MINŐSÉGKULTÚRA A SZAKOKTATÁS ÉS SZAKKÉPZÉS FEJLESZTÉSÉHEZ

Átírás

1 MINŐSÉGKULTÚRA A SZAKOKTATÁS ÉS SZAKKÉPZÉS FEJLESZTÉSÉHEZ Projekt címe: Tanulási kimenetek a minőségügyben, az oktatásban és a képzésben Projekt száma: PL1-LEO Támogató program : LLP Innováció transzfer Leonardo da Vinci

2 QUALITY CULTURE TO IMPROVE VOCATIONAL EDUCATION AND TRAINING MINŐSÉGKULTÚRA A SZAKOKTATÁS ÉS SZAKKÉPZÉS FEJLESZTÉSÉHEZ 2014 Június Piraeus, Görögország

3 QUALITY CULTURE TO IMPROVE VOCATIONAL EDUCATION AND TRAINING Copyright 2014 LOQUET project konzorciuma Konzorcium tagjai: UTH- Uczelnia Techniczno- Handlowa im. Heleny Chodkowskiej IDEC SA INTERCOLLEGE FOLK Folkuniversitetet Kursverksamheten vid Lunds Universitetet MPS Maison de la Promotion Sociale TREBAG Trebag Property and Project Management Ltd VHS Cham Volkshoschule im Landkreis Cham e.v. Jelen dokumentum egészének vagy bármely részének másolása, reprodukálása vagy módosítása kizárólag a LOQUET Konzorcium írásos engedélyével lehetséges, de ebben az esetben is világosan meg kell jelölni az eredeti szerzőket és egyértelműen és megfelelően hivatkozni kell a szerzői jogvédelemre. Minden jog fenntartva. Szerzők: Olga Anagnostaki, Natassa Kazantzidou, IDEC SA Dr. Maria Heninborch-Buhaj, Dr. Renata Sikora (UTH) Tord Hansson (FOLK) Dr. Alexandros Antonaras (INTERCOLLEGE) Dr. Barbara Varga-Pintér (TREBAG) Martine Gaury (MPS) Volkshoschule im Landkreis Cham e.v. Az Európai Bizottság támogatást nyújtott ennek a projektnek a költségeihez. Ez a kiadvány (közlemény) a szerző nézeteit tükrözi, és az Európai Bizottság nem tehető felelőssé az abban foglaltak bárminemű felhasználatásáért.

4 QUALITY CULTURE TO IMPROVE VOCATIONAL EDUCATION AND TRAINING

5 TARTALOM 0. FEJEZET TANULÁSI KIMENETEK A MINŐSÉGÜGYBEN, AZ OKTATÁSBAN ÉS A KÉPZÉSBEN. A LOQUET PROJEKT A kézikönyv általános bemutatása LOQUET projekt FEJEZET ALAPELVEK A minőségbiztosítás kontextusa Európai stratégiák Európai Minőségbiztosítási Keretrendszer az európai szakképzésben EQAVET és egyéb eszközök Minőségirányítás a szakképző intézményekben Jelenleg használt minőségbiztosítási megközelítések és szabványok Kifejezések és meghatározások Az ISO 9000 szabvány Az ISO 9001:2008 szabvány jellemzői és tartalma Az ISO 9001:2008 legújabb változatának jellemzői ISO 9001:2008 szabvány tartama Az ISO szabvány bevezetése Az ISO 29990:2010 szabvány Általános információk az ISO szabványról Az ISO tartalma Minőségirányítás alapjai Miért szükséges minőségirányítási rendszert bevezetni? Menedzsment alapelvek Minőség menedzsment a szakképzésben, Európában Teljes Körű Minőségirányítás EFQM Egyéb vonatkozó szabványok FEJEZET: MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZER TERVEZÉSE MIR megvalósításának lépései Az első önértékelés Részletes kivitelezési terv Minőségügyi kézikönyv kialakítása A folyamatok tervezése vagy ellenőrzése Végső kivitelezés elindul a MIR Vezetőség felelősségi köre Vezetők elkötelezettsége Vevőközpontúság Minőségpolitika Tervezés Felelősségi kör, hatáskör, kommunikáció Általános követelmények FEJEZET MINŐSÉG IRÁNYÍTÁSI RENDSZER BEVEZETÉSE Általános követelmények

6 3.2 Dokumentációra vonatkozó követelmények Minőségirányítási kézikönyv Dokumentált eljárások Feljegyzések Dokumentumok kezelése Feljegyzések kezelése Az ISO szabvány szerinti minimum követelmények Gazdálkodás az erőforrásokkal Termék előállítás A termék-előállítás megtervezése Vevőkkel kapcsolatos folyamatok Tervezés és Fejlesztés Beszerzés Termék-előállítás és szolgáltatás végrehajtása FEJEZET: MÉRÉS ÉS MINŐSÉGI FOLYAMATOK ÉRTÉKELÉSE Megfigyelő és mérő eszközök kezelése Mérés, elemzés, fejlesztés Nem megfelelő termék kezelése Adatelemzés Belső audit Belső audit lépései Tanúsító audit elvégzéséhez szükséges minimum-követelmények a szervezet részéről Harmadik fél által végzett audit Tanúsító Testület A Tanúsítás folyamata FEJEZET : A FOLYAMATOS FEJLSZTÉS MEGVALÓSÍTÁSA ÉRDEKBEN VÉGZETT TEVÉKENYÉSÉGEK A fejlesztés értelme Vezetői átvizsgálás Folyamatos fejlesztés FEJEZET. ÖSSZEFÜGGÉSEK EQAVET, ISO 9001 ÉS ISO KÖZÖTT SZÓJEGYZÉK IRODALOMJEGYZÉK MELLÉKLET ESETTANULMÁNY TRAIN-IN / GÖRÖGORSZÁG MŰVÉSZETI ÉS FORMATERVEZÉSI AKADÉMIA BERCSENYI MIKLOS SZAKKÖZÉPISKOLA FELNŐTTKÉPZÉSI KÖZPONT / NÉMETORSZÁG LENGYELORSZÁG SVÉDORSZÁG INTERCOLLEGE / CIPRUS MPS, MAISON DE LA PROMOTION, SZOCIÁLIS FEJLESZTŐ HÁZ

7 TÁBLÁZATOK 1.sz. táblázat: EQAVET minőségi követelmények és a releváns jellemzők sz. táblázat : Erőtér elemzés FFA sz táblázat : Az ISO 9001:2008 által megkövetelt feljegyzések sz. táblázat : Audit lista (rövidített változat) sz. táblázat: Az EQAVET, az ISO 9001 és az ISO összefüggései ÁBRÁK 1 sz. ábra: Demming ciklus sz. ábra : Kiválóság alapelvei sz.ábra : MIR kézikönyv hierarchiája sz ábra : SIPOC módszer sz.ábra: Néhány a 7 minőségi eszköz közül sz.ábra : Dokumentum kezelés ISO 9001:2008 szabvány szerint sz.ábra : A folyamatos fejlesztés köre PÉLDÁK 1 sz. példa: Részlet az első önértékelési ellenőrző listából sz. példa: Példa az erősségek és gyengeségek elemzésére sz. példa: Példa a kivitelezési tervre és mérföldkövekre számú példa: Képző intézmény folyamattérképe sz. példa : Azon elemek listája, amelyeket az ügyfelek jó minőségű oktatásként ismernek el a szakképzésben (List of elements that customers acknowledge as high quality education in VET) sz. példa : Példa a szakképző intézmény minőségpolitikájából sz. példa : Példa az éves szinten meghatározott minőségi célkitűzésekre sz. példa : Példa az üzleti terv tartalmára sz. példa: Példa a tanulási szolgáltatók kulcskompetenciáira sz. példa : Példák a képző intézméynek erőforrás szükségleteire sz. példa: Vezetőségi átvizsgáláshoz szükséges információk

8 RÖVIDÍTÉSEK MAGYARÁZATA EQAVET EQARF FFA ICT ISO QA QMS OHS SME VET Szakképzés Európai Minőségbiztosítási Referenciakerete Európai Szakképzési Minőségbiztosítási Referencia Keretrendszer Erőtér elemzés Információs és kommunikációs Technológia Nemzetközi Szabványügyi Szervezet Minőségbiztosítás Minőség Menedzsment Rendszer Munkahelyi egészségvédelem és biztonság Kis és középvállalkozások Szakképzés 8

9 0. FEJEZET TANULÁSI KIMENETEK A MINŐSÉGÜGYBEN, AZ OKTATÁSBAN ÉS A KÉPZÉSBEN. A LOQUET PROJEKT 0.1. A kézikönyv általános bemutatása Az elmúlt évtizedekben a minőségbiztosítás a szakmai élet szinte minden területén megjelent, ideértve például az oktatást is. A minőség az oktatásban és képzésben részint a napi tevékenységeket és az intézmény hatékonyságát érintő kérdés, részint magára az oktatásra, az elsajátított ismeretekre vonatkozik.globalizálódó világunkban a versenytényezők nem csak az üzleti életben, hanem az oktatásban is egyre fontosabbá válnak. A bizonyítékok ugyanakkor arra is utalnak, hogy az oktatási szektorban gyakran nem veszik figyelembe a minőségbiztosítással kapcsolatban a vállalkozói szférában felgyülemlett jelentős tapasztalatokat. A szakoktatás és szakképzés (vocational education and training, VET) fejlesztése és összehangolása a munkaerő-piaci igényekkel a legfontosabb prioritások egyike. Ebből fakad az is, hogy egyre nagyobb szükség van a megfelelő minőségbiztosítási mechanizmusokra. Mivel a szakképzés legnagyobbrészt egymással intenzíven versengő magánintézményekben zajlik, nagyon fontos az olyan minőségbiztosítási mechanizmusok alkalmazása, melyek a szakképző intézmény hitelességét növelik. Európai szinten a Szakképzés Európai Minőségbiztosítási Referenciakerete (European Quality Assurance Reference Framework for VET, EQAVET) célja egy olyan keretrendszer biztosítása, melynek segítségével az egyes országok ki tudják dolgozni saját nemzeti minőségbiztosítási rendszereiket, illetve amelyet a szakképző intézmények felhasználhatnak minőségirányítási rendszereik létrehozásához. A gyakorlatban ugyanakkor a szakképző intézmények leggyakrabban az ISO 9001:2008 nemzetközi szabványra támaszkodnak. Mindezeken kívül egy új szabvány is megjelent, mégpedig az ISO 29990:2010, melyet kimondottan a nem formális oktatást biztosító intézmények számra dolgoztak ki. Az új szabvány kompatibilis az ISO 9001-gyel és annak kiegészítéseivel, és specifikus követelményeket fogalmaz meg a tanulási szolgáltatások tervezésével, nyújtásával és értékelésével kapcsolatban. Jelen kézikönyv a menedzserek, minőségbiztosítási menedzserek és az olyan VET intézmények személyzete számára készült, ahol minőségirányítási rendszert kívánnak bevezetni. A kézikönyv olyan módszertant kínál, melynek segítségével kidolgozható az ISO 9001 és az ISO követelményeinek megfelelő, ugyanakkor az EQAVET filozófiáját és alapelveit is figyelembe vevő, PDCA (plan - tervezés, do cselekvés, check ellenőrzés, act beavatkozás) ciklusra alapuló minőségirányítási rendszer. A kézikönyvet úgy alakítottuk ki, hogy tananyagként is használni lehessen a VET intézmények menedzsereinek, minőségbiztosítási menedzsereinek és felső vezetőinek oktatásában, és a Minőségirányítási rendszerekre vonatkozó képzés KKV-k számára című könyv alapján készült, a VET szervezetek igényeihez igazítva. A változtatások legnagyobb része a tartalom újrastrukturálásában merül ki, hogy az igazodjon a PDCA ciklushoz, az EQAVET-hez és az ISO követelményeihez. A kézikönyv ezen kívül igazodik a VET szervezetek minőségbiztosítási menedzsereinek tanulási igények alapján azonosított kompetenciáihoz. 9

10 A kézikönyv hat fejezetből áll: az első az alapelveket foglalja össze,a 2-5. fejezet a minőségirányítási rendszer és a folyamatok javítását szolgáló intézkedések tervezésével, bevezetéséve és értékelésével foglalkozik, a 6. fejezet pedig az EQAVET és az ISO 9001 és ISO szabványok közti összhangot tárgyalja, valamint ajánlásokat fogalmaz meg a követelmények teljesítéséhez. A kézikönyv ezen kívül megadja a fontosabb fogalmak magyarázatát, és hét esettanulmányt is bemutat, melyek a VET szervezetekben bevezetett minőségirányítási rendszerekre mutatnak be példákat LOQUET projekt A kézikönyv a LOQUET projekt egyik terméke. A LOQUET projekt egy Leonardo da Vinci innovációs transzfer projekt, amely 2 előző projekt eredményeire épül: BUS ( and QMS ( A LOQET projekt a következőket fejleszti: kompetencia profilt készít a szakképző intézmények minőségbiztosítási menedzserei számára, hogy képesek legyenek a minőségirányítási rendszert megtervezni, bevezetni és értékelni a saját intézményükben. átfogó modul rendszerű képzés, amelynek az egységei az előző projektek transzferálható anyagira épünek és a szakképző intézmények minőségbiztosítási menedzsereit érintő EQAVET követelményeinek megfelel, a jelenlegi oktatási anyag, kiegészítve CD-ROM-mal és esettanulmányokkal. LOQUET projekt hozzájárul a szakképző intézmények minőségbiztosítási szakembereinek kapacitásnöveléséhez, és a szakképzéshez kapcsolódó minőségbiztosítási rendszerek támogatásához egész Európában. 10

11 1. FEJEZET ALAPELVEK 1.1 A minőségbiztosítás kontextusa Európai stratégiák A formális (iskolai oktatás, felsőoktatás, stb.) oktatással ellentétben a felnőttoktatás területén csak az utóbbi években jelent meg a minőségbiztosítás kérdése. A 2000-es Lisszaboni Stratégia egyéb prioritások mellett megfogalmazta az európai oktatás és képzés céljait, és kifejezett hangsúlyt fektetett az élethosszig tartó tanulás támogatására és a képesítések nagyobb elismertségére Európa-szerte. A Lisszaboni Stratégia egyik kitűzött célja (benchmark), hogy a felnőtt lakosság részvétele az élethosszig tartó tanulásban 2010-ig elérje a 12,5%-ot. A Stratégia nagyszabású reformokat kezdeményezett az oktatás és képzés területén, illetve támogatta ezek felgyorsítását, különös tekintettel a szakoktatásra, szakképzésre és a felnőttoktatásra. A Lisszaboni Stratégia egyik eleme a szakoktatás és szakképzés területén a Koppenhágai Folyamat. A Koppenhágai Folyamat legismertebb reformjai közé tartozik az Európai Képesítési Keretrendszer (European Qualification Framework) és a Nemzeti Képesítési Keretrendszerek, az Európai Szakoktatási és Szakképzési Kreditrendszer és az Europass bevezetése, valamint a nem formális és informális oktatás validálási rendszereinek kidolgozása. Az Szakképzés Európai Minőségbiztosítási Referenciakerete (EQAVET) a Koppenhágai Folyamat minden eszközét magában foglalja és alapkövetelménynek számít az oktatási és képzési rendszerek, illetve a személyes képesítések elismerésének kölcsönös értelmezésében. Bár az oktatás teljesítménye az elmúlt évtizedekben nőtt, az Európai Tanács célkitűzései és a Lisszaboni Stratégia megoldásai és szintjei (benchmark) nem teljesültek. A Stratégia 2010-es értékelése azt mutatta, hogy az eltérő társadalmi és gazdasági környezetből érkezők részvétele az oktatásban még mindig nagyon különböző, a gazdasági válság súlyos hatással van az oktatásra, a támogatások szintje pedig olyan szinten stagnál, ami nem képes biztosítani az európai és nemzeti politikák élethosszig tartó tanulásra vonatkozó céljainak teljesülését. Az állami támogatás a felnőttoktatás számára különösen fontos, mert a támogatás többsége olyan magáncégektől és személyektől érkezik, akiknek komoly befolyása van a sérülékeny csoportokból érkezők felnőttoktatásban való részvételi lehetőségeire. Az új európai oktatási és képzési stratégia (Education and Training 2020, ET 2020) ugyanezt a vonalat viszi tovább, és kiemelt figyelmet fordít arra, hogy az élethosszig tartó tanulás és a mobilitás reális lehetőségekké váljanak az emberek számára, valamint hogy az oktatás és képzés minősége és hatékonysága minden szinten javuljon. A felnőttoktatásban esetében a kitűzött részvételi szint a felnőtt lakosság legalább 15%-a (azaz a felnőtt lakosság legalább ilyen arányban vegyen részt az élethosszig tartó tanulással kapcsolatos tevékenységekben) Európai Minőségbiztosítási Keretrendszer az európai szakképzésben Az EQAVET rendszer története 2002-ben kezdődött, amikor a Koppenhágai Nyilatkozat lefektette a Közös Minőségbiztosítsi Keretrendszer (Common Quality Assurance Framework, CQAF) alapjait az európai szakoktatás és szakképzés 11

12 vonatkozásában májusában az Európai Tanács hozzájárult a CQAF létrehozásához, és a következő évben létrejött Szakképzés Európai Minőségbiztosítási Referenciakerete (European Network for Quality Assurance in VET, EQAVET) ben az EQARF ajánlás az Európai Szakképzési Minőségbiztosítási Referencia Keretrendszer létrehozására meghatározta az EQAVET keretrendszerét, és 10 indikátort adott meg a tagállamok számára a minőségbiztosítási rendszerek létrehozásához. Az EQARF ajánlás javasolja egy szakképzési minőségbiztosítás keretrendszer létrehozását EQAVET néven, és arra buzdítja a tagállamokat, hogy használják a rendszert referenciakeretként saját minőségbiztosítási rendszereik kidolgozása során. Az EQAVET a VET rendszerekre és VET szolgáltatókra egyaránt alkalmazható minőségi követelményeken, jellemzőkön és indikátorokon alapuló minőségbiztosítási és fejlesztési ciklus (tervezés, bevezetés, értékelés/felmérés és ellenőrzés/felülvizsgálat). Célja nem új normák bevezetése, hanem a tagállamok vonatkozó tevékenységeinek támogatása a megközelítések változatosságának megőrzése mellett. 1 ábra: Deming ciklus 1 Az EQAVET követelményei és indikatív jellemzői hasznosak lehetnek a minőségbiztosítási rendszerek országos, regionális vagy szektor szintű kidolgozása során. Egyes országokban a minőségbiztosítási rendszerek EQAVET alapú kialakítása és/vagy átalakítása máris folyamatban van

13 1. táblázat: EQAVET minőségi követelmények és a releváns jellemzők 2 EQAVET minőségi követelmények A tervezés olyan stratégiai jövőképet tükröz, melyet az összes érintett oszt, és konkrét célokat/célkitűzések et, intézkedéseket és indikátorokat is megad Jellemzők a VET szolgáltatók szintjén A helyi VET szolgáltatók által kitűzött célok tükrözik az európai, nemzeti és regionális célokat. Konkrét célokat/célkitűzéseket határoznak meg, és ezek teljesülését nyomon követik. Folyamatos egyeztetés az érdekelt felekkel a specifikus helyi/egyéni igények feltárására Megfelelően delegált felelősségek a minőségbiztosítás és fejlesztés területén A személyzetet időben bevonják a tervezésbe (a minőségbiztosítási tervezésbe is) A szolgáltató együttműködést kezdeményez a többi VET szolgáltatóval Az érdekelt felek részt vesznek a helyi igények felmérésében A VET szolgáltatók konkrét és átlátható minőségirányítási rendszerrel rendelkeznek A megvalósítási terveket az érdekelt felekkel folytatott egyeztetés nyomán dolgozzák ki, és konkrét alapelvekre épülnek Rendszeresen elvégzik és mérésekkel támogatják a kimenetek és folyamatok értékelését Az erőforrásokat a szervezeten belül a megvalósítási tervekben kitűzött céloknak megfelelően elosztották / kiosztották Célzottan támogatják a releváns, bevonást biztosító partneri kapcsolatokat, hogy a tervezett intézkedések megvalósulhassanak A személyzet kompetencia-fejlesztését biztosító stratégiai terv meghatározza az oktatók és képzők képzési igényeit A személyzet rendszeres képzésben részesül és együttműködést alakít ki a megfelelő külső érintettekkel, mely elősegíti a kapacitásfejlesztést, a minőség javítását és a teljesítmény növelését Az önértékelésre a nemzeti vagy regionális előírásoknak / a VET szolgáltató saját belső szabályzatának megfelelően rendszeresen sor kerül Az értékelés és felülvizsgálat lefedi a folyamatokat és az oktatás eredményeit / kimeneteit, ideértve a 2 RECOMMENDATION OF THE EUROPEAN PARLIAMENT AND OF THE COUNCIL of 18 June 2009 on the establishment of a European Quality Assurance Reference Framework for Vocational Education and Training (2009/C 155/01) 13

14 Felülvizsgálat tanulói elégedettség felmérését és a személyzet teljesítményét és elégedettségét is Az értékelés és felülvizsgálat megfelelő és hatékony mechanizmusokat foglal magában, melyek lehetővé teszik a külsős és belső érdekelt felek bevonását Bevezették a korai figyelmeztetés eszközeit Az egyéni tanulói tapasztalatokra, illetve tanulási és oktatási környezetre vonatkozó tanulói visszajelzéseket összegyűjtik. Ezeket az oktatói visszajelzésekkel együtt a fejlesztéshez és további intézkedések kidolgozására használják fel. A felülvizsgálat eredményeire vonatkozó információ széles körben, nyilvánosan hozzáférhető A visszajelzésekre és felülvizsgálatra vonatkozó eljárások a stratégiai tanulási folyamat részei a szervezetben Az értékelési folyamat eredményeit / kimeneteit az érdekelt felekkel megvitatják és megfelelő cselekvési terveket dolgoznak ki EQAVET és egyéb eszközök A szakoktatás és szakképzés területén a minőségbiztosítás és főleg az EQAVET szoros kapcsolatban áll az Európai Unió és a Koppenhágai Folyamat eszközeinek (EQF, ECVET, nem formális és informális tanulás validálása, Europass) adaptálásával. Mindezek az eszközök a mobilitást szolgálják a képesítések átlátható rendszerének kialakításával, a minőségbiztosítás pedig a kölcsönös bizalom fontos eszköze. 3 Minőségbiztosítás és EQF Az EQF ajánlás az Európai Képesítési Keretrendszer adaptálásával jelentős oktatási és képzési reformot kezdeményezett Európában. Az Európai Képesítési Keretrendszer a tanulási kimenetekre (az adott képesítéshez szükséges tudásra, a készségekre és a kompetenciákra) alapul, melyek nyolc szintet képviselnek. Az Európai Képesítési Keretrendszer közös keretet biztosít a különböző országokban kiadott képesítések összehasonlításához, így támogatva a képesítések kölcsönös elismerését és a tanulók és dolgozók mobilitását. Bár a Nemzeti Képesítési Keretrendszerek (NQF) létrehozása nem volt előfeltétele az egyes országokban megszerezhető képesítések EQF rendszerű osztályozásának, a legtöbb tagállam úgy döntött, hogy kidolgozza saját NQF-ét, és ezt az EQF-hez viszonyítja. A viszonyítás

15 10 referencia kritériumon alapult, melyeket az EQF Tanácsadó Csoportja határozott meg. A viszonyítási kritériumok közül kettő vonatkozott a minőségbiztosításra: 5 A nemzeti oktatási és képzési minőségbiztosítási rendszer(eke)t a Nemzeti Képesítési Keretrendszerhez kell viszonyítani és ezeknek meg kell felelniük a vonatkozó európai alapelveknek és útmutatóknak. 6 A viszonyítási folyamathoz a megfelelő minőségbiztosítási testületeknek hozzá kell járulnia. 4 Az 5 & 6. viszonyítási kritérium kimondottan megköveteli az átfogó nemzeti minőségbiztosítási rendszerre való utalást az NQF-ben, a nemzeti minőségbiztosítási rendszer megfelelését az európai alapelveknek és útmutatóknak és azt, hogy a nemzeti minőségbiztosítási testület jóváhagyja a viszonyítási folyamatot. Minőségbiztosítás és ECVET A VET történetében a második jelentős fejlemény az ECVET ajánlás, amely megalapozta az Európai Kreditátviteli Rendszert (European Credit Transfer System) a szakoktatásban. Ez az első kísérlet arra, hogy a szakképzés számára kidolgozzanak egy kreditátviteli és kreditgyűjtő rendszert, mely a szakoktatás minden szintjét és típusát átfogja, a formális szakmai alapképzéstől a nem formális szakoktatásig és a továbbképzésig. Az ECVET alulról felfelé építkezik, ECVET partneri együttműködések és európai projektek alapján. A minőségbiztosítás az ECVET-en belüli kölcsönös bizalom kiépítésének alapfeltétele. Az ECVET ajánlás arra buzdítja a tagállamokat, hogy alkalmazzák a közös minőségbiztosítási alapelveket a szakoktatásban, amikor az ECVET-et használják. A gyakorlatban ezek a minőségbiztosítási alapelvek és kritériumok az ECVET dokumentumokban jelennek meg, így pl, az Egyetértési Nyilatkozatban és a Tanulási Megállapodásokban. Az ECVET partneri társulásokban részt vevő országoknak az ECVET dokumentumok kidolgozása közben figyelembe kell venniük a minőségbiztosítási alapelveket és kritériumokat. A nem formális és informális tanulás minőségbiztosítása és validálása A nem formális és informális tanulás minőségbiztosítása és validálása lehetőséget kínál a képesítések megszerzésére a nem formális és informális úton szerzett készségek és kompetenciák validálásával. Bár egyes tagállamokban a korábban tanultak validálása évek óta működő gyakorlat, ez az európai oktatási politikák egyik legellentmondásosabb kérdése. A minőségbiztosítási mechanizmusoknak le kell fedniük a nem formális és informális tanulás validálásának folyamatait, eljárásait és követelményeit, hogy kiépülhessen a bizalom a különböző országok szolgáltatói közt. A minőségbiztosítási mechanizmusok fejlesztésének támogatására felkérték a tagállamokat és az Európai Bizottságot is, míg az érdekelt feleknek (pl. validálásért felelős nemzeti hatóságoknak, társadalmi partnereknek, képzési és akkreditációs központoknak, stb.) nemzeti szinten kell 4 Criteria and procedures for referencing national qualifications levels to the EQF, CEDEFOP Ref. Ares(2014) /01/2014, available at 973&no=2 15

16 létrehozniuk nem formális és informális tanulás azonosításának és validálásának mechanizmusait. Minőségbiztosítás és Europass A Europass öt eszközt foglal magában, melyek célja a mobilitás biztosítása az oktatási és munkaerőpiacon az egyes szektorok és országok között. Az Europass minőségbiztosítási keretrendszerként is használható a tanulási kimenetek azonosítására és dokumentálására, illetve a képesítések átláthatóvá tételére. A minőségbiztosítás fontos tényező az Europass dokumentumok használatához (különös tekintettel az Európai Mobilitásra), mert egyértelművé teszi a képesítések jelentését. 1.2 Minőségirányítás a szakképző intézményekben Jelenleg használt minőségbiztosítási megközelítések és szabványok A VET szervezetek sokféle minőségirányítási rendszert használnak. Adott minőségbiztosítási gyakorlat, keretrendszer vagy rendszer kiválasztása sok tényezőtől függ. A legfontosabb ezek közül a vonatkozó nemzeti szabályozás, mely megkövetelheti az adott, specifikus jogi és szabályozási követelményeknek megfelelő minőségirányítási rendszer alkalmazását, de ilyen tényező az adott ország szakképzési minőségbiztosítási kultúrája, a VET szervezet típusa (magán- vagy közintézmény, alapképzésben vagy továbbképzésben érintett, kicsi vagy nagy méretű, stb.). A szakoktatási közintézmények vagy elsősorban állami támogatásból működő intézmények a kötelező akkreditációs követelményeknek és a nemzeti minőségbiztosítási gyakorlatnak megfelelően dolgozzák ki minőségbiztosítási rendszereiket. Egyes intézmények minőségbiztosítási rendszerüket az EFQM kiválósági modellre vagy a közszférára kidolgozott, EFQM-alapú Közös Értékelési Keretrendszerre (Common Assessment Framework, CAF) alapozzák. A CAF az oktatási és képzési intézmények jellemzőinek megfelelően lett kialakítva, minőségi modellje a szektor igényeihez igazodik. Az EFQM és a CAF olyan keretrendszerek, melyeket főleg a nemzeti, regionális vagy helyi, illetve nemzeti, regionális vagy helyi kihatással bíró oktatási hatóságok és a nagy oktatási intézmények használnak. Az EFQM rendszert alkalmazó oktatási hálózatok esetében bizonyos folyamatokat és eljárásokat az egyes iskolák szintjén is bevezetnek, de a rendszer maga akkor is a hálózat, és nem az intézmény tulajdonában van. A magánszektorban leggyakrabban az ISO 9001:2008 minőségirányítási rendszerek követelmények szabványt alkalmazzák. Az ISO 9001 közismert, az üzleti életben széles körben használt nemzetközi szabvány, és garantálja az üzleti világban elfogadott szintű minőséget. Ez különösen fontos a VET intézmények számára, melyek a magánszektor vállalataival szoros együttműködésben dolgoznak. Az ISO 9001 másik előnye, mely főleg a nagyobb intézményeknél jelentkezik, hogy más, az intézmény tevékenységi területétől függően esetleg megkövetelt irányítási 16

17 rendszerekkel (környezeti, információbiztonsági, munkahelyi egészségvédelmi, stb.) kompatibilis ben új szabvány jelent meg ISO 29990:2010 Nem formális oktatás és képzés tanulási szolgáltatásai a szolgáltatókra vonatkozó alapkövetelmények címmel. Ez az első olyan szabvány, mely a nem formális oktatási szektorra vonatkozó követelményeket fogalmazza meg. Az ISO 10015:1999 minőségirányítási rendszerek útmutató a képzéshez szabvány azokat a képzési szolgáltatásokat is lefedi, melyeket nem kimondottan oktatási-képzési szervezetek nyújtanak, így a vállalatokhoz kihelyezett vagy munkahelyi tanulási szolgáltatásokat is Kifejezések és meghatározások A Minőség meghatározása A minőség szónak, lévén egy absztrakt fogalom, többféle jelentése lehet. Például a minőség alapvető és megkülönböztethető jellemzője valakinek vagy valaminek, vagy sajátosság, amely meghatározza valami egyediségét. Ez csak néhány az értelmező szótárban található magyarázatokból. Minőség, mint jellemző A hagyományos, bár manapság régimódi meghatározás szerint a minőség speciális elvárásoknak való megfelelést jelent. Az elvárás közvetlenül a termék vagy szolgáltatás adott tulajdonságához kapcsolódik (minőség, mint jellemző). Ebben az értelemben a minőség a termelési folyamatot meghatározó előírások egyértelműségét és maradéktalan betartását jelenti, bármiféle garancia nélkül arra, hogy az előírások találkoznak a fogyasztói elvárásokkal. Minőség, mint érték Ezzel szemben a legújabb értelmezés szerint egy termék vagy szolgáltatás minőségét az mutatja, hogy mennyire képes megfelelni a pontosan meghatározott fogyasztói igényeknek. Ez az értelmezés, hangsúlyozva a használati értéket (minőség, mint értéke), a fogyasztói igényekre koncentrál. A minőség elfogadása értékként sok újabb definíció meghatározásához vezetett, amelyek közül kettő különösen fontos: 1. A minőség lényege a fogyasztói igények kielégítése és az elégedettség szintjének meghatározása. Ebben az értelemben a minőség a profitszerzés célját szolgálja. A jobb minőség célja a fogyasztói elégedettség javítása és ezáltal a profit növelése. Mivel a minőség javítása beruházást igényel, így a költségek is növekednek, azaz a minőség magasabb költséget jelent. 2. A minőség lényege a javítást és korrekciót igénylő hiányosságok illetve hibák elkerülése, amelyek a piaci részesedés csökkenéséhez, fogyasztói elégedetlenséghet, stb. vezetnek. Ebben az értelemben a minőség a költségekre irányul, és a jobb minőség alacsonyabb költséget jelent. Minőség Irányítási Rendszer A MIR úgy határozható meg, mint olyan irányítási struktúrák, felelősségek, eljárások, folyamatok és erőforrások rendszere, melyek a szervezet minőségügyi célkitűzéseinek megvalósításához szükséges alapelvek és tevékenységek 17

18 bevezetését szolgálják. Más szóval, a MIR úgy határozható meg, mint a fentiekben említett elemek összessége, melyek segítségével egy szervezet az adott szektorspecifikus vevői követelményeknek és elvárásoknak a legköltséghatékonyabb és hatásosabb módon megfelelhet. A MIR nem különálló, hozzáadott része a szervezetnek, hanem a vezetés és termelés szerves részét képzi. A minőségirányítási rnódszert felépítő irányítási eljárások a minőségbiztosítás, minőségszabályozás és minőségfejlesztés alrendszerekbe sorolhatók. Minőségbiztosítás A minőségbiztosítás tervezett és szisztematikus tevékenység annak biztosítására, hogy egy termék/szolgáltatás kielégítően fog működni és eleget tesz a specifikus követelményeknek. Azáltal, hogy időben figyelmeztet a potenciális gondokra, a minőségbiztosítás védelmet nyújt a minőségi problémák ellen. Ezek a korai figyelmeztetések fontos szerepet játszanak mind a belső, mind a külső problémák megelőzésében. A minőségbiztosítás célja annak biztosítása, hogy a folyamatok összes változása megfelelően azonosítva és értékelve legyen, valamint hogy világosan meg legyen fogalmazva az összes olyan követelmény, ami a termékekre/szolgáltatásokra vonatkozóan mind a vevői, mind a jogszabályi követelményeknek való megfelelőséget biztosítja. Minőségellenőrzés A minőség-ellenőrzés egy sor olyan specifikus eljárást foglal magában, melyek a minőségbiztosítási folyamatban szerepelnek, mint pl. tervezés, koordináció, fejlesztés, ellenőrzés, átvizsgálás és a munkák időzítése. A termékkel a minőség-ellenőrzés áll a legközelebbi kapcsolatban, amennyiben változatos technikákat és tevékenységeket alkalmaz a folyamatok nyomon követésére és az olyan hibaforrások megszüntetésére, melyek minőségügyileg nem kielégítő teljesítményhez vezetnek. Másképp megfogalmazva, a minőségellenőrzés, melyet a minőség statisztikai szabályozásának is neveznek olyan folyamat, melynek segítségével azonosíthatók, értékelhetők és elvégezhetők azok a szervezési folyamatok, melyek a nem kívánatos folyamatok megszüntetéséhez szükségesek. 1.3 Az ISO 9000 szabvány Az alapok Az utóbbi évtizedekben a szervezetek igyekeztek biztosítani termékeik és szolgáltatásaik minőségét, hogy növeljék versenyképességüket, a minőségügyi célkitűzéseket viszont többnyire próba-szerencse alapon valósították meg, ami mind az idő, mind a költségek tekintetében nagyon sokba került, arról nem is beszélve, hogy a sikertelen próbálkozások milyen benyomást tettek az ügyfelekre. A minőség elérését és fenntartását biztosító eljárások megszervezéséhez egy sor nemzetközi szabványt hoztak létre, ebből született az ISO modell. Ennek révén a minőség olyan szabványosított eljárások segítségével biztosítható, melyek már számos szervezet esetében bizonyítottak. 18

19 Az ISO 9000 eredete Az ISO 9000 nemzetközi minőségirányítási szabványok összegzése, melyet 1987-ben jelentetett meg először a Genfi Nemzetközi Szabványügyi Szervezet (International Organization of Standardization). Az ISO 9000 szabványrendszer egy a megfelelő vállalkozásirányítási gyakorlaton alapuló, nemzetközi megállapodás eredménye. A megállapodás célja, hogy a vállalkozások irányítás és ellenőrzés segítségével a fogyasztói elvárásoknak megfelelő termékeket/szolgáltatásokat állítsanak elő. Az ISO 9000 szabványok, mérettől függetlenül, minden állami és magánvállalkozás számára alkalmazható iránymutatásokat és előírásokat tartalmaznak a minőségirányítási rendszerek bevezetésével és működtetésével kapcsolatban Az ISO 9001:2008 szabvány jellemzői és tartalma Az ISO 9001:2008 a minőségirányítási rendszerek nemzetközi szabványa, melyet az ISO adott ki. Először 1987-ben jelent meg, és az első kiadás a brit BS 5750 szabványon alapult. Először 1994-ben vizsgálták felül (ISO 9000:1994 sorozat), másodszor pedig 2000-ben (ISO 9000:2000 sorozat). Az utolsó 2008-ban hajtották végre. Az ISO 9001:2008 új változata nem tartalmaz új követelményeket a évi kiadáshoz képest, csak a meglévő ISO 9001:2000 követelményeket módosítja és pontosítja néhány helyen. A pontosítások a kiszervezésre, a dokumentációra, a vezetőség képviseletére, az alkalmazotti kompetenciákra, a tervezés hitelesítésére és érvényesítésére, a folyamatok nyomon követésére, a nem megfelelő termékek ellenőrzésére és a helyesbítő és megelőző tevékenységekre vonatkoznak Az ISO 9001:2008 legújabb változatának jellemzői Az ISO 9001:2008 jelenlegi kiadása 2009 februárja óta van érvényben. Az ISO 9004 jelenleg is zajló felülvizsgálata a korábbi kiadáshoz képest csak apróbb változtatásokat hozott. A fontosabb változások az alábbiakra vonatkoznak : Fogalmi pontosítások az ISO 9000 sorozat és az ISO és ISO szabványok következetességének javítására. Az üzleti környezet és kockázat fogalmainak bevezetése A kiszervezett folyamatok szabályozásának pontosabb definiálása Jogszabályi és egyéb kötelező követelmények frissítése A követelményeknek való megfelelőséget biztosító munkakörnyezet kialakításának célkitűzése, az ezzel összefüggő fizikai, környezeti és egyéb tényezők kezelése Személyes adatok meghatározása, mint a megvédendő vevői tulajdon fontos példája. 19

20 Információs rendszerek, mint a termékkövetelményeknek való megfelelőséget potenciálisan befolyásoló támogató szolgáltatások, illetve a kalibráció (hitelesítés és konfiguráció) fontos példái A kiszállítás utáni tevékenységek (garancia, karbantartás, kiegészítő szolgáltatások mint pl. újrahasznosítás vagy ártalmatlanítás) kifejtése. Folyamatalapú megközelítés Az ISO 9001:2008 nemzetközi szabvány bevezeti a folyamatalapú megközelítést, ahol a folyamat bármely tevékenység, amely bemeneteket kimenetekké alakít át. A szervezet folyamatai kapcsolódnak egymáshoz, és adott folyamat kimenete akár egy másik bemenete is lehet. A szervezet által működtetett folyamatok és az ezek közti kapcsolatok rendszerszintű azonosítása és kezelése a folyamatalapú megközelítés. Az ISO 9001:2008 szerint a szervezetnek meg kell határoznia és elemeznie kell folyamatait és a köztük fennálló kapcsolatokat, és olyan mértékben kell ezeket dokumentálnia, ami biztosítja a folyamatok megfelelő teljesítményét. A szabvány a szervezeti folyamatokat négy csoportba sorolja: Menedzsment Erőforrás menedzsment Termék előállítás Mérés, elemzés, fejlesztés Vevőorientáltság ISO 9001:2008 különleges figyelmet fordít a vevő igényeinek és elvárásainak kielégítésére. A vezetőség egyik fő feladata, hogy gondoskodnia kell arról, hogy a vevői követelményeket meghatározzák és teljesítsék a vevői elégedettség fokozása céljából, olvasható az 5.2. bekezdésben. A szabvány 7.2. bekezdése részletesen leírja, hogy a vezetőség hogyan határozza meg, illetve vizsgálja át a vevők elvárásait. A bekezdés szerint a vonatkozó szabályokat és a jogi követelményeket is figyelembe kell venni. Ezen kívül a bekezdés leírja, hogy a vállalatnak ki kell alakítania egy rendszert, amivel figyelheti és mérheti a vevők elégedettségét ISO 9001:2008 szabvány tartama A szabvány tartalma: 0 Bevezető 0.1 Általános rész 0.2 Folyamatszemléletű megközelítés 20

21 0.3 Kapcsolat az ISO 9004-gyel 0.4 Összehangoltság más irányítási rendszerekkel 1 Hatáskör 1.1 Általános 1.2 Alkalmazás 2 Rendelkező hivatkozások 3 Szakkifejezések és meghatározásuk 4 A minőségirányítási rendszer 4.1 Általános követelmények 4.2 A dokumentációra vonatkozó követelmények 5 A vezetőség felelősségi köre 5.1 A vezetőség elkötelezettsége 5.2 Vevőközpontúság 5.3 Minőségpolitika 5.4 Tervezés 5.5 Felelősségi kör, hatáskör és kommunikáció 5.6 Vezetőségi átvizsgálás 6 Gazdálkodás az erőforrásokkal 6.1 Gondoskodás az erőforrásokról 6.2 Emberi erőforrások 6.3 Infrastruktúra 6.4 Munkakörnyezet 7 A termék előállítása 7.1 A termék-előállítás megtervezése 7.2 A vevővel kapcsolatos folyamatok 7.3 Tervezés és fejlesztés 7.4 Beszerzés 7.5 Termék-előállítás és szolgáltatás végrehajtása 7.6 A megfigyelő és mérőberendezések kezelése 8 Mérés, elemzés és fejlesztés 8.1 Általános rész 8.2 Figyelemmel kísérés és mérés 8.3 A nem megfelelő termék kezelése 21

22 8.4 Az adatok elemzése 8.5 Fejlesztés Az ISO szabvány bevezetése A bevezetett minőségirányítási rendszer nem hozhat létre egy olyan rendszert, ami teljesen eltér a szervezet korábbi üzletvitelétől. Mindenképp figyelembe kell venni, hogy minden szervezet rendelkezik valamilyen irányítási rendszerrel, és ez esetleg máris megfelel a szabvány követelményeinek, akkor is, ha ennek módja még nincs pontosan meghatározva és dokumentálva. Fontos, hogy az ISO szabványnak nem az a célja, hogy egy teljesen új irányítási rendszert erőltessen a szervezetre, vagy rávegye a tulajdonost, hogy változtassa meg a meglévő irányítási tevékenységeket. Éppen ellenkezőleg. Az ISO 9000 szerinti minőségirányítási rendszer bevezetését olyan stratégiai eszköznek kell felfogni, melynek révén a szervezet tevékenysége jobban menedzselhető, nyomon követhető, mi zajlik a szervezetnél, és meghatározható, hogy az irányítás mely területei igényelnek kiemelt figyelmet. A szabvány minden követelményét átgondoltan és elkötelezettem kell alkalmazni. A minőségirányítási rendszernek mindenképp figyelembe kel vennie a szervezetben már meglévő, az alkalmazottak által ismert és alkalmazott módszereket, mert a szervezet csak ekkor tudja maximálisan kihasználni a minőségirányítási rendszer előnyeit, ekkor lesz képes javítani belső folyamatait és kiváló piaci teljesítményt nyújtani 1.4 Az ISO 29990:2010 szabvány Általános információk az ISO szabványról Az ISO Nem formális oktatás és képzés tanulási szolgáltatásai a szolgáltatókra vonatkozó alapkövetelmények 2010-ben jelent meg, és a nem formális oktatási és képzési szektorra vonatkozó minőségbiztosítási követelményeket fogalmazza meg. A szabvány a tanulás fogalmát használja az oktatás és képzés helyett, és alapvetően tanuló-központú. Olyan szervezetek használhatják, melyek nem formális tanulási szolgáltatásokat biztosítanak, ide tartoznak a képző szervezetek, de minden olyan egyéb szervezet is, melynek van képzési részlege. Az ISO követelményei két csoportba, a tanulási szolgáltatással és az általános üzletvitellel kapcsolatos követelmények kategóriáiba sorolhatók. A tanulási szolgáltatásokra vonatkozó követelmények az olyan tipikus szervezetekre vonatkoznak, melyek a formális oktatás keretein kívül biztosítják szolgáltatásaikat, és megadják a minőségbiztosítási követelményeket az összes folyamatra. Amellett, hogy az ISO 9001 az összes üzleti tevékenységre vonatkozik, míg az ISO kimondottan a tanulási szolgáltatások szolgáltatóira, a két szabvány egyéb területeken is különbözik egymástól: Az ISO 9001 az emberi erőforrásokkal kapcsolatosan fogalmaz meg általános követelményeket, az ISO viszont kiemelt figyelmet fordít a tanulási szolgáltatóknál dolgozó oktatók és képzők szükséges kompetenciáira, szakmai fejlődésére és teljesítményértékelésére 22

23 Az ISO nem csak a tanulóktól, hanem az összes érdekelt féltől visszajelzéseket követel meg, és bevezeti az érdekelt fél fogalmát, amely az ISO 9001-ben nem szerepel. Az ISO követelményeket fogalmaz meg a pénzügyi menedzsmenttel és a kockázatkezeléssel kapcsolatban. Az ISO megköveteli a stratégiát, üzleti célkitűzéseket, irányítási struktúrát, kulcsfontosságú folyamatokat és minőségpolitikát magában foglaló üzleti terv kidolgozását. A gyakorlatban az a minőségirányítási rendszer, amely megfelel az ISO 9001 követelményeinek, viszonylag kevés, a folyamatokat és a dokumentációt érintő változtatással kiterjeszthető úgy, hogy az ISO követelményei is teljesüljenek Az ISO tartalma Az ISO az alábbiak szerint épül fel: Bevezetés 1. Alkalmazási terület 2. Fogalmak és meghatározásuk 3. Tanulási szolgáltatások 3.1 Tanulási igények meghatározása 3.2 Tanulási szolgáltatások tervezése 3.3 Tanulási szolgáltatások nyújtása 3.4 A nyújtott tanulási szolgáltatások nyomon követése 3.5 Tanulási szolgáltatók által végzett értékelés 4. A tanulási szolgáltató üzletvitele 4.1 Az üzletvitel általános követelményei 4.2 Stratégia és vállalati menedzsment 4.3 Vezetőségi átvizsgálása 4.4 Megelőző és helyesbítő tevékenységek 4.5 Pénzügyi menedzsment és kockázatkezelés 4.6 Humán erőforrás menedzsment 4.7 Kommunikáció (belső/külső) 4.8 Erőforrás-allokáció 4.9 Belső audit 4.10 Érdekelt felek visszajelzései 23

24 A melléklet: Az üzleti terv tartalma B melléklet: Irányítási rendszer átvizsgálásához szükséges információk C melléklet: Megelőző és helyesbítő tevékenységek D melléklet: Példák a tanulási szolgáltatók kulcskompetenciáira E melléklet: Az ISO 29990:2010 és az ISO 9001:2008 összefüggései Felhasznált irodalom 1.5 Minőségirányítás alapjai Miért szükséges minőségirányítási rendszert bevezetni? A minőségirányítási rendszer létrehozása segítheti a szervezetet a vevők és egyéb érdekelt felek elégedettségének növelésében, a megfelelően bevezetett minőségirányítási rendszer pedig megteremti a folyamatos fejlesztés tevékenységeinek elvégzéséhez szükséges struktúrát. A tanulók és egyéb érdekelt felek - elégedettségének növelése és a folyamatos fejlesztés beindítása egymással szorosan összefüggenek. A folyamatosan változó tanulói igényeket és elvárásokat, illetve a versenyt és a folyamatos fejlődést figyelembe véve a képzések (mint termékek) és folyamatok folyamatos fejlesztése alapvető fontosságú, ha egy szervezet meg kíván maradni a piacon Menedzsment alapelvek A menedzsment számos egymástól kölcsönösen függő tényező (pl. humán erőforrás menedzsment, beszállítói lánc menedzsment, pénzügyi menedzsment, marketing, termék/szolgáltatás menedzsment, biztonsági intézkedések, környezetvédelmi intézkedések, stb.) összessége. Az ISO 9001:2008 szabvány pontjai a menedzsmentnek a fentiekben felsorolt valamennyi különböző aspektusát lefedik. A szabvány bevezetése előtt a felső vezetésnek (többnyire a tulajdonos-igazgatónak) először is meg kell ismerkednie a nyolc menedzsment alapelvvel, melyekre a szabvány épül: 1.sz Alapelv 2.sz. Alapelv 3.sz. Alapelv 4.sz. Alapelv 5.sz. Alapelv 6.sz. Alapelv Vevőközpontúság Vezetés Munkatársak bevonása Folyamatszemléletű megközelítés Rendszerszemlélet az irányításban Folyamatos fejlesztés 24

25 7.sz. alapelv 8.sz. Alapelv Tényeken alapuló döntéshozatal Kölcsönösen előnyös kapcsolatok a beszállítókkal Annak ellenére, hogy ezt a nyolc alapelvet maga az ISO 9001:2008 nem említi név szerint, ezek az alapelvek biztosítják a keretrendszert a jó menedzsment gyakorlat bevezetéséhez. Hogy ezt az olvasó is világosan megértse, az alapelveket összekapcsoltuk azokkal a különböző menedzsment területekkel, melyeket a szabvány egyes pontjai tárgyalnak, pl.: források biztosítása a humán erőforrás menedzsmenthez, az infrastruktúra fenntartásához és fejlesztéséhez és a munkakörnyezet javításához, valamint az alkalmazottak sikeres bevonásához a folyamatokba (2. és 3. alapelv), megbízható információk biztosítása ahhoz, hogy a felső vezetés meghatározhassa a szervezet hosszú távú elképzeléseit minőségügyi politika, konkrét, mérhető rövid távú feladatok éves minőségügyi célkitűzések a tanárok (az és 3. alapelv értelmében), éves szinte előre meghatározott számú vevő megszerzése és megtartása (1. és 4. alapelv), magasan képzett tanárok / külső szakértők biztosítása a képzések végrehajtásához (8. alapelv) saját tevékenységek szabályozása (képzések biztosítása) az ISO 9001:2008 módszertan biztosítja a vonatkozó szabályozási mechanizmusok és utasítások megfelelő dokumentáltságát, a megállapított munkaeljárásoknak való megfelelőséget, és a szabályozott dokumentumok megfelelő kezelését (4. alapelv), a fő folyamatok kimenetének biztosítása (vevői követelményeknek megfelelő magas színvonalú tanulási kimenetek, 1. alapelv); a vevői elégedettség szintjét az információ begyűjtése és értékelése és az értékelés nyomán meghozott intézkedések végrehajtása igazolja (4. és 7. alapelv), a folyamatos fejlesztés programjának kidolgozása, mely egyszerre hatékony eszköze a menedzsmentnek és az alkalmazottak aktiválásának; a program magában foglalja a belső minőségszabályozást és az ebből fakadó átlátható helyesbítő és megelőző intézkedéseket (6. alapelv). A folyamatalapú és rendszerszemléletű megközelítés alapelvei (4. és 5.) két lényeges vonatkozásra világítanak rá: először is az egyes folyamatok közti kapcsolatok fontosságára, másodszor pedig a folyamatok, források (pénzügyi források, képesített munkaerő, infrastruktúra, munkakörnyezet, információ) és körülmények (az érdekelt felek követelményei alapján meghatározott keretek) közti kapcsolatok fontosságára). Ugyanakkor követelménynek számít a szervezet aktív közreműködése a változások végrehajtásában és az alkalmazottak tudásszintjének növelésében, mert mindkettő a 25

26 folyamatos fejlesztés alapfeltétele (6. alapelv). A döntéseknek tényeken (tesztek és elemzések eredményein) kell alapulniuk (7. alapelv). A többi alaptényezőt alkalmazottak hozzáállása, motivációja és kompetenciája mind a nyolc alapelv érinti valamilyen szinten Összegezve: a minőségirányítás nyolc alapelve két fő irányítási terület közt oszlik meg: 1. folyamatirányítás folyamatalapú és rendszerszemléletű alapelvek alkalmazása, szervezetirányítási eszközök bevezetése (4. és 5. alapelv, valamint 1, 6, 7 és 8. alapelv), 2. humán erőforrás menedzsment olyan módszerek szisztematikus bevezetése, melyek fejlesztik a személyzet készségeit és segítik egy olyan környezet kialakítását, mely támogatja a humán erőforrások hatékony és hatásos működését (2. és 3. alapelv, de vonatkozik rá az 1, 6 és 7. alapelv is). Amellett, hogy az ISO 9001:2008 a menedzsment számára mindkét terület kezelésére eszközöket biztosít, a szabvány azt is hangsúlyozza, hogy a szervezetnek meg kell felelnie a fő termékre vonatkozó valamennyi jogi és egyéb normatív előírásnak. 1.6 Minőség menedzsment a szakképzésben, Európában Teljes Körű Minőségirányítás A teljes körű minőségirányítás (Total Quality Management, TQM) az oktatási reform Edwards Deming (2000) filozófiáján alapuló rendszerszemléletű megközelítése. Deming munkája nem csak a termelékenységet és a minőségszabályozást érinti, hanem általános megközelítést is ad arra az esetre, ha egy szervezetnél változtatásokat kell végrehajtani. A TQM bármilyen szervezetre alkalmazható, így a vállalatokra, szolgáltató szervezetekre, egyetemekre, stb. is. Ha a TQM-et képzési intézménynél alkalmazzák, Deming terminológiáját adaptálni kell a speciális viszonyokhoz. így a vezetőségből igazgató, stb. lesz, a tanárok munkaadók vagy vezetők, a diákok alkalmazottak, a szülők pedig a vevők. A képzés révén megszerzett tudás a vállalkozás terméke. Deming 14 TQM alapelve a szakképzés és szakoktatás területére vonatkoztatva 1) Teremtsünk okot a termékek és szolgáltatások fejlesztésére A szervezet kitűzött céljai és célértékei legyenek világosak, és minden érdekelt fél (igazgatóság tagjai, adminisztrátorok, tanárok, szülők, diákok) számára elérhetőek. Az 26

27 oktatási céloknak meg kell felelniük a vevői igényeknek. Elsődleges célul az összes diák számára nyújtott oktatás folyamatos minőségi fejlesztését kell kitűzni. 2) Új filozófia elsajátítása A Deming-féle minőségi ciklus a szervezet küldetésének és prioritásainak felülvizsgálatát és fejlesztését kívánja meg. Az összes meglévő módszert, anyagot és környezeti körülményt folyamatosan nyomon kell követni és rendszeresen értékelni kell. Meg kell hozni a megfelelő döntéseket és végrehajtani a helyesbítő tevékenységeket, pl. új tanítási és tanulási stratégiákra kell cserélni a meglévőket. 3) Ne függjünk az ellenőrzéstől! Mindig többe kerül kijavítani egy problémát, mint megelőzni. A megelőzési stratégiák segítségével a tanulók elkerülhetik a későbbi tanulási problémákat. 4) Ne csak az ár alapján döntsünk a kiszervezésről! A VET szervezeteknek arra kell törekedniük, hogy egyetlen beszállítójuk legyen, akivel hosszú távú, hűségre és megbízhatóságra alapuló kapcsolatot kell kialakítaniuk. 5) Minden tevékenység folyamatos és állandó fejlesztése A szervezetnek a tanítási és tanulási folyamatok fejlesztésére kell összpontosítania. A stratégiákat szükség szerint be kell vezetni, majd elvégezni a szükséges értékelést, felülvizsgálatot, esetleg átfogalmazást. Az oktatóknak újra kell tervezniük a rendszert, hogy a tanulók szélesebb körét fogyatékkal élőket, tanulási nehézségekkel küzdőket, kockázati csoportokat, különleges igényű tanulókat, stb. is meg tudják szólítani. 6) Modern módszerek alkalmazása a munkahelyi képzésben A VET szervezetek számára ez folyamatos szakmai fejődést jelent az összes iskolai adminisztrátor, tanár és a teljes kisegítő személyzet részére. A képzésnek érintenie kell az új tanítási és tanulási folyamatokat, az új értékelési stratégiák alkalmazását és az új irányítási rendszer alapelveit is. 7) Modern módszerek alkalmazása a felügyeletben és a vezetésben A stabil rendszer akkor fejleszthető, ha maga a rendszer megváltozik. A változtatás alapvetően a vezetőség feladata, és nem azoké, akik a rendszeren belül dolgoznak. A vezetés legfontosabb feladata a rendszeren belüli szórás leszűkítése és a tökéletesség célkitűzésének elfogadtatása az összes alkalmazottal. A VET szervezetek esetében ez azt jelenti, hogy az összes alkalmazottnak arra kell törekednie, hogy mindenki tanulhasson. 8) Szabaduljunk meg a félelmektől! A TQM azt feltételezi, hogy az emberek a legjobbat kívánják nyújtani. Ha a minőség nem megfelelő, akkor a hiba a rendszerben van. A vezetőség feladata, hogy lehetővé tegye, hogy mindenki a legjobbat nyújthassa, és ezt azzal érheti el, ha folyamatosan fejleszti a rendszert, melyben a munkavégzés zajlik. A félelem minden rendszer esetében akadályozza a fejlesztést. A VET szervezetekben a személyzet gyakran nem meri felhívni a figyelmet a problémákra, mert attól tartanak, hogy őket fogják 27

28 hibáztatni. Az iskola vezetőségének minden szinten azt kell sugallniuk, hogy a személyzet javaslatait értékesnek tartják és meghálálják. 9) A részlegek elhatárolásának megszüntetése Az osztályban ez az interdiszciplináris oktatásra és a csapatmunkára vonatkozik. Az oktatási szervezet minden elemének együtt kell működnie, mert csak így maximalizálható a teljes körű minőségirányítás. Az iskolában a teljes körű minőség azt jelenti, hogy bárki tanulhat. 10) Ne alkalmazzunk olyan szlogeneket, buzdításokat és célokat, melyek zéró toleranciát hirdetnek a hibák tekintetében és egyre nagyobb teljesítményt követelnek! A vezetőség sokszor utal arra, hogy a személyzet jobban is tudna teljesíteni, ha akarna. Ez a csapatot inkább megbántja, mintsem inspirálja. A rossz minőség és alacsony produktivitás gyakran a rendszer, és nem a személyzet hibája, lehet, hogy magát a rendszert kell megváltoztatni. 11) Ne alkalmazzunk előírt munkamennyiséget és számszerűsített kvótákat! Az oktatásban számos olyan gyakorlat létezik, amely csökkenti a motiváltságot, és rosszul ítéli meg a jutalmazás hatását. Ide tartozik pl. a tanárok szisztematikus értékelése, a jutalomfizetés, az osztályozáson, számszerűsített célokon és kvótákon alapuló vezetés. Ezek a megközelítések számos okból kontraproduktív. A célértékek meghatározása marginális teljesítményhez vezet, a jutalomfizetés tönkreteszi a csapatmunkát és az egyéni teljesítmény dicsérete félelmet szül 12) Ne akadályozzuk az embereket abban, hogy büszkék legyenek a munkájukra! A legtöbb ember jól szeretne dolgozni. A hatékony kommunikáció és a motivációt akadályozó tényezők megszüntetése (pl. amikor az alkalmazottakat nem vonják be a szervezet ügyeibe, az információáramlás elégtelen, amikor az értékelés éves szinten, teljesítményalapon zajlik, vagy a közvetlen vezetőket nem érdeklik az alájuk rendelt alkalmazottak) nagyon fontos. 13) Vezessünk be lendületes, mindenkinek szóló oktatási és újraképzési programokat! Az igazgatónak és az alkalmazottaknak képzést kell biztosítani az új módszerekről, pl. a csoportdinamikáról, a konszenzusteremtésről és a közös döntéshozatali módszerekről. Minden érdekelt félben tudatosulnia kell, hogy a tanulók teljesítményének javítása nem kevesebb, hanem több felelősséget feltételez. 14) A szervezetben mindenkinek részt kell vennie az átalakításban: az átalakítás mindenki feladata. Az iskola igazgató tancsának és igazgatójának világos cselekvési tervet kell kidolgoznia a minőségirányítási küldetés végrehajtására. A minőségirányítási küldetést minden érdekelt félnek a magáénak kell éreznie (igazgatótanács, adminisztrátorok, tanárok, kisegítő személyzet, tanulók, szülők). Az átalakítás mindenki feladata. 28

29 1.6.2 EFQM Az EFQM Kiválósági Modell olyan gyakorlati eszköz, melyet a szervezetek szektortól, mérettől és szerkezettől függetlenül akalmazhatnak a megfelelő irányítási keretrendszer kialakítására. Az EFQM használható az önértékelés eszközeként, a teljesítmény mérésére, valamint az erősségek és gyengeségek megállapítására és az ezzel kapcsolatos specifikus döntések meghozatalára. 2 ábra: Kiválóság modell alapelvei A kiválóság elérése a vezetőség teljes elkötelezettségét és a fenti alapelvek elfogadását feltételezi : Előnyök: Hozzáadott érték a ügyfelek, vevők számára Kiválóság fenntartása, mint vevői érték. - Elégedett vevők. 29

30 Erős vevői hűség és a vevők megtartása Fenntartható jövő megteremtése A kiválóság kihívást jelent jelen állapotban, amely hatással van a körülvevő világunk jövőjére. Előnyök: - Javuló értékteremtés. - Javuló hatékonyság és hatásosság. Szervezési képesség fejlesztése A kiválóság az inspirálja a vezetést és az egységes célokat hoz létre. Előnyök: - Hatékony és reális döntéshozatal. - Hatékony kockázatkezelés. Kreativtás és innováció hasznosítása A kiválóság növekszik, a döntéshozók jobban kiaknázzák a kreativítást. Előnyök : - Közvéleményben kialakított kép pozitívabbá válik. - Fokozza a márka értékét. Vezetői meglátás, inspiráció, tisztesség A kiválóság inspirálja a vezetőséget a célok állandóságának megtartásában. Előnyök: - A célok egyértelműsége ás iránya a szervezeten belül - A szervezten belüli világos identitástudat Agilis szemlélet irányítása A kiválóság azt jelenti, azonosítják és hatékonyan kezelik a lehetőségeket és a veszélyforrásokat egyaránt.. Előnyök: - Javuló értékteremtés az érdekeltek számára. - Versenyképesség növelése. Tehetséges emberek sikerességének elősegítése A kiválóság maximálisan segíti a munkavállalókat a fejlesztésben való részvétel lehetőségével. Előnyök: - A szervezet céljai és célkitűzásei közös szemléletet eredményez. - A munkerő elkötlezett lesz, lojális és motivált. 30

31 Kiemelkedő eredmények fenntartása A kiválóság az elért eredmények fenntartása Előnyök: - Hozzáadott érték növekedése a döntéshozóknál. - Fenntartható siker a minden érintett számára Egyéb vonatkozó szabványok Az ISO 9001:2008 szabványhoz közvetlenül kapcsolódik az ISO 9000:2005 és az ISO 9004:2009. Ezek közül egyik se (se az ISO 9000:2005, se az ISO 9004:2009) használható tanúsítási célokra, mert nem követelményeket, hanem útmutatást fogalmaznak meg. ISO 9000:2005 ISO 9000:2005 Minőségirányítási rendszerek Alapok és szótár. Két alkalmazási területe van. A szabvány először információs céllal megadja a minőségirányítás alapvető koncepcióit, majd részletezi az ISO 9001 szabványban használt szakkifejezéseket. Ez utóbbi rész előíró jellegű. ISO 9004:2009 ISO 9004:2009 Minőségirányítási rendszerek Útmutató a teljesítmény javításához Az ISO 9004:2009 a minőségirányítási megközelítéshez kínál útmutatót a szervezetek fenntarható sikerének biztosításához. Olyan független szabvány, amely az ISO 9001:2008-hoz kapcsolódva használható. Az ISO 9004 szerkezete az ISO 9001 szabványéhoz hasonló, ezért a kettő könnyen alkalmazható együtt. Az ISO 9004 alkalmazási területe tágabb, mint az ISO 9001-é, és a szervezet általános teljesítményének javítására összpontosít. Az ISO 9004:2009 nem az ISO 9001:2008 bevezetéséhez ad útmutatást. 31

32 2 FEJEZET: MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZER TERVEZÉSE 2.1 MIR megvalósításának lépései Elhatározás Egy vállalat minden döntéshozatali eljárása együtt jár egy többé-kevésbé kiterjedt adatkutatással, vagy legalábbis a tapasztalatok megvitatásával és a cégvezetők személyes véleményezésével. Emellett a minőségirányítási rendszer bevezetése, amely főleg a kisméretű vállalatok számára jelenthet akadályt, bizonyos fokú előkészületet és tervezést is igényel. Ha egy szervezet a MIR bevezetéséről kíván dönteni Ha egy szervezet arról szándékozik dönteni, hogy szükséges-e egy MIR-t bevezetnie, akkor számos olyan tényezőt figyelembe kell vennie, amelyeket egy belső vezetőségi ülésen ki lehet dolgozni. Az ülés főszereplője az igazgató, akinek inkább stratégiai szempontból kell döntenie, valamint a meglévő minőségügyi képviselő (minőségügyi vezető), akinek a MIR részleteivel (szükséges erőforrások, költségek, stb.) és azoknak, a szervezetre gyakorolt hatásaival kell jobban tisztában lennie. A marketing/értékesítési igazgató vagy a műszaki igazgató gyakorlati tapasztalataival segítheti a döntéshozatali eljárást. Néhány szervezet saját kutatásba kezd, azonban a döntést legtöbbször egy alapos megbeszélés után hozzák meg. A tárgyaláson elemzik azokat a lehetőségeket és kockázatokat, amelyek szorosan kapcsolódnak a majdani első erőforrás-tervezéshez. Emellett a következő lépésekért felelős személyt meg kell nevezni természetesen a minőségügyi vezető (QM) a legalkalmasabb ember. Ha nem áll rendelkezésre olyan minőségügyi vezető, aki rendelkezik az ehhez szükséges tudással, akkor gyümölcsöző befektetés lehet a vezetőség képviselőjét elküldeni egy a MIR-rel kapcsolatos külső képzésre. A minőségügyi vezetőnek ki kell tudni építenie és fejlesztenie a rendszert, valamint magas színvonalon kell bevezetnie a szociális kompetenciákat. Ha egyszer a felső vezetés meghozza a döntést, akkor utána szükséges az összes vezetési szintet értesíteni, akiknek el kell kötelezniük magukat a MIR mellett, hiszen az egész vezetőség támogatása létfontosságú a kiépítés sikerességének szempontjából. A MIR szükségességével és a bevezetésével járó változásokkal kapcsolatos információhiány félreértéseket és a kiépítésben megszorításokat okozhat. A felső vezetés feladata, hogy a szükséges információk rendelkezésre bocsátásával és a részvételen alapuló vezetéssel elfogadtassa ezt az új minőségirányítási kezdeményezést. Egy másik fontos döntés, amelyet a vezetésnek meg kell hoznia, a kihelyezés mértéke a kiépítés során. Ez a bevont szakemberek számát jelenti Az első erőforrás tervezés A MIR bevezetése nagy kihívást jelenthet egy szervezetnek, hiszen a MIR alkotóelemei és a szervezet legtöbb alapvető része egymásra van utalva. 32

33 MIR bevezetése olyan szakaszokra bontható, mint: Kiindulási szakasz: MIR-rel kapcsolatos információgyűjtés, döntéshozatali eljárás, minőségügyi vezető képzése, szakemberek támogatása, benchmarking Értékelési szakasz: tényleges erősségek és gyengeségek azonosítása Rendszerkiépítési szakasz: vezetői kézikönyv, dokumentumkészítés, a kulcsfolyamatok azonosítása és leírása, valamint a minőségre vonatkozó kiadványok Képzési szakasz: alkalmazottak képzése a szervezet minden területén Fejlesztési szakasz: a rendszer első felülvizsgálata (belső audit) és fejlesztési tevékenységek Ellenőrzési szakasz: külső tanúsító audit Mindegyik szakaszt fel kell becsülni az időre és a pénzre vonatkozóan és ehhez kapcsolódóan pontosan meg kell határozni a felelősöket. A következő lépés során önértékelés ezt a tervet kell felülvizsgálni és szükség esetén módosítani. Külső szakemberek A szervezetek különböző módszereket választanak a MIR bevezetésére, figyelembe véve a külső szakemberek arányát. A skála a teljesen házon belüli rendszer kiépítésétől az összes tevékenység kihelyezéséig terjed. Az elsőnek előnye, hogy a rendszerrel kapcsolatban a szerezetnek részletes ismeretei vannak, ugyanakkor magasabb a veszélye annak, hogy egy kevésbé optimális MIR-t építenek ki, amiatt, hogy a szakember ugyanarról a területről fog embert választani. A kihelyezés mértékéről szóló döntés bizonyos tényezőktől függ. A legfontosabbak közül néhány: Belső tudás szintje: ha már van egy szakértő a szervezetnél, akkor a tervezés és a kiépítés könnyedén megoldható házon belül. A külső segítség esetleg a belső ellenőrzési folyamat során lehet értékes. Ezen kívül a szakember feladata, hogy a szabvány követelményeit hozzáigazítsa minden egyes szervezethez, mivel a szabvány meglehetősen általános és nyílt, így egy tapasztalatlan személy kihagyhat dolgokat. Rendelkezésre álló belső emberi erőforrás: néhány szervezet úgy belemerült a saját szervezeti felépítésébe, hogy nem tud elég munkaerőt átcsoportosítani egy új projekt bevezetéséhez és emiatt dolgozik együtt intenzíven a külső szakemberekkel. Ráadásul a külső szakértők ösztönözhetik az alkalmazottakat a minőségirányítási rendszer végrehajtásában. Pénzügyi források: természetesen a külső szakemberek pénzbe kerülnek, de a legtöbb esetben ennek a befektetésnek a megtérülési ideje igen rövid, köszönhetően a hatékony projektmenedzsment rendszernek, valamint a MIR tervezésének magas szintű ismerete hosszútávon sok pénzt takaríthat meg. Így számos szervezet alkalmaz jó nevű szakembereket és ezt a tényt az ügyfeleikre irányuló elsődleges marketingeszközként fel is használják. 33

34 Akár így, akár úgy a szervezet felső vezetésének ügyelnie kell arra, hogy a MIR szigorúan eredményorientált legyen, azaz össze kell hangolni a szervezet sikertényezőivel és annak stratégiájával. Azok a MIR-ek, amelyek kizárólag a tanúsítvány elérésére törekszenek, nem szigorúan eredményorientáltak, gyakran túlbürokratizáltak és csak a minőségirányítási osztálynak vagy magának a minőségügyi vezetőnek jelentenek témát. A következő két szakasz során hatalmas előnyt jelent együttdolgozni egy külső szakemberrel, hiszen ő új és semleges szemszögből látja a szervezet felépítését. 2.2 Az első önértékelés Az első önértékelésnek vagy horizontális értékelésnek (az ISO szabvány néhány vagy minden szempontjából) az a célja, hogy kiderítse a szervezet valójában milyen fejlett MIR-rel rendelkezik, és mely piacokon van a legnagyobb lehetőségük. Mint minden igazolás megszerzésére törekvő szervezetnek kötelező : Formalizálnia a feladatok elintézési módját Be kell bizonyítania, hogy a feladatok megoldása jó úton halad Meg kell vizsgálnia az eddig megvalósult szakaszok eredményességét és Fejlődnie kell Emiatt néhány eszköz használata nagy segítség lehet. A különböző cégek által kínált, az ISO ismeretlen világát megfejteni segítő néhány szoftveren kívül, gyakran használt első ellenőrzési eszközök az ellenőrzőlisták, az erősséggyengeség elemzések, valamint az erőtér elemzések. Általában az első önértékelés az elemzés és a műhelymunka elegye, illetve a kisméretű szervezeteknél egyetlen egy értékelő műhelymunka van. Mindezeknek a módszereknek és eszközöknek az eredménye az, hogy mérhető és összehasonlítható a szervezet pillanatnyi állapota az ISO szabvány elemeivel. Az ellenőrzőlistákat használják leggyakrabban ebben a szakaszban és az ISOirodalomban is könnyedén megtalálható. A hosszú listák minden ISO elemre kiterjedő részletes kérdéssort tartalmaznak, azonban a kisebb méretű szervezeteknek bizonyos fokú egyszerűsítésre van szükségese, mert ebben az esetben a szervezeti felépítés és a dokumentáció kevésbé bonyolult. Az ellenőrzőlista létrehozásához a legjobb módszer a vállalat kulcsembereivel készített egyéni interjú. 5 fejezet: A vezetőség felelősségi köre Kérdés: Igen Nem Megjegyzés Van minőségpolitika? X 34

35 5.1.2 Van minden részletre kiterjedő irányításellenőrzés? X Nincs szisztematikus vevői elégedettség-analízis 5.1.3? X 1 sz. példa: Részlet az első önértékelési ellenőrző listából Az önértékelés folyamatának koncentrált eredményeit be kell mutatni és meg kell vitatni. Az egyik leggyakoribb támogató eszköz az erősség-gyengeség elemzés, amely során egy mérlegben szembeállítják a legfejlettebb ISO területeket a legelmaradottabb területekkel.. 2 sz. példa: Példa az erősségek és gyengeségek elemzésére Input ISO elemek érettség szintjei Output gyenge átlagos erős Folyamatok X Erősségek és gyengeségek vizualizációja ISO elemek meghatározása az oszlopokban Érettségi szint értékelsése kritukus elemek azonosítása ( alacsoany szinten) Folyamatos fejlesztés Beszállítói fejlődés X X Fejlődési irány meghatározása A szervezeti állapot és az ISO elemek összehasonlítása mellett a humán-aspektust és a szervezeti változási folyamatot is figyelembe kell venni. Ennek egy nagyon egyszerű módszere az erőtér elemzés (FFA - force field analysis). Az FFA alapjául szolgáló modell szerint a változási folyamat során a szervezetben mindig lesznek kényszerítő és korlátozó erők, mint a különleges alkalmazottak észjárása (például a munkástanácsok tagjai), a korábbi változások tapasztalatai, motivációs aspektusok, 35

36 ösztönző módszerek, stb. Csakúgy, mint az erősség-gyengeség elemzés során megnevezik és megbeszélik mindkét fajta erőt. Főbb eredményként a kényszerítő szempontokat intézkedésekkel kell támogatni és a korlátozó aspektusokat csökkenteni kell vagy meg kell őket szüntetni. 2 sz. táblázat : Erőtér elemzés FFA Input Milyen erők vannak hatással a célra? Output A cél meghatározása (pl. hatékony végrehajtási eljárás) Korlátozó és támogató tényezők meghatározása (brainstorming) Projekt erők képi megjelenítése Fejlesztési irányok meghatározása Eredméynek mérleg szerű összegzése Segítő tényezők megerősítése, korlátozó tényezők megszüntetése Az ISO valós fejlettségi szintjével és a változási aspektusokkal kapcsolatban összegyűjtött, megbeszélt és befektetett ismeretekkel egy részletesebb kivitelezési tervet lehet készíteni. 2.3 Részletes kivitelezési terv A kivitelezési terv erőteljesen összefügg a fent említettekkel, általános képet ad arról, hogy mit és mikor kellene tenni egészen addig, amíg a vállalat a tanúsító auditon sikeresen át nem esik, és bele nem kerül a kivitelezési projekt rendszerkiépítési, képzési, fejlődési és ellenőrzési szakaszába. Mindegyik fázis között mérföldkövet kell meghatározni, amik a legtöbb esetben a felső vezetés jelentéseihez vagy a műhelymunkákhoz kapcsolódnak. Például a rendszerkiépítési szakasz utáni mérföldkő lehet egy befejezett vezetői kézikönyv teljesen megtervezett és leírt 36

37 folyamatokkal. A képzési szakasz végére minden tanulási és gyakorlási tevékenységet be kell fejezni, míg a fejlődési szakasz mérföldköve egy sikeres belső audit lehet a kisebbnagyobb nem-megfelelőségek megszüntetését célzó menetrenddel. És végül az ellenőrzési fázis a vállalati tanúsítvánnyal zárul, míg az utolsó szakaszt (fejlesztés) egyáltalán nem kell befejezni. 3 sz. példa: Példa a kivitelezési tervre és mérföldkövekre A szakaszok és mérföldkövek mellett a projektszervezést pontosan meg kell határozni. Még a kisméretű vállalatoknál sincs annak értelme, hogy egyetlen ember legyen felelős minden tevékenységért az egész kivitelezési folyamat során. Emiatt szokás többrétegű projektszervezést kialakítani. Ez azt jelenti, hogy különböző osztályok alkalmazottai kisebb feladatokért felelősek, a minőségügyi vezető vagy a külső szakember koordinál és a főbb döntéseket és irányelveket a felső vezetés tagjaiból álló irányító csoportra bízzák. Az irányító csoport csak a mérföldkövet jelentő műhelymunkában vagy a rendkívüli döntéshozatalban vesz részt. Mindegyik alprojektről és feladatról minimum egy nagyon rövid célleírást kell készíteni: Mit kell tenni (kifejtve, ha szükséges)? Meddig kellene befejezni (egyeztesd a főtervvel)? Kinek kellene csinálnia? Milyen erőforrások állnak rendelkezésre (alkalmazottak, pénz és infrastruktúra)? 37

38 A rendszerfejlesztés egyik alkotóeleme, egy széles körben elterjedt filozófiai megközelítés a MIR kiépítéséről, kimondja, hogy létfontosságú egy fentről lefelé egyre aprólékosabban építkező modell vagy rendszer kiépítése. Ez a kevésbé kidolgozottól a részletesig dogma alkalmazható a kivitelezési tervben: a főtervvel kezdik (szakaszok) és egészen addig alakítják fentről lefelé, amíg el nem érik a legkisebb szintet. A visszacsatolást és az eredményeket felfelé közlik, gyűjtik és tömörítik egészen addig, amíg azok el nem jutnak a legfelsőbb szintre (irányító csoport értekezlete). Csak ezekkel a feltételekkel lehet az állandó információáramlást biztosítani. Természetesen számos szoftver áll rendelkezésre, amik segítik ezeket a tervezési tennivalókat (például MS Project), azonban a kisméretű vállalkozásoknál, főleg ahol a projektmenedzsment-eszközök ismerete nem igazán megalapozott, néha több értelme van egyszerűen felvázolni a tervet egy flip chartra és kitűzni a falra. Minél korábban el lehet kezdeni a képzési tevékenységet, annál jobb a MIR-nek, hiszen minél több alkalmazott van tisztában az új rendszerrel és van bevonva a kivitelezési folyamatba, annál könnyebben fog az információ áramolni. Főleg az első szakaszban lehet szükség arra, hogy alkalmazottak kiválasztott csoportjainak tanítsák meg az ISO szabvány alapjait és azokat az eszközöket, amelyeket a következő szakaszokban (folyamatorientáció, minőségre vonatkozó témák dokumentációja, stb.) kell használniuk. A képzés és az alkalmazottak minőségi oktatása az egyik legfontosabb és a hasonló tevékenységek tartamát illetően az egyik legalábecsültebb aspektus. A kivitelezési folyamat első lépéseinek egyike a minőségpolitika és minőségi célkitűzések megvitatása és meghatározása, amiben a felső vezetés felvázolja a stratégiai tennivalókat. Szabályként a minőségpolitika megfogalmazza, hogy a vállalat hogyan célozza meg a MIR-en keresztül a folyamatos fejlesztést, a minőség fontosságát a szervezet minden egyes emberének, valamint az tanulókkal és a külső és belső kedvezményezettekkel való kapcsolatot. Természetesen összhangban kell lennie a vállalat általános stratégiai tervével, ismernie és értenie kell minden alkalmazottnak, valamint többet kell jelentenie a vállalati vezetők üres frázisainál. 2.4 Minőségügyi kézikönyv kialakítása Az ISO 90001: 2008 szabvány egy folyamatorientált minőségügyi rendszer kiépítését határozza meg. A szabvány megköveteli a fejlődést és a dokumentált minőségrendszer bevezetését, amely több elemből állhat. Ezen elemek egyike a minőségügyi kézikönyv, amiben lefektetik a dokumentáció szerkezetét. A tartalom általában igazodik az ISO 9001:2008 eredeti szerkezetéhez (a kézikönyv kivitelezésének irányelve: ISO/DIS Irányelvek kézikönyvek kidolgozásához ) a leggyakrabban a következő fejezeteket felhasználva. 38 A minőségirányítási rendszer A vezetőség felelősségi köre Gazdálkodás az erőforrásokkal A termék előállítása Mérés, elemzés és fejlesztés

39 Továbbá tartalmaznia vagy utalnia kell a MIR lényeges részét képező folyamatokra. Az ábrán a rendszerszemléletű folyamatmodellt alkalmazó vállalat folyamatarchitektúrájának különböző szintjei láthatók. Tipikus példák: az 1. szinten a minőségpolitikai állítások és a minőségi célkitűzések, a 2. szinten folyamatutasítások, a folyamat bemutatása (felelősségek, hatáskörök és az alkalmazottakkal való kapcsolat meghatározása, valamint a különböző tevékenységek kivitelezési módjának megállapítása), a 3. szinten munkautasítások (a munkahelyhez kötődő tevékenységek leírása) és más minőségre vonatkozó dokumentumok. 3. sz. ábra : MIR kézikönyv hierarchiája 2.5 A folyamatok tervezése vagy ellenőrzése Az ISO 9001 szabvány új javított kiadásának (2008) alapvető elemei a folyamatok. Majdnem az összes alkotóelemnél megtalálható egy vagy több olyan megállapítás, ami arra vonatkozik, hogy a folyamatokat figyelni, mérni és fejleszteni kell, míg a folyamatok azonosítási módjáról nincs közelebbi útmutató. Mindenekelőtt azt kell tisztáznunk, hogy mit értünk folyamat alatt. Általában a folyamat egy logikus és egymást követő cselekvéssorozat, amely megismételhető, és megfelel a következő kritériumoknak: Egyértelmű kiinduló pont és befejezés (folyamathatárok) Jól meghatározott input (anyag, információ, emberi erőforrás, stb.) és világos output (eredmény) 39

40 Szállítók és ügyfelek A SIPOC-modell az az eszköz, amely tartalmazza ezeket az alapelemeket. A SIPOC a szállító input folyamat output ügyfél szavak rövidítése 5 és a folyamatok fő aspektusainak azonosításában segít. Első lépésként a folyamatot, mint fekete dobozt ábrázolják (fentről lefelé irányuló eljárás) és meghatározzák a kiinduló pontot és a befejezést. Aztán következik a folyamat jobb oldalának fejlesztése, majd az output és az ügyfelek. Kritikus pontot jelent a vevői igények pontos felmérése és később ezen igények teljesítésének állandó fejlesztése. Utolsó lépésként részletezik az inputot és megnevezik a szállítókat. Fontos megérteni, hogy a szállítók nemcsak külső vállalatok, hanem belső osztályok vagy folyamatok (belső szállító-ügyfél kapcsolatok) is lehetnek. Például a Képzések végrehajtása nevű folyamat esetében a bemenetet (input) a képzési tananyag és a tanulók igényei képviselik, míg a kimenetet (output) a képzés végrehajtása és a képzéssel kapcsolatos feljegyzések Szolgáltatók a képzők, vevők pedig a tanulók. 4. sz. ábra : SIPOC módszer Mint azt az előző fejezetben említettük, a legtöbb szervezetben a folyamatok különböző szinteket képviselnek, specializáltak, és a munkavégzés területeinek megfelelően vannak csoportosítva, ugyanakkor térben és időben koordinálni kell őket, 40

41 logikus kapcsolatokat kell teremteni köztük és végső soron egy közös folyamatot kell alkotniuk. A folyamatok vizualizációjának legmagasabb szintje a folyamattérkép, mely bemutatja a szervezet fő folyamatai közti kapcsolatokat. A folyamattérképeken rendszerint három különböző folyamattípus szerepel : Értékteremtő vagy kulcsfolyamatok: ezek hozzáadott értékű folyamatok, amelyek kiindulópontját általában bizonyos vevői igények határozzák meg és a kiszállított áruval vagy szolgáltatással zárul ezek szerint az alapvető folyamatok ún. C2C folyamatok. (costumer to costumer) Támogató folyamatok: általában az értékteremtő folyamatok nem képesek megfelelően működni bizonyos fokú támogatás nélkül. Például: A termelési folyamatnak szüksége van a karbantartási folyamatra a vevők nem akarnak fizetni a karbantartásért, azonban szükséges az értékteremtő folyamat állandó működéshez. Vezetési folyamatok: Ezek a folyamatok főleg tervezési, igazgatási és fejlesztési tevékenységek, mint a stratégiai tervezés vagy controlling. A vevők ismételten nem fizetnek ezért, azonban a vállalat hosszú távú túléléséhez elengedhetetlen. Általában az első lépés ebben a projektszakaszban a speciális folyamattérkép meghatározása: azonosítják a fő folyamatokat, megjelenítik a kölcsönhatásokat és megnevezik a folyamattulajdonosokat. Egy folyamatorientált szervezetben az utóbbi az egyik legfontosabb funkció. A folyamattulajdonosok (PRO s) felelősek a részletes meghatározásért és a folyamat elegendő mennyiségű erőforrásának beszerzéséért. Ezen kívül gondoskodniuk kell a megfelelő mérési eszközökről (teljesítményindikátorok) és az állandó fejlesztésről. 41

42 4.számú példa: Képző intézmény folyamattérképe MARKETING PLAN CONTINUOUS IMPROVEMENT APPROACH CLIENTS / REGISTRATION MANAGEMENT REVIEW DESIGN OF SYLLABUS IMPLEMENTATION OF SYLLABUS INTERNAL AUDIT EVLUATION COLLECTION, ANALYSIS OF DATA NON COMFORMITIES PREVENTIVE/ CORRECTIVE ACTIONS MEASUREMENT OF CLIENTS SATISFACTION Ha egyszer ezt a folyamattérképet felvázolták és a felső vezetés jóváhagyta azt, akkor a folyamattulajdonosoknak részletesen meg kell határozniuk minden folyamatot egészen addig, amíg ki nem alakítható a 2. vagy 3. szinten egy világos szerkezet, amelyet meg lehet jeleníteni egy folyamatábrán. Ezen a folyamatábrán a folyamatot lépésről lépésre definiálják és kiegészítik néhány plusz információval: Felelősségek Megfelelő dokumentumok és hiteles adatok Más folyamatokkal való kapcsolatok Információáramlás A folyamattulajdonosnak a helyes teljesítményindikátort is meg kell találnia, hiszen az ISO szabvány folyamatos ellenőrzést és a folyamatok fejlesztését igényli. A legtöbbször meghatározzák az output-indikátorokat (vevői elégedettség, 42

43 termelékenység, hozam, stb.), azonban sokszor az input- vagy folyamatindikátorok hatalmas segítséget jelenthetnek (például költség, idő, minőség). Természetesen a folyamatok ilyen részletes meghatározását a minőségügyi vezetőnek és/vagy a külső szakértőknek kell koordinálnia. Ennek a szakasznak a végén a vállalat egy jól definiált folyamattérképpel vagy modellel rendelkezik, ahol a különböző szintek az eljárás részletes leírásához vezetnek, amelyet össze kell kapcsolni a vezetői kézikönyvvel, ahogy azt már az előző fejezetben leírtuk. 2.6 Végső kivitelezés elindul a MIR Most, hogy a MIR formális aspektusait kiépítették, a következő lépés a rendszer hivatalos elindítása. A vezetésnek és a vezetés képviselőinek biztosítania kell, hogy a szervezetben használt minden dokumentum és nyomtatvány után következő összes folyamat és eljárás mostantól kezdve a MIR részét képezze. Egyrészt a rendszernek kell gondoskodnia az új eszközökről, másrészt a felhasználóknak képesnek kell lenniük dolgozni azokkal. Általában az alkalmazottakat előre értesítik a rendszerről, de most az eljárásokkal és a minőséggel kapcsolatos területeken képezni kell őket, ami főleg a nagyobb vállalatoknál lehet tetemes feladat. A MIR-képzés tervezése és elindítása sok esetben kritikus tényező. Először: számos szervezet bukik el a tanúsító auditon, mert az alkalmazottak nem ismerik a releváns minőségdokumentumokat és eljárásokat, minthogy egyénileg nem dolgoznak azokkal. Másodszor: a képzés rengeteg időbe és pénzbe kerül, ezért a vezetés megpróbálja elérni, hogy a képzés kevés erőfeszítésbe kerüljön, és harmadszor: a személyre szabott képzés mindenféle beosztású alkalmazottnak kötelező. Mindezek miatt a szervezetek képzési terveket készítenek, amiben meghatározzák a különböző beosztásokat és ezekhez hozzáigazítják a képzés tartalmát és időpontját egy mátrixban. Ezeket a képzési terveket a MIR hivatalos kezdése vagy beindítása előtt be kellene fejezni. Természetesen nemcsak a fizikai munkásokat kell képezni, az összes részleg alkalmazottjának jókora százaléka és a vezetés is részt vesz a különböző képzéseken. Általában a MIR kiépítése során négyféle képzést használnak: Vezető képzés: a felső- és középszintű vezetők számára az ISO szabványról ad áttekintést, megvitatják a követelményeket és azt, hogyan alakul a saját helyzetük (változások a folyamatokban és a felelősségek), és talán a tanúsítvány előnyeit is elmagyarázzák. Kiinduló képzés: minden alkalmazottnak bemutatják a MIR-t és azt, hogy a vezetés hogyan kívánja bevezetni azt. Főleg arról szól, hogy mi lesz a következő lépés és a MIR hogyan fogja érinteni az egyes személyeket Bemutató képzés: a legtöbb vagy minden alkalmazottnak információt nyújt a speciális eljárásokról és a munkaköri útmutatásokról, mint például tervezés és fejlesztés, termelési folyamatok, berendezés-kezelés vagy helyesbítő intézkedések. Munkaköri képzés: a képzés minden alkalmazott számára a saját munkájával kapcsolatos leírás révén. Ez a képzés minimális lehet, ha a munkavállaló már végzi a munkát, azonban biztosíthatja, hogy mindenki helyesen és ugyanúgy végzi a munkáját. 43

44 Ahogy már említettük, egy eredményes és hatékony képzési folyamat teljességgel elengedhetetlen a MIR jövőbeli sikerességének szempontjából, és viszonylag hamar meg kell határozni a projektben, hogy a MIR kivitelezésének végére mindenki készen álljon a használatára. 2.7 Vezetőség felelősségi köre Vezetők elkötelezettsége A felső vezetésnek választania kell a fenti öt módszerből (a-e), melyek révén bizonyítható a vezetés folyamatos támogatása a MIR fejlesztése, megvalósítása és folyamatos fejlesztése terén. Mindez a felső vezetés részéről igazolható elkötelezettséget és közvetlen részvételt kíván. A tanulók igényeinek kielégítése mellett a vezetőségnek gondoskodnia kell a törvényi és szabályozási követelmények azonosításáról, szervezet-szintű kommunikációjáról és a vonatkozó információk rendszeres frissítéséről is. A törvényi és szabályozási követelmények a szervezetnél írott vagy elektronikus formában egyaránt nyilván lehetnek tartva, a követelmények nagy része az interneten nyilvános adatbázisok formájában hozzáférhető. A felső vezetés speciális feladata és felelőssége a minőségpolitika és az annak megfelelő minőségi célkitűzések és stratégiai szervezeti célok meghatározása, dokumentálása és megvalósítása, a megfelelő erőforrások biztosítása, a követelményeknek való megfelelőség fontosságának kommunikálása at érdekelt felek felé, a vezetőségi átvizsgálások végrehajtása és legfőképp a fejlesztésre vonatkozó döntések meghozása és a fejlesztés nyomon követése 44

45 2.7.2 Vevőközpontúság A felső vezetőségnek gondoskodnia kell arról, hogy a vevői követelményeket meghatározzák és teljesítsék a vevői elégedettség fokozása céljából. Minden szervezetnek tudnia kell: mik azok a tulajdonságai a termékeinknek és szolgáltatásainknak (pl.: széleskörű kurzusok, szektor specifikus oktatás, és intenzív tanfolyamok szakemberek számára, stb.), amit a vevő a legjobban értékel. A szervezet vezetőjének néhány eszközt be kell vetnie a vevői elégedettség növelése érdekében. Ezen a megközelítésen belül a menedzsernek figyelemmel kell kísérnie: visszacsatolás a tanulói szükségletekről, valamint az elvárásokról a jelenlegi kliensektől; a potenciális tanulók szükségleteinek tanulmányozása; a piacon lévő versenytársak kiértékelése; Néhány szakképző intézmény követei a vevőket, ez főleg informálisan és nem szisztémikusan történik, minazonáltal hasznos volna erőfeszítéseket tenni hogy a saját ügyfelek ( tanulók, szülők) igényeit azonosítsák, a versenytársak erős és gyenge pontjait meghatározzák, és ezzel együtt a piac lefedettségét is felmérjék. Kulcsfontásságú lehet a szakképzési intézméynek szempontjából, hogy új piacokat hódítsanak meg ( ezek lehetnek földrajzi vagy speciális műszakilag meghatározott piacok), új piaci stratégiát alakítsanak ki az ügyfeleik reális igényeit tükrözve. A piacról szerzett részletes információ lehetővé teszi a fejlesztési irányok meghatározását a trendeknek megfelelően, s így a szervezet további befektetései találkozni fognak a vevői elvárásokkal. 5 sz. példa : Azon elemek listája, amelyeket az ügyfelek jó minőségű oktatásként ismernek el a szakképzésben iskolai (szervezet) tanmenet - naprakészen, innovatív részek a tartalomban, flexibilis tartalom vezetés: tanárok és képzők képzése gyakorlati képzés a szakképzésben (működő vállalkozásoknál) diákok teljesítményének mérhetősége - keretek és eljárások 45

46 órák / képzések ellenőrzése (oktatási menedzser, idősebb, nagyobb gyakorlatú tutorok) külső tanácsadók (a jövő munkaadói) belső tanácsadók (tanulók, szülők, tanárok) segítségnyújtás az alkalmazottak munkahely keresésében Minőségpolitika A minőségpolitika a felső vezetés folyamatos, a követelményeknek való állandó megfelelést biztosító fejlesztés iránti elkötelezettségét igazoló legfontosabb dokumentum. A szabvány határozottan kimondja, hogy a felső vezetésnek minőségpolitikát kell kidolgoznia és kiadnia. A minőségpolitikának ezen kívül összhangban kell lennie a szervezet egyéb politikáival és meg kell felelnie a szervezet céljainak. A szervezet személyzetét meg kell ismertetni a minőségpolitikával, az alkalmazottaknak a politikát meg kell érteniük és el kell fogadniuk. A minőségpolitika biztosítja azt a keretet, melyhez képest a minőségi célkitűzések meghatározhatók és felülvizsgálhatók. A minőségpolitikát a folyamatos stabilitás érdekében felül kell vizsgálni és meg kell állapítani, hogy a politika továbbra is összhangban van-e a szervezet céljaival és a minőségi célkitűzések megfelelnek-e a szervezetnek. A felülvizsgálatra a vezetőségi átvizsgálás során lehet sort keríteni. A minőségpolitikát dokumentálni kell, általában egy egyoldalas nyilatkozat, melyet a szervezet vezetője ír alá. Nem szükséges belefoglalni a Minőségügyi Kézikönyvbe, illetve aláírni, de mivel a MIR hivatalos részét képzi, általában benne van a Kézikönyvben, és alá is van írva, ami jelzi a felső vezetés támogatását. 6 sz. példa : Példa a szakképző intézmény minőségpolitikájából (Management Commitment Statement) A TRAIN-IN a vizuális művészetek területén nyújt oktatási szolgáltatásokat. A cég vizuális művészeti központ kíván lenni, mely magas minőségű oktatási és képzési szolgáltatásokat nyújt relatíve alacsony (a vetélytársakhoz képest mérsékelt) árakon. A vevők teljes bizalmának elnyeréséhez a cég elkötelezett az ISO 9001:2008 szerinti minőségirányítási rendszer bevezetése, és ennek folyamatirányításon keresztül végzett folyamatos javítása mellett. A TRAIN-IN a fentieken kívül az alábbiakra összpontosít: Magas színvonalú szolgáltatások folyamatos biztosítása a partnereknek. A szükséges erőforrások, így pl. a humán erőforrás biztosítása a vevői igények kielégítéséhez. Harmonikus együttműködés a szervezeten belül és az ügyfelekkel. Az ügyfelek számára elérhető szolgáltatások folyamatos bővítése az igények kielégítésére. 46

47 Megfelelő teljesítmény a szolgáltatások terén. Vevői panaszok, illetve helyesbítő és megelőző intézkedések hatékony kezelése A vállalat különösen elkötelezett az alábbi területeken: Magas színvonalú, hatékony képzések biztosítása. Hatékony kommunikáció a tanárok, adminisztrátorok és diákok közt. Tanárokra vonatkozó, illetve a tanulói célkitűzések teljesülésének mérésére szolgáló értékelési programok bevezetése Tervezés A tervezés körébe tartozik a minőségi célkitűzések meghatározása és a MIR megtervezése. Mindkettő a felső vezetés feladata. A minőségi célkitűzéseknek a minőségpolitikához kapcsolódó reális célkitűzéseknek kell lenniük, melyek nem csak a MIR-re, illetve a szervezet kulcsfontosságú tevékenységeire koncentrálnak, hanem a termékekre/szolgáltatásokra is. Ajánlatos a célkitűzéseket a minőségpolitikához kapcsolni, mert így a politika érthetőbbé és konkrétabbá tehető, és a személyzet is könnyebben megérti, hogyan járulhat hozzá a célkitűzések valóra váltásához, és hogyan járulnak hozzá a célkitűzések a szervezet minőségpolitikájában megfogalmazott szándékok teljesüléséhez. Természetesen nem minden célkitűzés kapcsolódik nyilvánvalóan a minőségpolitikához, de a politika általános céljaival mindenképp egybevágnak. A célkitűzéseket a szervezet megfelelő funkcióira és szintjeire kell meghatározni. A célkitűzések akár minden egyes folyamatra is vonatkoztathatók, mert minden folyamatnak megvan a célja, és a folyamat azért létezik, hogy ez a cél teljesüljön A minőségi célkitűzéseknek mérhetőnek s számszerűsíthetőnek kell lenniük, ami általában azt jelenti, hogy összehasonlítási alapként valamilyen rögzített, ismert méretű és kapacitású egységet használnak. Azt is figyelembe kell venni, hogy nem csak magukat a célkitűzéseket kell meghatározni, hanem magukat a célértékeket, azaz mérhető és számszerűsíthető célokat is. A már meghatározott minőségi célkitűzések rögzített cselekvési tervet is feltételeznek, amely bemutatja, hogyan érhetők el /valósíthatók meg a minőségi célkitűzések (megadják a szükséges intézkedéseket, a felelősöket, a szükséges erőforrásokat, határidőket, stb.) A célkitűzések teljesülését rendszeresen mérni kell, hogy a szervezet fejlesztését szolgáló intézkedéseket meg lehessen határozni. 47

48 7. sz. példa : Példa az éves szinten meghatározott minőségi célkitűzésekre Tanulók számának növelése 20%-kal. A képzést elvégző tanulók arányának növelése 20%-kal. Tanulói panaszok számának csökkentése 20%-kal. Minőségirányításra vonatkozó képzés biztosítása az összes alkalmazottnak. Rendszeres havi értekezletek az összes alkalmazott és a vezetőség részvételével a problémák, javaslatok és megjegyzések értékelésére. Rendszeres havi értekezletek a tanulók részvételével a kommunikáció javítására és az esetleges panaszok és javaslatok dokumentálására. Legalább 100 potenciális új tanuló elérése, akik közül legalább 20% jelentkezik valamelyik TRAIN-IN képzésre. 50%-kal emelni a Festészeti Akadémia tanulóinak számát a jelenlegi főről A célkitűzéseket általában évente határozzák meg, és nem kell őket feltétlenül belefoglalni a kézikönyvbe. A minőségi célkitűzéseket megadó nyilatkozat külön dokumentum is lehet, melyet a szervezet vezetője hagy jóvá (ezzel elkerülhető, hogy a minőségirányítási kézikönyvet ki kelljen javítani, amikor a minőségi célkitűzéseket felülvizsgálják és frissítik). Amikor a minőségügyi rendszer megváltozik (pl. helyesbítő vagy megelőző intézkedések miatt, vagy amikor speciális piaci vagy vevői igényekhez, illetve törvényi vagy szabályozási követelményekhez kell igazodni), meg kell fontolni a MIR-re gyakorolt hatásokat és a MIR integritásának és hatékonyságának megőrzésére intézkedéseket kell hozni Felelősségi kör, hatáskör, kommunikáció 48

49 A szervezetben mindenkinek tisztában kell lenne a saját feladataival. A megbízási szerződések, törvényi megfelelőségi rendelkezések, engedélyek, munkaköri leírások, munkahelyi egészségügyi és biztonsági rendelkezések és a hulladékkezelés és ártalmatlanítás szabályai rendszerint meghatározzák a felelősségeket és a hatásköröket, de ezek egyéb dokumentumokban, pl. a szervezeti diagramban, folyamattérképeken, folyamatok folyamatábráin, dokumentált eljárásokban, utasításokban, stb. is megjelenhetnek. Kisebb, kevés alkalmazottat foglalkoztató szervezetekben a távollévő (szabadságos, betegszabadságon lévő) munkatársakat valakinek általában helyettesítenie kell. Ilyenkor a helyettesnek tisztában kell lennie kötelezettségeivel és felelősségeivel. ISO 9001:2008 azt is megköveteli, hogy a felső vezetés kinevezzen egy vezetőségi képviselőt, aki figyel a minőségirányítási rendszer ügyeire, és beszámol azokról a felső vezetésnek. Általában ez a képviselő szervezi meg a belső felülvizsgálatokat, jelentést tesz a vezetőségnek a teljesítményről, figyeli a vevők panaszait és helyesbítő vagy megelőző beavatkozásokat valósít meg ezekkel kapcsolatban. A cél, hogy a képviselő a vezetőség csapatának állandó tagjai közül kerüljön ki. Az ő hatáskörét és felelősségét ugyanúgy kell meghatározni és kommunikálni, mint bármilyen másik megbízást. A képviselő szervezi általában a belső auditokat, ő követi a vevői panaszokat és a végrehajtott helyesbítő és megelőző tevékenységek hatékonyságát, a MIR teljesítményére vonatkozó, felső vezetésnek szóló jelentéseket, stb. Kisebb szervezetekben a vezetőség minőségügyi képviselője akár a szervezet vezetője is lehet. A szervezeten belüli kommunikációnak kellően hatékonynak kell lennie ahhoz, hogy a politikára, követelményekre, célkitűzésekre, eredményekre vonatkozó információk eljussanak egyik funkciótól, folyamattól vagy személytől a másikig, és a MIR hatékonyságát kommunikálni lehessen. A belső kommunikáció az irányítási folyamatok egyikeként is felfogható, mert a felső vezetés hatáskörébe és felelőssége alá tartozik. A szervezet személyzetének bevonásával zajló belső kommunikáció segíti a szervezet működésének fejlesztését és hozzájárul a MIR hatékonyságához. Az alkalmazott kommunikációs eszközök a szervezettől függenek, és pl. az alábbiak lehetnek: , fórum, értekezlet, belső hírlevél, hirdetőtábla az indikátorokkal, stb. 49

50 2.8 Általános követelmények A szervezetnek létre kell hoznia, dokumentálnia, be kell vezetnie és fenn kell tartania egy minőségirányítási rendszert, valamint folyamatosan fejlesztenie kell annak eredményességét e nemzetközi szabvány követelményeivel összhangban. A rendszernek magába kell foglalnia a dokumentált folyamatokat és nyilvántartásokat. Azon felül a szervezetnek dokumentálnia kell az üzleti tervet, amely magába foglalja a stratégiát és az üzleti célokat, az irányítás szerkezetét, a kulcs folyamatokat és a minőségpolitikát. 8 sz. példa : Példa az üzleti terv tartalmára Szervezet víziója és küldetése Fejlesztési stratégia Értékelési rendszer Minőségpolitika Célok Piac elemzés Működési és szervezeti felépítés Kulcsfolyamatok leírása (szükséglet elemzés, képzési tervek, végrehajtás, értékelés) Üzlettársak integrációja 50

51 3. FEJEZET MINŐSÉG IRÁNYÍTÁSI RENDSZER BEVEZETÉSE 3.1 Általános követelmények A szervezetnek létre kell hoznia, dokumentálnia, be kell vezetnie és fenn kell tartania egy minőségirányítási rendszert, valamint folyamatosan fejlesztenie kell annak eredményességét ezen nemzetközi szabvány követelményeivel összhangban. 6 A létrehozást, dokumentálást, bevezetést és fenntartást nem különálló szavakként kell értelmezni. Ehelyett egy működőképes irányítási rendszer a cél, ami irányítja és ellenőrzi a szervezetet a minőség jegyében, pl. szervezeteket arra ösztönöz, hogy vevői követelményeket elemezzen, és meghatározzon folyamatokat, amik egy termék megvalósulását 5 eredményezik. Az ISO 9001:2008 szabvány egyetlen helyen, a 4.2 A dokumentációra vonatkozó követelmények 6 című fejezetében írja elő szükségszerűen a dokumentálást. Máskülönben a szervezetek maguk dönthetik el a dokumentálás szükséges szintjét. Ugyanakkor joguk van a szabvány sorrendjét úgy változtatni, ahogy nekik megfelel, pl. átrendezni a szabvány szakaszait egy gyakorlatiasabb sorrendbe. Habár a dokumentálási kötelezettség csak bizonyos részekre vonatkozik, ajánlott, hogy a folyamatok is dokumentálásra kerüljenek (lásd lent), mivel a dokumentálásukkal a szabvány számos követelménye könnyen teljesíthetővé válik, mint például az ellenőrző módszerek, amelyek különben nehezen igazolhatóak függetlenül az auditor számára. Az ISO 9001:2008 megállapítja, hogy egy szervezetben a felső vezetésnek kell biztosítania a Minőségirányítási Rendszert, a következő hat (a-f) fejezetet beleértve : A szervezetnek : a) Meg kell határozni MIR hez szükséges folyamatokat és alkalmazásukat az egész szervezetben Fontos meghatározni, hogy a szervezet meglévő folyamatai közül melyiknek van jelentős hatása a termékek minőségére és a vevői elégedettségre, de a szolgáltatások nyújtásához szükséges alapvető folyamatokon kívül az irányításhoz, az erőforrások biztosításához, az elemzéshez és a fejlesztéshez szükséges folyamatokat is azonosítani kell. Minden szervezetnek meg kell határoznia a céljai eléréshez szükséges folyamatok számát és jellegét. 5 Termék: egy folyamat eredménye, vagyis összekapcsolódó vagy egymásra ható tevékenységek eredménye, ami bemenő anyagot termelési eredménnyé változtat (folyamat: számos összekapcsolódó vagy egymásra ható tevékenység, ami bemenő anyagot termelési eredménnyé változtat) 6 Megfelelőség: a követelmény teljesítése. Követelmények: igények vagy elvárások, amelyek meghatározottak vagy kötelezőek. Nem -megfelelőség: a követelmények nem teljesülése. 51

52 Bár még a MIR-t felépítő folyamatok is lehetnek szervezet-specifikusak, mégis lehetséges a folyamattípusok általános elkülönítése, az alábbiak szerint: Irányítási folyamatok (a szervezet irányításához szükséges folyamatok). Ide tartozik a stratégiai tervezés, a politikák és célkitűzések meghatározásának folyamatai, a kommunikáció biztosítása, valamint a minőségi célkitűzések és a kívánt eredmények teljesítéséhez, illetve a vezetőségi átvizsgáláshoz szükséges erőforrások biztosítása. Ezekért a folyamatokért kizárólag a vezetőség a felelős, akik irányítják ezeket a folyamatokat és biztosítják a termelő és a kiegészítő folyamatok harmonizálását. Az irányítási folyamatoknak szabályozni és koordinálni kell a szervezet tevékenységeit. Erőforrások biztosítását szolgáló folyamatok (kiegészítő vagy támogató folyamatok). Ide tartozik az összes olyan folyamat, melyek a szervezet minőségi célkitűzéseinek és kívánt eredményeinek eléréséhez szükséges erőforrások biztosítását célozzák. Ezek a folyamatok az erőforrások biztosításával hozzájárulnak a szervezet alkotó folyamatainak zökkenőmentes megvalósításához. Közvetetten kapcsolódnak a termék előállításához (pl. humánerőforrás-szükséglet meghatározása és átirányítása (HR menedzsment), infrastruktúra fenntartása, gépek karbantartása. munkakörnyezet kezelése, hulladékkezelés, IT háttér biztosítása, stb.). Bár értéküket a vevő közvetlenül nem érzékeli, a szervezet rendes működéséhez mindenképp szükségesek. Termékelőállítás folyamatai (alkotó folyamatok). Ide tartoznak azok a folyamatok, melyek a szervezet kívánt eredményeinek elérését szolgálják, jelen esetben azok, melyek közvetlenül hozzájárulnak a képzési szolgáltatások biztosításához, a tanulók igényeinek megállapításától az igének kielégítéséig, (azaz a képzések életciklusának összes folyamata). Ezek a folyamatok közvetlenül kapcsolódnak a tanulói igények kielégítéséhez és hozzáadott értéket képviselnek a szervezet számára, mint pl. a tanulókkal kapcsolatos folyamatok, a tervezés, beszerzés, fejlesztés, fenntartás folyamatai. (Példa: tananyag vázlatának elkészítése, előadások előkészítése, tesztek, gyakorlatok kidolgozása, stb.) A termékelőállítás folyamatai szervezettől függően változnak még adott szektoron belül is, bár bizonyos folyamatok minden szervezetben megtalálhatók és mindegyikre jellemző pl. a kommunikáció a tanulókkal. A mérés, elemzés és fejlesztés folyamatai. Ide azok a folyamatok tartoznak, melyek a teljesítményelemzéshez és a hatékonyság/hatásosság javításához szükséges adatok mérését és begyűjtését szolgálják. Ezek a folyamatok biztosítják, hogy a termékek és folyamatok megfeleljenek a követelményeknek és a rendszerben megvalósuljon a folyamatos fejlesztés. Ilyen folyamat a mérés, a megfigyelés (monitoring), az auditálás, a teljesítményelemzés és a fejlesztés (pl. vevői elégedettség mérése, belső auditok, nem megfelelő termékek szabályozása, helyesbítő és megelőző tevékenységek, stb.) - A mérési folyamatokat gyakran az irányítási, erőforrás-kezelési és termelő folyamatok szerves részeként dokumentálják. A méréshez kapcsolódó 52

53 tevékenységeket rendszerint az egyéb folyamatok részeként végzik el, ebből a szempontból inkább eszközöknek és módszereknek, mintsem önálló folyamatoknak tekinthetők. A folyamatok fejlesztést és a zökkenőmentes működést szolgáló eszközök (pl. óralátogatás, panaszkezelés, vevői elégedettség nyomon követése, stb.) - Az elemzés és fejlesztés folyamatait gyakran önálló, egyéb folyamatokkal kölcsönhatásban álló folyamatokként kezelik, melyek a bemenő adatokat a mérési folyamatokból szerzik, kimenő adataik pedig a mért folyamatok fejlesztését szolgálják. Az alábbi ábra a négy általános folyamat-típust szemlélteti : 9.sz. példa : Általános folyamat szemléltetése az oktatási intézményekben Irányítási folyamatok pl. minőségpolitika és minőségi célkitűzések, tervezés, vezetőségi átvizsgálás, stb. Erőforrásokat biztosító folyamatok pl. infrastruktúra fejlesztés és fenntartás, képzők kiválasztása, értékelése, stb. Mérés, elemzés és fejlesztés folyamati pl. tanulók értékelése az oktatási folyamatokról, képzési kimenetek értékelése, belső auditok, helyesbítő és megelőző tevékenységek, folyamatos fejlesztés tevékenységei, stb.. Képzési folyamatok pl. felülvizsgálatok kidolgozása, tanulási tervek és tananyagok frissítése, tanulók felvételiztetése és kiválasztása, képzési igények megállapítása, képzés, kiegészítő szolgáltatások, képzések és anyagok beszerzésének értékelése stb.. 53

54 A képzési intézménynek kell meghatározni, mennyire részletesen foglalkozik a folyamatokkal, amit az alábbiak határoznak meg: folyamatok száma, folyamatokon belüli tevékenységek száma, tevékenységeken belüli feladatok száma A folyamatok meghatározásának során a szervezet úgy dönthet, hogy különböző (gazdasági, stratégiai) okokból egy vagy több folyamatot kiszervez. A kiszervezett folyamat olyan folyamat, melyre a szervezetnek a MIR-hez szüksége van de úgy dönt, hogy azt külső féllel/szervezettel végezteti el. Bizonyos szervezetek úgy is dönthetnek, hogy a tervezés vagy a fejlesztés tevékenységeivel nem foglalkoznak vagy kiszervezik őket, ha ezek nem tartoznak a szervezet kulcsfontosságú tevékenységei közé és nem befolyásolják a termék megfelelőségét. A külsős képzők alkalmazása például a képzés szempontjából kritikus fontosságú, ezért felügyeletét biztosítani kell és bele kell foglalni a MIR-be. Amikor egy szervezet úgy dönt, hogy kiszervez egy folyamatot ( lehet időszakos vagy végleges), amely befolyásolja a termék megfelelőségét és követelményeit, nem lehet figyelmen kívül hagyni MIR ből. Ha egy szervezet valamelyik folyamatát nem maga hajtja végre, meg kell győződnie róla, hogy a folyamat felügyelet alatt áll, és továbbra is felelős a folyamatért (vagyis azért, hogy a vevői, törvényi és szabályozási követelmények teljesüljenek). A felügyelet mértéke a kiszervezett folyamat típusától függ, illetve attól, milyen kockázatot képvisel a folyamat a végtermék megfelelőségét illetően, milyen arányban oszlik meg a folyamat felügyelete a szervezet és az alvállalkozás közt, és mennyire képes a szervezet megvalósítani a szükséges felügyeletet a szabvány 7.4. pontja alkalmazásával (Beszerzés). Példa a kiszervezett folyamatokra Tananyagfejlesztés, a képzési anyagok fejlesztése, a képzési anyagok felülvizsgálata és fordítása, a képzések végrehajtása, a vizsgák javítása. Részmunkák is kiszervezhetők. Mindezekhez a 7.4. pont intézkedéseinek végrehajtása mellett a szervezet az alábbiakat teheti meg: részt vehet a kiszervezett folyamat meghatározásában és dokumentálásában; ellenőrizheti hogy a beszállító (alvállalkozó) rendelkezik a folyamat elvégzéséhez szükséges erőforrásokkal és képesítésekkel, jóváhagyja a folyamatot, ellenőrzi a végrehajtást és a hatékonyságot, és a kiszervezett folyamatra kiterjeszti saját belső auditját, ellenőrzi a kiszervezett folyamat termékeinek megfelelőségét 54

55 b) A folyamatok sorrendjének és kölcsönhatásának megállapítása: Hol az a)? A fenti folyamatok kapcsolódnak egymáshoz, hatással vannak egymásra és kölcsönhatások alakulnak ki köztük. Minden folyamat működéséhez információra anyagokra, erőforrásokra és döntésekre van szükség (melyeket más folyamatok szolgáltatnak). A MIR folyamatok kölcsönhatásait és sorrendjét többféle képen be lehet mutatni (pl. folyamattérkép, mátrix kereszthivatkozásokkal, folyamatleíró táblázat/kártya, folyamatábra, stb.). A szervezet kiválaszthatja a legmegfelelőbb és leghasználhatóbb módszert hogy a kölcsönhatásokat bemutassa (ennek a leírásnak a Kézikönyvben is szerepelni kell). Már említettük, a folyamatok sorrendjének és kapcsolatainak bemutatásához hasznos és jól áttekinthető eszköz a folyamattérkép. Mivel a folyamattérképen a szervezet összes folyamatát (a kulcsfontosságú folyamatokat, a másodlagos tevékenységeket, mérföldköveket, kritikus útvonalakat, időbeosztásokat és határidőket) feltüntetik, a térkép segít a szervezet küldetésének (vagyis a szervezet létezése indokának) meghatározásában és tisztázásában. A folyamattérkép többnyire egy egyoldalas ábra, mely a meghatározott MIR folyamatok sorrendjét és kölcsönhatásait mutatja. A folyamattérkép használatát az ISO 9001:2008 nem követeli meg, és egyes szervezeteknél az egyszerű szöveges leírás alkalmasabb lehet. A folyamattérkép mellett sok szervezet második szintű modelleket (GANTT táblázat, tevékenységek folyamatábrája, időbeosztás, stb.) is használ arra, hogy a folyamattérkép valamelyik elemét részletesebben kifejtse. A legnépszerűbb modell a folyamatábra (ld. a lenti ábrát, mely egy építési folyamat folyamatábráját adja meg). A folyamatábra nem csak a folyamathoz tartozó tevékenységeket adja meg, hanem igény szerint a tevékenységek felelőseit, a kimeneteket/feljegyzéseket, a tevékenységek időtartamát, sorrendjét, eredményeit és a kritikus útvonalat is. Az Oxebridge Quality Resources, Inc. (2003) szerint a grafikus folyamatmodelleknek számos előnyük van, például: - Az alkalmazottak megértik, hogy az általuk végzett folyamatok hogyan befolyásolják a későbbi folyamatokat, részlegeket és alkalmazottakat - Segítséget nyújt az alkalmazottak számára, hogy megértsék, a többi résztvevő (a későbbi folyamatok az ábrán) mit vár el tőlük - Egy könnyű és gyors képet ad egy folyamatról, ami későbbi és részletesebb útmutatásokhoz vagy dokumentációkhoz kapcsolódhat - Egy egyszerű képet ad, ahol a folyamat összes fontos szempontja összefoglalható, beleértve a céljait és a tulajdonosait A fenti modell általában túl részletes ahhoz, hogy írott formában jelenítsék meg, ezért a folyamatot grafikus formában elkészített munkautasításként lehet meghatározni. 55

56 c) Hatékony művelet és folyamatellenőrzés biztosításához szükséges követelmények és módszerek megállapítása:??? Ebbe beletartozik számos irányelv, eljárás, követelmény és módszer, amik szükségesek a folyamat működésének egyenletes lebonyolításához. Általában ezek magától értetődő dolgok, mint például bemutatók, ha beletartozik minden szükséges információ, eljárások befejezése és paramétereknek való megfelelés, és más gyakorlatias dolgok, amiket le kell ellenőrizni a kérdéses tevékenységgel kapcsolatban. Ez a fejezet a folyamatok ellenőrzésénél használatos statisztikai eszközökről szól. A Statisztikai Folyamat Ellenőrzés (SPC) és a Hat Szigma (Six Sigma) eszközei és módszertana túl nehéz lehet kisebb vállalatok számára, de közülük néhány, mint pl. a hisztogram (gyakoriság-megoszlási grafikon), szórás diagram, halszálka diagram, ellenőrzési diagram, amik mind a Hét Minőségi Eszközhöz tartoznak, elég egyszerűen használható eszközök. Statisztikai eszközök használata az ISO 9001:2008 által ajánlott, de nem kötelező. Egy folyamat hosszabb idő alatt összegyűjtött adatainak összegzése és a gyakoriság-megoszlásának grafikai megjelenítése gyertya formátumban (Brassard & Ritter). Két különböző változóhalmaz közötti lehetséges kapcsolat tanulmányozása és azonosítása (Brassard & Ritter 1994). Egy probléma vagy körülmény összes lehetséges okának azonosítása, felderítése és grafikai megjelenítése, növekvő részletességgel, a főbb okok felfedezéséhez (Brassard & Ritter). Folyamat teljesítményének bizonyos időn keresztül történő vizsgálata, ellenőrzése és javítása, variációk és annak forrásának tanulmányozásával (Brassard & Ritter 1994). 56

57 5 sz. ábra: Néhány a 7 minőségi eszköz közül d) Erőforrások elérhetőségének biztosítása: Erőforrások tartalmazzák a human erőforrást, az infrastruktúrát és a munka környezetet. e) Folyamatok mérése, ellenőrzése elemzése: Általában az ellenőrzés és a mérés a működés szerves része. Ez azt jelenti, hogy a folyamatok teljesítményét értékelni és osztályozni kell valamilyen módon ahhoz, hogy meg lehessen vizsgálni, vajon jól működnek-e és az elvárt eredményeket adják. Példa a mérésre: személyre szabott képzési folyamat (kezdve a megrendeléstől, a folyamat megvalósításán át, a vevőhöz való megérkezéskor ér véget) például azoknak a tanulóknak száma, akik sikeresen teljesítették a végső tesztet és a vizsgát. A folyamat alegységének tekinthető azon tanulók mérőszámai, akik kihullottak a vizsgán. f) Szükséges tevékenységek végrehajtása a tervezett eredmények elérése érdekében és a folyamatok állandó javítása: Ez egy igény, hogy a folyamatoknak úgy kell teljesíteniük, ahogy az a)-e) fejezetben fel van tüntetve, és folyamatosan fejleszteniük kell a képességeiket, hogy ezt elérjék. A meghatározott MIR folyamatoknak a szabvány minden követelményének meg kell felelniük (célkitűzések/megfigyelés és mérés / hatékonyság / fejlesztés). A szervezet felelős a folyamatok hatékonyságának felméréséért és a megfigyelés és mérés nyomán szükségessé váló fejlesztés tevékenységeinek meghatározásáért. A folyamatok elemzése alapján kell eldönteni, hogy a MIR-hez milyen nagyságrendű dokumentáció lesz szükséges (nyilván az ISO 9001:2008 követelményeit is figyelembe kell venni), nem pedig a dokumentáció alapján kell meghatározni a folyamatokat. 57

58 3.2 Dokumentációra vonatkozó követelmények Minőségirányítási kézikönyv Amennyiben egy szervezet MIR-t kíván bevezetni, minőségirányítási kézikönyvre mindenképpen szüksége van. A szervezetnek rendelkeznie kell minőségirányítási kézikönyvvel (MK). Az MK kialakításáról és felépítéséről a szervezet dönt, méretétől, komplexitásától és vállalati kultúrájától függően határozva meg ezeket. A kézikönyv nyomtatott vagy elektronikus formában is készülhet, részletessége és formátuma a szervezet igényeihez igazodik. A szervezet úgy is dönthet, hogy az MK-t más célokra is felhasználja, de ezt csak akkor teheti meg, ha ezek nincsenek összefüggésben a MIR dokumentáció alapcéljávadocumentation. A minőségügyi kézikönyvnek tartalmaznia kell a minőségügyi rendszer alkalmazási területét, a kialakított dokumentált eljárásokat, és a folyamatok közötti kölcsönhatások leírását. A MIR alkalmazási területe azokat a tevékenységeket jelöli, melyekre a MIR vonatkozik. Az MK-nak világosan meg kell adnia az alkalmazási területet, úgy, hogy az a vevőket és végfelhasználókat ne vezesse félre, és megadja a szükséges információt a felhasználóknak, mely alapján eldönthetik, hogy mely termékek és termékelőállítási folyamatok tartoznak a MIR hatálya alá. Ezen felül a MIR alkalmazási területének meg kell adnia az alapvető termelő folyamatok (szervezettől függően). MIR kizárások: Ha a szervezet és szolgáltatásai jellege miatt valamilyen követelményt nem lehet alkalmazni, ezeket ki lehet zárni, de ez csak a 7. fejezet követelményeire vonatkozhat. A kizárások nem befolyásolhatják a szervezet képességét vagy felelősségét abban, hogy a vevői és törvényi követelményeknek megfelelő szolgáltatásokat nyújtson. A kizárást nem indokolhatja, hogy adott folyamatot (képzést, tervezést, fejlesztést, stb.) a szervezet kiszervezi. A szervezetnek igazolnia kell, hogy képes megfelelő felügyeletet biztosítani ezekre a tevékenységekre. 58

59 Lehetséges példák a kizárásra: Tervezés és fejlesztés, amennyiben a szervezet nem felelős termékei tervezéséért és fejlesztéséért (pl. képzés biztosítása franchise szerződés keretében. Azonosítás és nyomon követhetőség, ha a szervezet termékeire nem vonatkozik speciális nyomon követhetőségi követelmény (pl. szolgáltatások, vagy saját speciális területünk, a képzési szolgáltatások. Vevői tulajdon, ha a szervezet a termékében vagy termék-előállító folyamatában nem használ vevői tulajdont. Ha viszont a vevő vagy a tanuló a szervezetnek bizalmas információkat ad át vagy képzési helyiségeket biztosít, kizárásra nem kerülhet sor. Megfigyelő- és mérőberendezések, ha a szervezetek nincs szüksége ilyenekre a termék megfelelőségének igazolásához (pl. szolgáltatásoknál, mint amilyen a képzés is) Dokumentált eljárások A MK-ban szerepelnie kell a megkövetelt dokumentált eljárásoknak, vagy a kézikönyvnek utalnia kell ezekre Az ISO 9001:2008 szerint a szervezetnek 6 kötelező dokumentált eljárással kell rendelkeznie: 59

60 6. sz. ábra : Dokumentum kezelés ISO 9001:2008 szabvány szerint Amennyiben a szabvány kifejezetten előírja a dokumentált eljárást, az eljárást létre kell hozni, dokumentálni, megvalósítani és fenntartani. Egyes szervezetek számára megfelelő lehet a különböző tevékenységekre vonatkozó eljárásokat egy eljárásban összefoglalni (pl. helyesbítő és megelőző tevékenységek), más szervezetek pedig esetleg több dokumentumot hoznak létre egy dokumentált eljárás követelményeinek feldolgozására. Mindkét megoldás elfogadható.. A MIR dokumentáció a szervezet folyamatainak hatékony tervezéséhez, lebonyolításához és ellenőrzéséhez a szervezet által szükségesnek ítélt dokumentumokból áll, ideértve a feljegyzéseket is. Az ISO 9001:2008-nak számos olyan követelménye van, ahol a szervezet egyéb, a szabvány által amúgy meg nem követelt dokumentumok elkészítésével hozzáadott értéket adhat a MIR-hez és igazolhatja megfelelőségét. 60

61 Például: folyamattérkép, folyamat modellek/diagramok szervezeti ábrák belső kommunikációval kapcsolatos dokumentumok képzési ütemtervek jóváhagyott beszállítók listája teszt és vizsgálati tervek minőségügyi tervek. Ezek a dokumentumok nem kötelezőek, de a használatukkal a szabvány számos követelménye könnyen teljesíthető lesz. Ezek dokumentált bizonyítékok az auditorok számára, hogy a szervezet megfelel a követelményeknek, miközben ugyanezt az alkalmazottak felé is hatékonyan kommunikálják. Minden ilyen dokumentumot a dokumentumok/feljegyzések (ami adott esetben releváns) kezelésére vonatkozó követelményeknek megfelelően kell kezelni Feljegyzések A MIR dokumentumok az ISO 9001:2008 által megkövetelt eljárások kivételével magukban foglalják az ISO 9001:2008 által megkövetelt feljegyzéseket Dokumentumok kezelése A szervezetnek dokumentált eljárással kell rendelkeznie a MIR dokumentumok kezelésére az alábbiak biztosítása érdekében: dokumentumok jóváhagyása kiadás előtt, dokumentumok felülvizsgálata és szükség szerinti frissítése, dokumentumok változásainak és aktuális felülvizsgálati státuszának azonosítása, a szükséges dokumentumok aktuális változatának hozzáférhetősége a felhasználás helyén, szükséges külső dokumentumok azonosítása és ellenőrzött szétosztása (jogszabályok, ipari szabványok, tervek, vevői specifikációk, termékmegfelelőségi tanúsítványok, stb.) az elavult dokumentumok megfelelő beazonosítása és véletlen felhasználásuk megakadályozása 61

62 3.2.5 Feljegyzések kezelése A szervezetnek dokumentált eljárással kell rendelkeznie a feljegyzések azonosításához, tárolásához, védelméhez, előkereséséhez és selejtezéséhez (mind az irodában, mind az építkezés helyén). A minőségügyi feljegyzéseket a szervezetnek el kell készítenie és meg kell őriznie, hogy igazolhassa a MIR hatékony működését és azt, hogy a folyamatok és termékek megfelelnek a vonatkozó követelményeknek illetve az ISO 9001 követelményeinek. Fejezet 3. sz táblázat : Az ISO 9001:2008 által megkövetelt feljegyzések Szükséges feljegyzések Vezetőségi átvizsgálások feljegyzései Példa: Időtáblázat, emlékeztető vagy ezekkel megegyező dokumentum, ami bemutatja a vezetőségi átvizsgálás során történt tevékenységeket és eredményeket (e) Oktatásról, szakképzettségről és tapasztalatról szóló nyilvántartás Példa: Egy Excel táblázat az alkalmazottak tanulmányairól, munkatörténetéről, aktuális munkahelyük alatt szerzett képzésekről, speciális készségekről, stb. => Minden egy adatbázisban; amivel egyszerűbb a dolgozók továbbképzési szükségleteit előre jelezni. Alternatív feljegyzések a szakmai önéletrajz másolatok, bizonyítványok, képzésen való részvételt igazoló dokumentumok 7.1 (d) Bizonyíték arra vonatkozóan, hogy a folyamatok megvalósítása és a végtermék megfelel a követelményeknek Példa: folyamat vagy termék validálásáról készült feljegyzések, minőségügyi tervek A termékkel kapcsolatos követelmények átvizsgálásának eredményei, és az azokból adódó tevékenységek Példa: Az átvizsgálás feljegyzése lehet pl. azon személyek aláírásai, akik ajánlják ezt a képzést.. A lényeg az, hogy ellenőrizni lehessen, hogy minden vevői követelménynek eleget lehet-e tenni, pl. a nyersanyagkészlet vagy a szállítási idő ellenőrzésével Tervezés és fejlesztés (bemeneti adat a Kutatás és Fejlesztés számára, az eredmények összehasonlítása a bemeneti adatok követelményeivel, kézbesítés vagy teljesítés előtti jóváhagyás) Példa: Egy emlékeztető, rajz vagy ezekkel megegyező dokumentum, ami az összes szükséges információt bemutatja, beleértve a termék paramétereit, lehetséges módosításokat, elért eredményeket és a termék kézbesítés vagy teljesítés előtti jóváhagyását. A tervezési eszközök használata vagy a szervezet saját tervezési és fejlesztési modelljének használata ajánlott Beszállítói értékelések eredménye és az értékelésből adódó szükséges beavatkozások Példa: a belső audit során meg lehet beszélni és bele lehet foglalni a jegyzőkönyvbe. a tanulók képzőkről készített értékelései és ezek feldolgozása szint feljegyzéseknek minősülhetnek (d) A folyamatok érvényesítésének bizonyítása, ahol a végeredményt nem lehet 62

63 későbbi ellenőrzéssel vagy méréssel igazolni Példa: Egy dokumentum, amely igazolja az oktatás menetrendjének elfogadását az oktató nevével A termék azonosításának a feljegyzése, ahol a nyomon követhetőség követelmény A képző intézményekre ilyen követelmény nem vonatkozik Elveszett, megsérült vagy más okból használhatatlannak ítélt vevői tulajdonról szóló feljegyzések. A képző intézményekre ilyen követelmény nem vonatkozik. 7.6 a) Feljegyzések a bemérésről és az igazolásról (a bemérés alapja vagy a mérési berendezés igazolása, amikor nemzetközi vagy országos mérési szabványok nincsenek; eredmények) Példa: Emlékeztető a bemérésről Belső audit eredmények és az azt követő tevékenységek Példa: Dokumentált audit jegyzőkönyv Termék kibocsátásának engedélyezésére felhatalmazott személy(ek) feltüntetése Példa: Felsővezető vagy minőségügyi vezető. 8.3 A képzés nem-megfelelőségiének jellege, beleértve a későbbi intézkedéseket is. Példa: Belső eltérés jelentés használata Helyesbítő tevékenységek eredménye Példa: Az eltéréseket dokumentálták a belső eltérés jelentésformanyomtatványon vagy vevői panasz által. Az eltérést megtárgyalják, és helyesbítő intézkedést állítanak össze (hasznos eszközök: halszálka, ötletek). Az eredményeket dokumentálták az időtáblázatban és az ehhez kapcsolódó utasításokat és információkat továbbították az alkalmazottaknak Megelőzési tevékenységek eredménye Példa: Különböző módszerek használata (mint pl. Hibamód és hibahatás elemzés FMEA) a probléma gyökerének megkereséséhez, vagyis olyan elemek, amik a jövőben problémákat okozhat, mint pl. vevői panaszok vagy hiányosságok az oktatásban Az ISO szabvány szerinti minimum követelmények Az ISO 9001:2008 dokumentálásra vonatkozó követelményeit a 4.2. A dokumentálás követelményei fejezet tartalmazza, egyébként a szervezet maga határozhatja meg, milyen szinten kívánja dokumentálni a folyamatait. A dokumentálásra számos ponton szükség lehet akkor is, ha maga a szabvány kifejezetten nem követeli meg. A képzés megvalósítását mindenképp ajánlatos dokumentálni, hiszen a vonatkozó dokumentáció segítségével könnyen igazolhatjuk 63

64 számos szabványkövetelmény teljesülését, és az alkalmazottakat is egyszerűbb meggyőzni róla, hogy teljesítményük hogyan befolyásolja a többi folyamatot és kollégáik munkáját, és miért fontos, hogy folyamatok összességükben rendben működjenek, így támogatva az igényelt termékek és szolgáltatások előállítását. Megengedhető kizárások A megengedhető kizárások nem befolyásolhatják a szervezet képességét vagy felelősségét a vevői és a vonatkozó jogi követelményeknek megfelelő termékek előállítására. Ha egy folyamatot kiszerveznek, ez nem jogosít fel automatikusan a kizárásra, ellenkezőleg, a szervezetnek igazolnia kell, hogy megfelelő kontrollal rendelkezik az ilyen folyamatok megfelelőségének biztosításához. 3.3 Gazdálkodás az erőforrásokkal Az ISO 9001:2008 szabvány előírja, hogy a szervezetnek azonosítania kell a szükséges erőforrásokat a rendszerfolyamatok minőségének támogatásához és fejlesztéséhez, és a vevői elégedettség eléréséhez. Az erőforrásokhoz az emberi erőforrások, az infrastruktúra és a munkakörnyezet tartozik. Az emberi erőforrásokra vonatkozóan a szabvány előírja, hogy mielőtt a szervezet alkalmazottat rendelhet egy tevékenységhez, először körül kell írnia a tevékenységhez szükséges minimális kompetencia követelményt, oktatásban, szakképzettségben és tapasztalatban kifejezve. Ez megvalósítható például munkaleírásokkal, habár konkrét dokumentációs követelmény ehhez nem létezik. Továbbá a szabvány előírja, hogyha szakértelmi hiány van, a szervezetnek képzést vagy egyéb tevékenységet kell nyújtania, hogy a hiányt megszüntesse. A szabvány leírja, hogy a személyzetnek tudnia kell a tevékenységük fontosságáról, és hogy hogyan járulnak hozzá a minőségcélok eléréséhez. A vevői igények ismerete nagyon fontos. Képzések és találkozók lehetséges megoldások arra, hogy ezt tudatosítsák. A tevékenységek eredményességét valamilyen módon értékelni kell, pl. a folyamat teljesítményének ellenőrzésével. A szervezetnek megfelelő feljegyzésekkel kell rendelkeznie az egyén oktatásáról, képzéséről, készségeiről és tapasztalatairól. Néhány példa a nyilvántartásra: szakmai önéletrajz, bizonyítványok másolata, képzésen való részvételt igazoló dokumentumok. Ezen felül a szervezetek dönthetnek úgy is, hogy egy külön formanyomtatványt (kompetencia mátrix) töltenek ki minden alkalmazottra, beleértve a tanulmányait, munka és képzési hátterét valamint az aktuális munkahelyük alatt szerzett további tanulmányokat Az ISO 29990:2010 értelmében a szervezetnek meg kell győződnie róla, hogy képzői rendelkeznek a kulcsfontosságú kompetenciákkal, melyek feladataik elvégzéséhez 64

65 szükségesek, és ezeket a kompetenciákat meg is őrzik. Alapvető fontosságú, hogy a munkaköri leírások tartalmazzák a szükséges kompetenciákat, és ezeket a munkaköri leírásokat szükség esetén felülvizsgálják. 9. példa: Példa a tanulási szolgáltatók kulcskompetenciáira Képzések nyújtásához szükséges kompetenciák: Tanulási elméletek s módszerek alkalmazása Megfelelő segédanyagok kiválasztása és alkalmazása Tananyagfejlesztés Tanulási igények azonosítása Sokféleség és különböző igények megfelelő kezelése Személyes kompetenciák Kommunikáció Előadókészség Motiváció Konfliktuskezelés Interkulturális kompetencia Tanácsadás Üzleti kompetenciák Technológia használata Költségvetés készítés Hálózatépítés Üzleti tervezés Az ISO 29990:2010 hangsúlyozza a személyzeti kompetenciák értékelésének és fejlesztésének fontosságát. A kompetencia értékeléseket vagy felülvizsgálatokat a személyzet minden egyes tagjára dokumentálni kell. A személyzettől visszajelzéseket kell kérni arról, hogy elégedettek-e a munkájukkal és motiváltnak érzik-e magukat a személyes fejlődés terén. Az infrastruktúrával kapcsolatban a szervezetnek azonosítania kell a létesítmény szükségleteit, megfelelő létesítményeket kell biztosítania és fenntartania, valamint ezeket a tevékenységeket kell elvégeznie két szinten: a felső vezetőség megfontolásának részeként és egyéni szerződés alapján. Az ISO 9001:2008 szabvány az infrastruktúrát a következőképp határozza meg: egy szervezet működéséhez szükséges feltételek, 65

66 berendezések és szolgáltatások rendszere. Az infrastruktúrába beletartozik, ahol előfordul, az épület, a munkatér és hozzá tartozó kiegészítő terek, folyamatok eszközei (hardver és szoftver) és a kisegítő szolgáltatások, mint pl. közlekedés és kommunikáció. Hasonlóan, ugyanez a szabvány a munkakörnyezetet úgy határozza meg, mint: olyan feltételek köre, amelyek között a munkavégzés történik (a feltételekhez tartoznak fizikai, társadalmi, lélektani és környezeti tényezők; fizikai körülményekhez tartozik például a hőmérséklet, páratartalom, rezgés, a levegő minősége, világítás és tisztaság). A szervezetnek meg kell határoznia, hogy milyen hatása van az emberi és fizikai tényezőknek a minőségre és biztosítania a megfelelő körülményeket. 10 sz. példa : Példák a képző intézmények erőforrás szükségleteire Humán Tananyagok Eszközök Infokommunikációs eszközök Munka és tanulási környezet A tanulási folyamatot támogató eszközök Pályaválasztási tanácsadás/ coaching szolgáltatások 3.4 Termék előállítás Ez a fejezet a termék előállításról szól, amibe beletartozik a képzés megtervezése, a vevőkkel kapcsolatos folyamatok, a tervezés és fejlesztés, a beszerzés, a képzés és a szolgáltatások biztosítása, valamint a mérő-, és megfigyelőeszközök kezelése. Általában ezek a tevékenységek a folyamatok részei, vagyis munkafolyamatok és tevékenységek a szervezeten belül, arra törekedve, hogy valamit előállítsanak külső vagy belső vevők számára, és ennek következtében természetesen kezelik ezeket a folyamatok azonosításakor. Amikor a szabvány külön mutatja őket, akkor kicsit logikátlannak tűnnek A termék-előállítás megtervezése A tréning előállításának tervezése azt jelenti, hogy a szervezet megtervez és kifejleszt folyamatokat a tréning megvalósításához. Bővebben ez azt jelenti, hogy a 66

67 szervezetnek bizonyítania kell, hogy rendelkezésére áll a helyes működés, dokumentumok és erőforrások, hogy a szükséges terméket előállítsa, kezdve a felmérési folyamattal egészen a végső folyamatig. Ennek bizonyítéka legegyszerűbb formájában nem más, mint a minőségirányítási rendszer folyamatai. Amikor legalább a legfontosabb és legkritikusabb folyamatokat és eljárásokat (pl. minőségügyi terv, projekt) dokumentálták egy írott vagy grafikus (pl. folyamat-diagram) formában, ezek könnyen bizonyítják az auditornak a termék megvalósítási terveket, valamint számos szabvány által előírt ellenőrző és elfogadhatósági kritériumot. A tréning előállítás kezdete a minőségi célok meghatározása, beleértve a jogi és vevői követelményeket. Ezek megadják, hogy a tréningnek milyennek kell lennie. A következő lépés, megbizonyosodni arról, hogy minden tevékenység (vagyis folyamat), dokumentum és erőforrás a termék megvalósításához rendelkezésre áll. Ez különösen fontos, amikor egy új termék kerül bemutatásra. Ezen kívül a szabvány előírja, hogy legyenek megfelelő elfogadhatósági módszerek és kritériumok mind a termékre, mind a folyamatokra. Itt egy dokumentálási kötelezettség van: annak azonosítása, hogy milyen feljegyzések készítése szükséges és melyeket írták elő ahhoz, hogy a termék alkalmassága bizonyítható legyen. Általában ezek egyszerű szállítási dokumentumok, mint pl. megrendelés vagy egy ezzel egyenértékű dokumentum (ami természetesen bemutatásra kerül, amikor a folyamatok teljesítményének leírása történik). Tanulási igények meghatározása Az ISO 29990:2010 értelmében a tanulási szolgáltatásokat a célcsoport tanulási igényeihez kell igazítani. Ehhez fel kell mérni a tanulási igényeket, feltétlenül figyelembe véve az alábbiakat: A tanulók képzettsége, képesítései Az érdekelt felek céljai, kívánságai (tehát nem csak a tanulók, hanem pl. a szponzorok igényei is) A tanulók azon igénye, hogy szeretnék felmérni saját tanulási igényeiket és céljaikat Nyelvi, kulturális és egyéb speciális igények (pl. fogyatékkal élők igényei) Érdekelt felek elvárásai készségeik és kompetenciáik fejlesztése terén Meg kell győződni arról, hogy az alkalmazandó tartalmak és módszerek megfelelőek és segítségükkel elérhetők a kijelölt tanulási célok. Ha az adott képzéshez előzetes készségek szükségesek, erről a tanulókat informálni kell. A tanulási szolgáltató és az érdekelt felek közti végső megállapodásról feljegyzést kell készíteni (pl. aláírt szerződés). 67

68 3.4.2 Vevőkkel kapcsolatos folyamatok A képző intézménynek ismernie kell azokat a vevői igényeket (tanulási igények, pedagógiai megközelítés és képzés gyakorlati lebonyolítása, képzés utáni tevékenységek, mint pl. nyomon követő (follow up) képzés, összefoglaló értékelés), melyeknek meg kell felelnie. Ezek a követelmények általában megjelennek a vevő és a képző intézmény által aláírt szerződésben. Ugyanilyen fontos a vevő rejtett és konkrétan meg nem fogalmazott igényeinek ismerete, és olyan igények is vannak, melyek magában a vevőben sem tudatosulnak. A vevői elégedettség kérdőíveinek gondos elemzésével az ilyen igények némelyike is felderíthető, de ehhez sokkal többre van szükség, mint a megállapítások egyszerű összegzése: részletes számításokat kell végezni, meg kell állapítani az alapvető okokat és ok-okozati elemzést kell végezni. A vevői igények a vevők személyes kikérdezése útján is felmérhetők, vagy pl. a vevőkkel közösen folytatott fejlesztési projektek során. A képző szervezetnek ezen kívül tisztában kell lennie azokkal a követelményekkel, melyeket a vevő nem ismer, mégis teljesülniük kell, pl. azért, hogy a képzés finanszírozása biztosítva legyen. Ilyen követelmények lehetnek az állami hatóságok, akkreditációs testületek vagy az ESZA előírásai és normái. A szervezetnek tisztában kell lennie a jogi és szabályozási követelményekkel is, melyeket a képzés tervezése, lebonyolítása és értékelése során figyelembe kell venni. A vonatkozó információt a szervezet összes érintett munkatársa számára hozzáférhetővé kell tenni. Az egyéb követelmények utolsó szakasza a termék tulajdonságairól szól, amiket a vevők ki nem mondott elvárásaira fejlesztettek ki. Ezek azok az elvárások, amik rejtettek, és a vevő nem említ, és azon alapul, hogy a szervezet szerint a vevő mit értékel. Az ISO 9001:2008 továbbá előírja, hogy a termékkel kapcsolatos követelmények átvizsgálása azelőtt megtörténjen, mielőtt a termék forgalmazására elkötelezné magát. Ennek a vizsgálatnak tartalmaznia kell minden lényeges tevékenységet, amiket a megrendelés befolyásol, pl. árajánlat előtt és megrendelés vagy szerződés átvételekor. Például amikor egy megrendelés beérkezik, a rendelkezésre álló nyersanyagok, szállítási idő, lehetséges javítások a korábbi árajánlathoz viszonyítva és egyéb dolgok ellenőrizve legyenek annak érdekében, hogy az előírt követelményeknek megfeleljenek. A szabvány kifejezetten előírja, hogy dokumentált feljegyzésnek kell lennie a vizsgálatról, ami lehet egy aláírás a számítógépes rendszerben levő árajánlaton vagy egy megrendelésen. 68

69 A vevővel kapcsolatos folyamatokhoz tartozik a vevőkkel való kapcsolattartás, amivel helyes termékinformációt szolgáltat a vevő számára (pl. ismertetők és adatlapok használatával), valamint a felmérések, megrendelések, vevői panaszok és egyéb visszajelzések hatékony kezelésére is használhatók. Ennek a szakasznak minden követelménye természetesen beletartozik egy hagyományos megrendelés kezelési folyamatába. Ismételten javasoljuk a folyamat dokumentálását, hogy annak létezése bizonyítható legyen Tervezés és Fejlesztés A következő feljegyzéseket a szabvány kötelezővé teszi annak érdekében, hogy a tervezési és fejlesztési tevékenységek rendszeresen elvégzésre kerüljenek, beleértve, hogy minden hozzá tartozó információ minden pillanatban hozzáférhető, és rendszeresen át van vizsgálva: A tréning követelményeihez kapcsolódó bemenetek feljegyzései; beleértve a funkcionális és teljesítményi követelményeket, ide vonatkozó szabályokat és jogi követelményeket, korábbi hasonló tervek információit, ahol ez előfordul, és egyéb lényeges követelményeket. Például: egy oktatási tanterv az összes szükséges részlettel együtt. A tervezés és fejlesztés átvizsgálásának feljegyzései; a lényeg a termelési eredmények (tantervek, előírások, számítások, stb.) összehasonlítása a meghatározott bemenő adatokkal, annak megállapítása, hogy a terv mennyire jó, problémák azonosítása és szükséges beavatkozások felvetése. Például: Átvizsgálás után egy illetékes aláírás egy tanterven. Igazolások feljegyzései; Az igazolás azt jelenti, hogy tárgyilagos bizonyíték van arra, hogy a kimenő adatok megfelelnek a bemeneti követelményeknek. Például: a képzésért felelős személyek eredeti aláírása. Jóváhagyás (validálás) feljegyzései; a jóváhagyás alátámasztja, hogy a tényleges termék úgy viselkedik bizonyos körülmények között, ahogy az elő van írva. A jóváhagyást be kell fejezni, ahol lehetséges, a kiszállítás illetve a képzés megvalósítása előtt. Példa: e-tartalom prototípus. A tervezés és fejlesztésben bekövetkezett változások feljegyzései; a változásokat át kell vizsgálni, igazolni, jóvá kell hagyni és el kell fogadni a végrehajtás előtt. Például: Illetékes aláírás egy rajzon. Amikor a tervezési és fejlesztési tevékenységek elég egyszerűek, kényelmi szempontból pl. az átvizsgálás és az igazolás összeköthető egyetlen tevékenységgé. Kisebb szervezeteknél a tervezés és fejlesztés felelőssége és hatásköre gyakran 69

70 mindössze néhány ember közt oszlik meg, de az is előfordulhat, hogy csak a tulajdonos felelős ezekért a területekért. Ugyanakkor a tervezés és fejlesztés új ötletei sokszor a vevőktől, a végfelhasználótól vagy az alvállalkozóktól érkeznek. 70

71 Tanulási szolgáltatások tervezése Az ISO 29990:2010 szerint a tanulási szolgáltatásokat harmonizálni kell az alkalmazási területtel, a speciális célokkal és a tervezett tanulási kimenetekkel. A tanulást megfelelően kell felmérni, értékelni, nyomon követni és dokumentálni. A tananyag tervezése során a szolgáltatónak ki kell választania a megfelelő módszert, amely a képzés céljaihoz igazodik és figyelembe veszi az egyes tanulók igényeit. A szolgáltatónak erőforrásokat kell biztosítania az egyéni és kollektív tanulás támogatására is. A tananyagot dokumentálni kell. Az összes érdekelt fél (szolgáltató, képzők, tanulók, stb.) felelősségeit tisztázni kell az egyes képzési folyamatokban (pl. ki valósítja meg a képzést, a nyomon követést, az értékelést, stb.) Beszerzés Nem minden megvásárolt termék és szolgáltatás kritikus a végtermék minőségének elérése szempontjából, ezért ezekre nem ugyanazok az ellenőrzések vonatkoznak, mint más kritikus elemekre. Néha elég ellenőrizni a mennyiséget és a lehetséges szállítási sérüléseket, de amikor a megvásárolt termék kritikus, annak vizsgálata még a kiszállítás előtt szükségessé válik a beszerzés helyén. A kihelyezett folyamatok ellenőrzésének más módja pl. rendszeres ellenőrzések végzése a beszállítónál, a vevők elégedettségének alapos figyelme vagy részletes előírások kiadása a folyamat paramétereiről, amiket be kell tartani (ISO/TC 176/SC 2: Útmutatás Kihelyezett folyamatokhoz ). A szabvány előírja, hogy a szervezet értékelje és válassza ki a beszállítókat annak érdekében, hogy azok megfeleljenek a követelményeknek. A kiválasztáshoz és értékeléshez szükséges kritériumokat el kell dönteni. Egy kritérium lehet az oktató jó múltbeli teljesítménye a kezdetektől, vagy amióta a beszállítónál létezik hivatalos minőségirányítási rendszer. A kiértékelést el lehet végezni a múltbeli teljesítmények feljegyzéseinek átvizsgálásával, vagy egy felmérés (egy írásos kérdőív néhány kritikus témáról, amit a beszállítónak küldenek) készítésével. A beszállítókat újra kell értékelni annak érdekében, hogy biztosítva legyen, hogy folyamatosan megfelelnek a követelményeknek. A szabvány szerint az eredményekről és bármilyen szükséges beavatkozásról feljegyzéseknek kell lenniük, mint pl. az oktatók múltbeli teljesítményének feljegyzései, jóváhagyott szakértők, stb. 71

72 A sikeres beszerzés titka a megvásárolni kívánt termék pontos leírása (termék tulajdonságok, mennyiség, kívánt szállítási idő, lehetséges tesztelés és vizsgálatok, stb.) Ha az átvizsgálásnak, jóváhagyásnak vagy egyéb minősítésnek bármilyen követelménye van, azokat pontosan le kell írni. A beszerzett termék igazolása azt jelenti, hogy a termékeket megvizsgálták, vagy egyéb módon igazolták, hogy a beszerzési követelményeknek. A szabvány nem mondja ki, hogy minden bejövő terméket meg kell vizsgálni. Ehelyett a szervezet szabadon választhat az igazolási módok közül. Néha ez lehet a vételi dokumentumok összehasonlítása a szállítólevéllel vagy a kiszállítás előtti részletes vizsgálat. A beszerzésért felelős személynek rendelkeznie kell a szükséges ismeretekkel és készségekkel, hogy panaszt tudjon tenni a beszállítónál, ha szükséges, mivel ez a módja annak, hogy a saját és a beszállító együttműködésén javítson Termék-előállítás és szolgáltatás végrehajtása Ez egy szokványos szabvány követelmény annak érdekében, hogy a termelési és szolgáltatási folyamatok eredményesek legyenek, és hogy a hibák megelőzésére és elkerülésére helyezzék a hangsúlyt, a felderítésükhöz szükséges vizsgálatok és tesztelések helyett. Az ellenőrzött körülményekhez tartozik, ahol előfordul, hogy létezik és rendelkezésre áll megfelelő információ (specifikációk, tantervek, képzési igények, stb.), megfelelő berendezés, használnak megelőző karbantartást, a termékeket és folyamatokat megfelelő készülékekkel ellenőrizték, illetve mérték, valamint, hogy léteznek megfelelő módszerek és eljárások a termék kibocsátásához illetve kiszállítási és az utáni tevékenységek végrehajtásához. Ezek a követelmények mesterkéltnek tűnhetnek, hiszen a gyakorlatban ezek közül sok már használatban van a megrendelési folyamatoknak biztosan van már megfelelő dokumentációja, megfelelő termelési berendezése, pontos termékparaméterei, hogy a minősítésnek megfeleljen, és használnak bizonyos eljárásokat a kibocsátási és szállítási szolgáltatás előtt. A szabvány nyelvezete mesterkéltnek tűnik, de ez a mindennapi gyakorlatias eljárásokra utal, amiknek eredményesnek kell lenniük. Nagy hangsúly van a megelőző tevékenységeken: megelőző karbantartáson, hogy biztosítva legyen a gépek és a berendezések működése, a problémák gyökereinek megelőző beazonosításán, amik a hibás termékek, az eltérések, az információhiány, vagy a vevői panaszok formájában stb. fordulhat elő. Ha vannak olyan különleges folyamatok, amiknek a végterméke nem igazolható ellenőrzéssel vagy méréssel, és ahol a hibák csak a termék használata vagy szolgáltatás teljesítése után ismerhető fel, akkor bizonyítani kell, hogy ezek a 72

73 folyamatok önmagukban minősítettek, a személyzettel együtt. Ezt úgy nevezik, hogy a folyamatok jóváhagyása. Egy korábbi fejezethez kapcsolódva, feljegyzések szükségesek annak igazolására, hogy bizonyos folyamatok megfelelnek és képesek előállítani a tervezett termelési eredményeket. Ilyen folyamatok lehetnek adott esetben az alábbiak: tanulók kiválasztása és felvétele; különböző tárgyak tananyagainak megtervezése; kurzus-katalógusok kialakítása; tanárok terhelésének elosztása; gyakorlati órák kézikönyveinek kiadása a laboratóriumoknak és műhelyeknek; intézményen kívüli foglalkozásokhoz szükséges erőforrások kiosztása; tananyagfejlesztés; tudományos teljesítmény igazolásához szükséges módszerek meghatározása; osztálytermek, laboratóriumok, könyvtárak, stb. kiosztása; szakmai lehetőségekkel kapcsolatos oktatás és konzultáció; A termék azonosításával és nyomon követhetőségével kapcsolatban az ISO 9001:2008 szabvány kijelenti, hogy ahol helyénvaló, a szervezetnek azonosítania kell a terméket a megfelelő eszközök segítségével végig a termék-előállítás során. A szabvány változása a termékekre és nem szolgáltatás jellegű tevékenységekre vonatkozik, viszont a képzési szoftverek kidolgozásánál világosan jelezni kell, melyik verzióról van szó. A képzési tevékenység jellegénél és célkitűzéseinél fogva nyomon követésre nincs szükség. Amennyiben a szabályozás vagy a vevő ilyen dokumentációt igényel, az alábbiak tekinthetők releváns információnak: tananyag, kurzus, tartalom egység kódok; tanulók azonosítására vonatkozó feljegyzések; tanulócsoport időbeosztás; tankönyv jegyzetek; laborfelszerelés; kutatási szerződések.. Egyes e-tanulási platformokon ezek az információk elektronikus úton is követhetők. Továbbá az ISO 9001:2008 előírja, hogy a szervezetnek azonosítania kell, igazolnia (verifikálnia) kell, meg kell óvnia és meg kell védenie a vevőnek használatra vagy a 73

74 termékbe történő beépítésre átadott tulajdonát. A vevői tulajdon a képzés esetében lehet bizalmas információ a személyzet képesítéseiről, pl. a képzési igényekről, melyeket a képző intézménynek meg kell őriznie. Ha valamely vevői tulajdon elveszett, megsérült vagy más módon használatra alkalmatlanná vált, a szervezetnek jelentenie kell ezt a vevőnek, és feljegyzéseket kell megőriznie. Ez a pont az esetek többségében a képző szervezetekre nem vonatkozik. Alkalmazására példa lehet, amikor a tanuló orvosi vizsgálatokat, tanulmányokat vagy okleveleket bíz rá a képző szervezetre, vagy a szervezet felszerelést, fogyóeszközöket, stb. kap a képzéshez valamelyik közületi vevőjétől. Tanulási szolgáltatások lebonyolítása Az ISO 29990:2010 szerint a képzések lebonyolítása előtt a szervezetnek informálnia kell a tanulókat a képzés céljáról, formátumáról, tartalmáról és az alkalmazott értékelési módszerről. A tanulóknak ezen kívül tisztában kell lenniük azzal is, milyen kötelezettségekkel és felelősségekkel jár a részvételük, és tájékoztatni kell őket azokról az eljárásokról, melyeket akkor vehetnek igénybe, ha elégedetlenek a szolgáltatással, vagy vitás ügyük van a szolgáltatóval. A képző szervezetnek biztosítania kell a hozzáférést a tanulók számára az összes olyan forráshoz, melyek a tananyagban szerepelnek, és biztosítani kell a képzési folyamat lebonyolításához szükséges összes támogató tényezőt. 74

75 4. FEJEZET: MÉRÉS ÉS MINŐSÉGI FOLYAMATOK ÉRTÉKELÉSE 4.1 Megfigyelő és mérő eszközök kezelése A szervezetnek, amikor szükséges, megfelelő berendezésekkel mérnie kell a terméket és meg kell figyelnie a folyamatok teljesítményét annak érdekében, hogy meggyőződjön arról, hogy a termék teljesíteni fogja a vele szemben támasztott követelményeket. Az ISO 9001:2008 szabványnak ez a követelménye azoknak a megfigyelő- és mérőeszközöknek a kezelésére vonatkozik, melyekkel a szervezet a termékek/szolgáltatások megfelelőségét igazolja a megvalósítás különböző fázisaiban. A megfigyelést és a mérést a képzés lebonyolítása során kell elvégezni, hogy a képzés biztosan megfeleljen a képzési tervnek. A releváns tevékenységek közé tartozik a tanulók teljesítményének vizsgálata, a személy feljegyzések értékelése, írásos kurzusértékelések készítése arról, hogy a tanulók terv szerint haladnak-e, leteszik-e a vizsgákat stb. Monitoring and measuring tools can be a software, questionnaires, tests etc. Measuring systems should be validated for their reliability and utility. Ha a nyomon követés (follow-up) hiányos vagy nem megfelelő képzésre utal, a képző szervezet visszahívhatja a képzési anyagokat vagy gondoskodhat a hiányzó vagy nem megfelelő elemek pótlásáról. 4.2 Mérés, elemzés, fejlesztés A mérésről és megfigyelésről rendelkező rész megkívánja, hogy a képző szervezet megfelelő és megbízható módszereket alkalmazzon a vevői elégedettség mérésére és megfigyelésére. A vevői elégedettség indikátorait dokumentálni kell és objektív bizonyítékokkal szükséges alátámasztani. A vevői elégedettségre vonatkozó eredményeket rendszeresen közölni kell az érintett felekkel. A vevői elégedettség mérésére és megfigyelésére példa a panaszokra időben adott válasz, vagy az elégedettségi felmérés az adminisztrációs személyzet és a képzők teljesítményével 75

76 kapcsolatban. Ha a folyamatok dokumentálva vannak, ez bizonyítja az összes vonatkozó követelmény létezését. A szabvány kihangsúlyozza a vevői elégedettség jelentésének meghatározását. Az ISO 9001:2008 szerint: A minőségirányítási rendszer működésének egyik mértékeként a szervezetnek figyelemmel kell kísérnie a vevő benyomásaira vonatkozó információkat arról, hogy a szervezet teljesítette-e a vevői követelményeket. Alapvetően fontos, hogy a szervezetben mindenki tisztában legyen azzal, mit jelent a vevői elégedettség és elégedetlenség, és mindkettőről információkat kell gyűjteni. A vevői visszajelzések, látogatások során (látogatás a vevőnél, vagy vevő látogatása a szervezetnél), közvetlen kommunikáció révén, a panaszkezelés során, vevői kérdőívekkel vagy sajtóhírekből gyűjthetők be. Az ISO 9001:2008 szabvány előírja, hogy a szervezetnek tervezett időközönként belső felülvizsgálatokat kell végeznie... A belső felülvizsgálat (audit) egy rendszeres, a szervezeten belül végrehajtott felmérés, bizonyságul arra, hogy a szervezet a szabvány követelményeit alkalmazza, és a folyamatok a szabvány és a szervezet saját követelményei szerint folynak. Az ellenőrzést tervezett időközönként kell megtenni, de legalább évente egyszer és a szervezet minden részét le kell fednie. Először a vezetőségnek, vagy a vezetőség képviselőjének meg kell terveznie egy felülvizsgálati programot, hogy meghatározza a rendszer mely területei és tevékenységei a legkritikusabbak, és hogy azokat az adott időben ellenőrizzék. A minőségirányítási rendszer azon tevékenységeit és területeit, ahol korábban a problémák, az eltérések és a változások gyakoriak voltak, ugyancsak be kell vonni, a korábbi ellenőrzések eredményével együtt, ha azok hibalehetőségeket fedhetnek fel. Az ellenőrzés során minden eltérést be kell azonosítani. A következő oldalon van egy példa egy egyszerű ellenőrzési listára, beleértve az ellenőrzött területeket és azok ütemtervét. (4. táblázat). Ebben a példában azokat a dolgokat jelöltük X-el, amiket ellenőriztek és hibamentesek. Ha eltéréseket észlelnek, azokat leírják a lista alá. A lényeg, hogy minden dolgot ellenőrizzenek évente egyszer, valamelyik hónapban. Auditállandó terület / tevékenység A képzési célkitűzések teljesülését célzó eljárásokat teljes mértékben megvalósították. A minőségügyi követelmények teljesültek. A minőségi célkitűzések teljesüléséhez megfelelő erőforrások álltak rendelkezésre. A MIR-ben megvannak a minőségügyi feljegyzések. Vevői elégedettség felmérése. 4. táblázat : Audit lista (rövidített változat) Jan Feb Márc Ápr Máj Jún X X X X 76

77 Képzőkkel szembeni speciális követelmények. Kurzusok értékelése. Képzési tananyagokra és tanulói teljesítményre vonatkozó feljegyzések megőrzése. X X X Az ISO 9001:2008 szabvány a belső ellenőrzésekhez dokumentációs eljárást ír elő. A dokumentált eljárást meg lehet említeni a minőségirányítási kézikönyvben, megállapítva az ellenőrzés mértékét, a rendszerességét és a módszereit, valamint az elkészítésre kerülő feljegyzéseket A szervezetnek legalább két belső auditorra van szüksége, mivel egy auditor nem vizsgálhatja felül a saját munkáját. Általában az auditorok a szervezet saját alkalmazottai, de ha szükséges, lehetnek külső tanácsadók is. Egy kisebb szervezetnél, ahol csak néhány alkalmazott van, az egyik auditor általában a tulajdonos, a másik pedig egy vezető vagy egy megfelelő szaktudással rendelkező személy. Az auditorok a felülvizsgálat eredményeit a vezetőségnek jelentik, akik felelősek azért, hogy biztosítsák a szükséges javító beavatkozások azonnali megtételét, a felfedezett eltérések, és azok okainak kiküszöbölése érdekében. Bizonyítékkal kell rendelkezni arról, hogy a javító beavatkozásokat megtették és hogy azok hatásosak. Az ISO 9001:2008 szabvány folyamatok megfigyeléséről és méréséről szóló szakasza szerint a szervezetnek megfelelő módszereket kell alkalmaznia a minőségirányítási rendszer folyamatainak figyelemmel kísérésére és - ahol helyénvaló mérésére. Ez azt jelenti, hogy legalább az értékteremtő folyamatokat meg kell mérni. A megfigyelt folyamatok lehetnek például az alábbiak: felvétel és értékelés adminisztrációja; képzési programok. A képző intézményeknek dokumentálniuk kell azokat a módszereket, melyekkel a folyamatokat mérik (pl. összehasonlító elemzés, statisztikai módszerek, stb.). A képzési termék megfigyelése és mérése vonatkozó rész szintén megköveteli a módszerek bevezetését: a szervezetnek figyelemmel kell kísérnie és mérnie kell a termékek jellemzőit, hogy igazolja a termékre vonatkozó követelmények teljesülését. A módszerek lehetnek speciális értékelési folyamatok, pl. felmérések, tesztek vagy vizsgálatok, melyeket a tantervi követelmények teljesülésének mérésére használnak. A gyakorlatban ezek a követelmények a rendes ellenőrzési és vizsgálati eljárások nyomán teljesülnek, pl.: a teljesítmény megfigyelésére teljes sorozat vizsgálatot kell elvégezni és a megfelelő dokumentumokat kell használni. A dokumentumokat meg kell őrizni, hogy igazolható legyen, hogy a képzéssel elérték azokat a célkitűzéseket, melyek miatt létrehozták. 77

78 A tanulási szolgáltatások nyomon követése Az ISO 29990:2010 megköveteli, hogy a tanulási szolgáltató kérjen visszajelzést a tanulóktól a képzők által használt eszközök és módszerek hatékonyságáról. Az eredményeket értékelni kell. A tanulási szolgáltatások nyomon követése három szinten igényel értékelést: Célok és alkalmazási terület értékelése Biztosítani kell az általános és specifikus célok leírását, az értékelési módszerek feljegyzését és az értékelési célkitűzések teljesülését. Tanulás értékelése A tanulási szolgáltatónak minden tanuló esetében fel kell mérnie, hogy a kitűzött tanulási célkitűzések teljesültek-e. Tanulási szolgáltatás értékelése A tanulási szolgáltatásnak, mint komplett egésznek az értékelése is fontos, a kilátások, eljárások és logikai alapok vonatkozásában. Az értékelésről szóló jelentéseknek magukban kell foglalniuk a tanulási folyamat jellemzőit és célkitűzéseit, az érdekelt felek azonosítását, az értékelők kompetenciáit és a tanulási környezet bemutatását Nem megfelelő termék kezelése Az ISO 9001:2008 szerint: A szervezetnek gondoskodnia kell a termékre vonatkozó követelményeknek nem megfelelő termék azonosításáról. A képző intézményekben a nem-megfelelőség vonatkozhat a tanulók részvételére vagy teljesítményére, a képzési tervekre, segédanyagokra, eszközökre, stb. Ha a nem megfelelő terméket kijavították, a szabvány megköveteli, hogy a terméket a megfelelő hatóság vagy a vevő újra igazolja Adatelemzés A szabványnak ez a pontja arra összpontosít, hogy a szervezet köteles meghatározni, összegyűjteni és elemezni a vevői elégedettséggel, képzések megfelelőségével, a folyamatok jellemzőivel és e jellemzők változásaival, valamint magával a képzéssel kapcsolatos adatokat a megelőző tevékenységek kidolgozásra és a vevői elégedettség növelésére. Az adatok többféle forrásból származhatnak, úgymint: vezetőségi átvizsgálása; képzők, tanulók, adminisztrációs személyzet; képzési igények felülvizsgálata; képzési termékek teljesítménye (képzési szoftverek, kézikönyvek, tesztek, stb.); 78

79 vevői elégedettség; alvállalkozók felülvizsgálata; audit eredmények; megfigyelés és mérés a folyamatok kezdetén, folyamán és végén; nem-megfelelőségek. Az összegyűjtött adatok különböző módokon használhatók fel az átfogó és hasznos információk kinyerésére: folyamatábrák; statisztikai grafikonok; Pareto diagramok; OK-okozati diagramok Ezeket fel kell használni annak érdekében hogy a támogassa a folyamatos fejlődést és megfelelő megelőző és javító intézkedéseket. 4.3 Belső audit A belső auditok, amit első fél által végzett auditnak is neveznek, mindig az első hivatalos tanúsítás előtt alkalmazzák és ezen kívül a két soron következő független ellenőrzések között is. A szervezetnek tervezett időközönként le kell folytatnia a belső auditot, hogy meghatározza a MIR két eltérő tulajdonságát. Az első, hogy összhangban kell lennie a tervezett megállapodásokkal, a nemzetközi szabvány követelményeivel és a saját minőségirányítási rendszer követelményeivel, a második pedig az eredményes bevezetés és fenntartás. Különösen fontos, hogy a belső audit csak akkor végezhető el, mikor a MIR-t már bevezették (hivatalosan megkezdte működését), mert csak így mérhető fel, hogy a rendszer működik-e, és ha igen, mennyire hatékonyan. Emiatt ajánlatos az első belső audittal legalább három hónapot várni a MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZER bevezetése után, így a rendszer működésére megfelelő mennyiségű bizonyíték gyűjthető össze. Fontos, hogy a belső auditra a tanúsító audit előtt kerüljön sor, mert elvégzése a MIR tanúsítás minimum követelményeinek egyike Belső audit lépései A belső felülvizsgálat folyamata három nagyobb lépésből áll és egy dokumentált eljárás során határozzák meg: Előzetes megegyezés, információ és ütemtervezés: minden érintett felet időben értesíteni kell arról, hogy mikortól meddig kell felkészültnek lenniük a belső audittal kapcsolatban. A minőségirányítás dokumentumainak ellenőrzése: ez a dokumentum lehet vezetői kézikönyv, folyamatleírás, minőségi jelentések, eljárások, munkakörök, 79

80 stb. Egy tapasztalt auditor észre fogja venni a kritikus területeket és elemeket, és beszélgetéseit ezekre a területekre fogja összpontosítani. Belső auditálás: (bemutatás, elemzés és vizsgálat lefolytatása, változás leírása, végső jelentés és dokumentáció) a legtöbb belső auditor egy előre meghatározott ellenőrzőlistát (kérdéslistát, csekklistát) használ, amely az előző szakaszban folytatott interjúk dokumentációjának eredménye, és további helyszíni vizsgálatot tart. Az audit csekklisták biztosítják, hogy semmi se hiányozzon, rávilágítanak a kritikus területekre, valamint lehetővé teszik a feljegyzések készítését az elfogadható és nem elfogadható bizonyítékokról. Minden elfogadhatatlan bizonyítékot részletesen dokumentálni kell a későbbi nem-megfelelőségi jelentés miatt. Az auditálás során minden tevékenységet a kérdez figyel ellenőriz rögzít ciklusban kell végrehajtani. Az audit programot a beosztást és a vállalat különböző folyamatainak fontosságát figyelembe véve kell megtervezni. Meg kell határozni az audit feltételeit, a hatásköröket, a gyakoriságot és a módszereket. Főleg a kisebb méretű vállalatoknál a vezetés képviselője az auditor is. Ez a személy felelős az auditért, objektívnek és pártatlannak kell lennie, az egyetlen korlátozás a saját munka auditálása. Összefoglalva 8 fő pont van, amelyek jellemzik a belső auditor magatartását a felülvizsgálat során: Cselekedj eredményorientáltan Határozd meg az alkalmazottak motivációját Fogalmazd meg az elfogadás minimum szintjét Fontold meg az előnyöket és a munkakapcsolatokat Csak tényekre alapozz, ne feltevésekre Ha nem-megfelelőséget találsz, akkor ne kritizálj, hanem keresd az okokat, minden részletet jegyezz le, próbáld meg megállapítani, hogy az eltérés egyszeri eset vagy normális Tekintsd magadat az ellenőrzött fél partnerének Beszélj őszintén (magyarázatok, nyitott kérdések, jó hallgatóság) Ennek eredményeként létrejön egy auditjelentés minden nem-megfelelőséggel együtt, amit bemutatnak a vezetésnek. Egy ilyen jelentésnek tartalmaznia kell: Audit célkitűzések Az audit alkalmazási területe és célja, különös tekintettel az auditált szervezeti és funkcionális egységek vagy folyamatok azonosítására és a lefedett időintervallumra. Audit ügyfél azonosítása Dátum és auditor aláírása Audit csapat tagjai, audit csapat vezetője, audit résztvevői az auditált szervezet részéről Audit tevékenységek dátuma és helyszíne 80

81 Auditálási szempontok Hivatkozott dokumentumok (ISO 9001:2008, MK, eljárások, stb. Audit megállapítások Feltárt nem-megfelelőségek ISO 9001:2008 szerinti megfelelőség, audit következtetések szabvány szerinti megfelelőség értékelése; alkalmas-e a MIR a meghatározott minőségi célkitűzések elérésére A szervezet auditálásáért felelős vezetésnek biztosítania kell, hogy az azonosított problémákat (helyesbítő és megelőző fejlesztési tevékenységek) késés nélkül megoldják. A cél az, hogy felfedezzék és megszüntessék a nem-megfelelőség okait és következményeit. Az utána következő tevékenységeknek tartalmaznia kell ezeknek az eljárásoknak az igazolását, a jelentést és a dokumentáció eredményeit. Csak akkor kell külső auditot kérni, ha a belső audit eredményei megfelelnek az ISO 9001 szabványnak. Ez a következő logikus lépés. Ha több nagyobb nemmegfelelőséget fedeznek fel a belső audit során, akkor a vállalatnak meg kellene fontolnia a külső audit elhalasztását és az eltérések megszüntetésén kellene dolgoznia. Ez különösen igaz, ha az alkalmazottak között nőnek a problémák és új/további képzésre van szükség, ami gyakran több időt igényel, mint a dokumentáció vagy a rendszerproblémák kijavítása Tanúsító audit elvégzéséhez szükséges minimum-követelmények a szervezet részéről A tanúsító audithoz a tanúsítandó szervezetnek be kell vezetnie és megbízhatóan üzemeltetnie kell a MIR-t. A tanúsító audit előtt ennek megfelelően az alábbiak elvégzése szükséges : A MIR folyamatokat meg kell tervezni és meg kell határozni a célkitűzéseket, A belső auditok időpontját ki kell tűzni és a programot hatékonyan és okszerűen végre kell hajtani, Legalább egy vezetőségi átvizsgálást végre kell hajtani a MIR hatékonyságának értékeléséhez, Alkalmazni kell a helyesbítő és megelőző intézkedések eljárását, A vállalat termékeinek minőségét szabályozó összes intézkedést végre kell hajtani. Ezen felül a MIR-t teljesen ki kell dolgozni, formába kell önteni (főleg az MK-t) és be kell vezetni. Az ISO 9001 által megkövetelt összes eljárást és a vállalat által meghatározott, a hatékony működést és folyamatirányítást szolgáló összes dokumentumot azonosítani és szabályozni kell.. 81

82 4.4 Harmadik fél által végzett audit A tanúsító auditok vagy harmadik fél által végzett auditok mindig az ISO 9000:2008 bevezetési folyamatának fénypontjai. Számos probléma és meglepetés elkerülhető lenne, ha a tanúsítási eljárást megfelelő szakmai szinten választanák meg és vezényelnék le, mert sok szervezet alábecsli ennek a szakasznak a fontosságát Tanúsító Testület Az ISO 9001:2008 szerinti tanúsítást végző testület megválasztásakor a szervezetnek számításba kell vennie néhány aspektust. Az első pont az, hogy a szervezet anélkül is kiépítheti az ISO-t, hogy a tanúsítvány megszerzésére törekedne, azonban sok oka lehet a független audit kérésének: például, ha az auditált státusz szerződéses követelmény vagy a vonatkozó szabályozás írja elő, ha piaci illetve vevői követelmény, vagy ha a vezetés úgy gondolja, hogy az irányítási rendszer fejlesztésére felállított világos célok motiválni fogják az alkalmazottakat. Ha eldöntötték, hogy meg kívánják szerezni a tanúsítványt, akkor a tanúsító testület választásához néhány kritériumot számításba kell venni: A szervezetet számtalan tanúsító testület tanúsíthatja Tisztázni kell, hogy a tanúsító testület akkreditált-e, és ha igen, akkor ki akkreditálta. Az akkreditáció azt jelenti, hogy a tanúsító testület a nemzeti/nemzetközi akkreditáló testület által hivatalosan jóváhagyott illetékesként az előírt üzleti szektorban tanúsítványt ad. A legolcsóbb tanúsító testület lehet, hogy a legdrágábbnak bizonyul, ha az auditálásuk színvonal alatti, vagy ha a vállalat ügyfelei nem ismerik el a tanúsítványukat. Meg kell becsülni, hogy a tanúsító testület rendelkezik-e a szervezet üzleti szektorában tapasztalt auditorokkal A Tanúsítás folyamata A tanúsítás folyamata soha nem egy egynapos tevékenység. Valamennyi felkészülést igényel és kooperációt a külső auditorokkal, hiszen tájékoztatni kell őket a vállalati MIR formai aspektusairól, mint a kézikönyvről, az eljárásokról, vagy magáról a vállalat alapvető adatairól (méret, ágazat, stb.). Emiatt a tanúsító testülettel való együttműködés több szakaszban is elő fog fordulni: az első információs értekezlet; az elő-audit (opcionális lépés); a tanúsító audit és az időnkénti felügyeleti audit. 82

83 Az információs értekezlet lesz az első lehetőség a vállalat képviselői számára, hogy találkozzanak a külső auditorral, aki az ISO 9001 szerinti minősítő auditot végzi. Ezen az értekezleten kialakítják a tanúsítási eljárás menetrendjét és megbeszélik az együttműködés formáját. Az eljárás azzal kezdődik, hogy a vevő kitölti a jelentkezési formanyomtatványt. A kapott információ (tanúsítás alkalmazási területe, ideértve a MIR kizárásokat, a jelentkező szervezet általános bemutatása, a MIR folyamatok és műveletek jelentősebb szempontjai, a szervezet telephelyei (helyszínek),a kiszervezett folyamatok, a szervezet MIR-ért felelős alkalmazottai, stb.) alapján a tanúsító testület elkészíti a tanúsítási ajánlatot. Amikor a tanúsítandó szervezet az ajánlatot jóváhagyja (a szerződést a felek aláírják), előre meghatározott időpontban és feltételek (audit idő/időtartam, audit csapat, tanúsítás költségei) mellett sor kerülhet a tanúsító auditra. A MIR auditok végrehajtásához szükséges audit időtartam meghatározásához a tanúsítási testület több szempontot figyelembe vesz, így a tanúsítandó szervezet méretét, komplexitását, a technológiai és szabályozási környezetet, a MIR-hez tartozó kiszervezett folyamatokat, a MIR kizárásokat, a telephelyek számát, a termékekkel kapcsolatos kockázatokat, a szervezet folyamatait vagy tevékenységeit, stb. Sok kisebb vállalkozás vagy szervezet auditálása egy nap alatt egy auditorral elvégezhető. míg a nagy méretű szervezetek auditálása több napot és több auditort igénybe vehet. Bár az elő-audit nem számít tanúsítási követelménynek, sok szervezet számára igen hasznos lehet, mert ilyenkor megvizsgálják, hogy a dokumentáció megfelel-e az ISO 9001 követelményeinek, elvégzik az eltéréselemzést (gap analysis) és felmérik, milyen mértékben teljesülnek az ISO 9001:2008 követelményei. Az elő-audit információt biztosít a vezetés és az alkalmazottak számára a harmadik fél által végzett auditról, kiküszöböl egy sor potenciális meglepetést és magabiztossá teszi a MIR felelőseit, hogy minden jó úton halad a tanúsítás megítéléséhez. Tanúsító audit: amellett, hogy megállapítja a szervezet ISO 9001:2008 szerinti megfelelősét, a tanúsító audit azt is felméri, hatékony-e a rendszer bevezetése és működtetése, és képes-e a rendszer folyamatosan biztosítani a szervezet megállapított politikáinak és célkitűzéseinek teljesülését. A tanúsító audit az ISO / IEC szerint két szakaszból áll. A tanúsító audit 1. szakaszának célja a MIR dokumentáció ISO 9001:2008 szerinti megfelelőségének megállapítása, és a szervezet tanúsíthatóságának, és 2. szakaszra való felkészültségének igazolása. A tanúsító audit 2. szakaszának célja, hogy megállapítsa a MIR bevezetésének és hatékonyságának ISO 9001:2008 szerinti megfelelőségét. Az audit 2. szakasza nyomán születik meg a tanúsítási döntés. Ha a 2. szakasz eredményei kielégítőek, a szervezetnek 3 évig érvényes tanúsítványt adnak ki. Az auditokat tipikusan a következőképpen végzik: Körbejárják az épületet és megfigyelik a folyamatban lévő tevékenységeket Beszélgetnek az alkalmazottakkal 83

84 Átnézik a dokumentumokat és értékelik a minőségre vonatkozó adatokat. Az audit végén többnyire záró értekezletet tartanak, ahol az audit pozitív és negatív megállapításait és következtetéseit átadják az ügyfélnek, a tanúsításra vonatkozó ajánlással együtt. Az esetlegesen feltárt nem-megfelelőségeket az ügyfélnek a helyesbítésekre és helyesbítő tevékenységekre, illetve az ezek elvégzéséhez rendelkezésre álló időkeretre vonatkozó kéréssel együtt adják át. Nemmegfelelőségek esetén az igényel nyomon követésről (Follow up) is gondoskodni kell. (A helyesbítések és helyesbítő tevékenységek hatékonysága az ügyfél által elvégzett dokumentáció-felülvizsgálattal is igazolható, vagy szükség esetén a helyszínen ellenőrizhető.) Sikeres tanúsítási eljárás és kedvező tanúsítási döntés esetén a tanúsító testület a szervezetnek 3 évig érvényes ISO 9001:2008 tanúsítványt ad ki. A sikeres tanúsítás után az auditorok rendszeres időközönként visszatérnek a felügyeleti auditok elvégzésére. A felügyeli auditok biztosítják, hogy a tanúsított MIR folyamatosan megfelel az ISO 9001:2008 követelményeinek és a rendszert fenntartják, folyamatosan hatékonyan működtetik és folyamatosan fejlesztik. A tanúsítvány érvényességi ideje alatt két felügyeleti auditot bonyolítanak le. A 3 év eltelte után, a tanúsítvány lejárta előtt a tanúsító testület árajánlatot küld az ügyfélnek (a tanúsítvány birtokosának) az újabb 3 évre szóló megújításról. A megújító audit többnyire kevesebb időt vesz igénybe, mint a tanúsító audit, ha a vevő MIR-ében nem történtek jelentősebb változások. 84

85 5. FEJEZET : A FOLYAMATOS FEJLSZTÉS MEGVALÓSÍTÁSA ÉRDEKBEN VÉGZETT TEVÉKENYÉSÉGEK 5.1 A fejlesztés értelme Ez a pont újra kimondja, hogy A szervezetnek folyamatosan fejlesztenie kell a minőségirányítási rendszer eredményességét, a minőségpolitika, a minőségcélok, az auditok eredményei, az adatok elemzése, a helyesbítő és a megelőző tevékenységek, valamint a vezetőségi átvizsgálás útján. A folyamatos fejlesztés ciklusának egyszerűsített vázlata az alábbiak szerint épül fel: 7. ábra: A folyamatos fejlesztés köre Az ISO 9001:2008 kiemelt hangsúlyt fektet a problémák okainak és a potenciális nemmegfelelőségeknek a megszüntetésére. Nem elég a már bekövetkezett probléma tüneteit enyhíteni, vagy a nem-megfelelőség következményeit megszüntetni, a 85