Szerzői jogi jogivédelem

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Szerzői jogi jogivédelem"

Átírás

1 Szerzői jogi jogivédelem A szerzőszámára minden mindenjog jogfenntartva! Jelen Jelenszellemi szellemiterméket, illetve illetveannak annakrészleteit részleteittilos tilosreprodukálni, adatrendszerben tárolni, tárolni, bármilyen formában részben részbenvagy vagyegészben egészbena szerzőengedélye nélkül nélkülközölni. közölni. A szerzőáltal jelen jelenformában közzétett közzétett szellemi szellemitermékben termékbenszereplőtartalom, tördelési tördelésiforma, grafikai grafikai jelzésrendszer, színezés, színezés, elrendezés és ésminden mindenmás másolyan olyanjellemző, amely amely ebben ebbenaz azajánlatban jelent jelentmeg megelőször először Magyarországon, a szerző szerző jogtulajdona, annak annaka szerzőengedélye nélkül nélkülbármilyen átvétele, átvétele, másolása, felhasználása jogellenes, jogellenes, és ésa felhasználót felelősség terheli. terheli. Ez Ezaa szellemi szellemitermék termékaa szerzői szerzői jogról jogrólszóló szóló1999. évi évilxxxvi. törvény törvény rendelkezései alapján alapjántörvényi törvényivédelem védelemalatt alattáll. áll. Bármely Bármelyjog jogmegsértése esetén eseténa aszerzőanyagi követeléssel és ésegyéb egyébjogi igénnyel igénnyelléphet léphetfel. fel. Berkes Péter szellemi tulajdona minden jog fenntartva!

2 Felejtsd el, amit a szervezetésről tudsz Szervezeti kultúra a FŐSODORBAN

3 HARRISON HARRISON CHARLES HANDY CHARLES HANDY WATERMAN WATERMAN HOFSTEDE HOFSTEDE TOM PETERS TOM PETERS REILLY REILLY QUINN QUINN SCHEIN SCHEIN

4 A kultúra nagy törvénye: mindenkinek lehetőséget kell kapnia, hogy azzá váljék, amire termett. Thomas Carlyle

5 A sikeres vállalkozás titka Stratégia Struktúra Rendszerek Szaktudás Közös értékek Közös értékek Stílus Stílus Alkalmazottak McKinsey sikerdiagramja: 7S Peters Waterman (1986): In search of excellence

6 A vezetéstudomány vonulatai Évezredek óta foglalkozunk vezetési problémákkal (egyház, államélet, katonaság). Pl.: a divízionálás a hadseregben, a regionális hálózatok az egyházak esetében, a kormányzás az államéletben; A nagy titok a szervezés, a szervezettség sorozatgyártás, just in time rendszer. A szervezettség biztosítja a vállalkozás önjáróságát. Napjaink divatos irányzata a reorganizáció és a reengineering, amely az elavult vállalatot újrateremti; A megoldás kulcsa a vezetőés a vezetés vezetési stílusok tipizálása, vezetési modellek alkotása,, milyen helyzethez milyen vezetés illeszkedik; A siker titka az alkalmazkodás ez az alapja a modern marketingszemléletnek, a fogyasztói igényekhez való mind teljesebb alkalmazkodásnak;

7 A vezetéstudomány vonulatai stratégiai gondolkodás fontosságáról vallott nézetrendszer egy vállalat ne csak konkrét üzleti akciókban gondolkozzon, hanem legyen általános jövőképe is (vízió, jövőkép, küldetéstudat, vállalatfilozófia, stb.); vállalati kultúra; vállalati intelligencia, kreatív képesség a siker forrás. Jellegzetes megjelenési forrása a szervezeti tanulás. (Creativity economy BusinessWeek; Demosz kreatív helyek; Weber Shandwick és a KRC Research kutatása); KREATÍV V KAPITALIZMUS (Bill (BillGates)

8 Az Ön cége hogyan alkalmazkodik a kreativitáson és innováción alapuló gazdasághoz? V GAZDASÁG KREATÍV GAZDAS A megkérdezett vállalati felsővezetők többsége egyetértett abban, hogy a kreativitás alapú gazdaság nem ideiglenes, múló jelenség. Közel kétharmaduk (64 %) szerint a kreativitáson és innováción alapuló gazdaság állandósult, és csupán kevesebb mint egynegyedük (24 %) gondolta átmenetinek. Tízből minden hetedik vállalati vezető(68 %) arról számolt be, hogy az ötletek és az innováció fontosabbá válásával kiterjesztették vállalatuk kommunikációs stratégiáját. Forrás: Weber Shandwick, KRC - felmérés a kreativitás alapú gazdaságról, 2007.

9 Üzleti vállalkozás vállalat Alapvetőcél Küldetés Belsőés külső érintettek Célrendszer Vállalati formák Forrás: Chikán, A. (2006): Bevezetés a vállalatgazdaságtanba

10 A klasszikus szervezetfelfogás Környezeti hatások Belső adottságok STRATÉGIA A szervezet működése, vezetése Teljesítmény

11 Külsőkörnyezeti hatások piaci környezet; tudományos-technikai környezet; társadalmi-gazdasági környezet; kulturális környezet; JAPÁN vs. USA JAPÁN vs. USA

12 Belsőkörnyezeti hatások a szervezet mérete horizontális, vertikális, a kettőkombinációja; profilja; eredete; LAPOS SZERVEZET telepítési helye; belsőszervezeti kultúra; LAPÍTSD LE A PIRAMIST! MAGAS SZERVEZET

13 Tipikus szervezeti formák Rugalmatlan, statikus formák: Lineáris Törzsegységi Funkcionális Dinamikus, rugalmas formák: Divízionális Mátrixos Holding- és konszernkapcsolatok Bonzai-modell Szatellit, héjházas, térrácsos, méhkaptár, hangyaboly, szőlőfürt különbözőmetaforák,

14 Egyéb szervezeti formák, metaforák Likert - átfedőcsoportok modellje; Andrew S. Grove - hibrid modell; A szervezet, mint informáló feldolgozó agy; A szervezet, mint kultúra; A szervezet, mint politikai rendszer; A szervezet, mint lelki börtön; A szervezet, mint örök változás; A szervezet, mint az elnyomás eszköze;

15

16 The business of the business is the business. Milton Friedman

17 FELELŐS VÁLLALAT Főáramú közgazdaságtan Az etikus Alternatív közgazdaságtan magatartás és az üzleti valóság Shareholder view tulajdonosiértékszemlélet Vállalati etikalitás Stakeholder view érintettszemlélet

18 BELSŐ KÜLSŐ tulajdonosok; menedzserek; munkavállalók; fogyasztók; szállítók; versenytársak; stratégiai partnerek; állami intézmények; civil szervezetek; természeti környezet;

19 Részvényesek érdekeit szolgálja elsősorban KIÉ A VÁLLALAT A vállalat minden érintetté???? Monolisztikus USA, Egyesült Királyság Dualista Németország, Franciao. Pluralista Japán

20 Forrás: Braun & Partners előadása alapján

21

22 A kutatások eredményei nem igazolják a vállalati döntéshozók véleményét, mely szerint a magyar vásárlók kevésbé (köz)tudatosak, mind a fejlettebb piacok fogyasztói. A kutatások azt erősítik meg, hogy: az emberek azonosan gondolkodnak a társadalmi felelősségvállalással kapcsolatban és határozott cselekvést várnak el a vállalatoktól Magyarországon és az Egyesült Államokban egyaránt; hasonlóképpen, a fogyasztók Magyarországon is érdeklődnek a felelős vállatokkal kapcsolatos döntések iránt és döntéseiket jelentősen befolyásolja a termékekről; illetve a mögöttük álló vállalatokról a sajtóban illetve közvetlenül a terméken megjelenő, hiteles információ;

23 A Landor Associates Egyesült Államokbeli piackutató vállalat júliusi felmérése szerint a lakosság: 58 százaléka vallotta be, hogy nem foglalkozik a zöld ügyekkel; csupán 17 százalék mondta azt, hogy kifejezetten zöldmotivált.

24 Shell Shell ökomaraton ökomaraton Don t Don tthrow throwanaything anaythingaway, away, there thereis isno noaway Danone Danone biojoghurt biojoghurt Google Google biciklizz biciklizz Easy EasyJet Jet Virgin VirginTrains energia energia FC BARCELONA Levi s Levi s ökogyapjú ökogyapjú Body BodyShop környezetkonform környezetkonformtech. tech. HSBC HSBC lelkiismereti lelkiismereticsekkszámla UNICEF Sky Sky We We are are together together in in this this Tesco Tesco szatyrozz szatyrozz

25

26 ÖKO-Pannon ÖKO-Pannon szelektív szelektívhulladékgyűjtés

27 TOYOTA TOYOTA GENERAL MOTORS GENERAL MOTORS CO2 8% +30 % részvényárfolyam TÁRSADALMI FELELŐSSÉGVÁLLALÁS CO2 + 8% -30 % részvényárfolyam Dow Jones Sustainability Index (vizsgálja: (vizsgálja: az az etikai etikai kódexet, kódexet, más más önkéntes önkéntes szabályozásokat szabályozásokat - - a a vállalatirányítást vállalatirányítást és és kockázatkezelést, kockázatkezelést, a a környezeti környezeti teljesítményt, teljesítményt, a a munkakörülményeket, munkakörülményeket, a a tehetségmenedzsmentet, tehetségmenedzsmentet, a a humán humán fejlesztést fejlesztést és és a a közösségi közösségi szerepvállalást. szerepvállalást. ) ) Forrás: CSR Hungary 2006.

28

29 Az Accountability Rating Hungary (ARH) felméri, hogy a vállalatok mennyire tartják fontosnak: társadalmi, gazdasági és környezeti kihívásaik hatékony kezelését, hogyan építik be ezeket a szempontokat üzleti stratégiájukba, vállalatirányításukba, milyen mértékben vonják be érintettjeiket a döntési folyamatokba. Nemzetközi kontextusba helyezi a Magyarországon működő vállalatok felelősségi elszámoltathatóságát! Hat terület: stratégia (20%), vállalatirányítás (15%), teljesítménymenedzsment (15%), érintettek bevonása (20%), nyilvános közzététel (15%), tanúsítás/hitelesítés (15%). Forrás: AccountAbility-csrnetwork, 2007.

30 G N I T E K R A M D L Ö Z

31 Zöldmarketing a vállalatok egyre gyakrabban kommunikálják a környezettudatosságot; a zöld kommunikáció veszteséges lehet; a környezetvédő k árgus szemmel figyelnek; a fogyasztóknak csak kis részét érdekli a zöld vonatkozás; A vállalati felelő sségvállalás (corporate social responsibility, csr) a legtöbb esetben pr-feladattá válik, mert szerinte a termékhez kapcsolódóan lehet a leghatékonyabban és a leghatásosabban mű velni a környezettudatosságot!

32 R T C ó i c á ni k u m m o k

33 R C T i ó c á nik u m m o k

34 R T C ó i c á ni k u m m o k

35 Mi az, hogy (SZERVEZETI) KULTÚRA

36 Kultúra Kultú Kult úra Emberek által létrehozott értékek összessége. (Schein, 1981; Hawkins, 1992) A kultúra szó a latin colere igéből származik, melynek jelentése: művelni. A legismertebb változata az agricultura volt, amelynek mintájára Cicero a Tusculumi eszmecsere című munkájában írt a lélek kiműveléséről, nemesítéséről, vagyis kultúrájáról. Korán metaforikussá vált, bármiféle dolog kiművelésének jelölésére alkalmazták (például: cultura litterarum irodalom művelése). A colere ige másik származéka a cultus, melyet egyfajta vallásos töltet mellett ma köznapi értelemben is használunk (például a sztárkultusz). Kroeber és Kluckhohn (1952) szerzőpáros a kultúra meghatározásainak kritikai áttekintésére vállalkozó monográfiájában 164 kultúradefiníciót ismertetett. Babbie (1998) szavaival élve a kultúrát, amely részben a világ működéséről szóló konszenzuális alapon elfogadott tudások gyűjteménye, mindannyian örökül kapjuk. A kulturális termékek felhalmozódnak, akkumulálódnak, s táptalajul szolgálnak a további kulturális javak előállításához. Plasztikusan azt is mondhatnánk, hogy óriások vállán állunk, vagyis az előzőnemzedékek ránk hagyományozott kultúráján. Azon képességek, (anyagi, viselkedésbeli, szellemi) teljesítmények, társadalmi intézmények összessége, amelyek megkülönböztetik az embert az állatvilágtól, és amelynek révén a történelem folyamatában természeti állapotából kiemelkedett. Tárgyiasult formában társadalmilag továbbadott képességek és tapasztalatok együttese. (Magyar Nagylexikon, Akadémiai Kiadó, 11. kötet )

37 Kultúra Kult úra Jelenti mindazon szellemi, anyagi elemek összességét, melyeket az ember mint társadalmi produktumokat létrehozott, és fennmaradásának folyamatában megerősített mintaként. (Bíróné, 1994) A szociológia kultúrafogalma az általános értelemben vett kultúrafelfogástól szélesebb dimenzióban helyezkedik el. Szociológiai aspektusból a kultúra: Egy adott társadalomra jellemző normák és értékek, tudományos ismeret, irodalmi, művészeti, zenei alkotások és ember alkotta tárgyi környezet. A szociológiai kultúrakoncepció anyagi (tárgyak), kognitív (tudás) elemekből és értékekből (normákból, azaz viselkedési szabályokból) tevődik össze. (Andorka, 1997).

38 Az előző kulturális miniszter Bozóki András A szabadság kultúrája című kulturális kiáltványát alapul véve megállapíthatjuk, hogy a kultúrával kapcsolatos közpolitikai diskurzus kezd túllépni a kizárólagosan szellemi értékekre koncentráló arisztokratikus, nagypolgári kultúrakoncepción. A frazeológia már progresszívnak mondható: Új kulturális idő számításban élünk! A kultúra fogalmát szélesen értelmezem. Az alternatíva magában foglalja a testi és egészségi kultúrát, a környezetkultúrát, és magában foglalja a viselkedés kultúráját is. (Bozóki, 2005)

39 Mi az, hogy Cultural lag

40 Mi az, hogy Kulturális pluralizmus

41 KROEBER-KLUCKHOHN (1952) kritikai monográfiája, történelmi gyökerek; Szervezeti/vállalati kultúra (Organizational Culture, Corporate Culture) a befogadó (nemzeti) kultúra és a szervezeti kultúra viszonya; a kultúra, mint vállalati sikertényező ; a szervezeti kultúra típusai; a szervezeti kultúra szerkezete, felépítése; módszerek a szervezeti kultúra megismerésére;

42 szervezetikultúra kultúrafogalmát fogalmát aavezetéstudomány vezetéstudomány jelentő jelentő AAszervezeti ss gondolkodó,sokféleképpen sokféleképpenhatározták határoztákmeg: meg: gondolkodó, A vállalaton belül gyakorolt vezetési stílus és a vállalati élet szokásainak összessége (Réthy I.-Radó A. ~ Károly Róbert Főiskola, Gazdálkodási Kar, Marketing és Vezetéstudományi Tanszék, Gyöngyös, 2004) Értékek, célok, nézetek, ismeretek (Bauer A.-Berács J.:Marketing Aula. Budapest, 1992.) Szervezet, stratégia, munkaerő, vezetési stílus, rendszerek, eljárások, koncepciók, értékrendszer (Peters, T.J.: A siker nyomában. Közgazdasági és Jogi Kiadó Budapest, 1990) Tudat, szemlélet, vezetési elvek, szervezet működése, munka-környezet, technika, technológia, alkalmazkodó képesség (Joó L.: A vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában. Szakszervezetek Fővárosi művelődési Háza Budapest, 1987) Előfeltevés, hiedelmek, értékek, rituálék, szimbólum, tárgyak (Bakacsi-Balaton-DobákMáriás (szerk.).: Vezetés- szervezés. Aula. Budapest, 1991) Hitek, értékek, magatartás (Csath M.: Stratégiai tervezés és vezetés. Leadership kft. Sopron-Budapest, 1993) Viselkedés váratlan döntési helyzetben (Csath M.: Stratégiai vezetés-vállalkozás. Közgazdasági és Jogi Kiadó Budapest, 1990)

43 szervezetikultúra kultúrafogalmát fogalmát aavezetéstudomány vezetéstudomány jelentő jelentő AAszervezeti ss gondolkodó,sokféleképpen sokféleképpenhatározták határoztákmeg: meg: gondolkodó, A szervezeti kultúra nem más, mint a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett elő feltevések, értékek, meggyő ző dése, hiedelmek rendszere. Mindezek megjelennek a szervezet munkatársainak viselkedésében, a belsőés külsőkommunikációban, az együttműködésben. A szervezeti kultúra különbözteti meg a hasonló tevékenységűés felépítésű szervezeteket, adja meg azok jellemző it, szervezeti személyiségét. (Bakacsi, 1996: Szervezeti magatartás és vezetés o.) A szervezeti kultúra közös értékek és normák rendszere, melyek befolyásolják a szervezeti tagok viselkedését, ahol az értékek absztrakt eszmények, a normák konkrét elvek, szabályok, melyek követését a csoport minden tagjától elvárják. (O Reilly és Chatman 1991). A szervezeti kultúra mindazon hiteknek, értékeknek, rítusoknak, mítoszoknak és érzéseknek hagyományosan kialakult rendszere, amelyet a szervezet tagjai magukénak vallanak. (Roger Harrison)

44 Szervezeti kultúra A külső környezet kihívásaira és a belső integráció problémáira minden szervezet kialakít egy csak rá jellemzőviselkedést. Ez olyan magatartások, normák, értékek rendszere, mely a múltban eredményesnek bizonyult, segítségével a szervezet sikeresen oldotta meg a problémákat, ezért megőrzik és a jövőbeli cselekvések egyik fő vezérlő eszközének tekintik. a szervezet puha tényezője; a szervezeti kultúra egy normarendszer, amely közös értékekre, hiedelmekre, magatartási szabályokra épül; befolyásolja a szervezeti teljesítményt;

45 A szervezeti kultúra lényegében egyfajta szociális összetartó erő, látható és láthatatlan elemekkel! Az ezekbő l az elemekbő l felépített erő s szervezeti kultúra alakítja ki a vállalat dolgozóinak identitástudatát, segíti az célokkal való azonosulást, valamint stabilitást és egyszerű séget eredményez, ahogy a kultúrát általánosságban is a múlt történelmének, a jelen cselekedeteink és hozzáállásaink, valamint jövő nkrő l alkotott elképzeléseink összességének tekinthetjük

46 A szervezeti kultúra keretében sokan vizsgálták azt, hogy a szervezet tagjainak különbözőkulturális háttere milyen befolyással van a szervezet egészére, azaz, hogy szükség van-e egy egységes szervezeti kultúra kialakítására (mint azt az IBM esetében szigorú öltözködési formák és napi istentisztelethez hasonló vállalati nagygyülések, ső t egy IBM himnusz[1][2] énekelésével is próbálták elérni), vagy elképzelhetőaz, hogy a kultúrák egymás mellett éljenek (amit napjainkban új vallásként kezelt diversity (angol: sokféleség) irányzat képvisel). E kutatások eredménye az lett, hogy a kis szervezetektől eltérően, a nagy multinacionális cégek gyakran egységes kultúra kialakítására törekednek. Mindenesetre azt megállapították, hogy egy adott kultúra kialakulásához közel egy évtized szükséges, és gyakran a vállalati vezetés a szervezetet a szervezeti kultúra fejlesztésén keresztül az informális információ- és kapcsolatrendszerek figyelembevételével igyekszik irányítani.

47 Kultúráról általában

48 s p l e h P. A d n u m d E Élharcosa annak a gondolatnak, hogy a gazdaság fejlettségét nem első sorban az intézményrendszer, a demográfiai trendek, a tő keképző dés, a technológiai fejlő dés, makrogazdasági környezet, hanem az adott ország kulturális sajátosságai, értékei határozzák meg leginkább.

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64

65 Forrás: Ságvári, B. Dessewffy, T. (2006): A kreatív gazdaságról Európa és Magyarország a kreatív korban

66

67

68

69

70

71

72 ROKEACH: 18 cél (terminális) 18 eszköz (instrumentális) INGLEHART: Materiális Materiális 4 - tételes 12 - tételes Posztmateriális Posztmateriális

73

74

75

76 Elméleti keretek

77 A szervezeti kultúra elemzési kerete Kvantitatív vs. kvalitatív Integráció, differenciáció, fragmentáció Menedzseri vs. kritikai Forrás: Martin Frost O Neil, 2004

78 BELSŐKÖRNYEZETI HATÁSOK JAPÁNvs. vs.amerika AMERIKA JAPÁN Kono öt maghatározó típust határol el. - Pezsgő, élénk vállalati kultúra; - Pezsgőkultúra a vezetők követésével; - Bürokratikus vállalati kultúra; - Stagnáló kultúra, a tradíciók tisztelete; - Stagnáló kultúra a vezetők követésével;

79 Társadalmi értékek inkább vertikális, mint horizontális kapcsolatok hangsúlyozása; a konszenzus hangsúlyozása; a jogok és kötelezettségek hangsúlyozása mindenféle társadalmi kapcsolatban; a szorgalom, állhatatosság és a felelő sségtudat hangsúlyozása; a belül lévő k és a kívülállók közötti különbségtétel hangsúlyozása; Japán értékek vállalati megnyilvánulása Vállalati megnyilvánulásai lojalitás a vállalat iránt; lojalitás a fő nök iránt; kevesebb lojalitás a szakmai/foglalkozási csoport iránt; a konszenzushoz vezetődöntéshozatali folyamatok alacsony szintűformalizáltsága, lazasága ; kölcsönösség, viszonosság a vállalat funkcionális csoportjai és szintjei között; büszkeség a teljesítményre, a minő ségre és a szolgáltatásra; a vállalathoz/munkahelyi csoporthoz tartozás fontossága és az ehhez fű ző dő lojalitás első dlegessége; a vállalat azonban gondoskodik a családról is, így a kettő között nem keletkezik konfliktus;

80 A kultúra láthatatlan és megragadható jellemző i A kultúrának (jéghegy) vannak láthatatlan (értékek, feltevések, hiedelmek, érzések, attitűdök), felszín alatti jegyei, de vannak látható (felszín feletti) megjelenési formái: Deal-Kennedy (1982) erős kultúra koncepció: Ceremóniák, szertartások Történetek, sztorik, legendák, mítoszok, hősök Nyelvezet, szakzsargon, értékek Szimbólumok, öltözködés, külsőmegjelenés

81 A szervezeti kultúra szintjei LLátható/manifeszt átható/manifeszt Tudatosanmeg megérthető Tudatosan érthet ő Tudattalanulllétező Tudattalanul étező SCHEIN SCHEIN

82 Schein féle (szakma)kultúrák A konkrétabb értelemben vett tárgyi világ, fizikai környezet; A viselkedésminták és viselkedés-szabályok; A nyelvhasználat, jelrendszerek; a kommunikáció és a

83

84

85

86 A szervezeti kultúra kialakulásának folyamata Külsőhatások: természeti környezet, történelmi események, melyek a társadalmat és az abban mű ködőszervezet feltételeit alakítják Szervezetspecifikus tényező k: Az egyik ilyen tényezőa szervezetre jellemző domináns technológia, mely hatással van a kialakítandó struktúrára, valamint a tagok kiválasztására. A másik fontos tényezőa szervezetek történelme, amely alapvető en formálja a szervezetben meggyökeresedőgondolkodást és értelmezést. Az így kialakult értékrend, a rendszeresen eredményesnek bizonyuló eljárások sztenderd mű ködési szabályokká, rutinokká alakulnak. Ezeket a szabályszerű ségeket a szervezethez később csatlakozók a szervezeti szocializációs folyamat során sajátítják el.

87 A szervezeti kultúrát meghatározó kulcskategóriák (Robbins) Szélső érték Kategória Szélső érték Munkakör Azonosulás Szervezet Egyén Egyén-/ csoportközpontúság Csoport Feladat Humán orientáció Kapcsolat Függés Függés-függetlenség Független Gyenge Kontroll Erő s Gyenge Más Kockázatvállalás Jutalmazási kritérium Erő s Teljesítmény Gyenge Konfliktustű rés Erő s Folyamat Cél-eszköz orientáció Végeredmény Belsőmű ködés Nyílt-zárt rendszer Külsőkörnyezet Rövid táv Idő orientáció Hosszú táv

88 A szervezeti kultúra összetevő i / központi dimenziói Alapítók Misszió döntései Társadalmi struktúra Normák és és Értékek Történetek, szimbólumok Működési mód

89 Szervezeti kultúra alaptípusai

90 Kemény fickó, macsó karakter: magas kockázat, azonnali visszacsatolás. Az ilyen légkörben rendszerint nincs együttmüködés, mindenki rivális és a nagy rohanásban nincs idő a hibákból tanulni. Erre példák lehetnek a reklámkampányok, beruházások (rossz példa!!) és a nagy költségvetésű filmforgatás is. Dolgozz keményen játssz keményen: némi kockázat, gyors visszacsatolás. Az ilyen légkört a kitartás a siker kulcsa mottó jellemzi, általában barátságos, társaságkedvelő k kultúra uralkodik. Példák: kereskedelmi vállalatok, személyes árusítás és tömegcikk forgalmazás. Fogadj a cégedre: mentalitás a nagy horderejűdöntések környezetében jellemző, ahol hosszú-távú ellenő rizhető séggel és állandó nyomás alatt élnek a döntéshozók. Példák: olajcégek, befektetési bankok és építészeti vállalatok. Folyamat: kultúra a nyugdíjas cégekre jellemző, ahol a kockázat alacsony, a visszacsatolás kevés és a vezető k a hogyanra koncentrálnak, az alkalmazottakat óvatosság, rend, pontosság és aprólékosság jellemzi. Példák: bankok és kormányzati testületek.

91 Hofstede féle kulturális jellemzők IBM-40 ország személy Nemzeti kultúrák vizsgált dimenziói: hatalmi távolság individualitás kollektivizmus férfias, nőies értékek dominanciája bizonytalanság kerülése időorientáció (+1) Felhasználása globális piacok hatásainak megértése felkészülés a nemzetközi működésre teljesítmény és stratégia alakító hatása

92 Hofstede értékvizsgálatai Hatalmi távolság Individualizmus Férfiasság Bizonytalanság Hosszú távú orientáció USA Alacsony Magas Magas Alacsony Alacsony Németország Alacsony Magas Magas Közepes Közepes Magas Közepes Magas Magas Magas Alacsony Magas Közepes Magas Alacsony Hollandia Magas Magas Alacsony Közepes Közepes Hong-Kong Magas Alacsony Magas Alacsony Magas Indonézia Magas Alacsony Közepes Alacsony Alacsony Nyugat-Afrika Magas Alacsony Közepes Közepes Alacsony Japán Franciaország

93 Magyarország helye Bizonytalanság kerülés: 3,11-60 (második legnagyobb bizonytalanságtű rés, a 60. bizonytalanságkerülés) Hatalmi távolság: 5,56-12 (a 12. legnagyobb hatalmi távolság) Individualizmus/Kollektivizmus: 3,53-60 (A 2. legindividualistább kultúra) Férfias/Nő ies értékek: 4,08-3 (A 3. legnő iesebb kultúra)

94 Hofstede a hatalmi távolság és a bizonytalanságkerülés dimenziók kombinálásával egy szervezet-tipológiát alakított ki: Piac (alacsony hatalmi távolság alacsony bizonytalanságkerülés) Jól olajozott gépezet (alacsony hatalmi távolság magas bizonytalanságkerülés) Család (magas hatalmi távolság alacsony bizonytalanságkerülés) Piramis (magas hatalmi távolság magas bizonytalanságkerülés)

95

96 Versenyző Bürokratikuscentralizá centralizált kultú kultúrkö rkör kultú kultúrk rkö ör Érzékeny kultú kult úrk rkö ör Janus arcú kultú kultúrk rkö ör

97 Handy féle kultúra csoportosítás/tipologizálás A különböző tevékenységet végző szervezetek jellegzetesen eltérőértékrendet fejlesztenek ki, s ez a kulturális különbség a szervezeten belül megfigyelhető : más a munkavégzés módja, ritmusa, más személyiségű ek az emberek, eltér a belsőatmoszféra, sokszor még a külső jegyek is egyértelmű en árulkodnak. 4 jellegzetes kultúratípus Hatalomkultúra militarista szervezetek Szerepkultúra állami, önkormányzati szervezetek Feladatkultúra pályázatokból, felajánlásokból élőszerv. Személykultúra ügyvédi kamara/auditáló cég

98 FÁNKELMÉLET FÁNKELMÉLET

99 Ran kin g Name 26 Thomas FRIEDMAN (0) 27 Kenichi OHMAE (16) 1 CK PRAHALAD (3) 28 Rosabeth MOSS KANTER (19) 2 Bill GATES (2) 29 Steve JOBS (0) 3 Alan GREENSPAN (35) 30 John KOTTER (0) 4 Michael PORTER (1) 31 Jeff IMMELT (0) 5 Gary HAMEL (14) 32 Rob GOFFEE & Gareth JONES (45) 6 Chan KIM & Renée MAUBORGNE (15) 33 Adrian SLYWOTSKY (0) 7 Tom PETERS (4) 34 Marshall GOLDSMITH (0) 8 Jack WELCH (5) 35 Bill GEORGE () 9 Richard BRANSON (11) 36 Larry BOSSIDY () 10 Jim COLLINS (6) 37 Daniel GOLEMAN () 11 Philip KOTLER (7) 38 Marcus BUCKINGHAM () 12 Robert KAPLAN & David NORTON (22) 39 Howard GARDNER () 13 Kjell NORDSTRÖM & Jonas RIDDERSTRÅLE (9) 40 Edward DE BONO () 14 Charles HANDY (10) 41 Al GORE () 15 Stephen COVEY (18) 42 David ULRICH () 16 Henry MINTZBERG (8) 43 Seth GODIN () 17 Thomas A. STEWART (13) 44 Costas MARKIDES (49) 18 Malcolm GLADWELL (31) 45 Rakesh KHURANA (33) 19 Lynda GRATTON (34) 46 Richard D'AVENI () 20 Donald Trump (0) 47 Peter SENGE (23) 21 Scott ADAMS (12) 48 Chris ARGYRIS (28) 22 Ram CHARAN (24) 49 Jeffrey PFEFFER () 23 Vijay GOVINDARAJAN (30) 50 Chris ZOOK (0) 24 Warren BENNIS (27) 25 Clayton CHRISTENSEN (21)

100 1. Hatalomkultúra pókháló Központi személy ( alapító atya ), akiből hatalom és befolyás sugárzik; A szervezet múltbeli tapasztalatok alapján működik; Kevés az írott, formalizált szabály, ezeket a központi személytől eredőszokások, elvárások helyettesítik; A szervezet gyorsan reagál a változásokra, de ez függ a központi személy felkészültségétől; Főleg a kisméretűszervezetekre jellemző; Probléma a szervezet növekedésével jelenik meg, mivel a központi személy direkt hatása egy mértéken túl nem terjeszthető ki;

101 2. Szerepkultúra görög oszlopcsarnok A logika és az ésszerűség alapján működik; Tartóoszlopai a funkcionális szakterületek, a maguk; szakismeretével és hatáskörével, a tartóoszlopokat lezáró timpanon a szűk körűfelsővezetés; A szerep, a munkaköri leírás fontosabb, mint a személy; A hatalom is a pozícióhoz kapcsolódik; Viszonylag jól kiszámítható környezetben, nem túl gyorsan változó feltételek mellett működik sikeresen; Belül is a stabilitás jellemzi, biztonságot és belátható jövőt kínáló szervezet;

102 Weber elméletei (Protestáns etika és a kapitalizmus szelleme) A bü bürokr rokráácia ideá ideáltí ltí pus pusá ának jellemző jellemző i - a vilá világ vará varázstalan zstalaníí tása: racionálisan kialakított szabályrendszer; világos és áttekinthetőhierarchia; dologi ügyintézés; szakértőhivatalnokok; (A dologi ügyintézés óv a szubjektivizmustól, a szaktudás pedig az irracionalizmustól) Legitim (törv ényes) uralmi formák: (Transzcendentális) Racionális uralom; Tradicionális uralom; Személyi (karizmatikus) uralom. A bü bürokratikus szervezet diszfunkcioná diszfunkcionális hatá hatásai (a bürokr ácia vasketrece): hatékonysági problémák - one best way; bizalmas információkezelés; geontokrácia, szabályok abszolutizálása - kreativitás gyilkosa, kontraszelekció;

103 Terjeszkedési vágy - univerzalitásra törekvés; Konzervativizmus - az innováció rendszeridegen jelenség; szervezeti ember - karrieristák ; homo hierarchikus függelmi hierarchia a mérvadó; Kastély-jelenség; PETER-ELV; PETER-ELV; PARKINSON-TÖRVÉNY; PARKINSON-TÖRVÉNY;

104 3. Feladatkultúra háló/mátrix Munkakör és projekt-irányultságú kultúra (mátrix szervezet); Elsődleges érték a munka elvégzés, a feladatok megoldása, amelyhez szaktudásra és vállalkozási készségre van szükség; A hatalom forrása így a szakértelem és valamelyest a személyiség, a formális pozíciónak másodlagos a jelentősége; Gyorsan változó környezetben, erős piaci verseny esetén sikeres kultúratípus; A kultúra sebezhetőpontja a kontrollja;

105 4. Személykultúra halmaz/galaxis Speciális szervezetek esetén figyelhetőmeg (ügyvédi irodák, tanácsadó szervezetek); Központi alakjai a kiemelkedőszaktudással rendelkező egyének, akik az infrastruktúra biztosítására alakítanak sajátos szervezetet; Közös irodát, titkárságot működtetnek, de a személyiségek autonóm módon működnek (lényegében a kiszolgálásukra jönnek létre); A szervezet nem tűr semmilyen vezetői hierarchiát;

106 Quinn-féle kultúrák Orientáció ellenő rzés Szabály orientált Célorientált Mozgástér Támogató Innováció orientált rugalmasság befelé kifelé

107 Quinn féle kultúrák Támogató kultúra Befelé összpontosít és rugalmas, lényegében a belsőhumán erő források fejlesztésére, ezek jó mű ködési feltételeinek kialakítására, fenntartására helyezi a hangsúlyt. Szabályorientált kultúra Befelé összpontosít, és erő teljes ellenő rzést gyakorol, legfontosabb értéke a stabilitás, a szabályozottság, az eddig elért eredmények megő rzése. Célorientált kultúra Kifelé összpontosít, és szoros ellenő rzést gyakorol, alapvetőértéke az egyértelmű, célszerűmű ködési mód fenntartása, a vezetés a célok kitű zését, majd azok elérését tartja a legfontosabbnak. Innováció orientált kultúra Kifelé összpontosít és rugalmas, alapvetőértéke a külsőkörnyezet változásaihoz való alkalmazkodás megteremtése, a kreativitás és a fejlesztés megvalósítása és fenntartása

108 Schein féle szakma kultúrák Operators a végrehajtók, az alaptevékenységet végzők kultúrája; Engineers a technokraták szabályok kialakítónak kultúrája; rendszerek, Executives a vezérek az érintettek érdekeit képviselők- kultúrája;

109 SHL Vállalati kultúra kérdőív 1. TELJESÍTMÉNY 1. Mennyiségre törekvés 1.4. A kreativitás ösztönzése 1. Minő ségre törekvés 1.5. Ügyfélközpontúság EMBERI ERŐFORRÁSOK 1. Törődés a dolgozókkal 2.4. Teljesítménytő l függő jutalmazás 1. Belemerülés a munkába 2.5. Egyenlőesélyek 1. Életpá lya kialakítás Új eszközök haszná lata 3. DÖNTÉSHOZATAL 3.1. A formalizáltság foka 1. A dolgozók részvétele a döntéshozatalban 3.3. A döntések hatékonysága 3.4. Hosszútávra tervezés 3.5. A változás sebessége 3.6. Törő dés a környezettel 4. KAPCSOLATOK 4.1. Csoportok közötti függőleges kapcsolatok 4.4. A kommunikáció hatékonysága 4.2. Csoportok közötti vízszintes kapcsolatok 4.5. A szervezeti célok ismerete

110 E G É V A T IT!!!

MENEDZSMENT ALAPJAI Kultúra a szervezetekben

MENEDZSMENT ALAPJAI Kultúra a szervezetekben MENEDZSMENT ALAPJAI Kultúra a szervezetekben Daruka Eszter PhD hallgató 2012 ősz JAPÁN GAZDASÁGI SIKEREI A II. világháború a japán ipari kapacitás 75%-át elpusztította A gazdaság felépítése gyorsan haladt:

Részletesebben

Szerzői jogi jogivédelem

Szerzői jogi jogivédelem Szerzői jogi jogivédelem A szerzőszámára minden mindenjog jogfenntartva! Jelen Jelenszellemi szellemiterméket, illetve illetveannak annakrészleteit részleteittilos tilosreprodukálni, adatrendszerben tárolni,

Részletesebben

Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni

Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni Folyamatok és módszerek Mitől függ az egyes modellek gyakorlati alkalmazhatósága? Dr. (Ph.D) Kópházi Andrea NYME egyetemi docens, egyéni tanácsadó-partner 2014. December 2. Kérdésfelvetések 1. A téma aktualitása,

Részletesebben

A TÁRSADALOM KULTURÁLIS HATÁSAI A KKV VEZETŐK GONDOLKODÁSI ÉS VISELKEDÉSI MINTÁZATÁRA

A TÁRSADALOM KULTURÁLIS HATÁSAI A KKV VEZETŐK GONDOLKODÁSI ÉS VISELKEDÉSI MINTÁZATÁRA A TÁRSADALOM KULTURÁLIS HATÁSAI A KKV VEZETŐK GONDOLKODÁSI ÉS VISELKEDÉSI MINTÁZATÁRA Németh Gergely munka és szervezetpszichológus Corporate Values Vezetési és Szervezetfejlesztési Tanácsadó Kft. Vállalkozó

Részletesebben

Dr. Molnár Béla Ph.D. Intézetigazgató főiskolai docens NyME BDPK Pedagógiai Intézet

Dr. Molnár Béla Ph.D. Intézetigazgató főiskolai docens NyME BDPK Pedagógiai Intézet Dr. Molnár Béla Ph.D. Intézetigazgató főiskolai docens NyME BDPK Pedagógiai Intézet 3. A szervezeti kultúra A szervezeti kultúra fogalma, sajátosságai; a szervezeti kultúra tartalma; a kultúra megnyilvánulási

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Szervezeti kultúra

SZERVEZETI VISELKEDÉS Szervezeti kultúra SZERVEZETI VISELKEDÉS Szervezeti kultúra Daruka Eszter egyetemi tanársegéd BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz 2014.11.19. 1 Vázlat Alapok Jelentősége Fogalma Jellemzői Szintjei Alakítói

Részletesebben

Szerzői jogi védelem

Szerzői jogi védelem Szerzői jogi védelem A szerző számára minden jog fenntartva! Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármilyen formában részben vagy egészben a szerző

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Szervezeti struktúra és kultúra

SZERVEZETI VISELKEDÉS Szervezeti struktúra és kultúra SZERVEZETI VISELKEDÉS Szervezeti struktúra és kultúra Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz A szervezés 6 Az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő

Részletesebben

Page 1 VÁLLALATGAZDASÁGTAN TÉMAKÖRÖK. Követelményrendszer ELMÉLETI ALAPOK A VÁLLALAT ÉRINTETTJEI, CÉLJAI, FORMÁI

Page 1 VÁLLALATGAZDASÁGTAN TÉMAKÖRÖK. Követelményrendszer ELMÉLETI ALAPOK A VÁLLALAT ÉRINTETTJEI, CÉLJAI, FORMÁI VGI Termelésökonómia és Menedzsment Tanszék GAZDASÁGTAN ELMÉLETI ALAPOK A ÉRINTETTJEI, CÉLJAI, FORMÁI Tantárgyfelelős/előadó: Prof. Dr. Illés B. Csaba egyetemi tanár 2010. TÉMAKÖRÖK 1. A a tantárgy célja,

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT KÜLÖNBÖZÕ KULTÚRÁK KERESZTTÜZÉBEN

PROJEKT MENEDZSMENT KÜLÖNBÖZÕ KULTÚRÁK KERESZTTÜZÉBEN PROJEKT MENEDZSMENT KÜLÖNBÖZÕ KULTÚRÁK KERESZTTÜZÉBEN Dr. PRÓNAY Gábor Pro-COMpass Kft. I. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum, Budapest, 1998. április 16. 1 KULTÚRA = megoldások Az emberek

Részletesebben

Szerzői jogi védelem

Szerzői jogi védelem Szerzői jogi védelem A szerző számára minden jog fenntartva! Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármilyen formában részben vagy egészben a szerző

Részletesebben

Dr. habil. Szretykó György. A felsőoktatási intézmények mint tanuló szervezetek a XXI. században. MTA VEAB szakbizottsági alelnök

Dr. habil. Szretykó György. A felsőoktatási intézmények mint tanuló szervezetek a XXI. században. MTA VEAB szakbizottsági alelnök Dr. habil. Szretykó György MTA VEAB szakbizottsági alelnök A felsőoktatási intézmények mint tanuló szervezetek a XXI. században A tudásgyárak technológiaváltása és humánstratégiája a felsőoktatás kihívásai

Részletesebben

Szerzői jogi védelem

Szerzői jogi védelem Szerzői jogi védelem A szerző számára minden jog fenntartva! Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármilyen formában részben vagy egészben a szerző

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest PÉNZÜGY MESTERSZAK SZÁMVITEL MESTERSZAK SZERVEZETI KULTÚRA. Tantárgyi útmutató

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest PÉNZÜGY MESTERSZAK SZÁMVITEL MESTERSZAK SZERVEZETI KULTÚRA. Tantárgyi útmutató Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Nappali tagozat PÉNZÜGY MESTERSZAK SZÁMVITEL MESTERSZAK SZERVEZETI KULTÚRA Tantárgyi útmutató 2013/2014 tanév 1.félév 1 Tantárgy megnevezése:

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

VII. Szervezeti kultúra

VII. Szervezeti kultúra BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség VII. Szervezeti kultúra Szervezési- és vezetési elméletek 2013 Május 16 Gál Márk doktorandusz Közigazgatási

Részletesebben

Tantárgyi útmutató Levelező

Tantárgyi útmutató Levelező Budapesti Gazdasági Egyetem Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Pénzügy és számvitel mesterszak Szervezeti kultúra Tantárgyi útmutató Levelező 2016/17. I. félév 1 Tantárgy megnevezése: Szervezeti kultúra

Részletesebben

X. Változásmenedzselés - kultúraváltás

X. Változásmenedzselés - kultúraváltás BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség X. Változásmenedzselés - kultúraváltás Emberi Erőforrás Menedzsment 2013 Január 12 Gál Márk PhD Közigazgatási

Részletesebben

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest PÉNZÜGY MESTERSZAK SZÁMVITEL MESTERSZAK SZERVEZETI KULTÚRA. Tantárgyi útmutató

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest PÉNZÜGY MESTERSZAK SZÁMVITEL MESTERSZAK SZERVEZETI KULTÚRA. Tantárgyi útmutató Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Levelező tagozat PÉNZÜGY MESTERSZAK SZÁMVITEL MESTERSZAK SZERVEZETI KULTÚRA Tantárgyi útmutató 2012/2013 tanév őszi félév 1 Tantárgy megnevezése:

Részletesebben

Szervezeti magatartás I december 03.

Szervezeti magatartás I december 03. Szervezeti magatartás I. 2007. december 03. Szervezeti változások, változásmenedzsment Szervezeti változás Fogalma: A SZERVEZETEK LÉNYEGES JELLEMZŐIBEN BEKÖVETKEZŐ VÁLTOZÁS Kiváltó tényezők: MUNKAERŐ TECHNOLÓGIA

Részletesebben

KÜLPIACI TÁRSADALMI, KULTURÁLIS KÖRNYEZET

KÜLPIACI TÁRSADALMI, KULTURÁLIS KÖRNYEZET III-IV. téma KÜLPIACI TÁRSADALMI, KULTURÁLIS KÖRNYEZET Készítette: Solymosi Antal Tudás-transzfer menedzser Pannon Egyetem, Georgikon Kar Keszthely, 2011. Fogalmi tisztázás: Mi a kultúra? Régen: - Szellemi

Részletesebben

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Pénzügy mesterszak Tantárgyi útmutató 2015/16. I. félév

Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Pénzügy mesterszak Tantárgyi útmutató 2015/16. I. félév Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Pénzügy mesterszak Tantárgyi útmutató 2015/16. I. félév 1 Tantárgy megnevezése: Szervezeti kultúra Tantárgy kódja: SEKU1V0MMEV Tanterv szerinti

Részletesebben

Vállalatok társadalmi felelıssége

Vállalatok társadalmi felelıssége Vállalatok felelıssége Matolay Réka Budapesti Corvinus Egyetem E tantárgy 1. Közelítésmódok és eszközök (2008. szeptember 20.) Matolay Réka 2. Értelmezés a fenntarthatóság bázisán (2008. október 4.) Tóth

Részletesebben

VÁLLALAT- GAZDASÁGTANI ALAPOK. Erdős Ferenc Széchenyi István Egyetem Informatika Tanszék

VÁLLALAT- GAZDASÁGTANI ALAPOK. Erdős Ferenc Széchenyi István Egyetem Informatika Tanszék VÁLLALAT- GAZDASÁGTANI ALAPOK Erdős Ferenc Széchenyi István Egyetem Informatika Tanszék 1 Bevezetés nincsen vállalati információs rendszer vállalat nélkül az IT csak eszköz IR megértése vállalat működésének

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus

Kommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus Kommunikáció elmélete és gyakorlata Zombori Judit, pszichológus Önmenedzselés, karriertervezés Lehetőségek, technikák Mit értünk karrier alatt? Karrier = gyors, sikeres előmenetel, érvényesülés; Karriert

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

VEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN

VEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Levelező tagozat SZÁMVITEL MESTERSZAK VEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN Tantárgyi útmutató 2012/2013 tanév őszi félév 1 Tantárgy megnevezése:

Részletesebben

VÁLLALATI ESZMÉNYKÉP ÉS ÉRTÉKEK

VÁLLALATI ESZMÉNYKÉP ÉS ÉRTÉKEK VÁLLALATI ESZMÉNYKÉP ÉS ÉRTÉKEK Vállalati eszmémykép A sikerhez vezető utunk A vállalat eszményképe az EVVA önképét írja le és utat mutat a szervezet egészének. A vállalati kultúra és a vállalati azonosság

Részletesebben

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:

Részletesebben

A KULTURÁLIS HATÁSOK MÉRHETŐSÉGE A KÖLTSÉG-HASZON ELEMZÉSEK SORÁN

A KULTURÁLIS HATÁSOK MÉRHETŐSÉGE A KÖLTSÉG-HASZON ELEMZÉSEK SORÁN A KULTURÁLIS HATÁSOK MÉRHETŐSÉGE A KÖLTSÉG-HASZON ELEMZÉSEK SORÁN Fodor Beáta PhD hallgató Témavezető Prof. Dr. Illés Mária A költség-haszon elemzés szakirodalmi háttere 1800 Albert Gallatin (USA) 1808

Részletesebben

Szerzői jogi jogivédelem

Szerzői jogi jogivédelem Szerzői jogi jogivédelem A szerzőszámára minden mindenjog jogfenntartva! Jelen Jelenszellemi szellemiterméket, illetve illetveannak annakrészleteit részleteittilos tilosreprodukálni, adatrendszerben tárolni,

Részletesebben

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás 1 A felnőttképző oktatóval szemben támasztott követelmények 1.Tanácsadó szerep szakmai felkészültség oktatási módszerek ismerete és alkalmazása a tudás átadásának

Részletesebben

Menedzsment és Vállalkozásgazdaságtan. Szervezeti kultúra

Menedzsment és Vállalkozásgazdaságtan. Szervezeti kultúra Szervezeti kultúra Menedzsment és Vállalkozásgazdaságtan Szervezeti kultúra A külső környezet kihívásaira és a belső integráció problémáira minden szervezet kialakít egy csak rá jellemző viselkedést. Ez

Részletesebben

A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI

A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI A SIKA ÉRTÉKEI ÉS ALAPELVEI SIKA EGY VILÁGSZINTŰ BESZÁLLÍTÓ ALAPELVEI ÉS HAGYOMÁNYAI Több mint 100 évvel ezelőtt a jövőbe látó feltaláló, Kaspar Winkler megalapította Svájcban a Sikát, mely mára sikeres

Részletesebben

A bennem rejlő vezető. Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével

A bennem rejlő vezető. Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével A bennem rejlő vezető Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével Mit jelent a vezetés? A vezetés azt jelenti, hogy olyan világosan kommunikáljuk

Részletesebben

Mi köze a sógunoknak a leanhez?

Mi köze a sógunoknak a leanhez? A menedzsment szerepe a Lean és Six Sigma programok eredményességében Mi köze a sógunoknak a leanhez? A Japán Ipari Menedzsment történeti és társadalmi alapjai Tóth László Tartalomjegyzék 1. Bevezetés

Részletesebben

és s a fenntarthatóság

és s a fenntarthatóság Vállalatok társadalmi t felel ss sségvállalása és s a fenntarthatóság EOQ 55. Kongresszusa 15. szekció 1 Nyikos Györgyi: Fenntartható fejl dés A fejl dést hagyományosan a GDP-vel szokták mérni: gazdasági

Részletesebben

Export húzza a gazdaságot

Export húzza a gazdaságot Export húzza a gazdaságot - vállalati elvárások Gödri István Bosch Rexroth Pneumatika kft 1 A nagy kép amit most látunk Elvárások vállalati szinten Globális kihívások rövid és közép távon 2 3 Export húzza

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő 2/42

Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő. Személyügyi gazdálkodó és fejlesztő 2/42 A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

Budapesti Gazdasági Fıiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Számvitel mesterszak Tantárgyi útmutató 2011/2012. I. félév

Budapesti Gazdasági Fıiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Számvitel mesterszak Tantárgyi útmutató 2011/2012. I. félév Budapesti Gazdasági Fıiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Számvitel mesterszak Tantárgyi útmutató 2011/2012. I. félév 1 Tantárgy megnevezése: Vezetéselmélet és módszertan Tantárgy kódja: Tanterv

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében A Toyota alapítása óta folyamatosan arra törekszünk, hogy kiváló minõségû és úttörõ jelentõségû termékek elõállításával, valamint magas szintû szolgáltatásainkkal

Részletesebben

Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül

Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül Készítette: Horváth Marianna KOMMUNIKÁCIÓ Belső és külső 2 SP Szegmentálás Célpiac keresés Pozicionálás

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció I. 85. lecke Szervezeti kommunikáció

Részletesebben

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja?

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja? ÉLETMŰHELY Mi a program célja? A kreatív gondolkodás és a kreatív cselekvés fejlesztése, a személyes hatékonyság növelése a fiatalok és fiatal felnőttek körében, hogy megtalálják helyüket a világban, életük

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

A FOLYAMATMENEDZSMENT ALAPJAI

A FOLYAMATMENEDZSMENT ALAPJAI A FOLYAMATMENEDZSMENT ALAPJAI 1 Az Értékteremtő Folyamat Menedzsment stratégia A vállalat küldetése Környezet Vállalati stratégia Vállalati adottságok Kompetitív prioritások Lényegi képességek ÉFM stratégia

Részletesebben

ÁROP KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA

ÁROP KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA ÁROP-2.2.22-2013-2013-001 KÉPZÉS A KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LÉVŐ ÖNKORMÁNYZATOKNAK FENNTARTHATÓ ÖNKORMÁNYZAT E- TANANYAGOKAT BEMUTATÓ KONFERENCIA A szervezeti képességépítés lehetőségei az önkormányzatoknál

Részletesebben

2. Mi az EMVFE? Hol kezdjük? - CSR iránytű 2014. 02. 08. 3. Mi a CSR Mátrix? 4. Mítoszok a csr-ról? 6. Mi a CSR? 2014.02.10. Mi van a név mögött?

2. Mi az EMVFE? Hol kezdjük? - CSR iránytű 2014. 02. 08. 3. Mi a CSR Mátrix? 4. Mítoszok a csr-ról? 6. Mi a CSR? 2014.02.10. Mi van a név mögött? 2. Mi az EMVFE? Hol kezdjük? - CSR iránytű 2014. 02. 08. Mi van a név mögött? Miértek Célok és eszközök Mi tettünk eddig? Miért érdemes hozzánk csatlakozni? www.hungariancsr.org 3. Mi a CSR Mátrix? Kik

Részletesebben

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok KEIRDI Kutatási Szolgáltatás Design: RIQ & Lead modell. Interdiszciplináris kutatói teamek felkészítése a nemzetközi programokban való részvételre az alapkutatás és a célzott alapkutatás területén TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005

Részletesebben

Térbeli koncentrálódás: agglomerációs terek, klaszterek (regionális gazdaságtan, )

Térbeli koncentrálódás: agglomerációs terek, klaszterek (regionális gazdaságtan, ) Térbeli koncentrálódás: agglomerációs terek, klaszterek (regionális gazdaságtan, 2004.03.23.) 1. Lokális külső gazdasági hatások Alfred Marshall, 1890: külső gazdasági hatások (extern hatások), amelyek

Részletesebben

Felelősségvállalás a pénzügyi szektorban: transzparencia és hitelesség

Felelősségvállalás a pénzügyi szektorban: transzparencia és hitelesség Felelősségvállalás a pénzügyi szektorban: transzparencia és hitelesség Konferencia a lakossági pénzügyek egyes kérdéseiről MeH - PSZÁF 2007. május 22. Braun Róbert egyetemi docens, Corvinus Egyetem ügyvezető,

Részletesebben

Környezetelemzés módszerei

Környezetelemzés módszerei MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Környezetelemzés módszerei Dr. Musinszki Zoltán A vállalkozás és környezete Közgazdasági

Részletesebben

Új értékrendek a cégeknél Dr. Radácsi László

Új értékrendek a cégeknél Dr. Radácsi László Új értékrendek a cégeknél Dr. Radácsi László Cégvezetési trendek 2015 KKV- AKADÉMIA BKIK IX. Osztály Piac & Profit 2015. április 29. Bemutatkozás Akadémia Üzleti tanácsadás + execusve coaching Karitatív

Részletesebben

Czirják László bemutatkozás

Czirják László bemutatkozás Czirják László bemutatkozás Társalapitó és ügyvezető partnere az ieurope Capital regionális magántőke befektetési alapnak - www.ieurope.com A United Way Magyarország Alapitvány elnöke - www.unitedway.hu

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei SZERVEZETI ALAPFORMÁK A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei Egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet, alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. Hátránya,

Részletesebben

PwC Magyarországi Vezérigazgató Felmérés. a vezérigazgatók?

PwC Magyarországi Vezérigazgató Felmérés. a vezérigazgatók? 5. PwC Magyarországi Vezérigazgató Felmérés Miben látják a siker zálogát a vezérigazgatók Világszerte 1409 Magyarországon 155 vezérigazgató, 7 iparágból vett részt a felmérésben. Vélemények növekedésről,

Részletesebben

Szerzői jogi jogivédelem

Szerzői jogi jogivédelem Szerzői jogi jogivédelem A szerzőszámára minden mindenjog jogfenntartva! Jelen Jelenszellemi szellemiterméket, illetve illetveannak annakrészleteit részleteittilos tilosreprodukálni, adatrendszerben tárolni,

Részletesebben

MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC

MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC Martin János Szakképző Iskola A Martin János Szakképző Iskola felvállalta a sajátos nevelési igényű fiatalok speciális képzését és számtalan új ötlettel, differenciált

Részletesebben

A munka világával kapcsolatos tulajdonságok, a kulcskompetenciák

A munka világával kapcsolatos tulajdonságok, a kulcskompetenciák Zachár László A munka világával kapcsolatos tulajdonságok, a kulcskompetenciák HEFOP 3.5.1. Korszerű felnőttképzési módszerek kidolgozása és alkalmazása Tanár-továbbképzési alprogram Szemináriumok Budapest

Részletesebben

MIT JELENT A SZERVEZETI KULTÚRA?

MIT JELENT A SZERVEZETI KULTÚRA? MIT JELENT A SZERVEZETI KULTÚRA? A szervezetek elvileg végtelen sokféle magatartással válaszolhatják meg a kihívásokat, gyakorlatilag azonban csak eggyel: választaniuk kell a lehetőségek közül. A választás

Részletesebben

Szervezetfejlesztési Program

Szervezetfejlesztési Program Szervezetfejlesztési Program ÁROP-1.2.18/A-2013-2013-0064 CAF (Common Assessment Framework) minőségmenedzsment modell bemutatása és gyakorlati alkalmazásának lépései I. Általános tudnivalók a CAF szervezeti

Részletesebben

JVSZ CSR szakszeminárium, 2009.05.21.

JVSZ CSR szakszeminárium, 2009.05.21. CSR az érdekképviseleti szervezeteknél Fertetics Mandy ügyvezető, vezető tanácsadó Urbán Katalin ügyvezető, vezető tanácsadó Alternate Kft. Mai program Délelőtt: Alternate Kft. bemutatása Mi fán terem

Részletesebben

PEDAGÓGUSOK SZEREPÉRTELMEZÉSE AZ ISKOLAI SZOCIALIZÁCIÓ FOLYAMATÁBAN

PEDAGÓGUSOK SZEREPÉRTELMEZÉSE AZ ISKOLAI SZOCIALIZÁCIÓ FOLYAMATÁBAN XXI. Századi Közoktatás (fejlesztés, koordináció) II. szakasz TÁMOP-3.1.1-11/1-2012-0001 PEDAGÓGUSOK SZEREPÉRTELMEZÉSE AZ ISKOLAI SZOCIALIZÁCIÓ FOLYAMATÁBAN Kurucz Orsolya Ágnes Nikitscher Péter A kutatásról

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz - Vezetési stílus Hogyan lesz Ön hatékony vezető? leadership 27 Mi a vezetési

Részletesebben

Dr. Szuchy Róbert, PhD

Dr. Szuchy Róbert, PhD Az ületi bizalom erősítése Magyarországon a felelős vállalatirányítás fejlesztéséve Budapesti Gazdasági Főiskola Dr. Szuchy Róbert, PhD Társadalmi értékteremtés és felelős vállaltirányítás Budapest, 2012.

Részletesebben

Információbiztonság irányítása

Információbiztonság irányítása Információbiztonság irányítása Felső vezetői felelősség MKT szakosztályi előadás 2013.02.22 BGF Horváth Gergely Krisztián, CISA CISM gerhorvath@gmail.com Találós kérdés! Miért van fék az autókon? Biztonság

Részletesebben

2.5. A szervezeti kultúra

2.5. A szervezeti kultúra 2.5. A szervezeti kultúra A szervezet célja, hogy a kultúra meghatározása után: - bemutassa a kultúra alapjául szolgáló értékeket - bemutassa a kultúra jellemzőit és szintjeit - megkülönböztesse a nemzeti,

Részletesebben

MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák

MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz A SZERVEZÉS ÉS A SZERVEZET A szervezés az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatokat, erőforrásokat, kiemelten

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

VÁLLALATGAZDASÁGTAN. ELŐADÓ: Dr. Pónusz Mónika Ph.D.

VÁLLALATGAZDASÁGTAN. ELŐADÓ: Dr. Pónusz Mónika Ph.D. 1. VÁLLALATGAZDASÁGTAN ELŐADÓ: Dr. Pónusz Mónika Ph.D. ponusz.monika@kre.hu MIRŐL FOGUNK TANULNI? MIBŐL ÉS HOGYAN LESZ A VIZSGA? Chikán Attika: Bevezetés a vállaltgazdaságtanba, Aula.2010 Előadáson elhangzottak

Részletesebben

A vágyott HR BP szerep megragadása

A vágyott HR BP szerep megragadása A vágyott HR BP szerep megragadása Miként értelmezhető a HR BP szerep? Hogyan definiálja a szakirodalom a szerepet? Milyen tevékenységek kapcsolódnak a nemzetközi gyakorlatban a HR BP szerephez? Miként

Részletesebben

CSR, mint a profitorientált vállalatok közvetlenül nem profitcélú tevékenysége

CSR, mint a profitorientált vállalatok közvetlenül nem profitcélú tevékenysége CSR, mint a profitorientált vállalatok közvetlenül nem profitcélú tevékenysége Putzer Petra, PhD. PTE Közgazdaságtudományi Kar Marketing és Turizmus Intézet CSR történeti fejlődése kezdetben: vállalati

Részletesebben

Bevezető kérdés. Mitől felelős egy vállalat, egy vállalkozás? Mi jut eszükbe, ha meghallják a felelős vállalat kifejezést? 2013.09.23.

Bevezető kérdés. Mitől felelős egy vállalat, egy vállalkozás? Mi jut eszükbe, ha meghallják a felelős vállalat kifejezést? 2013.09.23. Mitől felelős egy vállalat, egy vállalkozás? dr. Győri Zsuzsanna KÖVET Egyesület 2013. szeptember 19. Bevezető kérdés Mi jut eszükbe, ha meghallják a felelős vállalat kifejezést? 1 Felelősség a közjóért

Részletesebben

MIR. Kompetenciák. Dr. Finna Henrietta

MIR. Kompetenciák. Dr. Finna Henrietta MIR Kompetenciák Dr. Finna Henrietta A kompetenciák jelentősége Kiválasztás alapja Munkaköri leírás Munkaköri térkép A kompetencia a szakképzett dolgozótól elvárt ismeretek, személyiségjegyek (készségek,

Részletesebben

A szervezeti kultúra, mint lehetséges pszichoszociális kockázat

A szervezeti kultúra, mint lehetséges pszichoszociális kockázat Szegény György A szervezeti kultúra, mint lehetséges pszichoszociális kockázat Napjainkban egyre inkább előtérbe kerül a munkahelyen tapasztalható stressz és az ebből következő egyéni és szervezeti következményeinek

Részletesebben

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése,

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 6. A szervezet Az egyik legfontosabb vezetıi feladat A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 1 Formális és informális szervezetek A formális szervezet formákban

Részletesebben

Nonprofit szervezeti menedzsment területek

Nonprofit szervezeti menedzsment területek XX/a. Nonprofit szervezeti menedzsment területek a Társadalmi Megújulás Operatív Program Civil szervezeteknek szolgáltató, azokat fejlesztı szervezetek támogatása c. pályázati felhívásához Kódszám: TÁMOP-5.5.3/08/2

Részletesebben

Vasúti forgalmi technológus Vasútüzemvitel-ellátó

Vasúti forgalmi technológus Vasútüzemvitel-ellátó A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

Projekttervezés alapjai. Kósa András László 2011. július 25-28. Közéletre Nevelésért Alapítvány

Projekttervezés alapjai. Kósa András László 2011. július 25-28. Közéletre Nevelésért Alapítvány Projekttervezés alapjai Kósa András László 2011. július 25-28. Közéletre Nevelésért Alapítvány Szelídi-tó A stratégiai tervezés folyamata Külső környezet elemzése Küldetés megfogalmazása Stratégiai célok

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,

Részletesebben

A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján

A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján Pajor Ferenc National Instruments Hungary Értelmezés. A számítástechnikai vállalatok, egységek, osztályok sikeres működése

Részletesebben

Engelberth István főiskolai docens BGF PSZK

Engelberth István főiskolai docens BGF PSZK Engelberth István főiskolai docens BGF PSZK Politológia 2. I. Politikai rendszer funkciói II. A politikai rendszer elemei 2013. I. Politikai rendszer funkciói 1) A társadalom felé 2) A politikai rendszeren

Részletesebben

Interkulturális kommunikáció. Interkulturális szemlélet a nyelvoktatásban

Interkulturális kommunikáció. Interkulturális szemlélet a nyelvoktatásban Interkulturális kommunikáció Interkulturális szemlélet a nyelvoktatásban Kultúra: a szó jelentései az Értelmező szótár+ alapján (Tinta, 2007: 938.) O Mindaz az anyagi, szellemi érték, amelyet az emberi

Részletesebben

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Kisbej András vezető tanácsadó 2007. április 5. Projektszerű működés és a funkcionális szervezeti működés szabályozása nem egyen szilárdságú

Részletesebben

Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8.

Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8. Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8. Nagy István épületenergetikai szakértő T: +36-20-9519904 info@adaptiv.eu A projekt az Európai Unió támogatásával, az

Részletesebben

A PEDAGÓGIAI JÓ GYAKORLAT

A PEDAGÓGIAI JÓ GYAKORLAT XXI. Századi Közoktatás (fejlesztés, koordináció) II. szakasz TÁMOP-3.1.1-11/1-2012-0001 A PEDAGÓGIAI JÓ GYAKORLAT JELLEGZETESSÉGEK A HAZAI GYAKORLAT TÜKRÉBEN A nevelés-oktatás fejlesztése, komplex pilot

Részletesebben

A kompetenstől, az elkötelező vezetésig

A kompetenstől, az elkötelező vezetésig A kompetenstől, az elkötelező vezetésig Gondoljon egy eseményre az elmúlt időszakból, ami pozitív érzéseket keltett Önben! Megvan? Mi az a pozitív érzés? Ízlelgesse raktározza el! Miről fogunk beszélgetni?

Részletesebben

Nemes Ferenc közleményjegyzéke Az adatok ig fel vannak töltve.

Nemes Ferenc közleményjegyzéke Az adatok ig fel vannak töltve. Nemes Ferenc közleményjegyzéke Az adatok 2012.08.17.-ig fel vannak töltve. 2011 1. Nemes Ferenc, Szlávicz Ágnes A vezetés szerepe a dolgozói elégedettség alakulásában VEZETÉSTUDOMÁNY 42:(9) pp. 2-14. (2011)

Részletesebben

Analitikus módszertan az európaizáció kutatásához

Analitikus módszertan az európaizáció kutatásához Analitikus módszertan az európaizáció kutatásához Grünhut Zoltán MTA KRTK A MAGYAR REGIONÁLIS TUDOMÁNYI TÁRSASÁG XIII. VÁNDORGYŰLÉSE Kelet-Közép-Európa területi folyamatai, 1990 2015 Eger, 2015. november

Részletesebben

A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei

A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei 2014. október 16. Logikai felépítés Lokalitás Területi fejlődés és lokalizáció Helyi fejlődés helyi fejlesztés: helyi gazdaságfejlesztés

Részletesebben

A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon

A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon Hogyan járulhatnak hozzá a társadalmi vállalkozások a nonprofit szektor fenntarthatóságához, és mi akadályozza őket ebben Magyarországon? Kutatási összefoglaló

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben