P O L I T I K A I I R Á N Y E L V E K

Átírás

1 P O L I T I K A I I R Á N Y E L V E K A Z E M B E R I E R Ő F O R R Á S O K E R Ő S Í T É S E A V Á L T O Z Á S O K J O B B E L Ő K É S Z Í T É S E É S M E N E D Z S E L É S E R É V É N A Z E U P A E / T U N E D T I T K Á R S Á G T E R V E Z E T E + A T U N E D K I E G É S Z Í T Ő M E G J E G Y Z É S E I A V I T Á H OZ J Ú L I U S E I V Á L T O Z A T Előzmények: 1. Válaszul az Európai Bizottság "Szerkezetátalakítás és felkészülés a változásra: mik a korábbi tapasztalatok tanulságai?" című zöld könyvére, az EU központi kormányzati szektor európai ágazati szociális párbeszéd bizottsága (a továbbiakban a bizottság) keretében a munkáltatók, illetve a szakszervezetek képviseletében eljáró EUPAE és TUNED a változások menedzselését és támogatását illetően hangsúlyozzák a közszféra válaszának fontosságát mind nemzeti, mind európai szinten. 2. Ez különösen nyilvánvaló a gazdasági-pénzügyi válság és az EU új gazdasági kormányzása idején. Azokon a területeken, ahol jól fejlett és hatékonyan működik, a közszektor pufferként szolgál a válság ellen. 3. Az EU tagállamainak többségében megszorító programokat hajtottak végre, amelyek egyebek mellett a bérek, a nyugdíjak és a munkahelyek befagyasztását, a munkafeltételek és a munkajogi jogszabályok reformját vonták maguk után. 4. Ezekre válaszul a Bizottság megjegyezte, hogy a szerkezetváltás és a változások legjobb hosszú távú, proaktív megközelítésének magában kell foglalnia a szociális párbeszédet, amely a szociális partnerek közötti bizalmon alapul és tiszteletben tartja a szakszervezeti jogokat. 5. A Bizottság azt is hangsúlyozta, hogy amikor a közfoglalkoztatási kezdeményezések részét képezik a hosszú távú fejlesztési programoknak, azok segíthetnek mérsékelni a foglalkoztatási válság hatásait, miközben biztosítják, hogy a növekedés mindenki javát szolgálja. 6. A pénzügyi válság jelenlegi kontextusán túlmenően a kormányzati igazgatásnak folyamatosan törekednie kell a pénzügyi források optimális hasznosítására, továbbá a munkavállalók kompetenciáinak fejlesztésére és életpálya-biztonságuk garantálására annak érdekében, hogy megőrizhessék a felhasználóknak szóló magas minőségű közszolgáltatások nyújtására irányuló képességeiket. 7. Ezért kell világosan aláhúzni, hogy az alábbiakban ismertetett stratégiát a pénzügyi kontextustól függetlenül alkalmazni lehet, mivel arra törekszik, hogy felgyorsítsa a 1

2 szervezetek alkalmazkodóképességét, növelje érzékenységüket és megújulási képességüket arra való tekintettel, hogy jobban figyelembe vegyék a felhasználók szükségleteit. 8. Mi több, ez a stratégia azokon a közös közszolgálati értékeken alapul, amelyeket a kormányzati igazgatások elismertek, ahogy azt a bizottságban helyet foglaló partnerek által december 12-én aláírt európai keretegyezmény is tartalmazza. 9. A HR-politikákat a továbbiakban nem szabad puszta segédeszközöknek tekinteni. Sokkal inkább részét kell képezzék egy, a változások előkészítésére irányuló nagyobb stratégiának, különös tekintettel a munkahelyekre és a jelenlegi és jövőbeni változásokhoz alkalmazkodásra. 10. Egy ilyen stratégia azt követeli a szervezetektől, hogy mélyen gondolják át saját szerepüket és azt, vajon hogyan töltik be azt. A köz jobb szolgálatának missziójáról van szó, különösen a folyamatok egyszerűsítése, a várakozási idők csökkentése és annak biztosítása révén, hogy a közszolgáltatások fedezzék a felhasználók szükségleteit és úgy működjenek, hogy az igazgatás érzékenyebbé váljon ezekre. 11. Azon felül, amint azt a keretegyezmény is aláhúzza, a konzisztens szociális párbeszéd nélkülözhetetlen eleme a változások menedzselésének és a felkészülésnek, és integráns része kell legyen az emberi erőforrások megerősítésére irányuló stratégia végrehajtásának. 12. Ez a stratégia az alábbi célok köré épül: - A szociális párbeszédnek kiemelkedő helyet kell kapnia a változások előkészítésében és menedzselésében; - erősíteni kell a felkészülési kapacitást; - növelni kell a HR-osztályok kapacitását, meg kell határozni szerepüket és feladatukat; - a folyamatok áramvonalasítása és egyszerűsítése; - mobilizálni kell a menedzsmentet; - optimalizálni kell az új technológiák használatát. 13. Ez a stratégia része a munkahelyi jóllét elősegítésére való hajlandóságnak, tágabb értelemben pedig a munkáltatók társadalmi és környezetvédelmi felelősségvállalásának. A cél egyfajta általános és egységes referenciakeret biztosítása a HR-menedzsment intézkedéseihez, hogy jobban lehessen őket segíteni, és erősödjön a közszolgálat abbéli képessége, hogy eleget tegyen a jelenlegi gazdasági klíma adta kihívásoknak. 1. A S Z O C IÁ L IS P Á R B E S Z É D N E K K I E M E L K E D Ő H E L Y E T K E L L K A P N IA A VÁ L T O Z Á S O K E L Ő K É S Z Í T É S É B E N É S M E N E D Z S E L É S É B E N 1. A szociális párbeszéd része a változásmenedzsmentnek. A társadalmi demokrácia eleme, amely bátorítja a munkaerő mobilitását és a reformstratégiák elsajátítását. 2. Minden változást a szervezeti szükségletnek és a hatékonyságnak kell meghatároznia, s ha a munkavállalók nem értenek vele egyet vagy nem vonják be őket, az ellehetetlenítheti a válaszadási stratégiát és plusz költségeket okozhat. Ezért minden 2

3 változásnak magában kell foglalnia a konzultációt és a szociális párbeszédet, egy asztal mellé ültetve azokat, akik felelősek a végrehajtásért. 3

4 3. A társadalmi-gazdasági környezetben bekövetkező változások egyrészt nem veszélyeztethetik a szervezeteken belüli szolidaritás megőrzését, másrészt védelmezniük kell az egyes emberek egészségét és mentális jóllétét, akik számára a változások gyakran komoly megterhelést jelentenek. 4. A gyors változásokkal összefüggésben a szociális párbeszéd elengedhetetlen a kényes helyzetek figyelembevételéhez, a változási folyamat humánus menedzseléséhez, a változások jobb előkészítéséhez azáltal, hogy előre azonosítják a kihívásokat, a kockázatokat és a lehetőségeket. AKCIÓTERÜLETEK: Konzultációs keret meghatározása a szakszervezetekkel: a munkavállalók és a szakszervezeti képviselők időben történő tájékoztatása munkaszervezeti, foglalkoztatási vagy a szerződéses jogviszonyban bekövetkező változások végrehajtása előtt, alatt és után. A munkafeltételek megőrzése és annak biztosítása, hogy azok magas minőségűek legyenek: nem lehet megengedni, hogy a munkahelyi klíma elromoljon és meg kell őrizni, illetve növelni kell a munkával töltött életidő minőségét. 2. A Z E L Ő K É S Z Í T É S I K A P A C I T Á S N Ö V E L É S E 1. Az előkészítés létfontosságú, különösen a munkahely- és kompetenciatervezés területén. Ez az előretervezés középtávra tartalmazza a pénzügyi irányelveket, a létszám előrelátható változását, valamint azokat a strukturális változásokat, amelyeket ésszerűen előre lehet látni. A kompetenciakövetelmények felmérése lehetővé teszi a szervezetek számára, hogy a megfelelő embereket alkalmazzák, tovább/képezzék a személyzetet, elkerüljék a drasztikus lépéseket és növeljék a közszolgálat hatékonyságát. 2. Azon felül az előretervezést párosítani lehet megfigyelési funkciókkal annak érdekében, hogy megértsék a különböző területeken zajló legújabb trendeket, beleértve a felhasználói igényeket, az új technológiákat, a gazdasági, demográfiai, társadalmi és környezeti változásokat egyaránt. Az egész mögött az az elképzelés húzódik meg, hogy olyan átmenő folyamatot indítsanak be, amely nem csak a trendeket, hanem az innovációkat is azonosítja. AKCIÓTERÜLETEK: Megnövekedett potenciál: Kulturális változások megfigyelése és előkészítése Aktív szerepvállalás a munkaerő-piaci egyensúly (kereslet és kínálat) létrehozásában Erősítés a munkahelyek és a képzettség tekintetében: 4

5 A demográfiai változások megfigyelése és anticipációja A kritikus és újonnan megjelenő készségek és képességek elemzése A személyzeti politika alkalmazkodása a feltárt változásokhoz A megfigyelési funkciók végrehajtása: A közszolgálati feladatok evolúciója és hatása szervezetekre és azok működésére: biztosítani kell, hogy a szerep és a misszió köszönőviszonyban legyenek a valósággal A munkahelyek és a szakképzettség feladatokhoz való hozzáigazítása A képességek meghatározása és transzferálása Mind a munkavállalókat, mind a szociális partnereket tájékoz tatni kell, hogy követhessék a változásokat és a szervezetet a szükségletekhez igazítsák. 3. E R Ő S Í T E N I K E L L A H R - O S Z T Á L Y O K K A P A C I T Á S Á T É S M E G K E L L H A T Á R O Z N I S Z E R E P Ü K E T É S F E L A D A T U K A T 1. A cél a HR-eszközök és olyan gyakorlatok mobilizálása, amelyek erősítik a képzettségmenedzsmentet és fejlesztést és segítik optimalizálni a forrásmenedzsmentet. 2. A változások hatásának legjobb menedzselése érdekében elengedhetetlen: a munkavállalók szakmai fejlődésének a szervezet szükségleteivel összhangban történő elősegítése (ez különösen olyan mobilitási politikát foglal magában, amely figyelembe veszi a munkavállalók életpályán belüli aspirációit); a személyzet minden tagjánál a szakképzettségnek felmérése és fejlesztése a hierarchián belül betöltött szerepétől függetlenül; be kell fektetni az élethosszig tartó tanulásba. AKCIÓTERÜLETEK: Életpálya-menedzsment: A szakmai életpálya támogatása és erősítése Képességfejlesztés és élethosszig tartó szakképzés biztosítása A szakszervezetekkel kialkudott bérpolitika: Biztosítani kell, hogy az összes munkavállaló egyenlő elbánásban részesüljön, vagyis azonos bért kapjon azonos vagy egyenértékű munkáért Átlátható bérek Koherens bérezési rendszer elősegítése a szociálisan elfogadhatatlan bérolló megelőzése érdekében és annak biztosítására, hogy a közszolgálat megmaradjon vonzó pályaválasztási opciónak A kompetenciák feltérképezése és ahol szükséges, fejlesztésük a szolgáltatási minőség javítására objektív és átlátható, a szakszervezetekkel egyeztetett módszer alapján. A munkaszervezet változtatása és fejlesztése: A munkával töltött élet minőségének javítása, a munka és a magánélet egyensúlyának elősegítése A fenntartható HR menedzsment feltételeinek megteremtése a közszolgálati munkáltatók társadalmi felelősségvállalása révén 5

6 Egyes feladatok sajátosságának figyelembe vétele a munkaszervezet megfelelő adaptációjával 4. A F O L Y A M A T O K Á R A M V O N A L A S Í T Á S A É S Á T L Á T H A T Ó V Á T É T E L E, VA L A M IN T A S Z O L G Á L T A T Ó S Z E R V E Z E T E K F E J L E S Z T É S E 1. Az áramvonalasítás és az egyszerűsítés járjanak együtt az új technológiák alkalmazásával, miközben felmérési módszerek is szükségesek a HR-politikák frissítéséhez. 2. Az áramvonalasítás céljai: - annak biztosítása, hogy a szabályok átláthatóak és hozzáférhetőek legyenek; - a jogszabályok alkalmazásának könnyítése és egyszerűsítése; - a várakozási idők csökkentése és a menedzsmentköltségek lefaragása; - folyamategyszerűsítés; - releváns minőségmutatók bevezetése a felhasználókkal és a munkavállalókkal folytatott konzultáció után. AKCIÓTERÜLETEK A jogszabályi standardok minőségének megfigyelése: Az elavult rendelkezések hatályon kívül helyezése A hasonló jogszabályok újracsoportosítása Annak biztosítása, hogy minden jogszabály közzététele megtörténjen A standardok inflálódásának ellenőrzése Új technológiák alkalmazása: A várakozási idők és a költségek csökkentése A testre szabott utánkövetés kiszélesítése A munka és a kapcsolatok megkönnyítése A folyamatok áramvonalasítása Minőségellenőrzési eljárások bevezetése az alábbi célokkal: A felhasználókkal való kapcsolat javítása A feladat megértésének javítása A pártatlan és jó igazgatási menedzsment javítása: Érdekkonfliktusok elkerülése Konzultációk a szakszervezetekkel, amelyek során elemzik a kiszervezési politikák relevanciáját a költségtúllépés elkerülésére és hatásvizsgálatot tartanak a szolgáltatások minősége és a munkafeltételek vonatkozásában. 3. Az áramvonalasítást a forrásokkal való pazarlás elleni harchoz is fel lehet használni. Az aktatologatás csökkentése és a folyamatok áramvonalasítása segíthetik a szervezeti egységeket abban, hogy tevékenységüket újrafókuszálják a felhasználók segítése érdekében. A fentiekben ismertetett minőségbiztosítási stratégia segíti a jogszerűség elvének erősítését. 6

7 5. A M E N E D Z S M E N T M O B I L I Z Á L Á S A 1. Életbevágóan fontos, hogy a személyzet valódi autonómiát kapjon, hogy a lehető legproaktívabban és leghatékonyabban reagálhasson a változásokra. 2. A szociális párbeszéden túlmenően a központi igazgatási szerveknek rá kell tudniuk hagyatkozni a menedzsment azon képességére, hogy minden szinten motiválják és bevonják a munkavállalókat. Minden érintettnek ki kell vennie a részét a hatékonyságvizsgálatból. Ez az a terület, ahol az értékek és a közös vízió életbevágóan fontosak. 3. A m enedzsmentmódszerek, amelyek ehhez a stratégiához alkalmazandók, egyebek mellett az alábbiakat foglalják magukban: együttműködésre törekvés és a felelősség világos körülhatárolása; hálózati munka és kollektív akciók; projektmenedzsment és befogadás-elősegítés; egyéni és kollektív feladatok gazdagítása. 4. A menedzsmentmódszereknek ez a változtatása járjon együtt a folyamatok megváltoztatásával és erősítésével a szinergiák elősegítése érdekében. 5. A szervezetek funkcionális elemeire van szükség az együttműködési módszerek bevezetéséhez, amelyeknek az alábbiakat kell tartalmazniuk: eljárások kifejlesztése a közpolitikák felmérésére olyan átlátható módszer alkalmazásával, amelyről konzultálni kell a felhasználókkal és a szakszervezetekkel; jobb minőségbiztosítás. AKCIÓTERÜLETEK A menedzsereknek nyújtott támogatás és a szervezetek hozzáigazítása a változásokhoz: Új menedzsmentmódszerek bevezetés a szervezeti változásokkal összefüggésben Minden vezető támogatása és bevonása a strukturális változások végrehajtásába Jobb képzést kell nyújtani a menedzsereknek a szociális párbeszédről és jobban be kell őket vonni a HR-terület munkájába. A munkavállalók számonkérhetősége: bevonás és átvétel: mindenki szereplője a változásnak és hozzájárul ahhoz; a munkavégzés megváltozása; az előmenetelhez értékelés és eredmény kell; az egyéni feladatok számának növelése és a személyzet autonómiájának kiterjesztése; Sikerre motiválás és jutalmazás középtávú innovációk tekintetében. 7

8 6. A Z Ú J T E C H N O L Ó G IÁ K A L K A L M A Z Á S Á N A K O P T I M A L I Z Á L Á S A 1. A szervezetek hatékonysága a kormányszerveket is beleértve, a gazdaságitársadalmi intelligencián alapul (hogy a változásokat racionálisan előkészíthessék), továbbá a tudásfejlesztésen (képzésen) és az infókommunikáció alkalmazásán annak érdekében, hogy: a tudást infókommunikációs rendszerek fejlesztése révén jobban lehessen menedzselni és megosztani; a nem érzékelhető, öröklött tudás fejlődjék a kollektív know-how hasznosítása révén (különösen a menedzsment-alkalmazások tudásának hasznosításával); az információk megosztása hatékonyabbá váljon; és javuljon a felhasználókkal való kapcsolat, különösen az online szolgáltatások alkalmazásával. AKCIÓTERÜLETEK Információmenedzsment és -megosztás: infókommunikációs rendszerek és menedzsment eszközök kifejlesztése; csoportos programok és távoli alkalmazások kifejlesztése; tudásmenedzsment-eszközök kifejlesztése; nyílt forrásvégű információ-megosztása; a személyzet kiképzése az új eszközök, alkalmazások stb. használatára. Az EUPAE/TUNED szociális partnerek népszerűsíteni kívánják ezt a HR-politikai stratégiát saját tagságuk körében, hogy elősegítsék az európai közszolgálati és közérdekű szolgáltatásokat nyújtó szervezetek változásokhoz való alkalmazkodását az Európai Unió polgárainak javára. *** --- ooo --- 8