Közszolgálati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Közszolgálati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás"

Átírás

1 Közszolgálati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás Krauss Ferenc Gábor Stratégiai emberi erőforrás menedzsment a közszolgálaton belül A szervezeti célok elérésének záloga? ( Közszolgálati Humán Tükör 2013 résztanulmány) ISBN

2 Á ÁROP Új közszolgálati életpálya Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya kutatás STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT A KÖZSZOLGÁLATON BELÜL A szervezeti célok elérésének záloga? ( Közszolgálati Humán Tükör 2013 résztanulmány) KRAUSS FERENC GÁBOR 1 Kiadja a Magyar Közlöny Lap- és Könyvkiadó (1085 Budapest, Somogyi Béla u. 6.; Felelős kiadó: Majláth Zsolt László ügyvezető. 1 PhD hallgató, Nemzeti Közszolgálati Egyetem

3 Tartalomjegyzék 1. Bevezetés Az emberi erőforrás tervezése A stratégiai tervezés közszolgálati HR funkciói A stratégiai tervezés HR funkcióinak jövőbeni kívánt szerepe Emberi erőforrás stratégiák a közszolgálati hivatásrendek szervezetein belül A kormányzat szerepe a stratégiaalkotásban Szervezeti emberi erőforrás stratégiák A közszolgálati szervezetek HR stratégiáinak jellemzői A közszolgálati emberi erőforrás stratégiák céljai, feladatai Az emberi erőforrás gazdálkodási és a szervezeti stratégiák kapcsolódása A HR stratégia szerepe a szervezeti célok elérésében A közszolgálati hivatásrendek stratégiai és módszertani támogatása A szervezeti kultúra megismerése Az emberi erőforrás gazdálkodás szervezeti sikeressége Összefoglalás Mellékletek számú melléklet számú melléklet számú melléklet számú melléklet számú melléklet számú melléklet számú melléklet számú melléklet számú melléklet Irodalomjegyzék

4 1. Bevezetés Az emberi erőforrás gazdálkodás fejlődése a XX. század második felében eljutott arra a szintre, hogy a szervezeti vezetők már nem csak költségtényezőként gondoltak a munkaerőre, hanem fontos vállalati erőforrásként tekintettek rá. A paradigmaváltással egyidejűleg megszületett az emberi erőforrás menedzsment (EEM). Ezzel párhuzamosan megnőtt az emberi erőforrással gazdálkodó vezetők felelőssége is, hiszen olyan rendszerek kialakítása és működtetése lett a feladatuk, amelyek értékalkotó részét képezik a szervezet tevékenységének. Kialakultak a korszerű EEM alapelemei (toborzás, kiválasztás, munkakörök kialakítása, teljesítményértékelés, kompenzációmenedzsment), illetve integrált módon rendszerszerűvé vált az EEM részlegek tevékenysége. Végül a funkcionális logika és a történeti fejlődés alapján a nagyvállalati HR területén alapvetően a következő szakterületi funkciók különültek el: 2 HR tervezés Elbocsátások, leépítések Toborzás Munkaügyi kapcsolatok Kiválasztás HR információrendszerek EEM funkciók Munkakörelemzés és tervezés, munkakörértékelés Karriermenedzsment Teljesítményértékelés Szervezeti kommunikáció Képzés-fejlesztés Kompenzáció 1. ábra: Az emberi erőforrás menedzsment funkciói Ezek a funkciók természetesen nem elszigetelten, egymástól függetlenül működnek, hanem egymáshoz rengeteg szállal kötődnek, ciklikus input-output kapcsolat van köztük. Ebből kifolyólag az EEM funkciókat csak a szervezetbe illeszkedő egészként lehet megtervezni és működtetni, stratégiai szemléletet követve. A stratégiai emberi erőforrás menedzsment szemlélet az 1980-as évek végétől fokozatosan elterjedt és vált a vállalati stratégiának is meghatározó részévé. Az új szemlélet megkövetelte az EEM részéről a tartós vállalati versenyképességhez való hozzájárulást, majd idővel a versenyelőny kialakítását. Ennek köszönhetően az EEM-ben megjelent a felsővezetői nézőpont, fokozódott a funkció kritikus szerepe a vállalati versenyképesség növelésében, kialakult a funkció integráló szerepe, összességében pedig megszületett a stratégiai emberi erőforrás menedzsment. 3 Bár a hatékonysági szemlélet már korábban is jelen volt az EEM kialakulásakor, továbblépést jelent a költséghatékonyság mellett megjelenő hatékony környezeti alkalmazkodás követelménye is. Az új kihívásoknak köszönhetően válik stratégiai elemmé az emberi erőforrás tervezés, amely szerepének betöltéséhez a munkavégzési 2 BAKACSI Gyula BOKOR Attila CSÁSZÁR Csaba GELEI András KOVÁTS Klaudia TAKÁCS Sándor: Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment. Budapest. KJK-KERSZÖV Uo.,

5 rendszerek, az emberi erőforrás-áramlás, a teljesítménymenedzsment, a kompenzáció és javadalmazás, valamint az emberi erőforrás-fejlesztés folyamataival járul hozzá. 4 Ebben a folyamatalapú megközelítésben a munkavégzési rendszerek a klasszikus munkakör kialakítási és fejlesztési folyamatokat váltják fel azáltal, hogy a munkakörök kialakításának alapját elmozdítják a technológiai szempontokról és a versenyelőnyt jelentő kompetenciákra épít a szervezet. Az emberi erőforrás-áramlás folyamata hivatott szabályozni a szervezethez érkező és elmenő munkaerőt, illetve a szervezeten belüli munkaerőmozgást. Ehhez a folyamathoz tartozik HR funkció tekintetében a toborzás, a kiválasztás, a karriermenedzsment és az elbocsátás. A legfontosabb feladata, hogy a szervezet igényei szerint a megfelelő időben biztosítsa a megfelelő kompetenciákkal rendlelkező emberi erőforrást. Stratégiai megközelítésben a teljesítménymenedzsment folyamata sem értelmezhető leegyszerűsítve a hagyományos teljesítményértékelés funkciójaként, hiszen a múlt értékelésén túl meghatározásra kerülnek a jövő fejlesztési céljai, a kompetenciákra épülő magatartásfejlesztés. A kompenzáció és javadalmazás középpontjában az egyéni és a szervezeti célok viszonya, valamint ezek összekapcsolódása áll. Figyelembe véve, hogy az emberi erőforrás az egyik legjelentősebb költségtényezője a szervezeteknek, így a szervezeti hatékonyság elérése és az ehhez szükséges dolgozói motiváció kialakítása és fenntartása rendkívül összetett stratégiai tervezést tesz szükségessé. A kompenzáción és javadalmazáson túl hasonlóan fontos szerep jut a versenyképesség fenntartásában az emberi erőforrás-fejlesztés folyamatának, hiszen a jelenlegi tendenciák alapján egyre több területen az emberi képesség és tudás, valamint azok fejlesztése vált a verseny központi tényezőjévé Az emberi erőforrás tervezése A stratégiai emberi erőforrás gazdálkodás egyik legfontosabb eleme az emberi erőforrás tervezés. 6 Az emberi erőforrás tervezés fő feladata annak meghatározása, hogy a szervezet stratégiai céljainak megvalósításához milyen munkaköröket kell kialakítani, a munkakörök betöltéséhez milyen kompetenciákkal rendelkező munkavállalókat kell megszerezni, továbbá a rendelkezésre álló emberi erőforrást hogyan tudja a szervezet megtartani és fejleszteni. Ezt a tervezési folyamatot alapvetően két tényező befolyásolja: a szervezetre ható külső erők (makrogazdasági mutatók, munkaerő-piaci helyzet, technológiai változások stb.) és a szervezet belső tényezői (a munkaerő korösszetétele, mobilitása, kompetencia készlete, szervezeti stratégia és kultúra). 7 Az emberi erőforrás tervezését alapvetően öt, szorosan kapcsolódó folyamatra bonthatjuk, amely folyamatok egymáshoz való viszonyát a 2. ábra hivatott szemléltetni. 4 BAKACSI Gyula BOKOR Attila CSÁSZÁR Csaba GELEI András KOVÁTS Klaudia TAKÁCS Sándor: Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment. Budapest. KJK-KERSZÖV Uo., KISSNÉ András Klára: A stratégiai tervezés a túlélés egyik alapja. HRportal BAKACSI Gyula BOKOR Attila CSÁSZÁR Csaba GELEI András KOVÁTS Klaudia TAKÁCS Sándor: Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment. Budapest. KJK-KERSZÖV

6 Kontroll és értékelés Emberi erőforráskészlet Stratégiai és operatív tervezés Emberi erőforráscélok Emberi erőforrásigények Cselekvési terv Emberi erőforrás-kereslet és -kínálat előrejelzés Munkaerőpiac 2. ábra: Az emberi erőforrás-tervezés folyamata 8 Az ábrán jól látszik, hogy a tervezés a szervezeti stratégiából levezetett emberi erőforrás célok meghatározásával kezdődik. Az emberi erőforrás célok meghatározásához el kell végezni egyrészt a külső környezeti feltételek (makrogazdasági mutatók, munkaerő-piaci helyzet, technológiai változások stb.), másrészt a rendelkezésre álló belső feltételrendszer (várható szabályozási, demográfiai, pénzügyi változások, stb.) elemzését. Az elemzések eredményeként megállapítható a szervezet jövőbeni emberi erőforrás igénye, és a rendelkezésre álló emberi erőforrás kínálat. A szervezeti emberi erőforrás kereslet és kínálat összevetésekor tekintettel kell lenni többek között a szervezet javadalmazási politikájára, a fejlesztési elképzelésekre, a fluktuációra, a munkakörmegoszlásra, a szervezet által nyújtott szolgáltatások iránti kereslet várható alakulására, és a tervezhető pénzügyi lehetőségekre. A feltételek és célok ismeretében el kell készíteni a stratégiai cselekvési tervet, amelynek segítségével meghatározható, hogy az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó területnek mit és hogyan kell tennie. A tervezési folyamat végén kerülnek kialakításra kontroll és értékelési folyamatok, amelyek által ellenőrizhető az emberi erőforrás tervezés hatékonysága, illetve azonosíthatóvá válnak a beavatkozási területek/folyamatok. 9 Fontos szem előtt tartanunk, hogy ideális esetben a versenyszférában az EEM nem egyszerűen illeszkedik a már elkészült szervezeti stratégiába, hanem kialakításának fontos részét képezi. Ennek a megközelítésnek némiképp ellentmond a közszolgálatban fellelhető intézményi gyakorlat, amely az emberi erőforrás stratégia szervezeti stratégiához illeszkedését úgy gondolja, hogy a szervezeti stratégia készítése időben megelőzi és tartalmában is meghatározza az emberi erőforrás stratégiát. 10 Könnyen egyetérthetünk 8 BAKACSI Gyula BOKOR Attila CSÁSZÁR Csaba GELEI András KOVÁTS Klaudia TAKÁCS Sándor: Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment. Budapest. KJK-KERSZÖV Uo., KAROLINY Mártonné: Emberi erőforrás terv és stratégia a közszolgálatban. in: KAROLINY Mártonné LÉVAI Zoltán POÓR József: Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban. Módszertani kézikönyv. Budapest. Szókratész

7 ennek a megközelítésnek az alaplogikájával, ha belegondolunk abba, hogy a közszolgálat alapvetően az állampolgári igények kielégítésére jött létre, és ezeknek megfelelően működik. Ebből kifolyólag nem végez proaktív tevékenységet, hanem legjobb esetben felkészülten várja az igények változását, tehát reaktív működési elvet követ. A reaktív működési elvnek pedig nem eleme annak felmérése, hogy az emberi erőforrás mely területén rendelkezik a szervezet a versenytársaihoz képest többlet kompetenciákkal, vagy alakíthat ki a szervezet potenciális versenyelőnyt, amire építeni lehet a szervezeti célkitűzéseket és stratégiát. Sokkal inkább az a működési elv a jellemző, hogy a társadalmi igényeknek való megfelelés érdekében a kormányzati változtatásokat kell a közszolgálati hivatásrendek szervezeti céljaiba beépíteni, elhelyezni a szervezeti stratégiában, majd ennek megfelelően kialakítani az emberi erőforrás stratégiát. Ugyanakkor fontos szem előtt tartanunk, hogy ennek a folyamatnak a sikerességéhez elengedhetetlenül fontos a szervezeti célokat támogató és szem előtt tartó menedzsment szemlélet érvényesülése az emberi erőforrás gazdálkodás területén. A versenyszférához hasonlóan a közszolgálat személyi állományának menedzselése alapvetően határozza meg a közszolgálati szervezetek tevékenységének tartalmát és minőségét. Az EEM a dolgozók szervezeti és egyéni célok érdekében való kiválasztását, alkalmazását, ösztönzését, képességeik fejlesztését foglalja magában úgy, hogy a rendelkezésre álló egyéb erőforrásokkal minél hatékonyabban gazdálkodjanak. 11 A közszolgálati EEM-et a versenyszférához hasonlóan nem lehet önmagában értelmezni annak külső és belső környezete nélkül. A külső környezet a társadalmi és gazdasági helyzetből vezethető le, úgymint a fejlettség, kulturális környezet, társadalmi körülmények, míg a belső környezetet a szervezet közege adja. Az EEM elsődleges célja annak biztosítása, hogy a megfelelő mennyiségű és minőségű emberi erőforrás álljon rendelkezésre a szervezeti stratégiában meghatározott célok eléréséhez a kellő időpontban és a megfelelő helyen. Szervezeti stratégia Emberi erőforrás stratégia EEM (HR funkciók) (HR tervezés, Toborzás és kiválasztás, Munkakörelemzés- és tervezés, Munkakörértékelés, Teljesítményértékelés, Kompenzáció, Képzés-fejlesztés, Karriermenedzsment, Szervezeti kommunikáció, HR információrendszerek, Munkaügyi kapcsolatok, Elbocsátások, leépítések A célok eléréséhez megfelelő személyi állomány 3. ábra: A szervezeti célok eléréséhez szükséges állomány biztosításának tervezése A szervezeti célok elérését elősegítő szervezeti stratégia eredményes megvalósítása elképzelhetetlen a megfelelő személyi állomány nélkül. Ennek biztosítását hivatott ellátni a szervezet 11 HORVÁTH M. Tamás: Közmenedzsment. Budapest-Pécs, Dialóg Campus,

8 emberi erőforrás stratégiája, amelyben optimális arányban és hangsúllyal kerülnek meghatározásra az egyes HR funkciók alkalmazási területei. A HR funkciók közül a stratégiai tervezés szempontjából a kiválasztást, a teljesítményértékelést és a képzés-fejlesztést tekinthetjük kulcselemeknek. 12 Ez a megközelítés általánosan elfogadott a versenyszféra szervezeteire, ugyanakkor a közszolgálatban bizonyos sajátosságokkal kell számolni annak ellenére, hogy a közmenedzsmentre általánosan jellemző a versenyszférában alkalmazott eszközök és módszerek átvétele. A szervezeti működés közpénzekből történő finanszírozása természetszerűleg fokozott átláthatóságot és garanciális működési szabályozottságot követel meg számos EEM területen, többek között a kiválasztás, teljesítményértékelés, kompenzáció, képzés-fejlesztés területein. A közszolgálat hivatásrendjeivel szemben támasztott általános követelmény, hogy egyre magasabb színvonalon szolgálják ki a velük kapcsolatba kerülő állampolgári és társadalmi igényeket, fejlettebb és komplexebb szolgáltatásokat nyújtsanak, mégpedig mindezeket egyre feszesebb költséggazdálkodás mellett. Figyelembe véve, hogy a közszolgálat outputjai elsődlegesen szolgáltatás típusú termékek, amelyeket a hivatásrendek személyi állománya hoz létre, a közszolgálattal szemben támasztott követelmények megvalósításához kulcsfontosságú annak biztosítása, hogy a kellő időben a megfelelő tudású, képességű, a szervezeti célok eléréséhez szükséges magatartást tanúsító emberi erőforrás álljon rendelkezésre a kívánt helyen. E követelmény eléréséhez elengedhetetlenül szükséges a körültekintő tervezőmunka. 13 Az emberi erőforrás tervezés akár rövid, akár hosszú távon történik, elsődleges célja a választási lehetőségek maximalizálása a kockázatok minimalizálása mellett. Fontos szem előtt tartanunk, hogy nem létezik univerzális, minden közszolgálati hivatásrend által alkalmazható tervezési módszertan, ezért minden szervezet maga kell, hogy kialakítsa a saját emberi erőforrás tervezési megoldásait, figyelembe véve tevékenységi körét, szervezeti kultúráját, külső környezetének sajátosságait. Ebben a tervezési folyamatban természetesen számos eszköz, technika, módszertan áll a szervezetek rendelkezésére, amelyek segítenek végighaladni a stratégiai emberi erőforrás tervezés folyamatán. Többek között ennek a folyamatnak az elfogadottságát és sikerességét hivatott mérni és visszajelzést szolgáltatni jelen kutatás is, az alábbi kérdéseken keresztül: Milyen funkciókat milyen gyakorisággal és eredményességgel lát(nak) el a stratégiai tervezés humánfolyamataként az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó szervezeti egység(ek), szakember(ek)? Milyen szerepet fog betölteni a stratégiai tervezés HR funkciója a jövőben más HR funkciókkal együtt a szervezet hatékony működésének elérésében? Rendelkezik-e a szervezet humánpolitikát megjelenítő emberi erőforrás gazdálkodás stratégiával? Melyek a szervezeti HR stratégia meghatározó jellemzői? Milyen célok és feladatok elérésével foglalkozik a szervezeti HR stratégia? Van-e kapcsolat az emberi erőforrás stratégia és a szervezet egyéb stratégiái között? Mennyiben támogatja a HR stratégia a szervezet célkitűzéseit? Egyértelműen ismertek-e a szervezeti értékek, követelmények, munkamagatartás elvárások a személyi állomány körében? Mennyire végzi sikeresen az emberi erőforrás gazdálkodás a tevékenységét? 12 HORVÁTH M. Tamás: Közmenedzsment. Budapest Pécs. Dialóg Campus KAROLINY Mártonné: Emberi erőforrás terv és stratégia a közszolgálatban. in: KAROLINY Mártonné LÉVAI Zoltán POÓR József: Emberi erőforrás menedzsment a közszolgálatban. Módszertani kézikönyv. Budapest. Szókratész

9 2. A stratégiai tervezés közszolgálati HR funkciói Milyen funkciókat milyen gyakorisággal és eredményességgel lát(nak) el a stratégiai tervezés humánfolyamataként az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó szervezeti egység(ek), szakember(ek)? Korábban alapvetően azt lehetett megfigyelni, hogy a stratégiaalkotás elsődlegesen a versenyszféra jellemzője volt, míg a közszolgálat sokkal inkább komplex, hosszú távú célkitűzések mentén működött. Ez a felfogás azonban mára megváltozott, a két terület jelentős mértékben adaptálta egymás eszközeit, módszereit. Ma már elmondhatjuk, hogy a közszolgálati hivatásrendek szervezetei számos esetben tudatosan alkalmazzák a stratégiaalkotás eszközét. Ugyanakkor a Kormánynak is megvannak a maga stratégiai elképzelései, amelyek alapvető irányt jelentenek a költségvetési szervek szervezeti stratégiájának megalkotásában. Fontos szem előtt tartanunk, hogy a stratégiai menedzsment klasszikus szintje a közszolgálatban (is) a szervezeti szint. 14 Ezzel együtt azt is látnunk kell, hogy a közszolgálatban jellemzően elválhat egymástól a stratégiai tervezés és a stratégiai menedzsment. Ez a jelenség abból következik, hogy a tervezés folyamata maga nem meríti ki a menedzselés stratégiai voltával szemben támasztott követelményeket, hanem egy adott gyakorlat folyamatos alkalmazását jelenti. 15 A stratégiai tervezéshez kapcsolódóan a kutatás során megkérdeztük a felmérésben részt vevőket, hogy a stratégiai tervezéshez kötődő egyes HR funkciók (stratégiai tervek kidolgozása, szervezeti humánpolitika kialakítása, emberi erőforrás gazdálkodás stratégia elkészítése, szervezetfejlesztés, változásmenedzselés, szervezeti kultúra fejlesztése) ellátásának minőségét és rendszerességét hogyan ítélik meg. A kutatási eredményeket a 4. ábra szemlélteti. 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 41% 46% 38% 40% 38% 41% 36% 38% 20% 21% 24% 16% nem elégedett közepesen elégedett nagyon elégedett 4. ábra: A stratégiai tervezés humánfolyamataival összefüggő HR funkciók ellátásának megítélése a közszolgálati területeken belül HORVÁTH M. Tamás: Közmenedzsment. Budapest Pécs. Dialóg Campus BOVAIRD Tony: Strategic management in public sector organizations in: BOVAIRD Tony LÖFFLER Elke: Public Management and Governance. London. Routledge Készült az 1. számú melléklet adatai alapján. 8

10 A kutatási eredmények alapján arról számolhatunk be, hogy a közszolgálat igazgatási területeinek személyi állományán belül megdöbbentően magas (40% feletti) azoknak az aránya, akik úgy ítélik meg, hogy az emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó terület egyáltalán nem, vagy csak rendkívül alacsony hatékonysággal látja el a stratégiai tervezés HR funkcióit. Ettől az átlagtól jelentősen eltér negatív irányba a rendvédelmi igazgatás személyi állománya, ahol közel minden második megkérdezett fogalmazta meg elégedetlenségét. Az egyes HR funkciók közül kiemelkedően hanyagoltnak, illetve alacsony színvonalúnak értékelte mind az önkormányzati igazgatás, mind pedig a rendvédelmi igazgatás személyi állománya a szervezeti rendszerek fejlesztésében és a változásmenedzselésben való részvételt, továbbá a szervezeti kultúra fejlesztését. 17 Az elégedetlenek arányához hasonlóan magas azoknak az aránya, akik közepesen elégedettek az egyes HR funkciók ellátásával. Ugyanakkor természetesen ezen a területen sem beszélhetünk egységes arányokról az igazgatási területek között. Míg az önkormányzati és a rendvédelmi igazgatáson belül megközelítőleg azonos mértékben gondolják a személyi állomány tagjai úgy, hogy az egyes HR funkciókat elvégzik, de nem vizsgálják azok eredményeit, így az eredmények esetlegesek, addig az államigazgatáson belül pont a közepesen elégedettek aránya a legmagasabb, több mint 40%. Átlagát tekintve a HR folyamatok közül elsősorban a szervezeti humánpolitika és az emberi erőforrás stratégia kialakításának folyamatával voltak közepesen elégedettek a megkérdezettek. 18 Jelentős tábora van azoknak is, akik úgy vélekednek, hogy a stratégiai tervezés HR folyamatait rendszeresen és jól végzik a szervezetek emberi erőforrás gazdálkodással foglalkozó területei. Arányaiban azonban az igazgatási területek között ezen a területen figyelhetjük meg a legnagyobb eltéréseket. Míg az önkormányzati igazgatáson belül minden negyedik megkérdezett fejezte ki elégedettségét, addig a rendvédelmi területen belül csak minden hatodik dolgozó nyilatkozott így. Egyúttal kiegyensúlyozott eloszlásról beszélhetünk az államigazgatás személyi állományának esetében, ahol minden ötödik megkérdezett vélekedett hasonlóan. Az egyes HR folyamatok területén pedig pont a stratégiai tervezésben való részvétel megítélése volt a legpozitívabb a személyi állomány részéről. 19 Rendkívül érdekesek a kutatási eredmények a stratégiai tervezéshez kötődő HR folyamatok megítéléséről annak fényében, hogy alapvetően azoknak a folyamatoknak a végrehajtásában teljesítenek jobban a személyi állomány megítélése szerint a humánpolitikai területek, amelyek aktívan részt vesznek magában a stratégiaalkotásban, illetve az emberi erőforrás gazdálkodással kapcsolatos döntések meghozatalában. Figyelembe véve, hogy a közszolgálaton belül az emberi erőforrás gazdálkodás kapcsán ellátandó HR funkciók erőteljesen (jog)szabályozottak, illetve a hivatásrendi szervezetek költségvetési lehetőségei limitáltak, így azt várhattuk volna, hogy a humánpolitikával foglalkozó szervezeti egységek és szakemberek azokon a területeken tudnak jobban teljesíteni, amelyekben nem érvényesül olyan nagy erővel a (jogi) szabályozottság és a költségvetési kényszer. Ennek ellenére pont ezek a HR folyamatok, a szervezeti rendszerek és szervezeti kultúra fejlesztése, illetve a változások menedzselése végeztek leghátul a kutatási eredmények alapján Az 1. számú mellékletben összegzett kutatási eredmények alapján. 18 Az 1. számú mellékletben összegzett kutatási eredmények alapján. 19 Uo. 20 Uo. 9

11 3. A stratégiai tervezés HR funkcióinak jövőbeni kívánt szerepe Milyen szerepet fog betölteni a stratégiai tervezés HR funkciója a jövőben más HR funkciókkal együtt a szervezet hatékony működésének elérésében? Azon túlmenően, hogy az egyes közszolgálati hivatásrendek személyi állománya jelenleg mennyire elégedett a stratégiai tervezés humánfolyamatának részeként ellátott HR funkciókkal, fontos kérdésként merül fel, hogy egyáltalán melyek azok a HR funkciók, amelyek az állomány véleménye szerint kulcsfontosságúak lesznek a jövőben a szervezet sikeressége és eredményessége szempontjából. Ennek megítélése érdekes módon a stratégiai tervezés HR folyamatainak ellátásával kapcsolatos elégedettséggel ellentétben jóval egységesebb képet mutat mind a három vizsgált igazgatási területen belül. A kapott eredmények alapján az egyes HR funkciók jövőbeni szerepének megítélését három nagy csoportba oszthatjuk, ahogy azt a 1. táblázat is jól szemlélteti. vegyes megítélés kiegyensúlyozott közép egyértelmű kulcsszerep stratégiai tervezés munkavégzési rendszerek személyügyi szolgáltatások személyügyi és munkaügyi adminisztráció közszolgálati életpálya emberi erőforrás fejlesztés teljesítménymenedzsment kompenzáció és javadalmazás 1. táblázat: A közszolgálati hivatásrendeken belül a HR funkciók és a hozzájuk kapcsolódó folyamatok jövőbeni fontosságának megítélése 21 Az első csoportba tartoznak azok a HR funkciók, amelyek a válaszadók megközelítőleg egyharmada szerint kevésbé, közepesen, illetve nagyon fontosak lesznek. Ide sorolhatóak a stratégiai tervezés, a munkavégzési rendszerek HR folyamatainak és funkcióinak ellátása, a személyügyi szolgáltatások illetve a személyügyi és munkaügyi igazgatási, adminisztráció HR folyamatának és funkcióinak ellátása. Kiegyensúlyozott közép elnevezésű csoportba találhatjuk meg azokat a funkciókat, amelyek fontossága mindhárom igazgatási terület személyi állományának jóval több, mint felének megítélése szerint bár fontosak lesznek a jövőben, kulcsszerep betöltésére azért a válaszadók többsége nem számít. Ezek a közszolgálati életpályához, az emberi erőforrás fejlesztéshez, illetve a teljesítménymenedzsment ellátásához tartozó HR folyamatok és funkciók. Egyértelműen kulcsszerepet betöltő HR funkciónak a kutatásban részt vevők válaszai alapján a jövőben csak a kompenzáció és a javadalmazás HR folyamatának és funkcióinak ellátását tartja a három igazgatási terület személyi állománya. A kutatási eredmények alapján mindenképpen pozitív eredményként tekinthetünk arra, hogy a válaszadók többsége azért számol a közszolgálati életpálya, az emberi erőforrás fejlesztés és a teljesítménymenedzsment hossztávú jelenlétével és megerősödésével. Ez különösen a közszolgálati életpálya esetében fontos, hiszen maga a fogalom is új keletű a közszolgálaton belül, illetve a bevezetése is egyelőre csak folyamatban van. Viszont az, hogy máris tényezővé 21 Készült a 2. számú melléklet adatai alapján. 10

12 vált a jövőbeni elvárások között azt mutatja, hogy van rá igény a különböző szolgálati jogviszonyban állók részéről. Figyelembe véve továbbá, hogy az új életpálya rendszer, mint HR funkció szorosan összefügg az emberi erőforrás fejlesztés és a teljesítménymenedzsment HR funkciójával, arra a következtetésre juthatunk, hogy a személyi állományának összességében konkrét elképzelése van a közszolgálat személyügyi fejlesztésével kapcsolatban. Ehhez társul még a kompenzáció és javadalmazás HR folyamatának kulcsszerepként azonosítása, melyet inkább tekinthetünk az előbbiekből következő jogos elvárásnak, semmit céltalan vágyakozásnak. Ugyanakkor érdekes módon bár az igazgatási területek személyi állománya jó érzékkel nevezte meg a legfontosabb HR folyamatokat, úgymint közszolgálati életpálya, emberi erőforrás fejlesztés, teljesítmény és ösztönzésmenedzsment, azonban ezeket a folyamatokat nem helyezte el egyértelműen a közszolgálat rendszerében azáltal, hogy nem ismerte fel a HR folyamatok tervezésének fontosságát, ezáltal a rendszerszerű, stratégia alapú gondolkodást. Ennek oka valószínűleg abban keresendő, hogy mint azt már korábban láthattuk az igazgatási területek személyi állománya közepesen rossz véleménnyel van a stratégiai tervezés humánfolyamatainak ellátásáról, így amely területet elhanyagoltnak, illetve rosszul teljesítőnek tartanak, annak rendszerszintű fontosságát sem fogják elismerni. Némiképp árnyaltabb képet kapunk, ha megnézzük az egyes igazgatási területek véleménykülönbségeit. A stratégiai tervezés humán folyamatához kapcsolódó HR funkciók ellátását az önkormányzati igazgatás személyi állománya tartja a legkevésbé fontosnak (44%), míg ezzel megegyező arányban a rendvédelmi állomány tagjai már közepesen fontosnak gondolják. A legkiegyensúlyozottabb kutatási eredményt az államigazgatás mutatja, ahol az állomány egyharmada tartja a stratégiai tervezést nem, közepesen, illetve nagyon fontosnak. 22 Mint azt már korábban kifejtettük, a stratégiai emberi erőforrás menedzsmentet nem tekinthetjük önmagában álló elkülönült menedzsment irányzatnak, az számos szállal kötődik a szervezeti stratégia megvalósítása érdekében tevékenykedő más menedzsmentekhez, úgymint változásmenedzsmenthez, kommunikációs menedzsmenthez, szervezetfejlesztéshez, stb. A kutatási eredmények alapján ugyanakkor fel kell hívnunk a figyelmet arra, hogy nem elég fontos szerepet játszani a szervezet eredményes működésében, azt megfelelően kommunikálni is szükséges annak érdekében, hogy a személyi állomány megismerje és elismerje a tevékenység jelentőségét, jövőbeli szerepét. 22 A 2. számú mellékletben összegzett kutatási eredmények alapján. 11

13 4. Emberi erőforrás stratégiák a közszolgálati hivatásrendek szervezetein belül Rendelkezik-e a szervezet humánpolitikát megjelenítő emberi erőforrás gazdálkodás stratégiával? Mint azt már korábban megemlítettük, a stratégiaalkotás elsődlegesen a versenyszféra jellemzője volt, míg a közszolgálat sokkal inkább komplex, hosszú távú célkitűzések mentén működött. Napjainkra azonban a két terület jelentős mértékben adaptálta egymás eszközeit, módszereit. Ma már elmondhatjuk, hogy a közszolgálati hivatásrendek szervezetei számos esetben tudatosan alkalmazzák a stratégiaalkotás eszközét. Ugyanakkor a Kormánynak is megvannak a maga stratégiai elképzelései, melyek alapvető irányt jelentenek a költségvetési szervek szervezeti stratégiájának megalkotásában. Annak érdekében, hogy a közszolgálaton belül egységes elvek mentén, uniformizáltan történjen a tervezés, a Kormány rendeletben 23 szabályozza a kormányzati stratégiai irányításra vonatkozó alapelveket, a stratégiai tervdokumentumokra vonatkozó szabályokat, illetőleg a tervezetek társadalmi véleményezésére vonatkozó előírásokat A kormányzat szerepe a stratégiaalkotásban A kormányzati stratégiaalkotás számos alapelv mentén megy végbe, amelyeknek a nemzeti érdekek és nemzetpolitikai célok érvényesítését kell szolgálnia. Ilyen alapelvek többek között a tervdokumentumok egymásra épülésének követelménye, az összkormányzati célkitűzésekhez való illeszkedés követelménye, az eredmények fenntarthatóságának követelménye, vagy akár a megfelelő pénzügyi háttér biztosítottsága. Fontos eltérés a vállalati és a kormányzati stratégiaalkotás között, hogy amíg a vállalati tervezés rövid, közép- és hosszú távja nagyjából 1, 2 4 és 5< évet ölel fel, addig a kormányzati stratégiai tervezés ennél hosszabb távokra tervez, úgymint: rövid táv 1 4 év, középtáv 4 10 év, hosszútáv 10< év. Figyelembe véve, hogy rendkívül nehéz tíz évre, vagy akár több évtizedre előre tervezni, így érthető, hogy korábban miért nem alkalmazta a közszolgálat a stratégiai tervezés módszerét, és miért működött inkább hosszabb távú célkitűzések mentén. Fontos különbség ugyanakkor a versenyszféra és a közszolgálat között, hogy míg a vállalatok elsődlegesen követik a változásokat, legfeljebb ágazati szinten okozzák azokat, addig a Kormány elsődleges célja az egész nemzetgazdaságon belül a hosszú távú, fenntartható stabilitás kialakítása. Ezt szolgálják a Kormány által meghatározott főbb stratégiai tervdokumentumok, amelyek szintjeit és egymásra épülését az alábbi ábra szemlélteti. 23 A kormányzati stratégiai irányításról szóló38/2012. (III. 12.) Korm. rendeletet alapján. 12

14 ÁROP Új közs szolgálati életpálya Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életp pálya kutatás országelőrejelzés nemzeti középtávú stratégia miniszteri program szakpolitikai stratégia szakpolitikai program intézményi stratégia int tézményi munkaterv 5. ábra a: A kormányzati stratégiai terv vdokumentumok egymásra épülése Az ábrán vastagítva kerü ültek feltüntetésre a kötelezően elké észítendő stratégiai tervdokumentumok, míg a normál betűvastagsággal szereplő dokumentumok elkészítésének szükségességét a stratégiai tervdokumentum elfogadásáért felelős személy hivatottt eldönteni. Figyelembe véve, hogy szervezeti szinten az inté ézményi munkaterv tartalmazza az egy naptári évre szólóó intézkedési és erő őforrás-felhasználási rövidtávú stratégiaii tervet, így kutatásunk szempontjából a stratégiai tervdokumentumok közül ennek a szintnek van kiemelt szerepee amiatt, mert az intézményi munkatervnek kell(ene) tart talmaznia az adottt időszakra vonatkozó szervezeti célokat, az előírt határidőket és felelősöket, valamint az ezek teljesüléséhez szükséges személyi, tárgyi, szakmai és szervezeti feltételeket. Bár a vonatkozó kormányrendelet csak a Kormányra, a minisztériumokra, a korm mányhivatalokra, a központi hivatalokra, valamint a ren ndvédelmi szervekre terj jed ki, hasonló tartalmú intézményi mun nkatervvel szükséges ren ndelkezniük a honvédelmi szerveknek is, amely intézményi mun nkatervek az esetlegesen kialakításra kerülő intézményi stratégiával együttt rendeltetésüknél fogva maximálisan alkalmasak a szervezeti HR stratégia megjelenítésére Szervezeti emberi erőforrás stratégiák Bár a fent leírt átfogó kormányzati stratégiai irányítás alapján felt tételezhetnénk, hogy az egyes közszolgálati szervetek is hasonlóan átfogó a kormányzatéhoz illeszkedő stratégiákkal, programokkal, munkatervekkel rendelkeznek, a feltételezésnek azonban szögesen ellentmondó kutatási eredményekről számolhatunk be alapvetően mindhárom vizsgált igazgatási terü ület személyi állományának válaszai alapján. Megdöbbentő adat, hogy a civil közszolgálat igazgatási területein belüli személyi állo ománynak csak min nden ötödik tagjának van arról tudomása, hogy létezik a szervezetén belüll emberi erőforrás stratégia. Érdekes módon ugyanez az arány a rendvédelmi állomány esetében majdnem az öss szes vála aszadó egyharmada, ami jelentős elté érés az igazgatási területek között. Ennek oka valószínűleg abban keresendő, hog gy egyrészt a 24 A kormányzati stratégiaii irányításról szóló 38/ /2012. (III. 12.) Kor rm. rendelet 8. és 11. alapján. 13

15 közszolgálati életpályák összehangolásának kormányzati igénye 25 a fegyveres hivatásrendek körében okozott nagyobb átalakításokat, másrészt a Kormányzati Személyzeti Stratégiával 26 összefüggésben az egyes hivatásrendek személyzeti stratégiájának kialakításában a rendvédelmi igazgatás jóval előrébb tart a civil közszolgálat igazgatási területeinél. Ugyanakkor még a rendvédelmi igazgatáson belül is viszonylag magas azoknak az aránya, akik kategorikusan kijelentették, hogy nem létezik a szervezetükön belül emberi erőforrás stratégia. Az ő arányuk is az önkormányzati igazgatás eredményeivel megegyezően minden ötödik megkérdezett. Jóval pozitívabb képet mutat ezen a területen az államigazgatás, ahol a kutatásban részt vevők alig néhány százaléka állította a szervezeti HR stratégia nem létezését. Viszont ebből kifolyólag ezen a közszolgálati területen voltak a legnagyobb számban azok, akiknek nincsen tudomásuk semmilyen szervezeti emberi erőforrás stratégiáról. Míg ez az arány az államigazgatáson belül a személyi állomány háromnegyede, addig a rendvédelmi igazgatás személyi állománya jóval tájékozottabbnak nevezhető, esetükben a megkérdezetteknek csak a fele nem tudott beszámolni egyértelműen a szervezeti emberi erőforrás stratégia meglétéről, vagy hiányáról. 27 nincsen nem tud róla van államigazgatás önkormányzati igazgatás rendvédelmi igazgatás 21% 4% 20% 29% 75% 61% 20% 52% 19% 6. ábra: Emberi erőforrás stratégiák szervezeti jelenléte a közszolgálaton belül 28 Az ábra felső sorában a cellák színei, valamint a cellákba írt kategóriák (nincsen; nem tud róla; van) hivatott értelmezési pontot adni a kördiagramok eltérő színű cikkeinek értelmezéséhez. Így például az önkormányzati igazgatás személyi állományának válaszai alapján a válaszadók 61%-a nem tud arról, hogy rendelkezik-e a szervezete emberi erőforrás stratégiával, míg ugyanez a szám a rendvédelmi hivatásrend személyi állományának körében 52%. Bár a kutatási eredmények alapján várható volt, hogy az emberi erőforrás stratégiához kötődő HR folyamatok viszonylag alacsony szerepének megítélése nem magyarázható kizárólag a szervezeti humánpolitikai tevékenységet folytatók munkájának színvonalával és kommuniká- 25 A közszolgálati életpályák összehangolásáról szóló 1207/2011. (VI. 28.) Korm. határozat alapján. 26 A Kormányzati Személyzeti Stratégiáról szóló 1336/2011. (X. 14.) Korm. határozat alapján. 27 A 3. számú mellékletben összegzett kutatási eredmények alapján. 28 Készült a 3. számú melléklet adatai alapján. 14

16 lásával, azonban a szervezeti humánstratégiák ilyen komoly szintű ismeretlensége, vagy hiánya alapvető szervezeti hatékonysági és eredményességi kérdéseket vet fel. Amennyiben a szervezetek részéről feltételezzük a HR stratégia meglétét, akkor annak érdemi kommunikálása területén érdemes erőfeszítéseket tenni. Nagyon nehéz a személyi állomány magatartását a szervezeti célok elérése irányába fordítani anélkül, hogy tájékoztatva lennének az elvárt követelményekről, a meghatározott emberi erőforrás gazdálkodási célokról, fejlődési irányokról, karrierlehetőségekről és szankciórendszerről. Ha a szervezeti HR stratégiák hiányát tételezzük fel, akkor ennek pótlására a legfontosabb eszköz az érdekeltség kialakítása a szervezeti felsővezetők körében. Ez történhet egyrészt hatalmi erővel, mint például a korrupció megelőzési intézkedési terv esetében, 29 melyet kormányrendelet utasítása alapján el kell helyezni a szervezeti intézkedési tervben, másrészt történhet a szervezeti vezetők érdekeltté tételével is. Ebben az esetben azonban szükséges lenne a jelenlegi közszolgálati foglalkoztatáshoz és emberi erőforrás gazdálkodáshoz kötődő szigorú szabályok enyhítése, esetlegesen megszüntetés. Nem várható el ugyanis a közszolgálati hivatásrendek szervezeteinek vezetőitől, hogy ténylegesen a szervezeti célok eléréséhez szükséges stratégiai emberi erőforrás menedzsmentet alakítsanak ki akkor, amikor nem dönthetnek szabadon a szervezeti létszámról, az ösztönzésmenedzsmentről, az emberi erőforrás fejlesztéséről, vagy akár az alkalmazott munkavégzési rendszerről. 29 Az államigazgatási szervek integritásirányítási rendszeréről és az érdekérvényesítők fogadásának rendjéről szóló 50/2013. (II. 25.) Korm. rendelet 3. (1) bekezdése alapján. 15

17 5. A közszolgálati szervezetek HR stratégiáinak jellemzői Melyek a szervezeti HR stratégia meghatározó jellemzői? Azon közszolgálati szervezetek esetében, amelyeknél megtalálható valamilyen szervezeti emberi erőforrás stratégia, joggal merül fel a kérdés, hogy a meglévő stratégiák milyen elvek mentén épülnek fel, mik a jellemzőik, illetve az egyes közszolgálati igazgatási területek mennyire tekintik kis, közepes, vagy nagymértékben fontosnak az egyes stratégiai jellemzőket. 60% 50% 40% 30% 41% 45% 34% 53% 48% 37% kis mértékben közepes mértékben 20% 14% 12% 15% nagy mértékben 10% 0% közszolgálati átlag államigazgatás rendvédelmi igazgatás 7. ábra: A szervezeti emberi erőforrás stratégia jellemzőinek megítélése 30 A közszolgálati átlagot figyelembe véve rendkívül impozánsnak nevezhető, hogy a válaszadók csaknem fele összességében úgy ítéli meg, hogy a szervezeti HR stratégiák jellemzői nagymértékben igazak a saját szervezeti emberi erőforrás stratégiára, míg azok aránya, akik szerint nem, vagy csak kis mértékben helytállóak az egyes jellemzők, csak minden hetedik válaszadó. A beérkezett válaszok alacsony száma miatt az önkormányzati igazgatás eredményeit ennél a kérdésnél nem tudtuk figyelembe venni, így a 7. ábrán az ő válaszaik nem kerültek sem feltüntetésre, sem beszámításra. Az ábra alapján szembetűnő, hogy az államigazgatáson belül meglévő szervezeti HR stratégiák jóval magasabb arányban tartalmaznak stratégiai jellemzőket, mint a rendvédelmi igazgatáson belül, ahol viszont rendkívül magas a közepes mértékűnek ítélt jellemzők aránya. Hogy mik ezek a mért jellemzők, illetve hogyan alakult az egyes jellemzők megítélése a hivatásrendeken belül, azt a 2. táblázat segítségével szemléltetjük. 30 Készült a 4. számú melléklet adatai alapján. 16

18 HR stratégiai jellemző az emberekre meghatározó erőforrásként tekintés kompetenciaközpontúság EEM folyamatok és funkciók integrált alkalmazása fejlesztésközpontúság kiszámított kockázatvállalás folyamatos munkakör-gazdagítás adminisztratív, bürokratikus szemlélet erősítése teljesítményközpontúság életpálya és karriertervezés kiemelt szerepe ösztönző kompenzáció átlaghoz viszonyított megítélése (CH/RH) 31 / / / / / / / / / / 2. táblázat: A HR stratégiai jellemzők közszolgálati átlaghoz viszonyított megítélése 32 A táblázat bal oldalán találjuk a kérdőívben felmért HR stratégiai jellemzőket, úgymint kompetenciaközpontúság, teljesítményközpontúság, fejlesztésközpontúság, stb. Jobb oldalon figyelhetjük meg az egyes hivatásrendek személyi állományának válaszai alapján az emberi erőforrás stratégiai jellemzőinek közszolgálati átlaghoz viszonyított megítélését. A felfelé mutató nyilak (zöld cellakitöltővel) hivatottak a közszolgálati átlagtól fontosabbnak ítélt stratégiai jellemzőket szimbolizálni, míg a lefelé mutató nyilak (piros cellakitöltővel) az átlagtól kevésbé fontosnak értékelt jellemzőket beazonosítani. A vízszintes kétirányú nyilak esetén az egyes hivatásrendek személyi állományának véleménye alapvetően megegyezik a közszolgálati átlaggal. A táblázat alapján rögtön szembetűnik az államigazgatás és a rendvédelmi igazgatás személyi állományának HR stratégiai jellemzőkről alkotott szinte azonos véleménye. Megítélésük szerint mintegy négy darab stratégiai jellemző igaz leginkább a szervezeti emberi erőforrás stratégiájukra, úgymint az emberekre meghatározó erőforrásként való tekintés, a kompetenciaközpontúság, az EEM folyamatok és funkciók integrált alkalmazása és a teljesítményközpontúság. Számszerűleg szintén négy darab olyan stratégiai jellemzőt számolhatunk össze, amelyek viszont a legkevésbé jelennek meg a szervezeti HR stratégiában. Ezek a folyamatos munkakör-gazdagítás, adminisztratív, bürokratikus-szemlélet erősítése, életpálya és karriertervezés kiemelt szerepe, illetve az ösztönző kompetenciák. 33 A táblázat legfőbb üzenetét akkor érthetjük meg, ha a kapott eredményeket összevetjük az 1. táblázat eredményeivel. A két eredmény összevetésekor megállapíthatjuk, hogy a jelenlegi szervezeti HR stratégiákban meg nem jelenő, vagy csak kis mértékben szerepet játszó négy jellemző közül az ösztönző kompenzáció HR folyamatát a közszolgálati igazgatási területek személyi állománya egyértelmű jövőbeni kulcsszerepként azonosította, míg az életpálya és karriertervezés kiemelt szerepét többségében közepesen fontosnak ítélte meg. Ugyanakkor szintén a közepesen fontos várakozásokat megjelenítő HR funkciók között foglal helyet a teljesítménymenedzsment és az emberi erőforrás fejlesztés, amelyek alapvetően szintén jellemzőik a szervezeti HR stratégiáknak. Összességében tehát azt mondhatjuk, hogy a közszolgálatban meglévő alacsony számú szervezeti emberi erőforrás stratégiák csak részben egyeznek meg a személyi állomány által fontosnak tartott HR funkciókkal. 31 CH alatt a civil hivatásrendek, míg RH alatt a rendvédelmi hivatásrend személyi állományát értjük. 32 Készült a 4. számú melléklet adatai alapján. 33 A 4. számú mellékletben összegzett kutatási eredmények alapján. 17

19 ÁROP Új közs szolgálati életpálya Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életp pálya kutatás 6. A közszolgálati emberi erőforrás stratégiák céljai, feladatai Mily yen célok és feladatok elérésével foglalkozik a sze ervezeti HR stratégia? Az előző fejezet alapján joggal merül fel a kérdés, hogy ha a meglévő szervezeti emb beri erőforrás stratégiák csak részben felnek meg a személyi állomány általl megf fogalmazott jövőbeni kiemelt HR funkcióknak, akk kor pontosan miből épülnek fel a szervezeti HR stratégiák, melyek a jelenleg meglévő céljai és feladatai. nagy mértékben közepes mértékben kis mértékben a munkaerő-tervezés, a létszámgazdálkodás és a munkaerőbiztosítás politikájának meghatározásával az új típusú életpálya kialakításával és bevezetésével az emberi erőforrás fejlesztésére vonatkozó politika kialakításával a személyügyi szolgáltatások bővítésével, színvonalának emelésével a személyügyi és a munkaügyi adminisztráció, bürokrácia csökkentésével a teljesítménymenedzsment rendszer kiépítésével, ill. fejlesztésével a munkafeltételek és a munkakörülmények folyamatos javításával az emberi erőforrás áramlás politikájának átalakításával, ill. fejlesztésével a munkakör alapú rendszermegoldással kapcsolatos fejlesztésekkel a szervezeti kultúra átalakításával a munkaügyi kapcsolatok és az érdekegyeztetés rendszerének harmonizálásával a szervezet szociálpolitikájával az emberi erőforrás gazdálkodás minőségi fejlesztésével az emberi és munkahelyi kapcsolatok menedzselésével, a belső kommunikációs és információs rendszerek fejlesztésével az ösztönzési politika fejlesztésével a szervezet kompetencia térképének kialakításával, a felhasználási területek bővítésével a változások menedzselését biztosító újszerű HR megoldások biztosításával a vezetés stilusával az alternatív és a rugalmas munkaidőrendszerek szélesebb körű igénybevételével a munkát ellátó ember egészségi, pszichés és fizikai állapotvédelmével és az ellátás javításával az integrált HR informatikai alkalmazást biztosító fejlesztésekkel, a vezetői információs rendszer kialakításával 8. ábr ra: A szervezeti HR stra atégiák céljai és feladatai 3 A kutatási eredmények alapján a felmért célokat és feladatokat háro om nagy csoportba oszthatjuk aszerint, hogy az egyes igazgatási területek személyi állománya az egyes feladatokat kis, közepes, vagy nagymértékben látja megjelenítve az emberi erőforrás stratégiákban. A válaszadók véleménye szerint a szervezeti emberi erőforrás stratégia elsősorban a mu unkaerő-tervezéssel, foglalkozik. Ugya anakkor a megkérdezettek jelentős része említettee még meg az új típu usú életpálya kialakítását és bevezetését, az emb beri erőforrás fejlesztést, a teljesítménymenedzsment fejlesztését, illetve a személyügyi szolgáltatások bővítését is. Érdemes megjegyezni, hog gy a a létszámgazdálkodással és a munkaerőbiztosítás politikájának meghatározásával személyi szolgáltatások bővítésén és fejlesztésén kívül a többi HR funkció alapvetően részletesen (jog)szabályozva van, így a szervezeti felsővezetők nem csak humánpolitikai megfontolások miat tt foglalkoznak kiem melten ezekkel a feladatokkal, han nem azért is, mert szükséges a számukra Készült az 5. számú mellé éklet adat tai alapján. 18

20 Azonban a HR szolgáltatások fejlesztése és bővítése mindenképpen pozitív irányú elmozdulást jelent a kell és a szeretnénk humánpolitikai feladatellátás arányában. Ugyanide sorolható HR fejlesztési feladat a stratégiában nagymértékben megjelenő személyügyi és munkaügyi adminisztráció csökkentése, a munkafeltételek és munkakörülmények folyamatos javítása, illetve az emberi erőforrás áramlás politikájának átalakítása, fejlesztése. Közepesen fontos és ellátott feladatok közé számos klasszikusnak tekinthető nagyvállalati HR funkció került, úgymint a szervezeti kultúra átalakítása, a munkaügyi kapcsolatok és érdekegyeztetés harmonizálása, a szociálpolitika, vagy a belső kommunikációs rendszer fejlesztése. Figyelembe véve, hogy ezek a HR funkciók a személyi állomány alapvető elvárásai között sem jelennek meg, ez alapján úgy tűnik, hogy a közszolgálaton belül nincsen meg ezeknek a HR funkcióknak a stratégiai szerepük olyan mértékben, mint a versenyszférában. Szintén ebbe a kategóriába tartozik az emberi erőforrás minőségének fejlesztése annak ellenére, hogy ugyanakkor egyértelműen kiemelt területként azonosították be a kutatásban részt vevők a személyügyi szolgáltatások bővítését, színvonalának emelését. Amennyiben elfogadjuk ennek a két humánpolitikai feladatnak az egymással rokoni kapcsolatát, úgy az eltérő megítélés magyarázata nehéz feladat. Hasonlóan nehéz helyzetbe kerülünk akkor is, ha összehasonlítjuk a szintén közepesen fontos célok közé került munkakör alapú rendszermegoldással kapcsolatos fejlesztéseket a kiemelten fontos feladatként azonosított munkaerő-tervezéssel és új típusú életpálya kialakításával és fejlesztésével. Figyelembe véve, hogy az egyes HR funkciók nem önmagukban állnak, hanem számos szállal kötődnek egymáshoz, folyamatos input-output kapcsolatot fenntartva, így humánpolitikai szempontból semmi nem indokolja az egymáshoz szorosan kapcsolódó feladatok és célok eltérő megítélését. Valószínűleg azonban a hivatásrendek személyi állománya a kérdőív kitöltésekor nem a rendszerszerű humánpolitikai kapcsolatok átgondolásával mondta el véleményét, hanem a saját tapasztalatai alapján válaszolt. Ez alapján a megközelítés alapján már egyetérthetünk azzal, ha kiemelt stratégiai feladatként jelenik meg a munkaerő-tervezés és az életpályák kialakítása, bevezetése, míg a munkakör alapú rendszer fejlesztése már kevésbé ellátott feladat lesz abból kifolyólag, hogy például számos igazgatási terület már megkezdte az új típusú életpálya bevezetését, de az alapjául szolgáló munkaköralapú rendszer fejlesztését még nem, mert egészen egyszerűen még nem tart ott. Rendkívül érdekes eredményeket kapunk, ha megnézzük mely HR feladatok kerültek a legkevésbé fontos stratégiai elemek közé. Itt találjuk többet között a szervezeti kompetencia térkép kialakítását, felhasználási területének bővítését, alternatív és rugalmas foglalkoztatási formák elterjesztését, a dolgozók egészségi, pszichés és fizikai állapotának javítását, illetve az integrált HR informatikai rendszerek elterjesztését és fejlesztését. Nem vitás, hogy az összes feladat alapvetően a személyügyi szolgáltatások bővítésének, fejlesztésének részét kell, hogy képezze. Tekintetbe véve, hogy önmagában a szolgáltatások fejlesztése és bővítése kiemelt célja a szervezeti HR stratégiáknak, így ebben az esetben is arra gyanakodhatunk, hogy az egyes igazgatási területi szervezetek ezen feladatok esetében még nem tudtak érdemi előrelépést produkálni. Szintén ebbe a csoportba került a kutatásban részt vevők válaszai alapján a változások menedzselését biztosító újszerű HR megoldások biztosítása, illetve a vezetés stílusa. Bár mindkét területet alapvetően stratégiai fontosságúnak nevezhetjük a versenyszféra szervezeteiben, a közszolgálaton belül, annak sajátos működési elveiből kifolyólag ezek a területek kevésbé hangsúlyosan jelennek meg. Ugyanígy súlytalannak ítélte meg a személyi állomány az ösztönzési politika fejlesztését is. Ennek legfőbb oka valószínűleg abban 19

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET TANTÁRGYI PROGRAM ÉS ÜTEMTERV 2011/2012. tanév II. félév A TANTÁRGY Kódja: NBP_AD102G3 Megnevezése: Emberi erőforrás menedzsment Szak: Sportszervező II. évfolyam Heti tanóra: 2 A tantárgy kreditértéke:

Részletesebben

STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL

STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL (ÁROP-1.A.5-2013-2013-0030 GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE ) Gyöngyös, 2014. december 4-5. Az áttekintő vizsgálat

Részletesebben

III. Az emberi erőforrás tervezése

III. Az emberi erőforrás tervezése BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség III. Az emberi erőforrás tervezése Emberi Erőforrás Menedzsment 2012 Október 20 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások. CÉGBEMUTATÓ Emberközpontú üzleti megoldások. A Viapan Group tíz üzletágával Magyarország meghatározó humánerőforrás-szolgáltatója. Cégcsoportunk komplex és egyedülállóan innovatív szolgáltatás nyújt, amelynek

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Gazdálkodószervezetek kockázatkezelési gyakorlata Magyarországon 2014.

Gazdálkodószervezetek kockázatkezelési gyakorlata Magyarországon 2014. Gazdálkodószervezetek kockázatkezelési gyakorlata Magyarországon 2014. Aon felmérés összefoglaló eredményei Előadó: Rendesi János ügyfélkapcsolati igazgató e: janos.rendesi@aon.hu Aon Risk Solutions 1

Részletesebben

HR oktatás a Corvinuson

HR oktatás a Corvinuson HR oktatás a Corvinuson Primecz Henriett Szervezeti Magatartás Tanszék Vezetéstudományi Intézet 1093 Budapest, Fıvám tér 8.; 1828 Budapest, Pf. 489. Tel.: (1)4825377, (1)4825263; fax: (1)4825118 Internet:

Részletesebben

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Lean HR Est 2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Helyszín: Budapesti Corvinus Egyetem 1093 Budapest, Fővám tér 8., III. előadó Időpont:

Részletesebben

Helyzetjelentés a hazai közszolgálat HR gyakorlatáról a Közszolgálati Humán Tükör országos kutatás eredményei alapján (2013 2014)

Helyzetjelentés a hazai közszolgálat HR gyakorlatáról a Közszolgálati Humán Tükör országos kutatás eredményei alapján (2013 2014) HR-Megoldások a XXI. Században fókuszban a közszféra és a magánszféra 2014. December 2. Budapest Helyzetjelentés a hazai közszolgálat HR gyakorlatáról a Közszolgálati Humán Tükör országos kutatás eredményei

Részletesebben

ÁROP-2.2.22-2013-2013-0001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK A SZERVEZETFEJLESZTÉS ELMÉLETE ÉS GYAKORLATA DMJV ÖNKORMÁNYZATÁNÁL

ÁROP-2.2.22-2013-2013-0001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK A SZERVEZETFEJLESZTÉS ELMÉLETE ÉS GYAKORLATA DMJV ÖNKORMÁNYZATÁNÁL ÁROP-2.2.22-2013-2013-0001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK A SZERVEZETFEJLESZTÉS ELMÉLETE ÉS GYAKORLATA DMJV ÖNKORMÁNYZATÁNÁL BEVEZETÉS FOLYAMATOS KIHÍVÁS: ÁLLANDÓ VÁLTOZÁS MAI KÖZIGAZGATÁSSAL

Részletesebben

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Kivonat a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. Stratégiai műhelymunkáról szóló visszajelző

Részletesebben

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET

ESZTERHÁZY KÁROLY FŐISKOLA GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR GAZDASÁGTUDOMÁNYI INTÉZET TANTÁRGYI PROGRAM ÉS ÜTEMTERV 2010/2011. tanév II. félév A TANTÁRGY Kódja: NBP_AD102G3 Megnevezése: A FELNŐTTKÉPZÉS ÉS AZ EMBERI ERŐFORRÁSOK FEJLESZTÉSE Szak: Andragógia szak Heti tanóra: 2 Vizsgajelleg:

Részletesebben

2015-2018. Község Önkormányzata

2015-2018. Község Önkormányzata Ikt.szám:../2015 BELSŐ ELLENŐRZÉSI STRATÉGIAI TERV 2015-2018. Község Önkormányzata A belső ellenőrzési feladat végrehajtására különböző szintű előírások vonatkoznak. Törvényi szinten az Államháztartási

Részletesebben

Szervezetfejlesztés Bugyi Nagyközség Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0033 számú pályázat alapján

Szervezetfejlesztés Bugyi Nagyközség Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0033 számú pályázat alapján Szervezetfejlesztés Bugyi Nagyközség Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0033 számú pályázat alapján A közszolgáltatásokról végzett átfogó lakossági elégedettség és igényfelmérés eredményeinek összefoglalása

Részletesebben

ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK EMBERI ERŐFORRÁSOK SZAK

ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK EMBERI ERŐFORRÁSOK SZAK Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar ZÁRÓVIZSGA TÉMAKÖRÖK EMBERI ERŐFORRÁSOK SZAK Budapest 2014. JAVASOLT ZÁRÓVIZSGA TANTÁRGYAK Emberi erőforrások szak hallgatói számára Alkalmazott

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

Kontrolling és szervezetfejlesztés

Kontrolling és szervezetfejlesztés Dr. Túróczi Imre Dr. Lakatos Vilmos A kontrolling célja a szervezetek működésében: A folyamatok hatékonyságát javítva szolgálni a szervezet működését! A kontrolling általános feladatai: Tervezés Elemzés

Részletesebben

Közpolitikai stratégiai tervezés és menedzsment jövőbeni keretei a közigazgatásban

Közpolitikai stratégiai tervezés és menedzsment jövőbeni keretei a közigazgatásban Közpolitikai stratégiai tervezés és menedzsment jövőbeni keretei a közigazgatásban Farkas Krisztina KIM közigazgatási stratégiáért felelős helyettes államtitkár Minőségfejlesztés a felsőoktatásban, TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002

Részletesebben

KOMMUNIKÁCIÓS TERV. Tét Város Polgármesteri Hivatalának komplex szervezetfejlesztése ÁROP-1.A.2/A-2008-0068

KOMMUNIKÁCIÓS TERV. Tét Város Polgármesteri Hivatalának komplex szervezetfejlesztése ÁROP-1.A.2/A-2008-0068 KOMMUNIKÁCIÓS TERV Tét Város Polgármesteri Hivatalának komplex szervezetfejlesztése 1. Helyzetelemzés Tét Város Önkormányzatának legfontosabb szerve a képviselő-testület, amely az önkormányzat működésével,

Részletesebben

INTEGRITÁS TANÁCSADÓK

INTEGRITÁS TANÁCSADÓK INTEGRITÁS TANÁCSADÓK SZEREPE MAGYARORSZÁGON Kovács Sándorné területi közigazgatási szervek irányításáért felelős koordinációs igazgató, KIH 2013. november 7. A korrupció elleni küzdelem Magyarországon

Részletesebben

CÍM: Sürgősségi előterjesztés a Polgármesteri Hivatalok szervezetfejlesztése című pályázat benyújtásáról. Havas András alpolgármester

CÍM: Sürgősségi előterjesztés a Polgármesteri Hivatalok szervezetfejlesztése című pályázat benyújtásáról. Havas András alpolgármester Sopron Megyei Jogú Város Önkormányzata (9400 Sopron, Fő tér 1.) Ügyiratszám: 40938-10/2008. CÍM: Sürgősségi előterjesztés a Polgármesteri Hivatalok szervezetfejlesztése című pályázat benyújtásáról Előterjesztő:

Részletesebben

Output menedzsment felmérés. Tartalomjegyzék

Output menedzsment felmérés. Tartalomjegyzék Összefoglaló Output menedzsment felmérés 2009.11.12. Alerant Zrt. Tartalomjegyzék 1. A kutatásról... 3 2. A célcsoport meghatározása... 3 2.1 Célszervezetek... 3 2.2 Célszemélyek... 3 3. Eredmények...

Részletesebben

A teljesítményértékelés fejlesztési célja

A teljesítményértékelés fejlesztési célja A teljesítményértékelés fejlesztési célja a Közigazgatási szervek munkatársainak kompetenciafejlesztése című ÁROP-2.2.23-2013-2013-0001 Projekt keretében 2013. december 18-án Információs nap Arany Mónika

Részletesebben

Helyzetkép a foglalkoztatási együttműködésekről a 2015. évi adatfelvétel alapján

Helyzetkép a foglalkoztatási együttműködésekről a 2015. évi adatfelvétel alapján Hétfa Kutatóintézet Nyugat-Pannon Terület- és Gazdaságfejlesztési Nonprofit Kft. Helyzetkép a foglalkoztatási együttműködésekről a 2015. évi adatfelvétel alapján A TÁMOP 1.4.7.-12/1-2012-0001 FoglalkoztaTárs

Részletesebben

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved. Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002

Részletesebben

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management 1 Master of Arts International Hotel (Companies) Management 9. Szállodavállalatok emberi erőforrás gazdálkodás irányítása Cél, az emberi erőforrás gazdálkodás szállodavállalati szintű irányításának áttekintése

Részletesebben

Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán

Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán A tudásgyárak technológiaváltása és humánstratégiája a felsőoktatás kihívásai a XXI. században

Részletesebben

Az ITIL hazai alkalmazhatóságának kérdései

Az ITIL hazai alkalmazhatóságának kérdései Az ITIL hazai alkalmazhatóságának kérdései Szabó Zoltán Ph.D Budapesti Corvinus Egyetem Információrendszerek Tanszék Az IT szervezet, mint szolgáltató Milyen az IT hazai elismertsége? Az IT Innovációs

Részletesebben

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS

Részletesebben

hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével.

hozzáállás és a költséghatékonyság megerősítésével, az ügyfél- és partnerkapcsolati folyamatok fejlesztésével. HONLAP tartalom Előzmények: Biharkeresztes Város Önkormányzata az Államreform Operatív Program (ÁROP) A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése tárgyú kiírás keretében benyújtotta Biharkeresztes Város

Részletesebben

Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában

Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában Budapest, 2010. március 25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Kalocsai Katalin Oktatási Központ Alapok A humán n tőke t elemei képzettség végzett munkával

Részletesebben

www.pwc.com Panorama project

www.pwc.com Panorama project www.pwc.com Panorama Magyarország hosszú távú versenyképességének kulcsa az üzleti igények és szakemberi kínálat folyamatos, dinamikus összehangolása. A PwC kidolgozott egy nemzetközi módszertant a cégek

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

osztott költségvállalás fokozatos bevezetése, pályázati lehetőségek maximális kihasználása

osztott költségvállalás fokozatos bevezetése, pályázati lehetőségek maximális kihasználása A magyar közigazgatás emberi erőforrás fejlesztésének áttekintése: a közelmúlt eredményei ié és tapasztalatai t t Összeállította: dr. Szakács Gábor CSc. képzési főigazgató helyettes Fő célunk az emberi

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL

HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL dr. Prónay Gábor 15. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2012. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA Aki úgy gondolja, hogy rátalált a saját módszerére,

Részletesebben

Javaslat Miskolc Megyei Jogú Város közoktatásának feladatellátási, intézményhálózat működtetési és fejlesztési tervére 2007-2013

Javaslat Miskolc Megyei Jogú Város közoktatásának feladatellátási, intézményhálózat működtetési és fejlesztési tervére 2007-2013 MISKOLC MEGYEI JOGÚ VÁROS ALPOLGÁRMESTERE KO. 1204/2007. Javaslat Miskolc Megyei Jogú Város közoktatásának feladatellátási, intézményhálózat működtetési és fejlesztési tervére 2007-2013 Összeállította:

Részletesebben

III. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap)

III. 3. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) A Balaton-felvidéki Nemzeti Park Igazgatóság 0. évi integritásjelentése III.. Egységes módszertani mérés az integritás helyzetéről (integritás menedzsment értékelő lap) Az integritás menedzsment táblázat

Részletesebben

ÁROP 2.2.17 Új közszolgálati életpálya. Kérdőíves felmérés. A közszolgálati tisztviselők képesítési keretrendszerének felülvizsgálata

ÁROP 2.2.17 Új közszolgálati életpálya. Kérdőíves felmérés. A közszolgálati tisztviselők képesítési keretrendszerének felülvizsgálata ÁROP 2.2.17 Új közszolgálati életpálya Kérdőíves felmérés A közszolgálati tisztviselők képesítési keretrendszerének felülvizsgálata A felmérés céljai a jelenlegi közszolgálati tisztviselői állomány végzettségével,

Részletesebben

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Teljesítménymenedzsment modul

Teljesítménymenedzsment modul A nexonpm a szervezet valamennyi munkatársára kiterjedő vezetői eszköz, amely tudatosabbá és eredményesebbé teszi a teljesítmény menedzselését, és javítja a vezető-beosztott kommunikáció hatékonyságát.

Részletesebben

Meghívó. A személyügyi tevékenység kihívásai a közszolgálatban című konferenciára

Meghívó. A személyügyi tevékenység kihívásai a közszolgálatban című konferenciára Meghívó A személyügyi tevékenység kihívásai a közszolgálatban című konferenciára A Nemzeti Közszolgálati Egyetem és a Humán Szakemberek Országos Szövetsége együttműködése keretében ezúton tisztelettel

Részletesebben

A KÖZFELADATOK KATASZTERE

A KÖZFELADATOK KATASZTERE A KÖZFELADATOK KATASZTERE A közfeladatok katasztere 2/5 1. A közfeladatok felülvizsgálata és a közfeladatok katasztere A közigazgatás korszerűsítése a világban az elmúlt másfél-két évtizedben vált központi

Részletesebben

Települési ÉRtékközpont

Települési ÉRtékközpont TÉR Települési ÉRtékközpont Lajosmizse Város Önkormányzata településüzemeltetési és -fejlesztési program kidolgozása KÉPZÉS Stratégiák szerepe 2009. A közpolitika fogalma Közpolitika: az aktuálpolitika

Részletesebben

Az előadás vázlata, témakörei. Stratégiai EEM és EE tervezés. Az EEM fogalma. AZ EEM feladatai (Polónyi [2001] 196.o., Farkas [1997] 33.o.

Az előadás vázlata, témakörei. Stratégiai EEM és EE tervezés. Az EEM fogalma. AZ EEM feladatai (Polónyi [2001] 196.o., Farkas [1997] 33.o. Az előadás vázlata, témakörei Stratégiai EEM és EE tervezés Az EEM fogalma, funkciói, tevékenységei és feladatai Az EE stratégiai megközelítése Stratégiai EEM EE stratégia EE tervezés folyamata, elemei

Részletesebben

Közszolgálati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás

Közszolgálati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás Közszolgálati életpálya és emberi erőforrás gazdálkodás Krauss Ferenc Gábor A közszolgálat személyi állományának véleménye a közszolgálat kompenzációs és javadalmazási rendszeréről Stabil alap, vagy időzített

Részletesebben

Bérmodell felállítása és modellszámítások

Bérmodell felállítása és modellszámítások BÉRMODELLEZÉS Bérmodell felállítása és modellszámítások www.simconsult.hu info@simconsult.hu (+36) 30-4687469 KORSZERŰ VEZETÉS SIKERES VÁLLALKOZÁS Tartalom Bevezetés a témakörbe Bérmodell felállítása Besorolási

Részletesebben

TÁMOP-4.1.1/A-10/1/KONV-2010-0019

TÁMOP-4.1.1/A-10/1/KONV-2010-0019 Társadalmi Megújulás Operatív Program Hallgatói és intézményi szolgáltatásfejlesztés a felsőoktatásban pályázat Kódszám: TÁMOP-4.1.1/A-10/1/KONV-2010-0019 A projekt az Európai Unió támogatásával, az Európai

Részletesebben

A magyar kormányzat tervezett korrupcióellenes lépései és a nyílt kormányzati együttműködés

A magyar kormányzat tervezett korrupcióellenes lépései és a nyílt kormányzati együttműködés A magyar kormányzat tervezett korrupcióellenes lépései és a nyílt kormányzati együttműködés Dr. Klotz Péter, főosztályvezető-helyettes, Nemzeti Védelmi Szolgálat Budapest, 2015. május 12. Szervezeti változások

Részletesebben

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM Vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 0753-06/1 Emberi erıforrás-menedzsment bemutatása, funkciói (munkakörelemzés, -értékelés, szervezeti

Részletesebben

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 A képzési terület diplomásainak munkaerő piaci helyzete Az Educatio Társadalmi Szolgáltató Nonprofit Kft., a Diplomás pályakövetés 2009 2010 kutatási program

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS)

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS) Előzmények 2010: Az élelmiszeripar fejlesztésére vonatkozó Tézisek kidolgozása 2011: Nemzeti Vidékstratégia Élelmiszer-feldolgozási részstratégia 2011: Kormányzati kezdeményezésre Élelmiszeripar-fejlesztési

Részletesebben

SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B

SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B KONFERENCIA AZ EGÉSZSÉGESEBB EGÉSZSÉGÜGYÉRT 2015 06 30 TÁMOP-6.2.5-B-13/1-2014-0001

Részletesebben

GYULAI LÁSZLÓ KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK ÜZLETFINANSZÍROZÁSA

GYULAI LÁSZLÓ KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK ÜZLETFINANSZÍROZÁSA GYULAI LÁSZLÓ KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK ÜZLETFINANSZÍROZÁSA Budapest, 2011 Szerzõ: Gyulai László fõiskolai docens TÁMOP pályázati lektor: Dr. Fazakas Gergely egyetemi adjunktus ISBN 978 963 638 380 0

Részletesebben

KOHÉZIÓS POLITIKA 2014 ÉS 2020 KÖZÖTT

KOHÉZIÓS POLITIKA 2014 ÉS 2020 KÖZÖTT INTEGRÁLT TERÜLETI BEFEKTETÉS KOHÉZIÓS POLITIKA 2014 ÉS 2020 KÖZÖTT Az EU kohéziós politikájának következő, 2014 és 2020 közötti időszakával kapcsolatos új szabályokat és jogszabályokat 2013 decemberében

Részletesebben

Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége. Kérdőív

Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége. Kérdőív Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége Kérdőív Foglalkoztatási stratégia kidolgozása Abaújban, a helyi foglalkoztatási kezdeményezések

Részletesebben

E L Ő T E R J E S Z T É S

E L Ő T E R J E S Z T É S E L Ő T E R J E S Z T É S Zirc Városi Önkormányzat Képviselő-testülete 2005. december 19-i ülésére Tárgy: Zirc Városi Önkormányzat 2006. évi belső ellenőrzési tervének kockázatelemzése Előterjesztés tartalma:

Részletesebben

A fenntartható fejlődés megjelenése az ÚMFT végrehajtása során Tóth Tamás Koordinációs Irányító Hatóság Nemzeti Fejlesztési Ügynökség 2009. szeptember 30. Fenntartható fejlődés A fenntarthatóság célja

Részletesebben

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 A jogi és igazgatási képzési terület diplomásainak munkaerő piaci helyzete Az Educatio Társadalmi Szolgáltató Nonprofit Kft. által végzett, Diplomás pályakövetés

Részletesebben

Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010

Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010 Humán Szakemberek Országos Szövetsége Budapest, 2010. március 24. Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010 Dr. Poór József

Részletesebben

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában Előadó: Ivanyos János Trusted Business Partners Kft. ügyvezetője Magyar Közgazdasági Társaság Felelős Vállalatirányítás szakosztályának

Részletesebben

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján

Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján Szervezetfejlesztés Nagykőrös Város Önkormányzatánál az ÁROP 3.A.2-2013-2013-0035 számú pályázat alapján ÁROP 2007-3.A.1. A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése a Közép-magyarországi régióban című

Részletesebben

Compliance szerepe és felelőssége a magyar bank/tőke és biztosítási piacon

Compliance szerepe és felelőssége a magyar bank/tőke és biztosítási piacon Compliance szerepe és felelőssége a magyar bank/tőke és biztosítási piacon Szabó Katalin Csilla felügyelő Tőkepiaci felügyeleti főosztály Tőkepiaci és piacfelügyeleti igazgatóság 2015. november 27. 1 A

Részletesebben

Ágazati Vezetői Információs Rendszer koncepciója

Ágazati Vezetői Információs Rendszer koncepciója Ágazati Vezetői Információs Rendszer koncepciója Ágazati Vezetői Információs Rendszer koncepciója Bemutatja: Bruhács Tamás főosztályvezető-helyettes - OM, Fejlesztési és Tudományos Ügyek Főosztálya Hodász

Részletesebben

FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008.

FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008. HUMÁN N ERİFORR FORRÁS MENEDZSMENT A MAGYAR POSTÁN AKTUALITÁSOK 2008. Elıadó: Kiss Erika Budapest, 2008. május 22. 1/15 A HR ÉS AZ ÜZLETI ELVÁRÁSOK A tökéletes vállalati együttmőködés megvalósítása = VERSENYKÉPESSÉG

Részletesebben

VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. 2015. május

VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. 2015. május VÁLLALKOZÁS ÉS EMBERI ERŐFORRÁSOK INTÉZETI TANSZÉK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Emberi erőforrások: 2015. május 1. Toborzási és kiválasztási stratégiák, eljárások, módszerek elmélete és gyakorlata, a hatékonyság,

Részletesebben

A Humánerőforrás-fejlesztési Operatív Program véleményezése

A Humánerőforrás-fejlesztési Operatív Program véleményezése A Humánerőforrás-fejlesztési Operatív Program véleményezése FÖK: A program egyike a legjobban kidolgozott anyagoknak. Tekintve az EU-források felhasználásában rejlő kockázatokat, az operatív program hangsúlyát

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020

Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 ÉLELMISZER-FELDOLGOZÁS NÉLKÜL NINCS ÉLETKÉPES MEZŐGAZDASÁG; MEZŐGAZDASÁG NÉLKÜL NINCS ÉLHETŐ VIDÉK Magyarország közép és hosszú távú Élelmiszeripari Fejlesztési Stratégiája 2014-2020 Dr. Bognár Lajos helyettes

Részletesebben

A teljeskörű önértékelés célja

A teljeskörű önértékelés célja 1. Számú Általános Iskola 2440 Százhalombatta, Damjanich út 24. Levélcím: 2440 Százhalombatta, Pf.:23. Telefon/fax:23/354-192, 23/359-845 E-mail: egyesisk@freemail.hu TELJESKÖRŰ INTÉZMÉNYI ÖNÉRTÉKELÉS

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ

A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ Szakpolitikai kontextus A nemzetközi adatok azt mutatják, hogy a fogyatékkal élő, valamint

Részletesebben

Az információbiztonság-tudatosság vizsgálata az osztrák és a magyar vállalkozások körében

Az információbiztonság-tudatosság vizsgálata az osztrák és a magyar vállalkozások körében Az információbiztonság-tudatosság vizsgálata az osztrák és a magyar vállalkozások körében Dr. Sasvári Péter - egyetemi docens Nagymáté Zoltán - doktorandusz 1 A kutatás célja Információbiztonság Információbiztonsági

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

Kivonat a Bocskaikert Községi Önkormányzat Képviselő-testületének 2014. december 15-én megtartott ülésének jegyzőkönyvéből

Kivonat a Bocskaikert Községi Önkormányzat Képviselő-testületének 2014. december 15-én megtartott ülésének jegyzőkönyvéből Kivonat a Bocskaikert Községi Önkormányzat Képviselő-testületének 2014. december 15-én megtartott ülésének jegyzőkönyvéből Bocskaikert Községi Önkormányzat Képviselő-testületének 131/2014. (XII.15.) KT.

Részletesebben

Város Jegyzője. Előterjesztés Biatorbágy Város Önkormányzata 2016. évi belső ellenőrzési tervéről

Város Jegyzője. Előterjesztés Biatorbágy Város Önkormányzata 2016. évi belső ellenőrzési tervéről Város Jegyzője 2051 Biatorbágy, Baross Gábor utca 2/a. Telefon: 06 23 310-174/112, 113 mellék Fax: 06 23 310-135 E-mail: jegyzo@biatorbagy.hu www.biatorbagy.hu Előterjesztés Biatorbágy Város Önkormányzata

Részletesebben

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata

Csenger Város Polgármesteri Hivatalának szervezetfejlesztése és folyamatvizsgálata Csenger Város Önkormányzatt Pollgármestterii Hiivattalla Csenger Város Önkormányzat az Új Magyarország Fejlesztési Terv Államreform Operatív Program, keretén belül, A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése

Részletesebben

Általános képzési keretterv ARIADNE. projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján

Általános képzési keretterv ARIADNE. projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján Általános képzési keretterv ARIADNE projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján A jelen dokumentumban a szociális gazdaság témakörében tartandó háromnapos vezetői tréning általános

Részletesebben

FOGYATÉKOSSÁG-BARÁT MUNKAHELY ELISMERÉS JELENTKEZÉSI LAP NAGYVÁLLALATOK, ÉS 250 FŐ FELETT FOGLALKOZTATÓ KÖLTSÉGVETÉSI INTÉZMÉNYEK RÉSZÉRE

FOGYATÉKOSSÁG-BARÁT MUNKAHELY ELISMERÉS JELENTKEZÉSI LAP NAGYVÁLLALATOK, ÉS 250 FŐ FELETT FOGLALKOZTATÓ KÖLTSÉGVETÉSI INTÉZMÉNYEK RÉSZÉRE FOGYATÉKOSSÁG-BARÁT MUNKAHELY ELISMERÉS JELENTKEZÉSI LAP NAGYVÁLLALATOK, ÉS 250 FŐ FELETT FOGLALKOZTATÓ KÖLTSÉGVETÉSI INTÉZMÉNYEK RÉSZÉRE 1. Pályázat benyújtására jogosultak köre: Fogyatékosság- barát

Részletesebben

Web Értékesítő" 3. 1. Szerepkör leírás" 3. 2 Szerepkör profil" 4. 2.1 Profil összefoglalása" 4. 2.2 Részletes profil" 5

Web Értékesítő 3. 1. Szerepkör leírás 3. 2 Szerepkör profil 4. 2.1 Profil összefoglalása 4. 2.2 Részletes profil 5 ! Web Értékesítő Web Értékesítő" 3 1. Szerepkör leírás" 3 2 Szerepkör profil" 4 2.1 Profil összefoglalása" 4 2.2 Részletes profil" 5 2 Web Értékesítő 1. Szerepkör leírás Profil neve Profil alternatív nevei

Részletesebben

Magyarország-Szlovákia Határon Átnyúló Együttműködési Program 2014-2020 2013. OKTÓBER 17.

Magyarország-Szlovákia Határon Átnyúló Együttműködési Program 2014-2020 2013. OKTÓBER 17. Magyarország-Szlovákia Határon Átnyúló Együttműködési Program 2014-2020 2013. OKTÓBER 17. A tervezés folyamata -közös programozási folyamat a két partnerország részvételével -2012 őszén programozó munkacsoport

Részletesebben

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás A befektetőbarát önkormányzat 2011 szeptember 23. Lunk Tamás Témakörök A befektetésösztönzési stratégia A stratégiakészítés folyamata és tartalma Beavatkozások, kulcsprojektek Gyakorlati teendők a befektetők

Részletesebben

Egyetemi HR rendszerek megújításának lehetıségei

Egyetemi HR rendszerek megújításának lehetıségei Egyetemi HR rendszerek megújításának lehetıségei Dr. Endrei Dóra orvos-igazgató Pécsi Tudományegyetem Klinikai Központ Dr. Saághy Andrea Pécsi Tudományegyetem Gazdasági Fıigazgatóság Közgazdasági Igazgatóság

Részletesebben

Innovatív elemek a foglalkoztatási projektekben, az OFA NKft. szerepe a projektek megvalósításában

Innovatív elemek a foglalkoztatási projektekben, az OFA NKft. szerepe a projektek megvalósításában Innovatív elemek a foglalkoztatási projektekben, az OFA NKft. szerepe a projektek megvalósításában X. Országos tranzitfoglalkoztatási konferencia A civil szervezetek szerepe a munkaerőpiacon hátrányos

Részletesebben

Az emberi erıforrások menedzsmentje

Az emberi erıforrások menedzsmentje Az emberi erıforrások menedzsmentje Funkcionális menedzsment 5. 1 Emberi erıforrás Sajátosság: - önálló akarat - képes befolyásolni a teljesítményét - motiválható - szinergia Azonosság: ráfordítás költség

Részletesebben

A Jó Állam építőkockái. előadó: dr. Gál András Levente 2012. június 14.

A Jó Állam építőkockái. előadó: dr. Gál András Levente 2012. június 14. A Jó Állam építőkockái előadó: dr. Gál András Levente 2012. június 14. 1 A Jó fogalma Jelentése: Magas minőségű (tulajdonság, tárgy, termék, dolog), ami kedvező, megfelelő, elfogadható a körülményekhez

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B

SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B KONFERENCIA AZ EGÉSZSÉGESEBB EGÉSZSÉGÜGYÉRT 2015 06 30 Egységesen eredményesebben

Részletesebben

Nonprofit szervezeti menedzsment területek

Nonprofit szervezeti menedzsment területek XX/a. Nonprofit szervezeti menedzsment területek a Társadalmi Megújulás Operatív Program Civil szervezeteknek szolgáltató, azokat fejlesztı szervezetek támogatása c. pályázati felhívásához Kódszám: TÁMOP-5.5.3/08/2

Részletesebben

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály A hazai élelmiszer-feldolgozás jelentősége Miért stratégiai ágazat a magyar élelmiszer-feldolgozás? A lakosság

Részletesebben

Gyakornoki képzési program

Gyakornoki képzési program Gyakornoki képzési program A a MediaGo Holding független érdekszövetség tagjaként jött létre 2009-ben. Missziónk a pályája elején lévő fiatal munkaerő elhelyezkedésének segítése, ezen keresztül a strukturális

Részletesebben

Humán erőforrás menedzsment

Humán erőforrás menedzsment Humán erőforrás menedzsment Kerekes Kinga kinga.kerekes@econ.ubbcluj.ro kinga.kerekes5@gmail.com 508-as iroda Tematika 1. Az emberi erőforrás-gazdálkodás tartalma. Munkaidő és szabadidő 2. Az emberi erőforrás-gazdálkodás

Részletesebben

Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK

Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK (I) A pénzügyi integráció hozadékai a világgazdaságban: Empirikus tapasztalatok, 1970 2002.................................... 13 (1)

Részletesebben

K F I Egészségipari Stratégiai Fehér Könyv

K F I Egészségipari Stratégiai Fehér Könyv Innovatív Gyógyszerek Kutatására Irányuló Nemzeti Technológiai Platform P L A T F O R M N A P K F I Egészségipari Stratégiai Fehér Könyv Dr. Oberfrank Ferenc MTA Kísérleti Orvostudományi Kutatóintézet

Részletesebben