A Folyamatos Fejlesztés Intézményesítése

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "A Folyamatos Fejlesztés Intézményesítése"

Átírás

1 A Folyamatos Fejlesztés Intézményesítése avagy a BPMS, a LEAN és a bevezetése a gyakorlatban Esettanulmány - bevezetése egy Biztosítóban Pintér László - CMC Minősítő Előadás 1. / 63 oldal

2 Az intervenciós tételek szűrés nélküli, teljes korosítása Több, mint 120 Az Üzleti Folyamatirányítási Rendszer (BPMS), a LEAN és a Six Sigma kombinációja képes minden folyamatot végig kísérni az érettség szintjein, így intézményesítve a folyamatos fejlesztést. Folyamatérettség szintjei Fontos, hogy a fejlesztő Csapat megfelelően mérje fel a folyamat érettségét, és ahhoz mérten válassza ki a használandó eszközöket Kezdeti Megismételhető Standardizált Minőségileg Menedzselt Optimalizáló Üzleti Folyamatirányítási Rendszer (BPMS) A BPMS megteremti az alapokat A Business Process Management System egy kilenc lépéses módszertan, amely segíti a vállalatokat az üzleti folyamataik kialakításában, működtetésében, teljesítménymutatók felállításábanés folyamatosmonitorozásában. Dokumentáció 1. Folyamat célja meghatározása 2. Dokumentálás 3. Folyamatelvárások azonosítása 4. Mérőszámok 5. BPMS kialakítás Kontroll és fejlesztés 1. Folyamatábrák és leírások, felelősségi- és feladatkörökkel. SLA, KPI. 2. Központi dokumentációban rögzített folyamatirányítási információ LEAN a LEAN dokumentált folyamaton alkalmazható A LEAN filozófia egyszerű eszközöket és műhelymunkákathasznál hogy azonosítsa, kiszűrje a nem értékteremtő (pazarló) lépéseket az üzleti folyamatokban, így minden lépés értéket teremheta Vevő számára. As- Is és a az értékteremtő lépések hibaarányát csökkenti. A módszertan és eszközrendszer a folyamatkontrolt egy magasabb szintre emeli. Adatelemzések útján azonosítja a fejlesztendő területeket miközben projektmenedzsment megközelítést nyújt a bevezetéshez. A módszertan 5 fázisban, lépésen keresztül számos eszközt és módszert sorakoztat fel asiker érdekében, de valójában amódszer megközelítése egyszerű, egy gyakorlati problémából indul, amelyre statisztikai,majdgyakorlatimegoldástkínál. Improve C ontrol Define M easure 6. Adatgyűjtés 7. Nyomon követés 8. Adatelemzés 9. Fejlesztési lehetőségek 3. Üzleti stratégiából levezetett KPI-kmérése, kontrollálása 4. A fejlesztendő területek feltárása (LEAN) és folyamatba épített kontrollok To- Be Elvétett Cél Cél A nalyze Cél Túlzott Ingadozás Cél Hátralék összege (Ft) Vezetői 2. / Jelentések 63 oldal mutatják a KPI-ok teljesítményét, így a fejlesztések fókuszálhatóak Pazarlás - Túltermelés, Mozgatás, Várakozás, Újrafeldolgozás, Készlet -megszűntetése Stabilizált és központosított folyamat, kevesebb hiba

3 A megközelítés szerint a Folyamatos Fejlesztés Intézményesítését érdemes a gyakorlati tudást átadó pilot projektekkel támogatni. A Pilot projektek bevonják az Ügyfél oldali véleményformálókat, hogy elindítsanak egy kulturális változást. A Felmérés kiemelten fontos, hogy megtaláljuk a pilot projektek fókuszterületeit. Első lépésként meg kell ismernünk a stratégiát, illetve Ügyfelünk Vállalati érettségét egy súlyozott mutatórendszer segítségével. (Ügyfél, Emberek, Pénzügy, Működési Kiválóság) Miután feltérképeztük a 4 érettség-területet, és azonosítottuk a leginkább fejlesztendőeket (és a kapcsolódó folyamatokat) meghatározzuk a folyamatok érettségét. Az APQC szervezettel együttműködveképesek vagyunk iparági összehasonlító elemzést készíteni egyes kulcs teljesítménymutatókra, amely további projektlehetőségeket tárhatnak 3. / 63 oldal fel. 1. Vállalati érettség 2. Folyamat érettség 3. KPIs Benchmarking A tudásátadás nemkizárólag elméleti oktatások tartását célozza abpms, alean és a vonatkozásában, de valósprojektekből származó, gyakorlatiaspéldákkalisszemléltetjükaz eszközöketés technikákat. Elmélet Ernst & Young Tudásátadás Pilot Projektek & Certifikáció Folyamatos támogatás & Client Personnel Gyakorlat Megtérülés A folyamatos támogatás & és megtérülés azt jelenti, hogy folyamatosan adjukátatudást, így a projektek során a szerepünk egyre csökken, és testreszabott ajánlatunk kvalitatív módon gondol a pilotprojektek megtérülésére is. $ $ 1. Create Process Mission 2. Document Process 3. Identify Requirements 4. Identify Process Measures 5. Central Documentation 6. Collect Data BPMS LEAN Steps of Documentation Steps of Control and Improvement 7. Monitor Process Performance 8. Develop Dashboards 9. Improvement Opportunities Pro cess maps and descrip tions with responsib ilities and scope of duties. SLAs and KPIs. Pro cess contro l inform ation attached in a centra l documentation Measure KPIs derived fro m busin ess strate gy Explore the are a to be develo ped with the help of controls built-in the pro cess A pilot projektekés a certifikáció során E&Y szakértők vezette projekteket viszünk végig, amelyek irányt mutatnak, hogy az Ügyfél által vezetett projektek már módszertanilag helyesek legyenek, és motiválják a vezetőket a certifikáció megszerzésére. Improve Control Analyze Define Measure

4 Tartalom 1 A projekt háttere és áttekintése 2 BPMS / LEAN a gyakorlatban 3 SixSigma a gyakorlatban 4 A sikeres bevezetés feltételei 4. / 63 oldal

5 A Biztosító céljainak megvalósításához értékteremtő módszertanok bevezetésére és a tudás átadására volt szükség A Biztosító elvárásai 1. Ügyfél-elégedettség 2. Magas minőség 3. Alacsony egységnyi költségszint 4. Rövidátfutási idő 5. Folyamatköltség mérése 6. Teljesítményértékelés 7. Optimalizálási, fejlesztési módszerek 8. Fejlesztésért felelős szervezeti elemek 9. Fókuszban a szabályozás 10. A minőség és az átfutási idő mérése 11. Fejlesztési módszertanok 12. A Vezetés közreműködése Értékesítés Szolgáltatás A feladat A teljes vállalatra alkalmazható módszertan és eszköztár kialakítása Az érintett kulcsszereplők bevonása A know-how átadása 5. / 63 oldal

6 A BPMS*, a LEAN és a kombinációja minden folyamatot végigkísér az érettség szintjein, és intézményesíti a folyamatos fejlesztést BPMS / LEAN / A folyamatérettség szintjei BPMS / LEAN SixSigma 5. Optimalizáló Standard folyamatok, workflow támogatás, KPI rendszer, monitorozás, folyamatos fejlesztés, adatelemzés, akciótervek, projektmenedzsment módszerek 4. Minőségileg menedzselt Standard folyamatok, workflow támogatás, KPI rendszer, monitorozás 3. Standardizált Jellemzően megismételhető, dokumentált folyamatok, KPI rendszer, ad-hoc monitorozás 2. Megismételhető Többnyire megismételhető, de gyakran változó folyamatok, hiányos folyamat leírások, nincs rendszeres mérés, nincs visszacsatolás 1. Kezdeti Nem léteznek vagy csak nehezen azonosíthatóak az üzleti folyamatok, jellemzően ad-hoc, nem megismételhető lépések Folyamatos fejlesztés Alkalmazható, önmagában is elegendő Alkalmazható, de önmagában nem elegendő Nem alkalmazható *Business Process ManagementSystem Üzleti Folyamatirányítási Rendszer 6. / 63 oldal

7 A BPMS, a LEAN és a módszertanok párhuzamos bevezetése biztosította a sikert BPMS / LEAN / 1 Koncepcióalkotás Felkészülés a pilot* Projektekre Fókuszpontok meghatározása Módszertanok testre szabása Módszertani oktatások 2 2 BPMS / LEAN pilot* projekt A folyamatérettség második szintjén álló folyamatra Hátralékos Ügyfelek Kezelése Major Tasks, Objectives and Deliverables pilot* projekt A folyamatérettség negyedik szintjén álló mutatóra GIRO Díjlehívás Átfutási Ideje Új Ajánlatok Esetében *pilot: olyan teszt projekt, amelynek során a módszertan elméletét az adott szervezetnél először alkalmazzuk a gyakorlatban 7. / 63 oldal

8 A két módszertani pilot projektet közös koncepcióalkotási fázis alapozta meg BPMS / LEAN / A Projekt Irányító Bizottság (PIB) elfogadta a Projekt Definíciós Dokumentumot A Projekt Irányító Bizottság elfogadta a koncepcióalkotási fázist, és jóváhagyta a módszertani pilotokra kiválasztott folyamatot (BPMS / LEAN), illetve teljesítménymutatót () Irányító Bizottság Január Február Március Április Május Június Koncepcióalkotás hét Szolgáltatás - Sigma Six 14 hét 5 fázis Define Meaure Analyze Improve Control Értékesítés - BPMS / LEAN 14 hét 9 lépés A Projekt Irányító Bizottság előtt már a pilot projektek szakmai vezetői prezentálták az elért eredményeket A Projekt Irányító Bizottság elfogadta az eredményeket és lezárta a projektet 8. / 63 oldal

9 A projektszervezet biztosította a Biztosító és az Ernst & Young szakembereinek szoros együttműködését BPMS / LEAN / SZPONZOR PROJEKT IRÁNYÍTÓ BIZOTTSÁG Vezérigazgató Biztosító Ernst & Young Értékesítési dep. CEO Nagy István Ottó Szolgáltatási dep. CEO CFO PROJEKTVEZETŐK Biztosító Ernst & Young PMO Vezető Pintér László PROJEKTTAGOK PROJEKT TITKÁR Biztosító Ernst & Young PMO Asszisztens BPMS / LEAN Értékesítési Ig. Értékesítési szakértők Wrana Krisztina Nagy Gábor SZAKÉRTŐK Belföldi és külföldi szakértők SIX SIGMA Szolgáltatási Ig. Szolgáltatási szakértők Pintér László Szlobodnyik László 9. / 63 oldal

10 Tartalom 1 A projekt háttere és áttekintése 2 BPMS / LEAN a gyakorlatban 3 SixSigma a gyakorlatban 4 A sikeres bevezetés feltételei 10. / 63 oldal

11 A BPMS első részében elkészült dokumentációk alapján elkezdődhetett a folyamatok LEAN-esítése, majd kontrollálása BPMS / LEAN Dokumentáció 1. Folyamat célja meghatározása 2. Dokumentálás 3. Folyamatelvárások azonosítása 4. Mérőszámok 5. BPMS kialakítás 1. Folyamatábrák és leírások, felelősségi-és feladatkörökkel. SLA, KPI. 2. Központi dokumentációban rögzített folyamatirányítási információ Kontroll és fejlesztés 6. Adatgyűjtés 7. Nyomon követés 8. Adatelemzés 9. Fejlesztési lehetőségek 3. Üzleti stratégiából levezetett KPI-k mérése, kontrollálása 4. A fejlesztendő területek feltárása (LEAN) és folyamatba épített kontrollok 11. / 63 oldal

12 % kumulált fontosság 120,0% 100,0% 80,0% 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% A BPMS és a LEAN módszertanok segítségével megterveztük az új folyamatot és a szükséges kontrollokat BPMS / LEAN Amilyennek gondolják a folyamatot Amilyennek lennie kellene Amilyen lehetne A legfontosabb mérőszámok Pareto-diagramja Fontosság K o ros í tot t d í jhátralé k v á lt o z á s a E red mén y es int erv enc ió arán y a D í jh át ralék arán ya A d a t o k n a p r a ké s z sé g e Te lef on sz ám mal l ead ott aj án lat ok G a z d á t la n á l lo m á n y eli n téz és e Kö zp o n ti le v e le k h at ék ony sága Tö rölt s z erző dés ek arán y a Fontosság % Implementáció Egységes Egyszerűbb Gyorsabb Ellenőrzött A folyamat szabályozott, és a teljes folyamatot IT rendszer támogatja Több, mint 40 lépés helyett 23 lépésből áll A fejlesztéssel manuális tevékenységeket szüntettünk meg A folyamat teljesítménye folyamatosan nyomon követhető 12. / 63 oldal

13 Tartalom 1 A projekt háttere és áttekintése 2 BPMS / LEAN a gyakorlatban 3 SixSigma a gyakorlatban 4 A sikeres bevezetés feltételei 13. / 63 oldal

14 A megközelítése egy gyakorlati problémából indul, amelyre statisztikai, majd gyakorlati megoldást kínál Ellenőriz 10. A független változók mérőrendszer elemzése Azonosít A. Fejlesztendő mutatószám azonosítása 11. Folyamatképesség visszamérése 12. Folyamatkontroll kialakítása C ontrol Define B. Projekt összefoglaló tábla C. Átfogó folyamatábra Fejleszt 7. Lehetséges gyökér okok feltárása 8. A változók közötti összefüggések meghatározása 9. Működési tolerancia meghatározása Improve Folyamatos fejlesztés M easure Mér 1. A mutatószám jellemzőinek meghatározása 2. A teljesítménynormák azonosítása 3. Mérőrendszer elemzés A nalyze Elemez 4. Folyamatképesség meghatározása 5. Folyamatképesség célértékének meghatározása 6. A teljesítményingadozás okainak feltárása 14. / 63 oldal

15 A siker érdekében a 5 fázisban, lépésen keresztül számos eszközt és módszert sorakoztat fel Ellenőriz 10. A független változók mérőrendszer elemzése Azonosít A. Fejlesztendő mutatószám azonosítása 11. Folyamatképesség visszamérése 12. Folyamatkontroll kialakítása C ontrol Define B. Projekt összefoglaló tábla C. Átfogó folyamatábra Fejleszt 7. Lehetséges gyökér okok feltárása 8. A változók közötti összefüggések meghatározása 9. Működési tolerancia meghatározása Improve Folyamatos fejlesztés M easure Mér 1. A mutatószám jellemzőinek meghatározása 2. A teljesítménynormák azonosítása 3. Mérőrendszer elemzés A nalyze Elemez 4. Folyamatképesség meghatározása 5. Folyamatképesség célértékének meghatározása 6. A teljesítményingadozás okainak feltárása 15. / 63 oldal

16 A segítségével a folyamat átlagos teljesítménye és ingadozása is javítható Elvétett Cél Cél Túlzott Ingadozás Cél Cél 16. / 63 oldal

17 A Define fázisban dokumentáltuk a fejlesztendő mutatót, meghatároztuk a célt, és átfogó folyamatábrát készítettünk Gyakorlati probléma A.Fejlesztendő mutatószám azonosítása A koncepcióalkotási fázisban vizsgáltuk a GIRO átfutási idő új ajánlatok esetében mutatót (csoportos beszedés esetén a leendő ügyfél által a Biztosító felé adott ajánlat aláírásától az első pénzintézeti terhelésig) 53%-os teljesítmény visszaesés, közepes ingadozás A Projekt Y a GIRO átfutási idő új ajánlatok esetében lett B. Projekt összefoglaló tábla Üzleti helyzet: : A Biztosító a legtöbb módozat esetében kéthavi foglalót kért. A projekt megkezdésekor mért eredeti KPI-ra vonatkozó elvárás 50 nap volt. Az értékesítési terület azonban egyhavi foglaló kérését várta el, amihez a teljes End2End folyamat teljesítményét növelnünk kellett Probléma leírása: : 2010 januárjában a mutató mediánja 54 munkanap volt, tehát a tételek 50%-a 54 napnál tovább tartott Célkitűzés: : A GIRO átfutási idő stabilizálásán és csökkentésén keresztül, a folyamatképesség növelése 17. / 63 oldal

18 A Define fázisban dokumentáltuk a fejlesztendő mutatót, meghatároztuk a célt, és átfogó folyamatábrát készítettünk Gyakorlati probléma A.Fejlesztendő mutatószám azonosítása A koncepcióalkotási fázisban vizsgáltuk a GIRO átfutási idő új ajánlatok esetében mutatót (csoportos beszedés esetén a leendő ügyfél által a Biztosító felé adott ajánlat aláírásától az első pénzintézeti terhelésig) 53%-os teljesítmény visszaesés, közepes ingadozás A Projekt Y a GIRO átfutási idő új ajánlatok esetében lett B. Projekt összefoglaló tábla Üzleti helyzet: : A Biztosító a legtöbb módozat esetében kéthavi foglalót kért. A projekt megkezdésekor mért eredeti KPI-ra vonatkozó elvárás 50 nap volt. Az értékesítési terület azonban egyhavi foglaló kérését várta el, amihez a teljes End2End folyamat teljesítményét növelnünk kellett Probléma leírása: : 2010 januárjában a mutató mediánja 54 munkanap volt, tehát a tételek 50%-a 54 napnál tovább tartott Célkitűzés: : A GIRO átfutási idő stabilizálásán és csökkentésén keresztül, a folyamatképesség növelése 18. / 63 oldal

19 A Define fázisban dokumentáltuk a fejlesztendő mutatót, meghatároztuk a célt, és átfogó folyamatábrát készítettünk Gyakorlati probléma C. Átfogó folyamatábra Elkészítettük a Projekt Y által leírt, az ajánlat aláírásától az első pénzintézeti terhelésig tartó folyamat ábráját Komplex End2End folyamat - 9 szereplő, 61 lépés 19. / 63 oldal

20 A Measure fázisban meghatároztuk azokat a tényezőket és mérőszámokat, amelyek befolyásolhatják a GIRO átfutási időt 1. Lépés A mutatószám jellemzőinek meghatározása Halszálka diagramot készítettünk Felépült a Minőség háza Pareto diagramot készítettünk a szabály alkalmazásával 3. Lépés Mérőrendszer elemzés Adatgyűjtést végeztünk Ad-hoclekérdezés, egyedi leválogatás nélkül - csak manuálisan mérhető a GIRO átfutás Elemzést készítettünk Gyakorlati probléma MINTA 2. Lépés A teljesítménynormák azonosítása Rögzítettük a Projekt Y méréséhez szükséges információt, a működési definíciót Naptári napok száma az ajánlat aláírásától az első pénzintézeti terhelésig Az eredmény A mutató teljesítményében tapasztalt ingadozás 20%-ban az emberi tényezőből fakadt. Kiküszöbölése érdekében elkészítettük egy új, standard IT lekérdezés üzleti specifikációját 20. / 63 oldal

21 17 okot azonosítottunk, amely a GIRO átfutás ingadozásához vezethet Gyakorlati probléma MINTA Túl sok megbízás érkezik be a fiókba, ezért feltorlódnak (Módszer) Ügyfél hibájából adódóan hibás lesz a megbízás / ajánlat / szerződés (Környezet) Halszálka-diagram 21. / 63 oldal

22 A Measure fázisban meghatároztuk azokat a tényezőket és mérőszámokat, amelyek befolyásolhatják a GIRO átfutási időt 1. Lépés A mutatószám jellemzőinek meghatározása Halszálka diagramot készítettünk Felépült a Minőség háza Pareto diagramot készítettünk a szabály alkalmazásával Gyakorlati probléma 3. Lépés Mérőrendszer elemzés Adatgyűjtést végeztünk Ad-hoclekérdezés, egyedi leválogatás nélkül - csak manuálisan mérhető a GIRO átfutás Elemzést készítettünk MINTA 2. Lépés A teljesítménynormák azonosítása Rögzítettük a Projekt Y méréséhez szükséges információt, a működési definíciót Naptári napok száma az ajánlat aláírásától az első pénzintézeti terhelésig Az eredmény A mutató teljesítményében tapasztalt ingadozás 20%-ban az emberi tényezőből fakadt. Kiküszöbölése érdekében elkészítettük egy új, standard IT lekérdezés üzleti specifikációját 22. / 63 oldal

23 A 17 ingadozást kiváltó okhoz összesen 56 mérőszámot (X-et) azonosítottunk Ingadozást kiváltó ok Hatás *Gy akoriság Üzletkötői látogatás gyakorisága a fiókban Az összes ajánlat üzletkötőnél eltöltött összes ideje adott héten Hibásan kitöltött ajánlatok száma Hibás ajánlatok száma a fiókban Hibás ajánlatok /szerződések száma az ajánlatkezelési osztályon Hibás megbízások száma a díjkezelési osztályon AK R-ben látható javítások száma egy ajánlathoz kapcsolódóan Fiókba visszaküldött ajánlatok száma (hibajavító adatlapok száma) A C-ból Díjkezelési osztály által javított megbízások száma Díjkezeléstől visszaküldött m egbízások száma Manuálisan felvett ajánlatok száma Elektronikusan felvett ajánlatok száma A fiókban levő rögzített, de még el nem küldött ajánlatok száma Az expedithez érkező csomagok száma A szakm ai vállalást igénylő ajánlatok száma Az előre nem látható, v állalás hoz s z ük s éges adatpótlások sz áma (pl.: orv osi v iz s gálat, ingós ágok fény k épe s tb.) Adott héten dolgoz ó ex pediáló m unk atárs ak s z ám a Adott héten dolgoz ó rögz ítő m unk atárs ak s z áma Adott héten dolgoz ó v állaló m unkatársak sz ám a Adott héten dolgoz ó G IRO cs oportos m unk atársak sz áma A fiók ban, kés ében lév ő m ég nem ik tatott ajánlatok öss z es s z ám a Adott hét v égén fel nem dolgozott, de es edék es ajánlatok sz áma az ex pediálók nál (bac k -log nagy sága hetente) Adott hét v égén fel nem dolgozott, de es edék es ajánlatok sz áma a rögz ítőknél (bac k-log nagy s ága hetente) Adott hét v égén fel nem dolgozott, de es edék es ajánlatok sz áma a v állalók nál (bac k -log nagys ága hetente) Adott hét v égén fel nem dolgozott, de es edék es m egbízás ok s z ám a a G IRO cs oportnál (back -log nagy s ága hetente) Az adott hét végén fel nem dolgoz ott ajánlatok öss z es (s umm a) kora (koros ítás - a legrégebbi fel nem dolgoz ott tétel) - ex pediálók Az adott hét végén fel nem dolgoz ott ajánlatok öss z es (s umm a) kora (koros ítás - a legrégebbi fel nem dolgoz ott tétel) - rögzítők Az üzletkötő az előírt két napon túl juttatja el az ajánlatokat a fiókba 8 M M K K K K 248 K K 2240 Az üzletkötő elrontja az ajánlat/szerződés/megbízás kitöltését 16 K M M M M M M M M M M K A K K K K K K M K K K A K 420 Az ajánlatok AC-ba küldésének gyakorisága nem megfelelő 12 M M K K K A A K A 648 A szakmai vállalást igénylő ajánlatok feltorlódnak 9 K K K K K K M M M M M M M M 924 Az ajánlattal és megbízással foglalkozó csoportok alulkapacitáltak 6 K K K K K K K K K K M M M M M M M M M M A A A A A A A K K K M M M M M M M M M M M M M M K 1224 A túl sok túlkoros és feldolgozatlan ajánlat/megbízás a GIRO átfutási idő elhúzódását eredményezi 8 K K M M 22 Postázó késve küldi ki a megbízásokat 1 M M K A Az UGIRO állomány pénzintézeti visszaküldése / IT általi betöltése elhúzódik 12 A K A K A rendszerek nem megfelelően állnak rendelkezésre 7 K Ügyfél hibájából adódóan hibás lesz a megbízás/ajánlat/szerződés 16 K M K K A K K K K A csoportos beszedési megbízás leválasztása későn történik meg 12 A A A Túl sok ajánlat érkezik be a fiókba, ezért feltorlódnak 6 A K Túl sok ajánlat/szerződés érkezik be az Ajánlatkezeléshez, 5 A ezért feltorlódnak M M Túl sok megbízás érkezik be a Díjkezeléshez, ezért feltorlódnak 4 K K Kampány időszakok párhuzamosan futnak / túl nagy leterhelést jelentenek 4 A K A A K K K K K A A A A K M Futár elkésik 1 A M 84 Jogszabályi változások / pénzintézeti szabályozási változások felismerése késve történik 4 A A K K A A A A M Eredmények 24 Az üzletkötő az előírt két napon túl juttatja el az ajánlatokat a fiókba Az üzletkötő elrontja az ajánlat/szerződés/megbízás kitöltését Az ajánlatok AC-ba küldésének gyakorisága nem megfelelő A szakmai vállalást igénylő ajánlatok feltorlódnak A mérőszámok relatív 648 Az ajánlattal és megbízással foglalkozó csoportok alulkapacitáltak A túl sok túlkoros és feldolgozatlan ajánlat/megbízás a GIRO átfutási idő elhúzódását eredményezi Postázó késve küldi ki a megbízásokat Az UGIRO állomány pénzintézeti visszaküldése / IT általi betöltése elhúzódik A rendszerek nem megfelelően állnak rendelkezésre Ügyfél hibájából adódóan hibás lesz a megbízás/ajánlat/szerződés A csoportos beszedési megbízás leválasztása későn történik meg rangsorolás 108 fő 144 Túl sok ajánlat érkezik be a fiókba, ezért feltorlódnak Túl sok ajánlat/szerződés érkezik be az Ajánlatkezeléshez, ezért feltorlódnak Túl sok megbízás érkezik be a Díjkezeléshez, ezért feltorlódnak Kampány időszakok párhuzamosan futnak / túl nagy leterhelést 4 jelentenek Futár elkésik 1 1 Jogszabályi változások / pénzintézeti szabályozási változások felismerése késve történik mérőszám (X) Az adott hét végén fel nem dolgoz ott ajánlatok öss z es (s umm a) kora (koros ítás - a legrégebbi fel nem dolgoz ott tétel) - v állalók Az adott hét végén fel nem dolgoz ott m egbíz ások ös s z es (s um m a) k ora (k oros ítás - a legrégebbi fel nem dolgozott tétel) - GIR O c soport Mutatók Adott heti effek tív munkaórák s z ám a az expediálók nál Adott heti effek tív munkaórák s z ám a a rögzítők nél Adott heti effek tív munkaórák s z ám a a v állalók nál Adott heti effek tív munkaórák s z ám a a G IRO c s oportnál Sz abadnapok s z áma Ünnepnapok sz ám a Betegnapok s zám a Elk üldhető/hely es m egbíz ások sz áma M egbíz ás k üldésének heti gy ak orisága Az állom ány ok k üldése és UGIRO megjelenés e köz ti k ülönbség pénz intézetenk ént (naptári napban) A hibás UG IRO tételek sz áma Az állom ány beérk ez ésének időpontjától a betöltés időpontjáig eltelt idő nagy s ága (perc ben) Az IT helpdes k hez érk ez ett hív ás ok s z áma Az egyes zárások időigény e (napban) Napi minős ítés % -ban. Adott heti árfoly am betöltések sz áma Webagent és AKR k özötti sz inkroniz álás i idő öss z es hos s z a az adott héten Adott héten elősz ör sik eres en terhelt tételek köz ül hány darab volt, ami az ügyfél által hibásan megadott els ő díjlehív ás dátum a után történt Az aláírás és az ügyfél által a c s oportos besz edés i megbíz ás on m egjelölt els ő lehets éges díjlehív ás k öz ött lévő naptári napok s zám a. Gyakorlati probléma Az ügyfél által hibás an k itöltött ajánlatok /sz erződés ek /megbíz ások s zám a az adott héten Az ajánlat aláírás a és a cs oportos bes zedés i m egbízás ajánlatról v aló leválasz tása k öz ött eltelt naptári napok sz áma (adott héten les z edett megbízás ok esetén) Adott héten a Fiókba beérk ez ett ajánlatok s z ám a Adott héten az Ajánlatkez elés i O s ztályra beérk ezett ajánlatok /sz erződés ek sz áma Adott héten a Díjk ezelés i Os z tály ra beérkez ett m egbíz ás ok sz áma Adott héten futó k am pány ok s z ám a Lees ett hó m enny is ége J ogi osz tály létsz áma Ö ss z es en K K A K K M M M A A 600 K K M 406 K M M M M A K 1344 K A A K K K M M M M 144 M 96 K M K 335 M M M M M 156 M M K K M fontossága a szempontja Összesen ingadozást kiváltó ok Minőség Háza 23. / 63 oldal

24 A Measure fázisban meghatároztuk azokat a tényezőket és mérőszámokat, amelyek befolyásolhatják a GIRO átfutási időt 1. Lépés A mutatószám jellemzőinek meghatározása Halszálka diagramot készítettünk Felépült a Minőség háza Pareto diagramot készítettünk a szabály alkalmazásával 3. Lépés Mérőrendszer elemzés Adatgyűjtést végeztünk Ad-hoclekérdezés, egyedi leválogatás nélkül - csak manuálisan mérhető a GIRO átfutás Elemzést készítettünk Gyakorlati probléma MINTA 2. Lépés A teljesítménynormák azonosítása Rögzítettük a Projekt Y méréséhez szükséges információt, a működési definíciót Naptári napok száma az ajánlat aláírásától az első pénzintézeti terhelésig Az eredmény A mutató teljesítményében tapasztalt ingadozás 20%-ban az emberi tényezőből fakadt. Kiküszöbölése érdekében elkészítettük egy új, standard IT lekérdezés üzleti specifikációját 24. / 63 oldal

25 Az 56 mérőszámot 18-ra szűkítettük, ezekre készült statisztikai elemzés Gyakorlati probléma A mérőszámok Pareto-diagramja kiválasztott mérőszám (X) 100,0% 80,0% Fontosság A hibás UGIRO tételek száma Hibás megbízások száma a díjkezelési osztályon Adott héten dolgozó vállaló munkatársak száma Adott hét végén fel nem dolgozott, de esedékes ajánlatok száma Az adott hét végén fel nem dolgozott ajánlatok összes (summa) Hibás ajánlatok száma a fiókban Fiókba visszaküldött ajánlatok száma (hibajavító adatlapok Adott heti effektív munkaórák száma a vállalóknál Elektronikusan felvett ajánlatok száma Adott hét végén fel nem dolgozott, de esedékes ajánlatok száma Az adott hét végén fel nem dolgozott ajánlatok összes (summa) Hibásan kitöltött ajánlatok száma Hibás ajánlatok/szerződések száma az ajánlatkezelési osztályon Manuálisan felvett ajánlatok száma Adott héten először sikeresen terhelt tételek közül hány darab Az ügyfél által hibásan kitöltött Adott hét végén fel nem dolgozott, de esedékes megbízások Az adott hét végén fel nem dolgozott megbízások összes Üzletkötői látogatás gyakorisága a fiókban A fiókban, késében lévő még nem iktatott ajánlatok összes száma A szakmai vállalást igénylő ajánlatok száma 37 mérőszám adja a fontosság 80%-át Díjkezelési osztály által javított megbízások száma Díjkezeléstől visszaküldött megbízások száma Adott héten dolgozó expediáló munkatársak száma Adott hét végén fel nem dolgozott, de esedékes ajánlatok száma Az adott hét végén fel nem dolgozott ajánlatok összes (summa) Az állományok küldése és UGIRO megjelenése közti különbség A fiókban levő rögzített, de még el nem küldött ajánlatok száma Adott heti effektív munkaórák száma a rögzítőknél Az expedithez érkező csomagok száma Adott héten dolgozó rögzítő munkatársak száma AKR-ben látható javítások száma egy ajánlathoz kapcsolódóan Adott héten dolgozó GIRO csoportos munkatársak száma Adott héten futó kampányok száma Elküldhető/helyes megbízások száma Az állomány beérkezésének időpontjától a betöltés időpontjáig Fontosság Mérőszám neve Konstans egyenes 80 %-nál Kumulált fontosság Adott héten az Ajánlatkezelési Osztályra beérkezett Az ajánlat aláírása és a csoportos beszedési megbízás ajánlatról Az előre nem látható, vállaláshoz szükséges adatpótlások száma Az összes ajánlat üzletkötőnél eltöltött összes ideje adott héten Webagent és AKR közötti szinkronizálási idő összes hossza az 19 mérőszám hatása nem jelentős Adott héten a Fiókba beérkezett ajánlatok száma Adott heti effektív munkaórák száma az expediálóknál Adott heti effektív munkaórák száma a GIRO csoportnál Az IT helpdeskhez érkezett hívások száma Adott héten a Díjkezelési Osztályra beérkezett megbízások száma Szabadnapok száma Ünnepnapok száma Betegnapok száma Az egyes zárások időigénye (napban) Napi minősítés %-ban. 60,0% 40,0% 20,0% 0,0% Fontosság % A mérőszámok Pareto-diagramja 25. / 63 oldal

26 A Measure fázisban meghatároztuk azokat a tényezőket és mérőszámokat, amelyek befolyásolhatják a GIRO átfutási időt 1. Lépés A mutatószám jellemzőinek meghatározása Halszálka diagramot készítettünk Felépült a Minőség háza Pareto diagramot készítettünk a szabály alkalmazásával 3. Lépés Mérőrendszer elemzés Adatgyűjtést végeztünk Ad-hoclekérdezés, egyedi leválogatás nélkül - csak manuálisan mérhető a GIRO átfutás Elemzést készítettünk Gyakorlati probléma MINTA 2. Lépés A teljesítménynormák azonosítása Rögzítettük a Projekt Y méréséhez szükséges információt, a működési definíciót Naptári napok száma az ajánlat aláírásától az első pénzintézeti terhelésig Az eredmény A mutató teljesítményében tapasztalt ingadozás 20%-ban az emberi tényezőből fakadt. Kiküszöbölése érdekében elkészítettük egy új, standard IT lekérdezés üzleti specifikációját 26. / 63 oldal

27 A Measure fázisban meghatároztuk azokat a tényezőket és mérőszámokat, amelyek befolyásolhatják a GIRO átfutási időt 1. Lépés A mutatószám jellemzőinek meghatározása Halszálka diagramot készítettünk Felépült a Minőség háza Pareto diagramot készítettünk a szabály alkalmazásával 3. Lépés Mérőrendszer elemzés Adatgyűjtést végeztünk Ad-hoclekérdezés, egyedi leválogatás nélkül - csak manuálisan mérhető a GIRO átfutás Elemzést készítettünk Gyakorlati probléma 2. Lépés A teljesítménynormák azonosítása Rögzítettük a Projekt Y méréséhez szükséges információt, a működési definíciót Naptári napok száma az ajánlat aláírásától az első pénzintézeti terhelésig Az eredmény A mutató teljesítményében tapasztalt ingadozás 20%-ban az emberi tényezőből fakadt. Kiküszöbölése érdekében elkészítettük egy új, standard IT lekérdezés üzleti specifikációját 27. / 63 oldal

Főbb szolgáltatásaink

Főbb szolgáltatásaink Cégbemutató 2007. Főbb szolgáltatásaink Stratégiai tanácsadás Folyamatmenedzsment tanácsadás (BPM, BPR) Lean Menedzsment és KAIZEN tanácsadás TQM rendszerek kialakítása, EFQM modell Minőségmenedzsment

Részletesebben

Folyamatfejlesztési projektek a szolgáltató központokban

Folyamatfejlesztési projektek a szolgáltató központokban Folyamatfejlesztési projektek a szolgáltató központokban PMSZ, 2013.május 16. Sződy Noémi 12 év Szolgáltatói szektorra specializált folyamat- és szervezetfejlesztés Nemzetközi projektek I. Lean IT konferencia

Részletesebben

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Kisbej András vezető tanácsadó 2007. április 5. Projektszerű működés és a funkcionális szervezeti működés szabályozása nem egyen szilárdságú

Részletesebben

Tartalom. Jó hogy jön Jucika, maga biztosan emlékszik még, hányadik oldalon van a Leszállás ködben.

Tartalom. Jó hogy jön Jucika, maga biztosan emlékszik még, hányadik oldalon van a Leszállás ködben. Tartalom Jó hogy jön Jucika, maga biztosan emlékszik még, hányadik oldalon van a Leszállás ködben. Előszó 1. Az adatbányászatról általában 19 1.1. Miért adatbányászat? 21 1.2. Technológia a rejtett információk

Részletesebben

ITIL alapú folyamat optimalizációs tapasztalatok

ITIL alapú folyamat optimalizációs tapasztalatok ITIL alapú folyamat optimalizációs tapasztalatok Berky Szabolcs vezető tanácsadó szabolcs.berky@stratis.hu A Stratisról dióhéjban 1998 2008: 10 éve vagyunk a tanácsadási piacon Független, tisztán magyar

Részletesebben

A kockázatkezelő feladatai az AEGON gyakorlatában Zombor Zsolt 2013. május 30.

A kockázatkezelő feladatai az AEGON gyakorlatában Zombor Zsolt 2013. május 30. A kockázatkezelő feladatai az AEGON gyakorlatában Zombor Zsolt 2013. május 30. aegon.com Védelmi vonalak Kockázat 1. védelmi vonal Mindenki (Aktuáriusok) 2. védelmi vonal Kockázatkezelés, Compliance 3.

Részletesebben

Vezetői beszámoló Kerekegyháza Polgármesteri Hivatala ÁROP hivatali szervezetfejlesztésről

Vezetői beszámoló Kerekegyháza Polgármesteri Hivatala ÁROP hivatali szervezetfejlesztésről Vezetői beszámoló Kerekegyháza Polgármesteri Hivatala ÁROP hivatali szervezetfejlesztésről Kerekegyháza Város Képviselő-testületének 2010. május 26-i ülésére Saád Tamás, Dr. Peredi Katalin Szervezetfejlesztési

Részletesebben

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Sarlósi Tibor 2012. február 28. Érintett területek 1 Diagnózis 2 Stratégiamenedzsment 3 Folyamatmenedzsment 4 Projektmenedzsment 6 rendszerek

Részletesebben

Infor PM10 Üzleti intelligencia megoldás

Infor PM10 Üzleti intelligencia megoldás Infor PM10 Üzleti intelligencia megoldás Infor Üzleti intelligencia (Teljesítmény menedzsment) Web Scorecard & Műszerfal Excel Email riasztás Riportok Irányít Összehangol Ellenőriz Stratégia Stratégia

Részletesebben

Oktatási keretrendszer. Aba 0 perces ügyintézés pilot projekt

Oktatási keretrendszer. Aba 0 perces ügyintézés pilot projekt 1 Aba 0 perces ügyintézés pilot projekt 1 Közigazgatás jelene 2 Problémák Lassú ügyintézési folyamat Államháztartásnak költséges működés Cél Hatékonyság növelése Legyen gyorsabb, egyszerűbb Költség csökkentés

Részletesebben

SI FELADATAINAK SZERVEZÉSE

SI FELADATAINAK SZERVEZÉSE KISVÁLLALKOZ LLALKOZÁSOK FEJLESZTÉSI SI FELADATAINAK SZERVEZÉSE SE INNONET Innovációs és Technológiai Központ, Győr 2007. május 08. Előadó: Hajdu Elemér cégvezető tanácsadó Hajdu & Társai Tanácsadó és

Részletesebben

Az OEE fogalma és mérése egy OEE projekt tapasztalatai

Az OEE fogalma és mérése egy OEE projekt tapasztalatai Az OEE fogalma és mérése egy OEE projekt tapasztalatai A.A. Stádium Kft. Péczely Csaba TPM-klub, Budapest 2013. október 8. Bemutatkozás A.A. Stádium Kft. 1984 alapítva műszaki diagnosztika 1996 termelékenység-fejlesztés

Részletesebben

IT Szolgáltatás Menedzsment az oktatási szektorban - 90 nap alatt költséghatékonyan

IT Szolgáltatás Menedzsment az oktatási szektorban - 90 nap alatt költséghatékonyan IT Szolgáltatás Menedzsment az oktatási szektorban - 90 nap alatt költséghatékonyan Bácsi Zoltán Bedecs Szilárd Napirend Közép Európai Egyetem (CEU) bemutatása IT stratégia kialakítása Változás előtt Termék

Részletesebben

Miben különbözik a tranzakcionális Hat szigma a gyártásitól?

Miben különbözik a tranzakcionális Hat szigma a gyártásitól? Miben különbözik a tranzakcionális Hat szigma a gyártásitól? Sződy Noémi EOQ Hat szigma szakbizottság 2011. Március 1. 1 Relevancia Működő vállalkozások száma Magyarországon ~ 700 ezer Szolgáltatóipar

Részletesebben

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE Jelen dokumentációban található bizalmas és szerzői jog által védett információk védelmében az anyag harmadik személy részére történő akár közvetlen

Részletesebben

Hiánypótlás. Hiánypótlás HÓDMEZŐVÁSÁRHELYI POLGÁRMESTERI HIVATALÁNÁL. készített ZÁRÓ DOKUMENTÁCIÓHOZ 2011. FEBRUÁR 9. 1/11

Hiánypótlás. Hiánypótlás HÓDMEZŐVÁSÁRHELYI POLGÁRMESTERI HIVATALÁNÁL. készített ZÁRÓ DOKUMENTÁCIÓHOZ 2011. FEBRUÁR 9. 1/11 Hiánypótlás Hiánypótlás a HÓDMEZŐVÁSÁRHELYI POLGÁRMESTERI HIVATALÁNÁL készített ZÁRÓ DOKUMENTÁCIÓHOZ 2011. FEBRUÁR 9. 1/11 Tartalom 1) Átalakított szervezeten belüli eljárások száma... 3 2) A hivatal szervezetfejlesztési

Részletesebben

IV/1. sz. melléklet: Vállalati CRM, értékesítési terület funkcionális specifikáció

IV/1. sz. melléklet: Vállalati CRM, értékesítési terület funkcionális specifikáció IV/1. sz. melléklet: Vállalati CRM, értékesítési terület funkcionális specifikáció 1. A követelménylista céljáról Jelen követelménylista (mint a GOP 2.2.1 / KMOP 1.2.5 pályázati útmutató melléklete) meghatározza

Részletesebben

A Lean módszerek lehetőségei az informatika világában

A Lean módszerek lehetőségei az informatika világában A Lean módszerek lehetőségei az informatika világában SzegedTech Meetup Szeged, 2015.09.30. Péczely György Ügyvezető igazgató A.A. Stádium Kft. gyorgy.peczely@aastadium.hu 20/330-5545 www.aastadium.hu

Részletesebben

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Dr. Fekete István Budapesti Corvinus Egyetem tudományos munkatárs SzigmaSzervíz Kft. ügyvezető XXIII. Magyar

Részletesebben

ITIL alapú IT környezet kialakítás és IT szolgáltatás menedzsment megvalósítás az FHB-ban

ITIL alapú IT környezet kialakítás és IT szolgáltatás menedzsment megvalósítás az FHB-ban IBM Global Technology Services ITIL alapú IT környezet kialakítás és IT szolgáltatás menedzsment megvalósítás az FHB-ban ITSMF Magyarország 3. szemináriuma Tild Attila, ISM IBM Magyarországi Kft. 2006

Részletesebben

A Projekt portfoliómenedzsment projekt iroda (PMO) alkalmazási feltételei, lehetőségei - szekció bevezető gondolatok

A Projekt portfoliómenedzsment projekt iroda (PMO) alkalmazási feltételei, lehetőségei - szekció bevezető gondolatok A Projekt portfoliómenedzsment projekt iroda (PMO) alkalmazási feltételei, lehetőségei - szekció bevezető gondolatok Szalay Imre, PMP PMI Budapest 18. PM Forum, 2014. április 9. 1 A projektek feladata

Részletesebben

A projektvezetési eszköz implementációja hazai építő-, szerelőipari vállalkozásoknál

A projektvezetési eszköz implementációja hazai építő-, szerelőipari vállalkozásoknál A projektvezetési eszköz implementációja hazai építő-, szerelőipari vállalkozásoknál Előadó: Ulicsák Béla műszaki igazgató BRIT TECH Üzleti Tanácsadó Kft. Napirend 1. Az építő-, szerelőipar érdekcsoportjai

Részletesebben

A benchmarking fogalma

A benchmarking fogalma Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi

Részletesebben

Értékáram elemzés szoftveres támogatással. Gergely Judit 2013. 03. 01. Lean-klub

Értékáram elemzés szoftveres támogatással. Gergely Judit 2013. 03. 01. Lean-klub Értékáram elemzés szoftveres támogatással Gergely Judit 2013. 03. 01. Lean-klub Tartalom Az Értékáram és elemzésének szerepe a Leanben Értékáram modellezés és elemzés Esetpélda: termelő folyamat Képzeletbeli

Részletesebben

LEAN BESZERZÉS AZ ELMŰ-BEN. MLKBT 17. kongresszusa Balatonalmádi, 2009. november 12. Sámson Gergely

LEAN BESZERZÉS AZ ELMŰ-BEN. MLKBT 17. kongresszusa Balatonalmádi, 2009. november 12. Sámson Gergely LEAN BESZERZÉS AZ ELMŰ-BEN MLKBT 17. kongresszusa Balatonalmádi, 2009. november 12. Sámson Gergely Áttekintés ELMŰ-ÉMÁSZ Társaságcsoport, Beszerzési Ig. ELMŰ beszerzés fejlődése Lean beszerzés Fejlesztési

Részletesebben

Üzleti folyamatok rugalmasabb IT támogatása. Nick Gábor András 2009. szeptember 10.

Üzleti folyamatok rugalmasabb IT támogatása. Nick Gábor András 2009. szeptember 10. Üzleti folyamatok rugalmasabb IT támogatása Nick Gábor András 2009. szeptember 10. A Generali-Providencia Magyarországon 1831: A Generali Magyarország első biztosítója 1946: Vállalatok államosítása 1989:

Részletesebben

Ágazati Vezetői Információs Rendszer koncepciója

Ágazati Vezetői Információs Rendszer koncepciója Ágazati Vezetői Információs Rendszer koncepciója Ágazati Vezetői Információs Rendszer koncepciója Bemutatja: Bruhács Tamás főosztályvezető-helyettes - OM, Fejlesztési és Tudományos Ügyek Főosztálya Hodász

Részletesebben

Pro Bono platform és hatásmérés Lévai Gábor Civil Support Nonprofit Kft.

Pro Bono platform és hatásmérés Lévai Gábor Civil Support Nonprofit Kft. Pro Bono platform és hatásmérés Lévai Gábor Civil Support Nonprofit Kft. Társadalmi hatás logikája Models of Impact by Verynice.co - Termék www.modelsofimpact.co Models of Impact by Verynice.co - Szolgáltatás

Részletesebben

A könyvvizsgálat kihívásai a változó világgazdasági helyzetben

A könyvvizsgálat kihívásai a változó világgazdasági helyzetben A könyvvizsgálat kihívásai a változó világgazdasági helyzetben Gion Gábor, Deloitte vezérigazgató Balatonalmádi, 2012. szeptember 6. Könyvvizsgálói szakma kilátásai A jelen és jövő kihívásai Az auditált

Részletesebben

Nemzetközi díjas fejlesztés: hatékonyság- és ügyfélelégedettség-növelés az Oktatási Hivatal hatósági eljárásaiban

Nemzetközi díjas fejlesztés: hatékonyság- és ügyfélelégedettség-növelés az Oktatási Hivatal hatósági eljárásaiban Fulfilling your vision is our mission Fulfilling your vision Nemzetközi díjas fejlesztés: hatékonyság- és ügyfélelégedettség-növelés az Oktatási Hivatal hatósági eljárásaiban Barackmagból atommag Lengyel

Részletesebben

Üzletmenet-folytonosság és katasztrófa helyzet kezelés (Honnan indultunk, miért változtunk, hova tartunk?)

Üzletmenet-folytonosság és katasztrófa helyzet kezelés (Honnan indultunk, miért változtunk, hova tartunk?) Üzletmenet-folytonosság és katasztrófa helyzet kezelés (Honnan indultunk, miért változtunk, hova tartunk?) Év indító IT szakmai nap - PSZÁF Budapest, 2007.01.18 Honnan indultunk? - Architektúra EBH IT

Részletesebben

Nyomtatási rendszer szolgáltatás - SLA

Nyomtatási rendszer szolgáltatás - SLA Nyomtatási rendszer szolgáltatás - SLA 1. oldal Telefon: +36 (72) 501-500 Fax: +36 (72) 501-506 1. Dokumentum adatlap Azonosítás Dokumentum címe Állomány neve Dokumentum verzió 1.1 Kiadás idõpontja 2009.11.01.

Részletesebben

AZ ISO 9001:2015 LEHETŐSÉGEI AZ IRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK FEJLESZTÉSÉRE. XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia 2015. Szeptember 17.

AZ ISO 9001:2015 LEHETŐSÉGEI AZ IRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK FEJLESZTÉSÉRE. XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia 2015. Szeptember 17. AZ ISO 9001:2015 LEHETŐSÉGEI AZ IRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK FEJLESZTÉSÉRE 2015. Szeptember 17. SGS BEMUTATÁSA Alapítás: 1878 Központ: Genf, Svájc Tevékenység: Ellenőrzés, vizsgálat és tanúsítás Szervezet: 80.000

Részletesebben

Hogyan válaszolhat a gyógyszeripar az új kihívásokra? Gyógyszeripari szakmai nap

Hogyan válaszolhat a gyógyszeripar az új kihívásokra? Gyógyszeripari szakmai nap Hogyan válaszolhat a gyógyszeripar az új kihívásokra? Gyógyszeripari szakmai nap CHINOIN Zrt.- a Sanofi vállalata 2013.09.12. dr. Péczely György A.A. Stádium Kft. Tartalom A gyógyszeripar kihívásai Lehetséges

Részletesebben

Információ menedzsment

Információ menedzsment Információ menedzsment Szendrői Etelka Rendszer- és Szoftvertechnológiai Tanszék szendroi@witch.pmmf.hu Infrastruktúra-menedzsment Informatikai szolgáltatások menedzsmentje Konfigurációkezelés Gyorssegélyszolgálat

Részletesebben

A kutatás-fejlesztés minősítési rendszerének értékelése Az első 20 hónap tapasztalatai. dr. Márkus Csaba, Igazgató, K+F és Állami Támogatások

A kutatás-fejlesztés minősítési rendszerének értékelése Az első 20 hónap tapasztalatai. dr. Márkus Csaba, Igazgató, K+F és Állami Támogatások A kutatás-fejlesztés minősítési rendszerének értékelése Az első 20 hónap tapasztalatai dr. Márkus Csaba, Igazgató, K+F és Állami Támogatások Tartalom Értékelés háttere, célja, módszertana Az értékelésnél

Részletesebben

ÁROP-1.2.18 Szervezetfejlesztési Program

ÁROP-1.2.18 Szervezetfejlesztési Program Pályázói Tájékoztató Nap Önkormányzati szervezetfejlesztés ÁROP-1.A.5. és ÁROP-3.A.2 2014. március 21. és 25. Előadó: Fekete Letícia szakmai tanácsadó KIM Közigazgatás-fejlesztési és Stratégiai Tervezési

Részletesebben

Informatika-irányítás új keretek között. PSZÁF projekt

Informatika-irányítás új keretek között. PSZÁF projekt PSZÁF projekt Horváth Csaba Vezérigazgató-helyettes 1 Napirend 1. Változások az elmúlt években A CIB üzleti fejlődése, az IT helyzete és szerepe a változó környezetben 2. A gyors felzárkózás Hogyan hozzuk

Részletesebben

Minőségfejlesztési kézikönyv

Minőségfejlesztési kézikönyv Minőségfejlesztési kézikönyv Kézikönyv a felsőoktatási intézmények minőségfejlesztési feladataihoz Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 A felsőoktatás minőségfejlesztési helyzete

Részletesebben

A Mikulás is benchmarkol - 8. konferencia 2014 december 4. Dr. Topár József Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem (BME)

A Mikulás is benchmarkol - 8. konferencia 2014 december 4. Dr. Topár József Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem (BME) A Mikulás is benchmarkol - 8. konferencia 2014 december 4. Dr. Topár József Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem (BME) 1 Növekvő bevétel Továbbfejlesztett megoldások Elégedett vevők Magasabb

Részletesebben

Logisztikai. ellátási lánc teljes integrálására. Logisztikai szolgáltatók integrációja. B2B hálózatokhoz a FLUID-WIN projektben.

Logisztikai. ellátási lánc teljes integrálására. Logisztikai szolgáltatók integrációja. B2B hálózatokhoz a FLUID-WIN projektben. Logisztikai szolgáltatók integrációja B2B hálózatokhoz a FLUID-WIN projektben Külső logisztikai szolgáltatók integrációja interdiszciplináris web-alapú platformon The logistic domai under the 6th Fram

Részletesebben

Projektirányítás az uniós nemzetközi tanácsadási projektek keretrendszerében

Projektirányítás az uniós nemzetközi tanácsadási projektek keretrendszerében Projektirányítás az uniós nemzetközi tanácsadási projektek keretrendszerében Markovits Gábor CMC prezentáció, Budapest, 2013. március 5. Bemutatkozás 2 MKKE, okleveles közgazdász, 1982 ACCA, Lean Six Sigma

Részletesebben

2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE

2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE 2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE KIT TEKINTÜNK TEHETSÉGNEK? 26/11/2014 Page 1 KI A TEHETSÉG KIK PÁLYÁZHATNAK A BONAFARM CSOPORTBAN? VEZETŐI SZAKEMBER - Lelkesedés, erős teljesítmény

Részletesebben

Dr. Pikó Károly vezérigazgató-helyettes Minőségügy van-e szerepe a sürgősségi ellátásban 2010. november 5. - Debrecen

Dr. Pikó Károly vezérigazgató-helyettes Minőségügy van-e szerepe a sürgősségi ellátásban 2010. november 5. - Debrecen Dr. Pikó Károly vezérigazgató-helyettes Minőségügy van-e szerepe a sürgősségi ellátásban 2010. november 5. - Debrecen MOTTÓ Kevesebb időbe telik valamit jól csinálni, mint megmagyarázni, hogy miért nem

Részletesebben

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében

A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében A Kiválóság kultúra lehetséges szerepe a beszállítói szervezetek fejlődésében Kiválóság Tavasz 2012 EFQM Kiválóság Nap Budapest, 2012. március 8. Szabó Kálmán, ügyvezető igazgató, az EFQM Nemzeti Partnerszervezete

Részletesebben

A könyvvizsgálat módszertana

A könyvvizsgálat módszertana A könyvvizsgálat módszertana Belső ellenőrzés és a könyvvizsgálat 2011 Deloitte Magyarország Tematika A belső ellenőrzési rendszer célja és típusai A belső ellenőrzési rendszer szerepe a könyvvizsgálat

Részletesebben

IFUA Vezetésfejlesztési Program 2010

IFUA Vezetésfejlesztési Program 2010 IFUA Vezetésfejlesztési Program 2010 Vezetési ismeretek középvezetők és közvetlen munkairányítók számára Felnôttképzési nyilvántartási szám: 01-0125-04 Intézményakkreditációs lajstromszám: AL-0141 Gondoskodjon

Részletesebben

SOA Start.... és összeáll, ami összetett

SOA Start.... és összeáll, ami összetett Start... és összeáll, ami összetett Start szolgáltatások A egy olyan IT-stratégia, mely a teljes vállalat mûködésére hatással van. A stratégia támogatására már több eszköz ESB, BPM, Registry is rendelkezésre

Részletesebben

Működési kockázatkezelés fejlesztése a CIB Bankban. IT Kockázatkezelési konferencia 2007.09.19. Kállai Zoltán, Mogyorósi Zoltán

Működési kockázatkezelés fejlesztése a CIB Bankban. IT Kockázatkezelési konferencia 2007.09.19. Kállai Zoltán, Mogyorósi Zoltán Működési kockázatkezelés fejlesztése a CIB Bankban IT Kockázatkezelési konferencia 2007.09.19. Kállai Zoltán, Mogyorósi Zoltán 1 A Működési Kockázatkezelés eszköztára Historikus adatok gyűjtése és mennyiségi

Részletesebben

A szellemivagyon-értékelés alapjai

A szellemivagyon-értékelés alapjai A szellemivagyon-értékelés alapjai Káldos Péter Magyar Szabdalmi Hivatal H 1054 Budapest Garibaldi u. 2 peter.kaldos@hpo.hu Tel: +36 1 474 5814 Menü A szellemivagyon-értékelés céljai Alkalmazott módszerek

Részletesebben

Az Igénybevevői Nyilvántartás bevezetése, szerepe a szociális és gyermekvédelmi szolgáltatások nyilvántartásában

Az Igénybevevői Nyilvántartás bevezetése, szerepe a szociális és gyermekvédelmi szolgáltatások nyilvántartásában Az Igénybevevői Nyilvántartás bevezetése, szerepe a szociális és gyermekvédelmi szolgáltatások nyilvántartásában dr. Kása Karolina, osztályvezető, NRSZH Siófok, 2013. május 16. 4. Az Igénybevevői Nyilvántartás

Részletesebben

A pénzügyi intézmények könyvvizsgálatának specialitásai, gyakorlati problémák, kérdések és válaszok

A pénzügyi intézmények könyvvizsgálatának specialitásai, gyakorlati problémák, kérdések és válaszok A pénzügyi intézmények könyvvizsgálatának specialitásai, gyakorlati problémák, kérdések és válaszok Szabó Gergely partner Ernst & Young Az előadás tartalma és a hozzátartozó dokumentáció általános jellegű

Részletesebben

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában Előadó: Ivanyos János Trusted Business Partners Kft. ügyvezetője Magyar Közgazdasági Társaság Felelős Vállalatirányítás szakosztályának

Részletesebben

A CMMI alapú szoftverfejlesztési folyamat

A CMMI alapú szoftverfejlesztési folyamat A CMMI alapú szoftverfejlesztési folyamat Készítette: Szmetankó Gábor G-5S8 Mi a CMMI? Capability Maturity Modell Integration Folyamat fejlesztési referencia modell Bevált gyakorlatok, praktikák halmaza,

Részletesebben

MINDSOFT 2005. A MindSoft története

MINDSOFT 2005. A MindSoft története 25.4.15 MINDSOFT 25 Elvárások, tervek, koncepciók, CMMI - ISO 91:2 A MindSoft története 1991. Első programunk a VÁM 91 kitöltő program 1995. Egységes Vámárunyilatkozat kitöltő program 1997. Rendszerbővítés,

Részletesebben

Nemzetközi Innovációmenedzsment Tanácsadási szolgáltatás. OTP Hungaro-Projekt Kft.

Nemzetközi Innovációmenedzsment Tanácsadási szolgáltatás. OTP Hungaro-Projekt Kft. Nemzetközi Innovációmenedzsment Tanácsadási szolgáltatás OTP Hungaro-Projekt Kft. Vállalati célok, problémák Elég versenyképesek a termékeink? Hogyan javítsuk versenyképességünket? Hogyan növeljük az árbevételünket

Részletesebben

Szépmővészeti Múzeum térszint alatti bıvítése: A projekt idıt befolyásoló kockázatok értékelése. Készítette: Kassai Eszter Rónafalvi György

Szépmővészeti Múzeum térszint alatti bıvítése: A projekt idıt befolyásoló kockázatok értékelése. Készítette: Kassai Eszter Rónafalvi György Szépmővészeti Múzeum térszint alatti bıvítése: A projekt idıt befolyásoló kockázatok értékelése Készítette: Kassai Eszter Rónafalvi György Tartalom A kockázatról általában A kockázatelemzés folyamata Az

Részletesebben

Az elektronikus közigazgatás fejlesztése - különös tekintettel az önkormányzatokra

Az elektronikus közigazgatás fejlesztése - különös tekintettel az önkormányzatokra Az elektronikus közigazgatás fejlesztése - különös tekintettel az önkormányzatokra dr. Kópiás Bence főosztályvezető-helyettes E-közigazgatási Főosztály 2009. március 20. Az elmúlt évek fejlesztései a jogi

Részletesebben

IRÁNYTŰ A SZABÁLYTENGERBEN

IRÁNYTŰ A SZABÁLYTENGERBEN IRÁNYTŰ A SZABÁLYTENGERBEN amikor Bábel tornya felépül BRM konferencia 2008 október 29 BCA Hungary A Csapat Cégalapítás: 2006 Tanácsadói létszám: 20 fő Tapasztalat: Átlagosan 5+ év tanácsadói tapasztalat

Részletesebben

Frederick Taylor (1900 körül) A Pennsylvania-i acélműben tanulmányozta a munkafolyamatokat. A munkafolyamatokat szakaszokra bontotta, és különböző méréseket végzett a szakaszokon belüli és a szakaszok

Részletesebben

Újdonságok. Jancsich Ernő Ferenc

Újdonságok. Jancsich Ernő Ferenc Újdonságok Jancsich Ernő Ferenc Microsoft Dynamics NAV o Világszerte, több, mint 110 000 ezer kis- és középvállalat választotta a Microsoft Dynamics NAV rendszert növekedésének támogatásához. o Ez közel

Részletesebben

Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek

Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek A Project Management Institute (PMI, www.pmi.org) részletesen kidolgozott és folyamatosan fejlesztett metodológiával rendelkezik projektmenedzsment

Részletesebben

TÁMOP 6.1.4. Koragyermekkori (0-7 év) kiemelt projekt

TÁMOP 6.1.4. Koragyermekkori (0-7 év) kiemelt projekt TÁMOP 6.1.4. Koragyermekkori (0-7 év) kiemelt projekt Kapcsolat a Programmal II. cél: Gyermek alapellátás egységesebbé tétele az esélyegyenlőség javítása érdekében a hozzáférhetőség javításával és a jobb

Részletesebben

Smart City Tudásbázis

Smart City Tudásbázis Smart City Tudásbázis Projektpartner: Vezető partner és további projektpartnerek: TINA VIENNA (Vezető partner) Esetleg Bécs város kollégái és üzlettársai a kiválasztott tématerületeken Potenciális projektpartnerek

Részletesebben

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető A Nemzeti Egészségügyi Minőségfejlesztési és Betegbiztonsági Stratégia (MIBES 2011) koncepciója és a megvalósítás feladatai a GYEMSZI Minőségügyi Főosztályán dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai

Részletesebben

Az ALTERA VAGYONKEZELŐ Nyrt. kockázatkezelési irányelvei

Az ALTERA VAGYONKEZELŐ Nyrt. kockázatkezelési irányelvei Az ALTERA VAGYONKEZELŐ Nyrt. kockázatkezelési irányelvei I. A dokumentum célja és alkalmazási területe A Kockázatkezelési Irányelvek az ALTERA Vagyonkezelő Nyilvánosan Működő Részvénytársaság (1068 Budapest,

Részletesebben

Üzleti szabálykezelés

Üzleti szabálykezelés Üzleti szabálykezelés Az Alerant és a BCA üzleti szabálykezelési szolgáltatásai Darmai Gábor technológiai igazgató 2008. június 25. A Alerant Al t Zrt. Z t Az 3. Nagyvállalati fókusz (TOP50 vállalat megcélzása)

Részletesebben

Programtervezés. Dr. Iványi Péter

Programtervezés. Dr. Iványi Péter Programtervezés Dr. Iványi Péter 1 A programozás lépései 2 Feladat meghatározás Feladat kiírás Mik az input adatok A megoldáshoz szükséges idő és költség Gyorsan, jót, olcsón 3 Feladat megfogalmazása Egyértelmű

Részletesebben

László Péter. Lehetséges-e az üzleti fókuszú infokommunikációs szolgáltatás menedzsment megvalósítása az állami szférában?

László Péter. Lehetséges-e az üzleti fókuszú infokommunikációs szolgáltatás menedzsment megvalósítása az állami szférában? László Péter Lehetséges-e az üzleti fókuszú infokommunikációs szolgáltatás menedzsment megvalósítása az állami szférában? Do more with less. ICT értékének bizonyítása Transzparencia hiánya ICT szolgáltatások

Részletesebben

Magyar Elektrotechnikai Egyesület. Program 2013-2016. Béres József

Magyar Elektrotechnikai Egyesület. Program 2013-2016. Béres József Tervezet Magyar Elektrotechnikai Egyesület Program 2013-2016 Béres József Budapest, 2013. március 8. 2. oldal Bevezetés A MEE Alapszabályának 11 11.4. Jelölés pontjának értelmében a Jelölő Bizottság által

Részletesebben

Hatékonyságnövelő program

Hatékonyságnövelő program Hatékonyságnövelő program LARSKOL Tanácsadók 1165 BUDAPEST, FARKASFA U. 21. +3620 931 7979 +3620 329 2651 email: info@larskol.hu web: www.larskol.hu Hatékonyságnövelés - költségcsökkentés A gazdasági környezet

Részletesebben

Hogyan lesz adatbányából aranybánya?

Hogyan lesz adatbányából aranybánya? Hogyan lesz adatbányából aranybánya? Szolgáltatások kapacitástervezése a Budapest Banknál Németh Balázs Budapest Bank Fehér Péter - Corvinno Visontai Balázs - KFKI Tartalom 1. Szolgáltatás életciklus 2.

Részletesebben

Előadók: Angyal Gergely (Raiffeisen), tesztelési csoportvezető Kováts Márton (KFKI), szenior rendszermérnök 2010.03.25.

Előadók: Angyal Gergely (Raiffeisen), tesztelési csoportvezető Kováts Márton (KFKI), szenior rendszermérnök 2010.03.25. Fejlesztéskövetés fejvesztés nélkül, avagy Kiadáskezelés megvalósítása banki környezetben Előadók: Angyal Gergely (Raiffeisen), tesztelési csoportvezető Kováts Márton (KFKI), szenior rendszermérnök 2010.03.25.

Részletesebben

OKIR Országos Környezetvédelmi Információs Rendszer. EHIR modul /Hulladékgazdálkodási osztály/ Készítette: Korózs Zsuzsa ügyintéző

OKIR Országos Környezetvédelmi Információs Rendszer. EHIR modul /Hulladékgazdálkodási osztály/ Készítette: Korózs Zsuzsa ügyintéző OKIR Országos Környezetvédelmi Információs Rendszer EHIR modul /Hulladékgazdálkodási osztály/ Készítette: Korózs Zsuzsa ügyintéző Észak-magyarországi Környezetvédelmi és Természetvédelmi Felügyelőség 3530

Részletesebben

A DALNET24 projekt aktualitásai

A DALNET24 projekt aktualitásai GISopen 2015. Székesfehérvár 2015. március 27. Doroszlai Tamás FÖMI-FFÜO ov Földmérési és Távérzékelési Intézet Digitális földhivatal Földhivatali elektronikus dokumentum kezelés Az elektronikus dokumentum

Részletesebben

Hogyan mérhet és javítható az informatikai szolgáltatások értékteremtése? Polgár Endre

Hogyan mérhet és javítható az informatikai szolgáltatások értékteremtése? Polgár Endre Hogyan mérhet és javítható az informatikai szolgáltatások értékteremtése? Polgár Endre A válság hatása az IT pénzügyekre Válság Feler södött a szervezetek költségérzékenysége El térbe kerültek a hatékonysági

Részletesebben

AZ INTEGRÁLT NYOMONKÖVETŐ RENDSZER BEMUTATÁSA (TÁMOP 3.4.2-B) Kern Zoltán Közoktatási szakértő Kern.zoltan@educatio.hu

AZ INTEGRÁLT NYOMONKÖVETŐ RENDSZER BEMUTATÁSA (TÁMOP 3.4.2-B) Kern Zoltán Közoktatási szakértő Kern.zoltan@educatio.hu AZ INTEGRÁLT NYOMONKÖVETŐ RENDSZER BEMUTATÁSA (TÁMOP 3.4.2-B) Kern Zoltán Közoktatási szakértő Kern.zoltan@educatio.hu Integrált (Elektronikus) Nyomonkövető Rendszer Miért használjuk? Hogyan használjuk?

Részletesebben

Kutatásmódszertan és prezentációkészítés

Kutatásmódszertan és prezentációkészítés Kutatásmódszertan és prezentációkészítés 10. rész: Az adatelemzés alapjai Szerző: Kmetty Zoltán Lektor: Fokasz Nikosz Tizedik rész Az adatelemzés alapjai Tartalomjegyzék Bevezetés Leíró statisztikák I

Részletesebben

META. a földügyi folyamatok tükrében. Zalaba Piroska főtanácsos Földművelésügyi és Vidékfejlesztési Minisztérium Földügyi és Térinformatikai Főosztály

META. a földügyi folyamatok tükrében. Zalaba Piroska főtanácsos Földművelésügyi és Vidékfejlesztési Minisztérium Földügyi és Térinformatikai Főosztály META a földügyi folyamatok tükrében Zalaba Piroska főtanácsos Földművelésügyi és Vidékfejlesztési Minisztérium Földügyi és Térinformatikai Főosztály A földüggyel szembeni alapvető elvárások Államhatalmi

Részletesebben

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről AZ ÜGYFÉLÉLMÉNY SZEREPE AZ AUTÓKERESKEDELEMBEN ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről KIHÍVÁS #1 JELENTŐS VÁLTOZÁS A VÁSÁRLÁSI SZOKÁSOKBAN! 7,8 1,3 83% NISSAN EUROPE STUDY 2013, WWW.MASHABLE.COM

Részletesebben

VAGYONGAZDÁLKODÁSI IRÁNYELVEK, KÖLTSÉGHATÉKONYSÁG JAVÍTÁSI ESZKÖZÖK DR. SZALÓKI SZILVIA

VAGYONGAZDÁLKODÁSI IRÁNYELVEK, KÖLTSÉGHATÉKONYSÁG JAVÍTÁSI ESZKÖZÖK DR. SZALÓKI SZILVIA VAGYONGAZDÁLKODÁSI IRÁNYELVEK, KÖLTSÉGHATÉKONYSÁG JAVÍTÁSI ESZKÖZÖK DR. SZALÓKI SZILVIA AZ ELŐADÁS VÁZLATA 1. Költséghatékonyság javító eszközök - a Magyar Energetikai és Közmű-szabályozási Hivatal eszköztára

Részletesebben

MINTAFELADATOK. 1. Az alábbi diagram egy kiskereskedelmi lánc boltjainak forgalomkoncentrációját szemlélteti:

MINTAFELADATOK. 1. Az alábbi diagram egy kiskereskedelmi lánc boltjainak forgalomkoncentrációját szemlélteti: 1. Az alábbi diagram egy kiskereskedelmi lánc boltjainak forgalomkoncentrációját szemlélteti: 100% 90% 80% 70% 60% 50% 2010 2011 40% 30% 20% 10% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% a) Nevezze

Részletesebben

AZ ELLENŐRZÉSI NYOMVONAL

AZ ELLENŐRZÉSI NYOMVONAL AZ ELLENŐRZÉSI NYOMVONAL 1. Az ellenőrzési nyomvonal fogalma Az Ámr. rendelkezése szerint az ellenőrzési nyomvonal A Polgármesteri Hivatal tervezési, pénzügyi lebonyolítási folyamatainak, valamint ellenőrzési

Részletesebben

Nemzetközi Geotermikus Konferencia. A pályázati támogatás tapasztalatai

Nemzetközi Geotermikus Konferencia. A pályázati támogatás tapasztalatai Nemzetközi Geotermikus Konferencia A pályázati támogatás tapasztalatai Bús László, Energia Központ Nonprofit Kft. KEOP 2010. évi energetikai pályázati lehetőségek, tapasztalatok, Budapest, eredmények 2010.

Részletesebben

Uniós Projektek Megvalósítása Pénzügyi Szemmel. Uniós pályázatok és projektek felépítése

Uniós Projektek Megvalósítása Pénzügyi Szemmel. Uniós pályázatok és projektek felépítése Uniós Projektek Megvalósítása Pénzügyi Szemmel Uniós pályázatok és projektek felépítése A pályázati dokumentáció tartalma Pályázati felhívás Pályázati útmutató Pályázati adatlap Egyéb útmutatók Útmutató

Részletesebben

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Napi Gazdaság Hatékonyságfejlesztési Koferencia 2009.06.18 Budapest Gerbeaud-Ház

Részletesebben

Sämling Kft. LEAN menedzsment. A veszteségek folyamatos és szisztematikus kiküszöbölése Több mint eszköztár. 18 év 5 fı terület:

Sämling Kft. LEAN menedzsment. A veszteségek folyamatos és szisztematikus kiküszöbölése Több mint eszköztár. 18 év 5 fı terület: Sämling Kft. 18 év 5 fı terület: 1.Oktatásszervezés (>100 képzés), 2.Projektmenedzsment, 3.Soft-skills, 4.LEAN és SixSigma 5.Szervezetfejlesztés LEAN menedzsment A veszteségek folyamatos és szisztematikus

Részletesebben

STRESSZ KEZELÉS MESTERFOKON

STRESSZ KEZELÉS MESTERFOKON STRESSZ KEZELÉS MESTERFOKON Tény, hogy a munkavállalók munkahelyi, családi és magán életi problémái nagymértékben képesek befolyásolni a munkavállaló munkahelyi teljesítményét, és ez által közvetett vagy

Részletesebben

Stratégiai döntés előkészítő

Stratégiai döntés előkészítő DUNAÚJVÁROS MEGYEI JOGÚ VÁROS ÖNKORMÁNYZATA ÁROP-1.A.5-2013-2013-0090 kódszámú Önkormányzati Szervezetfejlesztés projektje 2014. június 30. DOKUMENTUM ADATLAP A projekt címe: A pályázat kódszáma: Fejlesztési

Részletesebben

Teszt terv Új funkció implementációja meglévı alkalmazásba

Teszt terv Új funkció implementációja meglévı alkalmazásba Teszt terv Új funkció implementációja meglévı alkalmazásba Passed Informatikai Kft. www.passed.hu Farkas Gábor 2007-P-123-45-T-1-1 IIR - Test Manager course 2 Szerepkör Név Aláírás Aláírás dátuma IT Projekt

Részletesebben

Elszámolás és számlázás /kivonat/

Elszámolás és számlázás /kivonat/ EasyCON Kft. ME 07-04 Minőségirányítási folyamatleírás Elszámolás és számlázás /kivonat/ A Minőségirányítási folyamatleírás az EasyCon Kft. tulajdona. A folyamatleírásban található információk a tulajdonos

Részletesebben

AEO Tanácsadás. Megfelelés az informatikai és biztonsági követelményeknek. Bozsik Tibor IT csoport vezető

AEO Tanácsadás. Megfelelés az informatikai és biztonsági követelményeknek. Bozsik Tibor IT csoport vezető AEO Tanácsadás Megfelelés az informatikai és biztonsági követelményeknek Engedélyezett Gazdálkodó Státusz (AEO) 2008. Január elsejével került bevezetésre Cél: AEO-val rendelkező gazdálkodó pozitív megkülönböztetése

Részletesebben

Dr. Fehér Péter Dr. Szabó Zoltán. Budapesti Corvinus Egyetem Információrendszerek tanszék

Dr. Fehér Péter Dr. Szabó Zoltán. Budapesti Corvinus Egyetem Információrendszerek tanszék Dr. Fehér Péter Dr. Szabó Zoltán Budapesti Corvinus Egyetem Információrendszerek tanszék A kutatás háttere 4. éve folyó kutatás Kérd íves felmérés Papír alapú kérd ív Online kérd ív 2012 Q2 Esettanulmányok

Részletesebben

Informatikai ellenırzések, az informatika szerepe az ellenırzések támogatásában

Informatikai ellenırzések, az informatika szerepe az ellenırzések támogatásában Nincs informatika-mentes folyamat! Informatikai ellenırzések, az informatika szerepe az ellenırzések támogatásában Oláh Róbert számvevı tanácsos Az elıadás témái 2 Miért, mit, hogyan? Az IT ellenırzés

Részletesebben

Az értékelés rendszere - hasznos tanácsok az akkreditált képzési programokhoz

Az értékelés rendszere - hasznos tanácsok az akkreditált képzési programokhoz Az értékelés rendszere - hasznos tanácsok az akkreditált képzési programokhoz A képzések lényeges eleme az értékelés, hiszen ez alapján kap visszajelzést a résztvevő és az intézmény is a képzés hatékonyságáról.

Részletesebben

Még közelebb az üzlethez! 4. itsmf konferencia 2008, Budapest. Tartalom

Még közelebb az üzlethez! 4. itsmf konferencia 2008, Budapest. Tartalom Üzleti folyamat monitoring egyik napról a másikram Garai János IT Fejlesztési si főov,, OTP Bank Péceli Erika Főmunkatárs, OTP Bank Király Endre Tanácsad csadó,, HP Mo. Még közelebb az üzlethez! 4. itsmf

Részletesebben

KÉPZÉSI PROGRAM. 1. A képzési program «B» képzési kör SEE-REUSE

KÉPZÉSI PROGRAM. 1. A képzési program «B» képzési kör SEE-REUSE KÉPZÉSI PROGRAM 1. A képzési program «B» képzési kör 1.1. Megnevezése Megújuló energetikai asszisztens 1.2. Szakmai, vagy nyelvi programkövetelmény azonosítója 1.3. Engedély megszerzését követően a nyilvántartásba-vételi

Részletesebben

A PROJEKTSZEMLÉLET ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ

A PROJEKTSZEMLÉLET ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 felnottkepzes@bkf.hu A PROJEKTSZEMLÉLET ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL TARTALOMJEGYZÉK Tartalomjegyzék

Részletesebben

A minőség-ellenőrzés tapasztalatai a pénz- és tőkepiac könyvvizsgálóinál

A minőség-ellenőrzés tapasztalatai a pénz- és tőkepiac könyvvizsgálóinál A minőség-ellenőrzés tapasztalatai a pénz- és tőkepiac könyvvizsgálóinál 2010. december 9. Biróné Zeller Judit A Minőségellenőrzési Bizottság tagja 1 A minőségellenőrzések feltételei 2009. évben 2010.

Részletesebben

PRO PUBLICO BONO PROJEKT MEGVALÓSÍTÁSI TAPASZTALATAI

PRO PUBLICO BONO PROJEKT MEGVALÓSÍTÁSI TAPASZTALATAI PRO PUBLICO BONO PROJEKT MEGVALÓSÍTÁSI TAPASZTALATAI TEMATIKA Projekt indokoltsága; Vállalt feladatok; Feladatok végrehajtásának rövid bemutatása; Elért eredmények; Tapasztalatok összegzése. PROJEKT INDOKOLTSÁGA

Részletesebben