Szerzői jogi jogivédelem

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Szerzői jogi jogivédelem"

Átírás

1 Szerzői jogi jogivédelem A szerzőszámára minden mindenjog jogfenntartva! Jelen Jelenszellemi szellemiterméket, illetve illetveannak annakrészleteit részleteittilos tilosreprodukálni, adatrendszerben tárolni, tárolni, bármilyen formában részben részbenvagy vagyegészben egészbena szerzőengedélye nélkül nélkülközölni. közölni. A szerzőáltal jelen jelenformában közzétett közzétett szellemi szellemitermékben termékbenszereplőtartalom, tördelési tördelésiforma, grafikai grafikai jelzésrendszer, színezés, színezés, elrendezés és ésminden mindenmás másolyan olyanjellemző, amely amely ebben ebbenaz azajánlatban jelent jelentmeg megelőször először Magyarországon, a szerző szerző jogtulajdona, annak annaka szerzőengedélye nélkül nélkülbármilyen átvétele, átvétele, másolása, felhasználása jogellenes, jogellenes, és ésa felhasználót felelősség terheli. terheli. Ez Ezaa szellemi szellemitermék termékaa szerzői szerzői jogról jogrólszóló szóló1999. évi évilxxxvi. törvény törvény rendelkezései alapján alapjántörvényi törvényivédelem védelemalatt alattáll. áll. Bármely Bármelyjog jogmegsértése esetén eseténa aszerzőanyagi követeléssel és ésegyéb egyébjogi igénnyel igénnyelléphet léphetfel. fel. Berkes Péter szellemi tulajdona minden jog fenntartva!

2 Felejtsd el, amit a szervezetésről tudsz Szervezeti kultúra a FŐSODORBAN

3 HARRISON HARRISON CHARLES HANDY CHARLES HANDY WATERMAN WATERMAN HOFSTEDE HOFSTEDE TOM PETERS TOM PETERS REILLY REILLY QUINN QUINN SCHEIN SCHEIN

4 A kultúra nagy törvénye: mindenkinek lehetőséget kell kapnia, hogy azzá váljék, amire termett. Thomas Carlyle

5 A sikeres vállalkozás titka Stratégia Struktúra Rendszerek Szaktudás Közös értékek Közös értékek Stílus Stílus Alkalmazottak McKinsey sikerdiagramja: 7S Peters Waterman (1986): In search of excellence

6 A vezetéstudomány vonulatai Évezredek óta foglalkozunk vezetési problémákkal (egyház, államélet, katonaság). Pl.: a divízionálás a hadseregben, a regionális hálózatok az egyházak esetében, a kormányzás az államéletben; A nagy titok a szervezés, a szervezettség sorozatgyártás, just in time rendszer. A szervezettség biztosítja a vállalkozás önjáróságát. Napjaink divatos irányzata a reorganizáció és a reengineering, amely az elavult vállalatot újrateremti; A megoldás kulcsa a vezetőés a vezetés vezetési stílusok tipizálása, vezetési modellek alkotása,, milyen helyzethez milyen vezetés illeszkedik; A siker titka az alkalmazkodás ez az alapja a modern marketingszemléletnek, a fogyasztói igényekhez való mind teljesebb alkalmazkodásnak;

7 A vezetéstudomány vonulatai stratégiai gondolkodás fontosságáról vallott nézetrendszer egy vállalat ne csak konkrét üzleti akciókban gondolkozzon, hanem legyen általános jövőképe is (vízió, jövőkép, küldetéstudat, vállalatfilozófia, stb.); vállalati kultúra; vállalati intelligencia, kreatív képesség a siker forrás. Jellegzetes megjelenési forrása a szervezeti tanulás. (Creativity economy BusinessWeek; Demosz kreatív helyek; Weber Shandwick és a KRC Research kutatása); KREATÍV V KAPITALIZMUS (Bill (BillGates)

8 Az Ön cége hogyan alkalmazkodik a kreativitáson és innováción alapuló gazdasághoz? V GAZDASÁG KREATÍV GAZDAS A megkérdezett vállalati felsővezetők többsége egyetértett abban, hogy a kreativitás alapú gazdaság nem ideiglenes, múló jelenség. Közel kétharmaduk (64 %) szerint a kreativitáson és innováción alapuló gazdaság állandósult, és csupán kevesebb mint egynegyedük (24 %) gondolta átmenetinek. Tízből minden hetedik vállalati vezető(68 %) arról számolt be, hogy az ötletek és az innováció fontosabbá válásával kiterjesztették vállalatuk kommunikációs stratégiáját. Forrás: Weber Shandwick, KRC - felmérés a kreativitás alapú gazdaságról, 2007.

9 Üzleti vállalkozás vállalat Alapvetőcél Küldetés Belsőés külső érintettek Célrendszer Vállalati formák Forrás: Chikán, A. (2006): Bevezetés a vállalatgazdaságtanba

10 A klasszikus szervezetfelfogás Környezeti hatások Belső adottságok STRATÉGIA A szervezet működése, vezetése Teljesítmény

11 Külsőkörnyezeti hatások piaci környezet; tudományos-technikai környezet; társadalmi-gazdasági környezet; kulturális környezet; JAPÁN vs. USA JAPÁN vs. USA

12 Belsőkörnyezeti hatások a szervezet mérete horizontális, vertikális, a kettőkombinációja; profilja; eredete; LAPOS SZERVEZET telepítési helye; belsőszervezeti kultúra; LAPÍTSD LE A PIRAMIST! MAGAS SZERVEZET

13 Tipikus szervezeti formák Rugalmatlan, statikus formák: Lineáris Törzsegységi Funkcionális Dinamikus, rugalmas formák: Divízionális Mátrixos Holding- és konszernkapcsolatok Bonzai-modell Szatellit, héjházas, térrácsos, méhkaptár, hangyaboly, szőlőfürt különbözőmetaforák,

14 Egyéb szervezeti formák, metaforák Likert - átfedőcsoportok modellje; Andrew S. Grove - hibrid modell; A szervezet, mint informáló feldolgozó agy; A szervezet, mint kultúra; A szervezet, mint politikai rendszer; A szervezet, mint lelki börtön; A szervezet, mint örök változás; A szervezet, mint az elnyomás eszköze;

15

16 The business of the business is the business. Milton Friedman

17 FELELŐS VÁLLALAT Főáramú közgazdaságtan Az etikus Alternatív közgazdaságtan magatartás és az üzleti valóság Shareholder view tulajdonosiértékszemlélet Vállalati etikalitás Stakeholder view érintettszemlélet

18 BELSŐ KÜLSŐ tulajdonosok; menedzserek; munkavállalók; fogyasztók; szállítók; versenytársak; stratégiai partnerek; állami intézmények; civil szervezetek; természeti környezet;

19 Részvényesek érdekeit szolgálja elsősorban KIÉ A VÁLLALAT A vállalat minden érintetté???? Monolisztikus USA, Egyesült Királyság Dualista Németország, Franciao. Pluralista Japán

20 Forrás: Braun & Partners előadása alapján

21

22 A kutatások eredményei nem igazolják a vállalati döntéshozók véleményét, mely szerint a magyar vásárlók kevésbé (köz)tudatosak, mind a fejlettebb piacok fogyasztói. A kutatások azt erősítik meg, hogy: az emberek azonosan gondolkodnak a társadalmi felelősségvállalással kapcsolatban és határozott cselekvést várnak el a vállalatoktól Magyarországon és az Egyesült Államokban egyaránt; hasonlóképpen, a fogyasztók Magyarországon is érdeklődnek a felelős vállatokkal kapcsolatos döntések iránt és döntéseiket jelentősen befolyásolja a termékekről; illetve a mögöttük álló vállalatokról a sajtóban illetve közvetlenül a terméken megjelenő, hiteles információ;

23 A Landor Associates Egyesült Államokbeli piackutató vállalat júliusi felmérése szerint a lakosság: 58 százaléka vallotta be, hogy nem foglalkozik a zöld ügyekkel; csupán 17 százalék mondta azt, hogy kifejezetten zöldmotivált.

24 Shell Shell ökomaraton ökomaraton Don t Don tthrow throwanaything anaythingaway, away, there thereis isno noaway Danone Danone biojoghurt biojoghurt Google Google biciklizz biciklizz Easy EasyJet Jet Virgin VirginTrains energia energia FC BARCELONA Levi s Levi s ökogyapjú ökogyapjú Body BodyShop környezetkonform környezetkonformtech. tech. HSBC HSBC lelkiismereti lelkiismereticsekkszámla UNICEF Sky Sky We We are are together together in in this this Tesco Tesco szatyrozz szatyrozz

25

26 ÖKO-Pannon ÖKO-Pannon szelektív szelektívhulladékgyűjtés

27 TOYOTA TOYOTA GENERAL MOTORS GENERAL MOTORS CO2 8% +30 % részvényárfolyam TÁRSADALMI FELELŐSSÉGVÁLLALÁS CO2 + 8% -30 % részvényárfolyam Dow Jones Sustainability Index (vizsgálja: (vizsgálja: az az etikai etikai kódexet, kódexet, más más önkéntes önkéntes szabályozásokat szabályozásokat - - a a vállalatirányítást vállalatirányítást és és kockázatkezelést, kockázatkezelést, a a környezeti környezeti teljesítményt, teljesítményt, a a munkakörülményeket, munkakörülményeket, a a tehetségmenedzsmentet, tehetségmenedzsmentet, a a humán humán fejlesztést fejlesztést és és a a közösségi közösségi szerepvállalást. szerepvállalást. ) ) Forrás: CSR Hungary 2006.

28

29 Az Accountability Rating Hungary (ARH) felméri, hogy a vállalatok mennyire tartják fontosnak: társadalmi, gazdasági és környezeti kihívásaik hatékony kezelését, hogyan építik be ezeket a szempontokat üzleti stratégiájukba, vállalatirányításukba, milyen mértékben vonják be érintettjeiket a döntési folyamatokba. Nemzetközi kontextusba helyezi a Magyarországon működő vállalatok felelősségi elszámoltathatóságát! Hat terület: stratégia (20%), vállalatirányítás (15%), teljesítménymenedzsment (15%), érintettek bevonása (20%), nyilvános közzététel (15%), tanúsítás/hitelesítés (15%). Forrás: AccountAbility-csrnetwork, 2007.

30 G N I T E K R A M D L Ö Z

31 Zöldmarketing a vállalatok egyre gyakrabban kommunikálják a környezettudatosságot; a zöld kommunikáció veszteséges lehet; a környezetvédő k árgus szemmel figyelnek; a fogyasztóknak csak kis részét érdekli a zöld vonatkozás; A vállalati felelő sségvállalás (corporate social responsibility, csr) a legtöbb esetben pr-feladattá válik, mert szerinte a termékhez kapcsolódóan lehet a leghatékonyabban és a leghatásosabban mű velni a környezettudatosságot!

32 R T C ó i c á ni k u m m o k

33 R C T i ó c á nik u m m o k

34 R T C ó i c á ni k u m m o k

35 Mi az, hogy (SZERVEZETI) KULTÚRA

36 Kultúra Kultú Kult úra Emberek által létrehozott értékek összessége. (Schein, 1981; Hawkins, 1992) A kultúra szó a latin colere igéből származik, melynek jelentése: művelni. A legismertebb változata az agricultura volt, amelynek mintájára Cicero a Tusculumi eszmecsere című munkájában írt a lélek kiműveléséről, nemesítéséről, vagyis kultúrájáról. Korán metaforikussá vált, bármiféle dolog kiművelésének jelölésére alkalmazták (például: cultura litterarum irodalom művelése). A colere ige másik származéka a cultus, melyet egyfajta vallásos töltet mellett ma köznapi értelemben is használunk (például a sztárkultusz). Kroeber és Kluckhohn (1952) szerzőpáros a kultúra meghatározásainak kritikai áttekintésére vállalkozó monográfiájában 164 kultúradefiníciót ismertetett. Babbie (1998) szavaival élve a kultúrát, amely részben a világ működéséről szóló konszenzuális alapon elfogadott tudások gyűjteménye, mindannyian örökül kapjuk. A kulturális termékek felhalmozódnak, akkumulálódnak, s táptalajul szolgálnak a további kulturális javak előállításához. Plasztikusan azt is mondhatnánk, hogy óriások vállán állunk, vagyis az előzőnemzedékek ránk hagyományozott kultúráján. Azon képességek, (anyagi, viselkedésbeli, szellemi) teljesítmények, társadalmi intézmények összessége, amelyek megkülönböztetik az embert az állatvilágtól, és amelynek révén a történelem folyamatában természeti állapotából kiemelkedett. Tárgyiasult formában társadalmilag továbbadott képességek és tapasztalatok együttese. (Magyar Nagylexikon, Akadémiai Kiadó, 11. kötet )

37 Kultúra Kult úra Jelenti mindazon szellemi, anyagi elemek összességét, melyeket az ember mint társadalmi produktumokat létrehozott, és fennmaradásának folyamatában megerősített mintaként. (Bíróné, 1994) A szociológia kultúrafogalma az általános értelemben vett kultúrafelfogástól szélesebb dimenzióban helyezkedik el. Szociológiai aspektusból a kultúra: Egy adott társadalomra jellemző normák és értékek, tudományos ismeret, irodalmi, művészeti, zenei alkotások és ember alkotta tárgyi környezet. A szociológiai kultúrakoncepció anyagi (tárgyak), kognitív (tudás) elemekből és értékekből (normákból, azaz viselkedési szabályokból) tevődik össze. (Andorka, 1997).

38 Az előző kulturális miniszter Bozóki András A szabadság kultúrája című kulturális kiáltványát alapul véve megállapíthatjuk, hogy a kultúrával kapcsolatos közpolitikai diskurzus kezd túllépni a kizárólagosan szellemi értékekre koncentráló arisztokratikus, nagypolgári kultúrakoncepción. A frazeológia már progresszívnak mondható: Új kulturális idő számításban élünk! A kultúra fogalmát szélesen értelmezem. Az alternatíva magában foglalja a testi és egészségi kultúrát, a környezetkultúrát, és magában foglalja a viselkedés kultúráját is. (Bozóki, 2005)

39 Mi az, hogy Cultural lag

40 Mi az, hogy Kulturális pluralizmus

41 KROEBER-KLUCKHOHN (1952) kritikai monográfiája, történelmi gyökerek; Szervezeti/vállalati kultúra (Organizational Culture, Corporate Culture) a befogadó (nemzeti) kultúra és a szervezeti kultúra viszonya; a kultúra, mint vállalati sikertényező ; a szervezeti kultúra típusai; a szervezeti kultúra szerkezete, felépítése; módszerek a szervezeti kultúra megismerésére;

42 szervezetikultúra kultúrafogalmát fogalmát aavezetéstudomány vezetéstudomány jelentő jelentő AAszervezeti ss gondolkodó,sokféleképpen sokféleképpenhatározták határoztákmeg: meg: gondolkodó, A vállalaton belül gyakorolt vezetési stílus és a vállalati élet szokásainak összessége (Réthy I.-Radó A. ~ Károly Róbert Főiskola, Gazdálkodási Kar, Marketing és Vezetéstudományi Tanszék, Gyöngyös, 2004) Értékek, célok, nézetek, ismeretek (Bauer A.-Berács J.:Marketing Aula. Budapest, 1992.) Szervezet, stratégia, munkaerő, vezetési stílus, rendszerek, eljárások, koncepciók, értékrendszer (Peters, T.J.: A siker nyomában. Közgazdasági és Jogi Kiadó Budapest, 1990) Tudat, szemlélet, vezetési elvek, szervezet működése, munka-környezet, technika, technológia, alkalmazkodó képesség (Joó L.: A vállalati kultúra a gazdasági sikerek szolgálatában. Szakszervezetek Fővárosi művelődési Háza Budapest, 1987) Előfeltevés, hiedelmek, értékek, rituálék, szimbólum, tárgyak (Bakacsi-Balaton-DobákMáriás (szerk.).: Vezetés- szervezés. Aula. Budapest, 1991) Hitek, értékek, magatartás (Csath M.: Stratégiai tervezés és vezetés. Leadership kft. Sopron-Budapest, 1993) Viselkedés váratlan döntési helyzetben (Csath M.: Stratégiai vezetés-vállalkozás. Közgazdasági és Jogi Kiadó Budapest, 1990)

43 szervezetikultúra kultúrafogalmát fogalmát aavezetéstudomány vezetéstudomány jelentő jelentő AAszervezeti ss gondolkodó,sokféleképpen sokféleképpenhatározták határoztákmeg: meg: gondolkodó, A szervezeti kultúra nem más, mint a szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett elő feltevések, értékek, meggyő ző dése, hiedelmek rendszere. Mindezek megjelennek a szervezet munkatársainak viselkedésében, a belsőés külsőkommunikációban, az együttműködésben. A szervezeti kultúra különbözteti meg a hasonló tevékenységűés felépítésű szervezeteket, adja meg azok jellemző it, szervezeti személyiségét. (Bakacsi, 1996: Szervezeti magatartás és vezetés o.) A szervezeti kultúra közös értékek és normák rendszere, melyek befolyásolják a szervezeti tagok viselkedését, ahol az értékek absztrakt eszmények, a normák konkrét elvek, szabályok, melyek követését a csoport minden tagjától elvárják. (O Reilly és Chatman 1991). A szervezeti kultúra mindazon hiteknek, értékeknek, rítusoknak, mítoszoknak és érzéseknek hagyományosan kialakult rendszere, amelyet a szervezet tagjai magukénak vallanak. (Roger Harrison)

44 Szervezeti kultúra A külső környezet kihívásaira és a belső integráció problémáira minden szervezet kialakít egy csak rá jellemzőviselkedést. Ez olyan magatartások, normák, értékek rendszere, mely a múltban eredményesnek bizonyult, segítségével a szervezet sikeresen oldotta meg a problémákat, ezért megőrzik és a jövőbeli cselekvések egyik fő vezérlő eszközének tekintik. a szervezet puha tényezője; a szervezeti kultúra egy normarendszer, amely közös értékekre, hiedelmekre, magatartási szabályokra épül; befolyásolja a szervezeti teljesítményt;

45 A szervezeti kultúra lényegében egyfajta szociális összetartó erő, látható és láthatatlan elemekkel! Az ezekbő l az elemekbő l felépített erő s szervezeti kultúra alakítja ki a vállalat dolgozóinak identitástudatát, segíti az célokkal való azonosulást, valamint stabilitást és egyszerű séget eredményez, ahogy a kultúrát általánosságban is a múlt történelmének, a jelen cselekedeteink és hozzáállásaink, valamint jövő nkrő l alkotott elképzeléseink összességének tekinthetjük

46 A szervezeti kultúra keretében sokan vizsgálták azt, hogy a szervezet tagjainak különbözőkulturális háttere milyen befolyással van a szervezet egészére, azaz, hogy szükség van-e egy egységes szervezeti kultúra kialakítására (mint azt az IBM esetében szigorú öltözködési formák és napi istentisztelethez hasonló vállalati nagygyülések, ső t egy IBM himnusz[1][2] énekelésével is próbálták elérni), vagy elképzelhetőaz, hogy a kultúrák egymás mellett éljenek (amit napjainkban új vallásként kezelt diversity (angol: sokféleség) irányzat képvisel). E kutatások eredménye az lett, hogy a kis szervezetektől eltérően, a nagy multinacionális cégek gyakran egységes kultúra kialakítására törekednek. Mindenesetre azt megállapították, hogy egy adott kultúra kialakulásához közel egy évtized szükséges, és gyakran a vállalati vezetés a szervezetet a szervezeti kultúra fejlesztésén keresztül az informális információ- és kapcsolatrendszerek figyelembevételével igyekszik irányítani.

47 Kultúráról általában

48 s p l e h P. A d n u m d E Élharcosa annak a gondolatnak, hogy a gazdaság fejlettségét nem első sorban az intézményrendszer, a demográfiai trendek, a tő keképző dés, a technológiai fejlő dés, makrogazdasági környezet, hanem az adott ország kulturális sajátosságai, értékei határozzák meg leginkább.

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64

65 Forrás: Ságvári, B. Dessewffy, T. (2006): A kreatív gazdaságról Európa és Magyarország a kreatív korban

66

67

68

69

70

71

72 ROKEACH: 18 cél (terminális) 18 eszköz (instrumentális) INGLEHART: Materiális Materiális 4 - tételes 12 - tételes Posztmateriális Posztmateriális

73

74

75

76 Elméleti keretek

77 A szervezeti kultúra elemzési kerete Kvantitatív vs. kvalitatív Integráció, differenciáció, fragmentáció Menedzseri vs. kritikai Forrás: Martin Frost O Neil, 2004

78 BELSŐKÖRNYEZETI HATÁSOK JAPÁNvs. vs.amerika AMERIKA JAPÁN Kono öt maghatározó típust határol el. - Pezsgő, élénk vállalati kultúra; - Pezsgőkultúra a vezetők követésével; - Bürokratikus vállalati kultúra; - Stagnáló kultúra, a tradíciók tisztelete; - Stagnáló kultúra a vezetők követésével;

79 Társadalmi értékek inkább vertikális, mint horizontális kapcsolatok hangsúlyozása; a konszenzus hangsúlyozása; a jogok és kötelezettségek hangsúlyozása mindenféle társadalmi kapcsolatban; a szorgalom, állhatatosság és a felelő sségtudat hangsúlyozása; a belül lévő k és a kívülállók közötti különbségtétel hangsúlyozása; Japán értékek vállalati megnyilvánulása Vállalati megnyilvánulásai lojalitás a vállalat iránt; lojalitás a fő nök iránt; kevesebb lojalitás a szakmai/foglalkozási csoport iránt; a konszenzushoz vezetődöntéshozatali folyamatok alacsony szintűformalizáltsága, lazasága ; kölcsönösség, viszonosság a vállalat funkcionális csoportjai és szintjei között; büszkeség a teljesítményre, a minő ségre és a szolgáltatásra; a vállalathoz/munkahelyi csoporthoz tartozás fontossága és az ehhez fű ző dő lojalitás első dlegessége; a vállalat azonban gondoskodik a családról is, így a kettő között nem keletkezik konfliktus;

80 A kultúra láthatatlan és megragadható jellemző i A kultúrának (jéghegy) vannak láthatatlan (értékek, feltevések, hiedelmek, érzések, attitűdök), felszín alatti jegyei, de vannak látható (felszín feletti) megjelenési formái: Deal-Kennedy (1982) erős kultúra koncepció: Ceremóniák, szertartások Történetek, sztorik, legendák, mítoszok, hősök Nyelvezet, szakzsargon, értékek Szimbólumok, öltözködés, külsőmegjelenés

81 A szervezeti kultúra szintjei LLátható/manifeszt átható/manifeszt Tudatosanmeg megérthető Tudatosan érthet ő Tudattalanulllétező Tudattalanul étező SCHEIN SCHEIN

82 Schein féle (szakma)kultúrák A konkrétabb értelemben vett tárgyi világ, fizikai környezet; A viselkedésminták és viselkedés-szabályok; A nyelvhasználat, jelrendszerek; a kommunikáció és a

83

84

85

86 A szervezeti kultúra kialakulásának folyamata Külsőhatások: természeti környezet, történelmi események, melyek a társadalmat és az abban mű ködőszervezet feltételeit alakítják Szervezetspecifikus tényező k: Az egyik ilyen tényezőa szervezetre jellemző domináns technológia, mely hatással van a kialakítandó struktúrára, valamint a tagok kiválasztására. A másik fontos tényezőa szervezetek történelme, amely alapvető en formálja a szervezetben meggyökeresedőgondolkodást és értelmezést. Az így kialakult értékrend, a rendszeresen eredményesnek bizonyuló eljárások sztenderd mű ködési szabályokká, rutinokká alakulnak. Ezeket a szabályszerű ségeket a szervezethez később csatlakozók a szervezeti szocializációs folyamat során sajátítják el.

87 A szervezeti kultúrát meghatározó kulcskategóriák (Robbins) Szélső érték Kategória Szélső érték Munkakör Azonosulás Szervezet Egyén Egyén-/ csoportközpontúság Csoport Feladat Humán orientáció Kapcsolat Függés Függés-függetlenség Független Gyenge Kontroll Erő s Gyenge Más Kockázatvállalás Jutalmazási kritérium Erő s Teljesítmény Gyenge Konfliktustű rés Erő s Folyamat Cél-eszköz orientáció Végeredmény Belsőmű ködés Nyílt-zárt rendszer Külsőkörnyezet Rövid táv Idő orientáció Hosszú táv

88 A szervezeti kultúra összetevő i / központi dimenziói Alapítók Misszió döntései Társadalmi struktúra Normák és és Értékek Történetek, szimbólumok Működési mód

89 Szervezeti kultúra alaptípusai

90 Kemény fickó, macsó karakter: magas kockázat, azonnali visszacsatolás. Az ilyen légkörben rendszerint nincs együttmüködés, mindenki rivális és a nagy rohanásban nincs idő a hibákból tanulni. Erre példák lehetnek a reklámkampányok, beruházások (rossz példa!!) és a nagy költségvetésű filmforgatás is. Dolgozz keményen játssz keményen: némi kockázat, gyors visszacsatolás. Az ilyen légkört a kitartás a siker kulcsa mottó jellemzi, általában barátságos, társaságkedvelő k kultúra uralkodik. Példák: kereskedelmi vállalatok, személyes árusítás és tömegcikk forgalmazás. Fogadj a cégedre: mentalitás a nagy horderejűdöntések környezetében jellemző, ahol hosszú-távú ellenő rizhető séggel és állandó nyomás alatt élnek a döntéshozók. Példák: olajcégek, befektetési bankok és építészeti vállalatok. Folyamat: kultúra a nyugdíjas cégekre jellemző, ahol a kockázat alacsony, a visszacsatolás kevés és a vezető k a hogyanra koncentrálnak, az alkalmazottakat óvatosság, rend, pontosság és aprólékosság jellemzi. Példák: bankok és kormányzati testületek.

91 Hofstede féle kulturális jellemzők IBM-40 ország személy Nemzeti kultúrák vizsgált dimenziói: hatalmi távolság individualitás kollektivizmus férfias, nőies értékek dominanciája bizonytalanság kerülése időorientáció (+1) Felhasználása globális piacok hatásainak megértése felkészülés a nemzetközi működésre teljesítmény és stratégia alakító hatása

92 Hofstede értékvizsgálatai Hatalmi távolság Individualizmus Férfiasság Bizonytalanság Hosszú távú orientáció USA Alacsony Magas Magas Alacsony Alacsony Németország Alacsony Magas Magas Közepes Közepes Magas Közepes Magas Magas Magas Alacsony Magas Közepes Magas Alacsony Hollandia Magas Magas Alacsony Közepes Közepes Hong-Kong Magas Alacsony Magas Alacsony Magas Indonézia Magas Alacsony Közepes Alacsony Alacsony Nyugat-Afrika Magas Alacsony Közepes Közepes Alacsony Japán Franciaország

93 Magyarország helye Bizonytalanság kerülés: 3,11-60 (második legnagyobb bizonytalanságtű rés, a 60. bizonytalanságkerülés) Hatalmi távolság: 5,56-12 (a 12. legnagyobb hatalmi távolság) Individualizmus/Kollektivizmus: 3,53-60 (A 2. legindividualistább kultúra) Férfias/Nő ies értékek: 4,08-3 (A 3. legnő iesebb kultúra)

94 Hofstede a hatalmi távolság és a bizonytalanságkerülés dimenziók kombinálásával egy szervezet-tipológiát alakított ki: Piac (alacsony hatalmi távolság alacsony bizonytalanságkerülés) Jól olajozott gépezet (alacsony hatalmi távolság magas bizonytalanságkerülés) Család (magas hatalmi távolság alacsony bizonytalanságkerülés) Piramis (magas hatalmi távolság magas bizonytalanságkerülés)

95

96 Versenyző Bürokratikuscentralizá centralizált kultú kultúrkö rkör kultú kultúrk rkö ör Érzékeny kultú kult úrk rkö ör Janus arcú kultú kultúrk rkö ör

97 Handy féle kultúra csoportosítás/tipologizálás A különböző tevékenységet végző szervezetek jellegzetesen eltérőértékrendet fejlesztenek ki, s ez a kulturális különbség a szervezeten belül megfigyelhető : más a munkavégzés módja, ritmusa, más személyiségű ek az emberek, eltér a belsőatmoszféra, sokszor még a külső jegyek is egyértelmű en árulkodnak. 4 jellegzetes kultúratípus Hatalomkultúra militarista szervezetek Szerepkultúra állami, önkormányzati szervezetek Feladatkultúra pályázatokból, felajánlásokból élőszerv. Személykultúra ügyvédi kamara/auditáló cég

98 FÁNKELMÉLET FÁNKELMÉLET

99 Ran kin g Name 26 Thomas FRIEDMAN (0) 27 Kenichi OHMAE (16) 1 CK PRAHALAD (3) 28 Rosabeth MOSS KANTER (19) 2 Bill GATES (2) 29 Steve JOBS (0) 3 Alan GREENSPAN (35) 30 John KOTTER (0) 4 Michael PORTER (1) 31 Jeff IMMELT (0) 5 Gary HAMEL (14) 32 Rob GOFFEE & Gareth JONES (45) 6 Chan KIM & Renée MAUBORGNE (15) 33 Adrian SLYWOTSKY (0) 7 Tom PETERS (4) 34 Marshall GOLDSMITH (0) 8 Jack WELCH (5) 35 Bill GEORGE () 9 Richard BRANSON (11) 36 Larry BOSSIDY () 10 Jim COLLINS (6) 37 Daniel GOLEMAN () 11 Philip KOTLER (7) 38 Marcus BUCKINGHAM () 12 Robert KAPLAN & David NORTON (22) 39 Howard GARDNER () 13 Kjell NORDSTRÖM & Jonas RIDDERSTRÅLE (9) 40 Edward DE BONO () 14 Charles HANDY (10) 41 Al GORE () 15 Stephen COVEY (18) 42 David ULRICH () 16 Henry MINTZBERG (8) 43 Seth GODIN () 17 Thomas A. STEWART (13) 44 Costas MARKIDES (49) 18 Malcolm GLADWELL (31) 45 Rakesh KHURANA (33) 19 Lynda GRATTON (34) 46 Richard D'AVENI () 20 Donald Trump (0) 47 Peter SENGE (23) 21 Scott ADAMS (12) 48 Chris ARGYRIS (28) 22 Ram CHARAN (24) 49 Jeffrey PFEFFER () 23 Vijay GOVINDARAJAN (30) 50 Chris ZOOK (0) 24 Warren BENNIS (27) 25 Clayton CHRISTENSEN (21)

100 1. Hatalomkultúra pókháló Központi személy ( alapító atya ), akiből hatalom és befolyás sugárzik; A szervezet múltbeli tapasztalatok alapján működik; Kevés az írott, formalizált szabály, ezeket a központi személytől eredőszokások, elvárások helyettesítik; A szervezet gyorsan reagál a változásokra, de ez függ a központi személy felkészültségétől; Főleg a kisméretűszervezetekre jellemző; Probléma a szervezet növekedésével jelenik meg, mivel a központi személy direkt hatása egy mértéken túl nem terjeszthető ki;

101 2. Szerepkultúra görög oszlopcsarnok A logika és az ésszerűség alapján működik; Tartóoszlopai a funkcionális szakterületek, a maguk; szakismeretével és hatáskörével, a tartóoszlopokat lezáró timpanon a szűk körűfelsővezetés; A szerep, a munkaköri leírás fontosabb, mint a személy; A hatalom is a pozícióhoz kapcsolódik; Viszonylag jól kiszámítható környezetben, nem túl gyorsan változó feltételek mellett működik sikeresen; Belül is a stabilitás jellemzi, biztonságot és belátható jövőt kínáló szervezet;

102 Weber elméletei (Protestáns etika és a kapitalizmus szelleme) A bü bürokr rokráácia ideá ideáltí ltí pus pusá ának jellemző jellemző i - a vilá világ vará varázstalan zstalaníí tása: racionálisan kialakított szabályrendszer; világos és áttekinthetőhierarchia; dologi ügyintézés; szakértőhivatalnokok; (A dologi ügyintézés óv a szubjektivizmustól, a szaktudás pedig az irracionalizmustól) Legitim (törv ényes) uralmi formák: (Transzcendentális) Racionális uralom; Tradicionális uralom; Személyi (karizmatikus) uralom. A bü bürokratikus szervezet diszfunkcioná diszfunkcionális hatá hatásai (a bürokr ácia vasketrece): hatékonysági problémák - one best way; bizalmas információkezelés; geontokrácia, szabályok abszolutizálása - kreativitás gyilkosa, kontraszelekció;

103 Terjeszkedési vágy - univerzalitásra törekvés; Konzervativizmus - az innováció rendszeridegen jelenség; szervezeti ember - karrieristák ; homo hierarchikus függelmi hierarchia a mérvadó; Kastély-jelenség; PETER-ELV; PETER-ELV; PARKINSON-TÖRVÉNY; PARKINSON-TÖRVÉNY;

104 3. Feladatkultúra háló/mátrix Munkakör és projekt-irányultságú kultúra (mátrix szervezet); Elsődleges érték a munka elvégzés, a feladatok megoldása, amelyhez szaktudásra és vállalkozási készségre van szükség; A hatalom forrása így a szakértelem és valamelyest a személyiség, a formális pozíciónak másodlagos a jelentősége; Gyorsan változó környezetben, erős piaci verseny esetén sikeres kultúratípus; A kultúra sebezhetőpontja a kontrollja;

105 4. Személykultúra halmaz/galaxis Speciális szervezetek esetén figyelhetőmeg (ügyvédi irodák, tanácsadó szervezetek); Központi alakjai a kiemelkedőszaktudással rendelkező egyének, akik az infrastruktúra biztosítására alakítanak sajátos szervezetet; Közös irodát, titkárságot működtetnek, de a személyiségek autonóm módon működnek (lényegében a kiszolgálásukra jönnek létre); A szervezet nem tűr semmilyen vezetői hierarchiát;

106 Quinn-féle kultúrák Orientáció ellenő rzés Szabály orientált Célorientált Mozgástér Támogató Innováció orientált rugalmasság befelé kifelé

107 Quinn féle kultúrák Támogató kultúra Befelé összpontosít és rugalmas, lényegében a belsőhumán erő források fejlesztésére, ezek jó mű ködési feltételeinek kialakítására, fenntartására helyezi a hangsúlyt. Szabályorientált kultúra Befelé összpontosít, és erő teljes ellenő rzést gyakorol, legfontosabb értéke a stabilitás, a szabályozottság, az eddig elért eredmények megő rzése. Célorientált kultúra Kifelé összpontosít, és szoros ellenő rzést gyakorol, alapvetőértéke az egyértelmű, célszerűmű ködési mód fenntartása, a vezetés a célok kitű zését, majd azok elérését tartja a legfontosabbnak. Innováció orientált kultúra Kifelé összpontosít és rugalmas, alapvetőértéke a külsőkörnyezet változásaihoz való alkalmazkodás megteremtése, a kreativitás és a fejlesztés megvalósítása és fenntartása

108 Schein féle szakma kultúrák Operators a végrehajtók, az alaptevékenységet végzők kultúrája; Engineers a technokraták szabályok kialakítónak kultúrája; rendszerek, Executives a vezérek az érintettek érdekeit képviselők- kultúrája;

109 SHL Vállalati kultúra kérdőív 1. TELJESÍTMÉNY 1. Mennyiségre törekvés 1.4. A kreativitás ösztönzése 1. Minő ségre törekvés 1.5. Ügyfélközpontúság EMBERI ERŐFORRÁSOK 1. Törődés a dolgozókkal 2.4. Teljesítménytő l függő jutalmazás 1. Belemerülés a munkába 2.5. Egyenlőesélyek 1. Életpá lya kialakítás Új eszközök haszná lata 3. DÖNTÉSHOZATAL 3.1. A formalizáltság foka 1. A dolgozók részvétele a döntéshozatalban 3.3. A döntések hatékonysága 3.4. Hosszútávra tervezés 3.5. A változás sebessége 3.6. Törő dés a környezettel 4. KAPCSOLATOK 4.1. Csoportok közötti függőleges kapcsolatok 4.4. A kommunikáció hatékonysága 4.2. Csoportok közötti vízszintes kapcsolatok 4.5. A szervezeti célok ismerete

110 E G É V A T IT!!!

Szerzői jogi jogivédelem

Szerzői jogi jogivédelem Szerzői jogi jogivédelem A szerzőszámára minden mindenjog jogfenntartva! Jelen Jelenszellemi szellemiterméket, illetve illetveannak annakrészleteit részleteittilos tilosreprodukálni, adatrendszerben tárolni,

Részletesebben

Dr. Molnár Béla Ph.D. Intézetigazgató főiskolai docens NyME BDPK Pedagógiai Intézet

Dr. Molnár Béla Ph.D. Intézetigazgató főiskolai docens NyME BDPK Pedagógiai Intézet Dr. Molnár Béla Ph.D. Intézetigazgató főiskolai docens NyME BDPK Pedagógiai Intézet 3. A szervezeti kultúra A szervezeti kultúra fogalma, sajátosságai; a szervezeti kultúra tartalma; a kultúra megnyilvánulási

Részletesebben

Szerzői jogi védelem

Szerzői jogi védelem Szerzői jogi védelem A szerző számára minden jog fenntartva! Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármilyen formában részben vagy egészben a szerző

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT KÜLÖNBÖZÕ KULTÚRÁK KERESZTTÜZÉBEN

PROJEKT MENEDZSMENT KÜLÖNBÖZÕ KULTÚRÁK KERESZTTÜZÉBEN PROJEKT MENEDZSMENT KÜLÖNBÖZÕ KULTÚRÁK KERESZTTÜZÉBEN Dr. PRÓNAY Gábor Pro-COMpass Kft. I. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum, Budapest, 1998. április 16. 1 KULTÚRA = megoldások Az emberek

Részletesebben

Szerzői jogi védelem

Szerzői jogi védelem Szerzői jogi védelem A szerző számára minden jog fenntartva! Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármilyen formában részben vagy egészben a szerző

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

VII. Szervezeti kultúra

VII. Szervezeti kultúra BBTE, Politika-, Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség VII. Szervezeti kultúra Szervezési- és vezetési elméletek 2013 Május 16 Gál Márk doktorandusz Közigazgatási

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

KÜLPIACI TÁRSADALMI, KULTURÁLIS KÖRNYEZET

KÜLPIACI TÁRSADALMI, KULTURÁLIS KÖRNYEZET III-IV. téma KÜLPIACI TÁRSADALMI, KULTURÁLIS KÖRNYEZET Készítette: Solymosi Antal Tudás-transzfer menedzser Pannon Egyetem, Georgikon Kar Keszthely, 2011. Fogalmi tisztázás: Mi a kultúra? Régen: - Szellemi

Részletesebben

Vállalatok társadalmi felelıssége

Vállalatok társadalmi felelıssége Vállalatok felelıssége Matolay Réka Budapesti Corvinus Egyetem E tantárgy 1. Közelítésmódok és eszközök (2008. szeptember 20.) Matolay Réka 2. Értelmezés a fenntarthatóság bázisán (2008. október 4.) Tóth

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

VEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN

VEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN Budapesti Gazdasági Főiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Budapest Levelező tagozat SZÁMVITEL MESTERSZAK VEZETÉSELMÉLET ÉS MÓDSZERTAN Tantárgyi útmutató 2012/2013 tanév őszi félév 1 Tantárgy megnevezése:

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Szerzői jogi jogivédelem

Szerzői jogi jogivédelem Szerzői jogi jogivédelem A szerzőszámára minden mindenjog jogfenntartva! Jelen Jelenszellemi szellemiterméket, illetve illetveannak annakrészleteit részleteittilos tilosreprodukálni, adatrendszerben tárolni,

Részletesebben

és s a fenntarthatóság

és s a fenntarthatóság Vállalatok társadalmi t felel ss sségvállalása és s a fenntarthatóság EOQ 55. Kongresszusa 15. szekció 1 Nyikos Györgyi: Fenntartható fejl dés A fejl dést hagyományosan a GDP-vel szokták mérni: gazdasági

Részletesebben

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:

Részletesebben

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás

Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás 1 A felnőttképző oktatóval szemben támasztott követelmények 1.Tanácsadó szerep szakmai felkészültség oktatási módszerek ismerete és alkalmazása a tudás átadásának

Részletesebben

A bennem rejlő vezető. Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével

A bennem rejlő vezető. Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével A bennem rejlő vezető Eredményes iskolai kultúra kialakítása pedagógusok és diákok életvezetési kompetenciáinak fejlesztésével Mit jelent a vezetés? A vezetés azt jelenti, hogy olyan világosan kommunikáljuk

Részletesebben

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében A Toyota alapítása óta folyamatosan arra törekszünk, hogy kiváló minõségû és úttörõ jelentõségû termékek elõállításával, valamint magas szintû szolgáltatásainkkal

Részletesebben

A munka világával kapcsolatos tulajdonságok, a kulcskompetenciák

A munka világával kapcsolatos tulajdonságok, a kulcskompetenciák Zachár László A munka világával kapcsolatos tulajdonságok, a kulcskompetenciák HEFOP 3.5.1. Korszerű felnőttképzési módszerek kidolgozása és alkalmazása Tanár-továbbképzési alprogram Szemináriumok Budapest

Részletesebben

Környezetelemzés módszerei

Környezetelemzés módszerei MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Környezetelemzés módszerei Dr. Musinszki Zoltán A vállalkozás és környezete Közgazdasági

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok

Tananyagfejlesztés: Új képzések bevezetéséhez szükséges intézményi és vállalati szervezetfejlesztési módszertani feladatok KEIRDI Kutatási Szolgáltatás Design: RIQ & Lead modell. Interdiszciplináris kutatói teamek felkészítése a nemzetközi programokban való részvételre az alapkutatás és a célzott alapkutatás területén TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005

Részletesebben

2. Mi az EMVFE? Hol kezdjük? - CSR iránytű 2014. 02. 08. 3. Mi a CSR Mátrix? 4. Mítoszok a csr-ról? 6. Mi a CSR? 2014.02.10. Mi van a név mögött?

2. Mi az EMVFE? Hol kezdjük? - CSR iránytű 2014. 02. 08. 3. Mi a CSR Mátrix? 4. Mítoszok a csr-ról? 6. Mi a CSR? 2014.02.10. Mi van a név mögött? 2. Mi az EMVFE? Hol kezdjük? - CSR iránytű 2014. 02. 08. Mi van a név mögött? Miértek Célok és eszközök Mi tettünk eddig? Miért érdemes hozzánk csatlakozni? www.hungariancsr.org 3. Mi a CSR Mátrix? Kik

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül

Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül Marketing kell vagy sem? A komplex arculatfejlesztés egy közoktatási intézmény példáján keresztül Készítette: Horváth Marianna KOMMUNIKÁCIÓ Belső és külső 2 SP Szegmentálás Célpiac keresés Pozicionálás

Részletesebben

Felelősségvállalás a pénzügyi szektorban: transzparencia és hitelesség

Felelősségvállalás a pénzügyi szektorban: transzparencia és hitelesség Felelősségvállalás a pénzügyi szektorban: transzparencia és hitelesség Konferencia a lakossági pénzügyek egyes kérdéseiről MeH - PSZÁF 2007. május 22. Braun Róbert egyetemi docens, Corvinus Egyetem ügyvezető,

Részletesebben

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei SZERVEZETI ALAPFORMÁK A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei Egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet, alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. Hátránya,

Részletesebben

Új értékrendek a cégeknél Dr. Radácsi László

Új értékrendek a cégeknél Dr. Radácsi László Új értékrendek a cégeknél Dr. Radácsi László Cégvezetési trendek 2015 KKV- AKADÉMIA BKIK IX. Osztály Piac & Profit 2015. április 29. Bemutatkozás Akadémia Üzleti tanácsadás + execusve coaching Karitatív

Részletesebben

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja?

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja? ÉLETMŰHELY Mi a program célja? A kreatív gondolkodás és a kreatív cselekvés fejlesztése, a személyes hatékonyság növelése a fiatalok és fiatal felnőttek körében, hogy megtalálják helyüket a világban, életük

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II.

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek II. Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek II. Vezetés és kommunikációs ismeretek KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Szervezeti kommunikáció I. 85. lecke Szervezeti kommunikáció

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

Czirják László bemutatkozás

Czirják László bemutatkozás Czirják László bemutatkozás Társalapitó és ügyvezető partnere az ieurope Capital regionális magántőke befektetési alapnak - www.ieurope.com A United Way Magyarország Alapitvány elnöke - www.unitedway.hu

Részletesebben

Dr. Szuchy Róbert, PhD

Dr. Szuchy Róbert, PhD Az ületi bizalom erősítése Magyarországon a felelős vállalatirányítás fejlesztéséve Budapesti Gazdasági Főiskola Dr. Szuchy Róbert, PhD Társadalmi értékteremtés és felelős vállaltirányítás Budapest, 2012.

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC

MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC Martin János Szakképző Iskola A Martin János Szakképző Iskola felvállalta a sajátos nevelési igényű fiatalok speciális képzését és számtalan új ötlettel, differenciált

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz - Vezetési stílus Hogyan lesz Ön hatékony vezető? leadership 27 Mi a vezetési

Részletesebben

Szerzői jogi jogivédelem

Szerzői jogi jogivédelem Szerzői jogi jogivédelem A szerzőszámára minden mindenjog jogfenntartva! Jelen Jelenszellemi szellemiterméket, illetve illetveannak annakrészleteit részleteittilos tilosreprodukálni, adatrendszerben tárolni,

Részletesebben

MIT JELENT A SZERVEZETI KULTÚRA?

MIT JELENT A SZERVEZETI KULTÚRA? MIT JELENT A SZERVEZETI KULTÚRA? A szervezetek elvileg végtelen sokféle magatartással válaszolhatják meg a kihívásokat, gyakorlatilag azonban csak eggyel: választaniuk kell a lehetőségek közül. A választás

Részletesebben

A szervezeti kultúra, mint lehetséges pszichoszociális kockázat

A szervezeti kultúra, mint lehetséges pszichoszociális kockázat Szegény György A szervezeti kultúra, mint lehetséges pszichoszociális kockázat Napjainkban egyre inkább előtérbe kerül a munkahelyen tapasztalható stressz és az ebből következő egyéni és szervezeti következményeinek

Részletesebben

JVSZ CSR szakszeminárium, 2009.05.21.

JVSZ CSR szakszeminárium, 2009.05.21. CSR az érdekképviseleti szervezeteknél Fertetics Mandy ügyvezető, vezető tanácsadó Urbán Katalin ügyvezető, vezető tanácsadó Alternate Kft. Mai program Délelőtt: Alternate Kft. bemutatása Mi fán terem

Részletesebben

Interkulturális kommunikáció. Interkulturális szemlélet a nyelvoktatásban

Interkulturális kommunikáció. Interkulturális szemlélet a nyelvoktatásban Interkulturális kommunikáció Interkulturális szemlélet a nyelvoktatásban Kultúra: a szó jelentései az Értelmező szótár+ alapján (Tinta, 2007: 938.) O Mindaz az anyagi, szellemi érték, amelyet az emberi

Részletesebben

MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák

MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák MENEDZSMENT ALAPJAI Szervezeti struktúrák Dr. Gyökér Irén egyetemi docens 2012 ősz A SZERVEZÉS ÉS A SZERVEZET A szervezés az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatokat, erőforrásokat, kiemelten

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

2.5. A szervezeti kultúra

2.5. A szervezeti kultúra 2.5. A szervezeti kultúra A szervezet célja, hogy a kultúra meghatározása után: - bemutassa a kultúra alapjául szolgáló értékeket - bemutassa a kultúra jellemzőit és szintjeit - megkülönböztesse a nemzeti,

Részletesebben

A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon

A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon A társadalmi vállalkozások helyzete Magyarországon Hogyan járulhatnak hozzá a társadalmi vállalkozások a nonprofit szektor fenntarthatóságához, és mi akadályozza őket ebben Magyarországon? Kutatási összefoglaló

Részletesebben

TEMATIKA ÉS KÖVETELMÉNYRENDSZER

TEMATIKA ÉS KÖVETELMÉNYRENDSZER TEMATIKA ÉS KÖVETELMÉNYRENDSZER 2008/09 tanév őszi szemeszter BA és főiskolai szakok N és L SZTE ÁJK Munkajogi és Szociális Jogi Tanszék Munkaügyi Kapcsolatok és Társadalombiztosítási Képzések Intézete

Részletesebben

Információbiztonság irányítása

Információbiztonság irányítása Információbiztonság irányítása Felső vezetői felelősség MKT szakosztályi előadás 2013.02.22 BGF Horváth Gergely Krisztián, CISA CISM gerhorvath@gmail.com Találós kérdés! Miért van fék az autókon? Biztonság

Részletesebben

Tudásmenedzsment-rendszer kiépítésének

Tudásmenedzsment-rendszer kiépítésének Bencsik Andrea Marosi Ildikó DÔry Tibor Vágyott kultúra és Reális értékítélet Tudásmenedzsment-rendszer kiépítésének elõfeltétele egy felsõoktatási intézményben A tudásmenedzsment-rendszerek kiépítése

Részletesebben

Bevezető kérdés. Mitől felelős egy vállalat, egy vállalkozás? Mi jut eszükbe, ha meghallják a felelős vállalat kifejezést? 2013.09.23.

Bevezető kérdés. Mitől felelős egy vállalat, egy vállalkozás? Mi jut eszükbe, ha meghallják a felelős vállalat kifejezést? 2013.09.23. Mitől felelős egy vállalat, egy vállalkozás? dr. Győri Zsuzsanna KÖVET Egyesület 2013. szeptember 19. Bevezető kérdés Mi jut eszükbe, ha meghallják a felelős vállalat kifejezést? 1 Felelősség a közjóért

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei

A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei 2014. október 16. Logikai felépítés Lokalitás Területi fejlődés és lokalizáció Helyi fejlődés helyi fejlesztés: helyi gazdaságfejlesztés

Részletesebben

A vágyott HR BP szerep megragadása

A vágyott HR BP szerep megragadása A vágyott HR BP szerep megragadása Miként értelmezhető a HR BP szerep? Hogyan definiálja a szakirodalom a szerepet? Milyen tevékenységek kapcsolódnak a nemzetközi gyakorlatban a HR BP szerephez? Miként

Részletesebben

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Kisbej András vezető tanácsadó 2007. április 5. Projektszerű működés és a funkcionális szervezeti működés szabályozása nem egyen szilárdságú

Részletesebben

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése,

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 6. A szervezet Az egyik legfontosabb vezetıi feladat A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 1 Formális és informális szervezetek A formális szervezet formákban

Részletesebben

Nonprofit szervezeti menedzsment területek

Nonprofit szervezeti menedzsment területek XX/a. Nonprofit szervezeti menedzsment területek a Társadalmi Megújulás Operatív Program Civil szervezeteknek szolgáltató, azokat fejlesztı szervezetek támogatása c. pályázati felhívásához Kódszám: TÁMOP-5.5.3/08/2

Részletesebben

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz?

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Vezetői kompetenciafejlesztés lehetőségei az egészségügyben A KONETT Team komplex vezetőfejlesztési modelljének bemutatása Előadó: Salamon Hugó, KONETT Team vezető

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

Legjobb Munkahely Felmérés 2014. Trendek és tanulságok

Legjobb Munkahely Felmérés 2014. Trendek és tanulságok Legjobb Munkahely Felmérés 2014 Trendek és tanulságok A vállalatokat egyre gyakrabban állítják kihívás elé a következő trendek, amelyek a munkaerőpiac teljes átalakulását eredményezik Idősödő társadalom

Részletesebben

A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján

A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján Pajor Ferenc National Instruments Hungary Értelmezés. A számítástechnikai vállalatok, egységek, osztályok sikeres működése

Részletesebben

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,

Részletesebben

Felsőoktatási intézmények stratégiai tervezésének és megvalósításának intézményi környezete, a szervezeti kultúrák sajátosságai

Felsőoktatási intézmények stratégiai tervezésének és megvalósításának intézményi környezete, a szervezeti kultúrák sajátosságai Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 Felsőoktatási intézmények stratégiai tervezésének és megvalósításának intézményi környezete, a szervezeti kultúrák sajátosságai Dr. Vilmányi

Részletesebben

A vállalti gazdálkodás változásai

A vállalti gazdálkodás változásai LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának

Részletesebben

TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ. Szolgáltatás menedzsment. tanulmányokhoz

TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ. Szolgáltatás menedzsment. tanulmányokhoz IV. évfolyam szakirány BA TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ Szolgáltatás menedzsment tanulmányokhoz TÁVOKTATÁS Tanév (2014/2015) II. félév A KURZUS ALAPADATAI Tárgy megnevezése: Szolgáltatás menedzsment Tanszék: Tantárgyfelelős

Részletesebben

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó

Részletesebben

A kompetenstől, az elkötelező vezetésig

A kompetenstől, az elkötelező vezetésig A kompetenstől, az elkötelező vezetésig Gondoljon egy eseményre az elmúlt időszakból, ami pozitív érzéseket keltett Önben! Megvan? Mi az a pozitív érzés? Ízlelgesse raktározza el! Miről fogunk beszélgetni?

Részletesebben

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai

BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség. V. Leadership. 1. A vezetés alapelvei - feladatai BBTE, Politika- Közigazgatás- és Kommunikációtudományi kar, Szatmárnémeti egyetemi kirendeltség V. Leadership Szervezési- és vezetési elméletek 2013 Április 30 Gál Márk doktorandusz Közigazgatási tanszék

Részletesebben

A VÁLLALATOK FELELŐSSÉGE A KLÍMAVÁLTOZÁSBAN

A VÁLLALATOK FELELŐSSÉGE A KLÍMAVÁLTOZÁSBAN A VÁLLALATOK FELELŐSSÉGE A KLÍMAVÁLTOZÁSBAN Radácsi László, Ph.D. ügyvezető igazgató II. Magyarországi Klímacsúcs Budapest, 2009. február 19. NYELVHASZNÁLAT ÉS AMI MÖGÖTTE VAN Reducing our climate impact

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

Vezetői információs rendszerek

Vezetői információs rendszerek Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer

Részletesebben

HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL

HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL dr. Prónay Gábor 15. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2012. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA Aki úgy gondolja, hogy rátalált a saját módszerére,

Részletesebben

Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás,leépítés II. rész

Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás,leépítés II. rész 4. előadás 1 Erőforrás-biztosítás: toborzás, kiválasztás,leépítés II. rész 2 1. Erőforrás biztosítási módozatok 2. A belső erőforrás-biztosítás stratégiai választásai 3. Toborzás 4. A kiválasztás 5. Leépítés

Részletesebben

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK A MENÜ Vállalkozási alapok: ötlettől a vállalkozóvá

Részletesebben

02. Tétel - Mi az etika szó jelentése, honnan származik és hol a helye a tudományok rendszerében?

02. Tétel - Mi az etika szó jelentése, honnan származik és hol a helye a tudományok rendszerében? VIZSGATÉTELEK 01. Tétel - Melyek az üzleti etika alapvető komponensei? 1. 02. Tétel - Mi az etika szó jelentése, honnan származik és hol a helye a tudományok rendszerében? 04-05. Mennyiben van döntési

Részletesebben

Mi várható az új befektetési alap törvénytől?

Mi várható az új befektetési alap törvénytől? Mi várható az új befektetési alap törvénytől? Temmel András Főtitkár 1 Rövid történelmi visszatekintés I. A kezdet: 1991-es első törvény.» Viszonylat egyszerű szabályozás, alapvetően a UCITS I.-re épülve»

Részletesebben

Az ITIL hazai alkalmazhatóságának kérdései

Az ITIL hazai alkalmazhatóságának kérdései Az ITIL hazai alkalmazhatóságának kérdései Szabó Zoltán Ph.D Budapesti Corvinus Egyetem Információrendszerek Tanszék Az IT szervezet, mint szolgáltató Milyen az IT hazai elismertsége? Az IT Innovációs

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

AZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI

AZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI AZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI ÍRORSZÁG NEMZETI HELYREÁLLÍTÁSI TERV Fiatal, jól képzett munkaerő Szerencsés demográfiai összetétel Kiváló minőségű infrastruktúra Nyitott gazdaságpolitika

Részletesebben

Tuesday, 22 November 11

Tuesday, 22 November 11 Hogyan befolyásolta az írás a társadalmakat? Humánetológiai perspektívák Csányi Vilmos MTA A Humán viselkedési komplexum három dimenziója I. Szociális viselkedésformák II. Szinkronizációs viselkedési mechanizmusok

Részletesebben

Projekttervezés alapjai. Kósa András László 2011. július 25-28. Közéletre Nevelésért Alapítvány

Projekttervezés alapjai. Kósa András László 2011. július 25-28. Közéletre Nevelésért Alapítvány Projekttervezés alapjai Kósa András László 2011. július 25-28. Közéletre Nevelésért Alapítvány Szelídi-tó A stratégiai tervezés folyamata Külső környezet elemzése Küldetés megfogalmazása Stratégiai célok

Részletesebben

ITSZK 2.0 INTEGRITÁS TANÁCSADÓ SZAKIRÁNYÚ KÉPZÉS TOVÁBBFEJLESZTÉSE

ITSZK 2.0 INTEGRITÁS TANÁCSADÓ SZAKIRÁNYÚ KÉPZÉS TOVÁBBFEJLESZTÉSE ITSZK 2.0 INTEGRITÁS TANÁCSADÓ SZAKIRÁNYÚ KÉPZÉS TOVÁBBFEJLESZTÉSE DR PALLAI KATALIN AZ INTEGRITÁS TUDÁSKÖZPONT VEZETŐJE 2014.09.21. 1 ITSZK 1.0 Fejlesztés még a feladatkört szabályozó kormányrendelet

Részletesebben

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 1. Fejezet: Az eladásmenedzsment stratégiai szerepe 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. A különböző eladási helyzetek 2. Az eladásmenedzsment helye a marketingstratégiában

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

Magyar Könyvvizsgálói Kamara. XX. Országos Könyvvizsgálói Konferencia. Kihívások az elkövetkező 5 évben

Magyar Könyvvizsgálói Kamara. XX. Országos Könyvvizsgálói Konferencia. Kihívások az elkövetkező 5 évben Kihívások az elkövetkező 5 évben (hogyan kell módosítani a könyvvizsgálati módszertant a várható új IFRS-ek követelményeinek figyelembevételével) Új IFRS standardok - Összefoglaló Standard Mikortól hatályos?

Részletesebben

Emberi erőforrás fejlesztés, karriertervezés Tanulság A készségek, képességek és a tudás, csak akkor hasznosak, hogyha a megfelelő helyen vagyunk Az emberi képességeket növelő tevékenységek 1. Egészségügyi

Részletesebben

Média- és közszolgálati kommunikáció szakirányú továbbképzési szak

Média- és közszolgálati kommunikáció szakirányú továbbképzési szak Nemzeti Közszolgálati Egyetem Vezető- és Továbbképzési Intézet Média- és közszolgálati kommunikáció szakirányú továbbképzési szak Képzési és Kimeneti Követelmények (KKK) Szakfelelős: Dr. Antal Zsolt PhD

Részletesebben

Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával

Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Szuhai Nóra ügyvezető, coach, tréner mentor Legjobb vagyok Kiemelten Közhasznú Nonprofit Kft. MUTASS UTAT! Európai hálózatok a

Részletesebben

Technológia és felelősség

Technológia és felelősség Technológia és felelősség Napjaink emberisége folyamatosan önmaga alkotásaival konfrontálódik, miközben egyre kevesebb köze k lesz a természethez, de megőrzi a természethez hasonló törékenységét. Mittelstrass

Részletesebben

Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése

Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése Business marketing Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése Dr. Piskóti István Marketing Intézet A piacszegmentálás komponensei (integrált koncepció) Piacszegmentálás Információs-oldal: Piacmegragadás

Részletesebben

Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8.

Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8. Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8. Nagy István épületenergetikai szakértő T: +36-20-9519904 info@adaptiv.eu A projekt az Európai Unió támogatásával, az

Részletesebben

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre)

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) Közgazdasági, Pénzügyi és Menedzsment Tanszék: Detkiné Viola Erzsébet főiskolai docens 1. Digitális pénzügyek. Hagyományos

Részletesebben

A civilek szerepe a szociális innovációban

A civilek szerepe a szociális innovációban A civilek szerepe a szociális innovációban Ki a civil, mi a civil? A civil társadalom: az állampolgárok szabad akaraton alapuló, tudatos, egyéni és közösségi cselekvései, melynek célja a társadalom egészének

Részletesebben

Természeti és kulturális örökségünk fenntartható hasznosításának támogatása Célterület azonosító: 1 018 505

Természeti és kulturális örökségünk fenntartható hasznosításának támogatása Célterület azonosító: 1 018 505 A Szigetköz Mosoni-sík Leader Egyesület a következő LEADER kritériumokat határozta meg célterületenként Természeti és kulturális örökségünk fenntartható hasznosításának támogatása Célterület azonosító:

Részletesebben

Gazdálkodószervezetek kockázatkezelési gyakorlata Magyarországon 2014.

Gazdálkodószervezetek kockázatkezelési gyakorlata Magyarországon 2014. Gazdálkodószervezetek kockázatkezelési gyakorlata Magyarországon 2014. Aon felmérés összefoglaló eredményei Előadó: Rendesi János ügyfélkapcsolati igazgató e: janos.rendesi@aon.hu Aon Risk Solutions 1

Részletesebben

és a Fenntartható Hegyi NóraN 2006.május 3.

és a Fenntartható Hegyi NóraN 2006.május 3. A változv ltozás s segítése és a Fenntartható Fejlődés Hegyi NóraN 2006.május 3. Fenntartható Fejlődés Rendszergondolkodás és s FF Tanuló szervezetek és s a FF Alkotó párbeszéd és s dialógus a jövőj alakításának

Részletesebben

A megismerés lehetőségei GYE RMEKKÉP ÉS EGYÉNI SA JÁTOSSÁGOK

A megismerés lehetőségei GYE RMEKKÉP ÉS EGYÉNI SA JÁTOSSÁGOK A megismerés lehetőségei GYE RMEKKÉP ÉS EGYÉNI SA JÁTOSSÁGOK CZETŐ KRISZTINA A tudományos megismerés sajátosságai Tudatos, tervezett, módszeres információgyűjtés. Célja van: pl diagnosztikus cél fejlesztő

Részletesebben

REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA

REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA Dőry Tibor REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA KIHÍVÁSOK AZ EURÓPAI UNIÓBAN ÉS MAGYARORSZÁGON DIALÓG CAMPUS KIADÓ Budapest-Pécs Tartalomj egy zék Ábrajegyzék 9 Táblázatok jegyzéke 10 Keretes írások jegyzéke

Részletesebben

Ókori India, Kína. Judea ( Mózes ) Görög kultúra. A vezetéstudomány története az ókorban. Ókori Egyiptom Ókori kelet ( India, Kína )

Ókori India, Kína. Judea ( Mózes ) Görög kultúra. A vezetéstudomány története az ókorban. Ókori Egyiptom Ókori kelet ( India, Kína ) A vezetéstudomány története az ókorban Rendőrtiszti Főiskola, Vezetéselméleti Tanszék Ókori Egyiptom Ókori kelet ( India, Kína ) Görög kultúra Szentírások ( Ószövetség, Vedanta Sutra, Buddhizmus ) Római

Részletesebben

A modern menedzsment problémáiról

A modern menedzsment problémáiról Takáts Péter A modern menedzsment problémáiról Ma a vezetők jelentős része két nagy problémával küzd, és ezekre még a modern a természettudományos gondolkodáson alapuló - menedzsment és HR elméletek sem

Részletesebben