállodák költséggazdálkodása Költségek 1 1.Költség meghatározása Költség fogalma 2. Csoportosítás Költségek csoportjai 3. Költségek szakmai rendszere Szakmai szintek 4. Költségszintek Költségszint

Részletesebben

VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK. 1. Vendéglátó és turizmus alapismeretek

VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK. 1. Vendéglátó és turizmus alapismeretek VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK A középszintű érettségi vizsgán a számon kérhető témakörök megegyeznek a kerettantervek témaköreire és fogalmaira vonatkozó

Részletesebben

7. Szállodavezetés tárgya Szálloda. 1. Szálláshely szolgáltatás rendszere Tevékenységek. 2. Szálláshelyek csoportosítása Létesítmények

7. Szállodavezetés tárgya Szálloda. 1. Szálláshely szolgáltatás rendszere Tevékenységek. 2. Szálláshelyek csoportosítása Létesítmények 7. Szállodavezetés tárgya Szálloda 1. Szálláshely szolgáltatás rendszere Tevékenységek 1 2. Szálláshelyek csoportosítása Létesítmények 3. Szállodák Szálloda 4. Szállodák szakmai csoportjai Szakmai csoportok

Részletesebben

19. Szállodák költséggazdálkodása Költségek. 2. Csoportosítás Költségek csoportjai. 3. Költségek szakmai rendszere Szakmai szintek

19. Szállodák költséggazdálkodása Költségek. 2. Csoportosítás Költségek csoportjai. 3. Költségek szakmai rendszere Szakmai szintek 19. Szállodák költséggazdálkodása Költségek 1 1.Költség meghatározása Költség fogalma 2. Csoportosítás Költségek csoportjai 3. Költségek szakmai rendszere Szakmai szintek 4. Költségszintek Költségszint

Részletesebben

Hotel Fagus. Rögös úton: a Hotel Fagus rövidtávú értékesítési terve. Kovács Miklós, executive director of sales & marketing, 2013. április 4.

Hotel Fagus. Rögös úton: a Hotel Fagus rövidtávú értékesítési terve. Kovács Miklós, executive director of sales & marketing, 2013. április 4. Hotel Fagus Rögös úton: a Hotel Fagus rövidtávú értékesítési terve 1. Helyzetértékelés - Hozott örökség Út a kitűnő ár/érték arányú termék ár/érték arányának devalválódásához A szálloda átvétele előtti

Részletesebben

Vezetés számokkal Gyógy wellness szállodák. Gyógy és Wellness Szállodák gazdaságossága mérésének gyakorlata a Danubiusnál

Vezetés számokkal Gyógy wellness szállodák. Gyógy és Wellness Szállodák gazdaságossága mérésének gyakorlata a Danubiusnál Vezetés számokkal Gyógy wellness szállodák Gyógy és Wellness Szállodák gazdaságossága mérésének gyakorlata a Danubiusnál Eltérő gyakorlat alkalmazásának okai Eltérő termék Kiegészítő szolgáltatás, vagy

Részletesebben

A magyar és nemzetközi turizmus jelenlegi trendjei és hatásai a hazai idegenforgalmi szegmensben

A magyar és nemzetközi turizmus jelenlegi trendjei és hatásai a hazai idegenforgalmi szegmensben A magyar és nemzetközi turizmus jelenlegi trendjei és hatásai a hazai idegenforgalmi szegmensben Turizmus Akadémia, Sopron Glázer Tamás vezérigazgató-helyettes 2015. szeptember 9. Trendek és tendenciák

Részletesebben

1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I. 2. Fejlesztések területei Fejlesztések. 3. Beruházások típusai Beruházások

1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I. 2. Fejlesztések területei Fejlesztések. 3. Beruházások típusai Beruházások 27. Innováció, fejlesztés, beruházás RDI 1 1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I 2. Fejlesztések területei Fejlesztések 3. Beruházások típusai Beruházások 4. Megtérülési számítások Megtérülések 5.

Részletesebben

V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban. 21. Szobakiadási tevékenység gazdálkodása. 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása

V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban. 21. Szobakiadási tevékenység gazdálkodása. 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 21. Szobakiadási tevékenység gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása

Részletesebben

SzálooodasASDsd. 3. Minıségbiztosítás a szállodákban. 1. Minıség elméleti megfogalmazása. 4. Minıség a jövı szállodáiban. 6.

SzálooodasASDsd. 3. Minıségbiztosítás a szállodákban. 1. Minıség elméleti megfogalmazása. 4. Minıség a jövı szállodáiban. 6. 7.30. Minıségbiztosítás a szállodákban Minıség 1. Minıség elméleti megfogalmazása Megfelelısség 2. Vendégelvárások Vendégigények 3. Minıségbiztosítás a szállodákban Minıségbiztosítás 4. Minıség a jövı

Részletesebben

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT. A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),

Részletesebben

A turisztikai kis- és középvállalkozások helyzete és lehetőségei Mi van az étlapon?

A turisztikai kis- és középvállalkozások helyzete és lehetőségei Mi van az étlapon? Turizmus törvény Széchenyi Pihenőkártya Utazási irodák Idegenvezetők Éttermek Szakember utánpótlás Dohányzási tilalom Szállodák Kiemelt attrakciók Közterület foglalás Turistabuszok parkolása Információ

Részletesebben

SZÓBELI VIZSGATÉTELEK. 55 7872 01 Idegenforgalmi szakmenedzser

SZÓBELI VIZSGATÉTELEK. 55 7872 01 Idegenforgalmi szakmenedzser SZÓBELI VIZSGATÉTELEK 55 7872 01 Idegenforgalmi szakmenedzser SZÁLLÁSHELY-SZERVEZŐ, MENEDZSELŐ SZAKMAI ISMERETEK 1. Ismertesse az új szállodai beruházást megelőző szakmai előkészítő, információs munkát,

Részletesebben

1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I. 2. Fejlesztések területei Fejlesztések. 3. Beruházások típusai Beruházások

1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I. 2. Fejlesztések területei Fejlesztések. 3. Beruházások típusai Beruházások 27. Innováció, fejlesztés, beruházás RDI 1 1. Kutatás, fejlesztés, innováció K + F + I 2. Fejlesztések területei Fejlesztések 3. Beruházások típusai Beruházások 4. Megtérülési számítások Megtérülések 5.

Részletesebben

Hévíz Az élet forrása. A Hévíz TDM Egyesület tevékenysége és céljai

Hévíz Az élet forrása. A Hévíz TDM Egyesület tevékenysége és céljai Hévíz Az élet forrása A Hévíz TDM Egyesület tevékenysége és céljai Hévízi turizmusa számokban Magánszállás 812 ház 2240 szoba 4692 ágy Kereskedelmi szállás 20 Hotel (3-5 * ) 2078 szoba 5814 ágy Összesen

Részletesebben

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Első kötet. I.2. Szállodagazdálkodás esszenciája. Dr. Juhász László PhD

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Első kötet. I.2. Szállodagazdálkodás esszenciája. Dr. Juhász László PhD Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Management Első kötet I.2. Szállodagazdálkodás esszenciája Dr. Juhász László PhD Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 2005, 2010, 2015 Dr. Juhász László PhD. 1 Vázlat

Részletesebben

14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei Üzleti Turizmus. 1. Konferencia szállodák jellemzői Konferencia szállodák

14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei Üzleti Turizmus. 1. Konferencia szállodák jellemzői Konferencia szállodák 14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei Üzleti Turizmus 1 Üzleti szolgáltatást nyújtó szállodák Üzleti szállodák 1. Konferencia szállodák jellemzői Konferencia szállodák 2. Apartman szállodák sajátossága

Részletesebben

2012.10.14. 2. Specializáció személyi költségei. 5. Specializáció mutatószámai

2012.10.14. 2. Specializáció személyi költségei. 5. Specializáció mutatószámai 6.22. Specializáció költségei Specialization Cost 1. Specializálódott tevékenységek Szolgáltatás kapacitások 2. Specializáció személyi költségei Élımunka igény 3. Közvetlen anyagi költségei Anyagi költségek

Részletesebben

23. Specializáció költségei Specialization Cost. 2. Specializáció személyi költségei Specialization staffing

23. Specializáció költségei Specialization Cost. 2. Specializáció személyi költségei Specialization staffing 23. Specializáció költségei Specialization Cost 1.Specializálódott tevékenységek Specialization capacity 2. Specializáció személyi költségei Specialization staffing 3. Közvetlen anyagi költségei Material

Részletesebben

TANTÁRGYI PROGRAM 1. A

TANTÁRGYI PROGRAM 1. A TANTÁRGYI PROGRAM 1. A tantárgy neve (csoportja): Szállásadás AV_TND117 (nappali), AV_TLD117 (lev.) 2. A tantárgyfelelős neve, beosztása: Dr. Hevessy Gábor, egyetemi adjunktus 3. Szakcsoport (szakirány)

Részletesebben

V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban. 21. Szobakiadási tevékenység gazdálkodása. 24. Általános tevékenységek gazdálkodása

V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban. 21. Szobakiadási tevékenység gazdálkodása. 24. Általános tevékenységek gazdálkodása V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 1 21. Szobakiadási tevékenység gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása

Részletesebben

BESZÉDES SZÁMOK. Attila Hegedűs MRICS Partner, Ügyvezető Igazgató - BDO Magyarország Hotel és Ingatlan Szolgáltató Kft. 2013 Április 22.

BESZÉDES SZÁMOK. Attila Hegedűs MRICS Partner, Ügyvezető Igazgató - BDO Magyarország Hotel és Ingatlan Szolgáltató Kft. 2013 Április 22. BESZÉDES SZÁMOK. Áldás vagy átok? A közösségi vásárlás előnyei és buktatói a turizmusban avagy hogyan kell ezt felelősségteljesen csinálni kerekasztal bszélgetés Attila Hegedűs MRICS Partner, Ügyvezető

Részletesebben

2013.10.16. 7. Szállodavezetés tárgya Szálloda. 1. Szálláshely szolgáltatás rendszere Tevékenységek. 2. Szálláshelyek csoportosítása Létesítmények

2013.10.16. 7. Szállodavezetés tárgya Szálloda. 1. Szálláshely szolgáltatás rendszere Tevékenységek. 2. Szálláshelyek csoportosítása Létesítmények 7. Szállodavezetés tárgya Szálloda 1. Szálláshely szolgáltatás rendszere Tevékenységek 1 2. Szálláshelyek csoportosítása Létesítmények 3. Szállodák Szálloda 4. Szállodák szakmai csoportjai Szakmai csoportok

Részletesebben

Alapelvárások a szakmától Basic reqirements by the industry

Alapelvárások a szakmától Basic reqirements by the industry Teacher only opens the door! Alapelvárások a szakmától Basic reqirements by the industry Meggyőzés Convince Kommunikáció Communications Probléma megoldás Problem Solving Konfliktuskezelés Conflict Managing

Részletesebben

Települési ÉRtékközpont

Települési ÉRtékközpont TÉR Települési ÉRtékközpont Lajosmizse Város Önkormányzata településüzemeltetési és -fejlesztési program kidolgozása KÉPZÉS Stratégiák szerepe 2009. A közpolitika fogalma Közpolitika: az aktuálpolitika

Részletesebben

18. Szállodák személyi ráfordításai Personal expenses. 1. Személyi költségek Personal Costs. 3. Motivációs rendszerek Motivation

18. Szállodák személyi ráfordításai Personal expenses. 1. Személyi költségek Personal Costs. 3. Motivációs rendszerek Motivation 18. Szállodák személyi ráfordításai Personal expenses 1 1. Személyi költségek Personal Costs 2. Munkabér Wage 3. Motivációs rendszerek Motivation 4. Személyzet kiváltási lehetőségei External labor cost

Részletesebben

Szállodavállalatok irányítási eszközei

Szállodavállalatok irányítási eszközei 1 Master of Arts International Hotel (Companies) Management 7. Szállodavállalatok vezetési struktúrája 2 Cél, a vállalatirányítás és a szállodavállalatok stratégiaalkotásának és szervezeti felépítésének

Részletesebben

Újvári Ágnes nemzetközi hálózati igazgató Magyar Turizmus ZRt.

Újvári Ágnes nemzetközi hálózati igazgató Magyar Turizmus ZRt. A főbb küldőterületek előrejelzései, piaci várakozások 2006. Újvári Ágnes nemzetközi hálózati igazgató Magyar Turizmus ZRt. A nemzetközi turizmus középtávú tendenciái 2005-ben minden korábbinál szívesebben

Részletesebben

1. Szállodai élőmunka gazdálkodás elmélete Élőmunka igény. 2. Élőmunka Emberi Erőforrásterv. 3. Szállodai létszám sajátosságai Létszám

1. Szállodai élőmunka gazdálkodás elmélete Élőmunka igény. 2. Élőmunka Emberi Erőforrásterv. 3. Szállodai létszám sajátosságai Létszám 17. Élőmunka igény a szállodákban Emberi Erőforrásterv 1 1. Szállodai élőmunka gazdálkodás elmélete Élőmunka igény 2. Élőmunka Emberi Erőforrásterv 3. Szállodai létszám sajátosságai Létszám 4. Szállodák

Részletesebben

Teacher only opens the door!

Teacher only opens the door! Amit kérnek (What they ask ) Kommunikáció (Communications) Vendégközpontúság (guest orientation) Csapatmunka (team work) Teacher only opens the door! Amit mondanak.. What they say. Hat alapkompetencia

Részletesebben

5. Szállodák piaci fejlődése Szállodai trendek. 2. Hazai fejlődés jellemzői Hazai csoportok. 3. Vendég igények és globalizáció Globális vendég

5. Szállodák piaci fejlődése Szállodai trendek. 2. Hazai fejlődés jellemzői Hazai csoportok. 3. Vendég igények és globalizáció Globális vendég 5. Szállodák piaci fejlődése Szállodai trendek 1 1.Szállodák fejlődési szakaszai Fejlődési stratégiák 2. Hazai fejlődés jellemzői Hazai csoportok 3. Vendég igények és globalizáció Globális vendég 4. Jövő

Részletesebben

A BALATON RÉGIÓ TURISZTIKAI CÉLKITŰZÉSEI

A BALATON RÉGIÓ TURISZTIKAI CÉLKITŰZÉSEI A BALATON RÉGIÓ TURISZTIKAI CÉLKITŰZÉSEI Balaton számokban I. A Balaton Régió szálláshely forgalmának alakulása 1998 és 2004 között vendégéjszakák száma 1998. 2004. változás% Kereskedelmi szálláshelyek:

Részletesebben

Accor Hospitality komplex distribution rendszere

Accor Hospitality komplex distribution rendszere Accor Hospitality komplex distribution rendszere 1 Dr. Juhász László PhD, Dr. Juhász MTA KT László Tag, PhD Szállodai Szakértő, Szállodaüzemeltetési szaktanácsadó, Egyetemi óraadó, Nyugdíjas egyetemi docens

Részletesebben

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Első kötet. III.11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása. Dr. Juhász László PhD

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Első kötet. III.11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása. Dr. Juhász László PhD Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Menedzsment Első kötet III.11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása Dr. Juhász László PhD Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 2010-2014 Dr. Juhász László PhD. 1 Vázlat

Részletesebben

VENDÉGLÁTÁS-IDEGENFORGALOM ALAPISMERETEK ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK. 1. Vendéglátó és turizmus alapismeretek

VENDÉGLÁTÁS-IDEGENFORGALOM ALAPISMERETEK ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK. 1. Vendéglátó és turizmus alapismeretek VENDÉGLÁTÁS-IDEGENFORGALOM ALAPISMERETEK ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK Ezek a témakörök a Vendéglátás-idegenforgalom alapismeretek szakmai előkészítő tantárgy érettségivizsgakövetelményeinek

Részletesebben

Szállodák bevételei összegzés. Bevezetés... 2

Szállodák bevételei összegzés. Bevezetés... 2 1 / 31 Bevezetés... 2 Piaci-gazdálkodás ismertetése... 3 Koncepcióalkotás... 3 Marketingterv készítés... 6 Értékesítés... 10 Disztribúció... 11 Foglalás... 12 Branding... 13 Bevétel-gazdálkodás elmélete...

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben

Szállodaüzlet üzemeltetése Room Division Operation. I. Szállodaüzlet üzemeltetésének alapjai. Basics of Room Division Operation

Szállodaüzlet üzemeltetése Room Division Operation. I. Szállodaüzlet üzemeltetésének alapjai. Basics of Room Division Operation 1 Szállodaüzlet üzemeltetése Room Division Operation I. Szállodai szobakiadás üzemeltetésének alapjai Basics of Room Division Operation 2011 2 Vázlat Szállodaüzlet üzemletetése I. Szállodai szobakiadás

Részletesebben

Stratégia. Márkaépítés. Kommunikáció. Határozott értékszemlélettel

Stratégia. Márkaépítés. Kommunikáció. Határozott értékszemlélettel Stratégia. Márkaépítés. Kommunikáció. Határozott értékszemlélettel MITTE Communications A MITTE Communications az iparági területek működését értő és támogató csapatával megkerülhetetlen résztvevője a

Részletesebben

Marketing mix. Marketing-orientált árazás 2012.02.25. Értékajánlat

Marketing mix. Marketing-orientált árazás 2012.02.25. Értékajánlat Marketing mix Partnerek Értékajánlat Pozícionálás Márkaépítés Referenciacsoportok Szolgáltató Fogyasztó Termék Árazás Értékesítés Versenytársak Reklám gyüttfogyasztók Árazás Ár Áron egy termék vagy szolgáltatás

Részletesebben

2013.09.29. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. Investments. Szállodai érdekességek

2013.09.29. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. Investments. Szállodai érdekességek 2013.09.29. 14:32:00 1 Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies Management Investments Szállodai érdekességek 2013.09.29. 14:34:09 2 Accor 479.000 3.900 123 Choise 473.000 5.800

Részletesebben

Szállodák személyi ráfordításai

Szállodák személyi ráfordításai Szállodák személyi ráfordításai 1 Személyi ráfordítások 1. Munkabér Bérköltség 3. Motivációs rendszerek Motiválás 4. Személyzet kiváltási lehetőségei Külső munkaerő 5. Személyi ráfordítás mutatószámai

Részletesebben

5. Szállodák gazdálkodási környezete Környezet

5. Szállodák gazdálkodási környezete Környezet 5. Szállodák gazdálkodási környezete Környezet 1 1. Környezet és szállodavezetés Vezetés és környezet Makró környezet Gazdasági környezet 2. Turizmus globális környezete Szálloda és Turizmus Turizmus lokális

Részletesebben

13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei Specializtaion Revenue

13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei Specializtaion Revenue 13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei Specializtaion Revenue 1 1.Szállodai specializáció bevételei Specialization turnover 2. Egészségturisztikai szállodák Health Hotels 3. Wellness szállodák

Részletesebben

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Második kötet. V.25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései. Dr.

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Második kötet. V.25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései. Dr. Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Menedzsment Második kötet V.25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései Dr. Juhász László PhD Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 2000, 2005, 2010, 2015 1 Vázlat Szállodavezetés

Részletesebben

V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban. 21. Szobakiadási tevékenység gazdálkodása. 24. Általános tevékenységek gazdálkodása

V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban. 21. Szobakiadási tevékenység gazdálkodása. 24. Általános tevékenységek gazdálkodása V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 1 21. Szobakiadási tevékenység gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása

Részletesebben

Trend riport. A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 I. negyedéves teljesítményéről

Trend riport. A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 I. negyedéves teljesítményéről Trend riport A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 I. negyedéves teljesítményéről Összefoglaló - 2013 I. negyedévében nemzetközi viszonylatban a legjobb teljesítményt az elmúlt évhez hasonlóan Közel

Részletesebben

A TDM-modellt támogató informatikai lehetőségek

A TDM-modellt támogató informatikai lehetőségek A TDM-modellt támogató informatikai lehetőségek Előadó: Semsei Sándor, Chrome Kreatív Munkák Kft. eturizmus - a technológia és a turizmus a két leggyorsabban fejlődő szektor a globális gazdaságban (Dr.Dimitros

Részletesebben

1.1.Költség A költség a szolgáltatás teljesítése érdekében felhasznált élő - és holtmunka pénzértékben kifejezett összege.

1.1.Költség A költség a szolgáltatás teljesítése érdekében felhasznált élő - és holtmunka pénzértékben kifejezett összege. 5.19. Szállodák költséggazdálkodása Költségek 1.Költség meghatározása Költség fogalma 2. Csoportosítás Költségek csoportjai 3. Költségek szakmai rendszere Szakmai szintek 4. Költségszintek Költségszint

Részletesebben

2010-2012. évi marketingstratégiája

2010-2012. évi marketingstratégiája A Magyar Turizmus Zrt. 2010-2012. évi marketingstratégiája Gulyás Péter igazgató Dél-alföldi RMI Békéscsaba, 2010. február 11. A stratégiaalkotás előzményei Nemzeti turizmusfejlesztési stratégia (NTS)

Részletesebben

Teacher only opens the door!

Teacher only opens the door! Amit kérnek (What they ask ) Kommunikáció (Communications) Vendégközpontúság (guest orientation) Csapatmunka (team work) Teacher only opens the door! Amit mondanak.. What they say. Hat alapkompetencia

Részletesebben

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Második kötet. IV. 20. Eredménykimutatás a szállodákban. Dr. Juhász László PhD

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Második kötet. IV. 20. Eredménykimutatás a szállodákban. Dr. Juhász László PhD Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Menedzsment Második kötet IV. 20. Eredménykimutatás a szállodákban Dr. Juhász László PhD Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 2010 1 Vázlat Szállodavezetés és gazdálkodás

Részletesebben

A TDM modell A TDM modell kialakítása a Balaton régióban

A TDM modell A TDM modell kialakítása a Balaton régióban A modell A modell kialakítása a Balaton régióban A Balaton turizmusának intézményi-, szervezeti rendszerének megreformálása Szakály Szabolcs Heller Farkas Főiskola MATUR Balatoni vendégéjszaka forgalom

Részletesebben

A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA. Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010

A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA. Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 10. Előadás Üzleti terv készítés logikai felépítése Az üzleti terv megalapozó lépései A

Részletesebben

Trend riport. A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 I VI. havi teljesítményéről

Trend riport. A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 I VI. havi teljesítményéről Trend riport A nemzetközi és hazai szállodaipar 2013 I VI. havi teljesítményéről Összefoglaló - 2013 első fél évében nemzetközi viszonylatban a legjobb teljesítményt az elmúlt évhez hasonlóan Közel Kelet,

Részletesebben

VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ALAPISMERETEK ÉRETTSÉGI VIZSGA VENDÉGLÁTÁS-IDEGENFORGALOM ALAPISMERETEK ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK

VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ALAPISMERETEK ÉRETTSÉGI VIZSGA VENDÉGLÁTÁS-IDEGENFORGALOM ALAPISMERETEK ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ALAPISMERETEK ÉRETTSÉGI VIZSGA VENDÉGLÁTÁS-IDEGENFORGALOM ALAPISMERETEK ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK Ezek a témakörök a Vendéglátás-idegenforgalom

Részletesebben

A Kulturális Turisztikai Fesztiválok Ideiglenes Kollégiuma középtávú támogatási stratégiája 2012 2015.

A Kulturális Turisztikai Fesztiválok Ideiglenes Kollégiuma középtávú támogatási stratégiája 2012 2015. A Kulturális Turisztikai Fesztiválok Ideiglenes Kollégiuma középtávú támogatási stratégiája 2012 2015. 2012. június 30. A Kulturális Turisztikai Fesztiválok Ideiglenes Kollégiumának alapvető küldetése,

Részletesebben

2013.08.19. 4.13. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Tulajdon és üzemeltetés. 1. Szállodák fejlődési szakaszai Szerves fejlődés

2013.08.19. 4.13. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Tulajdon és üzemeltetés. 1. Szállodák fejlődési szakaszai Szerves fejlődés 4.13. Szállodák tulajdonjoga és üzemeltetése Tulajdon és üzemeltetés 1. Szállodák fejlődési szakaszai Szerves fejlődés 2. ipar döntés hozó szereplői ipar szereplői 3. Szállodák tulajdon és használati joga

Részletesebben

Kulturális Fesztiválok Kollégiuma középtávú támogatási stratégiája 2012 2015.

Kulturális Fesztiválok Kollégiuma középtávú támogatási stratégiája 2012 2015. Kulturális Fesztiválok Kollégiuma középtávú támogatási stratégiája 2012 2015. A Kulturális Fesztiválok Kollégiumának alapvető küldetése, hogy a hazai rendezvénykínálatot a magyar nemzeti kultúra szerves

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

SZÁLLODAI VENDÉGÉJSZAKÁK SZÁMA: 18.4 MILLIÓ BELFÖLD: 8.1 MILLIÓ KÜLFÖLD: 10.3 MILLIÓ

SZÁLLODAI VENDÉGÉJSZAKÁK SZÁMA: 18.4 MILLIÓ BELFÖLD: 8.1 MILLIÓ KÜLFÖLD: 10.3 MILLIÓ 1 GDP-HEZ HOZZÁJÁRULÁS: 9% MUNKAHELYEK SZÁMA: 318 EZER TURIZMUS DEVIZA BEVÉTELEI: 4 MRD EUR 1.031 SZÁLLODÁBAN 59.287 SZOBA SZÁLLODAI VENDÉGÉJSZAKÁK SZÁMA: 18.4 MILLIÓ BELFÖLD: 8.1 MILLIÓ KÜLFÖLD: 10.3

Részletesebben

Bevezetés a szállodák világába Introduction to Hotels. I. Szállodaipar, története és piaci elemei (History of Accommodation)

Bevezetés a szállodák világába Introduction to Hotels. I. Szállodaipar, története és piaci elemei (History of Accommodation) 1 Bevezetés a szállodák világába Introduction to Hotels I. Szállodaipar, története és piaci elemei (History of Accommodation) (Elements of Hospitality Market) 2012 2 Vázlat Bevezetés a szállodák világába

Részletesebben

2013.10.16. 5. Szállodák piaci fejlődése Szállodai trendek. 1. Szállodák fejlődési szakaszai Fejlődési stratégiák

2013.10.16. 5. Szállodák piaci fejlődése Szállodai trendek. 1. Szállodák fejlődési szakaszai Fejlődési stratégiák 5. Szállodák piaci fejlődése Szállodai trendek 1 1.Szállodák fejlődési szakaszai Fejlődési stratégiák 2. Hazai fejlődés jellemzői Hazai csoportok 3. Vendég igények és globalizáció Globális vendég 4. Jövő

Részletesebben

Kovászna megye Turizmus Fejlesztési stratégiája. 6.sz.melléklet. Swot analízis

Kovászna megye Turizmus Fejlesztési stratégiája. 6.sz.melléklet. Swot analízis Kovászna megye Turizmus Fejlesztési stratégiája 6.sz.melléklet Swot analízis Erősségek Strengths A természeti környezet, a növény és állatvilág sokszínűsége borvizek gazdagsága, élő hagyományok, népszokások,

Részletesebben

KOMMUNIKÁCIÓS TERV. Tét Város Polgármesteri Hivatalának komplex szervezetfejlesztése ÁROP-1.A.2/A-2008-0068

KOMMUNIKÁCIÓS TERV. Tét Város Polgármesteri Hivatalának komplex szervezetfejlesztése ÁROP-1.A.2/A-2008-0068 KOMMUNIKÁCIÓS TERV Tét Város Polgármesteri Hivatalának komplex szervezetfejlesztése 1. Helyzetelemzés Tét Város Önkormányzatának legfontosabb szerve a képviselő-testület, amely az önkormányzat működésével,

Részletesebben

1. Minıség elméleti megfogalmazása Megfelelısség... 2 1.1.Vendégelégedettség... 2

1. Minıség elméleti megfogalmazása Megfelelısség... 2 1.1.Vendégelégedettség... 2 7.30. Minıségbiztosítás a szállodákban Minıség... 2 1. Minıség elméleti megfogalmazása Megfelelısség... 2 1.1.Vendégelégedettség... 2 2. Vendégelvárások Vendégelvárások... 3 2.1. Vendégelégedettség...

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

A TURISZTIKAI TERMÉKFEJLESZTÉS HELYI SAJÁTOSSÁGAI VÍZPARTI TELEPÜLÉSEKEN

A TURISZTIKAI TERMÉKFEJLESZTÉS HELYI SAJÁTOSSÁGAI VÍZPARTI TELEPÜLÉSEKEN A TURISZTIKAI TERMÉKFEJLESZTÉS HELYI SAJÁTOSSÁGAI VÍZPARTI TELEPÜLÉSEKEN Sulyok Judit (vezető kutató, Magyar Turizmus Zrt. / doktorjelölt, SZE Regionális- és Gazdaságtudományi Doktori Iskola) Turizmus

Részletesebben