Változtatás-menedzsment feladatok az egészségügyi ellátás rendszerében /Dr. Szabadfalvi András Dr. Bíró Éva/

Átírás

1 Változtatás-menedzsment feladatok az egészségügyi ellátás rendszerében /Dr. Szabadfalvi András Dr. Bíró Éva/ A huszadik század forradalmai között a tudományos-technikai forradalom is mélyreható hatást gyakorolt az egészségügyi ellátás rendszerére. A korábban domináns kétszemélyes orvosbeteg viszony többszemélyessé vált. Az orvostudomány speciális szakmákra differenciálódott és minden szervnek, szervrendszernek önállósodó orvostudomány-ágai alakultak ki. A beteggel foglalkozás gyakorlatában kisebb-nagyobb csoportok (teamek) tevékenykednek egy-egy beteg érdekében. Ugyanakkor a betegellátást a technikai fejlődés egyre bonyolultabb (és drágább) műszerekkel, gépekkel áldotta meg, amelyet egy kezelőorvos működtetni már nem tud. Az egészségügyi ellátás költségesebbé vált és a működtetés piaci körülmények közé került. Az ellátást segítő beszállítók az áruikat világpiaci árakon adják az egészségügyi ellátórendszernek. A egészségügyi intézmények ugyanakkor a szolgáltatásaikat csak parciális piacokon és általában nem világpiaci árakon tudják értékesíteni. A megnehezült gazdálkodási körülmények között az egészségügyi ellátórendszer működtetése speciális menedzsment tevékenységet igényel, ahol a változtatás menedzsment feladatok szüksége megjelent és a fontossága egyre nő. Az 1

2 egészségügyi ellátás szervezői, vezetői elé újszerű feladatok tornyosulnak. Az állandó változások korát éljük. Eddig a fokozatos változásokhoz voltunk szokva. Most nem csak kezelnünk kell a változásokat, hanem magunknak kell létrehozni őket, méghozzá jelentős változásokat és rövid idő alatt. A vezetés régi, bevált módszerei nem alkalmazhatók. A szervezeti felépítés, az alá-fölérendeltség viszonyrendszere, az alulról-felfelé építkező szervezeti modell és az utasítóellenőrző vezetési technikája és eszköztára használhatatlanná vált. Eljött az idő, hogy sutba dobjuk a régi vezetési elveket és újakat kezdjünk alkalmazni. A vezetők szerepe megváltozott. Már nem a hierarchián belül elfoglalt helyük fontos, hanem az, hogy mit tesznek, szakmai és kommunikációs képességeikkel milyen hasznot hajtanak az általuk képviselt szervezetnek. A vezető számára nem elegendő, ha van jövőképe. A vezetőnek követőket kell szerveznie, meg kell nyernie társait az új elképzeléseknek. A vezetőt követő munkatársaknak is vezetőkké kell válniuk, akik a közös kihívásban megtalálják a cél saját maguk alkotta értelmezését és terjesztik a változásra való felhívást, valamint az új jövőképet. 2

3 Egy vezetői gárda, amelynek minden tagja ugyanazt a célt és jövőképet tartja szem előtt, igen hatékony erőt képvisel. A hivatali címmel járó tekintély elvont fogalmát fel kell cserélni a tényleges tekintély összetett valóságával. A központosított, egyszemélyi vezetésű szervezetek helyét egyre inkább egyenrangú egységek szövetségén alapuló rendszerek vehetik át. Az egészségpolitikusoknak és az egészségügyi intézményrendszer menedzsereinek figyelembe kell venni, hogy megváltozott a gazdaság működési logikája. Az önállóan gazdálkodó szervezetek egyre gyakrabban egymással együttműködő ellátási láncokba, illetve hálózatokba szerveződnek. A hálózat (klaszter) a globális gazdaság kvázi szervezetének, illetve alapvető építőelemének minősül. A végső fogyasztói igények kielégítésére alkalmas szolgáltatások megoldásai az egészségügyben is az együttműködő partnerek új kapcsolati rendszerét teremtik meg. A hálózat (klaszter) új struktúrát képvisel, amelyben számos csomópont számos összekötő szálon keresztül kapcsolódik egymáshoz. A gyógyító-megelőző szolgáltatások rendszerében a legnagyobb számú orvos-beteg találkozó az alapellátásban, illetve a háziorvosok praxisaiban realizálódik. Az alapellátás orvosai ma általában mind a szakorvosi rendelőintézetektől, 3

4 mind pedig egymástól elkülönülten dolgoznak. A legtöbben önálló szakmai-gazdasági vállalkozások formájában működnek és egyre inkább ki vannak szolgáltatva a piacgazdaság hatásainak. Ezért olyan szolgáltatásfejlesztési stratégiára van szükség, amely a lokalitás fontosságát is figyelembe veszi, de a térségi fejlesztés rendszerszemléletű módszerét alkalmazza. A változtatás-menedzsment gyakorlati tevékenységének köszönhetően a korszerű informatika és a tudatos együttműködés szoros kapcsolatba hálózatba vonhatja a térség orvosait, illetve egészségügyi szolgáltatóit. Így lehetőség adódik a térségi egészségügyi hálózatok (klaszterek) kiépítésére. A hálózatban mind a csomópontoknak, mind az összekötő szálaknak megvan a sajátos, speciális tartalmuk (szerepük) (1.) A hálózatban számos esemény történik, folyamat, akció megy végbe, amelyek kölcsönösen hatnak egymásra. A hálózat építőköveit, az alkotó szervezeti elemeket, alrendszereket, illetve a közöttük kialakult kapcsolatokat (tehát az együttműködő hálózatot) szokás kvázi szervezetként értelmezni (3). Ez a kvázi szervezet lehet a globális gazdaság működésének alapvető egysége. A hálózatban aktuálisan megfigyelhető viszonyok mindig igen komplexek és hosszú távra alakulnak ki. A hálózat (klaszter) tehát nem stacioner, hanem állandóan fejlődő, változó, rendkívül komplex egység. 4

5 Most, az ezredforduló után a világ minden államában így hazánkban is az egészségpolitikával foglalkozó elit olyan alapvető kérdések előtt áll, mint az, hogy mi a helye és szerepe, illetve a jövőképe az egészségügyi ellátás rendszerének; például a globalizálódó világgazdaság körülményei között? Sikerre csak azok az egészségügyi rendszerek számíthatnak, amelyek az összes bizonytalansági momentum ellenére képesek arra, hogy bátor, kreatív és megvalósítható jövőképet fogalmazzanak meg. Az egészségpolitikának és a közigazgatási vezetésnek feladata az, hogy meghatározzák a jövőkép eléréséhez szükséges célokat és akciókat, - a változtatásmenedzsment korszerű gyakorlatának alkalmazásával. A legsürgősebb teendők a lakosság-közeli egészségügyi ellátás korszerűsítésében, illetve fejlesztési feladataiban jelölhetők meg. Az egészségügyi hálózat (klaszter) modellje legszemléletesebb módon a kistérségi relációban fogalmazható meg, ahol a korszerű ellátás strukturális és funkcionális megoldásaihoz nyújthat szervezési lehetőséget. Amikor egy alrendszer (pl. a járóbeteg-szakellátás a kistérségi kapcsolataival), vagy az elemek (pl. a háziorvosi praxisok) fejlesztési feladatait kívánjuk megfogalmazni, mindig az egész rendszer (a magyar gyógyító-megelőző ellátás) célkitűzéseinek figyelembevételével kell eljárni. A célkitűzések elérésére koordináltan szervezett elemek és alrendszerek halmazainak 5

6 kell együttműködni. Ennek a szervezése jelenti a változtatásmenedzsment egyik legfontosabb feladatát. Megfelelő egészségügyi fejlesztési stratégia és a változtatásmenedzsment természetesen csak akkor lehet hatékony, ha szervesen illeszkedik a más, nagy ellátási rendszerek fejlesztési tevékenységéhez is. Ebben az összefüggésben egy országban, a régióban és a kistérségben a fejlesztési terv az átfogó társadalmi-gazdasági folyamat részét képezi. A lakosság egészségi állapotának és életminőségének javítása az egészségügyi szektoron túlmutató, a nemzetgazdaság egészére kiterjedő intézkedések egész sorát igényli, ezért a változtatásmenedzsment korszerű tevékenységét és eszközrendszerét célszerű alkalmazni. Ezek közé tartozik például a hálózat (klaszter) szervezés az egészségügyi ellátás intézményrendszerében. A Hálózat (klaszter) meghatározott célú, önigazgatási funkciójú, önálló szakemberek és csoportok kollektívája, amelynek vezetője nincs, de központja van. A hálózatba tömörülés a tagok integritását és gazdasági önállóságát nem csorbítja. A klaszter (intézményi hálózat), mint a globális gazdaság kvázi szervezete, két kiemelkedő építő elemmel rendelkezik: A hálózat csomópontjain meghatározó alrendszerekkel (szervezetekkel), illetve a közöttük kialakuló kapcsolatokkal. 6

7 A hálózati intézményszervezés működési modellje változást hoz a gazdálkodás-szervezés struktúrájában, de azok koordinációs, irányítási mechanizmusában is. Előnyeit a tagok élvezik; a hálózat újszerű kollektívát (kvázi szervezetet) hoz létre és a piaci súly és a gazdálkodási hatékonyság növekedését eredményezi. A tagok között együttműködés, munkamegosztás, és összehangolt érdekérvényesítés alakítható ki, amelyeket legitim formába lehet önteni (SzSzM, vagy ügyrend). A hálózat központja, amely hagyományos értelmű (hierarchia alapozott) vezetést nem lát el; adatbázist képez, valamint koordinációs és szolgáltató szerepet tölt be. A hálózat elemei, részletei, alrendszerei képviselői között szerződéses viszony is lehet, de ha nincs is, különböző marketing és vezetői funkciók adnak lehetőséget koordinációra és hasznos együttműködésre. A hálózat kapcsolati rendszerében a vezetés olyan funkciói, amelyekben a hagyományos szervezeti belső vezetés kompetenciái voltak, jelentősen megváltoznak. A vezetés lényeges elemei kikerülhetnek a klasszikusan megszokott helyükről és átkerülhetnek a hálózat valamilyen más pontjára. A hálózat (klaszter) vezetési kompetenciái közé kerülhetnek a jövőben az oktatás-továbbképzés, a minőség-menedzsment, szakmai és egyéb ellenőrzések, panaszügyek kezelése stb is. A gazdasági és szakmai versenyben sikeresek csak a nem elkülönült piaci szereplők; a nem egymástól független 7

8 egészségügyi szolgáltatások lehetnek. A hálózatok (klaszterek) nemcsak egyesítik a nagyobb szervezetek előnyeit a kiesebb szervezetek rugalmasságával és költségérzékenységével, hanem tudatosan alakítják pozitív externhatásokat és kihasználják a lokális szinergikus hatásokat. Az egészségügyi gyógyító-megelőző rendszer különböző szintjein szervezhetők hálózatok. Bár a fekvőbeteg-ellátás relációjában is alakulhatnak klaszterek, illetve ellátási láncok, jelenünkben a legnagyobb számban a kistérségi, lakosságközeli ellátás egészségügyi szinterein lehet azzal számolni. A klaszterszervezés modellértékű megoldásai az alapellátás és a járóbeteg-szakellátás kistérségi rszinterein valósulhatnak meg. A változtatás-menedzsment feladatai e téren látszanak rohamosan halmozódni. A megszervezhető kistérségi egészségügyi hálózatok központjai lehetnek önálló szakorvosi rendelőintézetek, városi kórházak, kórházakhoz integrált rendelőintézetek, vagy kifejezetten erre a célra alkotott egészségügyi centrumok. A kistérségi egészségügyi hálózatok központjai az alapellátás orvosainak igényeit szolgálják ki a szakorvosi konzíliumok biztosításaival; de betöltik egy telemedicinális integrált informatikai rendszer centrumának és adatbázisának a funkcióját is. Mi indokolja a kistérségi egészségügyi hálózatnak a megszervezését és mi teszi a változtatásmenedzsment aktuális feladatává? 8

9 Az emberi agy információ-elsajátító képessége 0,2-1,0 bit másodpercenként. Ugyanezen időegység alatt az új tudományos információk, technikai ismeretek áradata ma már 3-20 bitet tesz ki. Az orvosi terminológia és szindromatologia a kórismék tárában több, mint 30,000 betegség kategoriát tart nyilván. Ma világszerte kb. 20,000 orvosi folyóiratot adnak ki, amelyek évente több, mint kétmillió cikket publikálnak. Ennek a legképzettebb orvos is csak a töredékét ismerheti olyan mértékben, hogy a gyakorlatban is alkalmazni tudja. Korunk tudóstípusa nem a polihisztor, hanem a specialista. A gyakorló orvoslásban ezért egyre nagyobb szerephez jutnak a szakorvosok; de a szakvéleményeik konzekvenciáit a háziorvos integratív tevékenysége fordítja le a beteg nyelvére. A specialisták konzíliumi munkája több személyessé módosította a korábban csak kétszemélyes orvos-beteg viszonyt, de végül a háziorvos tevékenysége biztosítja a beteg számára azt a fontos (és intim) helyzetet, amely a kétszemélyes orvos-beteg kapcsolat funkcióját (egy magasabb minőségi szinten) újraformálja. A háziorvosi tevékenységben a definitív ellátás szakmai feltételeit leghatékonyabban csak kistérségi, illetve regionális rendszerszemlélet talaján lehet megvalósítani. Az alapellátás és az együttműködő járóbeteg-szakellátás fejlesztési igényeit 9

10 szerves összefüggésben tekintve tervezhetőek meg a Kistérségi Hálózatok, amelyek a korszerű informatika és a tudatosan szervezett együttműködés segítségével szoros kommunikációs és szakmai kapcsolatba vonja a kistérség minden orvosát és egészségügyi dolgozóját. A változtatásmenedzsment kiemelt tevékenységének minősülő, a járóbeteg-szakellátás fejlesztésére készített terve kistérségenként, vagy szubrégiónként leghatékonyabban az alapellátással együtt kezelhető ( lakosságközeli ellátás ), ahol kiemelkedő szerepet ajánlatos biztosítani az egészségügyi központok és az alapellátás orvosai által képzelt hálózat szervezésének. Ez lehetőséget nyújt a szakmai kapcsolatok kiteljesítésére, konzíliumok lebonyolítására és az informatikai rendszer kiépítésére. Ennek megteremtése a Telemedicina rendszerének kistérségi kialakításához kell, hogy vezessen. A Telemedicina már a közeljövő éveiben a kistérségek és a régiók hajtórugója lehet, mivel támogatja a magas minőségű orvosláshoz való hozzáférést és elősegíti a megelőző orvoslás igénybevételét, a képzést, továbbképzést, valamint kiküszöböli az ellátás felesleges párhuzamosságait. Az alapellátás orvosi elektronikus adatátvitel segítségével a kistérség egészségügyi központjában a tárolt adatokhoz, leletekhez, képekhez, regisztrátumokhoz (a saját pácienseikre vonatkozóan), tér és időkorlát nélkül bármikor hozzáférhetnek. Ennek szükséges előfeltétele a széles fronton folytatható 10

11 telemedicinális tevékenység, ahol egy orvos (a konzílium során) nincs feltétlenül a beteggel és a kollégájával azonos helyen, de hozzájárul a diagnózis felállításához, terápiás javaslatot tehet stb A telemedicina további értelmében magába foglalja a távoktatást, társtanulást, a videokonferenciát, irányelvek és standardok kommunikációját stb. is. A változtatás-menedzsmentnek a közeljövőben a telemedicina fejlettebb formájával: az e-health -al is számolni kell, amely a modern automatizációs és kommunikációs technologiák alkalmazását és az egészségügyi szolgáltatások szervezeti innovatív átalakításának az esélyét nyújtja, minden résztvevő, de különösen a betegek számára. A telemedcina használatára az alaptechnológiák már beszerezhetők, illetve rendelkezésre állnak, különösen a képés adattranszfer, videokonferencia, orvostechnologia mobil kommunikációval, internet technologia stb Az orvosok számára megkönnyíti a szakmai konzíliumok lebonyolítását. A vidéki területeken az orvosok a telekommunikációs lehetőségek birtokában kevésbé elszigeteltnek érzik magukat. Ez jobb kollegalitáshoz vezet és megkönnyíti a vidéki térségben maradást. A kistérségi egészségügyi központok és az alapellátás területén létrehozott integrált informatikai rendszerek szükségszerűen kell, hogy összekapcsolhatók legyenek a szubrégiók kórházainak egészségügyi központjaival, valamint a régiók informatikai központjaival. 11

12 Egy ország egészségügyi intézményeinek összessége egységes rendszert alkot, amely dinamikus kapcsolatban áll a környezetével, igen érzékenyen reagál a társadalmi-gazdasági változásokra; azok hatásaira válaszol, változik, fejlődik. Az egészségügy szervesen illeszkedik a nemzetgazdaság teljes rendszerébe és az egészséggel gazdálkodás sajátos piaci feltételek között megy végbe. Egy ország egészségügyi ellátása informatikai rendszerét egy országos integrált egészségügyi informatikai rendszerré, alulról kezdett építkezéssel lehet eredményesen megalkotni. Ezt az alapellátásnál, illetve a kistérségi egészségügyi központok köré szervezett hálózatoknál kell elkezdeni. ezek további integrált rendszerbe kapcsolása a következő lépésben valósítható meg, aminek segítségével a régiók és az ország telemedicinális informatikai hálózata felépíthető. A változtatás-menedzsmentnek a szervezési tevékenysége, keretében nagy figyelmet kell fordítani a rendszerkörnyezet korszerűsítésére is. A speciális, a klinikai információs rendszerekkel kapcsolatos számítástechnikai szisztémák különleges feladatokat tudnak - illetve hivatottak - megoldani. Ide tartoznak pl. a digitális képfeldolgozási és kommunikációs rendszerek a képalkotó diagnosztikában. Az úgynevezett PACS MEGOLDÁSOK (Picture Archiving and Communication Systems) pl. a képalkotó diagnosztikában nagy adatmennyiségek feldolgozására (és 12

13 továbbítására) alkalmazhatók. Technikai tekintetben a kommunikációs szervezet nemcsak a különböző orvosi számítástechnikai rendszernek az integrációját támogatja, hanem lehetővé teszi egy külső telemedicinális hálózathoz való egységes és technikailag biztos összeköttetést is. Az egyszerű pont a ponthoz összeköttetésekkel szemben a kistérségi hálózat orvosi szakterületeinek összekapcsolása megfelelően teljesítőképes helyi számítástechnikai hálózatot követel meg. Ezen hálózaton belül lehetséges összekötni egymással a háziorvosokat és a specialista orvosokat, a rendszerbe bekapcsolt orvosi készülékeket (CT, MR, digitális fotorendszerek, digitális mikroszkóp stb ) és terminálokat (Pc-k), az adatszervereket és kommunikációs szervereket. A Telemedicina lehetőségei, azaz a gyorsan fejlődő kommunikációs rendszerek, mivel lehetővé teszik nagy adatmennyiségek gyors átvitelét, megnyitották a változtatásmenedzsment, illetve a Kistérségi Egészségügyi Hálózatok (klaszterek) számára a szubrégiók és régiók egészségügyi központjain keresztül a TELEPATOLOGIA (TPS) nemzetközi rendszerének kialakításához vezető utakat is. A Kistérségi Egészségügyi Központ megfelelő fejlesztések után a régió egészségügyi centrumával együtt, aktív résztvevője lehet az UICC-TPCC konzultációs rendszerének is. (UICC=UNION INTERNATIONALE CONTRE LE 13

14 CANCER)Ez összeköttetést hoz létre bármelyik országból egy nemzetközi szakértői hálózattal. A Kistérségi Egészségügyi Hálózat (klaszter) szervezése és megalkotása, egymással és a felsőbb szervezetekkel összekapcsolása alapját képezheti az országos gyógyítómegelőző szolgáltatásokat nyújtó rendszer reformjának, illetve fejlesztésének. Az egészségpolitikával foglalkozó szakember-elitnek vitális érdeke, hogy véleménye legyen a jövőről és el tudja látni a változtatás-menedzsment korszerű feladatait. A jövőképet megfogalmazó szakértőknek nem szabad elfelejteni, hogy az egészségügyi ellátásnak központjában az egyes ember áll, akinek testi, szellemi, lelki és szociális állapotának, életminőségének javítása a legfontosabb feladata. A változtatás-menedzsment számára kötelező a fejlesztés céljainak és részleteinek az illetékes lakossággal való ismertetése, mivel a páciensek is jogosultak beleszólni az ellátásuk szervezésébe. A lakosság formálja az ellátás szolgáltatási rendszerét a jövőbeni várható élettartamával, a demográfiai viszonyok változásaival, az egészégügyről alkotott véleményével, életmódjával, valamint az etikához, élethez és halálhoz kialakított beállítottságával is. Ez a szemléletmód kötelezően befolyásolni fogja az egészségügyiszociális ellátás fejlesztésének rendezőelveit. 14

15 Világunk, amelyben az egészségügyi szolgáltató szervezetek is léteznek és az elkövetkező időben is működni fognak, folyamatosan változik. A változtatás-menedzsment nem könnyű feladatokat állít az egészségügyi vezetők elé. Ezért kell keresni, kutatni a gyógyító-megelőző egészségügyi ellátórendszer korszerű és hatékony szervezési megoldásait. E teren a hálózatszervezés újszerű lehetőségeket kínál az egészségpolitikai feladatokkal foglalkoztató szakértői elit számára. A jövő nagy kihívása az lesz, hogy miként tudunk bánni a gyorsan növekedő információ folyamattal és ismeretanyaggal, valamint hogyan lehet biztosítani, hogy a megfelelő ismeretek és a megfelelő képességek a megfelelő betegeknek kellő időben és helyen rendelkezésre álljanak. Ahhoz, hogy a jövő egészségügyi ellátórendszerének a centrumai az orvosi világ fizikai és intellektuális központjai, valamint a gyógyítás nélkülözhetetlen műhelyei lehessenek, nem kampányszerű reformokra, hanem rendszerszemléletre alapozott, átgondolt, folyamatossá tett fejlesztőmunkára szorulnak, ahol jól meggondolt jövőkép megvalósításán lehet munkálkodni. Irodalom 1. Håkansson, H. (1997): Organization networks; in: Sorge, A.- Warner,M (ed) 1997: The IEBM handbook 07 organizational behaviour; International Thomson Business Plan, London, old. 15

16 2. Gelei, A (2009): Hálózat a globális gazdaság kvázi szervezete: Vezetéstudomány, XXXX. évfolyam szám old. 3. Laage-Hellman, J. (1997): Business networks in Japan supplier customer interaction in product development, Rontlege, London. 4. Borbély Sz. (2001): Nemzetközi üzleti hálózatok Magyarországon (Az Ericsson, a Microsoft, az Elektrolux és a Knorr-Bremse példáján, Európai Tükör, 4. szám, old. 5. Mentzer DeWitt Keebler Min Nix Smith Zacharia (2001): Defining Supply Chain Managment, Journal of Business Logistics, Vol. 22, No Chikán, A. (2004) Vállalatgazdaságtan, Aula, Budapest. 7. Kornai J. (1983): Bürokratikus és piaci koordináció, Közgazdasági Szemle, 3. szám. 8. Bayer J. Czakó E. (1999): A stratégiai vezetés sajátosságai a globalizáció közepette, Vezetéstudomány 2.sz. 9. Chikán A. (2004): Vállalatgazdaságtan, Aula, Budapest 16

17 10. Csath Magdolna (2001): Stratégiai változtatás menedzsment, Aula, Budapest 11. Tuczai Attiláné (1994): Szervezéselmélet, Veszprémi Egyetem, Veszprém 12. Bencsik Andrea (2000): Változások menedzselése, Szervezetfejlesztés, Veszprémi Egyetemi Kiadó, Veszprém 17

18 Szolgáltatásmarketing feladatok az egészségügyi ellátás intézményrendszerében. /Dr. Szabadfalvi András és Dr. Bíró Éva/ A modern társadalom jelentős feladata olyan egészségügyi szervezetek létrehozása és működtetése, amelyek az orvostudomány legkorszerűbb eredményeit alkalmazva gazdaságilag is hatékonyan funkcionálnak, racionális módon alkalmazkodnak az aktuális körülményekhez és mind a páciensek, mind az egészségügyi dolgozók megelégedésére működnek. A fejlettebb országokra a fogyasztás erősen megnövekedett komplexitása jellemző. Minél jobb módúak lesznek az egyes nemzetgazdaságok, annál összetettebbé válnak. A társadalom eközben sokféle szintérre esik szét és ez mind erősebben formálja a fogyasztói kultúrát. Ez a helyzet újfajta marketinggyakorlatot követel meg, és a hatásai megjelennek az egészségügyi szolgáltatások viszonylatában is. A marketing feladata felfedezni és lefordítani a fogyasztói (páciensi) szükségleteket és kívánságokat a termékekre és szolgáltatásokra, valamint a piaci tevékenységet a szükségletek kielégítésének szolgálatába állítani. A termékmarketing többéves múltja és jelentős fejletsége mellett a szolgáltatás-marketing világszerte elmaradottnak 18

19 számít és a közelmúltban indult fejlődésnek. Az egyik legjellegzetesebb és leghatékonyabb szolgáltatás: az egészségügyi ellátás marketingtevékenysége pedig csak a kezdeti időszakát éli, de az intézmények menedzsmentjének aktuális fejlesztési feladatát jelenti. A termékpiacokkal szemben a szolgáltatási piacoknak egyik legmarkánsabb sajátossága a nagyfokú területi determináltság! (Pl.: A japán autókat el lehet adni Európában, Amerikában, Afrikában, de egy tokiói fogorvos marketing-tevékenysége csak a lakóhelyére terjedhet ki. A szolgáltatások döntő többségénél (az egészségügyben mindenképpen) a piacok kis kiterjedésűek; (leginkább a betegellátási területnek felelnek meg), országos piacról csak ritka esetben lehet szó. A termékmarketinggel szemben a szolgáltatásmarketing megkülönböztethető sajátosságai a területi determináltságon túlmenően az alábbiakban foglalhatók össze: A szolgáltatások létrehozatala (keletkezése, termelése ) egybeesik a fogyasztásukkal. Az eredményt a fogyasztó (beteg) magatartása is befolyásolja. Mivel a szolgáltatás nem tárgyiasult, a fogyasztó a megvásárlás előtt nem tudja kipróbálni. 19

20 A kereslet ingadozása (szezonalitása) nem ellensúlyozható; a szolgáltatás nem tárolható. Az adott időben ki nem használt szolgáltatási kapacitás elvész. A szolgáltatások egyediek és sokszor attól eltérőek, hogy hol, mikor, ki nyújtja és ki veszi igénybe? A fogyasztó nem tudja pontosa megfogalmazni az igényeit (csak a panaszait tudja előadni); a szükségleteit és óhajait (a diagnosztika és terápia változatait) leggyakrabban a szolgáltatást nyújtó határozza meg. Az igények pontos megértése és a minőség meghatározása gyakran igen nehéz. A szolgáltatás minőségét nagymértékben befolyásolja a dolgozók szakmai felkészültsége, szaktudása, motivációja, technikai támogatottsága és a munkahelyi légkör. A fogyasztói várakozás általában felfokozott. Ezért a szolgáltató ígéretei és a fogyasztó tapasztalatai között aszimmetria, torzulás állhat elő. A várt és kapott szolgáltatás között jelentős különbség lehet. A tisztán tárgyiasult termékkínálat és az attól mentes szolgáltatás marketingfeladatainak a didaktikus elkülönítése nem mindig könnyű. (Pl. szemüvegrendelés, műizűletimplantáció, gyógyszer-rendelés stb..) Bizonyos egészségipari tárgyiasult termékek az egészségügyi szolgáltatás folyamatában válnak értékesíthetővé (Pl. műtéti varrófonal, kontrasztanyagok, regisztrációs papír, pace-marker stb..) Ennek köszönhetően vannak átmeneti, illetve kombinált marketingfeladatok is. 20

21 Az egészségügyi ellátás szolgáltatásainak jellemző sajátosságai között kell említeni azt is, hogy a betegbiztosítási rendszerek működése esetén a szolgáltatást igénybevevő fogyasztó nem azonos a szolgáltatást vásárlóval. (Igénybevevő a beteg, vásárló a biztosító). A fogyasztó az általa elképzelt és remélt minőségű szolgáltatást várja el a szolgáltatástól, ezért a szolgáltatásmarketing sikerességét nagymértékben befolyásolja a szolgáltatás minősége. A fogyasztók ma már jobban kiismerik magukat a piacon (az egészségügyi szolgáltatások piacán is!); a követeléseik, óhajaik kritikusabbá, határozottabbá válnak, és egyre kevésbé hagyják magukat manipulálni. Így a hatalom növekvő mértékben áttevődik a gyártók és szolgáltatók oldaláról a fogyasztók oldalára! A menedzsereknek fejében új képnek kell kialakulni a fogyasztókról, akik aktív, igényes állampolgárok, körvonalazott stratégia szerint cselekvő magánszemélyek; a vásárolt szolgáltatások ügyében határozott beleszólásra tartanak igényt. A modern világ jellemzői közé tartozik, hogy a szolgáltatások bővülésével párhuzamosan, dinamikusan nő azoknak a szolgáltatásoknak a köre is, amelyek valamilyen fizikai termékhez kapcsolódva kerülnek kialakításra és jelenik meg a fogyasztók számára kínálatként (l. korábban). 21

22 Az egészségügyi piacon megjelenő termékek (gyógyszer, kötszer, műszer, gyógyászati segédeszköz, gyógy-élelmiszer stb.) versenyképességének igen széles körben ma már döntő tényezője a szolgáltatástartalom és a kapcsolódó, a terméket kísérő szolgáltatások köre és minősége. Ma már relatíve szűk körre szorul vissza a tiszta, tárgyiasult termékkínálat. Marketing szempontból ez azt jelenti, hogy az egészségügyi intézmények jelentős részénél egyidejűleg jelentkeznek a termék- és szolgáltatás-marketing feladatok. Bár a fizikai termékpiacokra igaz az a leegyszerűsítés, hogy a jó termék magáért beszél, szükség van hatásos marketingtevékenységre; méginkább vonatkozik ez a szolgáltatásokra, amelyek nem fizikai jellegűek, megtekinthetőségük megfoghatóságuk, kipróbálható-ságuk hiányában önmagukban nem képesek hatni a potenciális fogyasztókra. Az egészségügyi szolgáltatások esetében a fentiekből következik, hogy lényegesen felértékelődik, - esetenként kizárólagosan meghatározóvá válik a szolgáltatás eladójának a szerepe. A szolgáltatási marketing eredményességének az alapját a motivált és jól képzett munkatársak (orvosok és más képzettségű egészségügyi dolgozók) alkotják! Az egészségügyi szolgáltatások sikere szempontjából ezért különösen fontos a frontemberek (contact personel), a fogyasztókkal közvetlenül kapcsolatban álló alkalmazottak szerepe, tevékenysége. 22

23 A fogyasztókkal foglalkozó személyeknek fel kell ismernie a páciens (vevő) szükségleteit, kívánságait, esetleges aggályait, a szolgáltatás során zajló beszélgetést (ami leginkább orvosbeteg kommunikáció) ehhez kell igazítani. Az egészségügyi gyógyító-megelőző ellátást biztosító intézményrendszer menedzsereinek már ma, de a közeljövőben még inkább adaptálódnia kell a megváltozott piaci viszonyokhoz. Ez azonban nem lehetséges jól szervezett marketingtevékenység nélkül. Az egészségügyi menedzsereken kívül a politikusok felelőssége, hogy korszerű gazdasági, szakmai és etikai szempontok alkalmazásával minimalizálni sikerüljön az egészségügyi ellátás lehetséges és megvalósítható szintje közötti ellentmondás paradox effektusát. Ennek keretében tovább kell fejleszteni az egészségügyi ellátás finanszírozásának, gazdálkodásának és piaci kommunikációjának egész rendszerét. A szolgáltatásmarketing szakszerű és hatékony kifejlesztése a siker nagyon jelentős feltétele. 23

24 Irodalom: 1. Philip Kotler: Marketingmanagement. Műszaki könyvkiadó, Bp., Black,G.: Planned Industrial Publcity.Putmans., Chicago, Németh György Papp Ilona: Szolgáltatásmenedzsment. Aula, Bp., Hoffmann Istvánné: Modem marketing. Universitas, Budapest, Bauer András Barács József: Marketing. Aula Kiadó, Budapest, Bencsik Andrea: Változások menedzselése, szervezetfejlesztés. Veszprémi Egyetemi Kiadó, Veszprém, Barakonyi Károly: Stratégiatervezés. Nemzeti Tankönyvkiadó, Bp., Csath Magdolna: Stratégiai változtatásmenedzsment. aula, Bp Kocsis József: Változások menedzselése. Műszaki Könyvkiadó, Bp., Hans-Péter Martin Harald Schuman: A globalizáció csapdája. Perfekt Kiadó, Budapest,