A minőségfejlesztés és a kiválóság új útjai az egészségügyi és szociális szféra területén

Átírás

1 A minőségfejlesztés és a kiválóság új útjai az egészségügyi és szociális szféra területén Sugár Karolina (Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesület) 1. Hogyan lehet sikeresen elkezdeni a szervezeti önértékelést? Egyre több szervezet döbben rá arra, hogy a folyamatos fejlődéséhez hasznos módszer az EFQM modell alapú önértékelés, s ráadásul még európai elismerést is lehet szerezni óta ugyanis Magyarországnak is megadatott az a lehetősége - amióta az EFQM partner szervezeteként jogosítványt szereztünk a többszintű önértékelés elismerésére hogy az önértékelést és fejlesztést sikeresen végző szervezetek tevékenységük elismeréseként európai elismerő oklevelet szerezzenek. Igaz, ez a sikertörténet is nehezen indult. Az első három évben egyetlen pályázó sem akadt, aki az első szinten szeretett volna elismerést szerezni, mely az Elkötelezettség a Kiválóságért szint. A Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesület ezért 2006-ban egyéves kísérleti csoportos felkészítést szervezett az önértékelés és a fejlesztési projektek sikeres megvalósításának elősegítése érdekében. Az első Kísérleti Programban 10 szervezet vett részt. A program első három hónapjában oktatásokat és konzultációt kaptak a szervezetek a modell, az önértékelés, a projektmenedzsment és az elégedettségmérés témaköreiből, s meglátogattak három Nemzeti Minőségi Díjas, vagy önértékelésben kiváló szervezetet, melyek legjobb önértékelési gyakorlatukat mutatták be. A módszertani alapok és jó gyakorlatok alapján a szervezetek könnyebben el tudták készíteni saját szervezetük önértékelését.

2 Ezt követte az erős és fejlesztendő terület kiválasztása, majd priorizálása, melyhez módszertani segítséget kaptak. Néhány példa a szervezetek által kiválasztott fejlesztési területekre: dolgozói, vevői, illetve ügyfél elégedettségi módszerek kialakítása, felülvizsgálata és fejlesztése folyamatok fejlesztése az érintettek igényei alapján motivációs és értékelési rendszer fejlesztése kulcsfolyamatok rendszerének meghatározása teljesítmény-mutatórendszerek kifejlesztése teljesítményértékelési módszerek adaptálása fejlesztés mások legjobb gyakorlata által belső kommunikációs és információs rendszer fejlesztése partnerkapcsolatok fejlesztése stratégia tervezés kialakítása új szolgáltatás megtervezése, kialakítása. A kiválasztott projektek megvalósítását követően az értékelők helyszíni szemlén győződtek meg a program sikeréről. Három sikeresen befejezett fejlesztési projekt esetén az EFQM és Magyarországi Partnerszervezete, a Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesület európai oklevelét és a hozzá kapcsolódó Út a Kiválóságért Díjat kapták meg a szervezetek. (1. és 4. kép) A csoportos felkészítés előnye az volt, hogy az önértékelésben kezdő szervezetek az év folyamán egymás jó gyakorlatából is sokat tanultak, s minden modellel kapcsolatos kérdésükre az alkalmazás során folyamatosan megkapták a választ. A szervezetek azonos időben való haladása sokszor húzóerőként hatott a szervezetekre.

3 Az Elkötelezettség a Kiválóságért program előnyei voltak a résztvevők szerint: mérhető fejlődés elérése a program végére, mintaértékű szervezetek gyakorlatának mélyebb megismerése, a munkatársak elkötelezettségének fokozása a fejlesztési projektekbe való bevonáson keresztül, a stratégiai szemlélet kialakítása/erősítése a szervezeten belül, a projekt-menedzsment munkastílus megalapozása, fejlesztése, új partnerkapcsolatok kialakításának lehetősége, a kapott európai elismerés marketing értéke. Az első éves sikeres programot követően 2008-ban újabb csoportos felkészítési programot indítottunk, a Székesfehérvári Közoktatási Mintaprogramot. Az intézményekkel két oktatási és egy termelő szervezetet látogattunk meg tapasztalatcsere céljából, s havonta szerveztünk szakmai konzultációkat. A programban résztvevők legnagyobb erősségnek az egymástól és másoktól tanulást nevezték meg a program végén tartott értékelő tapasztalatcserén, s minden szervezet fantasztikus innovációkról, fejlesztésekről és belső változásokról számolt be. (1. ábra)

4 Elkötelezettség a Kiválóságért Pályázati folyamat Önértékelés Erősségek Fejlesztendők Priorizálás, Fejlesztési Terv Pályázati dok. Pályázási díj Fázis 1. Igen Elismerés Fejlesztés végrehajtása Végleges Fejl. Terv Helyszíni szemle Döntés Fázis 2. Nem Fejlesztés, új pályázat 1.ábra 2010 szeptemberében 18 civil szervezet számára indítottuk el a Civil Kiválóság Programot. Szintén 2010-ben indult újabb csoportos programunk, a CSR Kiválóság Program, melynek során az önértékelés és a fejlesztések fókusza a fenntartható fejlődés és a társadalmi felelősségvállalás. Az első CSR Programban többségében olyan kiváló szervezetek vettek részt, amelyek Nemzeti Minőségi Díjat vagy IIASA-Shiba Díjat nyertek, s már korábban is sokat tettek a társadalomért. Az egyéves program a szisztematikusabb CSR tevékenységet, a stratégiába való beépülést és több, konkrét CSR fejlesztés megvalósítását eredményezte. (Részletek a Magyar Minőség szeptemberi CSR különszámában találhatóak) januárjában indítottuk az első csoportos Beszállítói Kiválóság Programot a Grundfos Magyarország Kft. beszállítói részére, valamint újabb közoktatási intézmények számára szerveztünk közös felkészülést.

5 2011 év végére már 70 magyar szervezet érte el az Elkötelezett a Kiválóságért európai elismerést, s mára igen népszerű lett a csoportos tanulási forma. (2.ábra) Az EFQM európai ötszint KIVÁLÓSÁG Elismerési Rendszere 1000 pont EFQM 700 pont Kiválóság 600 Díj pont 500 Nemzeti Minőségi pont Díj 400 Elismerés a Kiválóságért pont 300 Regionális Minőségi pont Elkötelezettség Díj a Kiválóságért +R4E 6* 2. ábra 2. A Kiválóság terén elért elismerések, sikerek az egészségügyben 2006 óta az egészségügyi szervezetek is pályázhatnak a Nemzeti Minőségi Díjra. Már az első évben, 2006-ban nemzetközi közönség előtt vehette át a Nemzeti Minőségi Díjat elsőként a Zala Megyei Kórház, s a következő évben a Parlamentben a Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Önkormányzat Jósa András Oktató Kórháza. (2. kép)

6 2. kép A díjra azóta egészségügyi intézmény nem pályázott, bár több szervezet alkalmazza a modellt és készít önértékelést is, s tudjuk, hogy néhányan fontolgatják a valamikori megmérettetést is. Volt olyan kórház is, amely komoly sikereket ért el a minőségfejlesztés terén, de a 32 alkritériumos, 75 oldalas önértékelési pályázat elkészítését segítség nélkül elsőre nem merte bevállalni. Külföldön pedig egyre több egészségügyi intézmény alkalmazza sikeresen az EFQM modellt saját működésének fejlesztésére. Elsőként 2000-ben nyert Európai Kiválóság Díjat, majd 2001-ben Fődíjat egy svájci 15 fős magán Fogorvosi Rendelő, a Zahnarztpraxis ben jelent meg az első spanyol Klinika, a Clinica Tambre döntősként az európai mezőnyben és díjazottként a szintén baszk Zummarraga Kórház (A folyamatokon és tényeken alapuló

7 vezetésért) ben a spanyol Osakidetza Baszk Egészségügyi Szolgálat először lett döntős, 2008-ban pedig a Clinica Tambre ismét döntős helyezést ért el ben a luxemburgi Kirchberg Kórház szerzett döntős elismerést ben és 2011-ben is döntős lett a baszk Osakidetza ban a Vevőközpontúságért, 2011-ben pedig Az integráció, az inspiráció és a jövőkép általi vezetésért díjaztak török gyermekkórházat, az Eskisehir Kórházat ben a luxemburgi Kirchberg Kórház Pszichiártiai részlege kapott Európai Kiválóság Díjat Az integráció, az inspiráció és a jövőkép általi vezetésért. (3. ábra) Sikeres baszk kiválóság programok A felsorolt európai elismert szervezetek között 2005 óta többször is szerepelt a Baszk Egészségügyi Hálózat - OSAKIDETZA. A bilbaoi baszk EFQM

8 szervezet sikeresen képez és készít fel szervezeteket a kiválóság kultúra alkalmazására 3 éves program keretében, ezért évről évre növekszik az európai szinten elimert baszk szervezetek száma (kórházak, iskolák, innovációs park, bank, nemzeti televizió, kollégium, munkaügyi központ). Az európai versenyben ezért a spanyolok, s azon belül is a baszk szervezetek érték el a legtöbb elismerést. (4. ábra) Kiemelkedően sikeresek a spanyol szervezetek a kiválóság terén 4. ábra HOSPITAL de ZUMMARRAGA - A Zumarraga Kórház a Baszk Egészségügyi Háló (Osikadetza) kiemelkedő közlétesítménye óta működik, speciális egészségügyi szolgáltatásokat nyújtanak és céljuk a közegészség javítása. Folyamatosan törekednek a kórházi hotelszolgáltatások fejlesztésére, azaz a szállodai jellegű szolgáltatások beépítésére. Erősségük az

9 ügyfélorientáltság, a fejlesztések a betegek, azaz az ügyfelek igényeit jelentősen követik ben az EFQM Kiválóság Díj Díjazottja a Non-profit kis és közepes méretű szervezet kategóriában, a Folyamatokon és tényeken alapuló vezetés területen elért eredményeikért. OSAKIDETZA COMARCA GIPUZKOA EKIALDE évi európai EFQM Kiválóság Díj döntős - A Comarca Gipuzkoa Ekialde az Osakidetza Baszk Egészségügyi Intézmény-hálózathoz tartozó egészségügyi szolgáltató. 17 körzetben 427 ezer lakost ellátó rendelőintézet és kórház hálózat, amely az elsőfokú egészségügyi ellátást biztosítja. Amerikai kiválóságdíjas egészségügyi intézmények Amerikában már a 90-es évek elején elindult a TQM bevezetése a kórházakban tól lehetett pályázni egészségügyi intézményeknek a Malcolm Baldrige Díjra. A követelményrendszere hasonló, mint az európai EFQM Kiválóság Díj követelményrendszere (5. ábra) 2011-ben először nyert Malcolm Baldrige Nemzeti Minőség Díjat egyszerre 3 egészségügyi intézmény: Henry Ford Health System, Detroit, Schneck Medical Center, Seymour, Southcentral Foundation, Anchorage, Alaska.

10 Esetpélda 1: TQM bevezetés a Buffaloi Kórházban A szívsebészetre specializálódott, nem nyereségérdekelt kórház kevés állami támogatást kapott. Annak érdekében, hogy a szakorvosokat, betegeket ebbe a kórházba küldjék, a kórháznak jobban kell a betegekre koncentrálni: a vevők elvárásaira érzékenynek kell lenniük minőséget kell nyújtaniuk minden tevékenységükben a költségeket csökkenteniük kell. Ezért döntött a kórház vezetése a TQM program bevezetése mellett. Első lépésben elemezték a kórház tevékenységét a Malcolm Baldrige díj kritériumai alapján. A kórház első 25 vezetője 5 napos benntlakásos TQM képzésen vett részt az elemzést megelőzően. Ezután megalakították a Minőségi Tanácsot, majd

11 létrehoztak egy un. Minta-teamet a szívsebészeti részlegen, melybe 6 orvost, nővéreket és adminisztratív dolgozókat vontak be. A Team első feladata volt a vevők (beszállítók) meghatározása és igényeik felmérése. A vevők körébe sorolták a betegeket, a betegek családját, a beteget kórházba küldő orvost, nővéreket. Második lépésben a folyamatokat térképezték fel, folyamatábra segítségével általánosan és részletesen leírták és racionalizálták azokat. Megtanultak új módszereket a problémák elemzéséhez, a Pareto diagramot, a hisztogramot, az ok-okozati elemzés Ishikawa diagramját, melyeket nagy csomagoló papírokon a kórház folyosóján helyeztek el, hogy az okok feltérképezésébe a team tagokon kívül más is részt vehessen ötleteivel. A kórházban korábban is beszéltek a problémákról, de elmondásuk szerint az szubjektív, vélemény formájában történt, nem tények alapján, adatokra támaszkodva. A TQM bevezetésekor egyik kitűzött cél a költségek csökkentése volt, ezért elemezték a betegek kórházban töltött idejének hatékonyságát. Adatok alapján megállapították, hogy a kórházi ágyban töltött idő, 24 nap több, mint egynegyede (6-8 nap) kórházi ápolást nem igényel kifejezetten. Elemezték, hogy mely vizsgálatoknál van szükség feltétlenül bentfekvésre, illetve mely vizsgálatok oldhatók meg bejárással. A teamnek sikerült a 6-8 kórházi várakozási napot 2-3 bentfekvéses napra lecsökkenteni, s ezáltal a kórház 500 ágyas férőhelyét a műtétek szempontjából több beteg számára igénybe vehetővé tenni. Egy másik team, melyet vevőre koncentráló team -nek neveztek el, a vevők igényeit gyűjtötte össze, betegekkel beszélgettek, s kiderítették, hogy a kórházba érkezéskor a betegek tele vannak félelemmel, mert nem tudják, hogy milyen vizsgálatokon fognak keresztül menni, mi fog történni velük. E félelem enyhítésére a team kidolgozott egy brosúrát és elkészített egy video filmet,

12 mely tartalmazta a kórházba érkezés utáni napok vizsgálatait. A brosúrát minden beteg a megérkezésekor megkapott, s megnézhette a videofilmet. A kórházba látogatásomkor a TQM bevezetés második évében tartottak, s 5 éves, évekre lebontott terve volt a vezetésnek a bevezetésre. A kórház vezetője elkötelezett volt a TQM iránt, s mindannyian dolgoztak minőségjavító teamekben. A TQM bevezetés első éveiben azokat az embereket vonták be a programba, akiknek kedvük volt az új módszerek kipróbálására és a team munkára. A Minőségi Tanács 1 fiatal orvost teljes munkaidőben a TQM program irányítására nevezett ki. Az ötéves TQM bevezetési tervben 6 kulcsterületet kívántak megváltoztatni: az emberi erőforrás fejlesztést az információs rendszert a mérési folyamatot a tervezést az oktatást és a team munkát. Minden évben és minden részlegben meghatározták a 6 kulcs változtatási területhez kapcsolódó feladatokat. Emellett meghatározták minden év fő célkitűzését. Az esetpélda és a díjazottak tapasztalatai azt mutatják, hogy szisztematikusan felépített, hosszútávú terv alapján, a vezetés és a munkatársak teljes és aktív bevonásával, folyamatfejlesztő és minőségjavító módszerek széleskörű megtanulásával, alkalmazásával, a vevői igények elemzésével és rendszeres önértékeléssel tartós sikereket, fejlődést és költségcsökkentést lehet elérni.

13 Esetpélda 2: Az áttörése fejlesztés a Humanitas Alapítványnál (részlet: Dr. Shoji Shiba David Walden: Az áttöréses fejlesztés irányítása című magyarul is megjelent könyvéből) A Humanitas Alapítvány egy hollandiai nonprofit szervezet, amely bentlakásos és otthoni ápolást biztosít idős emberek számára. Több, mint idős ember él Humanitas otthonokban; a szervezet alkalmazottat, s ezenfelül 900 önkéntest is foglalkoztat. Hollandiában ez az egyik legnagyobb idősgondozó intézmény. Az 1990-es évek előtt a Humanitas létesítményei olyanok voltak, mint Hollandia sok más idősgondozó létesítménye. Hivatásos egészségügyi dolgozók vezették őket és szinte csak a páciensek fizikális egészségét tartották szem előtt, általános jó közérzetük és elégedettségük helyett. Hat-nyolc ember élt együtt nagy szobákban. Csinálja ezt, csinálja azt! kultúra volt, sok szabállyal. Ugyanabban az időben étkezett mindenki, a tisztálkodás is vezényszóra ment, és így tovább. Mára azonban a Humanitas forradalmi újításokat vezetett be az idősek bentlakásos elhelyezésében. Az új koncepció négy gondolaton alapul: idősbarát lakókomplexumok az önrendelkezés és öngondoskodás támogatása az ügyfeleknél (ahogy a Humanitas nevezi őket, mivel ellenzi a páciens elnevezést) a kiterjesztett család fogalma az örömteli élet támogatása a pozitív hozzáállás, környezet és légkör útján. Idősbarát lakókomplexumok re a Humanitas 5 régi lakóépületet bontott le és 10 új lakókomplexumot épített. Az új létesítmények inkább modern szállodáknak tűnnek, mint öregkori lakóhelynek. A kiterjesztett család fogalma. A Humanitas létesítményeiben nem hagyják elszigetelődni az idős, beteg embereket. Egy szomszédságban mindenféle

14 ember él együtt. A beteg és egészséges, öreg és fiatal, gazdag és szegény, bevándorló és holland keveredik, és bátorítják az önkéntes munkát a lakók között. A Humanitas komplexumban mind az egészségügyi létesítmények, mind a boltok és közösségi terek nyitva állnak a határain kívül élők előtt is. Nagyon fontos, hogy mindegyik komplexumnak van egy jó étterme, amely a környező városból ide vonzza találkozni, beszélgetni az embereket. Shoji Shiba elment egy ilyen étterembe ebédelni, és remeknek találta a helyet és az ételt is. A Humanitas reklámozza és támogatja ezeket az éttermeket. A Humanitas vezetője bevezette igen-kultúra fogalmát. Az intézmény egy lakójától vagy más érdekelttől érkező bármely ötlet, javaslat vagy kérés kapcsán a szervezet elvárja a személyzet tagjaitól, hogy alapból igennel válaszoljanak rá, és ne azt magyarázzák, miért nem lehetséges. (3.kép) Az áttöréses fejlesztés Shiba-féle útja 3. kép Becker megmutatta a Humanitas fejlesztésére vonatkozó ötéves tervét Shoji Shibának. Shiba elemzése szerint a terv öt fő területet érint: Napi üzemeltetés: az állatok számának növelése, fitneszklub kialakítása, az éttermek versenyképességének javítása, a komplexumokban vonzó új

15 elemként uszoda és múzeum nyitása. Új szociális problémákhoz kapcsolódó feladatok tanulmányozása: Alzheimer kóros ügyfelek és fiatal rokkantak ápolása; hospice ellátás fiatal daganatos betegek számára. A szervezet jövőbeni értékének vizsgálata: a normák és értékek beillesztésének támogatása; az emberi élettel kapcsolatban kibontakozó témák kutatása. Web-technológia: az internetes orvoslás, egészségmegőrzés tanulmányozása. Alkalmazottak ügye: az alkalmazottak társadalombiztosítási helyzetének erősítése. Az áttöréses fejlesztés első alapelve: A jövőorientált vezető külső megfigyelőként a helyszínen, személyesen figyeli meg a társadalmi értékek változásait. A fenti alapelv három összetevője van dőlt betűkkel kiemelve. Először, a jövőorientált vezetőnek egy kívülálló szemszögéből kell látnia a dolgokat. Másodszor, helyszíni megfigyeléssel (tehát első kézből, közvetlenül) kell személyes tapasztalatokat gyűjtenie. Harmadszor, a vezető kívülállóként, a dolgokra közvetlenül rálátva jut a legjobb esélyhez arra, hogy olyan változásokra érezzen rá a társadalmi értékekben, melyek új lehetőségekhez vezethetnek. Becker mindig kívülállóként nézi a Humanitast, hogy információi a Humanitas jövőképének pontosítását segítsék. Ő Shiba szerint az egyik jó példa az áttöréses fejlesztés 1. alapelvére, a jövőorientált vezetőre.

16 3. Új utak, módszerek a kiválóság kultúra terjesztésére az egészségügyi és szociális területen A 90-es évek végétől egyértelművé vált hazánkban is, hogy az egészségügyben a minőségfejlesztés sikeres útja a TQM bevezetés lehet. Több intéznény megszerezte az ISO tanúsítást és elindult a kiválóság útján, s Shiba díjat vagy Nemzeti Minőségi Díjat szereztek ben felmerült, hogy adaptáljuk, dolgozzuk ki a kiválóság modellt az egészségügy számára ágazati díj előkészítése érdekében. EFQM Kiválóság Díj Dönt s vagy/és Díjas 600 pont felett EFQM Kiválóság Díj F díj 700 pont felett Nemzeti Min ségi Díj 500 pont körül Elismerés a Kiválóságért (3*- 6*) pont között Regionális Min ségi Díj pont között Elkötelezettség a Kiválóságért 300 pont körül A modell elkészült, de a minisztérium nem hírdette meg a díjat. Az egészségügyi és szociális szervezeteknek pedig szükségük van mind a továbbfejlődésre, mind az elismerésre. 6. ábra

17 Szövetségünk ezért 2012-ben kisérleti csoportos programot indít egészségügyi és szociális szervezetek részére a kiválóság modell alkalmazásának elősegítésére és európai elismerési lehetőség megszerzésére, melynek során a kiválóság modell és az áttöréses fejlesztés módszereinek alkalmazását segítjük. (6.ábra) 2012 évben a CSR, az innováció, a tudásmenedzsment és a lean menedzsment témában is tervezünk indítani speciális Kiválóság programokat, csoportos felkészítéseket az EFQM modell alkalmazásával, mely területekre szintén várjuk az egészségügyi és a szociális intézmények jelentkezését. Kiválóság programjainak lényegét a Borsodi Műhely Kft. ügyvezetője, Horváth Szabolcs a következőkben foglalta össze: Nekünk a kiválóság jelenti a siker kulcsát, hiszen meggyőződésünk, hogy csak a szervezeti kiválósággal érhetjük el, hogy megrendelőink minél jobban meg legyenek elégedve velünk. Ez az egyetlen olyan út, amellyel elérhető, hogy folyamatosan fejlődjünk. Azt gondoljuk, hogy a megrendelőink elégedettsége a fokmérője cégünk sikerének, és ez a módszer, az EFQM által nyújtott modell az, ami ennek elérésében elsősorban segíthet. Reméljük, hogy a szolgáltató, az ipari és a közoktatási szervezeteken kívül egyre több egészségügyi és szociális szervezet válhat sikeressé és kaphatja meg méltó hazai és európai elismerését a szervezeti kiválóság terén tett erőfeszítéseiért. Sok sikert a Kiválóság útján!