Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Első kötet. III.15. Bevétel-gazdálkodás elmélete

Átírás

1 Szállodavezetés és gazdálkodás Hotel Management Első kötet III.15. Bevétel-gazdálkodás elmélete Dr. Juhász László PhD Magyar Tudományos Akadémia Köztestületi Tag Szállodaszakértő és szaktanácsadó Egyetemi Docens BGE óraadó Bachelor of Art Turizmus Vendéglátás 2005, 2010, 2016 Dr. Juhász László PhD. 1

2 Vázlat Szállodavezetés és gazdálkodás I. I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai 1. Szállodavezetés integrációja 2. Szállodagazdálkodás esszenciája 3. Szállodavezetés gazdálkodási környezte 4. Szállodák tulajdonjoga, használati joga és üzemeltetési formái 5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban 6. Szállodaipar piaci elemei 7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda 8. Szállodák tevékenységei 9. Szállodai árak 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei III. Bevételgazdálkodás a szállodákban 11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása 12. Szállodai vendéglátás bevételei 13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei 14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei 15. Bevételgazdálkodás elmélete Szállodavezetés és gazdálkodás II. IV. Szállodagazdálkodás szellemi és anyagi erőforrásai 16. Erőforrások a turisztikai vállalkozásokban 17. Élőmunka igény a szállodákban 18. Személyi ráfordítások tényezői 19. Szállodák költségei 20. Eredmény kimutatás a szállodákban V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 21. Szobakiadási tevékenységének gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása 25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27. Innováció, kutatás, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban 29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban 30. Minőségbiztosítás és biztonság a szállodákban Dr. Juhász László PhD. 2

3 Tartalomjegyzék III. 15. Szállodai bevételek gazdálkodása 4 1. Marketingterv és bevételtervezés Siker Piaci célok és bevételgazdálkodás Bevételek növelésének lehetőségei Átlagár növelése Volumennövelés Innovatív kínálatfejlesztés Szállodák piacvesztésének okai Bevétel-gazdálkodás tevékenységei Piaci részarány és pozíció elemzése Árpozicionálás újraértelmezése áttekintése Revenue Management Termelékenység a szállodaiparban Termelékenység Inspiráció Virtuális szálloda témaköre Akciótervek Ellenőrző kérdések 48 Összefoglaló 50 Szójegyzék 51 III. Bevételgazdálkodás a szállodákban összefoglaló 53 Szállodavezetés és gazdálkodás I. kötet összegzése 54 Referencia lista 56 Dr. Juhász László PhD. 3

4 III. 15. Szállodai bevételek gazdálkodása A fejezet célja, hogy áttekintsük, megismerjük a szállodai bevételgazdálkodás elméleti alapjait, ami a gyakorlatban alkalmazunk. Megértésük az összefüggéseket a piacigazdálkodás és a bevétel-gazdálkodás között. Megértsük, hogy a bevételgazdálkodás, a marketingtervekben megfogalmazott piaci célok teljesítésére irányul és a célok elérése jelenti a sikert. Szerző a piaci-gazdálkodás (Market Management) és bevételgazdálkodás (Revenue Management) területeit elkülönülten kezeli. Piaci-gazdálkodásnak tekinti a tapasztalati kutatások alapján a vendég szállodába érkezése előtti gazdálkodási ciklust. Bevételgazdálkodás a rendelkezésre álló foglalások kezelése. Ugyanakkor vannak, olyan bevételgazdálkodás eszközök, amelyeket közvetlen a vendég érkezése előtt alkalmazunk, mint a dinamikus, időszakos árképzés és vannak, amelyeket már a vendégérkezéskor alkalmazunk, például az upsell és vendégtartózkodáskor például, az extrafogyasztások növelése dia. Szállodagazdálkodás esszenciális területei. Szerző szerkesztése. A dia szemléltetően összefoglalja a bevétel gazdálkodás területeit. A marketingterv és bevételi tervek tartalmának és elkészítésének bemutatása valamint relevanciájának kiemelése a fejezet egyik célja. A bevételének növelésének elméleti és gyakorlati lehetőségeinek kérdései után a szállodák piacvesztésének okait ismerteti a szerző. Rámutat a fejezet a keresletcsökkenés felismerésére és a bevételcsökkenés megállításának piaci döntéseire. Végül a bevételnövelés speciális döntései a Revenue Management kerül ismertetésre. 1 A két fogalom részben fedi egymást cél az eredeti foglalási értéket meghaladó bevétel elérése, az egyik alapvetően a szobaár alapú árképzés a másik csomagár alapú árképzéses, szállodák jellemző vezetői eszközei. Dr. Juhász László PhD. 4

5 1. Marketingterv és bevételtervezés A szállodai szolgáltatások gazdálkodási ciklusa a piaci-gazdálkodással kezdődik. A turisztikai vállalkozások már a nyitás előtt megkezdik a piaci-gazdálkodást. Kialakítják a koncepciót, megfogalmazzák a küldetést, jövőképet alkotnak, a környezetelemzés és a szálloda adottságai alapján meghatározzák a megcélzott szegmenseket és kínálati árakat. A jövőképet és a piaci célokat megfogalmazza a szállodavezetés a marketingtervben. A megcélzott célpiac szegmensösszetétele és a kínálati árak ismeretében kerülhet sor vendégstatisztika és a bevételek havi pontosítására a bevételi tervekben. A bevételgazdálkodás a rendelkezésre álló foglalások kezelése minél magasabb foglalási érték elérése érdekében. Ugyanakkor a foglalás előfeltétele marketingterv elkészítése, az értékesítés és a disztribúció valamint a foglalás folyamatának befolyásolása Siker A célok elérése a siker. A harmonikus középtávú, stratégiai és az adott évre megfogalmazott, éves célhalmaz (piaci, emberi, pénzügyi) biztosítja, a szálloda versenyképességét, fenntartható gazdálkodását és a jövedelemteremtő képességét. A versenyképesség 2 alapelemei közé tartozik az ár és a volumen, a kiadott szobák, a szolgáltatások száma. A két tényező szorzata a bevétel. Az átlagár függ az árkapacitástól és a kínálati ártól. A szállodák kínálati árát a szálloda helyszíne határozza meg elsődlegesen. A mellékelt dia szemlélteti a siker egyik dimenzióját az eddig megismert vezetési és gazdálkodási tényezők felhasználásával. Budapest 2. Dia. Szállodák piaci-gazdálkodásának és bevételgazdálkodásnak szerepe a sikerességben Szerző szerkesztése turisztikai szerepe elmarad, utolsó helyen van foglaltságban és átlagárban is, a vezető európai városoktól, de Magyarországon belül kiemelkedő szerepe van. Egy fővárosi attrakció közeli, átlagos üzemméretű, felsőközép kategóriás, városi-szálloda vagy butik-szálloda, mely tisztaságot és rendezettséget sugároz, megadja az alapokat a biztos sikerességhez. Az alaptevékenységek szállás, ellátás és kisebb kapacitású különtermek, egy fitneszterem (kardió), szauna, biztosítja a megcélzott célpiac egyéni üzleti utazók individual business, egyéni vállalati üzleti utazók corporate, egyéni city break turisták igényeit kiegészítve kis létszámú csoportos rendezvény szegmenssel. 2 Versenyképesség a szállodának adottsága, mennyire képes a piacon eladható szolgáltatásokat nyújtani, hogy közben a vendégek, a munkatársak és a tulajdonos elégedettek. Dr. Juhász László PhD. 5

6 Sikeresség A szállodagazdálkodás missziója az elégedett vendég, ez az elsődleges gondolat a szálloda sikeréhez. A siker a kitűzött célok elérése. Egy budapesti, belterületi, városiszálloda vagy a turisztikai vonzerő közelében lévő négycsillagos, szobás, butikszálloda, a környezetére alapuló tematikával, biztos sikerességet jelent. A szálloda kirakata a honlap, rendezettsége, áttekinthetősége sugározza a tisztaságot, a rendezettséget. A jól megírt SEO kereső optimalizálás, a megcélzott két - négy fő szegmens volumenét biztosítja. Ehhez kapcsolódjon egy közepesen magas árfekvés és egy jól strukturált, a szálloda specializációjára, tematikájára jellemző szolgáltatás. Ez nagyvalószínűséggel kielégíti az egyéni utazó üzletemberek és vállalati üzletember szegmens valamint a felsőkategóriás, egyediséget kereső egyéni turisták igényeit. A megfelelő piaci célok kitűzése és azok elérése biztosítja a sikert és ezzel megalapozza a versenyképességet, amit fenn lehet tartani állandó innovatív fejlesztésekkel (árbevétel 5-7%) és a munkatársak rendszeres fejlesztésével (évi két tréning nap) Siker felépítse és sikeres gazdálkodás elemei A siker 3 elemei együttesen, de önállóan is következők, - Stratégiai gondolkodás - Piaci-gazdálkodás - Bevétel-gazdálkodás. A gyakorlati tapasztalat az, hogy itt felsorolt vezetési, piaci-gazdálkodási és bevételgazdálkodási tényezők elengedhetetlen feltételei a sikerességnek. További tényezők az élőmunka, a jövedelmezőségi, eszköz és pénzgazdálkodás területéről alkotják a biztos siker elemeit. Stratégiai gondolkodás Szállodagazdálkodás és általában a gazdálkodás sikerének egyik tényezője a stratégiai gondolkodás. A stratéga nem csak a ma, hanem a holnap eredményeit is figyelembe veszi. Sikertelen az a gondolkodás, amelyik a profit szóra gondol először. A profit illetve eredmény maximalizálása, optimalizálása és hajszolása nem a XXI század gazdálkodási jellemzője, hanem a XIX századé volt. Stratégiai gondolkodás a jövő céljait is figyelembe veszi, a környezet változásainak ismeretében alakítja a jövőképet. A gyorsan változó környezet folyamatos alkalmazkodást kíván, a stratégiai együttgondolkodás, gyorsabb adaptációt eredményez, rugalmas alkalmazkodást a környezeti változásokhoz. Nem a rendelkezése álló munkaerő képességére alapozza a jövőt, hanem a jövő kihívásaihoz alkalmaz munkaerőt. Sok intézmény lehet az oktatási vagy közszolgáltatási még napjainkban is a meglévő munkaerőhöz keres jövőképet, és ha nem talál egyezőséget, akkor inkább nem kell jövőkép. Stratégiai tudatosság (strategic awareness) a szervezet és a versenytársak által követett stratégiák megértése; annak keresése, hogy miként alakítható a 3 A siker, különböző szempontból értelmezhető. A sikertényezők megfogalmazása a szerző egy korábbi munkájában más tényezőket tartalmazott. Jelen dimenzió alapjait a vezetés esszenciája, a vezetés integritása valamint gazdálkodás esszenciális területei adják. Dr. Juhász László PhD. 6

7 jövőkép, az erősségeknek és lehetőségének való megfelelés felismerése. További kihívás, hogy javítható a szervezet stratégiája a jövőkép, a célok elérésének módja. Küldetés Misszió, szervezet alapvető céljának megfogalmazása elégedett vendég, milyen tevékenységben kíván részt venni, milyen vendégigényeket szeretné kielégíteni és ezekre specializálódva milyen szolgáltatásokat nyújtani. Szállodák esetében a küldetés megfogalmazása sokszor egyenlő lehet egy piaci szlogennel. 4 Ugyanakkor azt is figyelembe kell venni, hogy a küldetés nem egyenlő a szálloda kívánságának kinyilatkoztatásával. A küldetés tartalmazza a szálloda célját, régió elismert gyógyszállodája, értékeit nemzetközileg elismert gyógyvíz. A kiemelkedő szolgáltatásait gyógyászat, vendéglátás, feltétlen fogalmazzuk meg az elsődleges prior vendégszegmens csoportot rekreációra, pihenésre vágyó hazai és nemzetközi egészség motivációs turista. A szálloda erőssége is része lehet a küldetésnek, amely segíti a küldetés elérést szakképzett személyzet, megközelíthetőség. 5 A Hilton Worldwide 92 éves szállodai tapasztalattal fogalmazta meg misszióját. To be the preeminent global hospitality company - the first choice of guests, team members, and owners alike. 6 A három elsődleges szereplő a vendég, a munkatárs és a tulajdonos megjelenik a küldetésben. Cél, hogy a mindhárom tényezőnek első helyen lévő kiemelkedő szállodavállalata legyen. Jövőkép és stratégia Jövőkép szálloda piaci, emberi és gazdasági helyzetét jeleníti meg a jövőben, a versenytársakhoz viszonyítva egy vizionált környezetben. Vízió (strategic intent), kívánatos, elérendő jövőbeli állapot, a szervezet inspirációja. Legyen példa megint a Hilton Worldwide víziója To fill the earth with the light and warmth of hospitality. 7 A vendégszeretet fénye és a melegsége töltse be a földet. Stratégia a jövőkép elérésének módja. Egy írott dokumentum, a jövőképet, a célokat (aims) tartalmazza és azokat a feladatokat (objectives), amelyeket el szeretne érni a szálloda valamint azokat a cselekedet terveket, akciókat, amellyel a stratégiai célok elérhetők. Stratégia (strategy) egy kijelölt út a misszió, a vízió és a célok elérése érdekében. Tartalmazza a teendőket, azokat a stratégiai döntéseket, amelyek az adott jövőképhez vezetnek. Piaci pozícionálás Bizonyított, hogy azok a szállodák sikeresebbek, amelyek alkalmazzák - a piaci pozícionálás eszközét, - a tervezéseknél és monitorozásnál biztosan ismerik versenytársaikat, - követik közvetlen lokális piaci elemek alakulását, változásait. 4 Mosoly négy csillaga ManDan vagy We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen." Ritz. 5 A megközelíthetőség fontos vendégelégedettségi tényező egy termál-szállodánál, viszont egy budai butikszállodánál az attrakció közelség adott a helyszín által. 6 Mission of Hilton Hotels. 7 Vision of Hilton Hotels. Dr. Juhász László PhD. 7

8 Azok a szállodák, amelyek nem használják, ezt a vezetési eszközt utólag reagálnak a piac és a gazdasági környezet változásaira, kevésbé sikeresek. Harmonikus célok Nem csak a szállodák, hanem minden társaság és természetes személyekre is igaz, hogy célok nélküli élet nem lehet olyan sikeres, mintha kitűzött célokkal rendelkezik a személy. 8 A piaci, az emberi és gazdasági célok harmonikus egysége teszi a szállodát organikus vagy másképp holisztikus egységgé. Amikor a kitűzött cél kihívást jelent, de nem teljesíthetetlen akkor annak a teljesítése a siker. A kitűzött célokat ismernie kell a vezetésen kívül, a munkatársaknak és a tulajdonosnak is, mert a tulajdonos hagyja jóvá a célokat az éves tervek vagy stratégiai tervek részeként. Marketingterv A piaci célok megfogalmazásának dokumentuma. Nem a terjedelem és szaknyelv teszi a marketingtervet szakmaivá, hanem a jól megfogalmazott piaci célok és az elérést biztosító akciótervek. A marketingterv tartalmazza a szálloda megcélozott szegmenseinek összetételét, azokat a vendégcsoportokat, amelyek igényeinek kiszolgálására felkészült a szálloda a specializációjával, és akiket élményben részesít a tematizálás eszközének felhasználásával. Tartalmazza továbbá a különböző szegmensek kínálati árait. Kiemeli a priorszegmenseket, úgy a szállás, mint a vendéglátás vagy egyéb specializálódott szolgáltatások területén. A célok elérését tartalmazó kijelölt út, középtávon a stratégia és éves szinten az akciótervek, melynek költsége adja az értékesítés éves anyagi költségeinek a háromnegyedét. Vendégelégedettség A vendégek eltérő okok miatt keresik fel a szállodákat. Az eltérő okok az utazás motivációjából adódnak. Akik hasonló ok miatt utaznak és veszik igénybe a szállodát azoknak a vendégeknek nagy valószínűséggel hasonló igényeik lesznek. A szálláshely szolgáltatás küldetése az elégedett vendég. Az elégedett vendég multiplikálja az elégedett munkatársakat és ez pedig az elégedett tulajdonosokat. Ez a hármas együttesen alkot egy halmazt, mindhárom elégedettsége szükséges a végső célok eléréséhez a sikerhez. A vendégelégedettség növelésének egyik eszköze a specializáció. A szálloda a specializálódása növeli a tevékenység és szolgáltatások kínálatának és ellátásának színvonalát és ezzel a vendégelégedettséget. A vendégelégedettség generálja a szálloda elismertségét, ez bevételnövelő tényező és megfelelő gazdálkodással eredménynövelést jelent. Ez egyirányú ok okozati összefüggés sorozat és ez így épül egymásra (Elégedettség Kellemes munkahelyi légkör Eredmény). Prior szegmensek ismerete Minden szállodának van három-öt kiemelt, elsődleges vendégszegmense. A szállodák, ezeknek a szegmenseknek az igényeinek kiszolgálására specializálódnak. A 8 A célok megfogalmazás nem csak a gazdálkodó szervetek sajátja. Az embereknek is kell, hogy legyenek céljai, mint társadalmi (piaci), családi (emberi), gazdasági (karrier). Dr. Juhász László PhD. 8

9 priorszegmensbe tartozó vendégkörigényeit és elvárásait a lehető legjobban megismeri, és úgy alakítja a szálloda szolgáltatásait és felszereltségét, hogy valóban speciális legyen a specializáció. Ehhez a szinthez részletesen meg kell ismerni a vendégszokásokat, elvárásokat és igényeket. Ennek egyik vezetői eszköze a vendégkérdőívek használata. Az adott szakosodási területen a szállodának valóban speciális szaktudást kell bizonyítania, különben egy szálloda marad a közel kétszáz wellness-szállodából. A kiemelkedést és az egyediséget a tematizáció segíti. Disztribúciós csatornák A szállodák közül többnek nincs, még 2009-ben sem elektronikus a levélcíme. Ez a kitétel 2015 évre megváltozott a szállodák 99%-ának van domain honlapja. Kevesebb azoknak a szállodáknak a száma, amelyek önálló honlappal rendelkeznek és ezeknek csak egyharmada, amelyek online hozzáférése van. A disztribúció online módban kezelése azonnali reagálásra ad lehetőséget a piac változásaira. A dinamikus (időszakos) árképzés alapja a közvetlen hozzáférés azokhoz a felületekhez ahol az árak megjelennek vagy rendelkezni egy olyan rendszerrel, amelynél csak egy helyen kell árkódot vagy csomagárat változtatni és az automatikusan minden felületen megváltozik. A megcélzott vendégkörök eltérő disztribúciós csatornákat használnak, ezért a szállodának meg kell találnia a honlap elhelyezésére a megfelelő web felületeket. Értékesítés A marketingtervben megcélzott vendégkör beazonosítása, elérése új partnerek értékesítési csatornák felkutatása a célok alapján. Azon partnerek felkeresése, akik közreműködésükkel, tudják biztosítani a szálloda szolgáltatásainak lekötését, az értékesítését. Az értékesítés szervezete a prior szegmentációk és a tevékenységek alapján kerül felépítésre. Értékesítési csatornák kiválasztása, az értékesítés feladata, a legmegfelelőbb értékesítési csatornák kiválasztása, eltérő szegmensenként. Eltérő szegmensek esetében eltérő partnerek megkeresése szükséges és így eltérő értékesítési csatornák kerülnek kiépítésre. Disztribúció, Foglalás A disztribúció biztosítja a szálloda piaci jelenlétét, a legismertebb eszköze a honlap, ez tartalmazza a szállodáról az összes információt, amely segíti a vendéget a szálláshely kiválasztásban. A foglalási rendszer eltér abban, hogy az adott időszakra megmutatja, hogy van-e elérhető szabadkapacitás, és ha van, akkor milyen áron. 9 A szállodaláncok és csoportok nagy előnye a vállalat saját fejlesztésű és tulajdonú és piaci elismertséggel bíró foglalási rendszer (Accor Tarsonline, Marriott Marsha). A szállodákban és a szállodáknak nincs foglalási rendszere. A szálloda vendégfogadási rendszere képes a foglalásokat kezelni, de ettől nem lesznek foglalási rendszerek. Az elektronikus foglalási cégek (OARS) 9 A honlap tudatja, hogy van 30 szobánk, amelyből kettő apartman. A foglalási rendszer pedig azt mutatja meg, hogy egy adott időszakban van-e kiadható szoba vagy elérhető-e az apartman, például június 13 napra. Dr. Juhász László PhD. 9

10 nyújtanak lehetőséget a szállodáknak általuk létrehozott és üzemeltetett vendégfogadási rendszerhez kapcsolódni. Pozícionált árstratégia A szállodák kínálati árának meghatározása a háromszintű versenytárs kiválasztással kezdődik. A versenytárselemzés mind három módszerének felhasználásán alapuló objektív adatok felhasználásával történik az árpozicionálás. A helyesen kialakított stratégia, a kínálati ár az alapja az árszegmentálásnak, a szegmensek kínálati árkedvezmények meghatározása, ez pedig javítja az árkapacitás kihasználtságát. Kevesebb kedvezményt kell adni, akkor közelebb kerül a szálloda átlagára a kínálati árakhoz. Az árkapacitás elemzése szegmensenként is megmutatja a szálloda piaci helyzetét az adott szegmensben, legyen az konferencia vagy gyógyászat vagy egyéni üzletember. Revenue Management Vannak szállodák, amelyek csatlakoztak foglalási rendszerekhez és vannak, amelyeknek ez a csatlakozás online hozzáférést biztosít. Az online rendszer alapja, hogy élőmunka beavatkozás nélkül történik a foglalás. A vendég vagy a partnerfoglalása beleértve a visszaigazolás folyamatát nem igényel közvetlen élőmunka beavatkozást. A szállodának lehetősége van, hogy a kiadható szobák és az adott időszakra már kiadott szobák számának valamint a foglalások intenzitásának ismeretében alakítsák a kihelyezett áraikat, árkódokat, ezt segítik az árazási és csatornakezelési applikációk. Az árak időszakos alkalmazásának a lényege, hogy a meghatározott szobaárakat vagy csomagárakat kihelyezzük a honlapon és a foglalási csatornákra, web felületeire. Ez a vezetési eszköz nagyon hatékonyan tudja befolyásolni a szálloda bevétel-gazdálkodását. A Revenue Management vagy Yield Management ugyanakkor nemcsak online rendszerben alkalmazható, de úgy lesz igazán hatékony. Specializáció, egyediség, tematika, egyéni igények Négy fogalom, amelyek egymásra való hatása befolyásolja a szállodagazdálkodását. A specializáció a múltban is elterjedt volt, a szálláshely szolgáltatás kezdeteitől. Időszámítás előtt 2000-ben Egyiptom és a Nílus delta vidékén már virágzott a cserekereskedelem és ez szálláshely igényt generált az utazó kereskedők és tevéik elszállásolására. Ilyen helyszín a Balatonszemesi postakocsi állomás ahol lóváltásra volt lehetőség, most postamúzeumként várja a turistákat. A 2015-ös években a wellness, a life style és általában az egészségmegőrzésre irányuló specializációk a piacvezetők. A butikszállodák az egyediség, és személyre szabott, személyes törődést helyezik a középpontba és ettől sikeresebb, mint a városi-szálloda vagy akár üzleti-szálloda. Szálloda egyediségét biztosítja a tematika, az a téma, amire a szálloda dekorációja, kínálata és szolgáltatásai is épülnek. A vendég egyedi saját igényének megfelelő testre szabott kínálatot keres. A szállodai termékek az egyszerű szobakiadástól a komplex szolgáltatások felé halad, még az városi szállodáknak is lehetőségük van, hogy a kiegészítő szolgáltatások területén nyújtott szolgáltatásaikkal megelőzzék a versenytársakat és piaci előnyre tegyenek szert. A vendég elvárja a széles kínálatot, hogy abból válassza ki a neki megfelelő egyedinek érzett ajánlatot. Dr. Juhász László PhD. 10

11 Szolgáltatás, ár, színvonal, ár és érték, érték és élmény Közismert négyes tényező egységes harmóniája a szállodák sikerességének egyik alapja. Az ár nagysága, ha megfelel a szálloda színvonalával valamint a kínált szolgáltatással és annak színvonalával, akkor ez így egységesen ad egy értéket, amit az egyre fogyasztótudatosabb vendég összevet a kínálatokban. Az ár - érték harmónia mérőszáma a vendégelégedettség és a visszatérő, vagy visszatérne vendégek, a törzsvendégek számát növeli. A megkérdezett vendégek többsége elégedett akkor a szállodavezetés képes volt kialakítani a harmóniát. A vendégelégedettség mérésének lehetősége a szállodai honlapra kihelyezett vendégvélemény kérő klikk lehetőség, de hatékonyan működnek a foglalási cégek és egyéb közösségi felületek közzétett értékelései Piaci célok és bevételgazdálkodás A szállodák bevétel-gazdálkodásának alapdokumentuma a bevételi terv, amely a marketingtervre épül. A marketingtervben kerül meghatározásra a szállodára illetve minden tevékenységre (szobakiadás, szállodai vendéglátás, specializáció) - a küldetés, - a prior és kiegészítő vendégszegmensek azok részaránya, - a szegmensárak százalékos kedvezményei, - jövőkép, - éves akciótervek. Ezeknek a tényezőnek az ismeretében kezdi el munkáját az értékesítés. A szállodai árbevételekre meghatározón hatnak a marketingtervben megfogalmazott piaci célok. A szállodai bevételekre a szobakiadási szegmenseken kívül befolyással vannak a vendéglátás és egyéb szolgáltatások árkapacitása is. Az árkapacitás megmutatja, hogy az átlagár mennyivel tér el a Kínálat Ártól, a keresletciklikusság, az ár szegmentációs kedvezmények miatt. Az árkapacitás nagysága már a tervezésnél kiszámítható és piaci célként használható. A szobakiadás szegmensei szerinti benchmarkmutatók szegmensenként mutatják meg az eltéréseket és így jobban megérhetjük az eltéréseket. A piaci célok között szerepelnek olyanok, amelyek közvetlen hatással vannak, illetve lehetnek a bevételekre. Kimondottan ilyen mutató a vendégek extrafogyasztását növelő cél, amikor a csomagáron kívüli fogyasztásra inspiráljuk a vendégeket. Az új partneri szerződésekből származó bevételek, egyes szegmensek bevételei és még sorolhatók azok a célok, amelyek releváns hatással vannak a bevételekre. A piaci célok között vannak olyanok, amelyek nem közvetlenül hatnak a bevételekre, hanem közvetve. Ilyenek a minőséggel, vendégpanaszokkal, vendégkérdőívekkel kapcsolatos célok. Hasonló lehet például a minőségi díj elérése, a belső minőségi rendszer vagy foglalási rendszerben megjelenő minőségi pontszámának növelése. Ezek közvetve hatnak a szálloda bevételére Szállodai mondás, hogy az értékesítés munkájának eredményeként a vendéget hoznak a szállodába, ugyanakkor a szálloda teljes személyzetének a munkája kell ahhoz, hogy visszatérjen a vendég és a szálloda piaci megítélése, elismertsége pozitív legyen. Dr. Juhász László PhD. 11

12 Szállodák bevételeinek nagysága A bevétel-gazdálkodáshoz ismerni kell a szállodák bevételeit és azok alakulását, mértékét és ütemét. A szállodai bevételek elérték 2006 évben a 200 milliárd forintot, majd 2010 évben a 206 milliárd forintot, ez 3% növekedés a vizsgált időszakban közt. Ugyanebben az időszakban a szállodai szobák száma -5%-kal csökkent a KSH decemberi gyorsjelentései szerint. A 2010-évben a szállodák össze bruttó bevétele millió forintot, ezt a bevételt 758 szálloda szobával érte el. Egy épített szobára jutó bevétel 4,5 m Ft és ez 10% növekedést jelentett. Az ötcsillagos szállodákban a bevétel / m Ft volt és így a csökkenés nyolc százalékos, az egy épített szobára jutó bevétel 11,0/14,1 m Ft a csökkenés -22%-os és ez jelentős hatással volt az ötcsillagos szállodák versenyképességére. A négycsillagos szállodák esetében ez a mutatószám -17%- kal csökkent, míg gyógy-szállodáknál öt százalékkal. A panziók versenyképességének ez a mutatószáma 1,4/1,2 m Ft a növekedés +17%. Az alacsonyabb kategóriákban 1-3* az egy épített szobára jutó bevétel növekedett, de nem a bevétel növekedés, hanem a volumenek csökkenése miatt. 3. Dia. Szálláshely szolgáltatás bevételei KSH adatok felhasználásával a szerző szerkesztése. Szállásdíj bevételek A 2006 évi m Ft-hoz képest a 2010 évi m Ft, -0,4% csökkenést jelent négy év alatt. Az ötcsillagos szállodák szállásdíj bevétele is csökkent (-10%), de a négycsillagos szállodáké növekedett (+16%). A gyógy-szállodáké növekedett (+5%), míg a panziók szállásdíj bevétele megegyezik a négy évvel korábbi értékkel. Alacsony kategóriás és felsőkategóriás szállodák szállásdíj bevételei csökkentek, a szállodai szállásdíjak stagnálását (-0,4%) a négycsillagos és ezen belül a wellness-szállodák szállásdíj növekedéseinek köszönhető. Dr. Juhász László PhD. 12

13 Vendéglátás bevétel 44 milliárd forint volt 2006 évben és 45 milliárd forint 2010-ben. Négy év alatt +2% volt a növekedés mértéke és ez magasabb, mint a szállásdíj bevételé (-0,4%) volt. Az ötcsillagos szállodák vendéglátás bevétele kismértékben (+2%) növekedő. A 4* szállodákban a vendéglátás bevétele a legmagasabb 22 milliárd forint. A bevételi részarányban a vendéglátás átlagosan 22%, és ez nem változott négy év alatt. Legmagasabb részarány a panzióknál van 50% ez duplája az átlagosnak és azonos a szállásdíj bevétellel. Azt mutatja, hogy bár a panziók átlagára alacsonyabb, a vendéglátásban magasabb bevételt érnek el a közel 15 ezer szobában, a panziók szobaszáma növekedő a négy év (+21%), annak ellenére, hogy a 239/2009 rendelet szerint a panzió szobaszáma tíz szoba, mert tizenegy szoba már szálloda. A panziók és családiszállodák sok esetben a település, szűkkörnyezet családi rendezvényeinek helyszíne. Egyéb bevételek Ezek nagysága 42 milliárd forint volt 2006-ban és 49 milliárd forint 2010-ben. A növekedés négy év alatt +17 százalék, a legmagasabb a szállás (-0,4%) és a vendéglátás (+2%) növekedésével szemben. Az egyébbevételek részaránya 24%, a négy évvel ezelőtti 21%-hoz képest. A vendéglátás részaránya stagnáló (22%) és a szállásdíj résaránya csökkent. A legmagasabb részaránya az egyéb bevételeknek a gyógy-szállodákban van 29%, a hazai benchmark értéke 24%. 4. dia. Szálláshely szolgáltatás bevételei KSH adatok felhasználásával a szerző szerkesztése. A dia mutatja a táblázatban a megoszlási viszonyszámokat illetve azok alakulását. A piaci és külső környezeti 11 hatások csak relatíve kis mértékben 1-2 százalékponttal nyolc év időtávlatában. 11 A szállodai konferencia és szállodai vendéglátás bankett szegmenseinek változásait elsősorban az adózási szabályok befolyásolták és nem a piaci viszonyok. Dr. Juhász László PhD. 13

14 A szállodáknál az egy épített szobára jutó bevétel 4,1 millió forint volt 2006-ban és 5,0 millió forint 2014-ben, a növekedés mértéke 22%. Az ötcsillagos szállodáknál az egy szobára jutó bevétel kétszer nagyobb 11,0 millió Ft, a négycsillagos szállodában 5,0 millió forint. A gyógy szállodáknál az egy szobára jutó bevétel 5,8 millió Ft. A panziók és 2 * szállodák közel azonos szinten vannak 1,4 és 1,0 millió forinttal. Az egy szállodára jutó átlagos bevétel 273 millió forint, a négyéves növekedés mértéke +9%, ez szállodánkét 23 millió forint évente. A szerző kiemelkedő indikátornak tartja a szállodagazdálkodásban a vendégköltést, az egy vendégéjszakára jutó bevételt, a Gesper értékét és annak alakulását. A két mellékelt dián a szállodák Gesper értéke 2010 és 2006 években, Ft és Ft a növekedés mértéke 0,24%, abszolút értékben a szállodai vendégköltések négy év alatt 35 forinttal csökkentek. Az ötcsillagos szállodáknál a csökkenés (-20%), míg a négycsillagos szállodáknál (-7%). Ez mutatja a felsőkategóriás szállodák versenyképességének romlását. A gyógyszállodáknál (+3%) Gesper növekedés volt, és a szálláshely szolgáltatásban szintén (+3%) a növekedés. Kiemelkedő erősödét mutatnak a panziók, ahol a vendégköltés (+20%) növekedést mutat. A vizsgált négy évben az infláció 21%-kal növekedett. Macro indicators Hungary 1 Dr. Juhász László PhD 5. Dia Magyarország szállodaiparát érintőmakrógazdasági mutatók alakulása Szerző szerkesztése KSH adatok felhasználásával A négy évet átfogó vizsgálat után vegyünk egy hosszabb vizsgálati időtávot, kilenc évet ( ). Látható, hogy a szállodai átlagárak (ADR) kumulált növekedése a dinamikus kezdés után a 30%-os sávon stagnál. A Gesper 2007 évig stagnált közel 10%-os sávban, majd 0% értéken maradt. Az infláció a vizsgált időszak végére eléri a 49%-os kumulált szintet. Az EU árfolyam 21%-os értéket ért el, míg a 2007 évi dinamikus növekedés után Dr. Juhász László PhD. 14

15 2012-ben hirtelen megugró CHF árfolyam eléri a 83%-os szintet. Az infláció meghaladta az ADR növekedést 20 és a Gesper növekedést 45 százalékponttal. Dr. Juhász László PhD. 15

16 2. Bevételek növelésének lehetőségei Bevételnövelés elméleti lehetőségei - árnövelés, - volumennövelés, - innovációs bevételnövelés. A dia jól szemlélteti, hogy a bevétel elemei az ár, a minőség és a mennyiség, a volumen szorzata. Az átlagár függ az árstratégiától, árpolitikától, az árdifferenciálástól és az időszakos árképzéstől valamint az elért árkapacitástól. A termék számának növelés azt jelenti, hogy többet adunk el valamiből. A termék, a volumen lehet kiadott szoba, étkezés vagy szolgáltatás. Innovációs bevételnövelés a harmadik lehetőség. Átlagárnövelése, a három alaplehetőség közül az a legkedvezőbb, mert nem növekszenek a szolgáltatás előállításának változó költségei. 12 Ilyenkor javul az árkapacitás mutatószáma. Az átlagár növelése lehetséges a kínálati árak növelése nélkül, ezt nevezi a szakirodalom átszegmentálásnak. Amennyiben a szálloda bármely tevékenységében az átlagárat tudja növelni, akkor a növelés teljes összege eredményfedezet lehet. 6. Dia Bevételnövelés elmélete Szerző szerkesztése Volumennövelés, mindig növeli a változó költségeket, ezért kedvezőtlenebb a bevételnövelés hatékonyságának szempontjából. Az árkapacitás nem változik. A volumennövelés korlátja a kapacitás, bár ez a hazai szállodaiparban nem jelent gátat, mert a hazai szállodák foglaltsága 50% körül van évtizedek óta. A budapesti szállodák átlagos foglaltsága eléri a 65%-ot. Innovatív bevételnövelés alapja a fejlesztés, ez olyan bevételnövelés, amely valós piaci előnyt jelent a szállodának. Az új termék, szolgáltatás megjelenése tematika vagy specializáció területén csak az adott szálloda terméke. Kevesen vagy senki nem nyújtja ezt a szolgáltatást, így a bevételnövelés középtávú piaci előnyt és versenyképesség javulást biztosít a szállodának. 12 Változó költségek, amelyek a bevétel volumenének növeléssel megváltoznak. Dr. Juhász László PhD. 16

17 2.1. Átlagár növelése A szállás, vendéglátás, szakosodott szolgáltatás és egyébbevétel a növelésének egyik lehetséges és a gyakorlatban alkalmazott módja az átlagár növelése, és így az árkapacitás növelése. A szállodák átlagára 1990-ben Ft, 2000 évben Ft és 2004-ben Ft volt. Vizsgált időszakban a 2006 évben Ft volt, míg 2010 évben Ft, a csökkenés -5%, ez trend is igazolja, hogy az átlagárak növelése nem könnyű a szállodaiparban az elmúlt időszakban évre az ADR Ft volt, így hét évében az átlagár 1%-kal azaz 18 forinttal növekedett. Az egy vendégéjszakára jutó szállásdíj Ft volt négy évvel ezelőtt, míg 2010-ben Ft volt itt a csökkenés -4%. Az egyik releváns mutató is csökkent az átlagár mellett Kínálati ár növelése Szobakiadás Ezen a területen is az első lehetséges és legegyszerűbbnek tűnő megoldás az, hogy a szálloda kínálati árát megnöveljük. A Rack Rate növelését a piac nem biztos, hogy elfogadja, pontosabban fogalmazva biztosan nem fogadja el. A kínálati ár növelését a piac csak akkor fogadja el, ha felújítást hajt végre a szálloda vagy teljesen új koncepcióval jelenik meg a piacon, kimutatható szolgáltatásnöveléssel, csillagok számának emelésével vagy például márkanévváltozással. Még a managementváltás sem lehet oka a kínálati ár emelésének. Figyelembe kell vennünk, hogy egyszerű áremelés hatására a piac hogy fog viszonyulni szállodánkhoz, mert ezzel akár az ellenkezőjét is elérhetjük, vagyis hogy a bevételük nem növekedni, hanem éppen hogy csökkenni fog, bár szállodai szobaárának csökkentése és növelése nincs meghatározó hatással a keresletre, ellentétben a jól kidogozott személyre szabott akciós csomagárakkal. Szállodai vendéglátás Hasonló a helyzet a kínálati étlap vagy menüárak növelését a piac nem feltétlenül fogadja el. Ugyanakkor ezen a területen könnyebb a kínálati árakat változtatni, hiszen az étlap, itallap és a menüsorok összetételének változása árváltozást jelent. A piaci reagálás hasonló lehet, mert nem biztos, hogy a színvonalasabb, de drágább termékeket elfogadja a piac. Egyszerű példa a két eltérő ital közül az egyik drágább és azt hagyjuk, az itallapon az olcsóbb terméket pedig kivesszük a kínálatból. A szállodai árak jelentős része csomagár alapú árképzéssel kerül kialakításra. A szállodai vendéglátás bevételeinek 75-80%-a csomagárban szereplő bevétel reggeli és bankett, így ezeknek az áremelése együtt jár az átlagárak csökkenésével, hacsak nem a csomagár árát vagyunk képesek magasabb áron értékesíteni. Specializációs tevékenységek A kínálati árak változtatása hasonló eredmény hozhat, mint a vendéglátási áraknál. Hasonlóan a szálloda vendéglátáshoz a csomagban lévő szolgáltatások árának növelése átlagárcsökkenést jelent. A szakosodott szolgáltatások 85 90%-a csomagárban szerepel. A gyógyászati vagy wellness kezelések kínálati árának a növelése tovább csökkenti az amúgy is alacsony keresletet. A konferenciatermek bérleti díja is nagy többségben szerepel a csomagárban. Dr. Juhász László PhD. 17

18 Árpolitika Szobakiadás A szálloda kidolgozhat új árpolitikát, például a különböző szegmensek árait megváltoztatjuk. Ez különösen igaz, ha ezzel a változtatással az eladott szobák arányát növelni tudjuk a szegmensben. A szegmensenkénti keresletciklusok napokkal, vagy egy - egy héttel történő előrehozás a főszezoni ár miatt növeli az átlagárat. Hasonló pozitív eredményeket érhetünk el a partnerek újra pozicionálásával. A kiemelt partnerek számát újragondoljuk. A partnerek 20 százaléka adja a bevétel 80 százalékát. Erre a 20 százalékra 5-10 partnerre kell összpontosítani, ők a kiemelt értékesítési csatornáink. A legkisebb áremelés összekötve szolgáltatásbővítéssel is releváns árbevétel növekedést eredményezhet. Szállodai vendéglátás Az árpolitika a megosztott árképzésben jelenhet előnyt. A reggeli és bankett szegmensek árai a csomagár részei, ugyanakkor a reggelinek is van kínálati, étlapára. A szállodavezetés dönt az ármegosztásban, a splitelésben, melyik komponensnek mekkora lesz a megosztási ára. Szakosodott tevékenységek A csomagárban lévő kezelések és rendezvényárban megjelenő szolgáltatások esetében hasonló a helyzet. Az árpolitikában meghatározhatja a szálloda az ármegosztás módszerét Árdifferenciálás Szobakiadás A harmadik lehetőség az árdifferenciálás lehet a szállodán belüli szobatípusok arányának javítása. A partnereknél és vendégeknél is a csendesebb, kényelmesebb, jobb kilátással rendelkező szobák felárai a kínálati árakat differenciálja. Külön kiemelve az apartmanok, executive szintek szobáit illetve azok előnybe helyezését értékesítéskor. Az eltérő nagyságú és berendezésű apartmanok árai, eltérőek és ezek adnak lehetőséget az árdifferenciálásra. A kulcsegységek 2-5% tér el árban a kétágyas klasszikus szobától. Ennyi a nem kétágyas szobák részaránya. Az áreltérés nagysága átlagosan legyen 10% és 50% átlaga, azaz 30 százalék. A két tényező a részarány és ár együttes hatása 4%, ennyi hatása lehet a szobatípus árhatásának az átlagárra. A revpar egyenlő az átlagár és a szobafoglaltság szorzatával. Ezért a revpar mindig alacsonyabb az átlagárnál, annyi százalékkal, ahány százalékkal kevesebb a foglalatság száznál. Szállodai vendéglátás A bevételnövelés lehetősége lehet az átlagár növelése. A bevételek 90% reggeli és bankett szegmens. A bankett átlagára a legmagasabb. A reggeli átlagára csak a szobaár vagy a csomagár megosztásának változtatásával növelhető. Ez pedig csökkenti a szobaátlagár nagyságát. A bankett átlagára félpanzió és teljes panzió, teljes ellátásban szintén csak a szállásátlagár csökkentésével növelhető. A szállodai rendezvény szegmens csomagárai viszont mindig a kiajánlások alapján alakul ki. A bankett átlagára úgy növelhető, hogy színvonalasabb vagy tartalmasabb étkezéseket ajánlunk ki. Több fogásos vagy italokat tartalmazó menüsor átlagára magasabb és elfogadják a vendégeknek, mert növeljük a szolgáltatás tartalmát. Dr. Juhász László PhD. 18

19 Szakosodott tevékenységek A csomagárban lévő kezelések miatt hasonló a helyzet, mint a vendéglátásban. A szolgáltatások megosztási árának növelése mindig vagy a szoba vagy a vendéglátás teríték árának csökkentésével lehetséges. A szállodavezetés feladata, hogy a csomagárakat a tevékenységek illetve részlegek működtetését figyelembe véve határozzák meg. Az árpolitika és az árdifferenciálás alkalmazásával elérhető, hogy az átlagárak növekednek úgy, hogy a kínálati ár nem változik Volumennövelés Termék szempontjából egyszerűnek tűnik a feladat a kiadott szobák, az eladott terítékek és a szolgáltatások, kezelések volumenének növelése. A volumennövelésnek van felső határa a kapacitás. A szállodai szobák száma, a rendezvénytermek és a vendéglátó egységek férőhelyeinek száma. Ide tartozik a medencék négyzetméterre és például az orvosi vagy wellness kezelőhelységek száma is. A kapacitás az épített lehetőségeket jeleneti. A volumennövelés minden esetben változó költségek növekedését jelenti. A szállodai vendégéjszakák száma volt 2010 évben és 2006-ban pedig a növekedés mértéke +4%, ez évi egy százaléknövekedést jelent átlagosan. Ennyi volt átlagosan a volumennövelés lehetősége a szállodaiparban. Az egy vendégéjszakára jutó teljes szállodai bevétel Ft-ról, Ft-ra csökkent ez a - 0,2% csökkenés, égy év alatt stagnált az egy vendégéjszakára felszámolt teljes szállodai bevétel. Szobakiadás A szállodák iránti kereslet mutatószáma a vendégéjszaka. A nemzetközi és hazai statisztikákban a szobafoglaltság mutatószáma terjed el, amely a szobakapacitás kihasználtságát jelenti. A szállodák esetében nem a férőhelyek, hanem a szobákat kell kínálatnak tekinteni. Nem ágyakat, hanem szobákat adunk ki. A szállodák esetében már elterjedt és egyben követelmény is, hogy a szállodai szobák nyolcvan százalékban kétágyas legyen. A turista, az ifjúsági szállodák és üdülők esetében lehetnek többágyas szobák is, ezért is nevezzük ezeket közösségi szálláshelyeknek. A szállodák az árképzésnél használnak egyágyas szoba árat, a gyakorlat szerint egy reggeli árával és egy idegenforgalmi adó értékével csökkentjük a szoba kínálati árát. A volumen tényezőnél fontos szempont a kereslet alakulása, a hazai átlagos kapacitás 50% körül van évtizedek óta. Így a volumennövelésnek inkább korlátja a kereslet, mint a kapacitás. Tapasztalatok szerint a szállodák egy évben napon érik el százalékos szobafoglaltságot. A szobakiadás volumengazdálkodása lehet az a módszer, hogy a teljes volumen megtartása mellett a magasabb kínálati áras szegmensekből adunk ki több szobát és ugyanennyivel kevesebbet a nagyobb kedvezményű szegmensben. Átszegmentálás módszere egyfelől árbevétel növelő módszer, másfelől a megváltozott vendégösszetétel hatással van a szálloda piaci pozíciójára. a szállodai vendégek közösségére és az elismertségére. Az átszegmentálás a szálloda már létező szegmenseinek összetétel változására irányuló Dr. Juhász László PhD. 19

20 vezetői döntés, annak érdekében, hogy bevételnövelést érjünk el átlagárnöveléssel, de változatlan volumen mellett. Átszegmentálás Nem változik a volumen, növekszik az átlagár és a bevétel. Hatással van szálloda piaci és a közvéleménybeli megítélésére. Alacsonyabb árkódot elérő szegmensek (széria turistacsoport) helyett az értékesítés magasabb árfekvéssel rendelkező (rendezvények) szegmensekben növeli a volument, úgy hogy a kiadott szobák száma nem változik. Szállodai vendéglátás A volumenek, a terítékek nagy többsége szállodai szegmenshez kapcsolódik. Például a következő dián szerepelő szálloda esetében a reggeli szegmens 64% és bankett szegmens 22%, összesen a volumen 86 százaléka szoros összefüggésben van a szállodai szegmensekkel. Tehát a volumennövelés érdekében több szobát kell kiadni úgy, hogy a kiadott szobák szegmensei éttermi szolgáltatásokat tartalmazzanak. 13 Egyéni vendégeknek és rendezvényeknek a csomagára tartalmazza a reggelit és fél vagy teljes ellátást. A helyszín behatárolja, hogy a külső vendégek fogyasztására mennyeire lehet stratégiát építeni. A hazai fejlődési folyamatok ismeretében a kiemelt gyógy és üdülőhelyen lévő szállodáknak a közvetlen piaci környezetben lévő kereskedelmi vendéglátása komoly versenytényező. A legtöbb újonnan épült szálloda esetében pedig a szálloda alkot egy szigetet a szolgáltatásaival, azaz a környéken nincs meghatározó külső kereslet. Így a terítékek számának a növelése csak úgy érhető el, hogy például nem csak szállodai rendezvényszegmensre épít az étterem, hanem a külső egy napos rendezvények értékesítésére helyezi a hangsúlyt az érétkesítés. Ilyenkor figyelembe kell venni, hogy ez ne befolyásolja a szállodai szegmensek elhelyezésének és kiszolgálásnak színvonalát. A diából kiolvasható, hogy a vendégéjszakák számát 57%-kal haladja meg csak a terítékek száma. Amennyiben a reggelit tartalmazza minden ár, akkor a terítékek és vendégéjszakák aránya 100%. Továbbá ha minden vendég fél panziós, akkor a vendégéjszaka kétszerese a részarány, azaz 200%. Amennyiben a teljes ellátás kerül előtérbe és magas a rendezvényszegmens részaránya akkor elérhető a 300%-os teríték részarány, amelyet a bár igénybevétele és egyéb extra fogyasztások növelhetnek 400 százalékra is. Ebben az esetben viszont a bár és extra fogyasztások csökkentik az szállodai vendéglátásban elért átlagárat, mert alacsony a teríték értéke (750.- Ft). Egyértelmű a szállodavezetésnek, hogy a reggel és bankett adja a terítékek 86%-át és a bevétel 92%-át, tehát ez a két szegmens, amelyekre a fókuszt kell helyeznie. Mind két szegmens árrés hatékonysága magas és anyagfelhasználás szintje átlagos illetve alacsony ez is erősíti a figyelem összpontosítást. Üzleti-, butik-, apartman- és városi-szállodákban a szobaár alapú árképzés a jellemző, ebben az esetben a reggelin kívül minden fogyasztás extrának minősül. Minden más szállodára jellemző a csomagár alapú árképzés alkalmazása. A csomagárakon felüli 13 Ennek egyik megoldása a félpanziós csomagár kialakítása. Dr. Juhász László PhD. 20

21 fogyasztás az extrafogyasztás. A szállodarecepció a tartózkodás várható számlájának megfelelő értékű garanciát kér a vendégtől vagy partnertől. A rendezvények és turistacsoportok esetében kiemelten kell figyelni, mert a partnergarancia nem tartalmazza az extrafogyasztásokat, legyen az mini bár, telefon, mozitv vagy bár fogyasztás. A példa szállodában piaci cél lehet a vendégéjszaka 34%-át elérő relatíve alacsony bankett terítékek számának növelése. 14 Ehhez növelni kell, a félpanziós és vagy teljes ellátású szegmensek részarányát, legyen az egyéni vagy csoportos turista illetve konferenciaszegmens. A szállodai rendezvényszegmens növelése esetében egy vendégéjszakára a reggeli, ebéd, vacsora és két kávészünet beszámítással öt teríték is számolható, ebből négy a bankett szegmensben van. Az egyéni vendégek esetében, minél több olyan testre szabott csomagárral kell megjelenni a piacon, amely tartalmaz vendéglátási szolgáltatásokat. Viszont ez csökkenti a vendéglátás bankett szegmens átlagárát, mert az ebéd és büfévacsora megosztott ára alacsonyabb, mint például a 7. Dia Szállodai vendéglátás szegmenseinek megoszlási példa szálloda forintos viszonyszámai Szerző szerkesztése bankett átlagára. Extrafogyasztás lehet a bárban, étteremben, teraszon történő csomagárban nem szerelő ital, kávé, üdítő, cukrászati termékek vagy harapnivalók fogyasztása. Amikor nincs benne az ebéd vagy vacsora akkor ennek a fogyasztása is extrának minősül. A kínált vendéglátó termékek (ital, kávé, fagylalt) és a fogyasztási helyek (terasz, park, medencetér) kialakítása, az árak és akciók növelhetik az extrafogyasztást. A vacsoraidő előtti időben, a hallban tartott koktél vagy pálinka bemutató, vagy a délutáni teasütemények akciós kínálata is idetartozik. A felszolgálók motiválása az italfogyasztás növelésére mindig növeli az extrafogyasztást, ennek egyik módszere lehet az extrafogyasztása jutalékos elszámolása. A vacsoraidőben tartott borbemutató illetve házi borok kínálata szintén növeli a vendégelégedettséget Innovatív kínálatfejlesztés A bevételnövelés szakmailag kiemelten elismert módja a kínálat és a szolgáltatások növelése, szélesítése. Az új szolgáltatások bevezetésével új piaci szegmens elérésére van lehetőség, ami növeli a szálloda iránti keresletet, ezáltal nagyobb bevételt eredményez. 14 Első lépés megvizsgálni, hogy a három szállodai szegmens (konferencia, egyéni turista., csoportos turista) milyen részarányt képvisel a vendégéjszakákban. Ez után lehet értékelni a 34% növelési lehetőségét. 15 A szerző tapasztalata is az, hogy a jól megszervezett extra vendéglátás kínálatok nem csak bevételnövelésre alkalmas, hanem egyben program kínálatot jelent ez pedig mindig növeli a vendégelégedettséget, mert élményben részesül a tartózkodás alatt. Dr. Juhász László PhD. 21

22 Nagyon fontos a piachoz való állandó alkalmazkodás. A folyamatos innovatív fejlesztés nem feltétlen új medence vagy wellness központ építését jelenti. Különleges, témásított, egyedi, de testre szabott termékekkel, csomagokat kell a vendégeknek kínálni. A szállodavezetés feladata, hogy a piackutatás ne csak a keresleti trendek felmérését jelentse, hanem a vendégigények kutatását is. Különösen fontos, a vendégkérdőívek értékelése a szállodánkban, mert az adott helyre vonatkozó elvárások és igények csak ott ismerhetők meg és ezt kell összevetni a hazai és nemzetközi trendekkel. Az a szálloda, amelyik figyelemfelkeltő egyedi csomagot tud rendszeresen a vendégek részére összeállítani az piaci előnyre teszt szert. Minden népszerű vendéglőnek van egyedi ételei (konyhafőnök ajánlata), ételcsoportja (regionális) vagy elkészítési módja (grill), ami egyedivé és így népszerűvé teszi. Ugyanez igaz a szállodai vendéglátásra és a szállodai termékre is. Gyógy-szálloda, minősítéssel 36 (2014 ÁNTSZ) 16 szálloda üzemel Magyarországon. A minősített besorolás megszerzése, az Országos Egészség Pénztárral kötött szerződés is egy ilyen innovatív kínálatfejlesztések. Kiemelten lehet kezelni a gyógy-szállodák kínálatfejlesztésében a különböző egyedi kezelések bevezetését. A gyógyszállodák egyéb bevételei elérik a teljes bevétel 27 százalékát 2008 évben, de volt már 33% is ez a bevételi részarány, például 2014-ben 36% a részarány. A gyógyászati kezelések innovatív fejlesztése sok lehetőséget nyújthat a szállodáknak. A természetes gyógy-tényezők használat mellett a gyógy-szállodák könnyebben nyithatnak az orvosiszálloda szegmense felé, mert a szálloda adottságai meg vannak ben nyitott három Medhotel. Wellness specializáció is tovább témásítható és lehetőség van újabb és újabb egyedi termékek, szolgáltatások kialakítására. A wellness szállodák egyéb bevételének részaránya a kezdeti 2004 évben elérte a 36 százalékot, magasabb volt a gyógy-szállodáknál. Napjainkra 2009-ben ez lecsökkent 31 százalékra. Valóban a kezelések száma csökken vagy a szállodák árkód összeállításában illetve ármegosztásban történtek változások. Ennek ellentmond az, hogy 2009-ben a wellness szállodák átlagára Ft volt, és a gyógy-szállodáké Ft. 8. Dia A specializáció tematikai lehetőségek Szerző szerkesztése A négycsillagos szállodák átlagára Ft volt ugyanabban az évben. Ez mutatja, hogy az egyéb bevételeknél a wellness- és gyógy-szállodák esetében sem az árkódok összetételének változásai okozták a csökkenést. Tehát nem arról van szó, hogy az átlagár 16 Dr. Juhász László PhD. 22