Szerző: Mirnics Zsuzsanna Lektor: Domschitz Mátyás TÁMOP A/1-11/ INFORMÁCIÓ - TUDÁS ÉRVÉNYESÜLÉS

Átírás

1 Kiválasztás és képzés Szerző: Mirnics Zsuzsanna Lektor: Domschitz Mátyás

2 Bevezető A toborzás és a kiválasztás egymásra épülő, kölcsönhatásban álló tevékenységek olyan rendszer részei, amelynek további részterületei a munkaelemzés, beválásvizsgálat, képzés, illetve egyéb HR területek. Az egyes HR funkciók megjelenése, hangsúlya szervezetenként eltérő, változó célokhoz és prioritásokhoz rendelődhet.

3

4 Tartalom 1. Toborzás 1.1. A toborzás alapkérdései és eszközei 1.2. A toborzás jellemzői 1.3. Hirdetés A hirdetés szakmai kritériumai 2. Kiválasztás 2.1. A kiválasztás szakaszai 2.2. Beválás 2.3. Önéletrajz, resumé 2.4. Referenciák 2.5. Interjú 2.6. Tesztek 2.7. AC/DC 2.8. Szakvélemény 2.9. Statisztika A kiválasztási folyamat fejlesztése 3. Személyi adatkezelés 3.1. Tájékoztatás 3.2. Egyéb rendelkezések 4. Képzés 4.1. Képzési célok 4.2. Képzési szükségletek 4.3. A képzés hatékonyságának mérése 4.4. On the job képzések 4.5. Off the job képzések 4.6. Menedzserképzések 4.7. Mentoring 4.8. Coaching 4.9. Egyéb képzések 5. Karriertervezés 5.1. Karriertervezés az egyéni életben 5.2. A sikeres karriertervezés vállalati feltételei

5 1. Toborzás A toborzás azon szakmai lépések összessége, amelyek a megfelelő számú szakképzett jelentkező megszerzésére irányulnak. Ezzel együtt a toborzás a szervezeti PR egyik formája is, az első információk egyike, amelyet a leendő munkahelyről közvetítünk. A toborzás elősegíti a jelentkezővé válást", megalapozottabb motivációt alakít ki a potenciális munkatársakban. Gyakran meglehetősen nagy merítésre van szükség, hogy megtaláljuk a megfelelő jelentkezőt.

6 A megfelelő társadalmi célcsoportok a toborzás során értesülnek egyfelől a vállalat elvárásairól, másfelől az általa kínált materiális és szimbolikus lehetőségekről, juttatásokról (pl.: szociális létesítmények, cafeteria rendszer, sportolási és rekreációs lehetőségek, a szervezet által kivívott társadalmi és szakmai presztízs). Technikai szempontból a toborzás előkészíti és megbízhatóbbá teszi a kiválasztási folyamatot Olyan információkra van szükség, amelyek segítségével összemérhetőek a munkaköri követelmények az egyéni képességek, ismeretek, tulajdonságok rendszerével; a munkakör által nyújtott karrierperspektíva és juttatások pedig az egyéni érdeklődés és motiváció életpálya-tervbe illeszkedő elemeivel. A toborzás keltsen érdeklődést a munkakör iránt.

7 1.1. A toborzás alapkérdései és -eszközei Megfelelő közvetítő csatorna hirdetések, nyomtatott és elektronikus sajtó, (újság, rádió, tévé, Internet), személyzeti vagy karriertanácsadó cég. Az elérni kívánt célszemélyek szociológiai, érdeklődési jellemzői, viselkedési szokásai. A leggyakoribb intézményi kapcsolatok: munkaügyi központok, személyzeti tanácsadók, munkaközvetítő,- kölcsönző ügynökségek. A nagyobb cégek az állásbörzéken is kifejtenek PR tevékenységet. Belső toborzás: kinevezés, áthelyezés, újraalkalmazás, munkakör bővítés. Külső toborzás: + munkaügyi központok, személyes ajánlás

8 1.2. A toborzás jellemzői A toborzás függ: A helyi munkaerőpiactól (kínálat/kereslet) A munkaerő tájékozottsága a munkaerőpiacról Munkaköri jellemzők (milyen kompetenciákra van szükség?) Cégkultúra Költségvetés Bővebben a toborzásról: A toborzásért felelős szakemberek: A toborzás olyan szakembert igényel, aki járatos a szervezetek nyilvános kommunikációjának alakításában, optimális esetben reklámlélektani ismeretekkel rendelkezik (pl.: helyi szervezeti tevékenységi struktúrától függően: reklámpszichológus, PR-előadó, marketing szakember). E személy (optimális esetben munkapszichológus) a munka által támasztott speciális szakmai és nem-specifikus pszichológiai követelmények, ill. a szervezet által a jelentkezők számára kínált lehetőségek a munkatevékenységelemzésre épülő megfogalmazását és közzétételét végzi.

9 1.3. Hirdetés Az állás paraméterei szerint szükséges eldönteni, hogy a célcsoporthoz szakmai, helyi, vagy inkább országos terjesztésű média áll a legközelebb. A közlés stílusának illeszkednie kell a megcélzott populáció információszerzési és álláskeresési szokásaihoz. Elengedhetetlen a betöltendő/betölthető pozícióról való tájékoztatás, a szakmai, illetve személyiségbeli kritériumok rögzítése, a karrierlehetőségek és juttatások vázlatos közlése a szervezetben elérhető fejlődési perspektíva felvillantásával. Tartalmazza a szervezet sajátos arculati elemeit is, pl. jövőképét, vállalt, hivatalos céljait. Valós információkat szükséges közölni a szervezeti és egyéni érdekekhez illően (nem minden részletre kitérve, de a közzétett információk legyenek igazak) A félrevezető, túlzó, irreális információk később elégedetlenséget válthatnak ki, csökkentik a motivációt és az elköteleződést, akadályozzák a beilleszkedést és a beválást, valamint növelik a kilépés kockázatát.

10 Példa: TEVA gyógyszergyár A toborzás a HR munkatárs feladata, amelyet a kitöltött munkaerő igénylő lappal indít. Egyidőben kerül sor külső toborzásra (hirdetés) és belső toborzásra (Intranet, faliújság). Az eddigi legsikeresebb hirdetések a regionális lapban és a gyógyszertár weboldalán jelentek meg. Az országos hirdetések nem jártak sikerrel. Toborzásra azért van szükség, mert a gyógyszerészek nagy részét patikák veszik fel.

11 A hirdetés szakmai kritériumai 1. A cég neve 2. A cég bemutatása (tevékenységi kör, mérete, a munkavégzés helye) 3. A munkakör megnevezése 4. A munkakör leírása (főbb feladatok) 5. A jelölttől elvárt követelmények: iskolai végzettség, szakképzettség szakmai gyakorlat tapasztalat egyéb: speciális ismeretek, (nyelv, számítógép stb.), egyéb ismérvek 6. Vonzási kulcspont ( előrelépési lehetőségek, képzés, tanulmányút ) 7. Javadalmazás (fizetésen felüli juttatások is) 8. További információk kérésének módja, helye és ideje. (Az információt nyújtó személy neve, címe, telefonszáma.) 9. A válaszadás módja, helye és határideje ( személyesen//postán/jeligével, hová és meddig kell eljutatni, a választ ) 10. A kívánt mellékletek felsorolása ( bizonyítványmásolat, erkölcsi bizonyítvány, stb.)

12

13 2. Kiválasztás A kiválasztás az a szűrő, amely a felkínált munkaposztok követelményeinek és a pályázók tulajdonságainak és elvárásainak megfelelését vizsgálva képes megbízhatóan rangsorolni az állás betöltésére alkalmas jelölteket. A jelölt általában személyes kontaktusba kerül a kiválasztást végző személyekkel. A nagyobb vállalatok szisztematikus, végiggondolt, sokévnyi tapasztalat alapján összegzett, szakértők bevonásával készült kiválasztási rendszerekkel igyekeznek biztosítani az optimális szervezeti hatékonyságot. Kisebb szervezetekben ezt a feladatot a közvetlen vezető, nagyobb vállalatoknál és intézményeknél kifejezetten a HR feladatokkal megbízott szakember (HR menedzser, munkapszichológus) látja el a közvetlen vezető és a felsővezető útmutatása mellett és elvárásai szerint.

14 Valamennyi kiválasztási rendszer hátterében működő alapfeltevés, hogy egy jelentkező jövőbeli munkateljesítménye bizonyos pszichológiai jellemzők, vagy viselkedésmintázatok (prediktorok) alapján már egy adott munkakör, pozíció betöltése előtt is megbízhatóan bejósolható. A munkaalkalmasság a munka és a személyiség jellegzetességeinek olyan szükséges összhangja, amely megadja a beválás lehetőségét és valószínűségét (Csirszka, 1985) A korszerű szakirodalomban az ún. person-job fit fogalmát használják, ami kölcsönös megfelelést jelent a munkavégzés kritériumai és a személy közt; rejtetten a legalkalmasabb személyiség egyúttal a legmotiváltabb is. Éppen ez a szervezet biztosítja az optimális kibontakozás lehetőségét számára. Személy Képességek Szükségletek Szervezet Követelmények Lehetőségek Elégedettség vagy elégedettség hiány Munka megfelelés modell Lofquist és Dawis (1969)

15 Az elméleti megközelítés a pszichológiai alapkutatás és a munkapszichológia eddigi fejlődésének során kialakított kategóriákat és jellemzőket tudás, képességek, készségek, személyiségvonások tekintiprediktoroknak. Elvárás, hogy a prediktorokat objektív, érvényes és megbízható mérőeszközökkel mérjük, és a mérés megvalósítására legyen reális, kivitelezhető lehetőség. Gyakorlati oldalról, kompetenciának hívjuk mindazt, ami megkülönbözteti az adott munkára alkalmas munkatársat az alkalmatlantól, illetve a kiválót az átlagostól. Rendelkezésre áll több kompetenciaszótár, amelyből kigyűjthetők egyes többfokozatú skálán jellemezhető, fontos készségek. A szótár egy adott kiválasztási folyamaton belül biztosítja az egyes kompetenciák változatos szakemberek által használandó, egységes értelmezését.

16 Példa: Kompetenciák

17 A munkapszichológiában többféle kiválasztási eszközt használnak, eltérő validitásmutatókkal. Az eszköz akkor megfelelő prediktív validitású, ha megelőző vizsgálatok alapján előrejelzi a beválást. Akkor megfelelő a konkurens validitása, ha adott munkakört régóta ellátókra vonatkozóan prediktor változók állnak rendelkezésre, és ezek mentén az újabb jelentkezőket szelektálják. Munkalélektani kutatásokban a generalizált validitást is alkalmazzák, nagy populációkban sok eszközzel, egyidejűleg többféle prediktor bejósló értékét használva. Ha bármilyen okból nincs mód előzetes validitásvizsgálatra, akkor a szakirodalmi tapasztalatokból nyerhetünk lényeges mutatókat, például szakértői team tapasztalataira támaszkodunk.

18 2.1. A kiválasztás szakaszai 1. A kiválasztás ütemezésének és folyamatának megtervezése 2. Beérkezett önéletrajzok áttekintése és elemzése 3. A jelöltek körének szűkítése az elemzési szempontok alapján 4. Interjú 5. Jelöltek körének további szűkítése 6. Döntés támogatása más eszközökkel (tesztek, assessment center) 7. Jelöltek körének utolsó szűkítése, esetleg referenciák ellenőrzésével 8. Kiválasztás 9. Elutasított jelöltek értesítése 10. Felvétel, szerződés megkötése

19 2.2. Beválás A teljesítményt előrejelző képesség-, személyiség- és motivációs paraméterek jó közelítést adnak a munkahelyi beváláshoz. A kiválasztás és az egyén-szervezet viszony korszerű modelljei a kapcsolat többtényezős, dinamikus, longitudinális jellegét és a jelentkező döntési lehetőségét hangsúlyozzák. A prediktorok és a munkateljesítmény közt ennek értelmében nem teljes a megfelelés. A tartós elköteleződésről maga az egyén is dönt, és még a szervezetbe való beilleszkedés után is érhetik olyan külső (családi, társadalmi) hatások, melyek miatt munkahelyet változtathat. A jó prognózist ígérő prediktorok, és a magas szintű munkamotiváció ellenére is csökkenhet a teljesítmény, például a szervezeti klíma függvényében. A munkapszichológia eszköztára nagyon gazdag sőt, folyamatosan bővül is, ezért lehetetlen lenne a vizsgálati eljárások kimerítő felsorolását adni. A kiválasztás leggyakrabban az önéletrajzok és a csatolt dokumentumok (bizonyítvány, nyelvvizsga oklevél, erkölcsi bizonyítvány) szűrésével kezdődik, interjúk és tesztek alkalmazásával folytatódik, majd esetlegesen értékelő/fejlesztő központ alkalmazásával és a referenciák ellenőrzésével zárul.

20

21 2.3. Önéletrajz, resumé Tartalmi összetevők: Resumé: Személyes adatok Minősítő jellemzőket is Iskolai végzettség tartalmaz, felsőbb Munkatapasztalat pozícióknál alkalmazzák Egyéb képességek, készségek Nyelvismeret, jogosítvány stb. Érdeklődési terület, hobbi Formai követelmények: Rövid (1-2 oldalas) Professzionális megjelenés (számítógéppel, rendezett) Teljesítményre koncentrált Gyorsan áttekinthető

22 2.4. Referenciák Célja: vélemények a jelölt munkastílusáról, munkahelyi viselkedéséről, munkavégzéséről, előző munkahelye(ke)n tapasztalt sajátosságok begyűjtése, felhasználása a kiválasztási döntés során (USA: jelentkezők 7-10%-a nem rendelkezik a megjelölt ismeretekkel és háttérrel a referenciaellenőrzés során erre fény is derül) Referenciaszemély: felettes, munkatárs, alkalmazott Módjai: Szóbeli: telefonos, személyes (időtakarékosabb és rugalmasabb) Írásos (nem olyan gyakori, és torzítja az információt) Fontos a megfelelő referenciaszemély megjelölése, ill. értesítése

23 2.5. Interjú Az interjú irányított szakmai beszélgetés a jelölttel, általános minimum követelménye a szakmai háttérnek, az eddigi életpálya releváns mozzanatainak, valamint a jövőre vonatkozó szakmai tervek, célok és a kapcsolódó munkamotivációk áttekintése. Megkülönböztetünk strukturált, félig strukturált és strukturálatlan interjúkat aszerint, hogy az interjúkészítő mennyire előre megadott, szó szerint feltevésre váró standard kérdésekkel dolgozik. Legelterjedtebb a félig strukturált interjú, de kidolgozásra kerültek az ún. kompetencia-alapú formák is, amelyek a munkakör betöltéséhez szükséges készségek szempontjából releváns kérdéseket vetnek fel, illetve esetpéldákra kérdeznek rá. A személyes találkozás során szükséges a jelentkezőt tájékoztatni a munkakörről és a vállalatról. Az interjút egy, vagy több személy készítheti; például a munkapszichológus, a munkahelyi közvetlen vezető, vagy a HR vezető. Interjútechnika (példa) Gyakori interjúkérdés (példa)

24 2.6. Tesztek Speciális alkalmassági tesztek útján leggyakrabban a képességeket (pl. figyelem, intelligencia), a személyiség fontos területeit, a motivációt, valamint egyes speciális tulajdonságokat (pl. őszinteség, becsületesség) mérhetjük. Fontos sajátosságuk, hogy kifejezetten a munkahely szempontjából mérvadó szempontokat tartalmaznak. Általános kívánalom a validitás kritérium (prediktív érték), a megbízhatóság, illetve az objektivitás (szubjektivitástól mentesség). Ma már kiváló standardokkal rendelkező, felhasználóbarát, szakértői rendszerrel kiegészített, online tölthető, automatizált, és közérthető eredményt adó tesztcsomagok állnak rendelkezésre. Hazánkban számos tesztforgalmazó cég működik, minőségi tesztcsomagokat kínál, azonban a nagy költségek miatt a közép- és kisvállalkozások többnyire nem élhetnek ezzel a lehetőséggel. (bővebben ld. a Munkapszichológiai vizsgálatok diasorban)

25

26 2.7. AC/DC Az értékelő-fejlesztő központ (angol nevén: assessment center/development center, AC/DC) során több szakember (munkapszichológus, vezető, HR menedzser), előre meghatározott, más módon nem mérhető, komplex kompetenciák vizsgálatára alkalmas feladatsort alkalmaz. A módszer célja egy adott jelölt teljesítőképességének megítélése több változatos szituáción keresztül. A helyzetgyakorlatok sorában legáltalánosabban a prezentációs és csoportvita gyakorlatokat, illetve szerepjátékokat alkalmazzák; legsűrűbben mért kompetenciák a kommunikáció, konfliktuskezelés, prezentáció, vezetés, szervezés.

27 Az AC/DC folyamat átlagosan 2-3 napig tart, így már az időtartam és a fáradás miatt is jelentősen mérséklődik a jó benyomáskeltés törekvéséből fakadó torzítás. Az értékelésben két-három szakember vesz részt, ami részben kivédi a szubjektivitást, az értékelés több szempontot jeleníthet meg. E kiválasztási módszer prediktív értéke igen nagy. Hátránya azonban, hogy idő- és erőforrás igényes, valamint körültekintő szakmai felkészülést tesz szükségessé. Az értékelő központ és a fejlesztő központ folyamatában nem, csupán a cél tekintetében tér el egymástól: előbbi kiválasztásra, utóbbi már állományban levő munkatársak fejlesztendő területeinek azonosítására irányul. Demonstráció: AC/DC példafeladat 1 AC/DC példafeladat 2.

28 A módszerek prognosztikai értékével kapcsolatban több átfogó felmérés készült. A vizsgálati adatok az alkalmazás gyakoriságával ellentétes képet mutatnak. Az interjút, a személyiségteszteket, a grafológiát és a referenciák ellenőrzését kizárólagos használat esetén gyengébb kiválasztási módszernek tekintjük. Legeredményesebbnek a próbamunkák, a képességtesztek, valamint az értékelő központok bizonyultak (Robertson és Smith, 1989). ez utóbbiakat költségeik miatt és szakmai tájékozatlanság okán alkalmazzák kevesebben.

29 2.8. Szakvélemény A munkalélektani szakvélemény kiadása a jogi és etikai normák értelmében kifejezetten munka- és szervezetpszichológusi hatáskör. Az adatfelvétel egy részét asszisztens is el tudja látni. A vizsgálatok sommájaként egy-egy jelöltről a vezetővel egyeztetett szempontrendszerhez igazított szakvélemény készül, amely megmutatja a meghirdetett munkakörhöz való illeszkedés mértékét (pl. prediktorok szerint rendezett, számszerűen besorolt értékek), meghatározza az erősségeket és gyengeségeket. E dokumentum kiterjed az életpálya legfontosabb szempontjaira, a szakmai tapasztalatokra, mért kompetenciákra, motivációkra, a felvétellel járó kockázatokra, és minden másra, ami a munkakör betöltése szempontjából releváns. Bővebben a kiválasztásról

30 2.9. Statisztika A jelentkezőket leggyakrabban két csoportba soroljuk: javasoltak és elutasítandók. A döntés támogatására statisztikai eljárásokat is igénybe vehetünk. Két alaptechnikát ismerünk: 1. a pontszámokat közös mutatóvá alakítják, és a csoportot kettéosztják egy vágási érték meghatározásával (egyszerű vagy hierarchikus rangsor, súlyozás). 2. többféle mutató együttes tekintetbe vétele és viszonyítása egy képzelt, optimális jelölt személyiségstruktúrájához, ideális profiljához. Mindkét esetben szükség lehet a profilok belső dinamikus szerkezetének elemzésére, és egyes kizáró tényezők (pl. kedvezőtlen együttállások, esetleg patológiák) felderítésére.

31 2.10. A kiválasztási folyamat fejlesztése A kiválasztási folyamat gazdasági hasznossága többféleképpen adható meg, így kiválasztási folyamat megbízhatósági/érvényességi mutatóinak, szelekciós (felvételre javasoltak /jelentkezők) és beválási arányának (a felvettek közül hatékonyan / nem hatékonyan dolgozók) a kiválasztási program költségeinek és az adott munkakör gazdasági hasznosságának elemzésével. Gazdasági oldalról mindenkor átlátható, megismételhető elvek, és algoritmusok alkalmazására lehet törekedni, egy adott vállalat hosszú távú érdeke általában az, hogy a sokoldalú tapasztalatokból építkezve átgondolt, folyamatosan finomodó munkaerőfelvételi rendszert hozzon létre. Egy szakember kezében már néhány év vállalati gyakorlatot követően van elég kiválasztási és beválási adat ahhoz, hogy vezetőjével együtt megállapítsa a legjobb gyakorlatot. Ahhoz azonban, hogy megfelelő beválás mutatók szülessenek, nem eléga kiválasztás. A vállalati ösztönzés, javadalmazás, valamint karriertervezés gyakorlatának is biztosítania kell azt a motiváló erőt, amelynek hatására tartós elköteleződés alakulhat ki.

32

33 3. Személyi adatkezelés Etikai alapkövetelmény a jelentkezők megfelelő tájékoztatása az adatkezelés módjáról (pl, adatokhoz hozzáférők személyéről, az adatok tárolásáról), a vizsgálat céljáról, az eredményekbe való betekintés lehetőségeiről, a döntésről való értesülés formájáról és időpontjáról. Hasznos arról is tájékoztatást adni, hogy a megbízó egy-egy személyről milyen szempontok szerint, hogyan nyer információt, utólagosan felfedhetjük akár a mért kompetenciákat is. Leghelyesebb a jelölttől mindehhez, de legalábbis az adatkezelés módjához írásbeli beleegyezést kérni. A látszatra értelmetlennek tűnő papírmunka jogi problémák, konfliktusok esetén a szakembernek egyértelmű védelmet ad. Ha a jelölt önként vállalja a vizsgálat írásba foglalt feltételeit, beleegyezése tudatában utólag ritkán támaszt váratlan követeléseket (ennek hiányában viszont előfordul).

34 3.1. Tájékoztatás Amennyiben a kiválasztás során tesztek kerülnek felvételre, a pszichológus etika értelmében a jelentkezőnek joga van tudni az eredményekről, a szakembernek pedig kötelessége őt tájékoztatni. Legkorrektebb, ha ezt a lehetőséget eleve megajánljuk. A sorozatos kiválasztásoknál egyenként visszajelzést adni nagyon nehéz, így reális kompromisszum lehet az érdeklődők időpont-egyeztetését célzó telefonszám közlése, és kifejezetten az erre motivált személyek utólagos részletes informálása. A tájékoztatási kötelezettségből az is adódik, hogy célszerű adott munkahely szempontjából valóban releváns paramétereket, a laikus előtt is indokolható, védhető szempontokat mérni. Ellenérzést, adott esetben jogvitákat is generálhat, ha ezeken felül más, látszólag irreleváns, vagy laikusok előtt nehezen vállalható paramétereket is használunk (pl. rákérdezünk betegségre, szórakozási szokásokra).

35 Kontraproduktív, ha a jelölt számára lehetővé tesszük a konkrét vizsgálati anyagba pl. a számadatokba - való belenézést. A pszichológiai szaknyelvet általában nehezen tudja értelmezni, sok mindent félre is ért. A szakembernek inkább egy-egy konkrét kérdés mentén, a vizsgálati személy szintjén és igényei szerint, közérthető, szóbeli formában kell visszajelzést adnia, különösen figyelve az elutasított jelentkezők frusztrációjának tapintatos kezelésére.

36 3.2. Egyéb rendelkezések A kiválasztás során kerülnünk kell valamennyi diszkriminatív kérdést és megnyilvánulást. Egyetlen kiválasztási eszközben kérdezhetünk rá a szexuális szokásokra, az egészségi állapotra, de még a családi állapotra, és a gyermekvállalási tervekre sem. (A munkáltatók többsége ezt az elvet nem tartja be, magatartásuk pedig nehezen szankcionálható, mégis mérlegelendő, hogy egy-egy rossz szájízzel távozó jelölt későbbi vélemény-nyilvánítása ronthatja a vállalat presztízsét, és csökkentheti a jelentkezők és munkatársak biztonságérzetét, ezáltal munkamotivációjukat.)

37 A kiválasztásban részt vevők adatai csak előzetes hozzájárulásuk esetén, és természetesen anonim formában használhatók fel kutatáshoz, vagy oktatási célra. Adatvédelem tárgyát képezik és üzleti titoknak számítanak a kiválasztással kapcsolatos dokumentumok (munkaelemzési okmányok, humánpolitikai kézikönyv stb.), ezért nem adhatók ki a jelentkezőknek vagy külső személynek. Óvatosan kell bánnunk a kiválasztás során a szerzői jog által védett tesztekkel vagy szoftverekkel, mivel elterjedtsége ellenére a versenyszférában viszonylag gyorsan kiderül az illegális teszthasználat, és bűncselekménynek számít.

38 4. Képzés Napjainkban olyan globális változásoknak vagyunk tanúi, amelyek kényszerítő erővel hatnak a vállalatokra: élesedő verseny, a technológiai váltás felgyorsulása, a munkaerő jellegének (összetételének és képzettségének) változása, gyakori tulajdonos váltás, a szervezeti formák átalakulásai. Mindezek jelentős hatással bírnak az emberi erőforrások fejlesztési szükségszerűségére: a végrehajtó munkakörökben a technikai, technológiai készségek fejlesztésére, a menedzseri területen pedig a menedzseri képességek jobbítására van szükség. Nagy jelentőségűvé válik a kommunikáció, az elemző és döntéshozó képesség javítása.

39 Ahhoz, hogy a vállalatok megfeleljenek ennek a kihívásnak, tudatosan felépített képzési programokra van szükség. Az emberi erőforrás fejlesztése mindenkor magába foglalja az alkalmazottak képzését, továbbképzését, készségeik fejlesztését. A tanuló szervezet a világ számos nagyvállalatánál alapvető szervezeti működési renddé vált. A felmérések azt mutatják, hogy pl. USA-ban, a menedzserek többsége évente átlagosan 25 napot tölt képzésben való részvétellel, a bérezési rendszer bizonyos részeit pedig az év során elsajátított ismeretekhez, azaz a tréningben vagy tanulásban való részvételhez kötődnek.

40 4.1. Képzési célok A képzési célok kétféle irányultságot mutatnak: a jövőre kívánják felkészíteni az alkalmazottakat, ill. a képzettségbeli hiányokat kívánják megszüntetni. A legjellemzőbb képzési célok a következők: A minőség javítása A termelés növekedése Az új technológia bevezetésére való felkészülés A szervezeti rugalmasság növelése A munkahelyi elégedettség növelése A szervezeti kultúra átalakítása A munkahelyi balesetek csökkentése A költségek minimalizálása

41 Egyéni motivációk Szakmai fejlődés (nyelvtanulás, szakmai továbbképzés) Előrelépés lehetősége, karriertervezés Beilleszkedés (pl. orientációs tréning) Tájékozódás (pl. törvények, minőségbiztosítási rendszerek, jogszabályok) Munkahelyi problémák hatékonyabb megoldása (pl. konfliktuskezelő tréning) Hatékonyabb technológiák használata (pl. új gép kezelése) Szervezeti előnyök Termelékenység növekedése Minőség javulása Presztízs emelkedése Lojalitás fokozódása Vezető-beosztott viszony javulása Munkahelyi légkör javulása Szervezeti kultúra erősödése

42 4.2. Képzési szükségletek Valamennyi vállalat életében hangsúlyos kérdés a képzési szükségletek meghatározása, felmérése. Ez egyúttal az adott szervezeti állapot humán erőforrás gazdálkodási problémáinak, hiányosságainak ismeretét, illetve a szervezet piaci pozíciójának vizsgálatát igénylő lépés is. Amennyiben a szervezet rendelkezik vízióval, jövőképpel, a képzés egy olyan eszköz lehet, amellyel a kívánt állapothoz lassan, lépésenként kerülhetünk közelebb. A szervezet aktuális problémái (pl. gyengébb termelékenység, balesetek, ügyfélpanaszok, fluktuáció, motivációs problémák) támpontok a képzési szükségletek meghatározásához, megértéséhez; mivel megoldást tesznek szükségessé. Képzési szükségletek felmérése

43 Olyankor is szükség lehet képzésre, amikor a piaci környezet igényel új problémamegoldási módokat, vagy egyszerűen csak versenyelőny szerezhető egy adott tudás, technológia megszerzése által (pl. jogszabályok, minőségbiztosítási rendszerek megismerése, utóbbiak bevezetése). Tréningre lehet szükség továbbá radikálisabb szervezeti átalakítások, szervezetfejlesztések esetén, új munkakörök kialakítása kapcsán is. Egy-egy képzés érinthet egy részleget, de akár valamennyi dolgozót is ( pl. munkavédelmi oktatás).

44 4.3. A képzés hatékonyságának mérése A képzéssel szemben támasztott követelmények meghatározásakor fontos, hogy pontosan definiáljuk azokat az ismereteket, képességeket és magatartásokat, amelynek elsajátítását elvárjuk. A képzés zárásakor a résztvevőkkel jellemzően kérdőívet töltetnek ki, amelyben a résztvevők kifejezik elégedettségüket/elégedetlenségüket, és megfogalmazzák azt, hogy miben és mennyiben tudják alkalmazni az elsajátítottakat a későbbi munkavégzés folyamán. A képzés hatékonyságát csak az előre meghatározott képzési célok tükrében szabad értékelni. Amennyiben erre lehetőség van, a változást konkrét mennyiségi, illetve minőségi jellemzőkkel kell leírni, amelyek teljesülését az eredmények változásának mérésével ellenőrizhetjük.

45 A célok megvalósulásának gazdasági körülményeinél négy tényező érdemel kiemelt figyelmet: az adott képzés összehasonlítása a hasonló célú, de más módszereket használó képzések költséghatékonyságával a képzés hozzájárulása a szervezeti teljesítmény eredményeihez költséghaszon-elemzés és annak viszonyítása más jellegű beruházásokéhoz képzési ráfordítások megtérülésének vizsgálata.

46 4.4. On the job képzések Megkülönböztetünk ún. on the job és off the job képzést. Előbbi a munkahely épületében, utóbbi külső helyszínen történik. Az on the job képzések egyik, multicégek által sűrűn alkalmazott formája az orientációs tréning. Egy ilyen csoportos foglalkozás megadja az általános információkat az új szervezetről, a dolgozói juttatásokról, a legfontosabb szervezeti értékekről és elvárásokról, az elvárt viselkedési kódexről és a munkával kapcsolatban. A témák általában kiterjednek a baleset- és tűzvédelemre is.

47 Szintén használatos orientáló funkcióval a munkakör rotáció, amely által a személy a vállalatba való beilleszkedése során több funkciót is megtapasztal és ez a későbbiekben megkönnyíti a más munkakörben levők megértését és a velük való kommunikációt. Az orientációs tréning betanítással is folytatódhat, melynek során egy adott mentoráló személy konkrét ismereteket, tudást oszt meg tanuló társával. (Ilyet gyakran láthatunk bankoknál, hivatalokban, ügyfélszolgálatoknál). A tanuló fokozatosan, irányítás és korrekció mellett vesz át egyre több önálló tevékenységet irányítójától, aki számára a mentorálás erkölcsi elismerést is jelent. A módszer hátulütője lehet azonban, hogy a nem megfelelő oktató esetén demoralizálódás várható.

48 4.5. Off the job képzések Az off the job képzések jellemző módszerei a különböző tanfolyamok (leggyakrabban nyelvkurzusok, számítógéphasználat oktatása), iskolarendszerű távoktatás, illetve esetlegesen a speciális szakmai ismeretek és tapasztalatok (pl. külföldi szálláshelyek megismerése a turizmus tertületén szakmai körutazás során, stb.) Gyakran használatosak még egyes kiscsoportos képzési technikák, tréningek, workshopok, videokonferenciák, amelyek mind on the job, mind off the job formában szervezhetők. E kurzusok általában valamely konkrét szervezeti probléma, nehézség, hiány nyomán indulnak, és annak megszüntetésére hivatottak, gyakran készségfejlesztésre irányulnak. Fontos azt is tudni, hogy valamennyi esetben járulékos csapatépítő, közösségfejlesztő hatásuk lehet -- feltételezve, hogy befogadó, támogató szervezeti kultúrában szerveződnek.

49 4.6. Menedzserképzések A menedzserek folyamatos és igen időigényes képzésekben vesznek részt, amelyek egy-egy szakterületre (pl. a minőségfejlesztésre), vagy egyéni képességeik szélesítésére (pl. nyelvtudás) és interperszonális képességeik növelésére (pl. kommunikáció, prezentáció, stb.) irányulnak. Lényeges témakörré vált a szervezeten belüli társadalmi kapcsolatok ápolása (a beosztott-vezető viszony, a csoportképzés, a team-munkában való jártasság), a döntéshozatali és problémamegoldó képesség fejlesztése, továbbá újabban az etika és a vállalati felelősségvállalás kérdései.

50 Az eredményes tréningprogramoknak ma már csak kb. 30 %-a az ismeretátadás, a többi időben a résztvevők egyrészt az egyéni tanulással foglalkoznak, másrészt a megtanult ismereteket alkalmazzák. A hatékony menedzsmentfejlesztési programokban ez úgy nyilvánul meg, hogy a néhány napos tanítási blokk után a résztvevők saját területük problémáiból kiindulva, azonnal alkalmazzák a megszerzett tudást, pl. projektfeladatokat készítenek Előbbi oka, hogy a felnőttek a tapasztalatokból szerzett tudást könnyebben megtartják, mint a tanítottat vagy olvasottat, másrészt ezek a projektek a szervezet valódi problémáinak megoldását nyújtják, amiből a szervezet közvetlenül és azonnal profitálhat.

51 4.7. Mentoring A menedzsmentfejlesztés sajátos eszköze, ha egy fiatal menedzser-jelölt egy idősebb, tapasztaltabb menedzser irányítása mellett készül fel a feladataira. A képzési folyamat során a "tanuló" nemcsak tudásra, ismeretekre tesz szert, de ellesheti a tapasztaltabb társ magatartási mintáit, fogásait.( Ezt a tanuláselméletben mintakövetésnek nevezzük.) A mentor aktívan fejleszti a képzés alanyát, a shadowing programokban viszont a tanuló árnyékként követi azt a menedzsert, aki mellett képzési helyet kapott. Az ilyen párok kialakítása mindkét fél számára előnyös, a mentor, vagy a patronáló menedzser a módszerei átadása során sok esetben maga is változtathat kialakult, esetleg berögzült szokásain és munkamódszerein. A mentori támogatás általában eredményesen segíti a tanuló karrierjének gyors előrehaladását.