SZAKDOLGOZAT. Lombos Andrea 2005

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "SZAKDOLGOZAT. Lombos Andrea 2005"

Átírás

1 1 SZAKDOLGOZAT Lombos Andrea 2005

2 2 Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK Levelező tagozat Public Relations szakirány SZERVEZETI ÉLET AZ ÓVODÁBAN Készítette: Lombos Andrea Budapest, 2005

3 3 Tartalomjegyzék Előszó...5 Bevezető...6 Problémafelvetés Az oktatás helye a társadalmi és gazdasági környezetben Az óvodák helyzete az utóbbi tizenöt évben Magyarországon Szervezetelmélet és az óvodai szervezet A szervezet meghatározása Az önkormányzati óvodák helye a szervezeti típusok között Formális működési sémák Döntés a szervezetben A szervezet vezetése, hatalomgyakorlás Informális működési jellemzők, a szervezet és az egyén viszonya Csoport az intézményen belül Motiváció Szerződések a szervezet és az egyén között Az egyén munkával való elégedettsége Szervezeti kultúra Szervezeti kapcsolatok A szervezet belső kapcsolatai A szervezet külső kapcsolatai...36 A vizsgált szervezet bemutatása Az óvoda alapítása Az óvoda struktúrája Az óvoda főbb tevékenységei, szakfeladatai Az óvoda együttműködési és kapcsolatrendszere. Az intézményi közösségek, jogaik és kapcsolattartásuk, valamint az alkalmazotti közösség és kapcsolattartási rendje Az óvoda belső kapcsolatainak rendszere és módja Az intézmény külső kapcsolatainak rendszere és módja...51

4 4 Hipotézisek...52 Saját vizsgálat...53 Eredmények A vezetőről Az alkalmazottakról Az óvoda külső kapcsolatairól A szülői elégedettségről...65 Hipotézisvizsgálat...67 Megvitatás...68 Összefoglalás...70 Irodalomjegyzék...72 Ábrák jegyzéke...74 Mellékletek (Szervezeti struktúra vezetői kérdőív, szervezeti struktúra alkalmazotti kérdőív, szülői elégedettséget vizsgáló kérdőív)

5 5 Előszó A munkahelyi szervezetek elsősorban a hatékonyságot figyelik, tulajdonképpen mindent ennek rendelnek alá. Mivel sok veszteségforrás létezik (a munkavállalók nem mindig dolgoznak teljes odaadással vagy a munkájuk nincs jól megszervezve, esetleg nem jönnek ki a munkatársaikkal) a munkáltatók arra törekszenek, hogy ezeket a minimálisra csökkentsék. Egyes szervezetek pszichológust is alkalmaznak, hogy az emberi potenciált minél jobban ki tudják használni. A termelékenységet és a hatékonyságot három fontos vállalati körülmény befolyásolja: Meghatározó maga a munkahelyi szervezet, annak felépítése, összetétele, küldetése, a tevékenység jellege és még sok más olyan objektív elem, amellyel az embereknek számolni kell, mert nagyon nehéz ezeket megváltoztatni. Figyelemre méltóak azok a feltételek, amelyek között a munkavégzés folyik. Gondoljunk a munkahely kialakítására, a munkafeltételekre. A harmadik tényező az, hogy akik a munkahelyeken dolgoznak, miként végzik a munkájukat, milyen teljesítményt nyújtanak. A vállalatok azért foglalkoznak az emberi tényezővel, hogy a munkavállaló lehetőleg minél elégedettebbé váljon, minél könnyebben viselje a terheléseket, minél szívesebben dolgozzon és próbálja meg a különböző energiáit a vállalat érdekében hasznosítani. Ha a fenti három tényezőre kellő gondot fordít a szervezet, a siker sem marad el.

6 6 Bevezető Az utóbbi másfél évtizedben végbement gazdasági átalakulás a nevelési-oktatási szférára is komoly hatással volt. Az önkormányzati óvodákra is egyre inkább, mint szolgáltató intézményekre tekintenek. A szervezetek emellett több lehetőséget kapnak saját szakmai elképzeléseik megvalósítására. A szakmai önállóság kibővült lehetőségei pedig a figyelem középpontjába helyezik az intézmények belső működését. Az óvodák alkalmazottai is egyre inkább felismerik, hogy ők a szervezet fontos alkotóelemei. Ha nem is egyenlő mértékben, de mindannyian részt vesznek a belső működési eljárások és az intézmény életének kialakításában. Munkahelyük sikere nagyban függ a feladatokban való részvételük minőségétől. A piacgazdaságban a nevelési-oktatási terület résztvevőinek is meg kell tanulniuk szolgáltatóként viselkedni. Ez a helyzet megkívánja a környezettel való folyamatos kapcsolattartást, a partnerek elvárásainak és igényeinek követését. A partnerközpontú szemlélet jegyében az óvodáknak fokozottabban kell odafigyelniük azokra, akik igénybe veszik szolgáltatásaikat, akik elvárásokat támasztanak velük szemben, és akikkel együttműködve érhetik el céljaikat. Ezért fontos megismerniük többek között a gyerekek, a szülők, saját munkatársaik, az általános iskola és fenntartó véleményét és igényeit. A működési sajátosságok, az egyedi szervezeti kultúra és arculat kiemeli, hogy az adott intézmény miben más, mint a többi, így könnyebben találhat egymásra szolgáltató és ügyfél a nevelési-oktatási piacon. A nevelők, pedagógusok közös megbeszélései alkalmával a szakmai autonómia jegyében mára már az óvodákban is megszületettek a saját pedagógiai programok, meghatározták egyéni céljaikat, megfogalmazták és közzétették küldetésüket.

7 7 A következő fejezetekben szeretném bemutatni a fentiekhez kapcsolódva, milyen szervezeti struktúrák, kultúrák közül választhat egy óvoda, hogy megtalálja helyét a nevelési szféra új körülményei között. Ezen kívül ismertetem az általam végzett óvodai felmérés eredményét, mely elemzi, hogy a mindennapokban milyennek látják belülről a szervezetet a dolgozók. Mindkét terület fontos, hogy a gyermekek, a szülők, és az óvodai dolgozók számára egyaránt örömet jelentsen óvodába járni.

8 8 Problémafelvetés 1. Az oktatás helye a társadalmi és gazdasági környezetben A társadalmi-gazdasági környezetben fellépő változások alapvető hatással vannak a nevelésioktatási szervezetek életére. Az egyik legégetőbb probléma a tanköteles korú népesség folyamatos csökkenése, mely komoly gondot okoz mind a nevezett korosztályok megfelelő számú intézményi férőhelyeinek fenntartásában, mind a pedagógusok foglalkoztatásában. A csökkenő születési szám miatt egyre kevesebb gyermek lép be az oktatási rendszerbe és a már bent lévők száma is folyamatosan csökken (lásd 1. ábra). A kedvezőtlen demográfiai helyzethez hozzá kell igazítani az intézményekben foglalkoztatottak számát, az épületkapacitások kihasználtságát pedig racionalizálni kell. Emellett az egyre szaporodó családi, társadalmi gondok (a családok felbomlása, a szegénység és a deviancia terjedése) is erőteljesen befolyásolják az egyes intézmények és az egész oktatási szféra lehetőségeit és célkitűzéseit. A gazdasági folyamatok kedvezőtlen hatásai szintén nehéz helyzetbe sodorják az állami finanszírozású közoktatási intézményeket. Igaz, jelenleg akadnak a gazdaságban aktuálisan talán fontosabbnak tűnő problémák, melyek gyors pénzügyi segítséget igényelnek, de nem lehet elfelejtkezni a nevelési-oktatási szféráról sem, mivel kiemelt fontosságú terület. Munkájának eredménye a teljes jövőbeli magyar társadalmat formálja. 1. ábra: Az 1975 és 2001 között született korosztályok létszáma január elsején (fő) Forrás: Lannert Judit - Schmidt Andrea, Demográfiai évkönyv 2001, KSH

9 9 2. Az óvodák helyzete az utóbbi tizenöt évben Magyarországon Az óvodai nevelés a közoktatási törvények hatálya alá tartozó nevelési-oktatási rendszer része. A nevelő munka 3 éves kortól az iskolai érettség elérésig, legkésőbb 7 éves korig tarthat. Az ötödik életévtől folyik a felkészítés az iskolai életmódra, melyen a gyermekek kötelesek részt venni. A magyar óvodahálózat az utóbbi két évtizedben történt fejlesztésnek köszönhetően mára minden óvodáskorú gyermek óvodáztatását biztosítani tudja. Az állami fenntartású óvodák mellett növekedett az egyházi és alapítványi óvodák száma. Az óvodák és az óvodai férőhelyek számának csökkenése mellet az elmúlt évtized közepén az óvodás gyermekek száma 395 ezer fő körül ingadozott. A férőhelyek száma 1996-ban mintegy 20 ezerrel volt kevesebb, mint az óvodás gyermekeké. Ennek megfelelően nőtt az egy csoportra és az egy pedagógusra jutó gyermekek száma, mely az intézmények túlzsúfoltságát mutatja. Az óvodai csoportok összetétele is megváltozott. Húsz évvel ezelőtt még a nagy létszámú korosztályokat csoportos óvodakomplexumokban látták el és a gyermekek csoportonként azonos életkorúak voltak. A demográfiai változások hatására manapság sok helyütt jellemzőek a vegyes, illetve részben vegyes korösszetételű csoportok. A 3-5 éves korú gyermekek saját korcsoportjukban igen magas arányban vesznek részt az óvodai nevelésben, mely nemzetközi összehasonlításban is igen kedvező képet mutat. Az iskolakezdés feltétele az óvónői és logopédusi szakvélemény alapján kiadott óvodavezetői igazolás, melyet az iskolai beiratkozásnál be kell mutatni. A rugalmas iskolakezdésnek köszönhetően manapság a gyermekek fele négy éven keresztül járhat óvodába, míg biztosan eléri az iskolai érettség szintjét és semmilyen hátrány nem éri, ha 7 évesen lép az első osztályba. 3. Szervezetelmélet és az óvodai szervezet 3.1. A szervezet meghatározása Schein (Schein, 1978) szerint a szervezet több személy tevékenységének ésszerű összehangolása, mely egy közös és kinyilvánított szándék vagy cél megvalósítása érdekében történik. A tekintély és felelősség-hierarchia alapján az együttműködő személyek közös céljaikat a tevékenységi körök megosztásával érik el. Az óvodai szervezetben dolgozók közös célja a gyermekek nevelése. Hogy ez a közös cél megvalósuljon, a munkavállalóknak különféle feladatokat kell ellátniuk és ezeket meg is kell osztaniuk egymás között, így a munkamegosztás és a felelősség hierarchiája is kialakul.

10 10 Végül a sokféle tevékenységet össze kell fogni, a dolgozók munkáját irányítani és egy személyben képviselni a szervezetet a külvilággal való kapcsolatban. Ennek megfelelően az óvodai szervezetben is elengedhetetlen a vezetői tevékenység, az egyszemélyi felelős. Perrow (Perrow, 1997) megkülönbözteti a szervezet és az intézmény fogalmát. Amíg a szervezet konkrét embercsoportot jelöl és a közös cél megvalósítására jött létre, addig az intézmény olyan normák és értékek együttesét jelenti, melyek az emberi tevékenység egy bizonyos területére vonatkoznak. Az óvodai munka mindkét fogalommal magyarázható, hiszen szervezetként a gyermekek nevelése a dolgozók közös célja, tágabb értelemben pedig igyekszik megfelelni azoknak a társadalmi elvárásoknak és értékeknek, melyek az óvoda működésére és az ott dolgozók, valamint a gyermekek és a szülők viselkedésére vonatkoznak. Az egyes intézmény megismeréséhez mindkét szempont vizsgálata rendkívül fontos. Egy konkrét óvoda működését nemcsak az befolyásolja, hogy erős kölcsönhatásban van a makrokörnyezetével (általános gazdasági és politikai feltételek, az országos pénzügyi helyzet, a társadalmi értékek és normák) és mikrokörnyezetével (az óvoda saját környezete), hanem saját szervezeti működése is meghatározza az ott zajló munkát Az önkormányzati óvodák helye a szervezeti típusok között Csepeli György (Csepeli, 2001) többféle módon különbözteti meg a szervezeteket. A tulajdonlás alapján megemlíti a köztulajdonban és magántulajdonban lévő, a tevekénység alapján pedig a termelő és szolgáltató szervezeteket. Az önkormányzati óvodák közszolgálati szervezetek, s ennek megfelelően nem céljuk a profitszerzés, létük sem függ nyereségtől. Működésüket meghatározza a gyermeklétszám, valamint a politikai szándék. (Adott esetben egy veszteséges intézmény kiemelkedően fontos munkát végez, így továbbra is fenntartják.) Tevékenységüket a mindannyiunk által befizetett adóból fedezi az állam, pénzügyi helyzetük így az államtól és az önkormányzattól függ. Feladatuk az egész társadalom szolgálata. Csepeli szempontjai mellett fontos, hogy az óvodát saját környezete hogyan ítéli meg, milyen politikai és szakmai kapcsolatokat tud kiépíteni és az államtól érkező összeg mellé milyen egyéb forrásokat tud felkutatni. Mindemellett a dolgozók munkájának minősége is nagyban befolyásolja az óvoda létét Formális működési sémák A múlt század elején megjelentek az iparban olyan új technológiák, melyek bevezetése megkönnyítette a tömegtermelést. Az újfajta munkakörülmények újfajta munkaszervezést kívántak, így került előtérbe a szervezetek tanulmányozása. Az azóta eltelt idő során sokféle

11 11 szempont szerint vizsgálta a tudomány a társadalmi csoportokat, valamint a munkahelyi szervezeteket. A racionális közgazdasági emberképen alakuló bürokratikus szervezeti modellel indulva, az egyén és a szervezet viszonyának vizsgálatával folytatva hosszú út vezetett a mai komplex modellekig, melyek már együttesen vizsgálják a szervezeti munkafolyamatokat, interakciókat, a kontroll és a döntéshozatal jellemzőit, ill. a dolgozók motivációit (Perrow, 1994). A szervezet vizsgálatakor több fontos jellemző körülményt kell elemezni. A szervezetet alkotó egyének együttműködésük révén el kívánnak érni egy célt. A cél elérése érdekében végre kell hajtaniuk a célhoz vezető feladatokat. A siker munkavégzés érdekében azonban az előttük álló feladatokat megfelelő időrendi és logikai sorrendben kell elvégezni és a munkavégzés során le kell mondaniuk döntési és választási szabadságuk egy részéről. Egy hosszú távra felállított munkacsoportban ez a helyzet folyamatossá válik és formális keretekbe épül, így jön létre egy munkahelyi szervezet. Nagy József megfogalmazásában: A szervezet úgy definiálható, mint egy legalábbis részben önszabályozó rendszer, amelynek legfőbb sajátossága, hogy elemei között találjuk az embert, aki eszközeivel együtt alkotja azt a szervezeti egységet, amelyből a szervezett rend kialakítható. (Klein, 2004) A szervezetek sokféle megközelítése között az egyik legismertebb Max Webernek a múlt század elejéről származó klasszikus bürokratikus modellje, mely szerint a szervezeti felépítés főleg a munkavégzés technológiájától függ. Az elmélet szerint a munkahelyi szervezet hatalmi felépítésére a szigorú szabályokon alapuló hierarchikus piramis-szerkezet a jellemző. Elméletében a szakértelem és képzettség határozza meg a munkamegosztást, mely pontosan kiszámíthatóvá teszi a munkahelyi pozíciók viszonyát és világos helyzetet teremt a dolgozók számára. Az ipari termelés és technológia fejlődésével számos új szempont szerinti szervezeti elmélet látott napvilágot. Többek között a bürokratikus szervezet módosulásaként született a mátrix szervezeti modell. Itt a hierarchikus szerveződés a funkcionalitással, a horizontális csoportok meglétén keresztüli szervezeten belüli egységességgel párosul. A szintén a bürokratikus szervezeti modellen alapuló Likert-féle lapos szervezeti modell vezérfonala, hogy az egyes szintek közötti átfedések, a csoportba beágyazott vezetőkön keresztül megvalósuló kapcsolatok biztosítják a munkavégzés jobb összehangolását, elősegítik a nagyobb hatékonyságot. A kiindulási, bürokratikus szemlélet mellett azonban itt már megjelenik a Human Relations jellemzője, a figyelem középpontjában már az egyén áll. Létrejöttük szerint, időrendi sorrendben a szervezetelmélet számos szervezeti struktúrát különböztet meg. (Gyökér, 1999). Ezek az általános sémák természetesen megjelennek az

12 12 óvodák szervezeti felépítésében is. Az egyes intézmények struktúrái azonban különbözőek lehetnek, hiszen különböző a szervezetek mérete, tevékenységrendszere, működési mechanizmusa, más és más lehet a munka- és a felelősség-megosztás, valamint a dolgozók tapasztalatai, elgondolásai. Lineáris szervezeti séma: A lineáris szervezetre jellemző, hogy minden szolgálati egység vezetését, a vezetési tevékenység minden elemét egy személy végzi. A vezető látja el az összes vezetési feladatot, maga irányítja a feladatok végrehajtását. A lineáris szervezetben minden beosztottnak egy felettese van. Az oktatási-nevelési szervezeteken belül ez a forma főleg a kisebb intézményekben lelhető fel. Az óvodákban is az igazgató tölti be egymaga a legmagasabb pozíciót, és az ő beosztottja az igazgatóhelyettes, aki távollétében helyettesíti. Esetenként a vonalas struktúra kiegészül egy tanácsadó szervezettel. A törzskari struktúra keretében a feladatokat szakemberek dolgozzák fel, a vezető pedig a szakmai vélemény tükrében hozza meg döntéseit. Funkcionális szervezeti séma: A funkcionális szervezetben a vezetés egyes elemeinek ellátására külön funkciókat hoznak létre. Egyrészről igaz, hogy így növekszik a konfliktusok száma, mivel több döntésre jogosult személy véleménye gyakran nem azonos egy probléma megoldásában, de a vezetés szakmailag megerősödik és további fejlődése is biztosított. A nevelési-oktatási szervezetekben főleg a nagyobb intézményekre jellemző ez a szervezeti forma, ahol minden szakterületnek van szakmai vezetője. (Itt már külön válnak a nevelési és az oktatási feladatok, mindegyik más igazgatóhelyetteshez tartozik. Mivel ebben az esetben egy beosztottnak több felettese is lehet, ez szintén konfrontációra adhat okot, esetleg nehezebb a többoldalú elvárásoknak megfelelni, de a szakmai irányítás mindenféleképpen a minőségi munkavégzést támogatja.) A lineáris funkcionális struktúra kihasználja a sokoldalú szakmai vezetés lehetőségét, de megtartja a lineáris vezető elsőbbségét. Divizionális szervezeti séma: A divizionális szervezeti forma olyan cégek számára megfelelő lehetőség, ahol a működés egymástól elválasztható üzletágakban folyik. Ha egy központból már nehezen lehet áttekinteni a szervezetet, érdemes kisebb egységekre bontani folyamat vagy terület szerint. A szétválás után a stratégiai szintű döntések a központ kezében maradnak, de az operatív jellegű döntéseket meghozhatják a levált egységek. A divízók különböző területen szerezhetnek önállóságot. Egy divízió lehet költségközpont, ahol a költségek felhasználásával kapcsolatos

13 13 döntésekben kap önállóságot. Emellett lehet nyereségközpont, mely alapján értékesítési döntésekre jogosult. Az invesztment központ formában a cél a tőke optimális működtetése, ennek megfelelően önálló beruházási döntéseket hozhat. Az óvodai életben a divizionális forma akkor jelent megfelelő szervezeti formát, ha létezik egy összevont intézmény, amelynek különböző, egymástól távol lévő tagintézményei vannak, mint pl. óvoda, általános iskola, könyvtár. Ebben az esetben valóban szükség van a központi irányításra, ahol a vezető és az adminisztráció látja el az intézmény irányítási feladatait. Mátrix szervezeti séma: A team olyan munkacsoport, amely a szervezet összetett feladatainak megoldására létesül. A team-munka megnöveli a szervezet reakcióképességét. A team-ekben javul a dolgozók kezdeményezőkészsége, a problémák elemzése komplexebbé válik. Lehetőség nyílik a problémák többirányú vizsgálatára, ezáltal gyorsul a problémamegoldás. A team-munka hatása, hogy a dolgozók tájékozottabbak lesznek, javul a munkahelyi légkör. Ellenben fennáll a veszélye annak, hogy olyan feladatokat is a team-ek adnak ki, amiket egyénileg hatékonyabban lehetne megoldani. Ha egy szervezetben sok team működik, létrejön az ún. mátrix szervezeti séma. A lineáris felépítés mellett a mátrix szervezetekben a horizontális működésű csoportok biztosítják a funkcionális egységességet, az irányítás többvonalassá válik. Habár ez a szervezet bonyolultabb, előnye a team-munkából eredő rugalmasság és a gyors alkalmazkodási képesség a folyton változó környezethez. A mátrix szervezetek egy része stabil, más része dinamikus. A stabil szervezetek esetében a funkcionális irányítás a termékigazgatói rendszerrel párosul. A dinamikus mátrix szervezetben a funkcionális irányításhoz a projektvezetés csatlakozik, amely a változó projektek miatt gyakran változik. A mátrix szervezetek egy-egy nagyobb szabású, egyedi és összetett feladat elvégzésére igen alkalmasak. A nevelési-oktatási szférában főleg a szakmai fejlesztések, pedagógia projektek kidolgozására ajánlott ez a szervezeti forma. Alkalmazásának előnye, hogy a projektcsoportokban olyan kollégák is együtt tudnak működni, akik a mindennapi életben más és más szakmai területen dolgoznak, egymással csak ritkán kerülnek munkakapcsolatba. A közös munka során megismerik egymás álláspontját, elképzeléseit, javul a szervezeten belüli kommunikáció is. A felsorolt szervezeti sémákat áttekintve Likert szempontjai alapján az óvodák többnyire a lapos felépítésű szervezetek közé tartoznak, mivel kevés vezetési szint van szervezetükben. A pedagógus munkakörben dolgozók három szintre sorolhatók be, úgymint vezető, középvezető és beosztott. Rajtuk kívül találunk még nem pedagógus dolgozókat is, akik szintén

14 14 beosztottak. Mivel az óvodák munkája igen összetett, sokszor váratlan események és gyorsan változó körülmények hatására kell döntést hozni, így számukra a lapos szervezeti forma a legmegfelelőbb. A Technológiai Iskola fókuszába azon működési mód vizsgálata tartozik, mely lehetővé teszi a szervezet számára céljai elérését. Elemzi a szervezetben adódó feladatok megoldásának eljárásait, tevékenységeinek rendszerét, a munka megszervezésének módját. Perrow (1997) két fő dimenziót különböztet meg, mely befolyásolja a technológia megválasztását. Az intenzitás kapcsán meg kell vizsgálni, milyen mértékben ismert a probléma és annak megoldása. Fontos szempont, hogy a feladatvégzést mennyire lehet szabályok, műveletek segítségével leírni. A változatosság kapcsán meg kell figyelni, hogy mennyire változatosak a megoldásra váró szituációk, milyen gyakran adódnak egyedi, kivételes esetek. Az intenzitás és a változatosság alapján négy fő technológiatípus határozható meg: A rutin (sorozatgyártás) típusban mindig hasonló helyzeteket kell megoldani, ez a tevékenység szabályokkal könnyen leírható, algoritmizálható. A nem rutin (csúcstechnológia) esetében változatosak a problémák, a tevékenység állandó szabályokkal nehezen jellemezhető, elengedhetetlen az egyedi jellemzők figyelembe vétele. A mérnöki munka kategóriájában sokféle helyzet vár megoldásra, ennek ellenére kialakíthatóak az általános szabályok, a tevékenység algoritmizálható. A mesterségnél szintén sokrétűek a megoldásra váró problémák, de ezeket nem lehet hasonlóképpen megoldani, mindegyik egyedi megoldást igényel. Így ebben a kategóriában nehézkes lenne az algoritmizálás. A munkaszervezés módja lényegesen befolyásolja, hogy milyen szervezeti struktúra működhet hatékonyan egy vállalatnál. A rutin jellegű tevékenységek végzésére a zárt, stabil forma a legalkalmasabb, ahol a technológia stabil, uniformizált, a döntéshozatal is programozható és a környezeti feltételek is többé-kevésbé változatlanok, biztonságosak. A kreativitást, a specializált csoportok közötti együttműködést igénylő, váratlan változásokkal járó munkafolyamatok laposabb, team-eken alapuló szervezetet igényelnek. Tehát a nyílt, alkalmazkodó, differenciálódott szervezeti forma a nem rutin jellegű tevékenységeknél megfelelőbb. A fenti felsorolás alapján az óvodai munka is ide, a nem rutin technológiatípusba tartozik, mivel nap, mint nap számos és egymástól igen eltérő problémát kell megoldani, de mindegyiket különböző módon. Ezért is nehéz beilleszteni a nevelési munkába a minőségfejlesztés logikáján alapuló folyamatszabályozást az óvodai szervezeti életben. A túlzottan hierarchikus, kontrollált és centralizált intézményi működés háttérbe

15 15 szorítaná a differenciált, gyermekközpontú nevelést. Inkább az információáramlás, a döntéshozatal, az ellenőrzés és az adminisztratív jellegű feladatok területén alakíthatók ki könnyebben algoritmizálható eljárások Döntés a szervezetben A szervezeti döntéshozatal egyik fontos területe a csoportos döntéshozatal, mely jelentősen eltér az egyéni döntéshozatalból. Egy közösség által meghozott döntés többnyire nem írható le az egyéni vélemények összesítéseként. A csoportok kockázatvállalási hajlama lehet gyengébb és erősebb is, mint az egyes tagoké. Ezt számos kutatás is igazolta, mint pl. Asch konformitást vizsgáló kísérlete (Aronson, 1996). A túlzott konformitás pedig csoportgondolkodást eredményezhet, amikor a csoport véleményalkotáskor nem veszi figyelembe a külvilág jelzéseit, a döntést befolyásoló körülményeket és magát tévedhetetlennek ítélve határoz egyes ügyekben. Azok, akik egy ilyen csoportban ellenvéleményen vannak, teljes passzivitásba burkolóznak, így a csoport abban az illúzióban ringatja magát, hogy a döntés teljes egyetértésben született. A fentiekből következik, hogy a szervezeti döntéshozatal sokkal bonyolultabb, mint a tagok összesített ítélete. Annak érdekében, hogy aránylag megfelelő döntés szülessen, a szervezetek igyekeznek leegyszerűsíteni az összetett helyzeteket, minimalizálják az információgyűjtést és az alternatívák vizsgálatát (Hewstone-Stroebe-Codol-Stephenson, 1995). Ezért a döntéseket igyekeznek a hasonló, a múltban már bekövetkezett esetek alapján megoldani, vagy a szervezeten kívülről érkezett, idegen döntéseket fogadják el. Az igazán mélyreható, gondos mérlegelésen és kutatáson alapuló döntések aránya csekély. A szervezeti döntéshozatalt befolyásolja maga a szervezeti felépítés is, a szabályokhoz való alkalmazkodás, a döntések előkészítése, valamint a javaslat megfelelő szervezeti szint, funkcionális egység elé való terjesztése. Amíg azonban ez a láncolat megkönnyíti a mindennapi, rutinszerű döntéseket, úgy a váratlan helyzetekben, mikor gyors alkalmazkodásra lenne szükség, megnehezíti a folyamatot, pl. egy lapos szervezeti modellű intézmény munkájában. March szemeteskosár döntési modelljében a szervezetek lényegében a problémák, a megoldások, a résztvevők (döntéshozók) és a választási lehetőségek gyűjtőhelyeként értelmezhetőek, ahol a résztvevőknek az a dolguk, hogy a problémákat és a megoldásokat összekapcsolják vagyis döntéseket kell hozniuk. (Zoltayné, 2005, 67. o.) A modell sajátossága, hogy a szervezet problémáira bárki adhat olyan megoldási javaslatot, amely az adott időben érvényesülni nem tudó érdekeket támogat. Így a sok probléma a lehetőségek

16 16 forrásává válik. A problémák függetlenedhetnek azok felvetőitől és a szervezet változásával át is alakulhatnak. March a döntésre három lehetőséget vázol. 1. Tévedés: megesik, hogy egy döntési helyzetben nem kapcsolódnak választási lehetőségek a problémához, a fennálló helyzet más megoldásokat igényelne. A döntés ilyenkor nagyon rövid idő alatt születik, kevéske energia-ráfordítással és ez többnyire rossz megoldást eredményez, mely nem jelent igazi megoldást. 2. Problémamegoldás: ebben az optimális esetben a választási lehetőséggel egy időben merül fel a probléma, rendelkezésre állnak lehetséges megoldások, és a döntéshozóknak is elegendő idejük és energiájuk van a megoldásra. A döntés megtörténik, a probléma megoldódik. 3. Menekülés: ha a választás meghaladja a döntéshozók energiáját, előfordul, hogy elodázzák a probléma megoldását, lebegtetik az ügyet. Így az összegyűlt problémák felerősítik egymást és az egész szervezet működésére negatív hatással vannak. Az óvodai munka során a szervezetben hosszú időn keresztül állhatnak fenn egyes meg nem oldott problémák. Természetesen a vezetőnek nem áll módjában minden problémát azonnal kezelni. Az aktuális helyzettel való foglalkozás több tényező függvénye. Lényeges, hogy a vezető éppen milyen egyéb témákkal van elfoglalva, de számít a probléma felmerülésének ideje is. Egy időszakos hivatali ellenőrzés, vagy az év végi zárás idején például csak azok az ügyek kerülhetnek felszínre, melyek megoldása halaszthatatlan. A gyakran felmerülő kérdések megoldásának lehetőségét javítja, ha van kidolgozott eljárás ezek kezelésére. Az egyedi esetek azonban nem mindig oldódnak meg ilyen gyorsan, de lehetőség szerint ezekre az esetekre is érdemes kidolgozni forgatókönyvet. A döntési folyamatok vizsgálatakor az utóbbi időben egyre inkább hangsúlyt kap a dolgozók részvétele. A Human Relation úgy gondolja, ha a dolgozók szót kapnak a szervezetet érintő kérdésekben, ez arra ösztönzi őket, hogy azonosuljanak a szervezettel. Így az irányzat a dolgozók elégedettségének a növelése miatt tartja fontosnak a participatív döntéshozatalt. A vezetés akkor hibázik, ha a dolgozók bevonása csak látszatintézkedés, a valódi döntésnél a véleményük nem számít. Ez a helyzet azonban a munkaerő csalódottsága miatt halmozottan rosszabb helyzetet teremt, mint ami előzőleg volt. A Human Resources a részvétel mellett fontosnak tartja kiaknázni a dolgozók szakértelmét és tapasztalatát is. Ezzel a döntéshozatalt minőségében is javul. Ez az irányzat folyamatosan fenntartja a kompetenciát, hiszen egyrészt ez alapján lehet részt venni a döntési folyamatban, másrészt a részvétel eredménye is a kompetencia. Vroom és Yetton normatív vezetéselmélete (Bakacsi, 1996) azokra az esetekre, amikor a szituáció egyértelmű, a vezető tudja, hogy mit kell tennie és a dolgozóktól várható

17 17 információk, javaslatok lényegesen nem változtatnának a helyzet megoldásán, a participáció mérséklését javasolja A szervezet vezetése, hatalomgyakorlás A szervezeti vezetői munka vizsgálatában megjelenik két fontos dimenzió, egyrészt a vezető és a feladat, másrészt a vezető és a szervezet tagjainak viszonya. A klasszikus Lewin-féle autokrata, demokratikus és laissez-faire vezetői stílust Likert négyféle rendszert leíró modellje árnyalta. A keménykezű parancsoló, a jóakaratú parancsoló, a konzultatív vezető és a részvételi csoport típusainak alaptényezője a beosztott részvételének mértéke a vezetési folyamatban. A fenti felosztást Tannenbaum és Schmidt modellje tovább finomítja. A hétfokozatú skála a főnök-központú és a beosztott-központú vezetés közé sorolja az átmeneteket. Az egyik végponton a vezető tekintélyének túlsúlya, a másikon pedig a beosztottak cselekvési szabadságának fokozott érvényesülése figyelhető meg. Főnökközpontú Vezetés Beosztottközpontú vezetés A menedzseri autoritás alkalmazása A beosztottak mozgástere A menedzser döntést hoz, majd kihirdeti döntését. A menedzser eladja döntését. A menedzser ismerteti, mit gondolt ki, és válaszol a kérdésekre. A menedzser puhatolózó döntést ismertet, amely megváltoztatható. A menedzser ismerteti a problémát, javaslatokat kér, majd döntést hoz. A menedzser definiálja a korlátokat, majd felkéri a csoportot, hogy hozza meg a döntést. A menedzser megengedi, hogy a beosztottak a feletteseik által megszabott keretek között önállóan tevékenykedjenek. 2. ábra: A vezetési stílusok Tannenbau-Schmidt-féle modellje (http://infosrv.tech.klte.hu :12)

18 18 Azok az elméletek, melyek a vezető személyére fektetnek nagyobb hangsúlyt abban különböznek egymástól, hogy milyen mértékben ítélik meg egymást kizáró vagy egymást kiegészítő tulajdonságoknak a személyorientáltságot illetve feladatorientáltságot. Likert két jól elkülöníthető vezetési típusa mellett így meg kell említeni Blake és Mouton vezetési rács modelljét, mely a feladatra és a személyekre fordított figyelmet két dimenziónak veszi. Így az öt lehetőség közül (csoportközpontú vezetés, emberközpontú vezetés, kompromisszumos vezetés, hatalom-engedelmesség, fél-vezetés) van olyan típus, amelyben mindkét szempont magas értéket mutat, és a másik szélsőséges esetben mindkét szempont alacsony értéket mutat. Egyes modellek a vezetői stílus, magatartás vizsgálata mellett a vezetési helyzet változóit, feltételrendszerét is figyelemmel kísérik, mint pl. a környezet, a szervezet tevékenysége, a feladat struktúrája. Ilyen Vroom és Yetton normatív elmélete, mely bizonyos döntési szabályokkal egy döntési fán kíséri végig a döntéshozót és végeredményként ajánlatot tesz a dolgozói részvétel optimális mértékére, valamint a Fiedler-féle kontingenciamodell, mely szerint különböző vezetési szituációkban más és más vezetési stílusok eredményesek. A produktív, de biztonságot nyújtó munkahelyi légkör alapfeltétele, hogy a célkitűzésekre és az ehhez szükséges feladatokra irányuló figyelem mellett a vezető tartsa számon kollégái társas szükségleteit, gondoskodjon megfelelő intézményi klímáról és az elvégzett munka elismeréséről. Az óvodai munkában az egyik jól alkalmazható modell Hersey és Blanchard elmélete, mely az elvégzendő feladathoz vizsgálja a dolgozók tudását, motiváltságát, és vezetői stílusát ezen tapasztalatok alapján választja meg, vagyis a helyzetnek megfelelő modellt alkalmazza. Ha kell, több bátorítást, elismerést ad, és ha a feladat azt kívánja meg, inkább a tervezésre, irányításra és összehangolásra helyezi a hangsúlyt. (Bakacsi, 1996). A vezetés kapcsán fontos szót ejteni a hatalmi viszonyokról is. A vezető leginkább hatalmával tudja befolyásolni dolgozóit. Azonban ez a vezetői hatalom több forrásból is származhat. Lehet, hogy a vezető személyiségéből adódik, aki hatalmát karizmájával vagy kiemelkedő szakértelmével vívja ki, de származhat a szervezeti felépítésből is, mert a betöltött állás együtt jár bizonyos hatáskörrel és jogosulttá teszi a vezetőt az intézkedésre. Ezen kívül a jutalmazó és a büntető hatalom is nagyon hatásos, habár eltérő módon eredményez engedelmességet. Az óvodai szervezetben kialakult vezetési stílus nagy hatással van az óvodai csoportok hangulatára is, hiszen a gyermekcsoportok élén az egyes pedagógusok maguk is vezetők és viselkedésüket befolyásolja a munkahelyi vezetés. A beosztottak vezetési feladataival szemben a vezetőnek jóval összetettebb a munkája. Egyrészt adminisztratív vezető, aki az

19 19 intézmény külső kapcsolatait egyengeti, másrészt szakmai vezető, aki a dolgozók által végezett munkát irányítja. (Néha az egyre szaporodó adminisztratív teendők miatt a szakmai vezetői szerep háttérbe szorulhat. Ekkor az a megoldás, ha a szakmai és a menedzseri irányítást külön személyek látják el.) A megváltozott oktatáspolitikai körülmények hatására az intézményvezetőre számos feladat hárul. Jól kell ismernie beosztottjai céljait, problémáit, és ennek megfelelő feladatokat kell nekik kiadni, illetve az egyes feladatokhoz ki kell választani a legalkalmasabb személyt az állományból. Biztosítani kell a dolgozók szakmai továbbképzését és az elvégzett munka értékelését, elismerését. Törekednie kell a jó munkahelyi légkör kialakítására, annak megőrzésére és segítenie kell a team-munkát. Fel kell kutatnia, létre kell hoznia és ápolni kell a külső kapcsolatokat, az újabb igényekhez gyorsan alkalmazkodnia. Amennyiben szervezeten belüli vagy kívüli konfliktusok támadnak, meg kell találnia azok feloldásának lehetőségeit és orvosolni a helyzetet. A dolgozók egyéni céljait össze kell hangolnia és be kell illesztenie a szervezet céljaiba. Részt kell vennie az intézmény minőségbiztosítási rendszerének felépítésében, a pedagógiai arculat kialakításában, a stratégiaalkotási, valamint tervezési folyamatokban. Szélesebb körben pedig ismernie kell az aktuális oktatáspolitikai körülményeket mind helyben, mind országosan, ismernie kell a szakmai újdonságokat. Ez olyan sok feladat, hogy képtelenség mindet magas színvonalon ellátni. Ezért a mai vezetők közül sokan hajszoltak, fáradtak, sokszor kapkodnak és teljes odafigyeléssel csak az éppen legsürgősebb, legfontosabb feladatokra tudnak figyelni. A megváltozott körülmények azonban nemcsak többletterheket rónak a vezetőre, hanem bizonyos mértékig nagyobb vezetői szabadságot is lehetővé tesznek. Mivel már nem a szigorú, felső utasításokra alapuló központosított rendszer működik, lehetősége van, hogy munkájában saját kreativitását is érvényesítse Informális működési jellemzők, a szervezet és az egyén viszonya A formális szervezeti és működési szabályzatokon, rendeleteken és törvényeken túl figyelembe kell venni, hogy a munkahelyeken az alkalmazottak munkáját saját érzelmeik, lelkiállapotuk is komolyan befolyásolja. A dolgozók által közösen kialakított csoportnormák, értékek, vélekedések visszahatnak az egyes ember megnyilvánulásaira, viselkedésére, a vele szemben emelt elvárások értelmezésére, saját pozíciója megítélésére. A szervezetek informális szintje pozitív esetben jelentősen támogatja a munkavégzést.

20 Csoport az intézményen belül Az óvodákban is, mint minden szervezetben vannak szakmai közösségekből álló, állandó formális csoportok és esetleg ideiglenes, meghatározott feladat végrehajtására életre hívott formális csoportok. A csoportban végzett munka számos előnnyel szolgál a szervezet számára. A csoport tagjainak tudása, többféle probléma-megközelítése és megoldása elősegíti a feladatvégzést és a csoportos döntéshozatal a közösséget is erősítheti. Ennek nyomán a tagok jobban megismerik és elfogadják egymást, felelősséget éreznek egymásért, a feladat megoldásáért és a szervezetért is. Sajnos vannak esetek, amikor a csoportmunka hátrányos is lehet. Amikor bizonytalan a felelősség, túlzott a konformitás, a csoportnyomás, egyes tagok túlságosan dominánssá válnak, és a tagok közötti vita már nem a problémamegoldásról, hanem egymás legyőzéséről szól. A munkahelyi csoport működését nagyban befolyásolja a mérete. Nyolc embernél több tagot nehezen bír el egy csoport, hiszen nehézkessé válik az egymás közötti kommunikáció, a vélemények egyeztetése. A nagyobb csoportokban kevésbé intenzívek a kapcsolatok, kisebb a kohézió, kisebb az elégedettség, több a fluktuáció. Ilyenkor óhatatlanul megjelennek az alcsoportok, és egyesek túl aktívak, mások túl passzívak lesznek. Az óvodai nevelőtestületek, szakmai csoportok heterogének, tagjai eltérő életkorúak lehetnek, és különbözik egymástól szakmai felkészültségük, pedagógiai attitűdjük. Nagyon fontos, hogy az egyes csoportok bizonyos mértékű autonómiával rendelkezhessenek, kialakíthassák csoportjuk céljait, dönthessenek munkamódszereikről és meghatározhassák a belső munkamegosztást, maguk közül vezetőt választhassanak. A vezető egyik fő feladata, hogy lehetőség szerint egységes szemléletet alakítson ki a nevelők körében, hiszen ez a munka minőségének egyik meghatározó tényezője. A formális csoportok munkáját az is befolyásolja, hogy milyen informális kapcsolatok születnek a szervezetben és kinek milyen informális szerep jut. A feladatorientált személyek a többiek figyelmét is a feladatvégzésre irányítják rá, értekezletek közben visszaterelik a szót a tárgyalt kérdéshez. Gyakran állnak elő jó ötletekkel, döntések előtt többféle alternatívát is felkínálnak, a munkavégzés során pedig észben tartják a határidőket. A kapcsolatorientált csoporttagok a csoportot építik, fejlesztik, erősítik az összetartozás érzését és vigyáznak a belső harmóniára, a jó légkörre. Gondjuk van azokra a kollégákra, akik vagy magánéleti vagy hivatali problémával küzdenek, igyekeznek jó hangulatot teremteni, felvidítani a többieket, gyakran szerveznek közös programokat, a konfliktusokat igyekeznek elsimítani és

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz - Vezetési stílus Hogyan lesz Ön hatékony vezető? leadership 27 Mi a vezetési

Részletesebben

A tanuló személyiségének fejlesztése, az egyéni bánásmód érvényesítése

A tanuló személyiségének fejlesztése, az egyéni bánásmód érvényesítése Kaposi József A szempontok felsorolása a 8/2013. (I. 30.) EMMI rendelet( a tanári felkészítés közös követelményeiről és az egyes tanárszakok képzési és kimeneti követelményeiről) 2. számú mellékletéből

Részletesebben

A minőségirányítási program végrehajtásának értékelése az adott évben végzett tevékenység bemutatása

A minőségirányítási program végrehajtásának értékelése az adott évben végzett tevékenység bemutatása A minőségirányítási program végrehajtásának értékelése az adott évben végzett tevékenység bemutatása Bevezető Az intézmény figyelembe véve a Közoktatási törvényben meghatározottakat, valamint az intézmény

Részletesebben

Fejlesztőpedagógia alapjai A DIFFERENCIÁLÁS NEVELÉSELMÉLETI KÉRDÉSEI AZ ÓVODÁBAN

Fejlesztőpedagógia alapjai A DIFFERENCIÁLÁS NEVELÉSELMÉLETI KÉRDÉSEI AZ ÓVODÁBAN Fejlesztőpedagógia alapjai A DIFFERENCIÁLÁS NEVELÉSELMÉLETI KÉRDÉSEI AZ ÓVODÁBAN Az előadás vázlata A közoktatás egyik legnehezebb, megoldásra váró problémája A differenciálás Az egyének differenciált

Részletesebben

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség V. Leadership Szervezési- és vezetési elméletek 2013 Április 30 Gál Márk doktorandusz Közigazgatási tanszék

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak Vállalkozási VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Tantárgyfelelős: Prof. Dr. Illés B. Csaba Előadó: Dr. Gyenge Balázs Az ökonómiai döntés fogalma Vállalat Környezet Döntések sorozata Jövő jövőre vonatkozik törekszik

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,

Részletesebben

PEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001

PEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001 A PEDAGÓGUS KOMPETENCIÁK 2014. március 3. Pedagógus kompetenciák a 326/2013. (VIII.31.) kormányrendelet szerint A pedagógiai szintleírások Szerkezete: Általános bevezető Az egyes fokozatok általános jellemzése

Részletesebben

A modern menedzsment problémáiról

A modern menedzsment problémáiról Takáts Péter A modern menedzsment problémáiról Ma a vezetők jelentős része két nagy problémával küzd, és ezekre még a modern a természettudományos gondolkodáson alapuló - menedzsment és HR elméletek sem

Részletesebben

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK Mohamed Aida* EGYÉNI STRESSZLELTÁRA (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK 100-66% 65-36% 35-0% 27% EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT 0-35% 36-65% 66-100% 42% SZOKÁSOK /JELLEMZŐK 0-35% 36-65% 66-100% 58% Cégnév:

Részletesebben

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok KEIRDI Kutatási Szolgáltatás Design: RIQ & Lead modell. Interdiszciplináris kutatói teamek felkészítése a nemzetközi programokban való részvételre az alapkutatás és a célzott alapkutatás területén TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005

Részletesebben

A munkahelyi biztonság és egészségvédelem mindenkit érint. Jó Önnek. Jó a vállalkozásoknak.

A munkahelyi biztonság és egészségvédelem mindenkit érint. Jó Önnek. Jó a vállalkozásoknak. Egészséges munkahelyek Kezeljük a stresszt! A munkahelyi stressz és a pszichoszociális kockázatok kezelése Balogh Katalin EU-OSHA Nemzeti Fókuszpont Stressz-M Kutatási tájékoztató Budapest BME Q 2015.

Részletesebben

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Kivonat a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. Stratégiai műhelymunkáról szóló visszajelző

Részletesebben

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése,

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 6. A szervezet Az egyik legfontosabb vezetıi feladat A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 1 Formális és informális szervezetek A formális szervezet formákban

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció I. 85. lecke Szervezeti kommunikáció

Részletesebben

A BELSŐ ELLENŐRÖKRE VONATKOZÓ ETIKAI KÓDEX

A BELSŐ ELLENŐRÖKRE VONATKOZÓ ETIKAI KÓDEX A BELSŐ ELLENŐRÖKRE VONATKOZÓ ETIKAI KÓDEX 2012. április BEVEZETŐ A költségvetési szervek belső kontrollrendszeréről és belső ellenőrzéséről szóló 370/2011. (XII. 31.) Korm. rendelet 17. -ának (3) bekezdése

Részletesebben

Gyakornoki szabályzat

Gyakornoki szabályzat A Budapest XIX. kerület Gábor Áron Általános Iskola Gyakornoki szabályzat 2007 Célja: az intézményben gyakornoki időt teljesítő pedagógus, valamint segítői feladatainak, hatásköreinek és juttatásának szabályozása

Részletesebben

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja?

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja? ÉLETMŰHELY Mi a program célja? A kreatív gondolkodás és a kreatív cselekvés fejlesztése, a személyes hatékonyság növelése a fiatalok és fiatal felnőttek körében, hogy megtalálják helyüket a világban, életük

Részletesebben

A SPORTISKOLAI PROGRAM MONITORINGJA ÉS A SZAKÉRTŐI MUNKA LEHMANN LÁSZLÓ

A SPORTISKOLAI PROGRAM MONITORINGJA ÉS A SZAKÉRTŐI MUNKA LEHMANN LÁSZLÓ A SPORTISKOLAI PROGRAM MONITORINGJA ÉS A SZAKÉRTŐI MUNKA LEHMANN LÁSZLÓ Módszerek A sportiskolai rendszer témafeldolgozása és kutatása során két fő módszert alkalmaztunk: az egyik a dokumentumelemzés,

Részletesebben

Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül

Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül Készítette: Horváth Marianna KOMMUNIKÁCIÓ Belső és külső 2 SP Szegmentálás Célpiac keresés Pozicionálás

Részletesebben

Szülők és pedagógusok körében végzett. vezetői értékelés (2015)

Szülők és pedagógusok körében végzett. vezetői értékelés (2015) Szülők és pedagógusok körében végzett vezetői értékelés (2015) A közoktatási intézmények vezetőinek munkáját a megbízatásuk során két alaklommal kell az intézmény pedagógusainak és a tanulók szüleinek

Részletesebben

Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése

Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek. Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Diszpozícionális perspektíva 2.: Szükséglet-, és motívum elméletek Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése Vonások, mint szükségletek és motívumok megközelítése A diszpozíciókat úgy is elképzelhetjük,

Részletesebben

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás 1 A felnőttképző oktatóval szemben támasztott követelmények 1.Tanácsadó szerep szakmai felkészültség oktatási módszerek ismerete és alkalmazása a tudás átadásának

Részletesebben

Vezetői önértékelő kérdőív

Vezetői önértékelő kérdőív Vezetői önértékelő kérdőív Kérdőív megnevezése Jele, kódja Vezetői önértékelő kérdőív 10_Ovodavez_Ön_Ért sorsz Megnevezés Adat 1. Óvodavezető neve 2. Oktatási azonosítója 4. Értékelés időpontja: Kérjük,

Részletesebben

EDZŐI KONFLIKTUS KEZELÉS

EDZŐI KONFLIKTUS KEZELÉS EDZŐI KONFLIKTUS KEZELÉS Ahogyan a vezető vezet, a hatalom gyakorlásának módja. A vezetés több, mint a hatalom gyakorlása: fontos a személyiség szerepe tanult magatartásforma Vezetési stílust befolyásoló

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Igyunk-e előre a medve. Szükségletpiramis az italfogyasztásban Gergely Ferenc / Cognative Kft.

Igyunk-e előre a medve. Szükségletpiramis az italfogyasztásban Gergely Ferenc / Cognative Kft. Igyunk-e előre a medve bőrére? Szükségletpiramis az italfogyasztásban Gergely Ferenc / Cognative Kft. Hogyan fejlesszünk jobb terméket/reklámot? Új termék vagy kommunikáció kidolgozásához /fejlesztéséhez

Részletesebben

Szülői elégedettségi kérdőív 2014/15 (11 kitöltés)

Szülői elégedettségi kérdőív 2014/15 (11 kitöltés) Szülői elégedettségi kérdőív 2014/15 (11 kitöltés) 1/12 Kitöltői adatok statisztikái: 1. Kérjük, gondolja végig és értékelje azt, hogy a felsorolt állítások közül melyik mennyire igaz. A legördülő menü

Részletesebben

A teljeskörű önértékelés célja

A teljeskörű önértékelés célja 1. Számú Általános Iskola 2440 Százhalombatta, Damjanich út 24. Levélcím: 2440 Százhalombatta, Pf.:23. Telefon/fax:23/354-192, 23/359-845 E-mail: egyesisk@freemail.hu TELJESKÖRŰ INTÉZMÉNYI ÖNÉRTÉKELÉS

Részletesebben

A női erőforrás menedzsment fontossága és aktuális kérdései. Dr. Vámosi Tamás egyetemi adjunktus PTE FEEK

A női erőforrás menedzsment fontossága és aktuális kérdései. Dr. Vámosi Tamás egyetemi adjunktus PTE FEEK A női erőforrás menedzsment fontossága és aktuális kérdései Dr. Vámosi Tamás egyetemi adjunktus PTE FEEK Bevezető gondolatok A nők esélyegyenlőségi törekvései már régóta a társadalmigazdasági rendszer

Részletesebben

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek Groska Éva mentor Az önkéntes szemszögéből felmerülő szempontok 1. Milyen tevékenységeket

Részletesebben

A BRÓDY SÁNDOR MEGYEI ÉS VÁROSI KÖNYVTÁR ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERVE

A BRÓDY SÁNDOR MEGYEI ÉS VÁROSI KÖNYVTÁR ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERVE A BRÓDY SÁNDOR MEGYEI ÉS VÁROSI KÖNYVTÁR ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERVE Készítette: Varga Lászlóné gazdasági igazgatóhelyettes Kiadás időpontja: 2008. január. 10. Elismerve minden embernek azt a jogát, hogy egyenlő

Részletesebben

Sajátos nevelési igény az óvodában. Szeretettel köszöntöm a konferencia résztvevőit! dr. Torda Ágnes Baja, 2009. november 4.

Sajátos nevelési igény az óvodában. Szeretettel köszöntöm a konferencia résztvevőit! dr. Torda Ágnes Baja, 2009. november 4. Sajátos nevelési igény az óvodában Szeretettel köszöntöm a konferencia résztvevőit! dr. Torda Ágnes Baja, 2009. november 4. A hat éves kor alatti gyermekeknek olyan gondozó és nevelőprogramokra van szüksége,

Részletesebben

Építs teljesítmény-központú kultúrát!

Építs teljesítmény-központú kultúrát! Építs teljesítmény-központú kultúrát! A Terra Nova egy interaktív, saját élményű szimulációs játék, amely valós szervezetek működését modellezi. A szimuláció minimum tíz, de akár több száz fős csoportoknak

Részletesebben

É R T É K E L É S. a program szóbeli interjúján résztvevő személyről. K é p e s s é g e k, f e j l e s z t h e tőségek, készségek

É R T É K E L É S. a program szóbeli interjúján résztvevő személyről. K é p e s s é g e k, f e j l e s z t h e tőségek, készségek É R T É K E L É S a program szóbeli interjúján résztvevő személyről K é p e s s é g e k, f e j l e s z t h e tőségek, készségek Értékelés: A terület pontozása 1-5 tartó skálán, ahol az egyes pontszám a

Részletesebben

a VEZETÉSI stílus fogalma, a személyiség szerepe, tanult magatartás fogalma,

a VEZETÉSI stílus fogalma, a személyiség szerepe, tanult magatartás fogalma, A STÍLUS FOGALMA a VEZETÉSI stílus fogalma, a személyiség szerepe, tanult magatartás fogalma, A vezetési stílust befolyásoló tényezők a vezető személyisége A vezető befolyása Demokratikus Autokratikus

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

Egyéni Fejlesztési Terv (Egyéni Előrehaladási Terv)

Egyéni Fejlesztési Terv (Egyéni Előrehaladási Terv) Egyéni Fejlesztési Terv (Egyéni Előrehaladási Terv) Mentor neve: Mentor azonosítója: Tanuló neve: Tanuló azonosítója: Az Egyéni Fejlesztési Terv egy folyamatosan változó, a tanuló fejlődését regisztráló,

Részletesebben

Emberi erőforrás fejlesztés, karriertervezés Tanulság A készségek, képességek és a tudás, csak akkor hasznosak, hogyha a megfelelő helyen vagyunk Az emberi képességeket növelő tevékenységek 1. Egészségügyi

Részletesebben

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások. CÉGBEMUTATÓ Emberközpontú üzleti megoldások. A Viapan Group tíz üzletágával Magyarország meghatározó humánerőforrás-szolgáltatója. Cégcsoportunk komplex és egyedülállóan innovatív szolgáltatás nyújt, amelynek

Részletesebben

Partneri elégedettségmérés 2007/2008 ÖSSZEFOGLALÓ A PARTNERI ELÉGEDETTSÉGMÉRÉS EREDMÉNYEIRŐL 2007/2008. TANÉV

Partneri elégedettségmérés 2007/2008 ÖSSZEFOGLALÓ A PARTNERI ELÉGEDETTSÉGMÉRÉS EREDMÉNYEIRŐL 2007/2008. TANÉV ÖSSZEFOGLALÓ A PARTNERI ELÉGEDETTSÉGMÉRÉS EREDMÉNYEIRŐL. TANÉV 1 Bevezető Iskolánk minőségirányítási politikájának megfelelően ebben a tanévben is elvégeztük partnereink elégedettségének mérését. A felmérésre

Részletesebben

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály A teljesítmény alapú munkavállalói ösztönzés Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály Az ösztönzésről... Motivációról akkor beszélhetünk,

Részletesebben

Az e-portfólió dokumentumai és a védés alapján

Az e-portfólió dokumentumai és a védés alapján 1. kompetencia: Szakmai feladatok, szaktudományos, szaktárgyi, tantervi tudás 1.1. Alapos, átfogó és korszerű szaktudományos és szaktárgyi tudással rendelkezik. 1.2. Rendelkezik a szaktárgy tanításához

Részletesebben

ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERV

ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERV ESÉLYEGYENLŐSÉGI TERV Elismerve minden embernek azt a jogát, hogy egyenlő méltóságú személyként élhessen, a BZSH Benjamin Óvoda az alábbi esélyegyenlőségi tervet alkotja meg: I. Általános célok, etikai

Részletesebben

Az ÓBUDAI EGYETEM ESÉLYEGYENLŐSÉGI SZABÁLYZATA

Az ÓBUDAI EGYETEM ESÉLYEGYENLŐSÉGI SZABÁLYZATA 1. verzió Az Óbudai Egyetem Szervezeti és Működési Szabályzata 1. melléklet Szervezeti és Működési Rend 34. függelék Az ÓBUDAI EGYETEM ESÉLYEGYENLŐSÉGI SZABÁLYZATA BUDAPEST, 2010. január TARTALOMJEGYZÉK

Részletesebben

E L Ő T E R J E S Z T É S

E L Ő T E R J E S Z T É S E L Ő T E R J E S Z T É S Zirc Városi Önkormányzat Képviselő-testülete 2005. december 19-i ülésére Tárgy: Zirc Városi Önkormányzat 2006. évi belső ellenőrzési tervének kockázatelemzése Előterjesztés tartalma:

Részletesebben

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/ Gyakorlatorientált képzési programok kidolgozása a turisztikai desztináció menedzsment és a kapcsolódó ismeretanyagok oktatására TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment

Részletesebben

Kompetencia alapú oktatás (tanári kompetenciák) 2015.04.09. NyME- SEK- MNSK N.T.Á

Kompetencia alapú oktatás (tanári kompetenciák) 2015.04.09. NyME- SEK- MNSK N.T.Á Kompetencia alapú oktatás (tanári kompetenciák) A kompetencia - Szakértelem - Képesség - Rátermettség - Tenni akarás - Alkalmasság - Ügyesség stb. A kompetenciát (Nagy József nyomán) olyan ismereteket,

Részletesebben

ÚTITÁRSAK. Pedagógusokat segítő szerepek

ÚTITÁRSAK. Pedagógusokat segítő szerepek ÚTITÁRSAK Pedagógusokat segítő szerepek TÉMACSOPORTOK Rövid, bevezető témák 1. Jogszabályi háttér 2. Életpálya szakaszai 3. A rendszer bevezetése 4. Értékelési rendszer 5. TÁMOP Segítő, értékelő szerepek

Részletesebben

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei SZERVEZETI ALAPFORMÁK A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei Egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet, alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. Hátránya,

Részletesebben

M5004 FELADATOK. f) elegendő előny esetén meg tudja kezdeni a program előkészítését, és a feltételek megteremtését ISMERETEK

M5004 FELADATOK. f) elegendő előny esetén meg tudja kezdeni a program előkészítését, és a feltételek megteremtését ISMERETEK M5004 FELDTOK Felnőttoktatási és képzési tevékenysége során alkotó módon alkalmazza a felnőttek tanulásának lélektani 4 törvényszerűségeit a) a felnőtt tanuló motiválására formális tanulmányai 5 során

Részletesebben

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084 Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084

Részletesebben

Audi Hungaria Iskola. Audi Hungaria Óvoda

Audi Hungaria Iskola. Audi Hungaria Óvoda Küldetésünk: A gyermek személyiségének fejlesztése családias környezetben Alapítás: 2012-ben az Audi Hungaria Iskola Intézményegységeként Két, 25-25 fős vegyes korosztályú csoport Egész napos felügyelet

Részletesebben

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál Toborzás Kiválasztás - Interjú HRM alapfeladata: a szervezet működéséhez szükséges megfelelő munkaerő-állomány biztosítása a vállalat

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

Humánerőforrás menedzsment, személyzetfejlesztés

Humánerőforrás menedzsment, személyzetfejlesztés Humánerőforrás menedzsment, személyzetfejlesztés Mindenkire szükség van! Hunánerőforrás fejlesztés 1 A személyzetfejleszt lyzetfejlesztés megközel zelítése Hunánerőforrás fejlesztés 2 A csoport hatékonyságának

Részletesebben

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:

Részletesebben

Azaz az ember a szociális világ teremtője, viszonyainak formálója.

Azaz az ember a szociális világ teremtője, viszonyainak formálója. Takáts Péter: A TEREMTŐ EMBER Amikor kinézünk az ablakon egy természetes világot látunk, egy olyan világot, amit Isten teremtett. Ez a világ az ásványok, a növények és az állatok világa, ahol a természet

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A KOSSUTH ZSUZSANNA LEÁNYKOLLÉGIUMBAN

TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A KOSSUTH ZSUZSANNA LEÁNYKOLLÉGIUMBAN TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A KOSSUTH ZSUZSANNA LEÁNYKOLLÉGIUMBAN 1 1. A vezetői feladatokat ellátók, továbbá a pedagógiai munkakörben foglalkoztatottak teljesítményértékelésének szemjai és az értékelés rendje

Részletesebben

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz?

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Vezetői kompetenciafejlesztés lehetőségei az egészségügyben A KONETT Team komplex vezetőfejlesztési modelljének bemutatása Előadó: Salamon Hugó, KONETT Team vezető

Részletesebben

VEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN

VEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Levelező tagozat SZÁMVITEL MESTERSZAK VEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN Tantárgyi útmutató 2012/2013 tanév őszi félév 1 Tantárgy megnevezése:

Részletesebben

a filozófia, amely a működést rendszerbe foglalja, a módszer, amely a vezetőség aktív stratégiaalkotását és napi irányítását feltételezi a hatáskör,

a filozófia, amely a működést rendszerbe foglalja, a módszer, amely a vezetőség aktív stratégiaalkotását és napi irányítását feltételezi a hatáskör, a filozófia, amely a működést rendszerbe foglalja, a módszer, amely a vezetőség aktív stratégiaalkotását és napi irányítását feltételezi a hatáskör, amely kiterjed valamennyi munkatársra, a gazdasági szerep,

Részletesebben

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ Ország: Portugália Vállalat: Inovafor Képesítés Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban

Részletesebben

Dr. Molnár Béla Ph.D. Intézetigazgató főiskolai docens NyME BDPK Pedagógiai Intézet

Dr. Molnár Béla Ph.D. Intézetigazgató főiskolai docens NyME BDPK Pedagógiai Intézet Dr. Molnár Béla Ph.D. Intézetigazgató főiskolai docens NyME BDPK Pedagógiai Intézet 3. A szervezeti kultúra A szervezeti kultúra fogalma, sajátosságai; a szervezeti kultúra tartalma; a kultúra megnyilvánulási

Részletesebben

Regionális szervezet a Balaton Régióban. Hogyan érdemes csinálni?

Regionális szervezet a Balaton Régióban. Hogyan érdemes csinálni? Regionális szervezet a Balaton Régióban Hogyan érdemes csinálni? Jelenlegi helyzet Pozitívumok: - helyi, mikrotérségi szervezetek megalakulása - tudatosabb termékpolitika elsősorban helyi szinten - tudatosabb

Részletesebben

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal 24 SÁNDOR Jenő 3 + 1 SZEMPONT A COACH-KÉPZÉS KIVÁLASZTÁSÁHOZ Először is lépjünk egyet hátra: mi a coaching? E gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal foglalkozna, világos

Részletesebben

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Vezetéselmélet és módszertan. Tantárgyi útmutató.

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest. Számvitel mesterszak. Vezetéselmélet és módszertan. Tantárgyi útmutató. Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Számvitel mesterszak Vezetéselmélet és módszertan Tantárgyi útmutató Nappali 2014/2015. I. félév 1 Tantárgy megnevezése: Vezetéselmélet

Részletesebben

TÁMOP-3.1.7-11/2 Referencia-intézmények országos hálózatának kialakítása és felkészítése

TÁMOP-3.1.7-11/2 Referencia-intézmények országos hálózatának kialakítása és felkészítése TÁMOP-3.1.7-11/2 Referencia-intézmények országos hálózatának kialakítása és felkészítése A sikeres közoktatás-fejlesztés érdekében kulcsszerep hárul a hálózati, horizontális tanulás mintaadó tartalmait

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

Hatékonyságnövelő program

Hatékonyságnövelő program Hatékonyságnövelő program LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Hatékonyságnövelés - költségcsökkentés A gazdasági környezet

Részletesebben

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS

Részletesebben

Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004.

Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004. Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004. T-Mobile Magyarország - a piacvezető mobil szolgáltató 19.38% 47.19% TMM Pannon Vodafone 33.43% 2004.október 2 Életutunk a technológiai kiválóságtól

Részletesebben

a segítségnyújtás az elhelyezkedést, a diszkrimináció elleni küzdelmet és a beilleszkedés stabilitását szolgálja.

a segítségnyújtás az elhelyezkedést, a diszkrimináció elleni küzdelmet és a beilleszkedés stabilitását szolgálja. Bevezető A kilencvenes években komoly szemléletváltás történt Európában a társadalmi hátrányok megítélésében, a segítés céljaiban és formáiban. Az alkalmazkodás helyett egyre inkább a megmaradt képességek

Részletesebben

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS A KÉPZÉSRŐL A logisztikában dolgozó középvezetők és specialisták számára kínálunk tréninget, melynek segítségével a vállalat vezetői és szervezeti színvonalát

Részletesebben

Az oktatás s szerepe a társadalmi felzárk

Az oktatás s szerepe a társadalmi felzárk Az oktatás s szerepe a társadalmi felzárk rkózásban Dr. Köpeczi-Bócz Tamás Közigazgatási és Igazságügyi Minisztérium Társadalmi Felzárkózásért Felelős Államtitkárság Felzárk rkózás kitörési lehetőségek

Részletesebben

Legjobb Munkahely Felmérés 2014. Trendek és tanulságok

Legjobb Munkahely Felmérés 2014. Trendek és tanulságok Legjobb Munkahely Felmérés 2014 Trendek és tanulságok A vállalatokat egyre gyakrabban állítják kihívás elé a következő trendek, amelyek a munkaerőpiac teljes átalakulását eredményezik Idősödő társadalom

Részletesebben

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó

Részletesebben

Tanulási központok kialakítása

Tanulási központok kialakítása Tanulási központok kialakítása NYITOK HÁLÓZAT A TÁRSADALMI BEFOGADÁSÉRT TÁMOP-5.3.9-11/1-2012-0001 A gesztor szervezetek szerepe Mi a nyitott tanulási központ? Alapinfrastruktúra f e l n ő t t e k tanulásához,

Részletesebben

A környezetvédelmi felelősségtudat kialakulása a társadalomban és a fenntartható fejlődés Kerényi Attila

A környezetvédelmi felelősségtudat kialakulása a társadalomban és a fenntartható fejlődés Kerényi Attila A környezetvédelmi felelősségtudat kialakulása a társadalomban és a fenntartható fejlődés Kerényi Attila Debreceni Egyetem, Tájvédelmi és Környezetföldrajzi Tanszék Cím: 4010 Debrecen, Pf. 9., Tel: (52)

Részletesebben

ELITE YOUTH. fejlesztése az utánpótlás futballban. Készítette: Szalai László MLSZ Edzőképző Központ Igazgató

ELITE YOUTH. fejlesztése az utánpótlás futballban. Készítette: Szalai László MLSZ Edzőképző Központ Igazgató fejlesztése az utánpótlás futballban Készítette: Szalai László MLSZ Edzőképző Központ Igazgató az utánpótlás futballban a személyiségtulajdonságok, gondolati- és gyakorlati-cselekvéses képességek sajátos

Részletesebben

Óvodás szülők tájékoztatása a TÁMOP 3.1.4. Kompetencia alapú oktatás, egyenlő hozzáférés innovatív intézményekben.

Óvodás szülők tájékoztatása a TÁMOP 3.1.4. Kompetencia alapú oktatás, egyenlő hozzáférés innovatív intézményekben. Óvodás szülők tájékoztatása a TÁMOP 3.1.4 Kompetencia alapú oktatás, egyenlő hozzáférés innovatív intézményekben című pályázatról Dr.Karácsonyiné Handl Mária projektmenedzser Kecskéd, 2009. augusztus 27.

Részletesebben

Alkohol-megelőzés a munkahelyi politikákban OAC-projektek tapasztalatai

Alkohol-megelőzés a munkahelyi politikákban OAC-projektek tapasztalatai Alkohol-megelőzés a munkahelyi politikákban OAC-projektek tapasztalatai Kerek Judit EMEGY Alcím mintájának szerkesztése www.emegy.hu Egészségesebb Munkahelyekért Egyesület Célunk: Elősegíteni, hogy a dolgozók

Részletesebben

INTÉZMÉNYI ÖNÉRTÉKELÉS

INTÉZMÉNYI ÖNÉRTÉKELÉS Katolikus Pedagógiai Szervezési és Továbbképzési Intézet Komplex Intézményellenorzési és -értékelési Programja INTÉZMÉNYI ÖNÉRTÉKELÉS IV-VI. fejezet az ÓVODÁK számára Dátum:... Készítette:...... Az intézmény

Részletesebben

J a v a s l a t. Előterjesztő: Polgármester Előkészítő: PH. Településfejlesztési és Vagyongazdálkodási Osztály. Ó z d, 2014. augusztus 25.

J a v a s l a t. Előterjesztő: Polgármester Előkészítő: PH. Településfejlesztési és Vagyongazdálkodási Osztály. Ó z d, 2014. augusztus 25. J a v a s l a t Területi együttműködést segítő programok kialakítása az önkormányzatoknál a konvergencia régiókban című ÁROP-1.A.3.- 2014. pályázat benyújtására Előterjesztő: Polgármester Előkészítő: PH.

Részletesebben

A KONZULTÁCIÓ FOLYAMATA. Konzultáció a segítésben WJLF ÁSZM

A KONZULTÁCIÓ FOLYAMATA. Konzultáció a segítésben WJLF ÁSZM A KONZULTÁCIÓ FOLYAMATA Konzultáció a segítésben WJLF ÁSZM TANÁCSADÁSI MODELLEK I. Számtalan konzultációs terület és elmélet: a konz. folyamat leírására sok elképzelés született 1. Általános tanácsadási

Részletesebben

Megőrzi, ami jó. A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában

Megőrzi, ami jó. A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában Megőrzi, ami jó A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában Az összefoglaló célja Komplex vállalati dolgozói program bemutatása Mint a vállalati kultúra szerves eleme Az érdeklődés felkeltése

Részletesebben

Miért válaszd az egészségfejlesztés-tanár mesterszakot a JGYPK-n?

Miért válaszd az egészségfejlesztés-tanár mesterszakot a JGYPK-n? Miért válaszd az egészségfejlesztés-tanár mesterszakot a JGYPK-n? A tanári pálya iránt érdeklődő felvételizőként valószínűleg gondoltál már arra, hogy ehhez a hivatáshoz nemcsak a tudás közvetítése, hanem

Részletesebben

SZAKMAI ELLENŐRZÉSI RENDSZERE HASONLÍTSA ÖSSZE A SZAKTANÁCSADÁS ÉS A TANFELÜGYELET RENDSZERÉT

SZAKMAI ELLENŐRZÉSI RENDSZERE HASONLÍTSA ÖSSZE A SZAKTANÁCSADÁS ÉS A TANFELÜGYELET RENDSZERÉT ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA TANÁRKÉPZÉSI ÉS TUDÁSTECHNOLÓGIAI KAR A KÖZNEVELÉSI RENDSZER PEDAGÓGIAI, SZAKMAI ELLENŐRZÉSI RENDSZERE LSP_TK102G4. HASONLÍTSA ÖSSZE A SZAKTANÁCSADÁS ÉS A TANFELÜGYELET RENDSZERÉT

Részletesebben

Minoség. Elismerés. Mobilitás. Oktatás /képzés. Standardok. Foglalkoztathatóság. Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések

Minoség. Elismerés. Mobilitás. Oktatás /képzés. Standardok. Foglalkoztathatóság. Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések Minoség Elismerés Mobilitás Oktatás /képzés Standardok Foglalkoztathatóság Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések A VSPORT+ projekt A VSPORT+ projekt fő célja, hogy a főbb szereplők

Részletesebben

Szakmai munkaközösség munkaterve

Szakmai munkaközösség munkaterve Szakmai munkaközösség munkaterve 2011/2012 1. BEVEZETŐ A 2009.-2010-es nevelési évben a TÁMOP 3.1.4. pályázat keretében egy óvodai csoportban kompetencia alapú óvodai programcsomag került bevezetésre,

Részletesebben

Struktúrák intézmények. Iskola szervezés és igazgatás

Struktúrák intézmények. Iskola szervezés és igazgatás Struktúrák intézmények Iskola szervezés és igazgatás Az iskola szervezeti egység A szervezet valamely társadalmi szükséglet kielégítése céljából létrehozott folyamatos emberi együttműködés W. Morawski

Részletesebben