Emberi erőforrás menedzsment

Átírás

1 Emberi erőforrás menedzsment

2 EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS: EEG EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT: EEM HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT: HEM HUMÁN RESOURCE MANAGEMENT: HRM

3 Emberi erőforrás menedzsment (EEM): azon funkciók kölcsönösen egymásra épülő együttese, amelyek az EE hatékony felhasználását segítik elő az egyéni és szervezeti célok egyidejű figyelembe vételével. Az EEM céljai: Magas teljesítmény Minőségi termékelőállítás/szolgáltatásnyújtás Megfelelő számú és szakértelmű alkalmazottak foglalkoztatása Alacsony fluktuáció és hiányzás Versenyképes bérszint Megfelelő munkafeltételek Szervezeten belüli lét kívánatossá tétele Munkatartalommal arányos foglalkoztatás

4 Az EEM modellje

5 Külső környezeti feltételek: népesség, gazdasági fejlettség foglalkoztatási struktúra

6 munkaerőpiac, munkanélküliség, infláció üzleti élet globalizálódása változás mint kihívás jogi környezet kulturális jegyek, család, munka szerepe fizikai sajátosságok Belső környezeti feltételek: szervezet jellemzői munkakör jellemzői alkalmazotti jellemzők

7 Emberi erőforrás tervezés (EET)

8 1. EE stratégiai választásai Proaktív/reaktív Tervezés skálaszélessége: szűk/széles Terv formalizáltsága: informális/írásban rögzített Kötődés az üzleti tervhez: laza/integrált Flexibilitás: eltérő forgatókönyvek/egy változat 2. Az EE tervezés fázisai: Elemzés (jelenlegi kondíciók+jövőbeni lehetőségek) Akciótervezés (akcióterv variánsok kidolgozása, értékelése, választás)

9

10 3. Munkaerő-tervezés (létszámterv): a szervezeti célokhoz szükséges munkaerő biztosítása minőségben és mennyiségben Célja: az EE hatékony és gazdaságos felhasználása elégedett, jobban képzett alkalmazottak 4. Munkaerő-tervezés folyamata:

11 Munkaerőigény (kereslet) meghatározása:

12 top-down bottom-up kombinált forma Technikái: Objektív módszerek Statisztikai adatokon, elemzéseken alapulnak Munkatanulmány, időtanulmány Szubjektív módszerek Szakértői becslés, megítélés Delphi-módszer

13 Munkaerő-kínálat meghatározása:

14 Akciótervek az eltérések megszüntetésére:

15 Emberi erőforrás biztosítás

16 Személyzetbiztosítás : az alkalmazottak megszerzésére és szervezeten belüli helyének megállapítására szolgál. Magában foglalja: toborzást kiválasztást orientálást alkalmazottak szervezeten belüli mozgását leépítést Függ: Munkaerő-tervezés Vállalat vonzereje (employer branding) Vállalat megtartó ereje Képzés, fejlődés, karriermenedzsment

17 Stratégiai erőforrás-biztosítás (Miles-Snow) védekező típusú szervezetek MAKE belső személyzetfejlesztés belépési szint felett nem toboroznak kiválasztás: a képzetlen, ill. vmely szempontból nem kívánatos jelentkezők kiszűrésére irányul elsődleges kritérium: tanulóképesség belső képzés!! támadó típusú szervezetek BUY magasan képzett, kész alkalmazottak megvétele a szervezet minden szintjén toboroznak; kifinomult toborzási módszerek kiválasztás célja: megfelelő készségek azonosítása, és a képzett egyének megszerzése kiválasztás eszköze: munkapróba

18 Emberi erőforrás áramlás modellek: Élethosszig tartó alkalmazás: Legalsó szintre vesz fel Belülről fejleszt Hosszú távú gondoskodás, bizalom Erős szervezteti kultúra Pl. japán cégek,minisztériumok FVK (Fel vagy ki?) modell: Felvétel csak legalsó szintre Belülről tölt fel, karrierút Teljesítményértékelés! Legköltségesebb modell Pl. egyetemi tanszékek, tanácsadók

19 Emberi erőforrás áramlás modellek: BVK (Be vagy ki?) modell: Bármely szintre felvesz Kis szervezetek Legbizonytalanabb modell (bizalom csökken) Szervezeti tanulás Ahol a szakmai kompetenciák elsődlegesek Pl. jog, HR, IT Vegyes modell

20 A személyzetbiztosítás stratégiai választásai: make or buy, cél: a just-in-time talent : adott pillanatban a szükséges szakembergárda rendelkezésre álljon * make: szervezeten belüli előléptetés lehet: olyan alkalmazottak közül,akiket belépési szinten vettek fel, és azóta nem hagyták el a szervezetet pozíciót újonnan beltöltőtől * buy: az éppen szükséges ember készen megvásárolható - milyen mértékben épít belső ill. külső toborzási forrásokra, módszerekre döntés a tevékenységeket biztosítandó költségvetésről (kontrollálás!)

21 A toborzás-kiválasztás folyamata: 1. Igény felmerülése (előléptetés, szerv.egys. bővülés,termelékenységfokozás) 2. Jóváhagyás 3. Munkakör-azonosítás 4. Toborzás 5. Kiválasztás 6. Jelölt véglegesítése 7. Orientáció/beillesztés

22 1.A toborzás Mindazon tevékenységeket jelentik, melyek a megfelelő számú szakképzett jelentkező megszerzésére irányulnak. Nehéz és összetett feladat, időigényes, és több tényezőtől függ. (pl. ha a helyi munkaerőpiacon túlkínálat van, akkor a toborzás egyszerű és gyors)

23 A toborzási folyamat: Feladata: elegendő számú képzett jelentkező felkutatása és megszerzése, és a továbbiakban a legalkalmasabbak kiválasztása. Folyamata: munkakör- és személyzetspecifikáció: A szervezet számára elvárt alkalmazotti jellemzők megállapítása. Alapjuk a munkakörelemzés. Az alábbiakat tartalmazza: szükséges iskolai végzettség igényelt tapasztalatok különleges adottságok, készségek speciális bizonyítványok, engedélyek érdeklődés, motiváció stb Mindezek alapján kidolgozható a toborzási stratégia, mely a kívánatos jellemzőket feltárja és a szervezethez vonzza.

24 Belső források: jelenlegi alkalmazottakból a munkavállalók szervezeten belüli előléptetése Előnyei: jobban minősíthetők a belső jelentkezők gyors a toborzási folyamat javítja a dolgozók hangulatát növeli a motivációt idő- és költségtakarékos a megüresedett pozíciók kedvezőek további munkavállalók számára láncreakció Hátránya: harc az előléptetésért, kooperáció csökkenése Peter-elv: előfordul, hogy vezető pozícióba léptetnek olyanokat, akik az új munkakörben már nem felelnek meg a várakozásoknak, mert elérték inkompetencia szintjüket.

25 a jelenlegi alkalmazottak előléptetés nélküli áthelyezése A rotáció előnye, hogy átfogó képet kapnak a szervezetről és későbbi előléptetéshez szükséges. újraalkalmazás és visszahívás: Előnyei: olcsó más módszerekhez viszonyítva a szervezet ismeri már teljesítményüket, hiányzásukat, részvétel mértékét a dolgozók ismerik a felelősségi köröket hamarabb érhetnek el magasabb teljesítményszintet Ciklikusság és szezonalitás komoly befolyásoló tényező.(balaton-part, áruházak, sípályák stb)

26 A belső munkaerő toborzás eredményessége függ az alkalmazott módszertől is. munkakör meghirdetése Állások közzététele szervezeti hirdetőtáblán, újságban, intraneten. a megüresedett a dolgozók számára teljesen egyértelművé kell tenni világos munkakör-specifikáció egyértelmű jelentkezési időtartam szakértelemleltár/képességleltár: Bármilyen adat bekerülhet az adattárba, számszerűsíthető és kódolható. Biztosítja, hogy a jelentkezők a szükséges képességekkel számításban legyenek a különböző posztok betöltésénél.

27 Külső források: szervezeten kívüli toborzás Módszerek: közvetlen jelentkezés: betévedők alkalmazotti közvetítés: pénzbeli, egyéb jutalommal, elismeréssel állásbörze fejvadászok újsághirdetések Internet munkaügyi hivatalok Előnyei: új ötletek, nézőpontok, kapcsolatok és energiákat jelent kívül maradnak a belső alkalmazottak előléptetési harcukon Hátrányai: Lassú és költséges Magasabb fizetéssel kerülhet be a szervezetbe Letelepedés költsége Jelenlegi alkalmazottak hangulata romlik Nem ismerik a teljesítményüket

28 2. A kiválasztás A szervezetek eldöntik, hogy kit alkalmazzanak a jelentkezők közül. Az eredményes kiválasztás esetén a megfelelő képességekkel, szaktudással, készségekkel rendelkező személy kerül az üres pozícióba. Helyes kiválasztás költségmegtakarítást és termelékenységnövelést jelent, biztosítja hogy az a pénzügyi befektetés, amit az új munkaerő alkalmazása igényelt, megtérül hosszú távon.

29 A kiválasztási folyamat: Több emberi erőforrás funkció alapozza meg (munkakörelemzés, munkakörtervezés, teljesítményértékelés). általános felvételi politika meghatározása: pl. a legjobb v. legolcsóbb munkaerő megszerzésére irányul-e, fizetési szintek, bérpolitika összhangja a szervezet üzleti stratégiájával, EE igényekkel. munkakör-tervezés: milyen feladatok és kötelességek tartoznak hozzá, mennyire motiváló, rutinszerű munkakör- specifikáció: alapja a munkakörelemzés. Megmutatja, milyen képzettségre, tudásra, képességre van szükség a munkafeladatok sikeres ellátásához. kiválasztási eljárás meghatározása, ki dönt?, munkakörhöz vagy szervezethez?

30 A kiválasztási folyamat lépései: jelentkezések áttekintése kezdeti szűrés (munkakör-specifikáció) alkalmassági tesztek, teljesítménytesztek, képességtesztek, személyiségtesztek munkaminta vételezés Interjú Strukturált ~ Viselkedési ~, Kompetencia ~ Szituáció ~ Stresszinterjú Nem irányított ~

31

32 Hibák: halo effect kontraszt hatás hozzám hasonló korai döntés szimpátia/ellenszenv diszkrimináció sztereotípiák információ súlya Szabad: Nyitott kérdések Reagáló,beszélgetést követő kérdések Pozitív kérdések Összefoglaló állítások Nem szabad: Zárt kérdések Személyes kérdések Tág kérdések Végig beszélni Véleménykifejező kérdés Egyszerre több kérdés munkaköri leírás átadása második interjú (egyéni, bizottsági; vállalati kultúra!) háttérvizsgálat, referenciaellenőrzés (telefon!)

33 Kiválasztási folyamat befejezésekor: orvosi vizsgálat képesség- és kézségigény mérése műszerekkel Értékelő központ: AC: Assessment Center A kiválasztás során felhasznált információk: Munka Törvénykönyve Közalkalmazottak jogállásáról szóló tv. Kollektív Szerződés Személyzeti politika

34 Negatív hiba:elutasítanak olyat, aki jó volna Pozitív hiba: felvesznek olyat, aki nem a legalkalmasabb Szocializáció: Előzetes szocializáció Adaptáció Metamorfózis: kölcsönösség, MI tudat

35 3. A leépítés Siker=versenyképesség Nem jellemző a stabilitás, gyorsan változó gazdasági feltételek, bizonytalan jövő. Létszámcsökkentés módjai: kilépés (fluktuáció!!) elbocsátás létszám-leépítés (egyedi, tömeges) önkéntes távozást ösztönző programok (korengedményes nyd.) Természetes fogyás (munkaszerződés lejárta, öregségi nyugdíj)

36 Outplacement: gondoskodó létszámleépítés társadalmi felelősség elkötelezettség munkaügyi perek csökkennek munkahelyi hangulat

37 Leépítési terv leépítés területe = fókuszált: egyetlen egységre koncentrál = terített: a leépítendők több v. vmennyi szervezeti egységből kerülnek ki időbeli eloszlása = egylépcsős = többlépcsős: lehetőség van belső átcsoportosításra, minőségi cserére

38 A személyzetbiztosítás új tendenciái Aktuális, rövid távú igényekhez való alkalmazkodás, de: hosszú távon fluktuáció! Hosszú távú célok követése, alkalmazkodás, tanulóképesség fontos, de: változások ismerete, előrejelzés pontossága! Folyamatosan módosítják a kiválasztási rendszert Toborzás-kiválasztás hatékonysága: Szerv.: gyors betöltés, alacsony költség Egyén: reális kép a vállalatról Elbocsátás hatékonysága: Szerv.: értékesek emberek megtartása Egyén: korrekt, humánus elbocsátás

39 Beillesztési folyamat A bevezetés célja: Az új dolgozó megismertetése a szervezet működésével és a biztonsági kérdésekkel, a foglalkoztatási feltételekkel, valamint annak az osztálynak a működésével, ahol dolgozni fog. Miért fontos a bevezetés? Negatív hatások elkerülése Fluktuáció csökkenése jogi megfontolások költségek stressz és balesetek Pozitív hatások kiváltása csapatépítés, integráció szervezeti kultúra, értékek kollegiális viszonyok magatartásformák és lojalitás elvárások, teljesítmény

40 Befogadási folyamat Orientációs napok, tréningek, mentori rendszer, gyakornoki programok Próbaidő után visszajelzés! Tágabb értelemben az interjútól a karrierútig Függ a toborzási forrástól Kidolgozása: személyügy+közvetlen felettes 2 rész: Általános beillesztés: Etikai kódex, magatartási elvárások, vállalati stratégia, szervezeti értékek, küldetésnyilatkozat, vállalati újság, intranet, munkavédelmi tájékoztatás Munkakör-specifikus beillesztés: szervezeti egység vezetője, mentor Kézikönyv Folyamatos visszajelzés!!!

41 Ösztönzésmenedzsment

42 1. Ösztönzés az EEM-en belül Célja: az ösztönzési politikának, stratégiának, gyakorlatnak és rendszereknek a kifejlesztése és alkalmazása, melyek elősegítik az adott szervezet céljainak elérését a megfelelő emberek megszerzése, megtartása és motiválása által ösztönözze a dolgozókat a munkaidő ledolgozására, képességek fejlesztésére, rugalmas munkavégzésre, előléptetésre való törekvésre, a szervezet eredményéhez való minél nagyobb hozzájárulásra speciális: a nk vállalatoknál a versenyképes bérszint nyújtása a helyi munkaerőnek, és a külföldi kiküldöttek ösztönzési csomagja

43 Az ösztönzésmenedzsment alapfogalmai Ösztönzésmenedzsment: külső és belső motiváció + nem pénzbeli és pénzbeli ösztönzés Ösztönzés~javadalmazás: bér+kiegészítései+juttatások Ösztönzési rendszer részei: ösztönzési politika: főbb elvi iránymutatás, a javadalmazás alapelvei ösztönzési stratégia: szervezeti stratégiához ösztönzési gyakorlat A jó ösztönzési rendszer: - rugalmas - hatékony - differenciálni képes - nem túl költséges

44 2. Ösztönzési rendszer megtervezése - legyen összhangban az elvégzett munkával - méltányos más munkához a szervezetben - versenyképes hasonló munkához más szervezetben - nem csak ktgként, beruházásként való kezelése Szervezeten belüli bérstruktúra kialakítása (szerv-en belül konzisztens bérstruktúra) - magasabb végzettségűek nagyobb felelősséget kapnak, komplexebb munka, több fizetés - munkakörök alapos ismerete szükséges hozzá

45 A bérek piaci versenyképességének biztosítása a munkaerőpiac rendszeres figyelése szükséges akkor értékesek a munkaerőpiaci információk, ha pontosak és reprezentatívak, hasonlót hasonlóval vetnek össze, frissek, könnyen áttekinthetők, jelzik a szükséges teendőket rendszeres jövedelemszint-tanulmányok : munkakörönként alapbér, bónusz, teljes bér, juttatások hasonló munkakört hasonlóval összevetni: szempontok meghatározása, az időpontok megadása, résztvevők köre munkakörök összevetésének lépései: 1. mkör megnevezése 2. kötelességek és felelősségek leírása 3. rövid mköri leírás 4. teljes mköri leírás 5. mkör-megfeleltetés 6.mkör-értékelés fizetést és szóródást adnak meg (kvartilis, decilis) vannak korlátozott és korlátlan hozzáférésű tanulmányok ezek után annak eldöntése, hogyan viszonyuljon a piachoz (piaci elhelyezkedés)

46 3. Bérezési rendszerek BÉREZÉSI RENDSZEREK Hagyományos bérrendszerek Teljesítmény alapú ösztönző bérezés Kompetencia alapú bérrendszer Szenioritás Érdem szerinti Egyéni Csoportos Vállalati

47 3. 1. Hagyományos bérrendszerek a) szenioritás/szolgálati idő bérezése Előnyei: kiszámítható előmenetelt biztosít objektív nem vitatható, a dolgozók kapcsolatát és együttműködését a bér nem zavarja könnyű megalkotni, adminisztrálni és ellenőrizni Hátrányai: nem ösztönöz jobb teljesítményre, elkényelmesít igazságtalan és demotiváló a jobban teljesítőkkel szemben nem ad lehetőséget a gyors előrehaladásra

48 3. 1. Hagyományos bérrendszerek b) Érdem szerinti bérezés Előnyei: az egyéni teljesítmény és a bér emelkedése között közvetlen kapcsolat van, egyénre szabott béremelést tesz lehetővé, elismeri a tapasztalat révén megszerzett magasabb szintű kompetenciát. Hátrányai: nagyban függ a teljesítményértékelés színvonalától, költségtöbbletet jelenthet, ha a jó teljesítményt az alapbérben honorálják, nem pedig jutalomként, a jövőbeni teljesítmény nem biztos, hogy igazolja a béremelés jogosságát, csak akkor hatékony, ha a béremelés világosan kötődik a teljesítményhez és az viszonylag jelentős mértékű

49 3. 2. Teljesítmény alapú ösztönző bérezés a) Egyéni alapú Előnyei: a jól végzett munkáért járó jutalmat azonnal kifizetik, a bónusz egyszerre jutalom és ösztönző is, az egy összegű nagyobb kifizetés sokaknak tetszik, rugalmas, könnyen kezelhető, általa ösztönözhetőek azok is, akik saját fizetési kategóriájukban már elérték a maximumot. Hátrányai: az egyéni eredményeket díjazza a csapatmunkával szemben, háttérbe szoríthatja az innovációt, a fejlesztést, nehéz lehet az elért eredmény és az érte járó jutalom összhangjának megteremtése, nehezen alkalmazható olyan munkakörben, ahol az output kevésbé kézzelfogható, nehezen teszi ösztönözhetővé azon tevékenységeket, amelyek eredménye hosszabb távon jelentkezik.

50 3. 2. Teljesítmény alapú ösztönző bérezés b) Csoportos teljesítmény alapú Előnyei: támogatja a csoportmunkát, elősegíti a csoportcélok kitűzését ott, ahol az eredmények nagyban függnek az együttes erőfeszítéstől, méltányosabb azokon a területeken, ahol az eredményt mások munkája is nagyban befolyásolja. Hátrányai: csak ott alkalmazható, ahol ténylegesen együttműködő csoportok dolgoznak előre meghatározott feladatok elvégzésén, csökkenti az egyéni motivációt, elősegítheti olyan egészségtelen csoportszellem kialakulását, amely kifejezetten bünteti a gyengébb teljesítményű dolgozókat.

51 3. 2. Teljesítmény alapú ösztönző bérezés c) Vállalati teljesítmény alapú Előnyei: erősítik a dolgozók vállalattal való azonosulását, növeli a dolgozók érdeklődését a vállalat ügyei iránt, erősíti a menedzsment és a dolgozók közti együttműködést, kedvező képet ad a vállalatról a dolgozók felé, jutalmazza az eredményességet azon üzleti területeken, ahol a profit ciklikusan termelődik. Hátrányai: erőfeszítés nem áll arányban a jutalmazással, kifizetések időben távoliak, számítási módszer nem mindig egyszerű és könnyen érthető.

52 3. 3. Kompetencia alapú bérrendszer Előnyei: az ösztönzéshez alkalmazott kompetencia modell más emberi erőforrás rendszerhez is felhasználható, jól felhasználható olyan területen, ahol az eredmény csak később mutatkozik, fejlődésre összpontosít és ösztönöz, lehetővé teszi azon területek mérését és értékelését, ahol az eredmény döntően minőségi mutatókkal jellemezhető. Hátrányai: viszonylag bonyolult, időigényes és drága a kompetencia modell megalkotása, nehéz a kompetenciák megbízható mérése, nem elég körültekintő alkalmazás esetén a bérköltség aránytalanul megnőhet.

53 4. Ösztönzési csomag Részei: alapbér: időbér, teljesítménybér, kombinált bérforma változó bér: egyéni v csoportos teljesítményhez kötik juttatások Az alapbér kiegészítő elemei: bérpótlék prémium jutalék nyereségrészesedés részvényjuttatás részvényopció Golden hello jutalom borravaló kiegészítő fizetés egyéb bér

54 Az iskolai végzettség szerinti keresetátlagok fizikai és szellemi munkakörökben (2004) Kereset (Ft/fő/hó) Általános iskola 0-7 osztály Á ltalán o s isk o la 8 osztály Szak isk o la Szakmunkásképző iskola Szakközépiskola Gimnázium Technikum F ő iskola Egyetem Iskolai végzettség Versenyszféra Költségvetés Nemzetgazdaság Kereset (Ft/fő/hó) Á ltalán o s isk o la 0-7 osztály Á ltalán o s isk o la 8 osztály Szakiskola Szakmunkásképzö isk o la Szakközépiskola Gimnázium Technikum Föiskola Egyetem Iskolai végzettség Versenys zféra Költségvetés Nemzetgazdaság

55 Kereseti átlagok régiónként nemenkénti bontásban (2004) Kereset (Ft/hó/fő) Budapest Közép- M agyarország Közép- Dunántúl Nyugat- Dunántúl Dél-Dunántúl Észak- M agyarország Észak-Alföld Dél-Alföld Régiók férfi nő

56 Keresetek átlagos alakulása 2005-ben Mezőgazdaság Ipar Pénzügyi tevékenység Nemzetgazdaság

57 Juttatások A juttatások céljai: a dolgozók szervezet iránti elkötelezettségének növelése személyes szükségletek kielégítése dolgozókkal való törődés kimutatása segíti a szervezethez való pozitív hozzáállás létrejöttét

58 A jó juttatási rendszer: dolgozók igényeit kielégíti növeli a közvetlen pénzbeli ösztönzés értékét versenyképes a munkaerőpiacon költséghatékony adókímélő rendszeresen felülvizsgált és módosított A juttatási rendszer kidolgozásakor meg kell határozni: a juttatások fajtáit a juttatások mértékét arányát az ösztönzési csomagon belül jogosultak körét választásra van-e lehetőség a juttatások között tekintettel kell lenni a törvényi és adóelőírásokra

59 A juttatások típusai 1. A juttatás célja szerint nyugdíjbiztosítás személyes biztonság növelése életbiztosítás balesetbiztosítás egyéni egészségügyi biztosítás állandó egészségügyi biztosítás utazási biztosítás végkielégítés karrier-tanácsadás (munkaviszony megszüntetésekor

60 pénzügyi támogatás kedvezményes vállalati hitelek kedvezményes áruvásárlási kölcsönök utazási hozzájárulás albérleti hozzájárulás átköltözési segély vállalati termékek kedvezményes megvásárlása tagdíjfizetés átvállalása szakmai szervezetekben Személyes szükségletek kielégítése pótszabadság szabadnapok alkotói szabadság tanulmányi szabadság vállalati bölcsőde, óvoda üzemorvos nyugdíj előtti tanácsadás pénzügyi tanácsadás sport- és szabadidős tevékenységek: vállalati üdültetés tanulmányok támogatása

61 Vállalati gépkocsi státusz gépkocsi munkakörhöz nélkülözhetetlen gépkocsi gépkocsi-költségtérítés saját gépkocsi üzleti célú használatakor ingyenes buszjárat Egyéb juttatások: étkezési hozzájárulás: kedvezményes étkeztetés ruhapénz telefonszámla-térítés hitelkártya autótelefon mobiltelefon: fax tanfolyami költségekhez való hozzájárulás banki szolgáltatások ingyenessé tétele

62 nem specifikálható juttatások státusz hatalom elismerés képzési lehetőségek előmenetel jó munkakörülmények jól működő szervezet rugalmasság munka és magánélet összeegyeztetésének elősegítése 2. A juttatásra jogosultak köre szerint 1. Mindenkinek járó juttatások 2. Választható juttatások

63 Cafeteria rendszer A kafetéria bevezetésének okai: jelentős költségeket, csökkentheti adóterheit a dolgozókat nagyobb teljesítményre sarkallja és jobban motiválja A kafetéria rendszer jellemzői: a választás szabadságát adja meg a dolgozóknak a munkavállaló nem kapja a juttatásokat, hanem kiválasztja. A rendelkezésre álló pénzösszeg akár csak egyfajta juttatásra is felhasználható. Keretösszeg: max Ft/év

64 A kafetéria rendszer előnyei: a dolgozók így pontosan látják, mennyit is költ rájuk a vállalat, hiszen minden elem forintosítva van. kifejezhető a dolgozók megbecsülése, ugyanis ezek az extrák költséghatékony módon növelik a dolgozók elkötelezettségét a cég iránt. a választható béren kívüli juttatások pótlólagos versenyelőnyt jelentenek a vállalat számára a dolgozók egyéni preferenciáik alapján állíthatják össze a csomagot, így a számukra legkedvezőbb juttatási formát valósíthatják meg a rendszer rugalmas juttatási formát jelent, hiszen minden egyéni igényhez alkalmazkodik a dolgozók igazságosabbnak ítélik meg ezt a rendszert, mint a hagyományos szociális-jóléti juttatási rendszert a juttatások költségei ellenőrizhetők, így megtervezhetőkké válnak, ezáltal a vállalat jelentős költségeket takaríthat meg a vállalat számára pénzügyi szempontból előnyös, hiszen adómentes a juttatások ösztönző hatása nő A kafetéria rendszer hátrányai: a dolgozóra hárul a juttatások adóvonzatának viselése az adminisztratív költségek magasak nem alkalmazkodik az igényekhez nem kommunikálják megfelelően a dolgozó felé