Magyar Terület- és Regionális Fejlesztési Hivatal

Átírás

1 Magyar Terület- és Regionális Fejlesztési Hivatal RFH OKTATÓK KÉPZÉSE PROJEKT CIKLUS MENEDZSMENT KÉSZÍTETTE: EX ANTE TANÁCSADÓ IRODA A KÉZIKÖNYV A PHARE HU9705 TERÜLETFEJLESZTÉSI SZAKÉRTŐK KÉPZÉSE ÉS A PHARE HU9808 SPP NON-TWINNING PROJEKT CÍMŰ PROJEKTEK KERETÉBEN KÉSZÜLT TANANYAGOK FELHASZNÁLÁSÁVAL KÉSZÜLT 1073 Budapest, Erzsébet krt. 15. Tel.: Fax: exante@exante.hu

2 Tartalom 1 Bevezetés PCM és Logframe A Projekt-ciklus menedzsment (PCM) mint megvalósítási eszköz Bevezetés Projekt-ciklus menedzsment PCM tervezési és végrehajtási eszközök A Logikai Keretmátrix (LFA) alkalmazása projekttervezési eszközként Bevezetés Elemzési szakasz Tervezési szakasz Projekt operatív tervezése Költségvetés készítése A projektköltségvetés összeállítása Cash flow tervezés, likviditástervezés Szervezeti háttér vázolása Ütemterv Ütemtervezés, időtervezés Logikai háló Kritikus utak módszere egy példa Gantt-diagram Ütemtervezés egy példa Humánerőforrás terv Projekt megvalósíthatósági tanulmány Projekt megvalósíthatósági tanulmány kidolgozása A megvalósíthatósági tanulmány definíciója, célja A megvalósíthatósági tanulmány elkészítésének lépései A megvalósíthatósági tanulmány felépítése Pénzügyi költség-haszon elemzés Bevezetés Cash flow elemzés Jövedelmezőség elemzése Szervezetek pénzügyi elemzése A költség-haszon elemzés módszerének értékelése Költség-haszon elemzés és döntéshozatal Érzékenységvizsgálat és kockázatelemzés Érzékenységvizsgálat

3 4.4.2 Kockázatelemzés A projekttől a pályázat megvalósításáig Pályázatírás és PCM Projekt pályázati formába öntése Részletes projektterv kidolgozása Adatlap kitöltése Pályázati dokumentáció összeállítása A projekt megvalósítása Támogatási szerződés Pénzügyi megvalósítás Helyszíni ellenőrzések Közbeszerzés Tájékoztatás és nyilvánosság Projektmonitoring Monitoring, értékelés, ellenőrzés A monitoringról részletesen Monitoring indikátorok

4 1 Bevezetés A Strukturális Alapok hazai felhasználásának sikere igen jelentős mértékben azon múlik, hogy képes lesz-e Magyarország, a legkülönfélébb gazdasági és társadalmi szereplők elegendő jó minőségű, megalapozott projektet felmutatni, amelyeken keresztül egyrészt ténylegesen fel tudjuk szívni a rendelkezésre álló de nem aurtomatiukusan járó támogatésokat, másrészt tényleges eredményeket tudunk elérni hazánk fejlődésében. Ajó minőségű projekt ebben az esetben jól megtervezett és jól végrehajtott projektet jelent. Más oldalról közelítve, egy jól előkészített és adott esetben sikeresen pályázó projekt is elbukhat, ha nem kellő gondossággal zajlik a végrehajtása. Ugyanakkor egy rosszul vagy hiányosan megtervezett projekt már a szelekció során elhullik, be sem kerülhet a Strukturális Alapok rendszerébe. Ennek a megközelítésnek megfelelően a jelen tananyag egyaránt tárgyalja a projektek tervezésének és végrehajtásának kérdéseit, minden elemnél bemutatva az Európai Unióban elfogadott és alkalmazott módszereket, technikákat, valamint a hazai megvalósítási rendszer egyes elemeit. Az első témakör a Logframe módszertan alkalmazása a projektek tervezése során. Ezt követően tárgyaljuk a projektek operatív tervezésének pénzügyi, humánerőforrás-tervek, ütemterv készítése témaköreit. A projektek előkészítése kapcsán szólunk még a megvalósíthatósági tanulmányok készítésének kérdéseiről, az ezek kapcsán alkalmazott módszertan legfontosabb elemeiről. Végül az utolsó fejezetben a projektvégrehajtás egyes aspektusait járjuk körül, szólva a pályázatkészítésről, a támogatási szerződésekről, projektmonitoringról, a helyszíni ellenőrzésekről és a támogatás folyósításáról éppúgy, mint a közbeszerzésekről. 4

5 2 PCM és Logframe 2.1 A Projekt-ciklus menedzsment (PCM) mint megvalósítási eszköz Bevezetés A fejlesztési projektek tervezésének és végrehajtásának folyamata a modern menedzsment elmélete szerint komplex módon, projekt-ciklus keretében kezelendő. A projektek életciklusának kiindulópontja a helyzetelemzésre, problémaanalízisre épülő programozás, a stratégiai irányok, prioritások, beavatkozási területek kijelölése. A programozásra építve kerülnek azonosításra az egyes projektek, ezután indul meg ezek kidolgozása, előkészítése és végrehajtása, valamint értékelése. A ciklus tehát egy projekt-elképzelésből indul ki, majd az adott elképzelést egy végrehajtható és értékelhető munkatervvé fejleszti. Az elképzelések meghatározására a programozás során meghatározott egyeztetett stratégia keretében kerül sor. A ciklus olyan struktúrát kínál, amely biztosítja az érdekcsoportok véleményének megkérdezését és a releváns információk rendelkezésre állását, így kellően megalapozott döntéseket lehet hozni a projekt futamidejének kulcsfontosságú szakaszaiban. A projekt-ciklus Értékelés Programozás Megvalósítás Identifikáció Finanszírozás Kidolgozás Az általános projekt-ciklus a fenti modell szerint hat szakaszból áll: programozás, identifikáció, kidolgozás, finanszírozás, végrehajtás és értékelés. Az egyes szakaszok részletes tartalma intézményenként eltérő, az eljárások különbözőségeinek függvényében. Van azonban három olyan közös pont a ciklusban, amely minden intézménynél azonos: A ciklus meghatározza a legfontosabb döntéseket, az információs követelményeket és a felelősségi köröket, minden egyes szakaszra 5

6 vonatkozóan. A cikluson belüli szakaszok progresszívek egy új szakaszhoz csak az előző szakasz teljesítése után lehet sikerrel hozzákezdeni. A cikluson belüli értékelés célja az, hogy a már végrehajtott projektek tapasztalatai beépüljenek a jövőbeni programok és projektek tervezésébe. A projekt-ciklus szakaszainak tartalma az alábbiakban foglalható össze: 1. A programozási szakasz keretében kerül sor az országos és szektorális szintű elemzésekre az olyan problémák, korlátok és lehetőségek feltárása céljából, amelyek fejlesztési tevékenységek tárgyát képezhetik. Ide tartoznak a társadalmi-gazdasági helyzetre vonatkozó mutatók, valamint az országos prioritások és az Európai Unió prioritásainak áttekintése. A cél a fejlesztési tevékenységek átfogó céljainak és szektorális prioritásainak meghatározása és egyeztetése, ezáltal egy olyan releváns és megvalósítható keretprogram kialakítása, amelyen belül projekteket lehet kijelölni és előkészíteni. Minden egyes ilyen prioritás kapcsán olyan stratégiák kerülnek kidolgozásra, amelyek figyelembe veszik a múltbeli tapasztalatok alapján levont tanulságokat. 2. Az identifikáció során kerül sor a projektötletek és egyéb fejlesztési tevékenységek meghatározására. Ide tartozik az egyes intézkedések kedvezményezett célcsoportjával történő konzultáció, a kedvezményezettek problémáinak elemzése és az adott problémák lehetséges kezelési módjainak meghatározása. Ezt követően döntést lehet hozni az egyes projekttervek relevanciájáról (mind a kedvezményezett célcsoport, mind a program szempontjából), valamint arról, hogy mely terveket érdemes továbbvinni a kidolgozási szakasz során. 3. A kidolgozási szakaszban a releváns projekttervek alapján operatív projekttervek készülnek. A projektterv részletes kidolgozása a kedvezményezettek és az egyéb érdekcsoportok bevonásával történik. Ezt követően kerül sor a projektterv megvalósíthatóságának (sikeres lesz-e várhatóan a projekt?) és fenntarthatóságának (képes-e hosszú távon előnyöket biztosítani a projekt a kedvezményezetteknek?) értékelésére. A fenti értékelés alapján döntés születik arról, hogy érdemes-e formális projektjavaslatot készíteni és finanszírozási forrásokat keresni a projekthez. 4. A finanszírozási szakasz során a finanszírozó intézmények megvizsgálják a projektjavaslatokat és döntést hoznak arról, hogy finanszírozzák-e a projektet, vagy sem. A finanszírozó intézmény és a kedvezményezett megállapodnak a végrehajtás módozataiban és rögzítik ezeket a projekt finanszírozására és végrehajtására vonatkozó megállapodásokat tartalmazó támogatási szerződés formájában. 5. A végrehajtási szakaszban történik a projekt beindítása és megvalósítása. Ehhez kapcsolódóan szükség lehet szolgáltatási, építési vagy 6

7 eszközbeszerzési tenderek kiírására és szerződések megkötésére. A végrehajtás során, a kedvezményezettekkel és az érdekcsoportokkal konzultálva, a projekt irányítói értékelik, hogy a tervekhez képest milyen tényleges előrelépéseket sikerült elérni, és ennek alapján megvizsgálja, hogy a projekt jó úton halad-e a kitűzött célok megvalósításának irányában. Amennyiben szükséges, módosítani kell a projekt irányát illetve módosítani lehet bizonyos célkitűzéseket a projekt kidolgozása óta eltelt idő alatt történt jelentős változások fényében ez adja a projekt monitoring tevékenységét. 6. Az értékelési szakaszban a finanszírozó intézmény és a projektgazda értékelik, hogy a projekt milyen eredményeket ért el és levonják a tanulságokat. Az értékelés során levont tanulságokat felhasználják a jövőbeni programok és projektek tervezése során. A ciklus hat szakaszra történő felbontása minimális alapot kínál a projekt hatékony előkészítéséhez, végrehajtásához és értékeléséhez. Különösen fontos az azonosítási és a kidolgozási szakasz különválasztása. A projektek előkészítése olyan szociális és politikai kontextusban történik, ahol az elvárások egyre nagyobbak, és gyakran egymással ellentétes igényeket és törekvéseket kell összehangolni. Az azonosítási szakasz következetes végrehatása lehetőséget ad a projekttervek relevanciájának szisztematikus meghatározására, még mielőtt az előkészítési folyamat túlságosan előrehaladna. A kidolgozási szakasz során ezt követően a sor kerülhet a projekttervek részletes kidolgozására, tudva azt, hogy azok a kedvezményezettek valós igényein alapulnak és a főbb érdekcsoportok is azonosulnak vele Projekt-ciklus menedzsment A Projekt-ciklus menedzsmentet (Project Cycle Management - PCM) az 1990-es évek elején vezette be az Európai Bizottság a projekttervezés és -irányítás minőségének és ezáltal a segély-programok eredményességének javítása érdekében. A PCM az OECD Fejlesztés-támogatási Bizottsága által az eredményességre vonatkozóan elvégzett elemzésekből fejlődött ki az 1980-as évek végén. A fenti Bizottság által végzett értékelések rámutattak arra, hogy a fejlesztési projektek jelentős része gyenge teljesítménnyel működik, és számos ehhez kapcsolódó okot is megneveztek: gyenge a projekttervezés és előkészítés; sok projekt irreleváns a kedvezményezettek számára; a kockázatokat hiányosan vették figyelembe; figyelmen kívül hagyták a projekt hosszú távú fenntarthatóságát befolyásoló tényezőket; a múltbeli tapasztalatok alapján levont tanulságokat csak ritkán vették figyelembe az új politika és gyakorlat kialakítása során. A PCM megközelítést szükségessé tevő tapasztalatokat, valamint a PCM kínálta válaszokat az alábbi táblázatban foglaltuk öösze. 7

8 Miért szükséges a PCM? Tapasztalatok: zavaros stratégiai keretek kínálat-vezérelt projektek (arra készítünk projektet, amire pénzt adnak) gyenge helyzetelemzés tevékenységorientált tervezés nem mérhető hatások kedvezményezettek igényeinek figyelmen kívül hagyása rövid távú gondolkodás nem várt kockázatok, azok kezelhetetlensége eredmények követhetetlensége a költségek nem álltak arányban a kapott előnyökkel tapasztalatok beépülésének hiánya pontatlan projektdokumentumok A PCM előnyei: strukturált megjelenés kereslet-vezérelt megoldások fejlett elemzés cél-orientált tervezés mérhető hatások hangsúly a minőségen összpontosítás a fenntarthatóságra standard formátum A projekt-ciklus irányítás integrálja a projekt-ciklus szakaszait, lehetővé téve az egyes kérdések szisztematikus vizsgálatát, olyan módszer és metodika révén, amely biztosítja, hogy a célok és a fenntarthatósághoz kapcsolódó kérdések szem előtt maradjanak. A PCM, a fennálló helyzet részletes értékelésének előírása és a logikai keretmátrix alkalmazása révén arra kényszeríti a projekttervezési szakembereket, hogy a kedvezményezettek valós igényeire koncentráljanak. A fenntarthatóságot biztosító szempontokat kezdettől fogva figyelembe veszi a projekttervezés. A PCM egyik erőssége az, hogy a projektdokumentumokat egységes forma szerint strukturálja, minden releváns kérdés kapcsán, beleértve a projekt kiindulási feltételezéseit is. Ezeket a kérdéseket a projekt-ciklus minden egyes szakaszában felülvizsgálják, módosítják, amennyiben szükséges, és továbbviszik a következő szakaszba. Ez a rendszer egyértelművé és áttekinthetővé teszi a projekt koncepcióját és kontextusát, amelyben működik, és ezáltal jobb értékelést és monitoringot tesz lehetővé. A PCM alapelveinek lényege az alábbiak szerint foglalható össze: 1. A projekt-ciklus szakaszainak következetes betartása, amely strukturált és megfelelő információn alapuló döntéshozatali eljárást biztosít. 2. Részvétel biztosítása, a projekt-ciklus kulcsfontosságú szakaszaiban szervezett workshop-ok és a projekt céljainak a kedvezményezettek részére 8

9 nyújtandó tartós előnyök/hasznok formájában történő megfogalmazása révén. 3. Fenntarthatósági szempontok figyelembe vétele a projekttervezés során, az előnyök/hasznok tartós biztosítása érdekében. 4. Logikai keretmátrix alkalmazása, amely konzisztens elemzési módszert biztosít a projekttervezés és a végrehajtás során. 5. Integrált megközelítés, amely az egyes projektek céljait összekapcsolja az EU célkitűzéseivel és a Magyarországon belüli nemzeti és szektorális célkitűzésekkel; biztosítja, hogy a projektdokumentumok a logframe módszerre alapozva készüljenek; és egységes formátumot, módszertani rendszert használ a kulcsfontosságú kérdések konzisztens és teljeskörű kezelésének biztosítása érdekében a projekt teljes időtartama alatt. Integrált megközelítés Kapcsolódó célok Formalizált dokumentáció Nemzeti / szektorális célok KTK NFT Logframe Megvalósíthatósági tanulmányok Finanszírozási javaslatok Időközi jelentések Értékelő jelentések Sztenderdizált formátum Operatív projekttervek és költségvetés A PCM magában foglalja a projektek tervezésének és megvalósításának alapelveit, elemzési eszközeit és technikáit és a projekt-ciklus strukturált döntéshozatali eljárása alkalmazza azokat annak érdekében, hogy: a projektek megfeleljenek az egyeztetett stratégiának és a kedvezményezettek valós igényeinek, nevezetesen: a projektek kapcsolódnak az ágazati, nemzeti és közösségi célkitűzésekhez; 9

10 a kedvezményezettek már a kezdeti szakaszoktól részt vesznek a tervezési folyamatban; alapos problémaelemzés alapozza meg a fejlesztési tevékenységeket; a célokat világosan meghatározzák a célcsoportok számára kínált előnyök formájában a projektek megvalósíthatóak legyenek, a célokat reálisan teljesíteni lehessen a külső feltételek diktálta korlátok között és a projektmegvalósító intézmények kapacitása mellett, nevezetesen: a célkitűzések logikusak és mérhetőek; számba veszik a kockázatokat és feltételezéseket, valamint a projektmegvalósító intézmények kapacitását; a monitoring a releváns célokra koncentrál. a projektek fenntarthatóak legyenek, nevezetesen: a fenntarthatóságot befolyásoló tényezőkkel a projekttervezés részeként foglalkoznak; az értékelések eredményeit felhasználják és figyelembe veszik a jövőbeni projektek tervezése során PCM tervezési és végrehajtási eszközök A projekttervezési és végrehajtási eszközök közé azok a gyakorlati munka során alkalmazható módszertani eszközök tartoznak, amelyek biztosítják a relevanciára, a megvalósíthatóságra és a fenntarthatóságra vonatkozó célkitűzések teljesítését. A PCM-en belül a projekttervezéshez és irányításhoz használt alapeszköz a Logikai Keretmátrix módszer (Logical Framework Approach - LFA). Az LFA hatékony eszköz arra, hogy az érintettek azonosítsák és elemezzék problémáikat, és meghatározzák azokat a célokat és elvégzendő tevékenységeket, amelyek a problémák megoldásához szükségesek. A logframe struktúra alkalmazásával a tervezők tesztelhetik a javasolt projektterveket azok relevanciájának, megvalósíthatóságának és fenntarthatóságának biztosítása érdekében. A program- és projekt- előkészítésben játszott szerepe mellett az LFA fontos menedzsment eszköz a megvalósítási és értékelési szakaszban. Ennek alapján történik az operatív projekttervek elkészítése valamint a monitoring rendszer és az értékelési keretrendszer kialakítása. Az érdekcsoportokat a lehető legnagyobb mértékben be kell vonni az előkészítésbe, amely a projekttervezők részéről megfelelő együttműködést igényel. A hatékony alkalmazás érdekében a műszaki, gazdasági, szociális és környezeti elemzések más eszközeivel is támogatni kell az LFA-t. Az Európai Bizottság kifejlesztett több ilyen módszertani eszközt; ezek közé tartoznak a környezeti hatáselemzéshez, a nemek közötti esélyegyenlőségre gyakorolt hatások elemzéséhez illetve a pénzügyi és gazdasági hatáselemzéshez kapcsolódó módszertani útmutató. 10

11 2.2 A Logikai Keretmátrix (LFA) alkalmazása projekttervezési eszközként Bevezetés A logikai keretmátrix (LFA vagy logframe) módszertant az Egyesült Államok fejlesztési és segélyszervezete, a USAID fejlesztette ki a hetvenes években fejlesztési tevékenységek tervezésének, menedzselésének és értékelésének segítése céljából. A logframe a projektek logikájának strukturálásához általánosan használt eszközzé vált, és alkalmazása elterjedt az Európai Unióban is. Az LFA módszert ennek megfelelően használják helyzetelemzésre, problémafeltárásra, célok, célrendszerek és tevékenységek meghatározására, amelyek az adott helyzet javítását szolgálják. Az LFA a végrehajtás és az értékelés során is használható: alapul szolgál a projekttervezéshez és a monitoring rendszer kialakításához a végrehajtási szakasz során, továbbá keretet ad az értékeléshez. A projektciklus valamennyi szakaszában meghatározó szerepet játszik. A logikai keretmódszer garantálja: a valós problémákra épülést a célok strukturáltságát a mérhetőséget a kockázatok felmérését a projektterv következetességét Az LFA módszer alkalmazásának végeredményeként áll elő a logikai keretmátrix (röviden: logframe), amely 16 mezőben foglalja össze a projekt szempontjából legfontosabb információkat: miért kerül végrehajtásra a projekt (beavatkozási logika) mit szeretne elérni a projekt (beavatkozási logika és indikátorok) ezt hogyan tervezi elérni a projekt (tevékenységek, eszközök) milyen külső tényezőket kell figyelembe venni (feltételezések és kockázatok) hol találjuk meg a projekt értékeléséhez szükséges információkat (ellenőrzés forrásai) milyen eszközökre van szükség (eszközök) mekkora a projekt költségvetése (költségek) milyen előfeltételezéseket kell teljesíteni a projekt elindításához (előfeltételezések). A módszer alkalmazása során rendkívül fontos az érintettek bevonása a folyamatba. Ezért a projekttervezés során is a problémaelemzés, célelemzés, stratégiaelemzés és projekttervezés fázisaiban is alkalmazzuk az interaktív worksopok, és a csoportmunkára, éredekegyeztetésre lehetőséget adó más alkalmak eszközét. Az LFA egy elemzési és egy tervezési szakaszból áll, melyek a következő pontokban kerülnek bemutatásra. 11

12 2.2.2 Elemzési szakasz A projektek célja a jelenlegi helyzetben fennálló, meglevő problémák megoldása, ezért a fő problémák megértéséhez elemezni kell célcsoport pl. kistérség, település, társadalmi csoport, vállalkozók egy köre stb. esetében fennálló helyzetet. Az adott helyzetet különbözőképpen értékelhetik a különböző érdekcsoportok, érintettek. Ezzel kapcsolatban hasznos lehet az összes érintett bevonása a helyzetelemzáés elvégzésébe (például egy workshop keretében). Az elemzési szakasz három fázisból áll: Probléma-elemzés Célok meghatározása Stratégia-elemzés Probléma-elemzés A probléma-elemzés a kedvezményezettek főbb problémáinak azonosítását valamint a problémák közötti ok-okozati összefüggések meghatározását jelentő probléma-fa elkészítését foglalja magában. A problémák feltárása/azonosítása interjúk, felmérések, elemzések és statisztikák alapján történhet. A problémák feltárásának, összegyűjtésének módszere lehet az is, ha az érdekeltek brainstorming összejövetel keretében határozhatják meg az adott helyzethez kapcsolódó legfőbb problémákat. A problémák feltárása, összegyűjtése után meg kell határozni a feltárt problémák logikai hierarchikus egymásra épülését ez az ún. probléma-fa. Minden feltárt problémát értékelni kell. Ki kell választani egy átfogó problémát, és fel kell tárni az ehhez kapcsolódó, ezt kiváltó problémákat. Ha a probléma ok, akkor alsóbb szintre kerül, míg az általa kiváltott okozat feljebb. Az alábbi ábra egy probléma-fát mutat be. 12

13 Lassú gazdasági növekedés újonnan privatizált szektorokban Okozat Rosszul szervezett privatizációs program Csődesetek magas aránya új vállalkozások körében Megfelelő piaci jogszabályok hiánya Veszteséges állami vállalatok Üzleti szakértelem hiánya az új vállalkozások körében Rugalmatlan banki hitelezési gyakorlat Új vállalkozásokra vonatkozó legjobb gyakorlat hiánya Vállalkozási technikákra vonatkozó képzés hiányossága Ok Célok meghatározása A probléma-fa valamely fennálló helyzet negatív aspektusait mutatja meg, míg a célok elemzése a kívánatos jövőbeni helyzet pozitív aspektusait. Ez magában foglalja a problémák célok formájában történő újrafogalmazását, tehát az ún. célfa a probléma-fa tükörképe lesz. Az ok és okozati viszonyt az eszközök és célok viszony váltja fel. Lássunk egy pédát egy probléma céllá való átalakítására! Probléma Üzleti szakértelem hiánya az új vállalkozások körében. Cél Új vállalkozások üzleti tervezési képességének javítása. A problémák célokká való átfordítása útján jutunk el a cél-fához; az előbbi esetet folytatva, a cél-fánk a következő képet mutatja: 13

14 Gazdasági növekedés javulása újonnan privatizált szektorokban Eredmény Privatizációs programok jobb kidolgozása és végrehajtása Csődesetek arányának csökkenése új vállalkozások körében Megfelelő piaci jogszabályok kialakítása Életképes állami vállalatok működési hatékonyságának javítása Új vállalkozások üzleti szakértelmének növelése Új banki hitelezési gyakorlat kialakítása új vállalkozások felé Kísérleti projektek végrehajtása legjobb gyakorlat demonstrálása céljából Vállalkozási technikákra vonatkozó képzési kurzusok szervezése és végrehajtása Feltétel Az egyes célok ugyanúgy egymásra épülnek, mint a problémák a probléma-fában. E logikai kapcsolat értelmében az alsó szintű célok maradéktalan megvalósítása esetén a felsőbb szintű célkitűzések is megvalósulnak. Stratégia-elemzés Az elemzési szakasz utolsó fázisában történik a kívánt eredmény eléréséhez szükséges stratégia kiválasztása. A stratégia a célok olyan csoportját tartalmazza, amelyeket be lehet illeszteni egy konkrét és önmagában is életképes projektbe, a rendelkezésre álló idő és erőforrások függvényében. A stratégia áttekinti a különböző beavatkozások, megoldási lehetőségek, módszerek megvalósíthatóságát, ami a projekt fókuszának elmozdulásával járhat. Ebből kifolyólag, miután kiválasztottuk a stratégiát, a projekt célja és általános célkitűzései többé-kevésbé rögzítettek. A stratégia-elemzési szakasz lezárulával pontosan azonosítottuk, körvonalaztuk a valós szükségletre alapuló, cél-orientált projektünket. Ezt követően indulhat meg a tervezési szakasz, a projekt részletes kidolgozása Tervezési szakasz A logframe mátrix A logframe mátrix az LFA fő outputja. A részletes bemutatás előtt azonban érdemes néhány előzetes megjegyzést tenni. A logframe mátrix, szakszerű alkalmazásának minden előnye mellett, nem csodaszer, amely azonnali 14

15 megoldást kínál a jó projektek kijelöléséhez illetve tervezéséhez. A szemét be, szemét ki alapelv a logframe-re is érvényes lehet, ha mechanikusan használják. Megfelelő használat esetén a logframe segítséget nyújt a tevékenységek, eredmények, célok és célkitűzések közötti logikai összefüggések jobb áttekintéséhez, legalábbis a kellően tájékozott felhasználó számára. A logframe-t tehát nem szabad pusztán mechanikus eljárások összességének tekinteni, hanem a gondolkodást segítő eszközként kell kezelni. A logframe-t emellett dinamikus eszközként kell kezelni, amelyet újra kell értékelni és felül kell vizsgálni a projekt fejlődésével és a körülmények változásával párhuzamosan. A logframe-t a projekttervezés és -költségvetés struktúrájának és céljának meghatározásához kell használni, de nem szabad rugalmatlan és akadályt jelentő eszközként kezelni. Az LFA, azáltal, hogy összehozza az érdekcsoportokat az elemzési szakaszban a problémák, célok és stratégiák megvitatására, arra ösztönzi az érdekelteket, hogy gondolják át saját elvárásaikat és azt, hogy azok hogyan valósíthatóak meg. A célok világos meghatározásával és hierarchikus besorolásával lehetőséget ad a projekttervek belső logikájának ellenőrzésére, biztosítva ezáltal azt, hogy a tevékenységek, eredmények és célok kapcsolódjanak egymáshoz. A tervezők nem kerülhetik ki a projekt megvalósíthatóságát befolyásoló kritikus feltételezések és kockázati tényezők azonosítását és a projekt monitoringjához és értékeléséhez szükséges mutatók és információs források meghatározását. Mindezek az információk egyetlen dokumentumban kerülnek összegzésre. A logframe egy négy oszlopot és négy sort tartalmazó mátrix (legegyszerűbb formájában). A vertikális logika a projekt tevékenységét, az okozati összefüggéseket és a fontos feltételezéseket illetve a projekt-menedzser befolyásolási körén kívül eső bizonytalansági tényezőket határozza meg. A horizontális logika a projekt hatásainak és a projekt által felhasznált erőforrások méréséhez kapcsolódik, a főbb mérési mutatók és a mérések ellenőrzéséhez szükséges eszközök meghatározásán keresztül. Az alábbi ábra a logframe mátrix struktúráját szemlélteti. Projekt leírás Objektíven igazolható eredményességi mutató Ellenőrzés forrásai és eszközei Feltételezések ÁLTALÁNOS CÉLOK (overall objectives) HATÁS INDIKÁTOROK (impact indicators) PROJEKT CÉLJA (project purpose) CÉL INDIKÁTOROK (result indicators) VÁRT EREDMÉNYEK (Expected results v. output) EREDMÉNY INDIKÁTOROK (output indicators) TEVÉKENYSÉGEK (Activities) ESZKÖZÖK (means v. inputs) ELŐFELTÉTELEK 15

16 Intervenciós logika A projekt alapjául szolgáló stratégiát, a tevékenységektől az átfogó célokig vezető hatásmechanizmust intervenciós logikának nevezik 1. A logframe mátrixban az intervenciós logikán, annak egyes szintjein keresztül történik meg a projekt leírása vagyis ez kerül majd a mátrix első oszlopába. Az átfogó célok azok a stratégiai szintű célok, amelyekhez a projekt hatásai hosszú távon hozzájárulnak. Ezeket a célokat a projekt önmagában nem tudja elérni, elérésükhöz szükség van további projektek megvalósítására, illetve külső feltételek teljesülésére is. A projektcél az az eredményszinten jelentkező konkrét cél, amit a projekt megvalósításával közvetlenül el kívánunk érni. Minden projektnek csak egy konkrét célja lehet. Az eredmények a projekt keretében végrehajtott tevékenységek termékei (outputok), amelyek a projekt megvalósítása során létrejönnek. A tevékenységek azok a lépések, cselekvések, akciók, amelyeket az eredmények elérése érdekében meg kell tenni. A tevékenységeknek kapcsolódni kell az eredményekhez, vagyis egyértelműen össze kell kötni a tevékenységet és az annak termékeként létrejövő outputot. Feltételezések / kockázatok értékelése Egy projekt sikere gyakran nemcsak a projekt beavatkozásain múlik, hanem bizonyos külső tényezőkön, illetve e külső tényezők meglétére vonatkozó konkrét feltételezéseken is. A külső tényezők a projekt tervezése során határozhatóak meg a logframe minden egyes szintjére vonatkozóan. A projekt beavatkozásokon túl a sikerhez szükséges egyéb tényezők az alattuk lévő sorban találhatóak. A feltételezuések és az intervenciós logika egyes szintjei közötti kapcsolatot szemlélteti az alábbi ábra. Projekt leírás Objektíven igazolható eredményességi mutató Ellenőrzés forrásai és eszközei Feltételezések ÁTFOGÓ CÉLOK PROJEKT CÉLJA EREDMÉNYEK TEVÉKENYSÉGEK ELŐFELTÉTELEK 1 Az intervenciós logika egyes szintjeirők, az outputokról, eredményekről, hatásokról szólunk még a monitoring fejezet kapcsán is. 16

17 Hogyan értelmezhetjük tehát e kapcsolatot a feltételezések és az egyes szintek között? Ha az előfeltételezések teljesülnek (pl. telektulajdonosok vagy a lakosság hozzájárulása egy infrastrukturális beruházáshoz), akkor indulhatnak meg a projekt tevékenységei. Ha a tevékenységeket elvégezzük, és emellett az azonos szinten levő külső feltételek teljesülnek, akkor jönnek létre a projekt eredményei. Ha a projekteredmények létrejönnek, és a megfelelő feltételek teljesülnek, akkor érheti el a projekt a célját. Ha a projektcél megvalósul, és az adott szintű külső feltételek is teljesülnek, akkor érhetjük el az átfogó, stratégiai célokat. A feltételezések meghatározását, leírását a kívánt helyzet formájában, vagyis pozitív módon kell megfogalmazni. Ilyen módon lehetővé válik nyomon követésük és értékelésük a feltételezési algoritmus segítségével. Potenciálisan persze rendgeteg feltételt tudnánk hozzárendelni minden egyes szinthez (egy sarkított példa: ahhoz, hogy Szolnokon megépülhessen egy többszintes inkubátorház, elengedhetetlen külső feltétel, hogy ne legyenek az Alföldön 9-es erősségű földrengések). Az alábbi algoritmus segítségével minden egyes felmerülő külső feltételt elemezhetünk, és ez alapján eldönthetjük, hogy valóban releváns és ennek megfelelően a logframe mátrixban is megjelenítendő feltételről van-e szó. Fontos a feltétel? Valószínű a bekövetkezése? Biztos Valószínű Valószínű tlen Ki kell bő víteni a projektet a feltételre ható eszközökkel igen nem igen Ki kell hagyni Ki kell hagyni Figyelni kell Á t lehet alakítani a projektet? nem Gyilkos feltétel Fenntarthatóságot biztosító tényezők A fenntarthatóságot biztosító tényezőket is figyelembe kell venni a logframe-ben. Egy projektről akkor mondható el, hogy fenntartható, ha azt követően is hasznokat/előnyöket kínál a kedvezményezetteknek, miután az támogatási segítségnyújtás véget ért. Ebbe belataroznak a fenntarthatóság szervezeti, pénzügyi, jogi, műszaki feltételei egyaránt. Egy projektről akkor mondható el, hogy fenntartható, ha tartósan hasznokat/előnyöket kínál a projekt kedvezményezetteinek. A projektet közvetlenül befolyásoló belső és külső tényezőket kétféle eszköz segítségével lehet felmérni. Az egyik a SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and 17

18 Threats Erősségek, gyengeségek, lehetőségek és veszélyek elemzése), a másik pedig a SEPT (Social, Economic, Political and Technological Társadalmi, gazdasági, politikai és műszaki) elemzés. Objektíven ellenőrizhető mutatók Az objektíven ellenőrizhető mutatók vagy indikátorok megmutatják, hogy a célokat milyen mértékben sikerült teljesíteni a logframe egyes szintjein. E mutatók alapján kerülhet sor a megfelelő monitoring rendszer kidolgozására. A logframe ezen oszlopában kerülnek meghatározásra a beavatkozási logikát leíró oszlopban meghatározott célok, eredmények elérésének mérésére szolgáló indikátorok. Az átfogó célok mérésére szolgáló indikátorok a hatásindikátorok, a konkrét cél mérésére szolgáló indikátorok az eredmény indikátorok, és a projekt eredményének mérését az output indikátorok teszik lehetővé. A legalsó sorban kerülnek feltüntetésre azok az eszközök, erőforrások. Az erőforrások közé a tervezett tevékenységek elvégzéséhez és a projekt irányításához szükséges emberi, anyagi és pénzügyi erőforrások tartoznak. Az első oszlopban leírt beavatkozsi logika egyes szintjei és az indikátorok valamint a következő pontban tárgyalt ellenőrzési források közötti kapcsolatot szemléltei az alábbi ábra. Projekt leírás Objektíven igazolható eredményességi mutató Ellenőrzés forrásai és eszközei Feltételezések ÁTFOGÓ CÉLOK PROJEKT CÉLJA EREDMÉNYEK TEVÉKENYSÉGEK ELŐFELTÉTELEK Az egyes szinteken kijelölt mutatók minősége a SMART kritériumrendszerrel vizsgálható, amely az angol Specific, Measurable, Available, Relevant és Timebound szavak kezdőbetűinek felel meg, azaz a jó indikátorok jól meghatározottak, specifikusak (pontosan annak a célnak, eredménynek a megvalósulását mérik, amelyikhez hozzárendelték), mérhetőek, hozzáférhetőek az indikátor értékére vonatkozó adatok viszonylag elfogadható költségek mellett, relevánsak az érintett célok szempontjából, és időszakhoz, időponthoz kötöttek. Az objektíven ellenőrizhető jelző azt jelenti, hogy az ugyanazon mutatót mérő különböző személyek ugyanazokat a mérési eredményeket kapják meg. 18

19 Ellenőrzési eszközök Az ellenőrzési eszközök azok az információforrások, amelyek révén a projektvégrehajtás során, illetcve azt követően a mutatók, mérőszámok aktuális értékeit rögzítik és a projekt-menedzsment illetve az értékelést végrehajtó személyek rendelkezésére bocsátják. Meg kell határozni: a formát, hogy kinek kell információkat biztosítania és azt, hogy milyen rendszerességgel kell biztosítani azokat. Erőforrások és költségek Az erőforrások közé a tervezett tevékenységek elvégzéséhez és a projekt megvalósításához szükséges emberi, anyagi és pénzügyi erőforrások tartoznak. A projekthez szükséges erőforrások és költségek pontos megbecslése érdekében részletesen meg kell határozni a tervezett projekt-tevékenységeket, ide értve a projektmenedzsment tevékenységeket is. A logframe mátrix elkészítésének menete A logframe mátrix oszlopainak és sorainak kitöltése meghatározott logikai sorrendben történik. Először az első oszlop kerül elkészítésre fentről lefelé haladva, így elkészül a stratégiából levezetve a projekt célrendszere, meghatározásra kerülnek a tevékenységek. Ezután a feltételezések kerülnek meghatározásra (negyedik oszlop) lentről felfelé haladva, kezdve az előfeltételezésekkel. Ezt követően az alsó sorból kiindulva vízszintesen haladva kitöltjük a hiányzó mezőket, először meghatározva az indikátorokat, majd azok forrását. A mátrix kitöltésének megfelelő sorrendjét szemléltei az alábbi ábra. Projekt leírás 1. Objektíven igazolható eredményességi mutató Ellenőrzés forrásai és eszközei Feltételezések

20 3 Projekt operatív tervezése 3.1 Költségvetés készítése A projektköltségvetés összeállítása Miután a logframe alapján meghatároztuk a projekt tevékenységeit, meg kell határozni a tevékenységek elvégzéséhez szükséges fizikai, anyagi és pénzügyi erőforrásokat. Mivel a későbbiekben különböző szempontok szerint kell összevonni és összesíteni a költségeket, az erőforrásokat előre meghatározott költségkategóriák szerint célszerű felosztani. A költségvetést célszerű valamely táblázatkezelő szoftver (pl. MS Excel) segítségével összeállítani. A költségvetési tblának tartalmaznia kell: a költségnemet a mértékegységet tevékenységenként és összesen o a mértékegységet o a mennyiségeket o egységárakat o teljes költséget. A támogatás-igénylés szempontjából elsődlegesen a projekt szűkebb, csak az adott támogatási, pályázati konstrukció keretében elismerhető, támogatható kiadásokat tartalmazó költségvetése a releváns. Ugyanakkor azokat a költségtételeket is kalkuláljuk ki, melyek a pályázatban nem elismerhető, de várhatóan felmerülő költségeket jelentenek. Általában ilyenek a menedzsmenttel kapcsolatos általános költségek, esetleg a forgóeszköz biztosításának költsége, vagy például egyes pénzügyi, banki szolgáltatások díja (pl. hitelkamatok), vagy áfa-visszaigénylésre jogosult szervezetek esetén az ÁFA is. Az egyes pályázatok esetében elismerhető költségek tekintetében a Program-kiegészítő Dokumentumban található intézkedés-leírás, illetve az ez alapján összeállított pályázati útmutató a mérvadó. Rögzített, vagy maximált költségvetési keret esetén, ha első közelítésben meghaladjuk a kereteket, változtatnunk kell a tevékenységeken vagy az indikátorokon. Ily módon tehát a költségvetés fő sorainak meghatározása visszahat az eddigi tervezési eredményeinkre, azok módosítását vonhatja maga után Cash flow tervezés, likviditástervezés A projektköltségvetés kialakítása, annak egyes elemeinek meghatározása mellett fontos azt is megterveznünk, hogy az egyes kiasok időben mikor merülnek föl, illetve mikor kapjuk meg a projekt egyes bevételeit, vagy éppen a kérelmünk alapján folyósított támogatást. 20