Doktori (PhD) értekezés

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Doktori (PhD) értekezés"

Átírás

1 Szeptember 3.Szeptember 3.Szeptember 3. Szent István Egyetem Gödöllő Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola Doktori (PhD) értekezés VÁLLALATI KAPCSOLATI RENDSZEREK A HAZAI KISKERESKEDELMI GYAKORLATBAN (a hosszú távú üzleti kapcsolatok vizsgálata) Király Éva Gödöllő, 2011

2 A doktori iskola megnevezése: tudományága: vezetője: Témavezető: Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Prof. Dr. Szűcs István az MTA doktora, egyetemi tanár Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Közgazdaságtudományi és Módszertani Intézet Prof. Dr. Szegedi Zoltán C.Sc., egyetemi tanár Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Vállalatgazdasági és Szervezési Intézet... az iskolavezető jóváhagyása. a témavezető jóváhagyása

3 TARTALOMJEGYZÉK BEVEZETÉS A VÁLLALATKÖZI KAPCSOLATOK, VÁLLALATI KAPCSOLATI HÁLÓK JELLEMZŐI A KOOPERÁCIÓ ÉRTELMEZÉSE ÉS LEGFONTOSABB FORMÁI A HÁLÓZATOK ÉRTELMEZÉSE ÉS LEGFONTOSABB FORMÁI A KISKERESKEDELEMBEN ALKALMAZOTT GYAKORI EGYÜTTMŰKÖDÉSI FORMÁK, HÁLÓZATOK A HOSSZÚ TÁVÚ VÁLLALATI KAPCSOLATI RENDSZEREK FELÉRTÉKELŐDÉSE, A KIALAKULÁSUK MÖGÖTT MEGHÚZÓDÓ MOTIVÁCIÓK AZ ELMÉLET TÜKRÉBEN AZ ÜZLETI KAPCSOLATOK VIZSGÁLATA A vállalatok kétoldalú üzleti kapcsolatai Egy adott vállalat üzleti kapcsolatrendszere A megfelelő kapcsolati portfóliói kialakítása és menedzsmentje Az üzleti kapcsolatok stabilitása A KISKERESKEDELMI FOLYAMATOK ALAKULÁSA MAGYARORSZÁGON A KONCENTRÁCIÓ VIZSGÁLATÁNAK MÓDSZERTANA A KONCENTRÁCIÓ MÉRTÉKE A KONCENTRÁCIÓ HATÁSAI A kiskereskedelmi üzletláncok beszállítóikkal szembeni elvárásai A koncentráció tényleges hatásai a hazai kiskereskedelemben FELMÉRÉSEK A HAZÁNKBAN MŰKÖDŐ NAGYMÉRETŰ KISKERESKEDELMI ÜZLETLÁNCOK ÉS BESZÁLLÍTÓIK KAPCSOLATÁRÓL A KISÁRUTERMELŐI BESZÁLLÍTÁSOK SORÁN FELMERÜLŐ PROBLÉMÁK AZ FMCG SZEKTORBAN Nem megfelelő piacismeret A stratégiai gondolkodásmód hiánya Nem megfelelő mennyiségi ajánlat Nem megfelelő árajánlat Az üzletláncok logisztikai rendszeréhez való csatlakozás A HAZAI SZABÁLYOZÁS KÖVETKEZTETÉSEK Az alkalmazkodóképesség növelése Nagyobb innovációs készség Sikeres stratégia-alkotás Hosszú távú, szorosabb kapcsolat-kialakítás Ellátási lánc karcsúsítása Vertikális integráció Horizontális koordináció felgyorsítása termelői szerveződések A KUTATÁS MÓDSZERTANA A KUTATÁS HIPOTÉZISEI A MINTA JELLEMZŐI A vállalatok jellemzésére kiválasztott szempontok A vállalati jellemzők közötti összefüggések A KUTATÁS EREDMÉNYEI A VIZSGÁLT HAZAI VÁLLALATOK ÜZLETI KAPCSOLATAI I

4 Az üzleti kapcsolatok jellemzői Hosszú távú értékesítési és beszerzési kapcsolatok A hosszú távú üzleti kapcsolatok sikerének és sikertelenségének tényezői Az üzleti partnerekkel kapcsolatos kölcsönös elvárások megjelenítése és észlelése A szállító-vevő kapcsolatok eltérő megítélése az egyes vállalatcsoportok közötti különbségek A hosszú távú szállító-vevő kapcsolatok motivációi A HOSSZÚ TÁVÚ SZÁLLÍTÓ-VEVŐ KAPCSOLATOK MOTIVÁCIÓS FAKTORAI AZ EGYES VÁLLALATI CSOPORTOKON, MINT RÉSZMINTÁKON VÉGZETT ELEMZÉSEK EREDMÉNYEI Vállalati méret szerint elkülönített részminták eredményei Kisvállalatok részmintája Középvállalatok részmintája Nagyvállalatok részmintája Tevékenységi kör szerint elkülönített részminták eredményei Üzletláncok részmintája Food termék kereskedelemmel foglalkozó vállalatok részmintája Non food termék kereskedelemmel foglalkozó vállalatok részmintája Food termék gyártással foglalkozó vállalatok részmintája Non food termék gyártással foglalkozó vállalatok részmintája Piaci cél szerint elkülönített részminták eredményei A piaci pozíciók megtartására törekvő vállalatok részmintája A mérsékelt növekedés stratégiáját folytató vállalatok részmintája Az agresszív növekedés stratégiáját folytató vállalatok részmintája A vállalati teljesítmény szerint elkülönített részminták eredményei A lemaradó vállalatok részmintája Az átlagosan teljesítő vállalatok részmintája A vezető vállalatok részmintája AZ ÜZLETI PARTNEREK BEVONÁSA AZ ELLÁTÁSI LÁNC FOLYAMATAIBA Az egyes vállalati részminták jellemzői A VÁLLALATI INFORMÁCIÓS RENDSZEREK PARTNERKAPCSOLATI JELLEMZŐI A HOSSZÚ TÁVÚ VEVŐI ÉS SZÁLLÍTÓI KAPCSOLATOK MOTIVÁCIÓI, VALAMINT A VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY KAPCSOLATA Az egyes klaszterek teljesítménye A HIPOTÉZISEK ÉRTÉKELÉSE ÚJ ÉS ÚJSZERŰ TUDOMÁNYOS EREDMÉNYEK, KÖVETKEZTETÉSEK ÉS JAVASLATOK ÖSSZEFOGLALÁS ÉS TOVÁBBI KUTATÁSI IRÁNYOK SUMMARY AND FURTHER DIRECTIONS OF RESEARCH IRODALOMJEGYZÉK MELLÉKLETEK JEGYZÉKE MELLÉKLETEK KÖSZÖNETNYILVÁNÍTÁS II

5 ÁBRÁK JEGYZÉKE 1. ábra: Kooperációs kapcsolatok az értékesítési csatornában ábra: Kiskereskedelmi stratégiai együttműködések típusai ábra: Stratégiai szövetségek generitikus motivációs tényezői ábra: A vállalatközi kapcsolatok fő típusai ábra: A partnerkapcsolatok sikeréhez társított tényezők ábra: A vevő-szállító partnerkapcsolatok típusai ábra: A vevő-szállító függőségi rács ábra: A kapcsolati portfóliók vezetése ábra: Az ellátási lánc együttműködő partnerkapcsolatainak eltérő hatalmi szituációi ábra: A kapcsolat fejlődésének jellemző fázisai a szakaszok elmélete szerint ábra: Fogyasztási cikkek termelők és üzletláncok közötti lehetséges elosztási csatornái ábra: Kutatási térkép ábra: Hipotézis modell ábra: A vállalatok méret szerinti megoszlása ábra: A vállalatok ágazati hovatartozás szerinti megoszlása ábra: A vállalatok teljesítményük szerinti megoszlása ábra: A vállalatok piaci célok szerinti megoszlása ábra: Az egyes kapcsolattípusok szerepe a vállalati stratégia sikeres megvalósításában ábra: A hosszú távú szerződések alapján történő értékesítések, illetve beszerzések részaránya a vállalati szerződésekben ábra: Az üzleti kapcsolatok sikeréhez társított tényezők ábra: Az üzleti kapcsolatok sikertelenségéhez társított tényezők ábra: A hosszú távú vevői kapcsolatok leginkább jellemző motivációi ábra: A hosszú távú szállítói kapcsolatok leginkább jellemző motivációi ábra: A vevők bevonása az ellátási lánc folyamataiba ábra: A szállítók bevonása az ellátási lánc folyamataiba ábra: A vállalatok fő tevékenységéhez kötődő vevőkapcsolatai számának alakulása ábra: Az egyedi vevői igény-kielégítés mértékének felmerülése ábra: A vállalatok fő tevékenységéhez kötődő szállítói kapcsolatai számának alakulása ábra: Integrált vállalatirányítási rendszerek megléte a vállalatoknál ábra: Az integrált vállalatirányítási rendszer vállalati partnerkapcsolatokban való alkalmazásának előnyei ábra: A vállalati információs rendszernek a partnerek információs rendszerével való kapcsolatának jellege III

6 32. ábra: A vállalati információs rendszernek a partnerek információs rendszerével való kapcsolatának szorossága ábra: Partnerkapcsolatok fejlődése integrációs szintek a partnerkapcsolatokban ábra: Az egyes klaszterek teljesítményjellemzői ábra: A kutatás eredményei által igazolt hipotézisek modellje IV

7 TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE 1. táblázat: A kooperáció értelmezései táblázat: A hálózat fogalmának megközelítései táblázat: Stratégiai együttműködések, szövetségek létrehozásának lehetséges okai táblázat: Elméletek és motivációs tényezők stratégiai együttműködések létrehozásához táblázat: A kiforrott és turbulens technológiai környezet jellemzői táblázat: A kiskereskedelmi üzletek számának alakulása táblázat: Élelmiszerek kiskereskedelmi forgalmából az egyes boltméretek piaci részesedése táblázat: Élelmiszerek kiskereskedelmi forgalmából az egyes bolttípusok piaci részesedése táblázat: A globalizáció és a koncentráció következtében végbement változások az élelmiszer ellátási láncban táblázat: Kritérium-csoportok a belistázáshoz táblázat: A vizsgált vállalati jellemzők közötti szignifikáns kapcsolatok táblázat: A vállalati méret jellemzői táblázat: A különböző fő tevékenységet folytató vállalatok jellemzői táblázat: A különböző vállalati teljesítményű vállalatok jellemzői V

8 VI

9 Bevezetés Az utóbbi évtizedekben a gazdasági élet számtalan területén bekövetkezett változások a verseny erősödését idézték elő, ezzel egyre hatékonyabb tevékenység- és erőforrás-allokációra késztetve a vállalatokat. A felmerülő kihívásokra a vállalatok reagálhatnak a meglévő képességeik között a számukra versenyelőnyt biztosító képességek felkutatásával, illetve olyan új kompetenciák kifejlesztésével, amelyekre más szereplőkkel való különféle kapcsolataik kialakítása útján tehetnek szert. A vállalatközi kapcsolatok jelentős erőforrásokat jelentenek a vállalatok számára versenyképességük javításában. Az ilyen kapcsolatok által a vállalatok között egyidejűleg jön létre verseny és együttműködés, ami nagyban hozzájárul az új technológiák kiaknázásához, a hatékonyságnöveléshez, az innovációs versenyben való minél jobb szereplés eléréséhez. Úgy tűnik tehát, hogy míg a 20. század a vállalatok százada volt, a 21. század a vállalati hálózatok kora lesz. A változások számos elméleti kutatást indítottak el, többek között a szervezetelmélet és a stratégiai menedzsment területén. Ezek a kutatások megállapították, hogy a vállalatközi kapcsolatok nemcsak a verseny bizonytalanságát és az erőforrásoktól való függőséget csökkentik, hanem információs csatornaként, hasznos irányítási eszközként és költségkontrolként is szolgálnak egyben (Pecze, 2005). A vállalati kapcsolatokhoz kötődő szemléletmód mögött eredetileg a termelési stratégia kialakításához kapcsolódó venni vagy gyártani kérdés húzódik meg. Eme kérdés a vállalatközi kapcsolatok szerepének előtérbe kerülésével kibővült venni, gyártani vagy kooperálni kérdéssé, és a vállalati stratégia kialakításakor fontos döntési kritériummá vált. A vállalatok stratégiai céljaik megvalósításakor nemcsak saját tevékenységükre fókuszálnak, hanem a környezeti követelményeknek megfelelően tágabb kontextusba helyezik az önmaguk által elvégezni kívánt, vagy másoktól megvásárolni kívánt, vagy más szereplőkkel együttműködve megvalósítani kívánt tevékenységeket. Ez a kiterjesztett szemléletmód jelenik meg az ellátási lánc koncepciójában, ami a végső fogyasztó számára a különböző vállalati tevékenységek, értékláncok összekapcsolódásával nyújt értéket. Az alapkérdés az, hogyan lehetséges lebontani a szervezeti határokat és felváltani őket különböző kapcsolatokkal a vállalati stratégia sikeres megvalósítása érdekében (Szegedi, 2005). A vállalatközi kapcsolatok téma és az ehhez kapcsolódó kutatásom gyakorlati relevanciáját adja az, hogy a magyar gazdaság számára a vállalatközi kapcsolatok alakulása szintén rendkívüli jelentőséggel bír, hiszen a piacgazdaság működése során újraszerveződött vállalati kapcsolati rendszerek meghatározzák a magyar gazdaság fejlődését, a reálszféra versenyképességére gyakorolt hatását tekintve fontos tényezői az európai uniós gazdaságban való működésnek is (Chikán, 2010). A kutatás célja A kutatás kettős célt képviselt. Az elméleti részének alapvető célja a vállalatok üzleti kapcsolatrendszere elméleti keretének feltárása és bemutatása volt szakirodalmi feldolgozás alapján. Ehhez igazodva empirikus kutatásom fókuszában a hosszú távú vállalati üzleti kapcsolatok, partnerviszonyok helyzete, jellegzetességei, támogatottsága álltak, valamint annak megismerése, hogy a partnerség, és az erre épülő technikák mennyire vannak jelen a hazai kiskereskedelmi gyakorlatban a kiskereskedelmi üzletláncok és beszállítóik kapcsolatrendszerében. 1

10 Empirikus kutatásom célkitűzései az alábbiak: Az üzleti kapcsolatok kialakításában fontos kérdés, hogy milyen kapcsolati formát válasszon a cég a különböző környezeti feltételek közepette. Ez stratégiai döntés, mivel kölcsönhatásban van azzal, hogy a cég hogyan határozza meg saját vállalati határait és alapvető képességeit. Ennek megfelelően célul tűztem ki annak vizsgálatát, hogy a hosszú távú üzleti kapcsolatok milyen szerepet töltenek be a kiskereskedelmi üzletláncok és beszállítóik kapcsolatrendszerében. Mindezek megismerése információt nyújt a vállalatközi kapcsolatok szempontjaira, a vállalati kapcsolati rendszer kiterjedtségére, valamint annak egyes relációi fontosságára vonatkozóan. A vállalati stratégia kialakításának folyamata a külső és belső környezeti adottságok így a cég piaci pozíciójának, versenyhelyzetének, vevőivel és szállítóival való alkupozíciójának, iparági hovatartozásának, piaci céljainak, teljesítményének megismerésén alapul. Ehhez igazodóan kutatásom során célom volt annak feltárása, hogy ezen környezeti tényezők hogyan befolyásolják a kiskereskedelmi üzletláncok és beszállítóik közötti hosszú távú üzleti kapcsolatok kialakítását. Az eredményes partnerkapcsolatokhoz szükséges a felek közötti együttműködés, a megfelelő információáramlás a felek között, azaz hogy a partnerek egyes területeken megosszanak egymással alapvető üzleti információkat. Ezért kutatásom során célom volt a partnerek közötti együttműködési területek, illetve ehhez kapcsolódóan a partnerek közötti együttműködések során kölcsönösen megfogalmazott elvárások, valamint a partnerekkel kialakított információs kapcsolatok vizsgálata is. Végezetül kutatási célkitűzésem volt a hosszú távú üzleti kapcsolatok motivációiban eltérő vállalatok különbözőségeinek feltárása is. A téma feldolgozásának nehézségét adta részben az, hogy a kiskereskedelmi üzletláncok és beszállítóik hosszú távú üzleti kapcsolatai sajátosságaira vonatkozó nemzetközi kvantitatív felmérések eredményei nem olvashatóak, külföldi benchmark nem állt rendelkezésre, így ezekből nem tudtam kiindulni, másrészt a hazai fogyasztási cikkek szektor szereplői leginkább a kisárutermelő beszállítók eltérő helyzetben vannak külföldi társaikhoz képest. A kutatás újszerűségét adja az is, hogy hazai vonatkozásban is az üzletláncok és beszállítóik piaci kapcsolatai jellegzetességeinek feltárására irányuló kvantitatív felmérések csak más szemszögből, az elvárások, illetve a vevői erő aspektusából készültek. A téma feldolgozásának további nehézségét adta a szakirodalmi feldolgozás is: elmondható, hogy ugyan nagyon sok színvonalas nemzetközi és hazai publikáció olvasható, melyeket megfelelő rendszerezéssel kapcsolni tudtam kutatásomhoz, azonban a konkrét kutatási témámhoz közvetlenül kapcsolódó témájú szakirodalomból kevés van. A téma fontossága és aktualitása mellett a munkám is oka volt annak, hogy a vállalatközi kapcsolatok kutatása mellett határoztam: több mint 10 éve oktatok kereskedelmi logisztikát a felsőoktatásban. Ennek nagyon izgalmas kutatási területét jelenti az ellátási lánc menedzsment keretein belül a vállalati kapcsolatok az egyre fokozódó tudományos érdeklődéssel, ami felkeltette szakmai érdeklődésemet. 2

11 A dolgozat felépítése Mivel a kutatási téma kontextusát a vállalati kooperációk, kapcsolati hálók alkotják, ezért kiindulópontként az első fejezetben a kooperáció és hálózat definiálásával, a vállalati kapcsolati hálók tipizálásával, a kiskereskedelemben gyakori kooperációs kapcsolatok főbb formáival foglalkozom. Ezen túl bemutatom a hosszú távú vállalati kapcsolati rendszerek kialakulásában és jelentőségének erősödésében szerepet játszó környezeti tényezőket, illetve vizsgálom a kapcsolati hálózatok alapegységét képező üzleti kapcsolatokat, bemutatva azok sajátosságait, a kapcsolatok kialakításának és menedzselésének szempontjait. Mivel az ellátási lánc együttműködő vállalatai között kialakuló hatalmi viszonyok jelentős mértékben befolyásolják az üzleti kapcsolatokat és azok stabilitását, így a fogyasztási cikkek szektorban működő kiskereskedelmi üzletláncok és beszállítóik kapcsolatát és annak stabilitását is, ezért a második fejezetben a hazai kiskereskedelemben, illetve az FMCG szektorban zajló koncentrációs folyamatokat és az ezzel összefüggő vevői erő kialakulását, valamint annak következményeit elemzem. Az harmadik fejezet a kutatás módszerét írja le. A vizsgált kérdéskörökben megfogalmazott hipotézisek és ezek modelljének bemutatása mellett ismertetem a kutatás módszertani jellemzőit, a kutatási térképet és a minta jellemzőit. A negyedik fejezet a kutatás eredményeit tartalmazza, előbb a vizsgált kérdéskörökben végzett elemzések logikáját követve, majd részletesen kitérve a hipotézisek értékelésére és a kutatás eredményei által igazolt hipotézisek modelljének felvázolására. 3

12 1. A vállalatközi kapcsolatok, vállalati kapcsolati hálók jellemzői A kapcsolati hálók életünkben mindenütt jelen vannak, hálózatokban élünk, önmagunk is sok-sok háló szereplőjévé válunk akár akarjuk, akár nem. Az üzleti életben is megtalálhatóak a hálózatok, melyeknek része egyrészt azok pontjai, azaz a fogyasztók, a vállalatok, a közvetítők, másrészt a köztük lévő kapcsolatok, melyek megmutatják, hogy ki kivel cserél információt, ki kitől vásárol, ki kivel működik együtt (Barabási, 2003; 260. o.). Egy adott társadalom gazdasági szerkezetét hálózati gazdaságnak is nevezik (Barabási, 2003; 259. o.) utalva arra, hogy a termékek, szolgáltatások hálózatokon és azok kapcsolatain keresztül jutnak el a fogyasztókhoz. Az üzleti élet hálózataiban természetesen megtalálhatóak a különféle termelők, kereskedők és fogyasztók, illetve az értékteremtésben résztvevő egyéb szereplők is. A szereplők közötti kétoldalú kapcsolatok, bináris együttműködések a kapcsolati háló részévé válnak. Mint minden együttműködésben, így az ellátási láncok szereplői között is felmerülhetnek konfliktusok, melyek jelentős mértékben függnek a szereplők láncban betöltött szerepétől, erejétől. Az ellátási láncok vizsgálatakor gyakran előtérbe kerül a partneri viszonyok vizsgálata, azaz hogy miként is viselkednek a vállalatok vevőikkel és szállítóikkal A kooperáció értelmezése és legfontosabb formái A görög városállamok i.e. 180-ban a hatalmas Perzsa Birodalom felett aratott katonai győzelme komoly mértékben annak a koncepciónak volt köszönhető, amely a görög hajókat az ellenséges naszádok elpusztítására alkalmas faltörőként kezelte. A háromevezős görög gályák a szalamiszi tengeri csatában szélviharként csaptak le Xerxész perzsa hajóhadára. A gályák, orrukon súlyos, bronzborítású, csőforma döfő kossal az ellenséges hajókra rontottak, szétforgácsolták evezőiket, bezúzták az oldalukat, és akkora lékeket lyukasztottak rajtuk a vízvonal alatt, hogy azonnal elsüllyedtek. Ahhoz, hogy mindez megvalósulhasson, a görög hajóknak gyorsabbnak és jobban irányíthatónak kellett lenniük az ellenfél hajóinál, továbbá hatékony koordinációra is szükség volt, mind az egységeken belül (például az evezősök munkájában), mind az egységek között (a flotta egészének összjátékában). Ez az együttműködésen alapuló katonai győzelem eredményezte a görög kultúra térhódítását és a nyugati civilizáció (filozófia, politika, tudomány, kultúra, oktatás, gazdaság) alapjainak létrejöttét (Hegyi et al., 2002). Eme rövid történelmi kitekintés az együttműködés jelentőségét és annak pozitív hozadékát kívánta érzékeltetni. A győzelem az egységeken belüli és az egységek közötti koordináción és kooperáción múlott. Vezetéselméleti tudósok is kihangsúlyozták a kooperációnak és a koordinációnak a célok elérésében való meghatározó szerepét, így például Fayol (1949) a koordinációt az öt kritikus menedzsment funkció egyikének tekintette, és rámutatott annak fontosságára, hogy a különböző tevékenységeket és a vállalat eltérő részeit egyetlen egységes egésszé kell összefogni. Mayo (1945) és az emberi viszonyok tanának több képviselője is kiemelt fontosságúnak tekintette a szervezet eltérő szintjei közötti együttműködést (Buzády, 2000/a). Mivel kutatásom fő kérdésköre a vállalatok között létrejövő hosszú távú kapcsolatok és együttműködések, így nem foglalkozom a szervezeten belüli kooperációval, hanem a 4

13 szervezetek közötti kapcsolatokra fókuszálok. Ehhez azonban szükséges először tisztázni, hogy mit nevezhetünk kooperációnak, milyen típusai vannak és milyen elméleti megközelítések jellemzik. Ezt foglalja össze az 1. táblázat. 1. táblázat: A kooperáció értelmezései Szerző Definíció Högberg (1977) A kooperáció explicit, hosszú távú egyezmény két vagy több cég között, amelyek tulajdoni szempontból függetlenek egymástól. Ring és Van de Ven (1992) A kooperatív kapcsolatok ugyanazon vállalattal gyakorolt közös erőfeszítések ismétlődő, szerződés-alapú tranzakciók idioszinkretikus eszközök kiépítésére. Varadarajan és Rajaratnam (1986) A kooperáció két vagy több gazdasági egység részvétele és/vagy erőforrások mozgósítása, hogy a közös lehetőségre építve profitnövekedést, vagy más célok realizálását érjék el, a résztvevők kölcsönös előnyét szolgálva. Stern és Reve (1980) A kooperáció során csatornatagok együttműködnek és együtt dolgoznak, hogy egyéni céljaikat elérjék. Anderson és Narus (1990) A partnerek (disztribútor és termelő) kölcsönös figyelembe vétele és annak megértése, hogy mindegyik vállalat sikere a partneren is múlik, így az egyes cégek konzekvensen úgy cselekednek, hogy koordinált erőfeszítéseket tesznek a fogyasztó igények piacon való közös kielégítése céljából. Anderson és Narus (1991) A partneri kapcsolat olyan folyamat, amelyben a vevő és az eladó vállalat erős és átfogó szociális, gazdasági, és műszaki kötelékeket alakít ki azzal a szándékkal, hogy csökkentsék a költségeket és/vagy növeljék a hozzáadott értéket, miközben kölcsönös előnyöket érnek el. Andaleeb (1995) A kooperáció partnerek közös, egyeztetett tevékenysége, hogy egyéni és/vagy közös célokat érjenek el. Sriram et al. (1992) Az együttműködő cserekapcsolatban a kereskedő felek hosszú távon, egy irányban, kooperatív erőfeszítéseket tesznek, hogy egyéni és közös céljaikat elérjék. Az együttműködő felek tudatában vannak kölcsönös függőségüknek és megosztják információikat egymással, közösen tervezik a jövőt, és igyekeznek konstruktív konfliktuskezelési módszereket alkalmazni. Mohr és Spekman (1994) Partneri kapcsolat az a szándékolt stratégiai fontosságú kapcsolat két független vállalat között, akik közös célokkal rendelkeznek, kölcsönös előnyökre törekednek, és erős kölcsönös függőség alakul ki közöttük. (Forrás: Agárdy, 2004; 7. o. alapján) A közgazdaságtanban, a menedzsmentelméletben, de a marketing szakirodalomban is visszatérő kutatási téma a kooperáció, mint vállalati stratégia. Mindemellett a kooperáció fogalmát nemcsak stratégiaként, hanem a partnerkapcsolat egyik magatartási jellemzőjeként is alkalmazzák (Agárdy, 2004). A szakirodalomban többféle (kissé eltérő tartalmú) elnevezés is használatos: kooperáció, vállalatközi kapcsolatok, háló, hálózat, vállalati kapcsolati háló, stratégiai szövetség, vertikális marketingrendszerek, stb. Véleményem szerint a kooperáció az előbbiekben felsorolt együttműködési formák gyűjtőfogalma. A táblázatban ugyan különböző kooperáció-definíciók szerepelnek, de van közös bennük, ami a felfogásomhoz illeszkedő meghatározást adja ki: A kooperáció vállalatok közötti egyezményen alapul, ami nem feltétlenül jelent szerződést, sokszor inkább rendszeresen ismétlődő tranzakciókat. A kooperáció két vagy több partner között 5

14 közös, koordinált erőfeszítések során, az erőforrások mozgósításával, az érdekeik kölcsönös figyelembe vételével alakul ki, amely a résztvevők kölcsönös előnyét szolgálja. A partnerek egyéni, illetve közös céljaikat a kooperáció során úgy valósítják meg, hogy tisztában vannak kölcsönös függőségükkel, és e szerint végzik tevékenységüket. A vállalati tevékenységek koordinálását az együttműködő partnerek jogi önállóságuk megtartása mellett valósítják meg. A szerződéses alapú kooperációs kapcsolatok lehetnek partnerkapcsolatok, stratégiai szövetségek, koalíciók, franchise-rendszerek, különböző kutatási konzorciumok (Ouchi et al., 1988), továbbá hálózatok (Jarillo 1988, Ring és Van de Ven, 1992). A marketing szakirodalomban egyre többször olvashatunk a kapcsolati marketing témakörébe tartozó cikkeket. Carman (1980) szerint a piac megszelídítése céljából egyre több vállalat hoz létre vertikális marketingrendszereket, szorosabb szállító-vevő kapcsolatot, stratégiai szövetségeket (Carman és Langeard, 1980) A hálózatok értelmezése és legfontosabb formái A háló és hálózat fogalmak amelyeket szinonimaként kezelek túllépnek a kétoldalú együttműködések vizsgálatán és a vállalatok között létrejövő kapcsolatokat különféle nézőpontokból valamilyen rendszerként, többoldalú együttműködésként értelmezik. A hálózat fogalmát, annak értelmezését sok oldalról közelítik meg, attól függően, hogy milyen nézőpontból, milyen kontextusban vizsgálják őket. A különböző megközelítések által meghatározott hálózattípusok nem egyértelmű, letisztult képződmények. A hálózatok amorf, folytonosan változó állapotúak, ezért a hálózat elnevezést általában bonyolult vállalati kapcsolatrendszerek összefoglaló neveként használják, amely sokféle, egymástól sok tekintetben különböző vállalat együtteseket jelöl (Szabó, 1999). Valamiféle hasonlóság kimutatható a hálózatok tipizálása során a kétoldalú kapcsolatok különböző fajtáival, különösen így van ez a stratégiai szövetség típusok esetén, de a megfeleltetés nem egyértelmű. Ennek oka, hogy a hálózatokat többszereplős partnerkapcsolatok alkotják, melyeknek egységes jellemzőkkel történő leírása nehéz. Mindezek miatt számos lehetőség adódik a különféle hálózati fajták kialakítására és vizsgálatára a kutató/elméletalkotó egyéni törekvéseitől vagy értékítéletétől függően. Így tehát beszélhetünk egy adott vállalat kapcsolatainak hálójáról, egy adott iparágban működő vállalati kapcsolatok hálózatáról, földrajzi elhelyezkedés szerinti hálózatokról, tulajdonosi szempontból hálózatot alkotó vállalatokról, az ellátási lánc mentén szerveződő hálózatokról, stb. A továbbiakban a különböző szemléletmódok és vizsgálati fókuszok által létrehozott főbb hálózati értelmezéseket vizsgálom meg. A hálózat legáltalánosabb kifejezésére Nohria és Eccles jó megközelítést ad: a hálózat a szereplők közötti kötelékek struktúráját jelenti egy társadalmi rendszerben (Nohria és Eccles, 1992, 288. o.). Ezek a szereplők lehetnek funkciók, egyének, szervezetek, iparágak, vagy akár nemzetállamok is. A kötődések alapulhatnak megbeszélésen, benyomásokon, barátságon, rokonságon, tekintélyen, gazdasági cserén, információcserén, vagy bármely olyan tényezőn, ami alapot adhat egy kapcsolatra (Pecze, 2005). A fogalomrendszer általánosságából adódóan a lefedett terület rendkívül nagynak tekinthető, így a hálózati fogalom önmagában nem azonosítja sem a hálózatot alkotó egységeket, sem kapcsolatuk jellegét. Mivel a szereplők közti kötelékek nagyon sokfélék és sokrétűek lehetnek, így szélesebb értelemben bármely társadalmi szervezet struktúrája értelmezhető hálózatként. Ez a megközelítés leginkább a szociológiai és 6

15 szervezetszociológiai vizsgálatok érdeklődésébe tartozik, amelyeknek fókuszában az egyének közötti informális kapcsolatrendszerek állnak. Ezek a kapcsolatrendszerek összefügghetnek a személyes kapcsolatokkal, összefügghetnek a társadalmi helyzettel (például társadalmi rang, osztály), a külvilág irányába mutatkozó közös igényekkel, szükségletekkel (például támogatások, önsegélyezés, önvédelem, stb.). A hálózatok szociológiai indíttatású elemzéseinél az együttműködési tevékenység leginkább, mint egyének közötti egyazon szervezet tagjai közötti, illetve különálló szervezetek tagjai közötti hálózati együttműködés jelenik meg (Steward és Conway, 1996). A hálózatok sajátosságaiból adódóan azonban ennél lényegesen több hálócsoportot képezhetünk. Így többek között megkülönböztethetjük még a politikai hálózatok csoportját, ahol a csoporttagokat az azonos nézetük kapcsolja össze, a tudományos hálózatokat, amelyek esetében a közös tudomány- és kutatási területek képezik a kapcsolatok sajátosságait. A regionális hálózatoknál a földrajzi elhelyezkedés, a technikai hálózatok (például gázvezeték, elektromos hálózat, vízvezeték) esetében az alkalmazott műszaki megoldás jelenti a csoportosítás ismérveit (Nyiry, 2006). Eme sok hálócsoportból kiemelendő a gazdasági szervezetek alkotta hálózatok, ami alatt az üzleti célból létrejött szerveződések értendők, melyek közös teljesítmények létrehozásának érdekében jönnek létre. Az ilyen kapcsolatok hálózati sajátosságokkal jellemezhetőek és azonosíthatóak. Jellemzőjük az egymás között létrejövő különböző mértékű munkamegosztás és koordináció. A szakirodalomban e hálócsoportra is nagyon eltérő definíciókat találunk. Az egyik legegyszerűbb megfogalmazásként a hálózatot szervezetek közötti kapcsolatok rendszereként adhatjuk meg (Kocsis, 1999). Coombs a hálózatokat együttműködési szövetségek olyan halmazának tekinti, amelyben több különböző szereplő vesz részt, akik között formalizált vagy nem formalizált kapcsolatok széles skálája található meg (Coombs et al., 1996). Alátámasztják ezt az értelmezést azok a szerzők is, akik a hálózaton belüli kapcsolatok sokféleségére hívják fel a figyelmet, és akik szerint a hálózatot cégek és személyek közötti formalizált és nem formalizált kapcsolatok komplex rendszereként kell értelmezni (Malecki és Tootle, 1996). A szervezetelméletekhez kapcsolódó megfogalmazásban a hálózat a piac és a hierarchia két szélső pólusa közötti folytonosságon elhelyezkedő közbenső vegyes formációként meghatározható hibrid szervezet (Kiesel, 1995), amely a piaci tranzakciók és a hierarchia jellemző vonásait is egyesíti (Kocsis, 2000). Egy másik megfogalmazás alapján a hálózat üzleti együttműködések olyan rendszere, amelyben a résztvevők a mindenkori gazdaságossági viszonyok szerint váltogatják, hogy mikor mely aktivitásaikat piacosítják, illetve melyeket vonják a hierarchia hatáskörébe (Kocsis, 2000; 5. o.). Több szerző a hálózatok átfogó fogalmi definiálása helyett, azok sajátos jellemzőinek megadásával közelíti meg a kérdéskört. Ezeket a hálózatokra vonatkozó sajátos jellemzőket foglalja össze a 2. táblázat. 7

16 2. táblázat: A hálózat fogalmának megközelítései Szerző Hálózati jellemzők Miles és Snow, 1986 Cégek csoportja vagy specializálódott egységek piaci mechanizmusokkal koordinálva. Jarillo, 1988 Profitorientált szervezetek célszerű és hasznos együttműködése. Powell, 1990 Laterális vagy horizontális változási modellek, melyekre jellemző az erőforrások független áramlása, és a kommunikáció kölcsönösségen alapuló kapcsolatai. Dubini és Aldrich, 1991 Egyének, csoportok és szervezetek közötti szerkezeti kapcsolat. Gerlach és Lincoln, 1992 Stratégiai, hosszú távú kapcsolat, amely a piac tág spektrumát fogja át. Gerlach 1992; Jarillo 1995 Alter és Hage, 1993 Granovetter, 1995 Gulati, 2001 Angyal, 2003 (Forrás: Nyiry, 2006 alapján) A hálózat jellegzetessége az egyes hálózati alkotóelemek együttélése és kooperációja, hosszú távú elkötelezettsége és közös értékrendje, kölcsönös egymásra hatása és szüntelen interakciója. Nem behatárolható vagy körülhatárolható csoportja a szervezeteknek, amely jogilag különálló egységek nem hierarchikus kapcsolatban lévő együttese. Vállalatok együttese összekötve valamilyen formális vagy informális úton, meghatározott erősségű (szorosságú) kötelékek által. Független vállalatok csoportja, amely különféle együttműködési formák, szövetségi kapcsolatok által összekapcsoltan kíván valamilyen közös teljesítményt, célt elérni. A hálózaton azt a szervezetek közötti kapcsolatrendszert értjük, amely a hálózatot alkotó szervezetek saját céljaik teljesítését, megvalósítását szolgálják. A táblázat jól mutatja a hálózat-fogalom megközelítésének egyik koncepcióját: a hálózat eme jelentése utal egy új szervezettípusra, ami nem alapul sem hierarchikus hatalmon, sem piaci tranzakción. Azok a szerzők, akik ilyen értelemben használják e kifejezést, eme új hálózati szervezeti formának kialakulását a felgyorsult környezeti változás eredményeként látják, ami nagyobb bizonytalanságot és információ-szerkesztési elvárásokat hoz létre (Baker, 1992; Miles és Snow, 1986; Powell 1990). Ezek a szerzők hangsúlyozzák eme új szervezeti forma hálózati tulajdonságait, így a rugalmas, kölcsönös együttműködéssel működő kapcsolatmintákat, amelyek áttörik a szervezeten belüli és szervezetek közötti határokat (Pecze, 2002). Ez az újfajta szervezettípus a hálózatok esetében tulajdonképpen a szervezetközi hálózatokat jelenti, ahol a hálózat tagjai megegyeznek abban, hogy ügyleteiket, csereaktusaikat részben egymás között bonyolítják le. Ugyanakkor a hálózati szereplők tartózkodnak attól, hogy teljesen integrált szervezeti hierarchiába olvadjanak be, és monolitikus szervezeti-tulajdonosi egység belső szabályai szerint végezzék koordinációs műveleteiket (Ebers, 1997; Doz és Hamel, 1998). Ezt a megközelítést legjobban a táblázat utolsó előtti, Gulati (2001) féle meghatározása tükrözi, amely a hálózatot szervezetek együtteseként határozza meg. A hálózat konkrét összetételéről csak adott vállalat és partneri kapcsolatai révén lehet beszélni. A hálózat tehát a vállalatközi kapcsolatok, együttműködések által összekapcsolt cégek olyan rendszerét jelenti, amelynek értékalkotó tevékenysége nagyobb, mint a részek egyenkénti tevékenységeinek összege (Pecze, 2002). Ahhoz, hogy a vállalatközi együttműködések által összekapcsolt cégek rendszerét és azok értékalkotó tevékenységének sajátosságait jobban megismerhessük, szükséges a vállalati kapcsolati hálózatok formáit is megismerni. A dolgozat terjedelmi korlátai a hálózatok sokféle szempont szerinti csoportosítását nem teszi lehetővé, így az általam készített teljes körű 8

17 csoportosítást az 1. sz. melléklet tartalmazza. Eme alfejezetben szakirodalmi feldolgozás alapján (Nyiry, 2002, 2006; Pecze, 2005; Szegedi és Prezenszki, 2010) a kutatási téma szempontjából kiemelten fontos csoportosításokat ismertetem az egyes hálózattípusok legfontosabb jellemzőinek megadásával. 1. Vállalati határokhoz való viszony szerint A hálózatok e tipizálás szerint külső és belső hálózatokra bonthatók. A belső hálózatok a vállalati határokon belül elhelyezkedő szervezeti egységek együttműködésének módja, míg a külső hálózatok az eltérő tulajdonossal rendelkező önálló szervezetek együttműködéseinek formai keretei. 2. A kapcsolatok szorossága alapján E csoportosítás szerint laza, kölcsönösen függő, hatalmi és kombinált hálózatok különböztetők meg. A laza, könnyen bomló, újraszerveződő struktúrák elsősorban kölcsönös vagy egyoldalú függőség nélküli perszonális jellegű kapcsolatrendszereket takarnak. A kölcsönösen függő hálózatokban már megjelennek a kölcsönös függőség elemei, melyek szükségszerűen valamilyen mértékig kiegyensúlyozzák egymást. Amennyiben a függőség valamely irányba eltolódik, egyoldalúvá válik, bekövetkezik a hatalmi dominancia (hatalmi hálózatok). Ezek a hatalmi kapcsolati hálózatok figyelhetők meg többnyire a kiskereskedelmi üzletláncok és beszállítóik kapcsolatrendszerében. A kombinált hálózat esetén a hálózat az erőviszonyok és erőforrás függőség miatt lehetőséget ad mások döntéseinek befolyásolására, a komplementer tudás és tőke szempontjából azonban kölcsönös függőség alakul ki. 3. A tevékenység jellege szerint Ahogy a vállalatok esetében is fontos a fő tevékenység jellege, úgy a hálózatok esetében is megállapítható a domináns tevékenység. A tevékenység jellege szerint termelési és/vagy szolgáltatási, kereskedelmi-értékesítési, pénzügyi-finanszírozási, működtető-üzemeltető, valamint fejlesztő-innovatív hálózatok különíthetők el. A kutatási téma szempontjából ezek közül a kereskedelmi-értékesítési hálózatok külön kiemelendők, amelyek szállítók, közvetítők, vevők láncszerű összekapcsolódásai, és amelyekben a domináló elem a logisztikai és marketing szolgáltatás. 4. A partnerviszony jellege alapján E tipizálás alapján vertikális, horizontális és diagonális hálózatok léteznek. A vertikális hálózatok képződése a tevékenységi láncban megelőző és követő tevékenységek felé irányul, azaz a tagok egymás tevékenységét egészítik ki. Általában valamely nagyobb, vertikálisan integrált cég működési költségeinek csökkentését a stratégiailag kevésbé fontos tevékenységek kihelyezésével éri el. Az outsourcing révén kialakuló hálózatok jellegzetes megnyilvánulási formáját képviselik a vertikális partnerkapcsolatokon alapuló beszállítói és elosztó hálózatok. A vertikális hálózati szerveződések a nagy- és kisvállalatok dinamikus kiegészítéséből származó előnyöket célozzák meg. A vertikális stratégiai szövetségek az értéklánc egészére vagy egy részére kiterjedően integrálják tevékenységüket, hogy a termékek és szolgáltatások áramlását úgy menedzseljék, hogy azzal az egész rendszerre kiterjedően méretgazdaságosságot érjenek el. 9

18 A horizontális hálózatképződés nagyvállalatok közötti, vagy kis- és középvállalatok közötti tartós összefogással, kooperációs kapcsolatokkal jellemezhető. A többé-kevésbé azonos súlypontot képviselő partnerek hálózatba rendeződésének tipikus példáját szolgálják a versenytársak közötti stratégiai szövetségekre épülő hálózatok (Cravens és Cravens, 2000). Alapvető szerepük, hogy a vállalatok számára lehetővé tegyék más vállalatokkal való együttműködést minél magasabb fogyasztói érték megteremtése érdekében. A diagonális szövetségek esetén olyan különböző iparágban tevékenykedő vállalatok működnek együtt, amelyek nem versenytársak, és nincs is beszállítói-felhasználói viszony közöttük. Létrejöttük mozgatórugói sokfélék lehetnek, így például új tevékenységek kialakítása, új fogyasztói igények teremtése, diverzifikációs vállalati törekvések, tevékenységi területek, ágazatok összefonódása, iparági szerkezet átalakítása, piaci dominancia elleni védekezés (Szegedi és Prezenszki, 2010) A kiskereskedelemben alkalmazott gyakori együttműködési formák, hálózatok A vállalati szövetségekre vonatkozó egyik csoportosítási forma a vertikális és a horizontális szövetségek elkülönítése, melynek alapját az adja, hogy az együttműködő vállalatok az értéklánc mely szintjén helyezkednek el (Cravens és Cravens, 2000, Nyiry, 2002, 2006). Az 1. ábra az értékesítési csatornákban potenciálisan lehetséges kooperációs formákat mutatja be. Ezek az együttműködési lehetőségek egymásra épülhetnek, amely révén meglehetősen komplex, többszintű kooperációs kapcsolatok, stratégiai együttműködések alakulhatnak ki. 1. ábra: Kooperációs kapcsolatok az értékesítési csatornában (Forrás: Agárdy, 2004; 13. o.) Kutatásom a kiskereskedelemben megvalósuló vertikális kooperációs kapcsolatokra, ezen belül is a kiskereskedelmi üzletláncok és szállítóik kapcsolatára, együttműködésükre irányul, amelynek jellemzőit, sajátosságait a későbbi fejezetekben részletesen tárgyalni fogom. Mivel azonban az üzletláncok és beszállítóik kapcsolatát a köztük lévő hatalmi viszonyok okán a kiskereskedelem horizontális együttműködései, összefogásai befolyásolják, így ezekről is szükséges szót ejteni. Felfogásom szerint a horizontális kooperációs kapcsolatok vizsgálatánál érdemes Dawson és Shaw (1992) kiskereskedelmi stratégiai kooperációkra vonatkozó megközelítéséből kiindulni: két vagy több kiskereskedelmi vállalat együttműködése, amely során mindegyik partner arra törekszik, hogy saját erőforrásaival, illetve a partnerek erőforrásainak kombinálásával, és saját 10

19 kompetenciájával hozzájáruljon a közös tevékenységhez, így segítve elő a hosszú távú piaci versenyelőnyök megszerzését. A kiskereskedelmi stratégiai szövetség számos tevékenység koordinációját és támogatását (beszerzés, marketing, információgyűjtés, szakértői tanácsadás, márkázás) foglalja magába, amely lehetővé teszi a hosszú távon fenntartható versenyelőnyök kiépítését (Bailey et al., 1995). Az angol Institute of Grocery Distribution (1992) négy kiskereskedelmi szövetség csoportot különített el funkciójuk alapján: 1. a beszerzési társulásokat, melyeknek tagjai a beszerzés terén működnek együtt azon célból, hogy a termelőkkel szemben javuljanak a tárgyalási pozícióik; 2. növekedés-alapú szövetségeket, amelyek meghatározott projektben működnek együtt, leggyakrabban új piacra történő belépés esetén; 3. képesség-alapon létrejövő szövetségeket, melyek keretében a kiskereskedők szakértelmüket és tudásukat osztják meg egymással; 4. többfunkciós csoportokat, ezek az előző három stratégiai szövetség kombinációjaként értelmezhetők, amelyben az egyes vállalatok stratégiai előnyöket szereznek az információk megosztásával. Bailey szerzőtársaival (1995) teljesebb csoportosításra törekedett. A kutatók az angol kiskereskedelmi stratégiai együttműködéseket vizsgálták és osztályozták annak függvényében, hogy mennyire szoros kapcsolat alakul ki a szövetség tagjai között (2. ábra). Mivel a hazai kiskereskedők együttműködései leginkább beszerzési társulások és horizontális marketingszövetségek kombinációjaként működnek, a többfunkciós szövetségeknek kiemelt szerepük van, amelyekben a partnerek mind a beszerzési, mind a marketing tevékenységüket részlegesen vagy teljes mértékben összehangolják. A kiskereskedelmi stratégiai együttműködések célja és egyben előnye tagjaik számára sokrétű lehet, így a marketingeszközök hatékonyságának növelése, márka- és imázs-transzfer, a versenyképesség megtartása, illetve növelése más együttműködési formákkal szemben, a piaci pozíció javítása, kockázatcsökkentés, beruházások költségeinek csökkentése, piaci transzparencia növelése, új piacokra való belépés, érdekképviselet, méretgazdaságosság elérése, jobb beszerzési kondíciók elérése a megnövekedett alkupozíció révén, új képességek megszerzése az üzlettípus, a promóció, az információs rendszer és technológia révén. 11

20 2. ábra: Kiskereskedelmi stratégiai együttműködések típusai 1 (Forrás: Bailey et al., 1995, o.; Agárdy, 2004, 14. o. alapján saját szerkesztés) 1.4. A hosszú távú vállalati kapcsolati rendszerek felértékelődése, a kialakulásuk mögött meghúzódó motivációk az elmélet tükrében A vállalati kapcsolati rendszerek sajátosságainak megismeréséhez szükséges kialakulásuk motivációinak feltárásai is, azaz annak vizsgálata, hogy milyen okok vezetnek oda, hogy a szervezetek hosszú távú kapcsolatokat, kötődéseket, szövetségeket építenek ki. Ennek megválaszolására több lehetőség is adódik. Az okok amelyek nem függetlenek egymástól 1 Laza hálózatok: elsődleges funkciójuk a tagok érdekképviselete. Olyan kereskedelmi testületek, amelyek piaci információk gyűjtésével és megosztásával foglalkoznak, illetve lobbiznak a gazdaságirányítási szerveknél. (Például kereskedelmi kamarák) Országos beszerzési társulások: olyan beszerzést folytató szervezetek, amelyek a tagok érdekeit tartják szem előtt, többnyire egy országban tevékenykednek és fő céljuk a kedvező beszerzési feltételek, valamint a méretgazdaságosság biztosítása. (Hazai példa a Honiker) Horizontális marketingszövetség: az együttműködés olyan formája, ahol a partnerek törekszenek egymás érdekeinek kölcsönös figyelembe vételére és megértésére, tudván, hogy mindegyik vállalat sikere a partneren is múlik (Anderson és Narus, 1990). Nemzetközi szövetség központi irányító szervezettel: azok a kiskereskedelmi csoportok, amelyek nemzetközi szövetségbe tömörülnek és létrehoznak egy központi irányítószervet azon céllal, hogy az operatív tevékenységet (beszerzés, márkázás, információcsere, termékbevezetés) koordinálják. Kereszttulajdonlású nemzetközi szövetségek: azok a nemzetközi stratégiai szövetségek, amelyek tagjai tulajdonrészt szereznek a többi tagvállalatban és így a szövetség formálisan is megalakul. Stratégiai célok kapnak prioritást az operatív tevékenység összehangolása mellett. Vegyes vállalatok: olyan vállalati egyezmények, ahol vállalatok külön egységet hoznak létre gyakorta azon célból, hogy új piacra lépjenek be. (Hazai példa a Metspa és Provera) Többfunkciós szövetségek: a kiskereskedők által létrehozott stratégiai szövetségek gyakran többszörös célokat követnek, különböző típusok kombinációjaként jelennek meg. (Például CBA, Reál, Coop) A központi irányító szervezettel működő nemzetközi szövetségek, a kereszttulajdonlású nemzetközi szövetségek, a vegyes vállalatok, valamint a többfunkciós szövetségek közötti határok összemosódnak, nehéz az együttműködés szorossága és kiterjedtsége vonatkozásában élesen elkülöníteni őket, amit a mögéjük rajzolt felhő szimbolizál. 12

21 leginkább a külső, piaci környezetben, az itt bekövetkező változásokban és a vállalatok erre való reagálásaiban, alkalmazkodásában keresendők. A vállalatok által a versenykörnyezeti változásokra adott válaszok a változási tendenciák feltárásával vizsgálhatók. A világgazdaság legfontosabbnak és meghatározónak tekintett folyamatai napjainkban (Chikán, 2002): a globalizáció; a szolgáltatásközpontúság, amely előtérbe kerülésének oka a fogyasztási, termelési szerkezet változása. A csupán termelő vállalatok mára komparatív hátrányban vannak a szolgáltatásokat is integráló vállalatokkal szemben, így mára már tisztán termelő vállalat szinte nincs is; a hálózati gazdaság kialakulása, melynek hátterében a gazdasági folyamatok komplexitásának fokozódása áll, aminek hatására a kapcsolatok rendszere felértékelődik; a tudás-alapú gazdaság, aminek hátterében az információs technika, technológia fejlődése húzódik meg, ami egyre inkább felértékeli és feltételezi a tudás meglétét. 1. A piaci szituáció kategorizálása A hosszú távú kapcsolatok, szövetségek kialakítása okai csoportosításának egyik lehetséges módja a piaci szituáció hármas kategorizálása (Bailey és Shan, 1995). A lassú ciklussal jellemezhető piacok védettek, vagy közel monopol struktúrájuk van. A vállalatok együttműködnek a szabályok, normák kialakításában és szövetségeket kötnek a verseny visszaszorítása érdekében. A standard ciklusú piacokon az együttműködések leginkább a kapacitástöbblet lekötését szolgálják. A gyors ciklusú piacok dinamikusak, a vállalkozó szellemű szereplők nagy száma jellemző rájuk, az új termékeket és szolgáltatásokat pedig gyorsan lemásolják. Az együttműködések, szövetségek itt a fejlesztések és a piacra lépés gyorsítását szolgálják (3. táblázat). 3. táblázat: Stratégiai együttműködések, szövetségek létrehozásának lehetséges okai Piac Okok Lassú ciklusú piac Korlátozott piachoz való hozzáférés Franchise létrehozása új piacokon Piaci stabilitás biztosítása Standard ciklusú piac Piaci hatalom megszerzése Kiegészítő erőforrásokhoz való hozzáférés Kereskedelmi akadályok leküzdése Mega-projektek tőkeigényének megszerzése Új piaci kompetenciák elsajátítása Gyors ciklusú piac Gyorsított piaci fellépés Vezető pozíció biztosítása Ipari szabványok létrehozása Magas K+F költségek megosztása Bizonytalanság kezelése (Forrás: Bailey és Shan, 1995; hiv. Buzády, 2000/a; 29. o.) 13

22 2. A globalizáció A szakirodalom a hosszú távú, stratégiai együttműködések indokai között többnyire a piacok globalizálódását, illetve a termék és folyamat-technológia fejlődését említi. A globalizáció, mely napjainkra jellemző tendencia, a vállalatok számára lehetőséget és kényszert egyaránt jelent abban, hogy megtalálják a tevékenységük végzésének legmegfelelőbb módját és helyét. Az erőforrásokhoz való hozzáférés, illetve a birtokolt erőforrások és képességek értékesítésének eltérő lehetőségei a vállalatok számára eltérő módokon teszik lehetővé a világgazdaságban való részvételt. A multinacionális vállalatok külföldi működő tőke beruházások révén létrehozzák leányvállalati hálózatukat, így összekapcsolva a világgazdaság egyes területeiről leghatékonyabban megszerezhető erőforrásokat. A helyi vállalatok számára a világgazdaságba való bekapcsolódás lehetőségét részben a multinacionális vállalatok beszállítói hálózatába való bekerülés jelenti, részben pedig a helyi sajátosságokat figyelembe vevő, az adott helyi piacot kiszolgáló vállalatok hálózatában való részvétel jelenti. Napjaink világgazdasági trendjei között nyomon követhetjük tehát egyrészt a multinacionális vállalatok térnyerésével jellemezhető globalizációt, másrészt emellett egy lokalizációs folyamatot is, ami a kisebb földrajzi régiók, és helyi specialitások kialakulásának kedvez (Pecze, 2004). Glaister és Buckley (1996) a piaci, földrajzi terjeszkedés és a stratégiai együttműködések kialakítása között szerves kapcsolatot mutatott ki, mivel vizsgálataik során a megkérdezett vállalatok a szövetségeket elsősorban az új piacon történő szignifikáns jelenlét, a gyorsabb belépés és a nagyobb nemzetközi penetráció eszközeként értelmezték. Emellett a szövetségek arra is alkalmasak, hogy általuk olyan szervezeti méretet alakíthassanak ki, amely védelmet nyújt az átlagos versenytárssal szemben, lehetővé téve a helyi és globális piacokon való részesedés megőrzését (Buzády, 2000/b). 3. Innováció Bleeke és Ernst (1993) szerint a stratégiai együttműködések potenciális előnye az új piaci környezet négy jellemzőjéből származik: egyrészt ők is kiemelik a globalizációt, illetve az azzal való szembenézést, másrészt további tényezőként jelölik meg az új termékek bevezetését, a csúcstechnológiai iparágak hatékonyabb vezetését, és a költség-alapú versenyt. Napjainkra jellemző tendencia a termékek életciklusának rövidülése is. Az egyre rövidebb időközönként megjelenő új technológiai lehetőségek eredményeként a piacokon az új termékek és szolgáltatások megjelenése egyre gyakrabban követi egymást. Az innovációs periódus lerövidülése, illetve a termékek fejlesztési költségei a szövetségek felé fordítják a vállalatokat, arra késztetik őket, hogy egymással tartósan együttműködve felosszák az új termékek kutatási, fejlesztési szakaszának lerövidüléséből fakadó kockázatokat és terheket. Különösen így van ez akkor, amikor az upstream programok túl kockázatosak vagy túl költségesek egy egyedülálló vállalat számára, vagyis amikor a látens piacok meghódítására csak több vállalatnak összefogva van esélye. Mindezek mellett azokban az esetekben, ahol egyes technológiák igénylik a kiegészítő technológiákat is, még inkább szükség van a fejlett technológiámk átvételére. További ide kapcsolódó ok, ami a tartós partnerkapcsolatok számának növekedését eredményezi, hogy a technológiai innovációk jelenleg inkább a különböző új termékek és eljárások variációjának új rendszerbe való integrációjából erednek, ami a cégeket is a rendszerintegrációra ösztönzi. Korábban a nagy cégek azokat a képességeket, amelyeket egyedül nem voltak képesek kifejleszteni, úgy szerezték meg, hogy az eme képességekkel 14

23 rendelkező másik céget felvásárolták. A felvásárlásokról, összeolvadásokról készült jelentések az elmúlt időszakban a csúcstechnológia területén általában csekély mértékűek, helyükbe inkább a vállalati kapcsolatrendszerek léptek (Pecze, 2005; Autry és Griffis, 2008). 4. Kockázatcsökkentés A hosszú távú partnerkapcsolatok, stratégiai együttműködések terjedésében a felvásárlásokkal és összeolvadásokkal szemben a kockázat korlátozására való törekvés is motiváló erő. Korábban a vállalatok vertikális integrációval próbálták csökkenteni kockázataikat, ami sikeresnek bizonyult akkor, amikor a technológiai lépésváltás viszonylag lassú, a termelési folyamat pedig jól átlátható és standardizált volt, és a termelés nagyszámú hasonló terméket állított elő. Jelenleg a vertikális integráció nem képes a nemzetközi piacok váltásaira adott gyors válaszokra, olyan innovációk kidolgozására, melyek módosítják a termelési folyamat különböző szintjei közötti kapcsolatot, és kisebb bennük az új termék bevezetése iránti hajlandóság. A vertikális integráció eme gyengeségei csökkentik a gyártási mélységet, azaz csökken a házon belüli termelés részaránya, és ezzel párhuzamosan növekszik a külső beszállítók bekapcsolása (Pecze, 2004). 5. Verseny a képességek terén Mára már azt mondhatjuk, hogy nem is annyira az egyes termékek versengenek egymással, mint inkább az egyik ellátási lánc a másikkal. Vagyis azok a termékek lesznek nyertesek ebben a versenyben, amelyeknek az ellátási csatornája gyorsabban, megbízhatóbban, hatékonyabban, kisebb költséggel juttatja el őket a végső fogyasztóhoz (Szegedi és Prezenszki, 2010). Így a vállalatok mára már az ezek létrehozásához, megvalósításához szükséges képességek terén is versenyeznek egymással. Ám az ilyen képességek kialakítása, folyamatos megújítása egyre inkább közös tevékenységek, együttműködések útján valósítható meg, így a motivációt az együttműködésre épp a szükséges képességek és erőforrások megszerzése jelenti, ezen keresztül lesz képes a vállalat megfelelő választ adni a környezeti kihívásokra (Christopher, 2005; Szegedi és Illés, 2007). 6. Gazdasági megfontolások Gazdasági megfontolások szintén kedvezhetnek vagy szükségessé tehetik az együttműködéseket egy működő vállalkozásnál. Egyes iparágakban a méretbeli előnyöket nem lehet egyedül kihasználni, vagy a minimálisan gazdaságos gyártási darabszám nagyon magas. A piaci kapcsolatok fontos mozgatórugója az általuk elérhető jelentős költségmegtakarítás is, mint gazdasági megfontolás, ami már önmagában elegendő indokot jelent, hiszen a kilencvenes évek vállalati gazdálkodására leginkább a költségek csökkentése révén elért hatékonyságnövelés volt jellemző. Ennek legszembetűnőbb megnyilvánulása a humán erőforrásokhoz kapcsolódó költségek csökkentése volt, de sok esetben a kapacitáscsökkentések, illetve az egyes támogató tevékenységek teljes kiszervezése is költségracionalizálási szempontok miatt történtek. Így a hálózaton belül több megrendelőt kiszolgáló cégek általában nagyobb tételben, olcsóbban képesek megszerezni a szükséges inputokat. A megrendelők haszna pedig a specializált tudáson alapuló termék vagy szolgáltatás hatékonyabb megszerzése, mivel azt az alapvető képességeit alkalmazó szereplő állítja elő (Pecze, 2004; Szegedi és Korom, 2010). A vállalatközi kapcsolatok kialakulásának költségmegtakarításon alapuló 15

24 magyarázatát, és ezzel összefüggésben azok hatékonyságának magyarázatát adja továbbá a tranzakciós költség elmélet is. Üzleti szövetségek célozhatják továbbá a kínált szolgáltatások szélesebb piaci szegmensen való terítését, vagy a meglévő profilhoz kapcsolódó termékek bővítik a kínálatot. 7. A partnerek stratégiai pozíciói Lorange és Roos (1992) a stratégiai partnerkapcsolatok mögött rejlő motivációkat a leendő partnerek stratégiai pozícióinak két szempontból való vizsgálatával jellemzi. Az egyik dimenzió azt mutatja, hogy az együttműködés terét képező üzlet stratégiailag mennyire jelentős (központi vagy periférikus) a társaság portfóliójában. A másik dimenzió a cég relatív helyzetét vizsgálja: az ominózus üzleti területen vezető vagy követő-e a vállalat, például piaci részesedés, technológia vagy a minőség vonatkozásában. Ezek alapján a következő alapmotivációk mutathatók ki (3. ábra): 3. ábra: Stratégiai szövetségek generitikus motivációs tényezői (Forrás: Lorange és Roos, 1992; 7. o.) Láthattuk, hogy a hosszú távú, stratégiai együttműködések leggyakoribb motivációs tényezői között a méretgazdaságosság, a fokozódó nyomás a világ valamennyi fontos piacán való jelenlétre, a tudás kiszélesítése, illetve cseréje, a kockázatmegosztás, a költségcsökkentés említhetők meg. Ezen motivációk a vállalatközi kapcsolatok kialakulásának egyes vállalatelméleti megközelítéseiben is megjelennek. A dolgozat terjedelmi korlátai nem teszi lehetővé ezen elméleti iskolák bemutatását, így a motivációk és elméletek közötti összefüggést röviden a 4. táblázat foglalja össze. 16

25 4. táblázat: Elméletek és motivációs tényezők stratégiai együttműködések létrehozásához 1. Mainstream közgazdaságtan Kockázatmegosztás Termék-racionalizáció és méretgazdaságosság Vertikális kapcsolódás Piaci verseny befolyásolása 2. Tranzakciós költségek elmélete Kockázatmegosztás Technológia transzfer, hozzáférés szabadalmakhoz Vertikális kapcsolódás 3. Erőforrásfüggés elmélete Vertikális kapcsolódás Képességek és erőforrások megszerzése Kockázatmegosztás 4. Szervezeti tanulás elmélete Technológia transzfer, hozzáférés szabadalmakhoz Nemzetközi terjeszkedés elősegítése 5. Stratégiai pozicionálás elmélete Piaci verseny befolyásolása Nemzetközi terjeszkedés elősegítése Piaci pozíció megtartása (Forrás: Buzády, 2000/a; 30. o. alapján) Összegzésképpen, ha a külső, piaci környezetben bekövetkező változásokhoz, a megváltozott feltételekhez való alkalmazkodás legjobb módja a vállalatok számára a különféle vállalatközi kapcsolatok, együttműködések kialakítása, akkor ez azt jelenti, hogy ennek kialakításának legfőbb mozgatórugója a vállalatok hosszú távon is nyereséges működésének biztosítása. Azaz a vállalatok azért működnek együtt, azért alakítanak ki üzleti kapcsolatokat, hogy így csökkentsék költségeiket, növeljék tevékenységvégzésük hatékonyságát, kockázatot csökkentsenek, illetve osszanak meg, stb., és ezzel hosszabb távon saját nyereségességük, valamint a cégük értékének növeléséhez járuljanak hozzá (Pecze, 2005; Christopher, 2005) Az üzleti kapcsolatok vizsgálata Az üzleti kapcsolatok vizsgálata több szinten is elvégezhető, mely szintek közötti különbséget a vizsgálat tárgyának eltérése adja meg. A vizsgálati szintek nem egymást kizáró, mint inkább részhalmaz jellegű kapcsolatban állnak egymással (Pecze, 2004) A vállalatok kétoldalú üzleti kapcsolatai A vállalatközi kapcsolatok a tranzakciós költség elméletből kiindulva a piac és hierarchia végpontok között helyezkednek el (Coase, 1937; Williamson, 1975). E két szélsőséges együttműködési forma egyike sem jelent hálózatképző együttműködést. A tiszta piaci koordináció esetén egyszeri piaci cserekapcsolat jön létre, és még ha az ár meghatározó szerepe alapján az többször megismétlődik is, csak ideiglenesen képezi részét a hálónak, hosszabb távon nem szolgálja annak céljait. A másik végpont a hierarchia, ami a tevékenységek teljes integrációjával jellemezhető, szintén nem hálózatképző elem. E kettő között számos további lehetősége van a vállalatoknak valamilyen együttműködési forma kialakítására (4. ábra). Ezeket 17

26 a kétoldalú kapcsolatokat hibrid formáknak is nevezik, amelyek tartósak és a vállalat számára stratégiai jelentőséggel bírnak. E hibrid formákba beletartoznak a kutatásom tárgyát képező hosszú távú vevő-szállítói partnerkapcsolatok, továbbá a stratégiai szövetségek, a közös (vegyes) vállalatok, licence átadás és egyéb más hasonló kapcsolatok. 4. ábra: A vállalatközi kapcsolatok fő típusai (Forrás: Szegedi és Prezenszki, 2010; 385. o. alapján saját szerkesztés) E vonatkozásban az üzleti partnerkapcsolatok Mohr és Spekman (1994) megközelítéséből kiindulva általánosságban célirányos stratégiai kapcsolatokként határozhatók meg a különálló cégek között, amelyek összeegyeztethető célokkal rendelkeznek, kölcsönös előnyökre törekednek és elismerik a magas szintű kölcsönös függőség tényét. A vállalatok közös erőfeszítéseket tesznek azon célok elérésére, amelyeket egyedül tevékenykedve nem tudnának könnyen elérni. A stratégiai együttműködések révén szoros kapcsolatok alakulnak ki a partnerek között, aminek eredményeképpen a vállalatok közötti határok elmosódnak. Jellemző ezen kapcsolatok hosszú távú és összefonódó természete a cégek között, amelyek az opportunista viselkedés lehetőségének csökkentését szolgálják. A szakirodalom az elkötelezettségre, koordinációra, kölcsönös függőségre és a bizalomra fókuszál, mint a partnerkapcsolatok fontos jellemzőire. A kétoldalú vállalati kapcsolatok vizsgálatához Mohr és Spekman (1994) által felállított szociálpszichológiai sikeres partnerkapcsolati modellt használom (5. ábra). Ez abból indul ki, hogy a kapcsolat tartóssága mint a stratégiai partnerkapcsolatok sikerének vélt fő jellemzője nem mindig ragadja meg a siker lényegét, mivel némely kapcsolatot szándékosan szüntetnek meg egy adott időszak elteltével. Modelljükben két sikeres partnerkapcsolati indikátort használnak: 1. egy objektív indikátort az eladási mennyiség áramlását a partnerek között, amely abból ered, hogy a stratégiai partnerkapcsolatok meghatározott célok elérésére, és így a vállalat versenyerejének növelésére jönnek létre; 18

27 2. egy érzelmi indikátort - a másik féllel való elégedettséget, mely azon az elképzelésen alapul, hogy a sikert részben meghatározza az is, hogy a kapcsolatnak hogyan sikerül megvalósítania a partnerek által felállított teljesítmény-elvárásokat. Akkor születik meg a megelégedettség, ha teljesülnek a teljesítmény-elvárások. A partnerkapcsolat jellemzői Elkötelezettség Koordináció Kölcsönös függőség Bizalom Kommunikációs viselkedés Minőség Információ-megosztás Részvétel Konfliktus megoldási technikák Közös problémamegoldás Meggyőzés Elsimítás Uralkodás Kemény szavak Egyeztető eljárás Megszűntetés 5. ábra: A partnerkapcsolatok sikeréhez társított tényezők (Forrás: Mohr és Spekman, 1994; 137. o.) Partnerkapcsolatok sikere Megelégedettség Kétoldalú értékesítés A stratégiai partnerkapcsolatok tehát olyan sajátosságokat mutatnak, amelyek megkülönböztetik őket a hagyományos üzleti kapcsolatoktól. Mohr és Spekman kutatásai kimutatták, hogy a sikeresebb partnerkapcsolatok ezeket a sajátosságokat nagyobb intenzitással képviselik, mint a kevésbé sikeresek. Ezek a sajátosságok magukban foglalják a partnerkapcsolati jellemzőket úgy mint az elkötelezettséget, a bizalmat, a kommunikációs viselkedést, a partnerek közötti információ-megosztást, valamint a konfliktuskezelési stratégiák és technikák alkalmazását. Ez utóbbi sokkal inkább a közös problémamegoldó azaz győztesgyőztes konfliktuskezelési stratégia és technikái alkalmazásában jelentkezik, mint más egyéb stratégiák így a győztes-vesztes, az alkalmazkodó, valamint az elkerülő stratégiák és technikáik, úgy mint a dominancia, a kényszerítés (győztes-vesztes stratégia), a beletörődés, a ráhagyás (alkalmazkodó stratégia), vagy a halogatás, a probléma semmibevételének (elkerülő stratégia) alkalmazásában. Mindemellett a szerzők által vizsgált és ismertetett problémamegoldó konfliktuskezelés mellett sikeres lehet a partnerek számára a kompromisszumkereső stratégia alkalmazása is, melynek keretében olyan közösen elfogadható megoldás keresése a cél, mely mindkét fél számára kielégítő. Egyenrangú felek között gyakori megoldásmód ez, és nem rombolja a kapcsolatot (Borys és Jemison, 1998; Aronson és Pratkanis, 1992; Buda, 1994). A stratégiai partnerkapcsolatoknak a vállalati működés sikerességében betöltött szerepe mellett azonban nem szabad megfeledkezni azok esetleges hátrányairól, kockázatairól sem. Ilyen lehet például a növekvő komplexitás, az információs aszimmetria és a hatalomvesztés, amelyek velejárói lehetnek az ilyen kapcsolatoknak. Fontos tehát a partnerkapcsolatok sikeréhez társított tényezők ismerete, de nem ez az egyedüli meghatározó a partnerek kiválasztásában, mint ahogy a meglévő partnerkapcsolatok működtetésében sem (Pecze, 2004). 19

28 Egy adott vállalat üzleti kapcsolatrendszere A megfelelő kapcsolati portfóliói kialakítása és menedzsmentje Az üzleti kapcsolatokban rejlő különbségeket alapvetően az határozza meg, hogy az egyes kapcsolattípusok hogyan járulnak hozzá a vállalat stratégiájának sikeres megvalósításához. A vállalati stratégiával összefüggésben e kapcsolatok megfelelő portfóliójának kialakítása és menedzselése a feladat. A vállalatok különböző termék és szolgáltatás portfóliókkal jelennek meg a piacokon, így ehhez kapcsolódóan a vállalatoknak egyszerre több, különböző kapcsolattípus működtetésére kell összpontosítaniuk. A vállalatvezetők számára a stratégiai irányelvek adnak útmutatást a kialakítandó kapcsolatokra vonatkozóan. A stratégiai kapcsolat megválasztása az általános vállalati stratégia függvénye, így környezetfüggő, fókuszpontokat tartalmaz a jövőre nézve. Az ellátási lánc, illetve a benne kialakítandó kapcsolatok tudatos menedzsmentje a versenyképesség forrása lehet a vállalatok számára, de jelentős költségráfordítást is igényel. E ráfordítás az ellátási láncban együttműködő partnerek közötti kapcsolat koordinálásának költségeit foglalja magában. E koordinációs költségek közül kiemelkedő jelentősége van az úgynevezett kapcsolat-specifikus beruházásoknak (Williamson, 1991). Kapcsolat-specifikus beruházásnak azt a beruházást nevezzük, amelyet az egyik fél eszközöl a másik igényeinek való minél teljesebb megfelelése érdekében, és amely csak az adott vállalati kapcsolatban hasznosítható, vagy nehezen vihető át másik kapcsolatba. A kapcsolat-specifikus költségek tehát a többi, a könnyen mobilizálható költségnél erőteljesebben egymáshoz kötik az együttműködő feleket, hiszen a kooperáció felmondása a már befektetett kapcsolat-specifikus beruházásokról való részleges vagy teljes lemondást jelentené. Korábban már igazolást nyert (Bensaou, 1999), hogy az együttműködő partnerek által tett kapcsolat-specifikus beruházások szintje erősen korrelál az adott kapcsolat típusával és működési jellemzőivel. Bensaou olyan változókat keresett, amelyek a különböző vállalatoknál együtt mozognak, és szignifikáns kapcsolatot mutatnak olyan tényezőkkel, amelyek általában a stratégiai partnerkapcsolatok jellemzői (például bizalom, kölcsönös függőség). Ilyen változónak bizonyult a kapcsolat-specifikus beruházások szintje. Bensaou arra mutatott rá, hogy az együttműködő felek által végzett kapcsolat-specifikus befektetések mentén a kapcsolatok négy típusa különböztethető meg, mely kapcsolattípusokat a 6. ábra szemlélteti. 1. Piaci cserekapcsolat: egyik fél sem fektet be a kapcsolatba speciális beruházások formájában. Vagyis a piaci cserekapcsolat esetén olyan partnerkapcsolatról van szó, amely nem igényel különösebb elkötelezettséget egyik fél részéről sem, könnyen, alacsony partnerváltási költséggel találhatnak maguknak más vevőt, illetve szállítót a piacon. A kapcsolat időtávja sem teszi ezt az együttműködési formát stratégiaivá, hiszen a tartós együttműködés nem feltétlenül jelent kölcsönös függőséget, ez utóbbi nélkül is lehet repetitív jellegű, szolgálhat kényelmi szempontokat, és ez esetben sem beszélhetünk vállalatok közötti szoros koordinációról. 2. Fogoly vevő vállalat: a vevő egyoldalúan fektet kapcsolat-specifikus eszközökbe. 3. Fogoly szállító vállalat: a szállító egyoldalúan fektet be a kapcsolatba. A fogoly vevő és szállító esetén tehát olyan partnerkapcsolatról beszélhetünk, amelyben az egyik fél kiszolgáltatott a másiknak, így az együttműködés nem egyformán előnyös. 20

29 4. Stratégiai partnerkapcsolat: itt mindkét együttműködő fél magas kapcsolat-specifikus beruházással bír. A stratégiai partnerkapcsolatok esetében valós, a felek egymás mellett való stratégiai elkötelezettségéről és együttműködésről beszélhetünk, amelyet a kölcsönös kapcsolat-specifikus beruházások által előidézett függés és a koordinált magatartás tesz tartóssá. 6. ábra: A vevő-szállító partnerkapcsolatok típusai (Forrás: Bensaou, 1999; 36. o.) Minden szállító-vevő kapcsolatnak tehát két viszonylagos fontossága van, mely láthatjuk, a kapcsolat jellegét meghatározza: 1. a vevő viszonylagos fontossága a szállító számára; 2. a szállító viszonylagos fontossága a vevő számára. Az egyik fél másik fél számára való fontossága az erőforrásaik adott ellátási láncban való lekötésének mértéke azaz a kapcsolat-specifikus beruházásaik szintje mellett és ezzel összefüggésben az adott féltől származó beszerzések, illetve árbevétel mértéke is befolyásolja, ennek lehetséges helyzeteit a vevő-szállító függőségi rács mutatja (7. ábra). 7. ábra: A vevő-szállító függőségi rács (Forrás: Szegedi és Prezenszki, 2010; 392. o) A felek egymás számára való fontosságának a kiskereskedelmi üzletláncok és szállítóik kapcsolatában meghatározó szerep jut, hiszen míg többnyire egy-egy szállító az üzletlánc értékesítési forgalmából töredéknyi részesedéssel bír, addig az adott szállító forgalmának jelentős hányada származhat az üzletláncnak történő értékesítésből. Míg a távolságtartó vevőszállító kapcsolatokban a vállalatok az egymástól való függetlenség fenntartására törekednek, 21

30 illetve az elkötelezett partnerkapcsolat a szoros együttműködésre épít, amelyre a felek kölcsönös függősége jellemző, addig a kiskereskedelmi üzletláncok és szállítóik kapcsolatában jellemzően a vevő szállító számára való nagy/nagyobb mértékű fontossága, továbbá a szállító vevő számára való kis/kisebb mértékű fontossága alapján az egyoldalú függőségi helyzet alakul ki, amely magával hozza a szállítók üzletláncok irányába jelentkező kiszolgáltatottságát, alkuerejének gyengeségét. A vevő-szállító együttműködés szorosságát befolyásolhatja továbbá az együttműködés ideje, azaz a kapcsolatuk tartóssága, a technológiai vagy gyártási kapcsolataik szorossága, valamint az esetleges jogi kapcsolataik szintje, továbbá az ellátási lánc hossza és összetettsége is (Szegedi és Prezenszki, 2010). Az ellátási lánc menedzsmentje során mind a négy Bensaou-féle kapcsolattípus előfordulhat, de a partnerkapcsolatok nyertes-nyertes típusú szemlélete következtében a piaci cserekapcsolat, illetve a stratégiai partnerkapcsolat típus jellemezhető az együttműködő felek hosszú távú elégedettségével, így ezek életképesek hosszabb távlatban is. Az ellátási lánc menedzsmentje szempontjából eme kapcsolattípusok közül kiemelkedő jelentőséggel bírnak a stratégiai partnerkapcsolatok, hiszen ez az együttműködési forma az, mely során a felek együttműködésük fejlesztésére akár jelentős befektetések révén is törekednek, és ezzel a partnerkapcsolatok integrációjának magasabb szintjére léphetnek. A stratégiai partnerkapcsolatok léte arra utal, hogy a vállalatok felismerték az együttműködések, az ellátási lánc fejlesztése mögött meghúzódó lehetőségeket, és meg is kezdték az ebben rejlő lehetőségek kiaknázását (Gelei, 2006; Choi és Wu, 2009; Chikán et al., 2010). Miután a vállalat megállapította, hogy az adott környezetben való működés milyen kapcsolattípust kíván meg, következő lépésként hozzá kell rendelnie a megfelelő menedzsment megközelítést. Bensaou az egyes kapcsolattípusok vezetési jellemzőit is meghatározta három dimenzió, így 1. az információáramlás módja, 2. a vállalat határait kiterjesztő tevékenységek jellemzői (a kapcsolattartó feladatok formalizáltsága), valamint 3. a kapcsolaton belüli szociális légkör (a vállalati folyamatok és kultúra) szerint. Ennek részletes leírását a 2. számú melléklet tartalmazza. A vállalat helyes kapcsolati portfóliójának felépítése vagy újraépítése tehát a következő három lépés összehangolásának eredményeként születik meg: 1. a kapcsolattípusok stratégiai alapú kiválasztása a termék, a technológia és a piac adta feltételrendszerben; 2. minden típushoz a megfelelő vezetési mód meghatározása; 3. majd e kettő összekapcsolása az elvárt és tényleges kapcsolati képességek alapján. Ez utóbbi lépés eredményeként kialakul és értékelhetővé válik, hogy a vállalat az egyes üzleti kapcsolatait megfelelően tudja működteti vagy sem (8. ábra). Két-két féle sikeres, illetve kudarcra ítélt kapcsolat létezik, annak függvényében, hogy a piac adta követelmények milyen intenzitású kapcsolatot kívánnak meg, és a vállalat ennek mennyiben képes eleget tenni. A megfelelően működtetett, sikeres kapcsolatokban az elvárások és az adottságok megegyeznek, a kudarcnál pedig eltérnek. Ha például a vállalat sokat fektet be a bizalom kiépítésébe gyakori látogatásokkal, míg a piac és a termék csak személytelen ellenőrzést és adatcserét kívánna meg, akkor ez a kapcsolat túltervezett. Amikor ennek ellenkezője valósul meg, akkor alultervezett és alul működtetett kapcsolatról beszélhetünk. 22

31 8. ábra: A kapcsolati portfóliók vezetése (Forrás: Bensaou, 1999; 43. o.) Az üzleti kapcsolatok stabilitása Az üzleti kapcsolatok stabilitása különösen a mai recessziós gazdasági viszonyok közepette a vállalatok versenyképességének kiemelten fontos feltétele. Håkansson és Ford (2002) szerint ez alapvetően két tényezőtől függ: egyrészt, hogy milyen az együttműködő felek kapcsolatrendszerének változatossága, másrészt, hogy mennyire nehézkes az adott üzleti kapcsolat. Az üzleti kapcsolatok változatossága az új kapcsolat kiépítésének költségét mutatja meg. Minél gazdagabb, szélesebb körű a kapcsolati rendszer, annál könnyebbé és olcsóbbá válik az új kapcsolatok kialakítása, és ezzel a meglévő üzleti kapcsolat stabilitása potenciálisan csökken. Az üzleti kapcsolat nehézkessége pedig azt a költséget mutatja meg, amelybe egy már kialakult kapcsolat felbontása, az abból való kilépés kerül. E költségek nagyrészt a kapcsolatba korábban fektetett kapcsolat-specifikus befektetésekről való lemondás miatt merülnek fel. A kapcsolati rendszer gazdagodása tehát csökkenti a meglévő üzleti kapcsolatok stabilitásának potenciális szintjét. Fontos ugyanakkor, hogy az üzleti kapcsolatok alapvetően egy-egy iparágon belül jönnek létre, fejlődnek és bomlanak fel. Az üzleti kapcsolatok változatosságát így alapvetően befolyásolják az adott iparág jellemzői. Az iparági jellemzők közül az iparág érettségi foka kiemelkedő jelentőséggel bír, hiszen ez közvetlenül befolyásolja az iparági szereplők számát a megrendelői és beszállítói oldalon egyaránt, vagyis az adott vállalat kapcsolati rendszerének potenciális körét, gazdagságának maximális fokát. Egy adott iparág érettségi fokának meghatározására alkalmazható a termék-életciklus leírására használt életgörbe elmélet. McGahan 2004-es cikkében a termék-életciklushoz hasonlóan egy iparág életciklusának is négy szakaszát különíti el: növekedés, felzárkózás, kiegyenlített verseny, dominancia. Véleménye szerint, ha az iparág az első két szakasz valamelyikében jár feltörekvőnek, ha az utóbbi kettő valamelyikében jár, akkor értettnek tekinthető. Nehéz azonban azt meghatározni, hogy mikor és milyen tényezők mentén tekinthető egy iparág érettnek. Ehhez olyan tényezőket kell figyelembe venni, mint az iparág növekedési üteme, a termékben és a technológiában megjelenő innováció mértéke, az iparágba be- és kilépők aránya, a piaci koncentráció mértéke (Caree és Thurik, 2000; Filson, 2001; Lumpkin és Dess, 2001; Hopp, 2008; Korom, 2009). A fenti jellemzők közül Blomqvist (2007) kiemeli az alkalmazott technológia jelentőségét, amikor a partnerkapcsolatok jellemzőit az alapján határozza meg, hogy kiforrott vagy turbulens 23

32 (feltörekvő) technológiai környezetben tevékenykednek-e a szereplők. A kiforrott és turbulens technológiai környezet jellemzőit az 5. táblázat foglalja össze. 5. táblázat: A kiforrott és turbulens technológiai környezet jellemzői Elemzési szempontok Kiforrott technológiai Turbulens technológiai környezet környezet Technológia Tudásbázis és alkalmazásuk Kiforrott, hozzáférhető Folyamatosan bővülő, bizonytalan Műszaki tartalom Evolúciós fejlődés eredményeként kialakult Folyamatosan fejlődő Technológiai innovációk haszna Evolúciós fejlődés Rövid innovációs ciklusok, eredményeként kialakult bizonytalan kimenettel Infrastruktúra Formálódó, bizonytalan Az ellátási lánc kapcsolatok Kiforrott, jól értékelhető hozzáadott értékek az egyes értékteremtő képessége szereplőknél Szabályozottság/standardok Jól fejlett, általánosan elfogadott Képlékeny Piac/fogyasztók Keresleti mintázatok, ismeretek Jól ismertek, előre jelezhetők Képlékenyek, kiforratlanok Piacismeret Megbízható elemzések rendelkezésre állnak Spekuláció Iparág(ak) Struktúra Jól fejlett, stabil Embrionális Versenytársak Ismertek, kiszámítható Egy részük ismert, állandó új Többszereplős játékok szabályai (Forrás: Blomqvist, 2007; 125. o.) stratégiai pozíciók Ismert játékelméleti szabályok, egyensúly belépők Ismeretlen szabályok, egyensúlykeresés A környezeti jellemzők alapján az FMCG szektor a kiforrott, érett iparágak közé tartozik, az FMCG termékkörről - ezen belül különösképpen az élelmiszeripari termékekről az mondható el, hogy azok innovációs tartalma jellemzően alacsony, gyártásuk/előállításuk leginkább kiforrott technológiával történik. A technológiai, illetve a működési folyamatokkal kapcsolatos innováció főként a méretgazdaságosság növelésére, a kapacitáskihasználás fokozására, illetve az együttműködő partnerek, vevő-beszállító vállalatok közötti hatékonyabb anyagáramlás megvalósítására irányul. Az üzleti kapcsolatok stabilitását jelentős mértékben befolyásolják az ellátási lánc együttműködő vállalatai között kialakuló hatalmi viszonyok is. Emerson (idézi Hingley, 2005) szerint a hatalom egy együttműködő kapcsolatrendszer adott szereplőjének ama képessége, mely segítségével befolyásol másokat, hogy azok úgy viselkedjenek, ahogyan egyébként szándékuk szerint nem tennék. Cool és Henderson (1998) az együttműködő vállalatok közötti hatalmi viszony kialakulását az iparági koncentrációra, és az ebből fakadó függőségre vezeti vissza. Elméletük szerint a vállalatok hatalma, ereje az ellátási láncban szereplő, együttműködő partnerek koncentrációjának mértékétől függ. Vagyis, ha egy iparág koncentráltabb, mint az ellátási láncban őt megelőző vagy követő partnerek ágazatai, akkor hatalma is erőteljesebb, hiszen így például lehetősége van lenyomni a beszerzési árakat és olyan árat diktálni, ami saját profitmaximalizálási céljait szolgálja. Annál nagyobb hatalomra tehet szert tehát a vállalat, minél nagyobb piaci részesedéssel bír saját iparágában és minél kisebb a partnereinek piaci részesedése a saját ágazatukban. Mindez egyértelműen megfigyelhető a fogyasztási cikkek 24

33 kiskereskedelemi forgalmában a beszállítók és a kiskereskedelmi üzletláncok kapcsolatrendszerében, a beszállítók üzletláncoktól való egyoldalú függőségében. Kraljic (1983) hangsúlyozza, hogy a vállalatok működésükhöz szükséges erőforrásaikat a környezetüktől szerzik be, és ez aszimmetrikus hatalmi szituációk kialakulását okozhatja. A vállalatok által más szervezetektől beszerzett erőforrás ugyanis igen különböző lehet aszerint, hogy mennyire könnyű vagy nehéz az ellátását biztosítani, azaz mennyire kritikus tényezője a szóban forgó erőforrás a megrendelő vállalat mindennapi folyamatainak. Azok a beszállító vállalatok, amelyek kritikus erőforrásokkal rendelkeznek, jelentősen tudják növelni hatalmukat megrendelőikkel szemben. Cool és Henderson, illetve Kraljic megközelítését ötvözi Cox (2001), aki négyféle diadikus hatalmi szituációt különít el az ellátási lánc szereplői között az alábbi szempontok alapján: a vevők/beszállítók száma, a partner kibocsátásból/megrendelésből való részesedésének aránya, partnerváltás költségei, termékjellemzők, működési kompetencia jellemzői, információs aszimmetria, tranzakció, illetve kapcsolat-specifikus beruházások mértéke (9. ábra). 9. ábra: Az ellátási lánc együttműködő partnerkapcsolatainak eltérő hatalmi szituációi (Forrás: Cox, 2001; 11. o.) A kiskereskedelmi üzletláncok és szállítóik üzleti kapcsolatrendszerében a szállító üzletlánchoz (vevőhöz) viszonyított kicsi ereje, valamint az üzletlánc (vevő) szállítójához viszonyított nagy ereje alapján a kiskereskedelmi üzletlánc, azaz a vevő egyértelmű dominanciája érvényesül. Az üzleti kapcsolatok stabilitását befolyásoló alapvető tényező az üzleti kapcsolat nehézkessége is, ami Håkansson és Ford (2002) szerint azt a költséget mutatja meg, amelybe egy adott, már kialakult kapcsolat felbontása, az abból való kilépés kerül. E költségek nagyrészt a kapcsolatba korábban fektetett kapcsolat-specifikus befektetésekről történő lemondás miatt jelentkeznek. Egy üzleti kapcsolat nehézkessége nő, amennyiben nő a kapcsolatba fektetett kapcsolat-specifikus befektetések mértéke, hiszen egyik együttműködő fél sem mond le ezekről szívesen. A kapcsolat-specifikus befektetések tehát rögzítik a kapcsolatot, azt a változással, változtatással szemben nehézkessé teszik. Számos formája létezik a kapcsolat-specifikus befektetéseknek, és azok különböző módon növelhetők. Növelésük alapvetően az üzleti kapcsolat során együttműködő felek között 25

34 kialakuló kötelékek mentén lehetséges. Ford és szerzőtársai (2003) e kötelékek három alapvető típusát különbözteti meg: a szociális (emberi, illetve szervezeti), a tevékenység-szintű és az erőforrás-alapú kötelékeket. Minél gazdagabbak az együttműködő felek közötti szociális kapcsolatok, minél szélesebb körű és intenzívebb az együttműködő felek által végzett tevékenységhalmaz, illetve minél mélyebb az üzleti partnerek közötti erőforrás-beágyazottság, annál magasabb lesz a kapcsolat-specifikus befektetések mértéke és a kapcsolat nehézkessége is. A Ford és szerzőtársai (2003) által kiemelt jelentőségűnek tekintett kötelékek jellemzően gazdagodnak és erősödnek, ahogyan egy konkrét üzleti kapcsolat halad előre saját életciklusán. A kapcsolat fejlődésének jellemző fázisai a szakaszok elmélete szerint (Batonda és Perry, 2003) 1. a partnerkeresés, 2. a kapcsolat indításának, 3. fejlesztésének, 4. fenntartásának, és végül 5. felbontásának szakaszai (10. ábra). Az életcikluson előre haladva jellemzően változnak, és összességében intenzívebbé válnak az együttműködő felek közötti tevékenység-kötelékek és ezzel párhuzamosan jellemzően mind az erőforrás-kötelékek, mind az emberi, szociális kötések is kiterjednek, erősödnek (Borgatti és Li, 2009). A kapcsolat nehézkessége tehát a kapcsolat életciklusán előre haladva nő. A kapcsolat-specifikus befektetések mértéke jellemzően nemcsak a kapcsolat életciklusán előre haladva nő, hanem változik annak függvényeként is, hogy mi a kapcsolat konkrét tartalma. Ezt a konkrét tartalmat meghatározza a kapcsolat tárgyát képező, tágan értelmezett termék- és szolgáltatás csomag, amelynek függvényében jelentősen különböznek a kapcsolat jellemzői és az erre épülő kapcsolattípusok (Bensaou, 1999; Chikán és Demeter, 2003; Choi és Kim, 2008). Mindemellett minél komplexebb, egyedibb a megrendelő számára a csere tárgya, annál erőteljesebb lesz a kapcsolódás mind az erőforrások, mind a tevékenységek és a szociális kötelékek terén (Gelei, 2009). Ahogy arról már e fejezetben szó volt, az üzleti kapcsolatokat és azok stabilitását jelentős mértékben befolyásolják az ellátási lánc együttműködő vállalatai között kialakuló hatalmi viszonyok is. Ez igaz az FMCG szektorban is. A nagyméretű kiskereskedelmi üzletláncok oldalán jelentkező vevői erő lehetővé teszi számukra a beszállítóik versenyeztetését. A következő fejezetben a hazai kiskereskedelemben, illetve az FMCG szektorban zajló koncentrációs folyamatokat és az ezzel összefüggő vevői erő kialakulását, valamint annak következményeit mutatom be. 26

35 4 (Kötelékek a kapcsolatban) Partnerkeresés Kapcsolatindítás Kapcsolatfejlesztés Kapcsolatfenntartás Kapcsolatfelbontás (Idő) 1 szakasz partner keresése: potenciális partnerek keresése és kipróbálása. Nincs elkötelezettség. A potenciális partnerek értékelése gazdasági és szociális szempontok alapján. 2 szakasz a kapcsolat indítása: a célok és a kompatibilitás tesztelése, próbája. A hálózati partnerek vállalatok közötti, illetve személyek közötti dinamikájának feltérképezése. Szelektív belépés a készségek alapján, ideiglenes, illetve a partnerek hosszú távú kompatibilitása alapján közös célok meghatározása. 3 szakasz a kapcsolat fejlesztése: szervezetek közötti tervezési tevékenységek, felelősségi körök és kapcsolat kialakítása. Közös tervezési erőfeszítések a változás kezelése és adaptáció érdekében. A kapcsolat értékelése annak érdekében, hogy a közös elkötelezettséget és a teljesítményt felmérjék. A kölcsönös függőség növekedése a közös eredmények növekedése és a kapcsolat vonzóságának növekedése következtében. Értékteremtés a partnerek erősségeinek szinergikus kihasználása révén. Az erőforrások közös elkötelezése. 4 szakasz kapcsolat fenntartása: szervezetek közötti és emberek közötti adaptáció fejlesztése. A működés és a stratégiák adaptációja. Erőforrások növekvő elköteleződése, a közös haszon jelentőségének felismerése, szervezetileg kidolgozott konfliktus-megoldási folyamatok működtetése. A közös viselkedés és bizalom alapján hosszú távú jutalmak. Magatartás és önkontroll alapú belső monitoring rendszerek. Megállapodás, tárgyalás és önkontroll alapján alkalmazkodási folyamatok fejlesztése. 5 szakasz a kapcsolat felbontása: A költség-haszon elemzés alapján a kapcsolat felmondása, melynek stratégiáját ki kell dolgozni. 10. ábra: A kapcsolat fejlődésének jellemző fázisai a szakaszok elmélete szerint (Forrás: Batonda és Perry, 2003 alapján saját szerkesztés) 27

36 2. A kiskereskedelmi folyamatok alakulása Magyarországon Magyarországon a rendszerváltás utáni időszak átalakulási és privatizációs folyamataiban először nagymértékű dekoncentráció és decentralizáció zajlott le a kiskereskedelemben, számtalan mikro- és kisvállalkozás jelent meg a piacon. Az üzletek száma folyamatosan emelkedett és között a KSH adatai szerint a kiskereskedelmi forgalomban értékesített árumennyiség 25%-kal csökkent, ugyanakkor a kiskereskedelmi üzletek száma megduplázódott, ami éppen ellentétes volt az akkori nyugat-európai koncentrációs trenddel. Míg Nyugat-Európában 1996-ban tízezer lakosra kiskereskedelmi bolt jutott, Magyarországon ez a szám volt. Az utóbbi években a kiskereskedelmi üzletszám emelkedés mértéke egyre csökkent, míg végül 2006-tól a statisztikai eredmények már az üzletek számának fogyását mutatják (6. táblázat). 6. táblázat: A kiskereskedelmi üzletek számának alakulása Év Kiskereskedelmi üzletek száma Változás az előző évhez összesen (ezer) viszonyítva (%) , , , , , , , ,7 (Forrás: KSH, 2009 adatok alapján saját számítás 2 ) Az 1990-es évek közepétől azonban hazánkban is főként a multinacionális vállalatok terjeszkedése révén egyre erősödő koncentrációs folyamat vette kezdetét. A folyamat a kiskereskedelem minden ágában jellemző volt, de különösen erős az FMCG szektorban A koncentráció vizsgálatának módszertana A koncentráció vizsgálatánál figyelembe kell venni, hogy a kereskedelemben a korábbi hagyományos szereposztás (kiskereskedelem, nagykereskedelem, külkereskedelem) átalakult, a vállalatok jelentős részének tevékenységében már a teljes vertikum vagy annak több eleme megtalálható, a termeléstől, termeltetéstől kezdve a külkereskedelmen és nagybani beszerzésen át a közvetlen értékesítésig. A vállalatok tehát a vállalkozásra jellemző fő árucsoporton túlmenően más árucsoportokat is árusítanak, a kereskedelmi alaptevékenységen kívül pedig kiegészítő tevékenységeket is folytatnak. A különféle tevékenységi és forgalmazási szerkezetű, sok esetben horizontális és vertikális integrációt is hordozó kereskedelmi vállalatok potenciálját és nagyságát a teljes tevékenységet és a teljes profilt lefedő mutató jellemzi a legjobban, mivel a vállalati produktum az egyes profilok és tevékenységek összességével valósul meg. Ilyen szintetizált, a forgalmazási tényezőkkel (eszközök, emberi erőforrás) a legszorosabban kapcsolatban lévő mutató a vállalatok összes nettó árbevétele, mely alapján is vizsgálom a vállalati koncentrációt. 2 letöltve: július

37 A vizsgálat céljától, és legfőképpen a rendelkezésre álló statisztikai adatoktól függően a szakirodalom alapján többféle módszer áll rendelkezésre a kereskedelmi koncentráció vizsgálatához, így többek között a kereskedelmi gazdasági egységek számának és struktúrájának vizsgálata, továbbá a méretgazdaságossági táblázat, a koncentrációs arányszám és tábla, a Lorenz görbe, valamint a Herfindhal index alkalmazása A koncentráció mértéke A koncentráció folyamatának vizsgálata során a fogyasztási cikkek regisztrált bolti kiskereskedelmével foglalkozom. Ennek megfelelően vizsgálódásom nem terjed ki a nagykereskedelemre, továbbá a nem bolti (így a csomagküldő, internetes, piaci, automatán keresztül történő, ügynöki stb.) kiskereskedelemre. A bolti kiskereskedelem nem tartalmazza a gépjármű- és az üzemanyag-kereskedelmet, a gyógyszer-kereskedelmet és a használtcikkkereskedelmet. Eme alfejezetben az összes bolti kiskereskedelemnek, illetve azon belül a témám szempontjából fontos szakágazatnak, az élelmiszer jellegű vegyes kiskereskedelemnek koncentrációját elemzem 3. A koncentráció mértéke mely a koncentráltság szintjét mutatja a koncentrációs arányszámmal (CR mutató) vizsgálható, ami a meghatározott számú legnagyobb nettó árbevételű kiskereskedelmi vállalatnak az összes (ágazati, szakágazati) nettó árbevételből való részesedését mutatja. E tekintetben a koncentráció mértéke jelentős, ha a mutató eléri a 33%-ot, meghatározó mértékű, ha az meghaladja az 50%-ot, és döntő mértékű, ha az eléri a 66%-ot (Juhász et al., 2004). A CR mutató vonatkozásában az FMCG szektor kiskereskedelmének jelentős mértékű koncentrációját mutatja az, hogy 2009-ben az 5 legnagyobb FMCG boltlánc a kiskereskedelmi forgalom 39,8%-át, a 10 legnagyobb az annak meghatározó mértékű 54,4%-át, a 15 legnagyobb pedig szintén a kiskereskedelmi forgalom meghatározó mértékét, 58,3%-át adta 4. A koncentrációs arányszám hátránya, hogy csak a legnagyobb vállalatokra összpontosít, így nem jellemzi a teljes sokaságot. Nem, vagy csak nagyon kevés információt ad a kisvállalkozásokról, amelyek pedig a kiskereskedelemben fontos szerepet töltenek be. Emiatt szükséges a vizsgálódást a teljes sokaságra kiterjeszteni a koncentrációs tábla segítségével, amely a vállalati méret létszám-kategóriái szerinti bontásban 5 mutatja a vállalatok számának és nettó árbevételének megoszlását. A kiskereskedelmi forgalom koncentráltságát mutatja e vonatkozásban, hogy a kisvállalkozások számbeli részaránya nagyon magas, azonban árbevételi részesedésük alacsony. Ezzel szemben a nagyvállalatoknak igen alacsony számbeli részesedése mellett is árbevételi részesedésük magas. A 2009-es KSH adatok is ezt tükrözik: a kisvállalkozások aránya nagyon magas (99,34%), a nagyvállalatok számaránya igen alacsony, mindössze 0,11% volt ben a 3 Az élelmiszer jellegű vegyes kiskereskedelembe beletartozik az olyan vegyes kiskereskedelem, amelyre az áruk széles körének eladása jellemző, és ahol a meghatározó élelmiszer, ital és dohányáru mellett még egyéb árucsoportokat is értékesítenek, így például háztartási vegyiárut, papírárut, illatszereket, illetve a nagyobb üzletekben ruházati cikkeket, bútort, szerelvényt, fémtömegcikkeket, elektromos háztartási cikkeket. Itt találhatók a napicikk kiskereskedelemben tevékenykedő nagy-alapterületű hiper- és szupermarketeket, diszkont áruházakat üzemeltető multinacionális vállalatok éppúgy, mint a sarki vegyesboltot üzemeltető kisvállalkozások (a TEÁOR fő tevékenység szerinti besorolási rendszere alapján). 4 letöltve: december fő: kisvállalat, ezen belül 0-9 fő: mikrovállalat, fő: középvállalat, 250 fő felett: nagyvállalat 29

38 kiskereskedelmi vállalkozások kétharmadát azok a mikro-, illetve kisvállalkozások tették ki, melyeknek éves nettó árbevétele a KSH besorolás szerinti legalacsonyabb árbevételi kategóriába tartozott, azaz 20 millió forint alatt volt. Ezzel szemben a kiskereskedelmi vállalkozásoknak mindössze 0,1%-át teszik ki azok a nagyvállalatok, akik éves nettó árbevétele meghaladta a legmagasabb árbevételi kategóriát, a 4 milliárd forintot (CÉG-KÓD-TÁR, 2010). 6 A forgalom koncentráltsága a nagyméretű kiskereskedelmi üzletláncokat is magába foglaló élelmiszer jellegű vegyes kiskereskedelemben is nagyon magas: a 2009-es KSH adatok szerint a kisvállalkozások aránya itt 97,75%, míg a nagyvállalatoké 0,40% volt. A kiskereskedelmi vállalkozások 58%-át tették ki e szakágazatban azok a mikro-, illetve kisvállalkozások, amelyeknek éves nettó árbevétele 20 millió forint alatt volt, ezzel szemben a kevés számú nagyvállalatnak (0,35%) éves nettó árbevétele meghaladta a 4 milliárd forintot 7 (CÉG-KÓD-TÁR, 2010). A kiskereskedelmi, valamint az élelmiszer jellegű vegyes kiskereskedelmi forgalom koncentráltságára vonatkozó adatok és további elemzések a 3. sz. mellékletben olvashatók. A kiskereskedelmi vállalati koncentráció mellett elmondható a koncentráció a kiskereskedelmi bolthálózatban is, melyet jól szemléltet az egyes boltméretek forgalmi részesedését mutató 7. táblázat. Ebből kiderül, hogy míg a kis-alapterületű, 50m 2 -nél kisebb eladóterű élelmiszerüzletek évről évre csökkenő, 10% körüli piaci részesedéssel bírnak az élelmiszerek kiskereskedelmi forgalmából, addig a nagyobb alapterületű 2500m 2 feletti, illetve m 2 közötti eladóterű boltok 30% körüli részesedéssel rendelkeznek. 7. táblázat: Élelmiszerek kiskereskedelmi forgalmából az egyes boltméretek piaci részesedése Boltméret m 2 felett 31% 31% 31% m 2 30% 32% 33% m 2 8% 9% 9% m 2 19% 18% 18% 50 m 2 és kisebb 12% 10% 9% (Forrás: AC Nielsen, ) Ugyanez az egyes bolttípusokra megnézve elmondható, hogy az élelmiszerkiskereskedelmi forgalomból a legnagyobb részarányban a nagy-alapterületű hipermarketek és a hazai tulajdonú üzletláncok részesednek (8. táblázat). 6 Egy másik szemszögből megvizsgálva a kiskereskedelmi koncentrációt: ha a 20 millió forintos árbevételi összeget kibővítjük 300 millió forintig, akkor 2009-ben a mikrovállalatok 98,5%-ának, a kisvállalatok 96,24%-ának éves árbevétele nem haladta meg ezt az összeget. Ezzel ellentétben a kiskereskedelmi nagyvállalatok mindegyikének éves nettó árbevétele meghaladta az 1 milliárd forintot, ebből 90%-nak 4 milliárd forint feletti volt ez az érték. 7 Egy másik szemszögből megvizsgálva a koncentráció alakulását, annak a kiskereskedelmi ágazathoz képesti nagyobb mértékű koncentráltságát mutatja e szakágazatban: a 20 millió forint éves nettó árbevételi összeget kiterjesztve 300 millió forintig elmondható, hogy 2009-ben a mikrovállalatok 99,75%-ának, a kisvállalatok 96,82%-ának éves nettó árbevétele nem haladta meg ezt az összeget. Ezzel ellentétben a nagyvállalatok mindegyikének éves nettó árbevétele meghaladta az 1 milliárd forintot, ebből közel 90%-uknak 4 milliárd forint feletti ez az érték. 30

39 8. táblázat: Élelmiszerek kiskereskedelmi forgalmából az egyes bolttípusok piaci részesedése Bolttípus Hipermarket 29% 30% 30% Szupermarket 10% 10% 11% Diszkontáruház 18% 19% 20% Hazai tulajdonban lévő láncok 29% 28% 27% Önálló üzletek 14% 13% 12% (Forrás: AC Nielsen, ) A kiskereskedelmi bolthálózat koncentráltságára vonatkozó további adatok és elemzések az 4. sz. mellékletben olvashatók A koncentráció hatásai A szakirodalomban a mezőgazdasági árutermelés és a kereskedelem kapcsolatát alapvetően négyféle megközelítésben olvashatjuk (Juhász et al.,2008/b) : 1. A témával gyakran a verseny- és piacszerkezeti elemzések, továbbá az erőfölénnyel foglalkozó tudományos munkák között találkozunk. A piaci erőfölény vizsgálatával széleskörű hazai és nemzetközi szakirodalom foglalkozik (Dobson et al., 2003; Kőnig, 2004; Juhász et al., 2005/a; Bassola és Zubrinczky, 2005; Inderst és Wey, 2005; MKIK GVI, 2007; GVH, 2009). 2. A másik megközelítés a vertikális koordináció, amely az egymás után következő vertikális fázisok (mezőgazdasági árutermelés feldolgozás értékesítés) összehangolásával, ezen belül az értékesítési csatornákkal, a koordinációs és integrációs modellekkel, az együttműködési és szerződéses formákkal, továbbá a tranzakciós költségekkel foglalkozik (Juhász, 1999; Peterson et al., 2001; Juhász et al. 2005/b; Fertő, 2006; GVH, 2009). 3. A harmadik megközelítés az ellátási lánc, a termékpálya logisztikai rendszerének vizsgálata, a termékpályán belüli kapcsolatok, továbbá a termékpályás szervezetek elemzése (Mohácsi et al., 2000; Stauder, 2000; Juhász et al. 2008/a,c; Erdészné, 2007). 4. A negyedik megközelítés a mezőgazdaság és a kereskedelem kapcsolatrendszerének marketingszemléletű elemzése, itt fontos szerepet kap a vevők igényéből történő kiindulás, és az ahhoz történő alkalmazkodás (Bauer és Berács, 1992; Szakály et al., 1994; Rekettye, 1999; Fertő és Szabó G., 2004; Wirthgen, 2004; Seres, 2004/a,b; Juhász et al. 2008/b; Seres és Szabó, 2009, 2010). A koncentráció összefügg a kereskedelem egyre nagyobb részének globalizálódásával, nemzetközivé válásával, és ennek részeként egyre több ország piacán a multinacionális vállalatok részarányának növekedésével. Ez a világjelenség a kereskedelmi láncok válasza a fejlett országok belföldi piacainak telítetté válására, az új, fejlődő piacok (így Kelet-Európa, Kína, Oroszország, stb.) szerepének növekedésére, továbbá egyes országok (például Franciaország, Spanyolország) esetében a szigorodó versenyszabályozásra. A nemzetközivé válást segítette elő a szabadkereskedelmi egyezmények elszaporodása, amely az áruk szabad áramlásával a nagy kereskedelmi láncok elterjedését is magával hozta. A kommunikációs és információs technológia költségének csökkenése és gyakorlati használhatóságának bővülése szintén hozzájárult a multinacionális vállalatok hatékonyabb növekedéséhez. Amikor a 8 letöltve: december 20. letöltve: december 20. letöltve: december

40 multinacionális vállalatok az 1990-es évek közepétől intenzíven terjeszkedni kezdtek a hazai piacon, Magyarországon is egyre erősödő koncentrálódási folyamat indult meg, és ez átalakította a fogyasztási termékek így a mezőgazdasági termékek elosztási csatornáit is. A kereskedelmen belül a koncentráció és a globalizáció folyamata mind nemzetközi, mind hazai vonatkozásban a legerőteljesebben és a legnagyobb mértékben az élelmiszerkereskedelemben figyelhető meg. A globalizáció és a koncentráció hatására az élelmiszerek ellátási láncában végbement változásokat mutatja a 9. táblázat. 9. táblázat: A globalizáció és a koncentráció következtében végbement változások az élelmiszer ellátási láncban Hagyományos Egységes fogyasztás Napi főzés dominanciája Élelmiszeripar irányító pozícióban Kínálati logika: add el, amit termelsz Árak a nyílt piacon alakulnak, kevés koordinációval a láncban Tömegtermékek termelése Korlátozott függés az új technológiáktól, K+F és információ közjavak Szerkezeti egységesülés hiánya az élelmiszeriparban és mezőgazdaságban Kiskereskedelemben a kis cégek dominanciája (Forrás: Juhász et al., 2008/a, 26. o. alapján) Modern Differenciált fogyasztás Készétel felhasználás növekedése Kiskereskedelem és vendéglátás irányít Keresleti logika: termeld, amit igényelnek Árak szerződésben rögzítettek, több koordinációval a láncban Egyedi tulajdonságú termékek előállítása Nagyfokú függés az új technológiáktól, K+F és információ magánjavak Koncentráció az élelmiszerláncban, a kis- és közepes vállalkozások krízise Kiskereskedelem vállalkozási és alapterületi koncentrációja Ez a koncentráció óhatatlanul is az erőviszonyok erőteljes átrendeződéséhez vezet. A kereskedelemben lezajlott koncentráció következtében a beszállító cégek egyre inkább függő helyzetbe kerültek a kiskereskedőktől. A kiskereskedők megnövekedett erejének jelzésére a koncentrációs folyamatokat vizsgáló angol nyelvű tanulmányok a buyer power vevői erő kifejezést használják. Ha az FMCG szektort vizsgáljuk, fontos tendenciaként figyelhető itt meg, hogy az elmúlt években a koncentráció hatására alapvetően megváltozott az ellátási lánc természete. Régebben a disztribúciót a termelők uralták, ennek során a nagykereskedők és a kiskereskedők hálózatán keresztül értékesítették a fogyasztóknak a termékeket. Azonban a kereskedelem koncentrációjának hatására, illetve tovább növelve azt, a kis- és nagykereskedelem integrációja növekszik, részben azzal, hogy a kiskereskedelem sokszor saját szervezeti keretein belül ellátja a nagykereskedelmi funkciót is, részben azzal, hogy a kiskereskedelmi cégek, üzletláncok egyre nagyobb hányada olyan konszernek, vállalatcsoportoknak-szövetségeknek, illetve társulásoknak (beszerzési társulásoknak, horizontális marketingszövetségeknek és többfunkciós szövetségeknek, vegyes vállalatoknak) része, melyek a termelők és a kiskereskedelem kapcsolatrendszeréből kiiktatják a klasszikus nagykereskedelmet és integrálják a nagykereskedelmi funkciót is, mindkét esetben fejlett logisztikai és informatikai rendszerek alkalmazásával, regionális logisztikai központokra építve a költségcsökkentés érdekében (Regmi et al., 2008). A fogyasztási termékek így az élelmiszerek kutatásom szempontjából fontos, a termelők és a kiskereskedelmi üzletláncok közötti lehetséges elosztási csatornáit a 11. ábra szemlélteti. 32

41 E tendenciák mellett ugyanakkor a kistermelő beszállítók nem számíthatnak arra, hogy a kiskereskedelmi üzletláncok közvetlen kistermelést integráló szerepet fognak betölteni, mert ők jobban szeretnek egy-két nagyobb olyan termékpályás disztribúciós szervezettel vagy közvetítővel tárgyalni, akik elvégzik a kistermelői választék, mennyiség és minőség kiskereskedelmi kínálattá történő átalakítását vesződjenek ők a nagyszámú kisárutermelővel (Seres, 2004/b; Gelei et al., 2008). 11. ábra: Fogyasztási cikkek termelők és üzletláncok közötti lehetséges elosztási csatornái (Forrás: saját szerkesztés) Mindemellett említésre érdemlők a termelők és a fogyasztók közvetlen kapcsolatát jelentő piacok és vásárcsarnokok, mint napjainkban feljövőben lévő sajátos bevásárlóközpontok, amelyek megfelelő marketingtámogatással, illetve jó közlekedési (parkolási) kapcsolatokkal eséllyel vehetnék fel a versenyt a profiljukba tartozó árucsoportok terén a nagy-alapterületű hiper- és szupermarketek árukínálatával. A kistermelők helyzete szempontjából fontos a kereskedelem beszerzési és értékesítési koncentrációjának megkülönböztetése, mivel a termelők nem a kereskedelem értékesítési, hanem annak beszerzési koncentrációjával találkoznak (Juhász et al., 2005/a). Ha az ellátási lánc egészét nézzük, az csak egy bizonyos szakaszán szűkül le annyira, hogy igazán alkalmas legyen a vevői erő alkalmazására. Az ellátási lánc legnagyobb mértékben koncentrált területe a kereskedelem beszerzése. Ez a termelés és kereskedelem kapcsolata, és azon belül a kistermelőkre gyakorolt hatás szempontjából fontos, mivel a kereskedelem beszerzése és a termelés között igen nagy számbeli és méretbeli különbség van, a termelés jóval elaprózottabb. A fogyasztási termékek, így az élelmiszerek ellátási láncában a legkiszolgáltatottabb pozícióban az elaprózott kínálattal rendelkező kistermelők vannak. Különösen igaz ez Magyarországra, ahol döntően olyan kistermelők vannak, amelyek egymástól függetlenül és 33

42 elszigetelve termelnek, és egymástól függetlenül hozzák meg termelési és értékesítési döntéseiket (Nagy és Schubert, 2008), ami eredményeként esetükben az értékesítés szervezettsége alacsony mértékű. A kiskereskedelem piaci erejét még tovább fokozza az információs technológia fejlődése, a kiskereskedők marketing lehetőségeinek bővülése, valamint a fogyasztói szokások változása is. A fogyasztók egyre inkább előnyben részesítik a ritkább, ám nagyobb tételben történő, úgynevezett egylépcsős bevásárlást. Ha egy adott termék hiányzik az árukínálatból, inkább választanak helyettesítő terméket, mintsem hogy egy másik áruházba menjenek. A fentiek, valamint további tényezők (így például területi elhelyezkedés) következtében jelentős piaci erő abban az esetben is kialakulhat, ha egy kiskereskedelmi lánc nem rendelkezik versenytársaihoz képest kiemelkedő piaci részesedéssel (MKIK GVI, 2007) A kiskereskedelmi üzletláncok beszállítóikkal szembeni elvárásai Általánosságban a kiskereskedelmi üzletláncoknak történő beszállítások kapcsán jelentkező igények, elvárások az alábbiak (Juhász et al., 2008/a, Lehota et al., 2011): fokozott figyelmet kap az élelmiszer-biztonság és annak ellenőrzése, ami folyamatos fejlődést igényel a nyomon követés, az élelmiszer-biztonság tanúsítási sémák, higiénia és képzés vonatkozásában; szükséges a beszállítók méretének növelése; a hatékonyság követelménye miatt a termelőknek is fel kell gyorsítaniuk az információs és kommunikációs technológia bevezetését és használatát az ellátási lánc integrációja miatt; a piacismeret a változás fő hajtóereje. A beszállítóknak hozzá kell jutniuk a megfelelő fogyasztói adatokhoz és értékelniük kell a kategóriájuk fejlődési trendjeit; az innováció a fenntartható versenyelőny kulcsa; a márkás termékek gyártóinak felül kell vizsgálni pozícionálásukat és márkastratégiájukat, hogy versenyképesebbek legyenek a piacon; a kereskedelmi márkák gyártóinak meg kell érteniük a fogyasztói igényeket a különböző piacokon és meg kell ezeknek felelniük. Cantillon és szerzőtársai (2001) szerint a beszállítóknak, így a kisméretű beszállítóknak is, a 10. táblázatban szerepeltetett kritérium-csoportoknak kell megfelelniük, ha belistázásra akarnak kerülni. A kisvállalkozásokkal szemben a jövőben még további, nem közvetlenül a termékkel, hanem a termelés/előállítás folyamatával összefüggő elvárások erősödése is várható a nagyvásárlók részéről. A kutatók 300 dán kis- és közepes vállalkozás körében elvégzett kutatás eredményeire támaszkodva ezeket a kritériumokat öt nagy kategóriába sorolták: környezetvédelem egészségbiztonság munkajogok emberi jogok korrupcióellenesség A megkérdezett vállalkozások többségétől már jelenleg is elvárják ezen elveknek való megfelelést, de az öt kategóriát eltérő arányban találják fontosnak a partnereik. A legtöbb vállalkozásnak a környezetvédelmi és az egészségügyi normáknak kell megfelelni, míg a korrupció elleni feltétel mindössze a vállalkozások harmadát érinti. Nem egyforma azonban az 34

43 elvárás formája sem. Az első két kategória legalább az esetek felében szerződésben rögzített és ellenőrzött norma, míg a többi jórészt csupán szóbeli megállapodás tárgyát képezi (Copenhagen Centre for Corporate Responsibility, 2006). 10. táblázat: Kritérium-csoportok a belistázáshoz I. A szolgáltatás szintje II. Élelmiszer-biztonság Megfelelő mennyiség szállítása Olyan berendezések és eljárások alkalmazása, amely biztonságos termékeket állít elő Alkalmasság a szállítási határidők betartására Olyan járművek használata, amelyek fenntartják a termék sértetlenségét és a biztonságot A szállítási problémák előzetes jelzése Olyan csomagolás használata, mely elősegíti a termékbiztonságot A termék-károsodás alacsony szintje Hajlandó elfogadni a tanácsot és az ajánlásokat a biztonsággal kapcsolatban Vonalkód használata A termék megfelelő hőmérsékleten való szállítása III. Kereskedelmi teljesítmény IV. Marketing tudatosság Szükséges árrés A promóciók jó megértése Versenyképes ár Realisztikus eladás-előrejelzés Nettó profit A célpiac világos megértése Jó forgási sebességű termék Az árpozícionálás jó megértése Hajlandó a promócióra költeni V. Termék innováció VI. Menedzseri képesség Kreatív csomagolás, design Professzionális üzletmenedzselés Innovatív csomagolás Magasan motivált menedzserek Innovatív termékek gyártása Ambiciózus menedzserek Egyedülálló termékek gyártása Beruházás az információs technológiába Olyan csomagolás, amely a kívánt imázst generálja (Forrás: Cantillon et al., 2001; hiv. Juhász et al., 2008/a, 7. o.) A beszállítók sikerét meghatározza a változó környezethez való alkalmazkodási képességük is. A fejlett országokban a koncentrálódó kiskereskedelmi szférában már nemcsak az tekinthető a beszállítók sikerének kritériumaként, hogy képesek legyenek megtervezni, létrehozni és hirdetni a magas minőségű, innovatív és versenyképes árú termékeiket, hanem hatékonyan kell kapcsolódniuk a nagyméretű kiskereskedelmi partnerek ellátási láncához is. Ír és brit kiskereskedelmi üzletláncok körében végzett felmérések szerint a kereskedelem a költséghatékonyság mellett egyre nagyobb hangsúlyt fektet az időbeli versenyképesség követelményére is. Ez két területen érezteti gyorsító hatását, amelyen a kiskereskedelem további erőfeszítéseket vár a beszállítóiktól: a napi áruellátás és a termékfejlesztés. A beszállítók jelentős része már akár két napnál nem nagyobb készletezéssel dolgozik, romlandó termékeknél ez egy napi készletre csökkent. Ez azonban csak akkor lehet a beszállítók számára is előnyös, ha a kiskereskedelem forgalmi és termék-keresleti előrejelzése pontosan működik, és időben eljut a termelőkhöz. A termelők véleménye szerint azonban ez a gyakorlat sok esetben nem csupán a költségcsökkentést szolgálja, hanem az értékesítés kockázatának egyre nagyobb áthárítását is a beszállítói oldalra (Forfás, 2004, 2005). 35

44 A koncentráció tényleges hatásai a hazai kiskereskedelemben A piaci koncentráció következtében kialakuló vevői erő lehetséges hatásairól eltérő véleményekkel találkozunk. A hatás különösen hosszabb távon nem egyértelmű. A jelentős piaci erővel rendelkező kiskereskedelmi vállalatokkal szemben a kisebb méretű kiskereskedők bizonyos versenyhátrányban, a kis- és közepes méretű beszállító vállalatok különösen de még a nagyobbak is kiszolgáltatott helyzetben vannak. A beszállítói kiszolgáltatottság alapvető oka, hogy míg egy-egy beszállító a kiskereskedő értékesítési forgalmából töredéknyi részesedéssel bír (akár 1%-os szint alatt is lehet a részesedése), addig az érintett beszállító forgalmának jelentős hányada (ami akár a 10-20% fölötti részarányt is elérheti) származhat egy-egy jelentős vevői erővel rendelkező kiskereskedelmi vállalat hálózatán keresztül történő értékesítésből (ld fejezet 7. ábra, illetve fejezet 9. ábra). A beszállítók kiszolgáltatottságát felerősíti az is, hogy megjelentek a kiskereskedők áruházainak polcain azok saját márkás termékei is, ezzel a kiskereskedelmi láncok egyben a gyártó beszállítók számára versenytársakká is váltak. Mindez aszimmetrikus tárgyalási pozíciót, nagy alkuerőt biztosít a kiskereskedőnek, miközben a beszállító érdekérvényesítési képessége gyenge. Kiszolgáltatottsága folytán a vevő által diktált feltételeknek kénytelen eleget tenni akár annak árán is, hogy lemond profitja jelentős részéről, vagy akár költségei alatti áron értékesít. A vevői erővel rendelkező kiskereskedő a vertikumon belüli jövedelemosztozkodási arányokat úgy tudja a maga javára megváltoztatni, hogy alig vállal kereskedelmi jellegű kockázatokat, ezeket különféle szerződési megoldásokkal a beszállítókra terheli. Ez a nagyméretű kiskereskedőkkel való osztozkodási aránytalanságból származó jövedelemátcsoportosítási veszteség a kis- és közepes méretű magyar beszállító vállalatok versenyképességének romlását idézi elő. Azzal, hogy rákényszerülnek jövedelmeik egy részének a kiskereskedők számára történő átengedésére, fejlesztési, innovációs lehetőségeik csökkenhetnek. A termelő-beszállító ilyen körülmények között a fennmaradása érdekében arányában sokkal nagyobb hatékonyságjavítási nyomásnak van kitéve, mint a mégoly nagy versenynek kitett nagyméretű kiskereskedelmi lánc. Ez a helyzet a magyar kis- és középvállalatok, ezen belül az agrárszektor vállalatai számára amelyek jellemzően alultőkésítettek, gyengébb hatékonyságúak, nyugat-európai versenytársaikhoz képest alultámogatottak különösen hátrányos következményekkel járhat. A vevői erő ellensúlyozhatja az ellátási lánc upstream szintjén jelenlévő piaci erő érvényesíthetőségét, azaz általában csökkenti a beszerzési árakat. A vevői erő révén elért költségcsökkentés olcsóbb beszerzési ár beépülhet a végső fogyasztói árba, csökkentve azt, és ezzel növelve a fogyasztói jólétet 9. Ezt a jelenséget hívják továbbgyűrűzési hatásnak vagy pass-through-nak (Rodrigues, 2006). Az ellátási lánc vertikális szintjei között a piaci koncentrációban eltérések mutatkoznak. Ha azonban a koncentráltabb piacszerkezet a tovább feldolgozás és kereskedelem szintjén jelenik meg, miközben a megelőző szint versenyzőbb szerkezetű, az azzal a következménnyel jár, hogy az erősebben versengő termelési szint hatékonyságnövekedéséből származó árelőny ami az agráriumban a beszállítói árak csökkenésében mutatkozik meg egyáltalán nem, vagy jóval kisebb arányban jut el a fogyasztókhoz. Ha az árváltozások késleltetve és más intenzitással adódnak tovább (az emelések 9 Mindemellett hozzá kell tenni, hogy a nemzetközi szakirodalomban találkozhatunk olyan tanulmányokkal, melyek ennek ellentétes hatását írják le, azaz a koncentráció és az árszínvonal között pozitív kapcsolatot állapítanak meg, vagyis a nagymértékben megemelkedő koncentráció hosszabb távú hatásaként az emelkedő árszínvonalat mutatják ki. Általános jelleggel azonban ezt sem a közgazdasági elmélet, sem a gyakorlat nem igazolja. 36

45 gyorsabb és nagyobb arányú áremelést okoznak, az árcsökkentések késleltetve és kisebb arányban kerülnek átadásra) és erre a fogyasztói kereslet reagál (különösen, ha az nagyobb arányban csökken, illetve kevésbé nő) akkor mindez a versenyzőbb szerkezetű szektor kibocsátására, jövedelmezőségére negatív hatást gyakorol, a tőke- és hatékonysághiány negatív hatásait tovább fokozza. Vagyis a vevői erő és ennek következtében a downstream piaci erő aszimmetrikus megoszlása oda is vezethet, hogy a vevői erővel rendelkező cégeknél felmerülő költségcsökkentésnek csak kisebb része gyűrűzik tovább a végső fogyasztói árakba, mint effektív verseny esetén (Rodrigues, 2006). Az eltérő irányú koncentrációs folyamatok miatt bekövetkező aszimmetria növekedéséből is fakadó jövedelemelszívó képességüket tehát a jelentős vevői erővel rendelkező kereskedelmi láncok hatékonyan képesek érvényesíteni. A kiskereskedelem jövedelmezősége azonban korlátozott ameddig a kiskereskedelemben különösen ezen belül a nagyméretű kiskereskedelmi láncok között élénk verseny zajlik. Ilyenkor ugyanis a kereskedelem jövedelmeit csökkenti, hogy a fogyasztók megnyerése érdekében erős versenyt is kell folytatni, és ezáltal nyereségük a fogyasztókkal való osztozkodás hatására nem válhat aránytalanul naggyá. Az erős kiskereskedelmi verseny hatására tehát összességében a termelékenység, a versenyképesség, és ezáltal a társadalom jóléte nő. Jelentős vevői erővel jellemzően olyan cégek rendelkeznek, akik nagyobb választékot nyújtanak, illetve jelentős reklámkampányokat folytatnak (méret- és választékgazdaságossági okok miatt). Az elért alacsonyabb beszerzési árak miatt az ezen tevékenységekre való késztetés még inkább megnő: ez növelheti a kereslet árrugalmasságát, amelynek szintén pozitív hatása van a jólétre (Rodrigues, 2006). Mivel azonban a vevői erő relatív, ezért az azzal nem rendelkező downstream versenytársak azaz kisméretű kiskereskedők és az upstream piaci beszállítók helyzete és nyereségességi lehetőségei szükségszerűen csökkennek. A kínálati oldalon egyes szereplők jólétének csökkenése önmagában versenypolitikailag még nem olyan körülmény, ami aggályra adhatna okot, ugyanakkor, ha ez megnöveli a piacra lépés és a terjeszkedés korlátait, akkor csökkenhetnek az ösztönzők a minőségjavításra és az innovációra, amelynek viszont hosszú távon már lehetnek jólétcsökkentő hatásai (Rodrigues, 2006). A hazai kiskereskedelmi piacon, ezen belül a kiskereskedelmi láncok között is élénk a verseny mind árakban, mind szolgáltatásokban. A verseny intenzív, és a piaci struktúra sem állandó még az oligopóliumként jellemezhető, nagyméretű eladóterekkel rendelkező hiper-, szupermarket és diszkont lánc szegmensekben sem, amit igazolnak az utóbbi évek új piacra lépései (LIDL, ALDI) is. A kiskereskedők hasznuk egy részét kénytelenek a fogyasztóknak átadni, így a jólét növekedési hatások dominálnak. Az ilyen erős verseny főleg a szegényebb és árérzékenyebb, de mobilabb fogyasztói rétegek számára előnyös. Az élénk versenyből adódóan a beszállítók irányába nagy hatékonysági elvárások jelennek meg. Az alacsony beszerzési árak révén elért versenyelőnyök arra ösztönözhetik a versenytársakat és a beszállítókat, hogy saját tevékenységük során is minél hatékonyabb módszerekhez forduljanak, legyen ez technológiai újítás, fejlesztés, vertikális integrációs formák vagy egyéb költségcsökkentő eszközök, melyek szintén hozzájárulhatnak a végső fogyasztói árak csökkenéséhez, így a társadalmi jólét növekedéséhez. Vagyis az erős versenyből fakadó nagy hatékonysági elvárások részben hasznosak, hiszen hozzájárulnak a versenyképes beszállító vállalatok kiválasztódásához. Ezzel párhuzamosan azonban különösen, amikor a szelekció felgyorsul, és a piaci alkalmazkodási folyamat (új belépések, új munkahelyek létrejötte) lassú társadalmi szempontból érzékeny problémát is jelent a kiszelektált vállalatok révén létrejövő 37

46 munkanélküliség, és az ebből adódó szociális problémák kezelése, különösen, amikor ez még területileg is koncentrálódik. Az agrárszektor alkalmazkodási képességének hiányosságai, az itt jelentkező tőkehiány, a szakmai felkészültség hiánya, a keresletorientált termelés hiányosságai, a lassú alkalmazkodás, a relatív alultámogatottság, a versenyképes üzemméretek hiánya, valamint a közös értékesítési szervezetek hiánya, illetve lassú kialakulása együttesen a piaci szelekcióból adódó problémákat rövidtávon ebben az iparágban erősítik fel különösen. A kiskereskedelmi vállalatok számára a vevői erő megléte lehetőséget jelent arra is, hogy a beszállítókat árdiszkriminációra késztessék. Amennyiben ez azt eredményezi, hogy a vevői erővel rendelkező kiskereskedők a beszállítóktól olyan árelőnyt képesek kiharcolni maguknak, melyek a tényleges költségkülönbségeket meghaladják, akkor azok amennyiben piaci pozíciójuk azt lehetővé teszi az elszenvedett veszteségeiket a kis- és közepes méretű, vevői erővel nem rendelkező kereskedelmi vállalatokkal fizettethetik meg. Ez kiszorító hatással jár az érintett kiskereskedelmi vállalkozásokra nézve, hiszen magasabb árakon kényszerülnek beszerezni, mint amekkora a költségkülönbségekkel indokolható. Ugyancsak kiszorító hatás érvényesülhet azokra a kis- és közepes méretű beszállítókra nézve is, amelyek piaci pozícióik miatt nem képesek a nagyméretű vevőnél elszenvedett veszteségeik más vevőknél történő ellentételezésére, ezért tönkremennek. Ilyen esetekben az elszenvedett társadalmi veszteségek már meghaladhatják a jólét növekedéséből származó előnyöket, hiszen olyan vállatokat szoríthat ki a kikényszerített árdiszkrimináció, amelyek nem a hatékonyságkülönbségek miatt nem életképesek, hanem az indokolatlan árdiszkrimináció, illetve a tárgyalási pozíciókülönbség miatt elszenvedett veszteségek elviselésére nem rendelkeznek fedezettel Felmérések a hazánkban működő nagyméretű kiskereskedelmi üzletláncok és beszállítóik kapcsolatáról Hazánkban is készültek felmérések a nagyméretű kiskereskedelmi láncok és a beszállítók közötti kapcsolatok feltárására. Az OTKA kutatás keretében az MTA Közgazdaságtudományi Intézete és az Agrárgazdaságkutató Intézet által végzett felmérés eredményei (Seres, 2004/a,b; Kürti et al., 2009) azt támasztják alá, hogy a kiskereskedelmi üzletláncok egyik törekvése a feleslegesen közbeékelt közvetítők (nagykereskedők), illetve árrések kiiktatása. A beszállításaikban döntő szerepük van a nagy termelőknek és a termelői értékesítő szervezeteknek, a TÉSZ-eknek, mely utóbbiakat jó kezdeményezésnek tartanak, ám a tapasztalatuk az, hogy a TÉSZ-ek és a tagságuk viszonya sokszor konfliktusterhelt. Egyrészt számos TÉSZ megbízhatatlan beszállító, mert tagságuk befürdeti őket: a TÉSZ-nek ígért árut másnak adják el, ha éppen jobb árat kapnak érte, illetve csak azt az árut adják oda a TÉSZ-nek, amit maguk nem tudnak eladni. Másrészt sok TÉSZ-tag elégedetlen, mert magas a TÉSZ árrése, és nem mindig korrekt a tagokkal való elszámolás sem. Az üzletláncok stratégiájának másik eleme, hogy csak elkötelezett beszállítókkal akarnak dolgozni, akik mindent megtesznek azért, hogy az igényeiknek megfeleljenek. Stratégiájuk része továbbá a beszállítóik számának csökkentése és a beszerzés koncentrációja a sok beszállító kezelhetetlensége és a kisebb hatékonyság miatt. Mindemellett törekednek arra, hogy árucikkenként azért több beszállítójuk (átlagosan 2-6) legyen, ezzel elkerülve a beszállítóknak való kiszolgáltatottságukat. A beszállítók tekintetében tendencia, hogy egyre kevésbé jellemzőek a tiszta profilok, legtöbbjük integrált, vegyes profilú beszállító, aki egyben termelő, nagykereskedő és importőr is. 38

47 E felmérések, továbbá Lehota és szerzőtársai (2011) szerint a kiskereskedelmi üzletláncok az alábbi minimum-követelményeket támasztják a beszállítóikkal szemben: a mennyiségi igények kielégítését; növekvő minőségi követelmények a folyamatosan, egyenletesen jó és homogenizált áruminőséget; a megbízhatóságot és korrektséget, azaz a megállapodásban rögzített árumennyiséget kell szállítani; (ez logisztikai központok esetén azért fontos, mert ott csak átfut az áru cross docking, tartalék nincsen, amiből ki lehetne egészíteni a hiányokat) stabil kínálatot, a kiskereskedelem ellenőrzi a minőséget, a biztonságot és a kínálat megbízhatóságát; az agrárbeszállítók feladata a termékek tisztítása, válogatása, csomagolása, egalizálása és címkézése. Az árak vonatkozásában az üzletláncok egy részének beszerzési stratégiája átalakulóban van, és az eddigiektől eltérő tendenciák is megfigyelhetők. Jelenleg, és a jövőben még inkább növekszik az élelmiszer-biztonság és a nyomon követhetőség jelentősége a cég-imázs építésében. Az üzletláncok már nem feltétlenül a legolcsóbb árut keresik, hanem a lehető legjobb ár-érték arány elérésére törekednek. Az üzletláncokra a közepes árprémium fizetési hajlandóság jellemző a biztonságért és minőségért (Lehota et al., 2011). A hazánkban is termelt áruk tekintetében az üzletláncok importpolitikájának alapelve, hogy akkor szereznek be importárut, ha nincs a nagyvevői igényeiknek megfelelő mennyiségben, minőségben és árban hazai áru. Az import és a hazai áruk arányának fő befolyásoló tényezője a szezon első negyedévében a Gazdasági Versenyhivatal megbízásából a Magyar Kereskedelmi és Iparkamara Gazdaság- és Vállalkozáselemző Intézete (MKIK GVI) is készített felmérést a nagyméretű kiskereskedelmi láncok és beszállítóik közötti kapcsolatok sajátosságairól. Ez a kutatás a köztük lévő kapcsolatot a beszállítók szempontjából vizsgálta a termelők értékesítési politikáján, szerződéskötési gyakorlatán, a fizetési feltételeken, az árképzésen, valamint a fizetési határidők betartásán keresztül. Magyarországon is érvényesül a kiskereskedelem egyre fokozódó koncentrálódásának világtendenciája, ami a gyakorlatban a multinacionális kiskereskedelmi láncok megjelenésével, az értékesítési területek ugrásszerű növekedésében nyilvánul meg. Ezzel egyidejűleg az áruházláncok piaci súlyuknál fogva képesek üzleti nyomást gyakorolni a beszállítókra, amelyet a nemzetközi szakirodalom mint láttuk buyer power, vevői erő kifejezéssel ír le. Ezen felmérés alapján összességében ellentmondásos kép rajzolódott ki a kiskereskedelmi láncok és a beszállítóik kapcsolatát illetően, míg a mélyinterjúk alapján a beszállítók kiszolgáltatott helyzetére derült fény, addig a szélesebb körben lefolytatott kérdőíves vizsgálat szerint a beszállítók és a kiskereskedők között jó, együttműködő a kapcsolat 10. A jó kapcsolatra utal, hogy a megkérdezett cégek többsége nyereségesen működik. Számos esetben azonban előfordul, hogy a beszállító legfontosabb partnerével szemben érvényesített átadási árai nem eredményeznek nagyobb nyereséget, ennek ellenére a tőkeerősebb 10 Ez az ellentmondás részben azzal magyarázható, hogy a mélyinterjús szakasz a kutatás megalapozó az empirikus kutatás kérdőívek elkészítéséhez szükséges fázisa volt, igen szűk körben végezték, így az eredmények nem teszik lehetővé mélyebb következtetések levonását. A mélyinterjú eredményei még ha szélesebb körben végzik is el akkor sem számszerűsíthetők, ezért az eredmények szinte mindig igénylik a hagyományos kérdőíves kutatással történő alátámasztást. 39

48 beszállítók fontosabbnak tartják a kereskedelmi láncok által biztosított széles körű piaci jelenlétet. A beszállítók relatíve kisebb mértékű kiszolgáltatottságára utal, hogy egy-egy általuk alkalmazott értékesítési csatorna részesedése az összes eladásukból átlagosan 20% körül alakul, és egy gyártó átlagosan öt kereskedőt szolgál ki, továbbá hogy a kereskedők és beszállítóik üzleti kapcsolataiban nagymértékű mozgás tapasztalható. A kapcsolat konkrét megnyilvánulásait (például a szerződéskötési gyakorlatot, a beszállítók által fizetett díjak mértékét) tekintve az figyelhető meg, hogy a beszállítók túlnyomó többsége rendelkezik írásbeli szerződéssel, a szerződések azonban sok esetben a kereskedelmi törvénybe ütköző pontokat is tartalmaznak 11. A szerződések tartalmi elemeit ugyanakkor a beszállítók több mint fele közösen határozza meg kiskereskedelmi partnerével. A felmérésből kiderült, hogy a kereskedők több jogcímen tartanak igényt a beszállítóktól visszatérítésre, és ezekért cserébe sokszor semmilyen ellenszolgáltatást nem nyújtanak. A beszerzési társulások, annak köszönhetően, hogy több kereskedelmi láncot képviselnek, hangsúlyozottan tudják érvényesíteni a különféle visszatérítéseket. A felmérés eredményei alapján hazánkban a kiskereskedelmi láncok vevői erejének pozitív hatásai is megfigyelhetők, ugyanis a kiskereskedők által támasztott igényeknek jelentős és hasznos hatásuk van a terméket, vállalati belső szerkezetet és szervezeti felépítést érintő fejlesztésekre, ami hozzájárul a beszállítók versenyképességének növekedéséhez A kisárutermelői beszállítások során felmerülő problémák az FMCG szektorban A felmerülő problémák annál élesebben jelentkeznek, minél nagyobb egy üzletlánc, minél centralizáltabb annak beszerzése, illetve minél korszerűbb a beszerzési, logisztikai és informatikai rendszere, azaz a multinacionális kiskereskedelmi láncokat inkább jellemzik, mint a hazai láncokat. Szakirodalmi feldolgozás (Seres, 2004/a,b; Komáromi, 2006; Juhász et al., 2008/a; Kürti et al., 2009) alapján az alábbi leggyakrabban jelentkező problématerületek kristályosodtak ki: Nem megfelelő piacismeret A kistermelők többsége rendszer-idegen, nem érti a nagy láncok üzletpolitikáját, beszerzési, értékesítési és logisztikai-informatikai rendszerét. Nem ismerik fel, hogy beszállítói lehetőségeik alapvető feltétele a nagy üzletláncok piacának ismerete. A kisárutermelők többsége a nagy láncok igényeinek, árpolitikájának felmérése nélkül dolgozza ki szállítási ajánlatát, amely mennyiségben, minőségi jellemzőkben és árban eltér a láncok, mint nagyvevők igényeitől. Nem számolnak azzal, hogy beszállító csak megbízható termelési, műszaki és pénzügyi háttérrel rendelkező termelő lehet, hogy a kiskereskedelmi láncok nem vállalják át a termelői és beszállítói kockázatokat. A kistermelő beszállítók piaci magatartását emellett többnyire az eseti lehetőségekre való felkészülés jellemzi. Elsősorban közvetlen környezetük kereskedelmét ismerik, és ebből kiindulva kísérlik meg felvázolni a nagyobb régiók kereskedelmi helyzetét is, ami sok esetben 11 Elmondható, hogy jelenleg már a mezőgazdasági és élelmiszeripari termékek vonatkozásában a beszállítókkal szemben alkalmazott tisztességtelen forgalmazói magatartás tilalmáról szóló évi XCV. törvénybe ütköző pontokat is. 40

49 téves következtetésekhez vezet, mert egy-egy kisebb terület (község, városrész) kereskedelmi információi nem elegendőek a nagy láncok piacának elemzéséhez (Kürti et al., 2009) A stratégiai gondolkodásmód hiánya Komoly probléma, hogy hiányzik a stratégiai gondolkodásmód a kisárutermelő beszállítók többségének üzleti magatartásából. Üzletpolitikájukat a rövid távú szemlélet jellemzi, a megfelelő tőkeerő-, illetve technikai háttér hiányában a túlélés, a napi gondolkodásmód vezérli a tevékenységüket (Komáromi, 2006). A forráshiány miatt arra kényszerülnek, hogy napi gondjaikat gyors megoldásokkal enyhítsék. Ennek pedig következménye van: a megbízhatatlanság. Nem hajlandóak elkötelezni magukat az üzletláncok mellett, befektetni, kockázatot vállalni. Ha a láncokkal szerződött árnál magasabb napi áron más vevőnek el tudják adni árujukat, odaadják, megszegve ezzel a szerződést. Nem értékelik kellően a hosszú távú kapcsolatban rejlő előnyöket (Seres, 2004/a) Nem megfelelő mennyiségi ajánlat A nagy üzletláncokra a széles áruválaszték, egy-egy termékből pedig nagy volumen-igény a jellemző. A nagy egységek a nagytömegű árucikkekből nem aprózhatják el beszerzéseiket, mert különben árhátrányba kerülnének. A kisárutermelők viszont szűkös tőkeerejük és korlátozott kapacitáslehetőségeik miatt nem tudnak nagy mennyiséget szállítani. Ennek oka az összefogás hiánya a termelésszervezésben és az értékesítésben. Az együttműködésre a nagyobb árumennyiség, a szélesebb választék, az ugráló mennyiségi igények kielégítése érdekében lenne szükség. Az összefogás hiányának másik következménye, hogy nincs közös (például a településekre, tájakra, régiókra jellemző) márkájuk (Seres, 2004/a) Nem megfelelő árajánlat A legkritikusabb kérdés a kisárutermelők beszállítói lehetőségeinek alakulásában, illetve az üzletláncok és beszállítóik kapcsolatának egyik leginkább konfliktusokkal terhelt területe az ár. A nagy-alapterületű, széles választékú, nagy mennyiségű fogyasztói értékesítésre törekvő kiskereskedelmi egységek sikeres működésének feltétele a mérsékelt árszint. Ez viszont alacsony beszerzési árak nélkül kivitelezhetetlen 12. Ezzel összefüggésben elmondható, hogy a hazai mezőgazdaságban többek között a multinacionális vállalatok által alkalmazott alacsony értékesítési és beszerzési árak miatt kialakult egy üzletlánc ellenes hangulat. Az alacsony árak alkalmazása azonban nemcsak a nagy mérettel függ össze, hanem számos országban a fogyasztói kereslet szerkezetének átalakulásával is. Európa számos országában az alacsony árakat alkalmazó hiper- és szupermarketek, valamint diszkontáruházak térnyerése összefügg a jóléti modellek válságával és a magas munkanélküliséggel is (Juhász et al., 2008/a). Az Európai Unió egyik legfejlettebb országában, Németországban ma a fogyasztók több mint felénél az ár a döntő vásárlási szempont. E folyamat hatásaként figyelhető meg a fogyasztás polarizálódása az 12 A viszonylag alacsonyabb ár másik oka a beszerzési mennyiség és a beszerzési ár közötti objektív törvényszerűség 41

50 olcsóbb és a prémium termékek irányába. A nagy üzletláncok árorientációja tehát csak alkalmazkodik a fogyasztói kereslet átrendeződéséhez, és azt közvetíti a termelés felé. A kisárutermelők rossz piacfelmérésének egyik következménye, hogy az egyik legfontosabb ajánlati tényező, az ár, az esetek többségében eltér a nagy láncok által befogadható szinttől. A kisárutermelők nehezen fogadják el, hogy az általuk kínált kisebb mennyiségű és magasabb árszintű termékek nem versenyképesek. A beszállításra pályázó kisárutermelők kezdetben szinte mindig saját termelési költségszintjükből kiindulva tesznek ajánlatokat. Csak többszöri próbálkozás után ismerik fel, hogy az ármeghatározásban a valós piaci helyzethez és a versenyigényekhez igazodó alacsony árszint-követelmény az indulási alap, a magas költségszinttel termelők esélytelenek a beszállításra. Az alacsony árszint-követelmény, az ebből adódó feszített költséggazdálkodási követelmény a kisárutermelők számára rendkívül nehezen kezelhető feltétel, mert többségük nem tudja biztosítani azt a termelési mennyiséget, amely mellett a nagy-alapterületű egységeknek történő beszállítás alacsonyabb árak mellett is gazdaságos lenne (Seres, 2004/b). A kisárutermelők hatékonysága részben méretükből eredően is alacsony, költségszintjük magas. Emiatt beszállítói versenyképességük gyenge. Az ár tekintetében a kisárutermelők alapvető problémája tehát a kis termelőkapacitás és a korszerűtlen technikai háttér. Többségük megfelelő fejlesztési lehetőség hiányában esélytelen a hatékonyság javítására Az üzletláncok logisztikai rendszeréhez való csatlakozás A kiskereskedelmi üzletláncok logisztikai rendszerét az alábbiak jellemzik: korszerű logisztikai központ vagy központi raktár; fejlett technikai-technológiai, logisztikai-informatikai eszközök és szervezési módszerek alkalmazása a beszerzésben, a szállításban, a raktározásban, a készletezésben és az értékesítésben. A beszállítás feltétele, hogy a termelők tudjanak kapcsolódni a kiskereskedelmi láncok logisztikai rendszeréhez. A kapcsolódás legfontosabb tényezői a következők: megbízhatóság, pontos, gyors szállítás, szoros, napi együttműködésre való készség, rugalmas utánrendelés lehetősége; a kiszerelésre, csomagolásra, szállításra, szállítási ütemre és a vonalkódozásra vonatkozó igények teljesítése. A logisztikai szemléletű kapcsolódás nemcsak a kiskereskedelmi egységeknek előnyös, hanem a beszállítók számára is jelentős hatékonyságjavító, költségcsökkentő tényező lehet. Alapvető kritérium, hogy a beszállító rendelkezzen az üzletláncok korszerű logisztikai rendszeréhez kapcsolható, jól kiépített és megbízható termelő, disztribúciós, logisztikai és szállító kapacitással. Alapvető követelmény a beszállítók biztonságos szállítói háttere. Az üzletláncok nem fogadják el az elmaradt szállítást és az átütemezést. A kistermelők azonban nem tudnak hatékonyan a láncok logisztikai rendszeréhez kapcsolódni, mert többnyire nem rendelkeznek megfelelő szállítóeszközökkel, illetve -kapacitással, és sokszor nem tudják biztosítani a szükséges hűtőláncot (Komáromi, 2006; Kürti et al., 2009). 42

51 2.6. A hazai szabályozás A piaci környezet rendszerváltozást követő alapvető átalakulását jóval később követte hazánkban a jogszabályi háttér módosulása. A kereskedelemről szóló évi CLXIV. törvény amelyben bevezetésre kerültek a jelentős vevői erővel rendelkező kereskedelmi vállalatokra vonatkozó magatartási szabályok június 1-jén lépett hatályba. 13 A törvény bevezeti a kereskedelemben a jelentős piaci erő fogalmát, amelynek megléte a gazdasági erőfölényhez hasonlóan nem verseny- és jogsértő, csak a vele való visszaélés minősíthető sérelmesnek. A törvény arra is kötelezte a jelentős piaci erővel rendelkező kereskedelmi vállalatokat, hogy alkossanak meg és alkalmazzanak olyan önszabályozó etikai kódexet, amely kiterjed a beszállítókkal való kapcsolataikban a tisztességes kereskedelmi gyakorlatok alkalmazására, valamint az abban foglaltak megsértése esetén alkalmazandó eljárásrendre. Az Országos Kereskedelmi Szövetség (OKSZ) kidolgozta ennek értelmében etikai kódexét, melyhez szinte mindegyik hazánkban működő kereskedelmi üzletlánc csatlakozott. A Kereskedelmi Etikai Kódex önkéntes vállalásokat tartalmaz, szankciókat viszont nem igazán fogalmaz meg azon túl, hogy az érintett felet eltiltja a jogsértő magatartástól áprilisában írták alá az Élelmiszer Termékpálya Kódexet, amely rendelkezéseinek jelentős része az élelmiszer termékpálya egymással vertikális kapcsolatban levő szereplői közötti méltányosabb, egymás hosszú távú érdekeinek tiszteletben tartását segítő magatartási szabály gyűjtemény. Mivel leginkább a beszállítói szakmai szervezetek és a politika nyomását tükröző rendelkezéseket tartalmaz, nagyobb részt az erősebb tárgyalási helyzetben lévő, a termékpályán termelődő nyereségből nagyobb arányban részesedő kereskedelmi vállalatok beszerzési viselkedésére tartalmaz önkorlátozó szabályokat. Az önkorlátozás vállalása a beszállítói oldal várakozásai szerint méltányosabb osztozkodást eredményezhetne az ő javukra, a kereskedők haszna terhére január 1-én lépett hatályba a mezőgazdasági és élelmiszeripari termékek vonatkozásában a beszállítókkal szemben alkalmazott tisztességtelen forgalmazói magatartás tilalmáról szóló évi XCV. törvény. E törvény célja a kereskedelmi törvényt kiegészítendő a mezőgazdasági és élelmiszeripari termékek kereskedelmével foglalkozó szervezetek, valamint azok beszállítói közötti tisztességes üzleti magatartás érvényesülésének biztosítása, tekintettel a hazai élelmiszer termékpálya szerves részét képező élelmiszer-termelő és -feldolgozó, illetve élelmiszer-kereskedelemmel foglalkozó szervezetek közötti kölcsönös bizalom és együttműködés megteremtésének, valamint a piaci kapcsolatok, az alkupozíció rendezésének fontosságára. A dolgozat terjedelmi korlátai miatt a hazai szabályozásról bővebben 5. sz. mellékletben írok, és elemzem azok hatásait. 13 A törvény az addig érvényben lévő belkereskedelemről szóló évi I. törvényt váltotta fel. 43

52 2.7. Következtetések A kereskedelmi koncentráció egyik következménye a nagyméretű kiskereskedelem és a kisárutermelés közötti, a méretek különbözőségéből eredő konfliktusok felerősödése a mennyiség, a választék, a minőség és az ár, továbbá a tőkeerő, a logisztikai-informatikai rendszer és az innováció tekintetében. Mi a mezőgazdasági kisárutermelők és az államok válaszreakciója erre a kialakult helyzetre? A fő tendencia az, hogy a kisárutermelő beszállítók és szövetségeik, valamint az érdekképviseleti szervezetek elsősorban az államtól, és azon belül a piacfelügyelettől várják a versenyhátrányuk csökkentését. E nyomás hatására az állami szervek piacszerkezeti vizsgálatokat és versenyelemzéseket végeznek, és azok alapján elsősorban a verseny- és kartelljog eszközével, valamint piacszabályozással próbálkoznak. Így viszonylag kisebb szerepet kap, illetve késve jelentkezik a kistermelőknek a világgazdasági folyamatokhoz történő alkalmazkodása. A piacfelügyeletre és piacszabályozásra irányuló állami eszközök azonban csak egyedi esetek, és egyes területek kezelésére és szabályozására alkalmasak (például a monopolhelyzettel, az erőfölénnyel való visszaélés egyedi esetei). Ezek enyhíthetik ugyan a méretek különbözőségéből fakadó problémákat, ám alapvetően nem képesek megváltoztatni a kereskedelmi koncentráció tendenciáját, illetve a nagyméretű kiskereskedelem és a kisárutermelés közötti alapvető konfliktusokat. (Ennek ellenére a kis méretből eredő hátrányok piacfelügyeleti és piacszabályozási eszközökkel történő mérséklésének szükségessége nem kérdőjelezhető meg.) E felismerés hatására a kisárutermelők szemléletváltása, és ennek keretében az alkalmazkodás kell, hogy előtérbe kerüljön (Juhász et al., 2008/a). A hazai kisárutermelői szektorban a fő probléma az, hogy a kisárutermelők többsége nem hajlandó lemondani az önállóság egy részéről és kooperációkkal, társulásokkal növelni a gazdasági potenciált. Továbbra is külön-külön kívánják meghozni a termelési és értékesítési döntéseiket. Ennek több oka is van (Juhász et al., 2008/b): a fekete és szürke szektor jelentős aránya csökkenti az alkalmazkodásban való érdekeltségüket; az állam nem ösztönzi hatékonyan a fekete szektor csökkenését és a termelői közös szervezeteken keresztül történő értékesítést, mert elsősorban az egymástól elszigetelt kisárutermelőket, és nem a beszállítást segítő termékpályás funkciókat támogatja. Így a termelői értékesítő szervezetek jelentős része nem, vagy alig lát el termékpályás funkciókat, inkább csak az állami támogatások szétosztását végzi; a kisárutermelésre alapozott korszerű kooperáció és társulás hagyományainak hiánya; a kisárutermelők nem, vagy nehezen tudják magukat túltenni azon az általuk negatívnak tartott pszichológiai hatáson, amit az önállóság egy részének elvesztése okoz; a magyar individualista mentalitás. Ha van tíz kisárutermelő, akkor azok legszívesebben tíz felé mennének. Ráadásul a gazdák jelentős része nehezen fogadja be az újat, az innovációt. Ezt támasztja alá egy 2005-ben készült tanulmány is, amely szerint az egyéni gazdaságok 27%-nál az integrációtól való távolmaradás oka a szerveződésekkel kapcsolatos ellenérzés (Kapronczai et al., 2005). 44

53 Az alkalmazkodóképesség növelése A fentebb leírt körülmények között nem lehet jelentősen csökkenteni a konfliktusokat a nagyméretű kiskereskedelem és a kisárutermelés között. A hazai megoldás alapfeltétele a kisárutermelők szemléletének és stratégiai gondolkodásmódjának alapvető megváltozása, aminek lényege: a kereskedelemre történő mutogatás és az állami eszközöktől remélt megváltó szerep helyett a kereskedelem koncentrációjához történő alkalmazkodás. A kis- és közepes beszállító vállalkozások alkalmazkodóképességének jövőbeni növeléséhez a kellő potenciális kereslettel kecsegtető, jó minőségű terméken túl elengedhetetlennek tűnik néhány alapvető tényező, melyet nagyban befolyásol a vezetők felkészültsége, de még inkább hozzáállása, így: a vállalkozás belső működésének a vevői visszajelzések alapján történő folyamatos fejlesztése; a vevő vagy a támogató szervezetektől kiinduló ellátási lánc fejlesztési kezdeményezések támogatása; az információs technológia innovatív és naprakész fejlesztése, felhasználása (Autry és Griffis, 2008) Nagyobb innovációs készség Írországi kisvállalkozások körében elvégzett kutatások alapján az elmúlt évtizedben bizonyítottan sikeressé vált ír kis- és középvállalkozások mögött az innováció volt a legfontosabb erő. Ez legtöbbször új termékekben vagy szolgáltatásokban testesült meg, de számos példa akadt az újszerű munkamódszerekből vagy kereskedelemszervezésből fakadó sikertörténetekre is. A megkérdezett vállalkozások nagy része elsősorban technológiai és termékfejlesztést végez, a hangsúly pedig az átütően új termékeken van a továbbfejlesztések helyett. A vállalkozások leginkább nyereségesnek az önmagában is új kategóriát létrehozó terméket, technológiát, szolgáltatást tartják. A fejlesztésekhez a motivációt, az ötletet a vállalkozások legtöbbször a vevőiktől kapják és sokszor velük szoros együttműködésben hajtják végre a kidolgozást. A vállalkozások nagy része úgy gondolja, hogy ez a piacorientált fejlesztés a sikerük igazi kulcsa (Forfás, 2004, 2005) Sikeres stratégia-alkotás Hosszú távon is célravezető megoldások az ellátási lánc szereplői számára azok lehetnek, melyek úgy képesek szolgálni a hatékonyság növelését, hogy egyúttal a beszállítók különösképpen az agrártermelők jövedelemarányát is növelik. Ebből következően az adott termék, illetve termékpálya piaci sajátosságaihoz igazodó stratégiai megoldások kialakítása lenne ajánlatos. A hazai kisárutermelő beszállítók vonatkozásában az alább három alapvető stratégiai lehetőség vázolható fel (Juhász et al., 2008/b): 1. azt kell nézniük, hogy hol tudnak nagy mennyiségben szállítani, és ezeken a területeken termelési és értékesítési kooperációval, társulásokkal, továbbá a termékpályán szolgáltatási, logisztikai rendszerek, közvetítő szervezetek létrehozásával meg kell teremteniük a kínálati koncentráció és az azon alapuló versenyképes ár feltételeit; 45

54 2. a nagyméretű láncok, társulások, illetve nagy-alapterületű kiskereskedelmi egységek kínálatában a nagy termelők között szabadon hagyott piaci rések megtalálása, ahol kiegészítő szerepet tölthetnek be; 3. a nagyméretű kiskereskedelmen kívüli réspiacok felkutatása, ide tartozik például a nagybani piac, a fogyasztói piacok, a tárulásokhoz nem csatlakozott önálló kiskereskedők, kis szakboltok, a speciális, kisszériás termékek. A korábban már említett brit és ír kiskereskedelemről készített tanulmányokban a sikeres beszállítókat a stratégiájuk típusa szerint három fő csoportba sorolták: 1. erős gyártói márkával kategóriavezető; 2. versenyképes kereskedelmi márkagyártó; 3. rés-piaci (niche) beszállító magas hozzáadott-értékű vagy speciális igényt kielégítő luxus termékkel. A kis- és középvállalkozások számára a legsikeresebbnek ezek közül a legutóbbit, a réspiaci beszállítást tartják. A versenyképes rés-piaci beszállítók három területben jelölték meg a sikerességük alapját: folyamatos termék és értékesítési innováció, hogy elkerüljék a kereskedelem saját márkáinak megjelenését a kategóriájukban; a speciális termékekre való összpontosítás, amelyeket még a nagy termelők nem biztosítanak, vagy a termék tulajdonságainál fogva a jövőben is csak kistermelői szinten versenyképes az előállítása; a szállítási hatékonyság erősítése és kihasználása a romlandó vagy más okból nehezen szállítható termékek esetében (Forfás, 2004, 2005). A termékek megkülönböztetése persze nemcsak márkanevekkel lehetséges. Egyre inkább terjed az igény az ökológiai gazdálkodásból származó, a helyi termelők által megtermelt regionális, illetve fair-trade termékek iránt. Ezeket az igényeket számos kiskereskedelmi üzletlánc is felismerte, és ezt figyelembe véve alakítja beszerzési politikáját. Wirthgen (2004) azonban rámutat, hogy bár a regionális vertikális marketing-rendszer sikeres stratégia lehet a beszállítók számára, lévén hogy a fogyasztók kinyilvánították preferenciáikat a regionális termékekkel kapcsolatosan, különösen ha az környezetbarát módon készült és kontrollált, viszont a kiskereskedelmi szektor ugyan nem zárkózik el a regionális termékek értékesítésétől, többet azonban nem hajlandó fizetni értük. A korábban említett hazai felmérések szintén azt mutatják, hogy Magyarországon is jelentkeznek már ilyen tendenciák egyes kiskereskedelmi láncoknál (Kürti et al., 2009) Hosszú távú, szorosabb kapcsolat-kialakítás Érzékenyen érinti a kisárutermelőket, hogy a kereskedelmi koncentráció mellett a hatékonyság növeléséhez elengedhetetlen a megfelelő szervezeti átalakítás, a fejlesztés és a racionalizálás. Ez az ellátási lánc irányítását (ellátási lánc menedzsment) érinti leginkább, mivel ezzel érhető el a legnagyobb költségmegtakarítás. Az eszközök és módszerek igen változatosak. Az információs technológia rohamos fejlődése is új lehetőségeket nyújt. A legtöbb esetben azonban egyértelműen akkor érhető el a legjobb eredmény, ha a beszállító és a kiskereskedelmi lánc között a hagyományosnál szorosabb kapcsolat alakul ki (hosszú távú megállapodások, stratégiai szövetségek, EDI, ECR információ-megosztás), ami hozzájárulhat a felmerülő problémák közös, hatékony megoldásához, a nagyobb mértékű kölcsönös bizalom 46

55 kialakulásához, és összességében a partnerek közötti nyertes-nyertes felállás, a kölcsönösen előnyös kapcsolat kialakulásához. Ez a folyamat különösen a kisárutermelők esetén problémás, mert a koncentrálódó kiskereskedelem csak a hasonló struktúrájú és nagyságrendű, hasonló logisztikát alkalmazó beszállítói réteggel tudja a hatékonyságát növelni (Juhász et al., 2008/b) Ellátási lánc karcsúsítása Vertikális integráció Azoknál a termékeknél, ahol a döntő fogyasztási forma a feldolgozás nélküli felhasználás, a végső fogyasztókhoz vezető ellátási lánc lerövidítése az alábbi előnyökhöz vezethetne: csökken a nyereségen osztozkodó résztvevők száma; az időtényező, valamint a tranzakciós költségek csökkentése révén az ellátási lánc hatékonysága is növelhető. Ilyen esetekben a koordináció mellett az ellátási lánc mentén megvalósuló vertikális koncentráció közös termelői tulajdonban lévő kereskedelmi hálózat is előremutató megoldás lehet. Bizonyos termékek (például különösen friss zöldség és gyümölcs) piacain, ahol a hazai termelésben erős az idényjellegű elem, a termelési csúcsok, kínálati többletek levezetésére az időszakosan működő alternatív értékesítési hálózatok kiépítése idényben a fogyasztók lakóhelyeinek közelében működő hétvégi piacok hálózata, mint réspiac is jó megoldás lehet. A közvetítő kereskedelem kikapcsolásának, a kistermelők közös termékszállítása és értékesítése megszervezésének több előnye is lehet: még a mikrovállalkozások esetén is lehetővé válna az értékesítési csatornák közötti diverzifikáció, a fogyasztói igények közvetlen megismerése, a rétegigények, eltérő preferenciájú vagy fizetőképességű fogyasztói csoportok közvetlen elérése; túltermelés esetén a szerződéssel nem lefedett többletek közvetlen piacra juttatása; megváltozhat mindemellett a termelő beszállítók piachoz való viszonya, az elutasító attitűd tarthatatlanságának, az alkalmazkodás szükségességének belátása, felgyorsulhat a kereslethez való alkalmazkodás; továbbá érzékelhetővé válhatnának a kereskedelmi fázis költségei, ami változtathatna a kereskedők és a termelők közötti konfliktusok természetén (GVH, 2009) Horizontális koordináció felgyorsítása termelői szerveződések A legkézenfekvőbb válasz a kistermelők részéről a növekvő méretű felvásárlói oldal problémájára az eladói oldal méretének növelése. A termelői szerveződésekben való részvétel különösen akkor biztosít gazdasági előnyöket, ha a vásárló irányította értékesítési lánc magas tranzakciós költségű, differenciált termékeken alapul. A siker persze ekkor is múlhat még a szolidaritáson, a közös fellépés technikáján és még sok más tényezőn. A kiskereskedelmi üzletláncoknak való beszállítás alapvető feltétele, hogy a termék 1. megfelelő minőségben, 2. megfelelő mennyiségben, 3. megfelelő időben, 4. kedvező áron álljon rendelkezésre. A kellően nagy volumenű beszállítási igények teljesítésére, illetve az ehhez szükséges kapacitások biztosítására, továbbá a láncok részéről az egyre gyakoribb (napi) szállítások iránti igényre megoldást a termelői szerveződések létrehozása, a termelők összefogása jelenthet. 47

56 Mindemellett a kiskereskedelmi láncok az Európai Unióban megszokott gyakorlattal összhangban a beszállítandó termékek esetében olyan új elvárásokat is támasztanak beszállítóik irányába, mint például az automatikus rendelés vagy a kategóriamenedzsment bevezetése (Dimitri et al., 2003). Ezek az igen költséges beruházások azonban az egyes kisárutermelők számára összefogás nélkül túlságosan nagy, aligha realizálható és megtérülő kiadást jelentenek. A fentiekben, illetve a korábbiakban vázolt beszállítási problémákra tehát a termelői összefogás jelenti az egyik eredményes megoldást. A szakirodalmi források szerint a horizontális piaci struktúrák szolgálnak eszközül a kompetitív előnyök nyújtására, és a mezőgazdasági marketing szakirodalma is hangsúlyozza a termelői szerveződések előnyeit. A termelői szerveződésekre azért is szükség van, mert a nagyméretű kiskereskedelmi láncok nem vállalják át a kisárutermelők közvetlen integrálását és annak költségeit. Ez jellemző az Európai Unióra és Magyarországra egyaránt. A dolgozat első részében bemutatott elméleti keret összefoglalást nyújtott arról, hogy a vállalati kapcsolati rendszerek vizsgálata milyen széleskörű lehetőséget jelent a kutatók számára. A vállalati kapcsolatok kialakulásában fontos kérdés, hogy milyen célok vezérlik a vállalatokat a szervezet határainak kitágításakor azaz üzleti partnerkapcsolataik kialakítása során és hogyan teszik ezt. Láthattuk, hogy a partnerkapcsolat a szakirodalomban tág fogalomként jelenik meg, ezért szükséges kijelölni azokat az együttműködéseket, amelyekre a kutatás vonatkozik. Kutatásomban azokat a partnerkapcsolatokat vizsgáltam, amelyek egyrészt a felek együttműködéseit hosszú távon rögzítik, másrészt közvetlenül kapcsolódnak a vállalat tevékenységéhez, azaz termékeik, szolgáltatásaik előállításához, értékesítéséhez. 48

57 3. A kutatás módszertana Primer kutatásom fókuszában a hosszú távú vállalati üzleti kapcsolatok, partnerviszonyok helyzete, jellegzetességei, támogatottsága álltak, valamint annak megismerése, hogy a partnerség, és az erre épülő technikák mennyire vannak jelen a hazai kiskereskedelmi gyakorlatban a kiskereskedelmi üzletláncok és beszállítóik kapcsolatrendszerében. A köztük lévő kapcsolati rendszerek feltérképezéséhez választott módszertan a kérdőíves adatok elemzése volt. A kérdőívek kitöltése személyes megkérdezések útján valósult meg, amely lehetővé tette az esetleges értelmezési problémák elkerülését. Az esetek többségében nem tényadatokat, hanem véleményeket, önértékelést kértem a cégvezetőktől, amit az eredmények értékelésénél figyelembe kell venni. A vállalatvezetők véleménye gazdaságformáló erőként jelentkezik, tekintettel arra, hogy ezek alapján hozzák meg döntéseiket, melyek hatással vannak a gazdasági folyamatokra. Kutatásomat öt kérdéskör köré csoportosítottam: 1. Az első kérdéskört az jelentette, hogy melyek a hosszú távú üzleti kapcsolatok legfontosabb jellemzői, valamint azokat milyen tényezők befolyásolják. 2. A kutatás második kérdésköre: melyek a vevőkkel, illetve a szállítókkal közös együttműködések legjellemzőbb területei, továbbá ehhez kapcsolódóan milyen kölcsönös elvárások fogalmazódnak meg a partnerek közötti együttműködések során., illetve a partnerekkel kialakított, az együttműködéshez nélkülözhetetlen információs kapcsolatok milyen jellegzetességekkel bírnak. Mindezekkel összefüggésben a kutatás eme részében a kérdéskörök vizsgálatakor a teljes mintán végeztem elemzéseket. Ez főként az alapstatisztikák elemzését jelentette, melyek kiegészültek kereszttáblák, illetve szóráselemzéssel (Szűcs, 2004). A sokváltozós módszerek alkalmazása a vizsgált kérdéskörökből adódóan kiemelten fontos, a partnerkapcsolatok motivációinak többdimenziós jellege miatt. Kutatásom során tehát többváltozós statisztikai módszerként faktoranalízist (főkomponens analízist) alkalmaztam. A hosszú távú partnerkapcsolatok motivációit jellemző egyedi változókból faktorokat képeztem, amelyeket a kutatás további, harmadik-ötödik kérdéskörének vizsgálata közben az elkülönített vállalati részmintákkal így 1. az eltérő méretű, 2. az eltérő tevékenységi körű, 3. az eltérő stratégiai céllal rendelkező, valamint 4. a különböző teljesítményű vállalatcsoportokkal kapcsolatos elemzésekhez használtam fel. 3. A kutatás harmadik kérdéskörét tehát az képezte, hogy milyen tényezők befolyásolják a hosszú távú üzleti kapcsolatok motivációt. Korábban láthattuk, hogy a különböző környezeti tényezők (iparági sajátosságok, piaci erőviszonyok stb.) és a vállalati stratégia másképpen hatnak arra, hogy miért kötnek a vállalatok együttműködéseket. Ezen hatások feltárása és megértése hozzásegít a hazai helyzet részletesebb megismeréséhez, az összefüggések feltárásával hasznos információkat kaphatunk az üzleti kapcsolatok motivációira vonatkozóan. 4. A negyedik kérdéskörben arra kerestem a választ, hogy milyen tényezők befolyásolják a) a partnerek ellátási lánc folyamataiba történő bevonását b) a partnerekkel kapcsolatosan megfogalmazott elvárásokat c) a partnerekkel kialakított információs kapcsolatokat. A kérdéskör vizsgálatához szintén az elkülönített részmintákat, azok e vonatkozásban jelentkező eltéréseit vizsgáltam meg. A részminták közötti eltérések feltárását mindkét 49

58 kérdéskörnél ANOVA táblák elemzése szolgálta, mely során mindvégig a statisztikailag legalább p=0,10 szinten szignifikáns jellemzőket emeltem ki és vizsgáltam. 5. Az ötödik kérdéskör annak megválaszolására irányult, hogy milyen eltéréseket mutatnak a különböző motivációjú vállalatok a) teljesítményük b) a partnereik ellátási láncukba történő bevonása c) a partnereikkel kapcsolatosan megfogalmazott elvárásaik d) a partnereikkel kialakított információs kapcsolataik alapján. Ehhez klaszteranalízist módszertanilag a hierarchikus eljárást (ward módszert) használtam a különböző motivációs jellemzőkkel bíró csoportok elkülönítésére. Az egyes klaszterek jellemzésére a motivációs faktorokat és azok egyedi változóit, valamint az iparági átlaghoz képest megadott vállalati teljesítményjellemzőiket hívtam segítségül. Megvizsgáltam az egyes motivációs klaszterek közötti különbségeket a partnereikkel szemben támasztott elvárásaik és a velük kialakított információs kapcsolatuk sajátosságai, illetve azok ellátási láncuk folyamataiba történő bevonása alapján. A klaszterek közötti különbségek feltárásához ez esetben is az ANOVA módszert alkalmaztam. A statisztikai vizsgálatokat SPSS 16.0 for Windows programcsomaggal végeztem (Ketskeméty és Izsó, 2005; Griffith, 2007; Sajtos és Mitev, 2007; Székely és Barna, 2008). Kutatásom kérdésköreinek vizsgálata során kiemelt jelentőséget kapott az üzleti kapcsolatokhoz kötődő modern együttműködési tényezők megjelenítése. Ez utóbbi alatt Mohr és Spekman (1994) alapján a partnerkapcsolatokhoz társuló minőségi jellemzőket értem, így a közös stratégia lehetőségét, a közös problémamegoldást, és a közös fejlesztési együttműködéseket. E tényezők kiemelése azért fontos, mert ezek alapján választ kaphatunk arra vonatkozóan, hogy jelen vannak-e, illetve milyen súllyal szerepelnek a hazai vállalatok üzleti kapcsolataiban a partnerekkel közös stratégia, fejlesztések és problémamegoldás ismérvei. Az egyes kérdéskörök kapcsolatát a kutatási térkép (12. ábra) foglalja össze. 50

59 12. ábra: Kutatási térkép 51

60 A hosszú távú üzleti kapcsolatok és ezek keretében a partnerek közötti együttműködések hozzájárulhatnak a piaci versenyelőnyök megszerzéséhez H 1.1 A hosszú távú üzleti kapcsolatok a vállalati kapcsolatok fontos kötődései, melyeket a cégek stratégiájuk megvalósításában elsődlegesnek tartanak H 1.2 A hosszú távú üzleti kapcsolatok kialakítása során a partnerekkel való együttműködési tényezők felértékelődnek A vállalati stratégia kialakítása a környezeti adottságok megismerésén alapul A hosszú távú partnerkapcsolati koncepció és a partnerekkel való nagyobb együttműködési készség befolyásolja a felek közötti információ-megosztás minőségét H 4.1 A nagyobb részarányban hosszú távú szerződéssel rendelkező vállalatok több területen vonják be partnereiket ellátási láncuk folyamataiba 52 A vállalatok (1) mérete, (2) tevékenységi köre, (3) stratégiai célja, illetve (4) teljesítménye befolyásolja a stratégiájuk szempontjából meghatározó hosszú távú üzleti kapcsolataik kialakítását (1) A kisvállalatok piaci helyzetükből, alku- és erőpozíciójukból adódóan a partnerkapcsolataik kialakításakor kedvezőtlenebb helyzetben vannak (2) A különböző ágazatokban működő vállalatok eltérő termék-szolgáltatás kombinációkkal jelennek meg a piacon, ami befolyásolja az operatív tevékenység végrehajtását (3) A piaci növekedési célok befolyásolják a vállalatok partnereikkel való együttműködési készségét (4) A vállalatok teljesítménybeli különbözőségei befolyásolják tevékenységük végrehajtását, működésük gazdaságosabb, hatékonyabb megvalósítására való törekvésüket Az iparági hovatartozás befolyásolja a hosszú távú üzleti kapcsolatok kialakításának motivációit H 2.1 H 2.2 H 2.3 H 3.1 A kisvállalatok jobban motiváltak a partnereikkel való együttműködésben Az ágazati hovatartozás leginkább a vállalat operatív működéséhez kapcsolódó motivációs tényezőket befolyásolja Az agresszív növekedési stratégiát folytató vállalatok motiváltabbak a partnereikkel való együttműködésben A vállalati teljesítmény inkább az operatív működéssel kapcsolatos motivációs tényezőket befolyásolja A jobb teljesítményt nyújtó vállalatok esetében nagyobb a partnerekkel való együttműködési motiváltság 13. ábra: Hipotézis modell

61 3.1. A kutatás hipotézisei Eme alfejezetben a kutatás korábban ismertetett kérdésköreivel összhangban a kiinduló hipotéziseimet fogalmazom meg, melyeknek modelljét az egyes hipotézisek közötti kapcsolódásokkal és összefüggésekkel a 13. ábra szemléltet. A hazai vállalatok hosszú távú üzleti kapcsolatai és ezek motivációi A nemzetközi tapasztalatok azt mutatják, hogy a modern gazdaságokban a hosszú távú üzleti kapcsolatok motivációi között egyre hangsúlyosabbak a partnerek közötti együttműködések. A vállalatok kapcsolati rendszerében a közös stratégia-alkotás, a közös problémamegoldás, valamint a közös fejlesztésre vonatkozó igények fontosabbá váltak. Mindezek alapján várható a magyar gazdaság szereplői esetében is ilyen tendenciák érvényesülése. H.1.1 A vállalatok kapcsolati rendszerében a hosszú távú üzleti kapcsolatok játsszák a legfontosabb stratégiai szerepet H.1.2 A vállalatok hosszú távú értékesítési és beszerzési kapcsolatainak kialakítása során felértékelődött a vevőkkel és a szállítókkal való együttműködésre vonatkozó tényezők szerepe A hosszú távú üzleti kapcsolatok motivációit befolyásoló tényezők szerepe A vállalati stratégia kialakításának folyamata a környezeti adottságok megismerésén alapul. Ezt a vállalat piaci pozíciójának, versenyhelyzetének, vevőivel és szállítóival való alkupozíciójának ismerete jelenti (Porter, 1980). Ez alapján fontosnak tartom a vállalatokat méretük, piaci céljuk és teljesítményük alapján összehasonlítani. A kisvállalatok helyzetükből adódóan a partnerkapcsolataik kialakításakor a finanszírozás és az erőviszonyok vonatkozásában is kedvezőtlenebb helyzetben vannak, mint iparáguk vezető vállalatai. Azok a vállalatok, akik megfelelő alku- és erőpozícióval, tőkeerővel rendelkeznek, nem feltétlenül kényszerülnek iparáguk szereplőivel való együttműködésre, önállóbban képesek versenyképességük megőrzésére, illetve másképpen hajlandóak az együttműködésre. A kisebb, nem vezető vállalatokra sokkal inkább jellemző az együttműködési készség: vagy hasonló pozícióban lévő társaikkal kötnek szövetséget egyes működési területek közös megvalósítására, vagy a nagyok beszállítóivá vállnak. Ezekhez hasonlóan a megfogalmazott piaci növekedési célok is befolyásolják a vállalatok partnereikkel való együttműködési készségét. A vállalatok iparáguk többi vállalatához viszonyított teljesítménybeli így pénzügyi, technológiai, minőségi, piaci részesedésbeli különbségei is alapvetően befolyásolják tevékenységük végrehajtását, működésük gazdaságosabb, hatékonyabb megvalósítására való törekvéseiket. Emellett az ágazati sajátosságok is meghatározó környezeti tényezők. Az eltérő ágazatokban működő vállalatok más-más termék-szolgáltatás kombinációkkal jelennek meg a piacon, ami tevékenységük végrehajtása során alapvető különbségeket jelent: az operatív működés biztosítása a feldolgozóipari vállalatokra, az új piaci lehetőségek rugalmasabb kihasználása inkább a kereskedelmi cégekre jellemző. Mindezek alapján feltételezhető tehát, 53

62 hogy a különböző méretű, tevékenységű, teljesítményű, különböző stratégiai célt megfogalmazó vállalatok kapcsolatainak motivációi eltéréseket mutatnak. Így a kérdéskörökhöz kapcsolódó hipotéziseim a következők: 1. Vállalati méret H.2.1 A kisvállalatok működésük során piaci helyzetükből, erejükből és alkupozíciójukból adódóan jobban motiváltak a partnereikkel való együttműködésben 2. Tevékenységi kör H.2.2 Az ágazati hovatartozás a hosszú távú üzleti kapcsolatok kialakításakor leginkább a vállalat operatív működéséhez kapcsolódó motivációs tényezőket befolyásolja 3. Stratégiai cél H.2.3 Az agresszív növekedési stratégiát folytató vállalatoknak eme piaci céljuk megvalósítása érdekében hosszú távú üzleti kapcsolataikban a partnereikkel való együttműködésre erősebb a motiváltsága Az üzleti kapcsolatok motivációi és a vállalati teljesítmény közötti kapcsolat Ahogy arról már korábban szó volt, a vállalatok teljesítménye, illetve ezek különbözőségei befolyásolják a vállalatok tevékenységének végrehajtását, működésük gazdaságosabb, hatékonyabb megvalósítására való törekvéseiket. A vállalati teljesítmény kapcsán felmerül ama kérdés is, hogy a sikeres vállalatokat más szempontok vezérlik-e hosszú távú üzleti kapcsolataik kialakítása során, a jobb teljesítményt nyújtó vállalatoknak nagyobb igényük van-e a partnerekkel való együttműködésre. Az üzleti kapcsolatokra épülő vállalati hálózatokkal foglalkozó szakirodalomban elfogadott, hogy az üzleti kapcsolatok megfelelő vezetése a vállalati teljesítmény befolyásolásának feltétele. Az ide kapcsolódó hipotézisem tehát a következő: H.3.1 A jobb teljesítményt nyújtó vállalatok hosszú távú üzleti kapcsolatainak motivációi között nagyobb hangsúlyt kapnak a partnerekkel való együttműködési tényezők és lehetőségek, emellett azonban a hosszú távú üzleti kapcsolatok kialakításában a vállalati teljesítmény inkább a vállalat operatív működésével kapcsolatos tényezőket befolyásolja, mint az együttműködési tényezőket Partnerkapcsolatok jellemzői és a partnerek az ellátási lánc folyamataiba történő bevonása közötti kapcsolat Az eredményes partnerkapcsolatokhoz szükséges a felek közti együttműködés, a megfelelő információáramlás a felek között, azaz hogy a partnerek egyes területeken megosszanak egymással alapvető üzleti információkat. Felmerül a kérdés, hogy azokat a vállalatokat, akik partnereikkel tartós üzleti kapcsolatra törekednek, más szempontok vezérlik-e hosszú távú üzleti kapcsolataik kialakítása során, a hatékony együttműködés megvalósítása érdekében a partnerekkel több területen való együttműködés nagyobb igénye jellemzi-e őket, és megosszák-e egymással az alapvető üzleti információkat. Így ehhez kapcsolódóan a hipotézisem az alábbi: 54

63 H.4.1 Azoknak a vállalatoknak, akik üzleti szerződései között nagyobb arányban szerepelnek a hosszú távú szerződések, nagyobb a partnereikkel való együttműködési készsége, így szorosabb kapcsolatot építenek ki velük, több területen vonják be őket ellátási láncuk folyamataiba Kutatásom a kiskereskedelmi üzletláncok és beszállítóik hosszú távú üzleti kapcsolatai sajátosságainak ezen belül is elsősorban az ezekhez kötődő motivációk és azok befolyásoló tényezőinek, továbbá a partnerekkel közös együttműködési területek, valamint a partnerekkel kialakított információs kapcsolatok jellegzetességeinek vizsgálatára irányult ama igénnyel, hogy lehetséges magyarázatokat fogalmazzon meg eme kapcsolatok létére (vagy nem létére), illetve jellegzetességeire vonatkozóan. Az alapvető jellemzők és összefüggéseik feltárása újabb kérdéseket vetett fel, melyeket későbbi kutatásokban vizsgálni lehet. A további kutatási irányokra a következtetések bemutatását követően visszatérek A minta jellemzői A minta jellemzése során a szeptember és március között végzett kérdőíves felmérésemben 14 szereplő 110 vállalatból álló mintát mutatom be. Ennek keretében ismertetem e minta jellemzésére kialakított vállalatcsoportokat, majd ezek alapján jellemzem a felmérésemben résztvevő vállalatokat, illetve megvizsgálom a jellemzők közötti kapcsolatokat. A vállalatcsoportok kialakításának alapvető célja az volt, hogy olyan kategóriák szülessenek, amelyek alapul szolgálnak a később ismertetett elemzésekhez. A kialakított jellemzők egy része objektív mérhető vagy egyértelműen besorolható szempontokra épül (például méret, ágazati hovatartozás), míg mások a vállalatvezetők (piaci) céljaihoz kapcsolódnak, illetve a véleményükön alapulnak (például vállalati teljesítmény megítélése). A kérdőívek kitöltése (a kérdőívet a 6. sz. melléklet tartalmazza) személyes megkérdezések útján valósult meg, amely lehetővé tette az esetleges értelmezési problémák elkerülését. A cégvezetők megkérdezésében témavezetőm bevonásával egyrészt önmagam, másrészt előzetes megbeszélést követően a Budapesti Gazdasági Főiskola és a Szent István Egyetem Gazdaságtudományi Kara újabb diplomás, mester-, illetve MBA képzésében résztvevő hallgatói vettek részt, akik szakirányú továbbképzési szándékaiknak megfelelően kellően motiváltak voltak a részvételben, másrészt megvolt a kellő szakmai felkészültségük is a megkérdezés szakszerű lebonyolításában. A mintában a hazánkban működő kiskereskedelmi üzletláncok (ld. később), továbbá ezek beszállító cégei szerepelnek, melyek döntő többsége általam történő titoktartási nyilatkozattétel mellett vállalta a felmérésemben való részvételt. 14 A kérdőív összeállítása üzletlánc beszállító cégek vezetőivel, valamint üzletlánc vezetőkkel előzetesen lefolytatott beszélgetések, interjúk alapján történt. 55

64 A vállalatok jellemzésére kiválasztott szempontok Vállalati méret A vállalatok méret szerinti besorolása a vállalatvezetők által megadott létszám és éves árbevétel adatok alapján történt, az általánosan elfogadott KSH kategóriahatárok figyelembe vételével 15. A létszám és az éves árbevétel alapján 110 vállalat került kis-, közép és nagyvállalati besorolásba. A létszám alapján 51 vállalat tartozik a kisvállalati kategóriába, ez a teljes minta 46,36%-a, 33 vállalat középvállalat, ami 30%-ot jelent, és 26 vállalat nagyvállalat, amely vállalati csoport 23,64%-ot tesz ki. Az éves árbevétel alapján vállalat tartozik a kisés nagyvállalati kategóriába és 32 vállalat középvállalat. A két szempont együttes figyelembe vételével kialakított kis-, közép és nagyvállalat csoportok megoszlását a 14. ábra szemlélteti, amelyben jól látható, hogy a mintában közel azonos arányban szerepel a 3 vállalatcsoport. A vállalat fő tevékenységi köre 14. ábra: A vállalatok méret szerinti megoszlása A vállalatok fő tevékenysége szerinti besorolása a felsővezetők által megadott információk alapján történt. Ez alapján a mintában 26 vállalat kiskereskedelmi üzletlánc 16, ami a vizsgált minta 23,85%-át teszi ki. Ha a food (FMCG) szektort nézzük elmondható, hogy 14 vállalat foglalkozik food termék kereskedelemmel (12,85%), és 26 vállalat food termékek gyártásával (23,85%). A non food szektorban 36 vállalat foglalkozik azok kereskedelmével (33,03%) és 7 vállalat gyártással (6,42%). Az egyes vállalati csoportok megoszlását a 15. ábra mutatja. A food szektort tovább bontva elmondható, hogy a food termék kereskedők 85,7%-a élelmiszerek, 14,3%-uk napi iparcikkek kereskedelmével foglalkozik. A food termékek 15 Kategóriák: Létszám szerinti méret: Árbevétel szerinti méret: kisvállalat 0-49 fő < 700 millió Ft középvállalat fő 700 millió Ft < 4 milliárd Ft/év nagyvállalat 250 főtől 4 milliárd Ft/év 16 A mintában a hazánkban működő hazai és multinacionális üzletláncok szerepelnek: Auchan Mo. Kft,, CBA Ker. és Szolg. Kft., COOP Hungary Zrt. regionális Pro Coop-jai, Csemege-Match Ker. Zrt., Delikát Ker. és Szolg. Kft., Élésker Ker. és Szolg. Kft., Héliker Ker. Zrt., Integrál Kft., Lidl Mo. Ker. Kft., Penny Market Ker. Kft., Profi Mo. Ker. Zrt., Tesco-Global Áruházak Zrt., Aldi Mo. Ker. és Szolg. Zrt., Auchan Mo. Kft., Spar Mo. Ker. Kft., Reál Hungária Élelmiszer Kft., Metro Ker. Kft., Cora Magyar Hipermarket Kft., Drogerie Markt Ker. és Szolg. Kft., Rossman Mo. Ker. Kft. 56

65 gyártásával foglalkozó cégek 84,6%-a élelmiszergyártó, 15,4%-uk napi iparcikkek gyártásával foglalkozik. Tevékenységi körük alapján 109 vállalat került besorolásra a fentebb leírt vállalati kategóriák valamelyikébe, egy vállalatot az általa megadott információk alapján nem lehetett ily módon kategorizálni. A mintában szereplő food és non food kereskedők nagy-, illetve kis- és nagykereskedelemmel egyaránt foglalkoznak, mivel elosztási csatornáik egyike az üzletláncoknak történő beszállítás, emellett azonban egyéb, nagy- és kiskereskedelmi értékesítési csatornáik is vannak. Ezen cégek hosszú távú partnerkapcsolatainak elemzésekor szállítói kapcsolataik vizsgálata mellett vevőkapcsolatainak vizsgálatakor, mint üzletlánc beszállítók vizsgáltam őket, azaz vevőkapcsolataikra vonatkozóan az üzletláncokkal való kapcsolataikról kellett nyilatkozniuk. Ugyanez igaz a food és non food cikkek gyártóira is (ld. 2.3 fejezet 11. ábra, amelyben az általam vizsgált vállalati kör meg van vastagítva). Vállalati teljesítmény 15. ábra: A vállalatok ágazati hovatartozás szerinti megoszlása A vállalati teljesítmény alapján történő csoportképzés a felsővezetők által adott értékelés alapján történt. A feltett kérdésre adott válaszok alapján készített hierarchikus klaszterelemzés (ward eljárás) segítségével 3 jól elkülöníthető, eltérő teljesítménnyel jellemezhető vállalati csoportot tudtam kialakítani. A feltett kérdésben a vállalatvezetőknek az iparági átlaghoz viszonyítva kellett a vállalat (több üzletág esetén a kiemelt üzletág) teljesítményét így annak árbevétel-arányos nyereségét, tőkejövedelmezőségét, piaci részesedését, technológiai színvonalát, a menedzsment munkáját, felkészültségét, valamint termékeik, illetve szolgáltatásaik minőségét értékelniük az alábbiak szerint: 1 a teljesítmény mélyen az iparági átlagszínvonal alatti 2 a teljesítmény az iparági átlagszínvonaltól némileg elmaradó 3 a teljesítmény az iparági átlagszínvonalhoz hasonló 4 a teljesítmény az iparági átlagszínvonalat némileg meghaladó 5 a teljesítmény az iparágban élenjáró színvonalat jelentő A válaszadók az iparági átlaghoz viszonyított teljesítményük saját értékelése alapján 3 csoportba sorolhatók. 57

66 1. Lemaradók: valamennyi teljesítményjellemző tekintetében az iparági átlag alatti a teljesítményük, de leginkább a pénzügyi teljesítmény és a technológiai színvonal vonatkozásában maradnak el az iparági átlagtól. 2. Átlagosan teljesítők: az átlagot meghaladó termék-, illetve szolgáltatásminőség, technológiai színvonal, valamint menedzsment, azonban ezt a vállalatvezetők szerint a piac nem értékeli kellőképpen, így az átlagnál kisebb a piaci részesedés, szintén átlag alatti a tőkejövedelmezőség, és az árbevétel-arányos nyereség is némileg elmarad az iparági átlagtól. 3. Vezetők: valamennyi teljesítményjellemző vonatkozásában az iparági átlagteljesítményt meghaladó a teljesítményük. 16. ábra: A vállalatok teljesítményük szerinti megoszlása A klaszterelemzés számadatait a 7. sz. melléklet 1. táblázata tartalmazza. A 16. ábrán látható az egyes klaszterek teljes mintán belüli megoszlása. Ebből kitűnik, hogy a minta valamivel több mint felét a lemaradó vállalatok teszik ki, a megkérdezett vállalatok egynegyede átlagosan teljesítő, míg 22,64%-a vezető vállalat Piaci célok A piaci célkitűzéseket a felső vezetésnek a kérdőív ama kérdésére adott válaszai alapján értékeltem, amely így hangzott el: Kérjük, jelölje meg, hogy a vállalat a piaci stratégiájának kialakításában milyen célokat követ. a. A piaci pozíciók megtartása a cél b. A mérsékelt növekedés a cél c. Az agresszív növekedés a cél Néhány vállalatvezető több választ is megjelölt, ilyen esetekben a növekedésorientáltabb választ vettem figyelembe a besorolásnál. A kategorizálásnál valamennyi vagyis 110 vállalat, azaz a teljes minta válasza értékelhető volt. Az egyes vállalati csoportok megoszlását a 17. ábra szemlélteti. Látható, hogy a vállalatok többsége, 68,18%-a (ez 75 vállalatot jelent) a mérsékelt növekedés stratégiáját tűzte ki célul. A vállalatok egyötöde, azaz 22 vállalat, a piaci pozíciói megtartására törekszik, míg 13 vállalatnak a teljes minta 11,82%-ának az agresszív növekedés a piaci stratégiája. 58

67 17. ábra: A vállalatok piaci célok szerinti megoszlása A vállalati jellemzők közötti összefüggések Az összefüggések feltárásához mivel a változók minőségi jellegűek a kombinációs táblák és az asszociációs kapcsolatok vizsgálata a legcélszerűbb elemzési lehetőség a kereszttábla-elemzéssel kiegészítve, hiszen ez utóbbi arra ad választ, hogy két változó között milyen valószínűség mellett állítható, hogy létezik kapcsolat. Ez a valószínűség 90 és 99% között elfogadott. Az elemzés során a 10%-os szignifikancia-szinttel dolgoztam. Ezek alapján az alábbi változók között mutatható ki szignifikáns kapcsolat, vagyis ahol a szignifikancia-szint kevesebb, mint 10%. 11. táblázat: A vizsgált vállalati jellemzők közötti szignifikáns kapcsolatok Változók Mintaelemek Asszociációs száma együttható Vállalatméret * Fő tevékenység 109 0,409 Vállalatméret * Vállalati teljesítmény 106 0,204 Vállalatméret * Piaci célok 110 0,224 Fő tevékenység * Vállalati teljesítmény 105 0,304 Fő tevékenység * Piaci célok 109 0,244 Vállalati teljesítmény * Piaci célok 106 0,211 A 11. táblázatban a Cramer-féle asszociációs együttható értékei szerepelnek, mely mutató 0 és 1 közötti értéket vehet fel. Minél kisebb az értéke, annál gyengébb kapcsolatról beszélhetünk. Ha a 0 értéket veszi fel, akkor a két vizsgált változó egymástól függetlennek tekinthető, ha az értéke 1, akkor függvényszerű kapcsolatról beszélhetünk, ami azt jelenti, hogy az egyik tulajdonságból egyértelműen következik a másik tulajdonság (Kerékgyártóné et al., 2003). A táblázatból kiolvasható, hogy a vállalati méret és a tevékenységi kör között viszonylag erősebb, a tevékenységi kör és a vállalati teljesítmény között közepes erősségű kapcsolat van. Mindezek alapján a vállalati méret tevékenységi kör vállalati teljesítmény további elemzést igényelnek. A vállalati méret kapcsolatai A vállalat mérete ahogy azt korábban láthattuk a tevékenységi körrel van viszonylag erősebb kapcsolatban. A kereszttábla-elemzés segítségével elmondható, hogy a kisvállalatok legnagyobb részben non food termék kereskedelemmel, valamint food termékek gyártásával 59

68 foglalkozó vállalatok. A középvállalatokat legnagyobb részarányban szintén a non food termékek kereskedelmével foglalkozó vállalatok teszik ki, amit a food szektor követ. A nagyvállalatok jelentősebb részét, közel felét a kiskereskedelmi üzletláncok teszik ki. A vállalati méret és a többi vállalati jellemző közötti összefüggések a 12. táblázatban láthatók. 12. táblázat: A vállalati méret jellemzői Kisvállalat Középvállalat Nagyvállalat Fő tevékenység non food termék ker.; food termék gyártás non food termék ker.; food termék ker. és gyártás üzletlánc; non food termék ker.; food termék gyártás Vállalati teljesítmény lemaradó; átlagosan teljesítő lemaradó; vezető vezető; lemaradó Piaci cél mérsékelt növekedés; mérsékelt növekedés mérsékelt növekedés; piaci pozíciók megtart. agresszív növekedés A fő tevékenység kapcsolatai A fő tevékenység mint a kapcsolatok erősségét bemutató 11. táblázatban is látszik a vállalati teljesítménnyel áll közepes erősségű kapcsolatban. Teljesítményük alapján vizsgálva a vállalatokat az mondható el, hogy az összes vállalat 51,89%-a számít lemaradónak, 25,47%-a átlagosan teljesítőnek, és 22,64%-a vezetőnek. A lemaradó cégek között jellemzően a non food termék kereskedelemmel foglalkozó vállalatok és a food termék gyártók szerepelnek. Az átlagosan teljesítő cégek között is a legnagyobb részarányban eme két vállalati kör található. A vezető vállalatok között legnagyobb részarányban üzletláncok szerepelnek, emellett megemlítésre érdemes még az egyenlő arányban szereplő korábban említett két vállalati csoport is. A vállalati fő tevékenység és a többi vállalati jellemző közötti összefüggéseket a 13. táblázat tartalmazza. 13. táblázat: A különböző fő tevékenységet folytató vállalatok jellemzői Food Non food termék Üzletlánc termék keresk. keresk. Vállalati teljesítmény Piaci cél vezető mérsékelt növ; agresszív növ. lemaradó; vezető mérsékelt növ. lemaradó; átl. teljesítő mérsékelt növ.; piaci pozíciók megtart. Food termék gyártás lemaradó; átl. teljesítő; vezető mérsékelt növ. Non food termék gyártás lemaradó; átl. teljesítő mérsékelt növ. A vállalati teljesítmény és a piaci cél közötti összefüggések a 14. táblázatban láthatók. A vállalati jellemzők közötti összefüggések feltárását szolgáló kereszttáblák a 7. sz. mellékletben találhatóak meg. 14. táblázat: A különböző vállalati teljesítményű vállalatok jellemzői Átlagosan teljesítő Lemaradó vállalat vállalat mérsékelt növ.; mérsékelt növ. Piaci cél piaci pozíciók megtart. Vezető vállalat mérsékelt növ.; agresszív növ. A továbbiakban a kutatás számszerű eredményeit mutatom be és elemzem. 60

69 4. A kutatás eredményei 4.1. A vizsgált hazai vállalatok üzleti kapcsolatai Az e fejezetben leírtak a teljes mintán végzett elemzés eredményeit tartalmazzák. Ennek keretében a vállalatok üzleti kapcsolattípusainak szerepét, az üzleti kapcsolatok sikerének, valamint sikertelenségének okait, és a hosszú távú piaci kapcsolatok motivációit vizsgálom. Megvizsgálom továbbá az üzleti partnerekkel kapcsolatos kölcsönös igényeket, elvárásokat a teljes mintára vonatkozóan, és feltárom az egyes vállalatcsoportok közötti különbségeket is Az üzleti kapcsolatok jellemzői Ahogy korábban már láthattuk, a különböző vállalati kapcsolatok kialakításában fontos kérdéskör, hogy milyen kapcsolati formát válasszon egy cég a különböző környezeti feltételek közepette. Ez stratégiai döntés, mivel kölcsönhatásban van azzal, hogy a cég hogyan határozza meg saját vállalati határait és alapvető képességeit. A hálózati kapcsolatokban rejlő különbségeket meghatározza, hogy az egyes kapcsolattípusok hogyan járulnak hozzá a vállalat stratégiájának sikeres megvalósításához. A vállalatok üzleti kapcsolati rendszerében megjelenő különböző kapcsolattípusok megismerése információt nyújt a vállalatközi kapcsolatok szempontjaira, a vállalati kapcsolatrendszer kiterjedtségére, valamint annak egyes relációi fontosságára vonatkozóan. Eme kapcsolattípusok közül a cégvezetők elsődlegesen a hosszú távú értékesítési kapcsolatok kialakítását tartják fontosnak. Közülük mintegy 83% kiemelten fontosnak (5) tekinti e kapcsolattípust. Ezt a hosszú távú beszállítói együttműködések kialakítása követi, amit a válaszadók közel 77%-a kiemelten fontosnak (5) tart. A válaszadók az átlagosnál nagyobb szerepet tulajdonítanak még a stratégiai szövetségeknek, 63,6%-uk tekinti ezt fontosnak (4), illetve kiemelten fontosnak (5). A vállalati stratégia sikeres megvalósításában a többség nem (1), illetve kevésbé fontosnak (2) tartja az egyszeri adásvételt és az outsourcing megállapodásokat, valamint a közös (vegyes) vállalat létrehozását, a felvásárlást és a vállalati fúziót, mely utóbbi relációkban egyértelműen növekszik a vertikális integráció, illetve a partnerek kölcsönös függőségének, egymásra utáltságának foka (18. ábra). (További számadatok a 8. sz. melléklet 1. táblázatában láthatók). Mindez azt jelzi, hogy a vállalati stratégia megvalósításának egyik alappillérét jelentő hatékony szervezeti működés ki-, illetve átalakítása megvalósult. Ezt támasztja alá, hogy sem az outsourcing megállapodások, sem pedig az integrációs törekvések nem játszanak különösebb szerepet a vállalatok stratégiájában. A kapott eredmények megerősítik tehát, hogy a vállalatok kapcsolati rendszerében a hosszú távú piaci kapcsolatok játsszák a legfontosabb stratégiai szerepet. Ezek közül a hosszú távú értékesítési kapcsolatok szerepe kap nagyobb hangsúlyt, ami erőteljesebb vevőorientált szemléletmódra utal. Mindezek tehát alátámasztják azt, hogy az üzleti kapcsolati rendszerek kutatása szempontjából a hosszú távú vevői és szállítói kapcsolatok, a mögöttük meghúzódó motivációk elemzésével a vállalati kapcsolatrendszerek fontos területe kerül vizsgálat alá. 61

70 18. ábra: Az egyes kapcsolattípusok szerepe a vállalati stratégia sikeres megvalósításában Hosszú távú értékesítési és beszerzési kapcsolatok Kérdőívemben rákérdeztem a vállalatok hosszú távú értékesítési és beszerzési kapcsolatainak arányára. 18 Ennek eredményét szemlélteti a 19. ábra. Ez azt mutatja, hogy beszállítói oldalon a 20% alatti hosszú távú szerződésekkel rendelkező vállalatok aránya kevesebb, mint 14%. Értékesítési oldalon a vállalatok majdnem egyharmadának van 20% alatti részesedése a hosszú távú szerződései tekintetében, ők azok a vállalatok, akik igyekeznek több lábon állni. Másfelől mind az értékesítési, mind a beszerzési oldalt megvizsgálva elmondható, hogy a vállalatok körülbelül felénél az értékesítés, illetve a beszerzés több mint 61%-a hosszú távú szerződések alapján zajlik, ugyanakkor csak mintegy ötödüknél képvisel jelenleg az ilyen értékesítési forgalom több mint 81%-ot, és mintegy harmaduknál a beszerzési forgalom ilyen részarányt. A hosszú távú értékesítési és beszerzési szerződések arányát tovább vizsgálva és összevetve az egyes vállalati részmintákkal kiderül, hogy a tevékenységi kör befolyásolja a szerződések hosszát. Kimutatható különbség található még a vállalatok teljesítménye vonatkozásában is. Az ANOVA elemzések azt mutatják, hogy hosszú távú beszerzési szerződést nagyobb arányban kötnek a teljesítményüket nézve vezető vállalatok, akik elsődlegesen a kereskedelmi ágazatban működnek. A vezető vállalatok nagyobb arányban rendelkeznek hosszú távú értékesítési szerződéssel is, ők leginkább a food szektorban tevékenykednek. További kérdés, hogy a vállalatoknál a hosszú távú értékesítési és beszerzési szerződések hogyan viszonyulnak egymáshoz. Ennek megválaszolásához nyújt segítséget a kereszttáblaelemzés (7. sz. melléklet 8. táblázata). Ennek eredményei azt mutatják, hogy a vállalatok 17 A kérdőívben az egyes kapcsolattípusokra vonatkozóan hangzott el a kérdés: Az Ön cége és partnerei közötti üzleti kapcsolatban az alábbiak mennyire fontosak a vállalati stratégia megvalósítása szempontjából? (1 egyáltalán nem fontos, 2 csekély jelentőségű, 3 közepes jelentőségű, 4 fontos, 5 kiemelten fontos) 18 A kérdések az alábbiak szerint hangzottak el: A vállalata összes értékesítésében mekkora részarányt (hány %-ot) képviselnek a hosszú távú szerződések? Valamint: A vállalata összes beszerzésében mekkora részarányt (hány %-ot) képviselnek a hosszú távú szerződések? 62

71 kétharmadánál, ahol 20% alatt van a hosszú távú értékesítési szerződések részaránya, a hosszú távú beszerzései szerződések is 0-20% közé esnek. Azonban eme vállalatok negyedének 81% felett van a hosszú távú beszerzési szerződéseinek aránya. E mögött az a tény húzódik meg, hogy az ellátási láncban különböző pozíciókról beszélünk, az érintett vállalat beszállítója, illetve az érintett vállalat, mint beszállító más piaci helyzettel, erőviszonyokkal szembesülhet. Ha a 81% feletti értékesítési szerződéssel rendelkező vállalatokat nézzük meg, ezek közel 40%-ának 81% felett van a beszerzési szerződéseinek részaránya is. 19. ábra: A hosszú távú szerződések alapján történő értékesítések, illetve beszerzések részaránya a vállalati szerződésekben A hosszú távú üzleti kapcsolatok sikerének és sikertelenségének tényezői A vállalati kapcsolati rendszerek jellemzése szempontjából fontos annak ismerete is, hogy az egyes cégek hogyan vélekednek üzleti kapcsolataik, együttműködéseik sikerét, illetve sikertelenségét befolyásoló tényezőket, okokat illetően, melynek eredményét a 20. és a 21. ábra szemlélteti. 19 (További számadatok a 8. sz. melléklet 2. és 3. táblázatában láthatóak.) Az üzleti kapcsolatok sikerét meghatározó tényezők között első helyen a zökkenőmentes együttműködés, gyors, rugalmas reagálás szerepel, mely együttműködési tényezőt a vállalatok közel 45%-a tekint meghatározó jelentőségűnek (5) a sikerkritériumok között, közel 92%-uk pedig jelentősnek (4), illetve meghatározó jelentőségűnek (5). Ezt a kommunikáció minősége, majd a bizalom követi. A partnerek közötti további együttműködést jellemző tényezők, s amelyek az együttműködési lehetőségek bővítését, és így a magasabb szintű partnerkapcsolatok kialakítását elősegítik úgymint a közös problémamegoldás, információ-megosztás; nyitott, elkötelezettségen alapuló, kölcsönösen előnyös kapcsolat jelenleg kissé háttérbe szorulnak az előző tényezőkhöz képest, de ennek ellenére is ezek a szempontok a vállalatok 60-70%-ánál 19 A kérdések a következőképpen hangzottak el: A vállalata hosszú távú üzleti kapcsolatai sikerében milyen mértékben járulnak hozzá az alábbi tényezők? Valamint: Milyen mértékben okolhatók az alábbi tényezők a vállalata üzleti kapcsolatainak sikertelenségében? (1 egyáltalán nem, 2 csekély mértékben, 3 közepes mértékben, 4 jelentős mértékben, 5 teljes mértékben) 63

72 felelősek (4), illetve döntő mértékben felelősek (5) az üzleti kapcsolatok sikeréért. Látható, hogy a kölcsönös függőségnek és a tevékenység-megosztásnak a többi tényezőhöz képest kisebb jelentőséget tulajdonítanak a vállalatok. Mindez azért érdekes, mivel a szállítók és a vevők közötti kapcsolat szorosságát, a hosszú távú partnerkapcsolat kialakulását jelentős mértékben befolyásolja kölcsönös egymásrautaltságuk. Amennyiben a függés nem kölcsönös, úgy a hosszú távú kapcsolat sokkal inkább a felek kényelmét szolgálja, mint valós partnerséget. A tudatosan menedzselt ellátási láncok tulajdonsága a felek kölcsönös egymásrautaltsága. A rangsorban a tevékenység-megosztás kapta a legkisebb jelentőséget, ami azt is jelzi, hogy a vállalatok piaci kapcsolataikban kevésbé hajlandóak áldozni kapcsolat-specifikus beruházásokra, melyek rögzítenék üzleti kapcsolataikat, növelve ezzel azok stabilitását (Håkansson és Ford, 2002). Azt mondhatjuk tehát, hogy a bizalom és a kommunikáció minősége nagyon fontos szempont az üzleti kapcsolatok sikerében. Az eredmények azt is mutatják, hogy a vállalatok szemléletmódjában a saját stratégiai céloknak való megfeleltetés kevésbé jelentős, pedig az elméleti megfontolásokat figyelembe véve ez meghatározónak tekinthető. Azonban az is elmondható, hogy mindemellett a cégek kétharmadánál azért eme tényező jelentős mértékben (4), illetve teljes mértékben (5) hozzájárul az üzleti kapcsolatok sikeréhez. 20. ábra: Az üzleti kapcsolatok sikeréhez társított tényezők Az üzleti kapcsolatok sikertelenségi tényezőinél elsőként elmondható, hogy a sikertényezőkhöz képest alacsonyabbak az átlagértékei (21. ábra), ugyanakkor a szórások itt nagyobbak. A T-test alapján végzett szóráselemzéssel megállapítható, hogy a cégek nagyobb bátorsággal mondanak ítéletet a sikerességet meghatározó tényezők kapcsán, a sikertelenség megítélésében nagyobb a bizonytalanság. A cégvezetők ítélete szerint a saját elkötelezettség hiánya az egyik legkevésbé jelentkező oka az üzleti kapcsolatok sikertelenségének, ez leginkább a partnerekre jellemző. A vállalatok 64

73 több mint fele jelentős mértékben (4), illetve teljes mértékben (5) ezt tartja felelősnek az üzleti kapcsolatai sikertelenségében, vagyis a vállalatok gyakran nem találnak biztos partnerre aktuális vevőjükben, illetve szállítójukban, ami az üzletláncok és beszállítóik sokszor törékeny kapcsolatáról szóló eddigi ismereteinket alátámasztja. Az üzleti kapcsolatok rendszerében a hatékony vállalati partnerkapcsolatok kialakítása és működtetése szempontjából a bizalomnak, a kölcsönös előnyösségre való törekvésnek fontos szerepe van. Felmérésemben a bizalom hiánya ugyan a középmezőnyben foglal helyet, azonban a vállalatok közel ötöde ezt tette teljes mértékben (5) felelőssé üzleti kapcsolatai sikertelenségében. A túlzott alárendeltség szerepe is fontos, hiszen a vállalatok közel 40%-ánál ez jelentős mértékben (4), illetve teljes mértékben (5) hozzájárul az üzleti kapcsolataik sikertelenségéhez, ez utóbbi eredmények a nagyméretű kiskereskedelmi üzletláncok és beszállítóik közötti kapcsolat elméleti ismereteit alátámasztja. A kommunikáció minősége mind a sikertényezők, mind a sikertelenség tényezői között a második helyet foglalja el, ami mutatja eme tényező üzleti kapcsolatok kialakításában és működtetésében betöltött kiemelkedő szerepét, hiszen a hatékony együttműködés sokszor a felek közötti jó kommunikáción állhat, vagy éppen bukhat. 21. ábra: Az üzleti kapcsolatok sikertelenségéhez társított tényezők Árnyalja a vállalatok piaci kapcsolatainak eddigi ismeretét, ha megvizsgáljuk a korábban elemzett hosszú távú értékesítési és beszerzési szerződések aránya, valamint az egyes kapcsolattípusok fontossága, illetve az üzleti kapcsolatok siker- és sikertelenségi tényezői közötti összefüggéseket is. Az ANOVA-elemzések azt mutatják, hogy azon vállalatcsoport, amelynél a hosszú távú szerződések részaránya magas, a különböző vállalati kapcsolattípusok közül az alkalmi, egyszeri adásvételt kevésbé tartja fontosnak (p=0,015; p=0,083), viszont összhangban a szerződéskötéseikkel a hosszú távú értékesítési (p=0,029) és beszerzési kapcsolatokat, együttműködéseket (p=0,008) lényegesebbnek tekinti a többi vállalathoz képest. Üzleti kapcsolataik sikerében kiemelten fontos e vállalati kör számára a kommunikáció minősége (p=0,043; p=0,064), továbbá értékesítési oldalon a közös problémamegoldás a 65

74 vevővel (p=0,086), mely tényezők jelentős mértékben hozzájárulhatnak a jó partnerkapcsolatok kialakításához. Figyelemre méltó azonban, hogy beszerzési oldalon a rájuk jellemző magas hosszú távú beszerzési szerződés részarány mellett a közös tevékenységvégzés (p=0,030) kisebb szerepet tölt be szállítói kapcsolataikban, mint azoknál a vállalatoknál, akiknél kevésbé hangsúlyosak a hosszú távú beszállítói kapcsolatok. Mindemellett az is igaz, hogy a hosszú távú szerződéseik sikertelenségében sem tekintik ezt kiemelten fontosnak, mely sikertelenségi tényező tekintetében erős szignifikáns eltérést mutatnak a többi vállalathoz képest a beszállítói oldalon (p=0,001) Az üzleti partnerekkel kapcsolatos kölcsönös elvárások megjelenítése és észlelése A hatékony szállító-vevő kapcsolatokhoz nélkülözhetetlen a partnerek kölcsönös elvárásainak ismerete. Kutatások 20 azt mutatják, hogy vevői, illetve szállítói szerepben nem gondolkodnak hasonlóan a vállalatok, nem feltétlenül érzékelik a partner számára fontos és kevéssé fontos jellemzőket, ami nem mindig a piaci erőviszonyokat tükrözi, hiszen a hagyományos megközelítések is ezt sugallják: a vevőorientált szemléletmód terjedésével a vevői elégedettség követése egyre inkább elfogadott, elvárt a vállalatok részéről. Mindez igaz a szállítóértékelésre is. Ugyanakkor a kapcsolatok másik oldala így a vevők által nyújtott érték, illetve a szállítók számára vevőként nyújtott érték megfogalmazása, értékelése kevesebb figyelmet kap. Az ellátási lánc menedzsment területén egyaránt megjelentek azok a megközelítések, melyek a vevői és a szállítói oldalra egyaránt figyelmet fordítanak, és az összehangolt értékteremetés fontosságát hangsúlyozzák (Wimmer, 2006). Mindezek tükrében érdemes megvizsgálni, hogy a vállalatok milyen elvárásokat fogalmaznak meg vevőikkel és szállítóikkal kapcsolatban, valamint a másik oldalról miként érzékelik partnereik elvárásait. A szállítókkal kapcsolatosan megfogalmazott elvárások (8. sz. melléklet 1. ábra) között a válaszadók elsődlegesen a szállítók szakmai kompetenciájával, valamint megbízhatóságukkal, a költségekkel és a hosszú távú együttműködéssel kapcsolatos elvárásokat értékelték jobban. A partnerség magasabb szintjének kialakítását lehetővé tevő szempontok, amelyek leginkább igényelnék a felek részéről a kapcsolat-specifikus beruházásokat úgy mint hozzáférés speciális, a vállalaton belül nehezen kialakítható egyéni készségekhez, szakértelemhez; hozzáférés az élenjáró termékekhez, folyamatokhoz, információs technológiákhoz; sikeresen működő, költséges disztribúciós csatornákhoz való hozzáférés; a beszerzés információs hátterének fejlesztése; a meglévő szállítókkal való kapcsolat menedzsmentje; a beszállítók fejlesztése a középmezőnyben, illetve hátrébb szerepelnek az elvárások sorában. Ez utal az üzleti kapcsolatok kisebb mértékű stabilitására, hiszen a kapcsolat-specifikus befektetések rögzítenék azokat (Håkansson és Ford, 2002). A vevőkkel szemben megfogalmazott elvárásokat a 8. sz. melléklet 2. ábrája mutatja. 21 Hasonlóan az előzőekhez itt is elmondható, hogy azon elvárások, amelyek a vevőkkel való sikeres, hatékony partnerkapcsolatok kialakítását elősegítik, háttérbe szorulnak. Figyelemre méltó, hogy az értékesítési szövetségek létrehozása az elvárások fontossági sorrendjében 20 A BKÁE/BCE Versenyképesség kutató központ Versenyben a világgal ; kutatásai, továbbá a Vállalati versenyképesség válsághelyzetben című 2009-es felmérése 21 A kérdés a következőképpen szólt: Milyen elvárásokat támasztanak Önök a vevőikkel szemben? (1 a szempont a legkisebb fontosságú, 2 csekély fontosságú, 3 közepes fontosságú, 4 fontos, 5 legnagyobb fontosságú) 66

75 leghátul szerepel, figyelembe véve az éles piaci versenyt, továbbá a beszállítók kiskereskedelmi üzletláncok által történő komoly versenyeztetését, és azok kiszolgáltatottságát. A vállalatok az ellátási láncukban kettős szerepben jelennek meg, egyrészt szállítóként, másrészt vevőként is. Ezért érdemes megnézni, hogy e kettős szerepben mennyire hozzák összhangba az elvárt és az észlelt igényeket. Vagyis árnyalható a kép, ha összevetjük, hogy egyes elvárásokat mennyire tartanak elsődlegesnek a cégek a saját életükben, illetve mit gondolnak ugyanezekről az elvárásokról, mennyire fontosak ezek üzleti partnereik számára. E különbségeket érzékelteti a 8. sz. melléklet 3. és a 4. ábrája 22. A 3. ábra azt mutatja, hogy a vállalatok, mint szállítók milyen elvárásokat emelnek ki a vevőikkel kapcsolatosan, illetve a szállítóik véleményük szerint milyen elvárásokat támasztanak az irányukba. Látható, hogy többnyire a támasztott és észlelt elvárások átlagértékei között nincs nagy eltérés, azok összhangban vannak. Ez alól a megbízhatóság, a hosszú távú kapcsolat, a méltányos árrés és a keresleti előrejelzés nyújtása szempontok a kivételek, ahol a cégek úgy vélik, hogy velük szemben magasabbak az elvárások, mint amit ők támasztanak a partnereik irányába. A 4. ábra szemlélteti a cégek, mint vevők elvárásait a szállítóikkal szemben, illetve a vevők irányából a cég felé jelentkező, a cég által észlelt elvárásokat. Itt már nem mondható el a támasztott és az észlelt elvárások összhangja, minden szempont esetében jelentős eltolódás van a cégek által megfogalmazott elvárások irányába. A magasabb szintű, szorosabb partnerkapcsolatok kialakítása szempontjából fontos elvárásokat így a hosszú távú kapcsolat; hozzáférés az élenjáró termékekhez, folyamatokhoz, információs technológiákhoz; továbbá visszajelzések, vélemények és javaslatok nyújtása; az információs háttér fejlesztése; valamint sikeresen működő, költséges disztribúciós csatornákhoz való hozzáférés elvárásokat megnézve látható, hogy ezek esetén még nagyobbak ezek a különbségek A szállító-vevő kapcsolatok eltérő megítélése az egyes vállalatcsoportok közötti különbségek Az üzleti kapcsolatok megítélését különböző vállalati és iparági sajátosságok is befolyásolhatják. A partnerekkel kapcsolatosan támasztott elvárások tekintetében az ANOVA elemzések több esetben szignifikáns eltérést mutatnak a különböző vállalatcsoportokhoz tartozó cégek vezetőinek véleményében. Ezért az egyes részminták kereszttábla-elemzései (7. sz. melléklet) során kapott eredményekből kiindulva a következőkben áttekintem a szállítói és vevői kapcsolatok értékelésének főbb különbségeit a vállalat mérete, fő tevékenységi köre, a piaci célja, valamint a nyújtott vállalati teljesítmény jellemzői szerint. Vállalati méret A különböző méretű vállalatok a szállítóikkal szembeni termék/szolgáltatás minőségi elvárásokban és a beszerzés információs háttérének fejlesztésében mutatnak szignifikáns különbséget 23. A kisvállalatok vezetői alacsonyabb elvárásokat támasztanak a termék/szolgáltatás minőségi elvárásaival kapcsolatosan, mint a közép- és nagyvállalatok. E 22 Ennek megválaszolásához a következő kérdőívkérdésekre adott válaszokat használtam fel: Véleménye szerint a vevőik milyen elvárásokat támasztanak Önökkel szemben? Valamint: Véleménye szerint a szállítóik mit várnak el Önöktől? (1 a szempont a legkisebb fontosságú, 2 csekély fontosságú, 3 közepes fontosságú, 4 fontos, 5 legnagyobb fontosságú) 23 A statisztikailag legalább p=0,10 szinten szignifikáns jellemzőket emeletem ki. 67

76 vonatkozásban a legmagasabb követelményeket a nagyvállalatok támasztják, ugyanúgy mint a beszerzés információs hátterének fejlesztése is számukra a legfontosabb. Mindez a piaci erőviszonyok számlájára írható, hiszen a nagyvállalatok többsége vezető teljesítményű, növekedési piaci stratégiát megfogalmazó cég, továbbá arra, hogy a nagyvállalatok között nagy arányban az üzletláncok szerepelnek, akik a megbízhatóság keretében számos elvárást így minőségi elvárásokat, információs elvárásokat is támasztanak beszállítóik irányába. Tevékenységi kör Az iparági elvárások és szokások, továbbá a piaci verseny erőssége hatással lehetnek a partnerkapcsolatokhoz kötődő elvárásokra és értékelésére. A felmérésem eredményei alapján a felsorolt szállítókkal és vevőkkel szembeni elvárások közül több esetben is szignifikáns eltérés tapasztalható a különböző tevékenységi körű cégek vezetőinek véleménye között. A szállítókkal kapcsolatosan megfogalmazott elvárások között együttműködési szempontból két fontos tényező, a beszállítók fejlesztése, valamint a speciális, a vállalaton belül nehezen kialakítható egyéni készségekhez, szakértelemhez való hozzáférés szempont tekintetében van szignifikáns különbség. A vevőkkel szembeni elvárások között még több szempont, így a vevő hűsége, az értékesített mennyiség növekedése, a méltányos árrések és a kapcsolat megbízhatósága tekintetében van eltérés a vállalatvezetők értékítélete között. Ezek inkább hagyományosnak tekinthető elvárások, melyek a méltányos árrés kivételével tevékenységi körtől függetlenül is a legfontosabb vevői elvárások között szerepelnek. A partnerek közötti együttműködés szempontjából lényeges vevőkkel kapcsolatos elvárások vonatkozásában nincs szignifikáns különbség a különböző iparágban tevékenykedő vállalatok között. A szállítókkal szembeni elvárások esetében az FMCG szektorban működő (kereskedő, gyártó) vállalatok vezetői kevésbé értékelik a beszállítók fejlesztését, valamint a speciális, egyéni készségekhez és szakértelemhez való hozzáférést, amit az átlagértékeknél alacsonyabb értékek mutatnak. Ez inkább a non food szektorra jellemző, ami a termékjellemzőkkel magyarázható. A beszállítók fejlesztése tekintetében a nagy üzletláncok elvárásainak átlagértéknél magasabb értéke még kiemelendő, hiszen a magas termékminőség és szolgáltatási színvonal, valamint alacsony árak elérése érdekében ezek az üzletláncok komoly kihívások elé állítják és versenyeztetik is beszállítóikat. A vevőkkel kapcsolatos elvárások vonatkozásában kiemelendőek minden elvárás esetében az FMCG szektor magas értékei, továbbá a nagy üzletláncok vevői hűség tekintetében kiemelkedően magas értéke. Vállalati teljesítmény Az üzleti teljesítményük alapján átlagosan teljesítő elsődlegesen a non food szektorban tevékenykedő, KKV szektorbeli, piaci pozíciójukat megtartását vagy mérsékelt növekedést megcélzó vállalatok előremutató szemléletmóddal teljesítményük javítása érdekében a többieknél jobban értékelik a sikeresen működő, költséges disztribúciós csatornákhoz való hozzáférés igényét, mint szállítókkal szembeni elvárást. A lemaradó vállalatok (akik az átlagosan teljesítő vállalati körhöz hasonló cégek) igénylik leginkább a költségcsökkentést, amit szintén a hatékonyabb vállalati működés elérésével, és így a teljesítményük javításával lehet magyarázni. Hasonlóan a hatékonyságnöveléssel, és ezzel együtt a fejlődés, előrelépés lehetőségének megteremtésével magyarázható vevői oldalon is, hogy minden szignifikáns eltérést mutató elvárás a marketingköltségek, beruházási kiadások, vagy alkatrésztervezés felelősségének 68

77 megosztása; az értékesített mennyiség növekedése; az értékesítés utáni szolgáltatások megfelelő köre és színvonala elvárás tekintetében a lemaradó vállalatok értékei a legmagasabbak. Piaci célok A piaci céljaikban különböző vállalatok vezetőinek véleménye a vevőkkel kapcsolatos elvárások vonatkozásában a méltányos árrések, a megbízható kapcsolat, a sikeresen működő, költséges disztribúciós csatornákhoz való hozzáférés, illetve az értékesített mennyiség növekedése terén tér el szignifikánsan. Lényegesen jobban értékelik a sikeresen működő, költséges disztribúciós csatornákhoz való hozzáférést, valamint az értékesített mennyiség növekedését az agresszív piaci növekedés stratégiáját kitűző elsődlegesen vezető, nagyméretű üzletláncok és kereskedelmi szektorban működő vállalatok, hiszen ezek fontos szempontok lehetnek céljaik megvalósításában. Érdekes módon a méltányos árrések igénye a legkevésbé a piaci pozícióikat megtartani kívánó leginkább kisméretű, lemaradó teljesítményű, non food termék kereskedelemmel foglalkozó vállalatoknál jelentős, amit az átlagértékhez képest viszonyított jóval alacsonyabb érték mutat A hosszú távú szállító-vevő kapcsolatok motivációi A következőkben a szállítókkal és a vevőkkel kötött hosszú távú megállapodások indokait fogom bemutatni. A kérdés az, hogy a vállalatok miért kötnek ilyen típusú megállapodásokat? 24 A vevőkkel kötött hosszú távú szerződések leginkább jellemző okait a 22. ábra mutatja. (A teljes listát a 8. sz. melléklet 4. táblázata tartalmazza.) A rangsort, valamint a hármas átlag feletti értékeket megnézve megállapítható, hogy a vevőkkel kötött hosszú távú megállapodásokra leginkább a stabilitás és kiszámíthatóság, valamint a költségcsökkentés igénye ösztönzi a vállalatokat. Ezek a szempontok a vállalatok több mint 60%-ánál fontosak, illetve kiemelten fontosak. Összességében elmondható, hogy a hosszú távú vevői szerződéskötések hátterében a vállalati működéshez, gazdálkodáshoz kapcsolódó hagyományos operatív tényezők húzódnak meg. Ezzel szemben az üzleti kapcsolatokhoz kötődő modern együttműködési tényezők a vevőkkel kötött hosszú távú szerződések kevéssé jellemző okai. A kutatásom szempontjából kiemelt tényezők, úgy mint a közös problémamegoldás, a közös stratégia, fejlesztési együttműködés, a partner szaktudása, vagy az iparági megoldások megosztásának lehetősége, az átlagosnál kisebb fontosságot kapnak, amit a hármas átlagérték alatti értékeik tükröznek. Ez némiképp a stratégiai szemlélet hiányára utal a partnerkapcsolatokat illetően, hiszen a vállalatok által megadott számukra leginkább motiváló a vállalati működéshez kapcsolódó tényezők egy rövid távú kapcsolat esetén is kritériumok lehetnek. 24 A kérdések a következőképpen hangzottak el: Miért köt a vállalata vevőivel hosszú távú értékesítési szerződést? Valamint: Miért köt a vállalata szállítóival hosszú távú beszerzési szerződést? (1 a szempont jelentéktelen, 2 csekély jelentőségű, 3 közepes jelentőségű, 4 fontos, 5 meghatározó jelentőségű) 69

78 22. ábra: A hosszú távú vevői kapcsolatok leginkább jellemző motivációi A szállítókkal kötött hosszú távú beszerzési szerződések leginkább jellemző motivációit a 23. ábra mutatja. (A teljes listát a 8. sz. melléklet 5. táblázata tartalmazza.) Szállítói oldalon is elmondható, hogy a stabilitással, a kiszámíthatósággal és a költségmegtakarítás igényével kapcsolatos indokok a legfontosabb motiváló szempontok a vállalatok értékítéletében. Ezeknek kimagasló négy feletti az átlagértéke (azaz hogy lényegesen nagyobb arányban értékelték a vállalatok ezeket az indokokat fontosnak (4), illetve meghatározó jelentőségűnek (5)) mutatja eme tényezők még hangsúlyosabb szerepét. Mindemellett elmondható, hogy a hosszú távú beszerzési szerződések leginkább jellemző okai között megjelentek a kutatásom során kiemelten kezelt együttműködési tényezők is. A kutatási eredmények azt is mutatják, hogy a cégvezetők értékítéletében a kevésbé jellemző indokok között a szállítói kapcsolatokban rejlő lehetőségek máshol való kiaknázása szerepel. Összességében tehát megállapítható, hogy a vállalatok számára a gazdálkodásuk, működésük biztosításához kapcsolódó hagyományos motivációs tényezők kapnak ugyan nagyobb hangsúlyt mind a hosszú távú szállítói, mind a vevői kapcsolatrendszerükben, azonban szállítói oldalon már megjelennek az együttműködési lehetőségeket segítő, bővítő, és ezzel összefüggésben nagyobb mértékű kapcsolat-specifikus beruházást igénylő, és ezáltal a kapcsolatok szorosságát és stabilitását elősegítő motivációk is. 70

79 23. ábra: A hosszú távú szállítói kapcsolatok leginkább jellemző motivációi 4.2. A hosszú távú szállító-vevő kapcsolatok motivációs faktorai A további vizsgálatokhoz a hosszú távú szállító-vevő kapcsolatok motivációs tényezőinek egyedi változóiból faktorokat képeztem, hogy feltárjam e motivációk jellegzetes típusait. Faktoranalízissel (főkomponens-elemzéssel) (Szűcs, 2004; Füstös et al., 1986; Székely és Barna, 2008) a 41 változóból vevői oldalon 5, szállítói oldalon 4 faktort képeztem oly módon, hogy azokban a faktorváltozó tartalmával legjobban korreláló egyedi változók szerepeljenek, és ezeket olyan névvel láttam el, melyek a tartalmukat leginkább kifejezi. A faktoranalízis eredményeként a faktor-rotáció után a hosszú távú szállító-vevő kapcsolatok motivációs faktorai a következők: Vevői oldal: 1. Kapcsolati előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor összetevői: A vele való kapcsolat fenntartása könnyebb a potenciális vevőkkel való kapcsolat kialakításánál A vele való kapcsolat hozzájárulhat a vállalat kedvező megítéléséhez A versenytársak kizárása A vevő ismertsége, jó hírneve, különleges szaktudása A vele kialakított folyamatok gyakorlata más vevőkapcsolatokban is alkalmazható Stabil bruttó árbevétel A faktor a vállalatok piaci környezetével összefüggő, illetve abból származó motivációkat tükrözi. Ebbe a faktorba egyrészt a vevőkkel való kapcsolat egyéb területeken való kihasználásával összefüggő változók kerültek. Egyes változók azonban utalnak arra is, hogy a vállalatok hosszú távú vevői kapcsolatainak motivációit mennyire befolyásolják a partnereik, 71

80 illetve a piaci verseny. Így ez a faktor információt hordoz a vállalat versenytársaival szembeni erő-, és alkupozíciójáról is. 2. Szerződéskötési előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor összetevői: Jövőbeni további szerződések Kalkulálható szerződések A szerződéses kereten belüli rugalmasság lehetősége Ebben a faktorban a hosszú távú értékesítési szerződéskötésből származó előnyök motivációi szerepelnek, mely előnyöket a vállalatok a stabilabb, rugalmasabb és tágabb kapcsolatok kialakításban tudnak kamatoztatni. 3. Együttműködési előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor összetevői: Fejlesztési együttműködési lehetőségek A számára végzett fejlesztések más kapcsolatokban is felhasználhatók Közös problémamegoldás lehetősége Közös stratégia lehetősége a vevővel Ebbe a faktorba a hosszú távú vevői kapcsolatok együttműködési tényezői kerültek. A faktoranalízis eredménye megerősíti, hogy a modern együttműködési tényezők egységes motivációs erővel lépnek fel a hosszú távú üzleti kapcsolatok kialakítása során, a vállalatvezetők értékítélete szerint is összetartozik a fejlesztési együttműködési lehetőségek, a közös problémamegoldás és a közös stratégia motivációja. A motivációs tényezők eme egyedi változói a partnerek közös tevékenységét hangsúlyozzák. A partnerkapcsolatokban a közös célok elérésére vonatkoznak, illetve az együttes tevékenység által elérhető teljesítményt javítják. A faktoranalízis azt erősíti meg, hogy a vállalatok ezeket a tényezőket együttesen kezelik. Amennyiben nyitottak, motiváltak abban, hogy partnereikkel közös tevékenységet folytassanak, az megnyilvánulhat közös problémamegoldásban, stratégia-kialakításban és fejlesztésekben is. 4. Működési előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor összetevői: Kedvezőbb szállítási, tárolási lehetőségek Költségcsökkentési lehetőségek Stabil kapacitáskihasználás Várható mennyiségek, minőségi elvárások előzetes ismerete A vevő megbízhatósága Ebben a faktorban a stabilabb, kiszámíthatóbb, hatékonyabb vállalati működés biztosításához kapcsolódó egyedi változók szerepelnek. A vállalatok vezetőinek véleménye alapján ezek a tényezők szoros kapcsolatban állnak egymással, így egy faktor képezhető belőlük. Ezek azonban nemcsak szoros kapcsolatban állnak, hanem szorosan össze is fonódnak egymással, hiszen a stabil kapacitáskihasználás, valamint a várható mennyiségek és a minőségi elvárások ismeretének igénye mögött meghúzódik a folyamatos vállalati működés biztosításának igénye, aminek megvalósításához a partner megbízhatósága is szükséges. Önmagában persze nem elegendő a folyamatos vállalati működés, ha az nem gazdaságos és hatékony, aminek megvalósításához lehetőséget teremtenek a kedvezőbb szállítási és tárolási, valamint az ellátási láncban elérhető költségcsökkentési lehetőségek kihasználása. 5. Információs előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor összetevői: Megbízhatóbb információk A legjobb iparági megoldások megosztása 72

81 A faktor tartalma a partnerkapcsolatokból fakadó jobb információszerzéssel összefüggő motivációkat tükrözi. Megjegyzendő, hogy ezek az egyedi változók a vevői oldal szerződéskötési motivációi között a kapcsolati és az együttműködési faktorokkal is kapcsolatban vannak, azonban faktorsúlyuk alapján ebbe a faktorba kerültek. Az 5 faktor együtt a teljes szórás 63,7%-át magyarázza, ebből az első faktor 29,3%-ot, a második 11,2%-ot, a harmadik 9,4%-ot, a negyedik 7,8%-ot, az ötödik faktor magyarázó ereje pedig 6%. Szállítói oldal: A vevői oldalhoz hasonlóan a hosszú távú szállítói kapcsolatok motivációinak egyedi változóiból is faktoranalízis segítségével faktorokat képeztem. Az eljárás során 4 motivációs faktort sikerült elkülönítenem, ezek: 1. Kapcsolati előnyök motivációi a beszerzési szerződésben faktor, ennek összetevői: A vele való kapcsolat hozzájárulhat a vállalat kedvező megítéléséhez A vele való kapcsolat fenntartása könnyebb a potenciális szállítókkal való kapcsolat kialakításánál Szeretne ragaszkodni az adott szállítóhoz A szállító ismert, jó a hírneve, különleges a szaktudása Előnyszerzés az ellátásban a versenytársakkal szemben A vele kialakított folyamatok gyakorlata más kapcsolatokban is alkalmazható Megbízhatóbb információk, valamint az információ-megosztás A kisebb beszállítói bázist könnyebb menedzselni 2. Együttműködési előnyök motivációi a beszerzési szerződésben faktor, amelynek összetevői: Fejlesztési együttműködési lehetőségek A vele végzett fejlesztések más kapcsolatokban is felhasználhatók A legjobb iparági megoldások és gyakorlatok megosztása Közös stratégia lehetősége a szállítóval A szerződéses keret rugalmas lehívásának lehetősége A folyamatok jobb összehangolási lehetősége 3. Működési előnyök motivációi a beszerzési szerződésben faktor, amelynek összetevői: Időmegtakarítás Költségcsökkentési lehetőségek Kedvezőbb szállítási, tárolási lehetőségek Alacsonyabb, stabilabb árak 4. Szerződéskötési előnyök motivációi a beszerzési szerződésben faktor, ennek összetevői: Megbízható ellátás, nagyobb beszerzési stabilitás Kalkulálható szerződési feltételek, beszerzési költségek Magasabb kiszolgálási színvonal, megbízhatóbb és rövidebb átfutási idők, megbízható, ismert minőség 73

82 A hosszú távú beszerzési szerződések motivációs faktorai hasonló jelentéstartalommal bírnak, mint a vevői oldal azonos nevű szerződéskötési motivációi. Az első faktor által magyarázott variancia 36,2%, a második faktor esetében 15,2%, a harmadik faktor esetében 6,2%, a negyedik faktor esetében 5,9%, így a négy faktor együtt a teljes szórás 63,5%-át magyarázza Az egyes vállalati csoportokon, mint részmintákon végzett elemzések eredményei Ebben az alfejezetben a megfogalmazott hipotézisekhez kapcsolódó elemzéseket mutatom be. Az egyes részminták elemzéséhez a motivációs faktorokat használtam fel, illetve az eltérések részleteinek feltárásához az egyedi változókat hívtam segítségül. Az alfejezetek az eltérő vállalatcsoportok/részminták eredményeit tartalmazzák. A stratégia kialakításának folyamata a környezeti adottságok megismerésén alapul. Ezt a vállalat piaci pozíciójának, versenyhelyzetének, ágazati sajátosságainak, vevőivel és szállítóival való alkupozíciójának ismerete jelenti (Porter, 1980). Ez alapján fontosnak tartottam a vállalatokat méretük, tevékenységi körük, teljesítményük és piaci céljuk alapján összehasonlítani Vállalati méret szerint elkülönített részminták eredményei A vizsgált mintában a létszám és az éves árbevétel alapján besorolt vállalatok 35,45% kisvállalat, 29,1% középvállalat és 35,45% nagyvállalat. A faktoranalízissel kialakított 5+4 faktor közül négyben szignifikánsan eltér a 3 részminta, ezek vevői oldalon a kapcsolati előnyök motiváció az értékesítési szerződésben (p=0,073), szállítói oldalon pedig a kapcsolati (p=0,077), együttműködési (p=0,069) és szerződéskötési (p=0,014) előnyök motiváció a beszerzési szerződésben. A faktorátlagokból megállapítható, hogy a kapcsolati előnyök kihasználásának motivációi a vevői és szállítói oldalon egyaránt a kisvállalatoknál az erőteljesebbek. A szállítói oldalon jelentkező együttműködési, valamint a szerződéskötésekben rejlő előnyök kihasználása motivációknak a nagyvállalatok tulajdonítanak elsődleges jelentőséget hosszú távú piaci kapcsolataikban. Mindebből, valamint a faktorok egyedi változóiból arra lehet következtetni, hogy a kapcsolat-fenntartástásban rejlő előnyök, illetve az ezekből fakadó információs előnyök, valamint a partner piaci ismertségének és ismereteinek kiaknázása inkább a kisvállalatok célja, míg a nagyvállalatoknál a hálózatépítés tudatosabb, a partnerkapcsolatokban a hosszú távú kölcsönös együttműködésekből származó közös haszon elnyerése ösztönzi őket. A 3 részminta faktorok szerinti szignifikáns eltéréseit a 9. sz. melléklet 1. táblázata foglalja össze Kisvállalatok részmintája A kisvállalatok csoportján végzett varianciaelemzés is megerősíti a korábban leírtakat: a kapcsolati előnyök kiaknázásában motiváltabbak a kisvállalatok (p=0,035), így leginkább a non food termék kereskedelmi és food termék gyártó szektorban tevékenykedő, főként mérsékelt piaci növekedést megcélzó, lemaradó és átlagos teljesítményű beszállító vállalatok, ők igyekeznek a kisebb beszállítói bázis kezelésében, a könnyebb kapcsolattartásban rejlő 74

83 előnyöket, a megbízhatóbb információszerzésben és ezzel is a stabilabb működés biztosításában rejlő hasznokat, és egyéb operatív működésbeli előnyöket kiaknázni. Igaz ez a vevőkkel való kapcsolataikra is. Partnerkapcsolataikra azonban a kölcsönösség elve kevésbé jellemző, a kapcsolataik kialakításában és fenntartásában elsősorban a saját hasznuk maximalizálása az elsődleges, kevésbé a nyertes-nyertes felállásra való törekvés (p=0,080), ami a méretükből továbbá teljesítményükből, valamint piaci helyzetükből adódó alkupozícióikból is fakad. Ezekből következik is, hogy az üzleti kapcsolataik sikertényezői között kisebb jelentőségű a stratégiai céljaiknak való megfelelés (p=0,037). Mindez jelzi a dolgozat első felében említett a kisbeszállítók esetében jelentkező stratégiai gondolkodásmód hiányát. A vállalatok kapcsolati rendszerében megjelenő különböző kapcsolattípusok tekintetében szignifikáns különbség mutatkozik az outsourcing megállapodások (p=0,014) és a vertikális integráció legmagasabb fokát jelentő felvásárlás (p=0,095) tekintetében, mely a kisvállalatok esetében kevésbé jelentős. A motivációs faktorok értékeit a 9. sz. melléklet 2. táblázata tartalmazza, míg a részminták közti összefüggéseket mutató kereszttáblák a 7. sz. mellékletben szerepelnek Középvállalatok részmintája A középvállalatok (többségében lemaradó teljesítményű, non food termék kereskedelemben, valamint a food szektorban működő beszállítók, mérsékelt növekedési célokkal) nem különböznek szignifikánsan a többi cégtől a motivációs faktorok tekintetében, kivéve a legjobb iparági megoldások és gyakorlatok megosztását (p=0,076), mely kevésbé ösztönzi őket a hosszú távú szállítói kapcsolataik kialakítása során. Partnerkapcsolataik sikeréhez a nyitott, elkötelezettségen alapuló kapcsolatok kialakítása kevésbé járul hozzá (p=0,047), emellett üzleti kapcsolataikban a túlzott alárendeltséget inkább okolják annak sikertelenségéért (p=0,062), mint a többi vállalat. A vállalatok kapcsolati rendszerében megjelenő relációk közül hasonlóan a kisvállalatokhoz a vertikális integráció legmagasabb fokát jelentő felvásárlás (p=0,083) kevésbé jellemző rájuk, ez inkább a nagyvállalatok esetében kap nagyobb jelentőséget Nagyvállalatok részmintája A nagyvállalatok elsősorban vezető üzletláncok, de emellett food termék (leginkább élelmiszer) gyártó és non food termék kereskedelemmel foglalkozó beszállítók, növekedési piaci célokkal a kilencből 5 faktor esetében térnek el szignifikánsan a többi vállalattól, ezek mind a vevői, mind a szállítói oldalon a kapcsolati előnyök (p=0,063; p=,027), valamint az együttműködési előnyök (p=0,094; p=0,020), és a szerződéskötési előnyök motivációi a szállítói szerződésben (p=0,007) faktorok. A 9. sz. melléklet 3. táblázata azt mutatja, hogy a partnerkapcsolatok fenntartásában rejlő előnyök kihasználása kevésbé ösztönzi a nagyvállalatokat. Ez, valamint a megbízhatóbb információszerzés, a partner ismertségének és ismereteinek, továbbá a kevesebb beszállító számból fakadó egyszerűbb kapcsolattartás kihasználása mint ahogy azt korábban már láttuk a kisebb vállalatokra jellemző, mint ahogy a szállítóikhoz való ragaszkodás is. A beszállítókhoz való ragaszkodás átlagosnál kisebb jelentősége a nagyvállalatok esetében magyarázható a méretükből fakadó alkupozícióikkal, valamint és ezzel összefüggésben is azzal, hogy e 75

84 vállalati csoportban jelentősebb arányban üzletláncok szerepelnek. Az együttműködési faktorok egyedi változói közül e cégek szignifikánsan eltérnek a szerződéses keret rugalmas lehívása (p=0,061) és a fejlesztési együttműködés lehetősége (p=0,070) tekintetében. Ezen okok miatt jobban kötnek hosszú távú szállítói szerződéseket, ami azt jelzi, hogy a nagyvállalatok együttműködéseikben sokkal inkább stratégiai szinten gondolkodnak, amit mutatnak a kölcsönösen előnyös kapcsolatokra való törekvéseik is (p=0,056), melyben szignifikánsan különböznek a másik két vállalati csoporttól. A működési előnyök kihasználása inkább a kis- és középvállalatokat motiválja, hiszen őket sújtja leginkább a napi gondokkal való küzdés, és a túlélés. A vállalatok közötti kapcsolattípusok közül, ahogy az már korábban is kiderült, a vertikális integráció legmagasabb fokait jelentő fúzió (p=0,025) és felvásárlás (p=0,001) jellemzőbb a nagyvállalatokra, mint a kisebb méretűekre, mint ahogy az outsourcing megállapodások is (p=0,003). A hosszú távú értékesítési együttműködéseket piaci helyzetükből adódóan inkább a kis- és középvállalatok tekintik fontosabbnak (p=0,012), szemben a hosszú távú beszerzési szerződésekkel, ennek részarányában szignifikáns eltérést mutatnak (p=0,095) a nagyvállalatok, a legnagyobb arányban ők alkalmazzák ezt a kapcsolattípust, ami a szállítóikkal való nagyobb együttműködési motiváltságukkal összhangban van. A vállalati méret szerint elkülönített három részminta eredményei alapján összességében elmondható, hogy a különböző méretű vállalatok a hosszú távú piaci kapcsolatok motivációs tényezői tekintetében különböznek, így vevői és szállítói oldalon egyaránt a hosszú távú szerződések fenntartásából származó kapcsolati, valamint együttműködési előnyök, továbbá a hosszú távú szállítói szerződéskötéssel elérhető előnyök megvalósítása tekintetében. A kapcsolati előnyök kihasználása leginkább a kisvállalatokat ösztönzi, akik között többségében teljesítményüket nézve lemaradó és átlagosan teljesítő, főként élelmiszergyártó és non food termék kereskedelemmel foglalkozó vállalatok találhatók, és amelyek többsége mérsékelt növekedési stratégiát célzott meg, amivel összhangban van hosszú távú vevői és szállító kapcsolataikból származó előnyök kiaknázásának motivációja. Mindemellett azonban partnerkapcsolataikra a kölcsönösség elve kevésbé jellemző, a kapcsolataik kialakításában és fenntartásában elsősorban a saját hasznuk maximalizálása az elsődleges, kevésbé a kölcsönös előnyökre való törekvés, ami a méretükből adódó alkupozícióikból is fakadhat, hiszen ők üzletlánc beszállítók. A kapcsolati előnyök mellett igyekeznek azért a hosszú távú kapcsolatok elsősorban a stabilitással kapcsolatos működési előnyeit is kihasználni, ami szintén érthető piaci helyzetüket, teljesítményüket ismerve. A vevőkkel és szállítókkal való együttműködés leginkább a nagyvállalatokat motiválja, csakúgy mint a szerződéskötésből származó előnyök kihasználása. Ebben a vállalati csoportban legnagyobb részarányban az üzletláncok szerepelnek, továbbá élelmiszergyártással foglalkozó cégek. Piaci stratégiájukként a mérsékelt, valamint az agresszív növekedést fogalmazták meg, mely stratégiákkal a partnereikkel való nagyobb együttműködési készségük, velük kölcsönösen előnyös kapcsolatok kialakítására való törekvésük összhangban van, és egyfajta tudatosabb hálózatépítést mutat. 76

85 Tevékenységi kör szerint elkülönített részminták eredményei Feltevésem szerint a hosszú távú értékesítési és beszerzési szerződéseket az ágazati hovatartozás szerinti különbségek is befolyásolhatják. Ennek igazolására a vállalati kapcsolatok motivációs faktorainak eltéréseit a minta iparágai között vizsgáltam, az egyes részminták részletes elemzését is elvégezve. Az általam vizsgált vállalati mintában öt részmintát különítettem el, az üzletláncok 23,85%-os részaránnyal szerepelnek, ugyanezek a számok igazak a food termék gyártással foglalkozó vállalatokra is. A food termék kereskedelemmel foglalkozó cégek a vizsgált minta 12,85%-át teszi ki. A non food termék kereskedelemmel foglalkozó vállalatok aránya 33,03%, a non food termékek gyártásával foglalkozó célgek pedig 6,42%-ot tesznek ki. A teljes mintából egy vállalat nem volt besorolható az elemzett részmintákba. Az iparági hovatartozás szerinti elemzéseim azt mutatják, hogy a különböző ágazatokban működő vállalatok négy motivációs faktor tekintetében térnek el szignifikánsan egymástól, ahogy azt a 9. sz. melléklet 4. táblázata is mutatja. Ezek a működési előnyök motivációi (p=0,081) és az információs előnyök motivációi (p=0,008) az értékesítési szerződésben faktorok, valamint a kapcsolati előnyök motivációi (p=0,053) és a működési előnyök motivációi (p=0,035) a beszerzési szerződésben faktorok. Mindez megerősíti azon feltevést, hogy az ágazati hovatartozás sajátosságai a működéshez kapcsolódó motivációs tényezőket jelentősen befolyásolják. A vevői oldalon a hosszú távú szerződéskötésben rejlő működési előnyök kihasználása leginkább a food termék gyártókra igaz, ami mögött összhangban az FMCG szektor iparági érettségével leginkább a stabil kapacitáskihasználásra való törekvés húzódik meg (p=0,018), ugyanebben a legkevésbé az üzletláncok motiváltak. A szállítói oldalon ugyanez a motiváltság legfőképpen a non food termék gyártóknál figyelhető meg, kihasználva a hosszú távú beszerzési szerződések kötésével elérhető lehetséges időmegtakarítást (p=0,061) és költségcsökkentést (p=0,034), ez utóbbi motiváló tényező kiemelkedő jelentőségű számukra, amit az ötös átlagérték mutat. Hasonlóan motiváltak eme működési tényezőkben az üzletláncok és a food termék kereskedők is. A tartós kapcsolattartásból származó különféle előnyök kiaknázása, a versenytársakkal szembeni előnyszerzés, a szállítóikhoz való ragaszkodás leginkább a non food termék szektorra, különösen a kereskedőkre, valamint az üzletláncokra jellemző, a food termék szektor eme kapcsolati motivációs tényezőkben az átlag alatti értéket mutatja. Az együttműködési tényezők tekintetében a szállítói oldalon az üzletláncok és a non food szektor a kiemelendő, a legjobb iparági megoldások, gyakorlatok megosztása és a közös fejlesztések más kapcsolatokban történő felhasználásban is lényegesen motiváltabbak, mint a food szektor szereplői. Ezzel szemben a közös stratégiában gondolkodás a food termékkel foglalkozó vállalatok értékítéletében fontos szerepet tölt be, amit az átlagértéknél magasabb értékeik jeleznek. 77

86 Üzletláncok részmintája Az üzletláncok a működési előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor (p=0,007) tekintetében térnek el szignifikánsan a többi részmintától. A faktorátlagok szerint az üzletláncok esetében a működéshez kapcsolódó motivációk gyengébbek, mint más vállalatoknál. Emögött eme faktor két egyedi változójának, a stabil kapacitáskihasználás (p=0,093) és a kedvezőbb szállítási, tárolási feltételek (p=0,013) motivációs tényezőknek szignifikáns eltérései húzódnak meg, melyeket az üzletláncok kevésbé tartanak fontos indoknak a hosszú távú szerződéseik megkötésében, mint a többi vállalat. Hasonlóan egyéb más hosszú távú szerződéskötésből származó előnyöket így a kalkulálhatóságot, valamint a további szerződéskötési lehetőségeket sem tartják kiemelten fontosnak, amit az átlagnál alacsonyabb értékeik mutatnak. A hosszú távú értékesítési és beszerzési együttműködéseket nézve elmondható, hogy eme kapcsolattípusok az üzletláncok működésében kisebb szerepet kapnak a többi vállalathoz képest. Az előbbi magyarázható az üzletláncok ellátási láncban való elhelyezkedésével, míg utóbbi a méretükből, tőkeerejükből és rendszerintegrátori szerepükből fakadó erőfölénnyel, azaz a vevői erővel és az ezzel összefüggő alkupozícióval. Ezt jelzi az is, hogy mind az értékesítési, mind a beszerzési oldalon a 61% feletti hosszú távú szerződéskötési részarány tekintetében szignifikáns eltérést mutatnak (p=0,013, illetve p=0,051), ennek aránya kisebb az üzletláncok esetében a többi részmintához képest. Szintén ezzel magyarázható az is, hogy a vertikális integráció magasabb szintjeit jelentő fúzió és felvásárlás viszont jellemzőbb rájuk. A motivációs faktor értékeit a 9. sz. melléklet 5. táblázata tartalmazza Food termék kereskedelemmel foglalkozó vállalatok részmintája A hosszú távú értékesítési szerződések motivációs faktorai közül a food termék kereskedelemmel foglalkozó vállalatoknál az információs előnyök motivációi (p=0,089) kisebb jelentőséggel szerepelnek, mint a más iparágakban működő vállalatoknál. Ez leginkább az élelmiszer kereskedelemmel foglalkozó vállalatokra jellemző (p=0,096). Az egyedi változókkal végzett vizsgálatok szerint a food termék kereskedelem hosszú távú szállítói szerződéskötéseit jobban ösztönzik az együttműködési tényezők, a motivációk között a közös problémamegoldás (p=0,094) és a közös stratégia lehetősége (p=0,021) a leghangsúlyosabb. Ez utóbbi tekintetében az élelmiszer kereskedelem mutat szignifikáns eltérést (p=0,028). Az együttműködési tényezők hangsúlyosabb szerepét jelzi az is, hogy a vállalatok kapcsolati rendszerében lehetséges relációk közül a távolságtartó viszonyulást tükröző egyszeri adásvétel a többi vállalathoz képest kisebb fontosságú a food termék kereskedelemmel foglalkozó vállalatok vezetőinek értékítéletében (p=0,077). A hosszú távú értékesítési és beszerzési együttműködéseiket megvizsgálva elmondható, hogy ezeknek nagyobb a jelentőségük a többi ágazatban működő vállalathoz képest, ezért is reagálnak érzékenyebben a zökkenőmentes együttműködés hiányára, mely tényezőt a kapcsolataik sikertelenségében fontosabbnak tekintenek a többi vállalathoz képest (p=0,071). A motivációs faktor értékeit a 9. sz. melléklet 6. táblázata tartalmazza. 78

87 Non food termék kereskedelemmel foglalkozó vállalatok részmintája A non food termék kereskedők, ahogy azt a 9. sz. melléklet 7. táblázata is mutatja, a motivációs faktorok között a vevői oldalon az információs előnyök (p=0,091), a szállítói oldalon a kapcsolati előnyök (p=0,017) kihasználása vonatkozásában mutatnak szignifikáns eltérést, melyek náluk nagyobb jentőséggel szerepelnek a többi iparág vállalataihoz képest. Ez utóbbit tovább erősíti, hogy a szállítói oldal kapcsolati előnyök faktora egyedi változóinak többsége önmagában is szignifikáns különbséget mutat. Az együttműködési tényezők tekintetében a szállítókkal való együttműködés, ezen belül is a legjobb iparági megoldások és gyakorlatok megosztása (p=0,097), valamint a közös stratégia kialakításában rejlő lehetőségek (p=0,071) fontosabb szempontként jelentkeznek a non food termékek kereskedelmével foglalkozó vállalatok vezetői véleményében. A szállítókkal való nagyobb együttműködési hajlandóságukat jelzi az is, hogy a hosszú távú beszállítói kapcsolatok tekintetében is szignifikáns eltérést mutat ez a szektor (p=0,072), ennek értéke és így fontossága nagyobb az átlagértékhez, és a többi szektorhoz képest is. Ez összhangban van azzal, hogy a non food kereskedelemmel foglalkozó vállalatok esetében 61% felett van a hosszú távú beszerzési szerződések részaránya, a többi iparághoz viszonyítva ebben is szignifikáns különbséget mutatnak (p=0,017). Ezzel magyarázható az is, hogy a többi vállalathoz képest a hosszú távú üzleti kapcsolatok sikertényezői között kiemelt fontosságú számukra a bizalom (p=0,019), valamint, hogy a nem megfelelő kommunikációt (p=0,005) és a közös problémamegoldás hiányát (p=0,071) kevésbé tekintik problémának a partnerkapcsolataikban Food termék gyártással foglalkozó vállalatok részmintája Hasonlóan az előző részmintához, a food termék gyártással foglalkozó vállalatok is a motivációs faktorok közül a vevői oldalon az információs előnyök (p=0,018), a szállítói oldalon pedig a kapcsolati előnyök (p=0,011) kihasználása vonatkozásában mutatnak szignifikáns eltérést, azonban ezek náluk kisebb jentőséggel szerepelnek a többi ágazat vállalataihoz képest. Ez utóbbit erősíti meg, hogy a szállítói oldal kapcsolati előnyök faktora egyedi változóinak majdnem mindegyike (egyetlen kivétel van, a kisebb beszállítói bázis könnyebb menedzselése) önmagában is szignifikánsan kisebb értéket mutat az átlaghoz, és a többi szektorhoz képest is, ami jelzi ezek kisebb szerepét. A kapcsolati tényezők kisebb jelentősége a szektoron belül leginkább az élelmiszergyártókra jellemző, ezt a egyedi kapcsolati változók alacsony értékei mutatják. Az együttműködési tényezők tekintetében is az mondható el, hogy a szállítókkal való kooperációs lehetőségekben rejlő előnyök kihasználása így a legjobb iparági megoldások és gyakorlatok megosztása (p=0,007), a közös fejlesztések más területeken történő felhasználása (p=0,017), valamint a közös stratégia-alkotás lehetősége (p=0,035) mint annyiszor az érett iparági szereplőket, kevésbé jellemzi a food termék gyártó szektort, ezen belül is leginkább az élelmiszergyártókat. A különböző működésbeli előnyök kihasználása azonban inkább a food termék gyártókra jellemző, ezt jelzi a költségcsökkentési lehetőségek kihasználásának (p=0,082) és a stabil kapacitáskihasználás lehetőségének (p=0,004) többi ágazathoz képest viszonyított magasabb értéke. Ez utóbbi működési tényező tekintetében az élelmiszer gyártással foglalkozó vállalatok mutatnak szignifikáns eltérést a többiekhez képest. Mindez alátámasztja azt, hogy különösen az 79

88 agrárszektor kisbeszállítói esetében ahogy azt korábban láthattuk a feszített tempójú költséggazdálkodás, a kapacitásbeli problémák, illetve a megfelelő kapacitáskihasználás meghatározó működésbeli tényezők. A szektor hosszú távú piaci kapcsolatainak és értékesítési szerződéseinek fontosságát mutatja, hogy a 61% feletti hosszú távú vevői szerződések tekintetében szignifikáns eltérés figyelhető meg a food termék gyártók esetében (p=0,001). Mindez magyarázható azzal, hogy ezek a mintabeli FMCG gyártók kiskereskedelemi üzletláncoknak szállítanak be, akikkel a nagy értékesítési forgalom elérésének lehetősége miatt igyekeznek hosszú távú kapcsolatot kialakítani. Azonban a velük való nem zökkenőmentes kapcsolatra utal, hogy az üzleti kapcsolatok sikertelenségében közrejátszott tényezők között a közös problémamegoldás hiánya kiemelt jelentőséggel bír számukra (p=0,055). A motivációs faktorok értékeit a 9. sz. melléklet 8. táblázata mutatja Non food termék gyártással foglalkozó vállalatok részmintája A non food termékek gyártásával foglalkozó vállalatok a motivációs faktorok közül vevői oldalon a szerződéskötésben rejlő előnyök (p=0,069), valamint információs előnyök (p=0,027) megszerzése, szállítói oldalon pedig a működésbeli előnyök kihasználása (p=0,003) tekintetében mutatnak szignifikáns eltérést a többi iparág vállalataihoz képest, eme motivációk mindegyike a faktorátlagok szerint erősebb, mint más vállalatoknál. A hosszú távú vevői szerződéskötésben rejlő előnyök között leginkább a jövőbeni további szerződéskötési lehetőségek (p=0,041), valamint a szerződéses kereten belüli rugalmas lehívás lehetőségének kihasználását (p=0,089) tekintik a legfontosabbnak. A működési tényezők közül elsődlegesen a kiszámíthatósággal, a stabilitással, a kedvezőbb logisztikai lehetőségek kiaknázásával, a költség- és időmegtakarítással kapcsolatos operatív vállalati működésbeli tényezőket értékelik leginkább. A hosszú távú szállítói és vevői együttműködéseket megnézve, az átlagok alapján megállapítható, hogy ennek fontossága kisebb a non food termékeket gyártók körében, ezen belül is a 61% feletti beszerzési szerződés részaránya tekintetében mutatnak szignifikáns különbséget a többi szektorhoz képest (p=0,048). Mindemellett az is elmondható, hogy a magasabb szintű, szorosabb partnerkapcsolatok kialakulását segítő tényezőket, úgy mint a nyitott elkötelezettségen alapuló kapcsolatot (p=0,073), a közös problémamegoldást (p=0,096), valamint a tevékenység-megosztást (p=0,058) a többi vállalathoz képest jobban értékelik. A motivációs faktorok értékeit a 9. sz. melléklet 9. táblázata mutatja. Összességében az ágazati hovatartozás szerint vizsgált részminták összevetéséből megállapítható, hogy az ágazatok különbözősége elsősorban a vevői oldal működési és információs előnyök kihasználásának motivációjában, valamint a szállítói oldal kapcsolati előnyök motivációjában tér el leginkább. A vállalati működéshez kapcsolódó motivációs tényezők különösen a stabilitás és a kiszámíthatóság piaci helyzetükből adódóan a food termékek gyártói számára a legjelentősebbek, míg az üzletláncoknál ezek a tényezők másodlagos szerepet játszanak. A food szektorra jellemző, hogy vevői oldalon az információs előnyök kihasználására való törekvés, valamint a szállítóikkal való hosszú távú kapcsolataikban rejlő előnyök kiaknázása kisebb mértékben motiválja őket, ez utóbbi különösen a food termékek gyártásával foglalkozó vállalatokat jellemzi. A hazai kereskedelmi szektorra jellemző éles versenyhelyzet folytán azonban a food szektor a leginkább motivált a vevőikkel való együttműködésben, így a 80

89 közös problémamegoldásban és stratégia-alkotásban, mely leginkább a food termék kereskedelemre jellemző. Mutatja ezt az is, hogy náluk magasabb a hosszú távú értékesítési szerződések részaránya is. A kereskedelemben megfigyelhető éles versenyhelyzettel magyarázható az is, hogy a szállítókkal való együttműködés az üzletláncok számára a legfontosabb. Mindemellett elmondható, hogy a non food termék kereskedelemre is igaz a szállítói kapcsolatok fontossága, az abban rejlő előnyök kihasználása, valamint a velük való közös problémamegoldás és stratégia-alkotás Piaci cél szerint elkülönített részminták eredményei A három részminta, amelyben a piaci pozícióik megtartására törekvő vállalatok 20%-ot, mérsékelt növekedési célt kitűző cégek 68,18%-ot, agresszív növekedési stratégiát megfogalmazó cégek 11,82%-ot tesznek ki, a vevő oldali együttműködési (p=0,022), valamint információs előnyök motivációs faktor (p=0,051) tekintetében mutat szignifikáns eltérést. Az előbbi faktor esetében a faktorátlagok alapján látható, hogy az agresszív növekedés stratégiáját megcélzó vállalatok motivációi emelkednek ki, míg az utóbbi faktor vonatkozásában a piaci pozícióik megtartására törekvő vállalatok motiváltsága erősebb, ami mögött meghúzódik az információk megbízhatósága iránti nagyobb igényük (p=0,028). A partnereikkel való együttműködésre az agresszív piaci növekedésre törekvő vállalatok erősebben motiváltak, hiszen eme céljuk megvalósításában ennek fontos szerep jut, különösen a közös problémamegoldás lehetősége (p=0,041), illetve a közös fejlesztések más kapcsolatokban való alkalmazása (p=0,020) fontos számukra, mely utóbbi kooperációs tényező hangsúlyos szerepet kap mind a vevői, mind a szállítói kapcsolataikban. Partnerkapcsolataikat tovább vizsgálva elmondható az is, hogy a kapcsolat fenntartásában rejlő előnyök kihasználása az előnyszerzés a versenytársakhoz képest; a partnerekkel kialakított folyamatok más kapcsolatban való alkalmazhatósága; a kapcsolat vállalat kedvező megítéléséhez való hozzájárulása; a könnyebb kapcsolattartásban rejlő előnyök kihasználása mint piaci céljaikat támogató eszköz, leginkább szintén az agresszív piaci növekedést, valamint a piaci pozícióik megtartását kívánó vállalatok jellemzői. A motivációs faktorok értékeit a 9. sz. melléklet 10. táblázata tartalmazza A piaci pozíciók megtartására törekvő vállalatok részmintája A piaci pozícióik megtartására irányuló stratégiájuk megvalósításában eme vállalati csoport, amelyben a legnagyobb arányban lemaradó teljesítményű kisvállalatok szerepelnek a non food termék kereskedelem szektorból, az információs előnyöket (p=0,084) szignifikánsan nagyobb jelentőségűnek, míg a partnerekkel való együttműködési lehetőségek (p=0,049) kiaknázását kisebb fontosságúnak tekintik, ahogy az a faktorátlagokból látható. Mindez összhangban van az előbb leírtakkal. A kapcsolat fenntartásában rejlő előnyök kihasználása tekintetében a vevői és szállítói oldalon eltérő a motiváltság: az értékesítési kapcsolataik nagyobb hangsúlyt kapnak, különösen a vevőkkel kialakított folyamataik gyakorlatának más vevőkapcsolatokban való kihasználása (p=0,026), valamint a velük már meglévő könnyebb kapcsolattartás fontos a számukra (p=0,097). Ugyanezen kapcsolati tényezők (p=0,029; p=0,057), továbbá a kiépített kapcsolat vállalat kedvező megítéléséhez való hozzájárulása (p=0,019) a szállítói oldalon is szignifikáns eltérést mutat, ezen kapcsolati tényezők jelentősége 81

90 esetükben kisebb a más stratégiát folytató vállalatokhoz képest, ami logikus is. A vevői kapcsolataikra való erőteljesebb koncentrálás magyarázható e vállalatcsoport megfogalmazott piaci stratégiájával, valamint üzletlánc beszállító mivoltukkal. Némi ellentmondás persze, hogy vevői oldalon a hosszú távú szerződéskötésből származó előnyök, így többek között a kalkulálhatóság (p=0,088), valamint a jövőbeni további szerződéskötési lehetőségek kihasználása (p=0,085) kevésbé motiválja őket ilyen típusú értékesítési szerződések megkötésére, mindemellett a mennyiségi és minőségi elvárások előzetes ismerete (p=0,083) viszont fontos számukra. A motivációs faktorok értékei a 9. sz. melléklet 11. táblázatában, a részminták közti összefüggéseket mutató kereszttáblák a 7. sz. mellékletben láthatók A mérsékelt növekedés stratégiáját folytató vállalatok részmintája E részminta, melyben jellemzően food termék gyártó és non food termék kereskedő nagyés kisvállalatok, továbbá még üzletláncok, teljesítményüket nézve pedig leginkább lemaradó és átlagosan teljesítő vállalatok szerepelnek, a hosszú távú szállítói szerződésekből származó kapcsolati előnyök kihasználásának motivációja (p=0,096) vonatkozásában tér el szignifikánsan a más stratégiát megfogalmazó vállalatokhoz képest, ennek kiaknázása kevésbé ösztönzi őket hosszú távú beszerzési szerződések kötésére, ahogy azt a faktorátlagok is mutatják. Ezt igazolja, hogy a motivációs faktor egyedi változóinak többségében is szignifikánsan alacsonyabb átlagértékeket mutatnak a többi részmintához képest. A szállítókkal való együttműködési lehetőségek, így a lehetséges közös fejlesztések (p=0,079), valamint ezek más szállítói kapcsolataikban való felhasználása (p=0,036) is kisebb ösztönző erővel bírnak. A vevőikkel való együttműködéseik viszont fontosabbak. Ezt mutatja, hogy a többi részmintához képest jobban értékelik a vevőkkel való közös problémamegoldás lehetőségét (p=0,058), és lényegesebb számukra a velük való esetleges további szerződéskötés (p=0,034) is, mely tényezők elősegítik piaci stratégiájuk megvalósítását, illetve az esetleges kimozdulásukat az agresszívebb piaci növekedés irányába. A szignifikáns eltéréseket a 9. sz. melléklet 12. táblázata, a részminták közötti összefüggéseket mutató kereszttáblákat a 7. sz. melléklet tartalmazza Az agresszív növekedés stratégiáját folytató vállalatok részmintája Az agresszív növekedés stratégiáját folytató leginkább nagy, vezető vállalatok, akik részben üzletláncok, részben non food termék kereskedelemmel foglalkozó beszállító vállalatok, a hosszú távú vevői kapcsolatok együttműködési (p=0,027) és információs előnyeinek kihasználása (p=0,050) tekintetében mutatnak szignifikáns eltérést. A vevőkkel való együttműködési lehetőségeket igyekeznek jobban kihasználni a piaci stratégiájuk sikeres megvalósításában, azonban az információs előnyök adta lehetőségekkel kevésbé élnek, mint a többi részminta vállalatai, különösen a megbízhatóbb információk megszerzésének motivációja kisebb az esetükben, e tényező tekintetében erős szignifikáns eltérést mutatnak (p=0,007) a többiekhez képest. A szállítói kapcsolataikban kiemelten fontos számukra a hosszú távú partnerkapcsolattal elérhető kalkulálhatóság mind a szerződési feltételek, mind a beszerzési költségek vonatkozásában (p=0,075), továbbá a szállítópartnereikhez való ragaszkodás (p=0,078), az 82

91 együttműködés velük és a közös fejlesztéseik más kapcsolatokban való felhasználása (p=0,074), ezzel is megpróbálva előnyt szerezni a versenytársaikkal szemben, ami szintén kiemelkedő jelentőségű a tevékenységükben (p=0,041). A partnerkapcsolatok számukra való fontosságát mutatja az is, hogy a vállalatok kapcsolati rendszerében lehetséges kapcsolattípusok között a stratégiai szövetségek létrehozásának (p=0,002), valamint az outsourcing megállapodásoknak (p=0,051) sokkal fontosabb szerep jut a működésük során. Az előbbi tekintetében nagyon erős szignifikáns eltérést mutatnak a más stratégiát folytató vállalatokhoz képest. Éppen ezért figyelemre méltó, hogy eme kapcsolattípusok működtetésében nagyon fontos bizalom szerepe viszont kisebb jelentőséggel bír számukra (p=0,085). A partnerekkel való vertikális integráció legmagasabb fokát jelentő vállalati fúzió (p=0,047) és felvásárlás (p=0,001) sokkal jellemzőbb náluk a többi vállalatcsoporthoz képest, sőt a felvásárlás tekintetében nagyon erős szignifikáns különbséget mutatnak, amely szervezetfejlesztési megoldás összhangban van megfogalmazott agresszív piaci növekedési stratégiájukkal. Jellemzi őket a vállalati stratégiában való gondolkodásmód, ezt jelzi, hogy hosszú távú piaci kapcsolataikat sokkal inkább igyekeznek a stratégiai céljaiknak megfeleltetni (p=0,059), mint a többi részminta vállalata. A motivációs faktorok értékei a 9. sz. melléklet 13. táblázatában láthatóak, a részminták közti összefüggéseket mutató kereszttáblák a 7. sz. mellékletben szerepelnek. Összességében a három részminta eredményei tehát arra engednek következtetni, hogy a piaci pozícióik megtartására törekvő többnyire kisvállalatok hosszú távú üzleti kapcsolatait elsősorban az éles piaci verseny ösztönzi. Ez abban nyilvánul meg, hogy vevői kapcsolataikban leginkább az információs előnyök, valamint a velük való tartós kapcsolatfenntartásban rejlő előnyök megszerzése motiválja őket. A vevőiknek való megfelelést elsősorban a tartós szállítói kapcsolatokban rejlő előnyök megvalósításával próbálják elérni. Az agresszív növekedési stratégiájú elsősorban nagy és vezető vállalatok céljaik elérését főként a vevőikkel való kapcsolati előnyök kihasználása, valamint a velük való együttműködés révén kívánják megvalósítani. Emellett azonban a szállítói oldal így a velük való hosszú távú kapcsolatokból származó előnyök megvalósítása is fontos a számukra. Ezzel összefüggésben a stratégiai szövetségek és outsourcing megállapodások mellett tevékenységük során a vertikális integráció magasabb fokait jelentő kapcsolattípusok is fontosabb szerephez jutnak, mely tényezők együttesen lehetővé teszik stratégiájuk sikeres megvalósítását. Vagyis e vállalati kör szemléletmódja kiegyensúlyozottabb, a vevői oldal mellett hangsúlyt kapnak a szállítói oldalhoz kötődő kapcsolatok. Ezek a vállalatok konzisztensebbek kapcsolataik kialakításakor, szemléletmódjuk fejlettebb a stratégiai célok és az üzleti kapcsolatok sikerességének összekapcsolásában, erőteljesebben törekednek a partnereikkel való kapcsolatok, együttműködések előnyeinek kihasználására, és jellemző rájuk, hogy hosszú távú piaci kapcsolataikat ösztönzi a stabil és együttműködő beszerzési bázisra épített vevőkiszolgálás. 83

92 A vállalati teljesítmény szerint elkülönített részminták eredményei Az általam vizsgált mintában az iparági átlaghoz viszonyított vállalati teljesítmény alapján hierarchikus klaszteranalízis (ward method) segítségével három részmintát különítettem el. A vezető vállalatok csoportjában a minta 22,64%-a szerepel, az átlagosan teljesítő vállalatok 25,47%-ot, míg a lemaradó vállalatok 51,89%-ot tesznek ki. 4 vállalatot kellő adat hiányában nem lehetett kategorizálni. A vállalati teljesítmény szerinti elemzéseim azt mutatják, hogy az eltérő teljesítményű cégek vevői oldalon a működésbeli előnyök megszerzése (p=0,083) tekintetében térnek el szignifikánsan egymástól, ugyanez igaz a szállítói oldalon is rájuk (p=0,043), továbbá a szállítókkal kialakított hosszú távú kapcsolatokban (p=0,050), illetve a velük kötött szerződésekben rejlő előnyök kihasználásában (p=0,005) különböznek szignifikánsan egymástól. A működési előnyök kiaknázásában leginkább a vezető vállalatok motiváltak, eme előnyök a teljesítményük különösképpen a pénzügyi teljesítményük további növelését teszik lehetővé számukra. A működésük során a költségekkel kapcsolatos elvárásaik kiemelt szerepet kapnak, így mind vevői, mind szállítói oldalon a költségcsökkentési lehetőségek (p=0,035; illetve p=0,041), továbbá a szállítóikkal kapcsolatosan az alacsonyabb, stabilabb árak (p=0,002), valamint a kedvezőbb szállítási, tárolási lehetőségek (p=0,036) nagyobb mértékű kihasználása fontosabb a számukra. Szintén tovább javítja a teljesítményüket így a technológiai színvonalukat, a termékeik minőségét és a piaci részesedésüket a szállítókkal kötött megfelelő szerződések előnyeinek nagyobb mértékű kihasználása is (e faktor minden egyedi változója tekintetében szignifikánsan nagyobb értéket mutatnak), csakúgy mint a vevőkkel való fejlesztési együttműködések (p=0,045), illetve a velük való közös stratégia-alkotás (p=0,093). Mindezzel összhangban a 81% feletti hosszú távú vevői és szállítói szerződés részarány is jellemzőbb rájuk (p=0,028; illetve p=0,003), mint a többi vállalatra. A hosszú távú szállítói kapcsolatok előnyeinek kihasználásában a lemaradó teljesítményű vállalatok a leginkább motiváltak, ezzel elősegítve az elmozdulásukat egy jobb vállalati teljesítmény irányába. A motivációs faktorok értékei a 9. sz. melléklet 14. táblázatában szerepelnek A lemaradó vállalatok részmintája A lemaradó teljesítményű leginkább KKV szektorbeli non food termék kereskedelemmel, valamint food termék gyártással foglalkozó mérsékelt piaci növekedésre vagy piaci pozícióik megtartására törekedő vállalatok szállítói oldalon mutatnak szignifikáns eltérést a többi részmintától, így a működésbeli előnyök (p=0,012), a hosszú távú szállítói kapcsolatok előnyeinek (p=0,015), valamint a hosszú távú beszerzési szerződéskötésekben rejlő előnyök kihasználása (p=0,016) tekintetében. A lemaradó teljesítményű vállalati csoporton végzett varianciaelemzés megerősíti a korábban leírtakat: partnerkapcsolataikban a szállítói kapcsolatok fenntartásának kiaknázásában úgy mint a szállítókkal kialakított folyamatok gyakorlatának más kapcsolatban való alkalmazhatósága (p=0,034), a szállítói kapcsolataiknak a vállalat kedvező megítéléséhez való hozzájárulása (p=0,011), a könnyebb kapcsolattartásban rejlő előnyök kihasználása (p=0,056), a szállítóikhoz való ragaszkodás tekintetében (p=0,051) motiváltabbak a lemaradó vállalatok, ezzel is elősegítve a stabilabb vállalati teljesítményüket. E vállalati kör többi faktorértéke viszont alacsonyabb a többi részmintához képest, így ezekben kevésbé motivált hozzájuk képest. A szállítókkal kapcsolatos működésbeli előnyök 84

93 kihasználásának kisebb jelentősége megmutatkozik az alacsonyabb, stabilabb árak (p=0,000), a kedvezőbb szállítási, tárolási lehetőségek (p=0,010) és a költségcsökkentési lehetőségek (p=0,016) számukra kisebb fontosságában, amit szintén az alacsonyabb átlagértékeik mutatnak. Figyelemre méltó, hogy alacsonyabb vállalati teljesítményük ellenére az alacsonyabb és stabilabb árak elérése tekintetében e vállalati csoport nagyon erős szignifikáns eltérést mutat, e tényező különösen nem bír motiváló erővel számukra. A szállítókkal kötött hosszú távú beszerzési szerződések megkötésében rejlő előnyök kihasználása is kevésbé motiválja őket, különösképpen a megbízhatóbb és rövidebb átfutási idők, megbízható, ismert minőség (p=0,007), valamint a megbízható ellátás, nagyobb beszerzési stabilitás (p=0,009) elérése. A vállalatok kapcsolati rendszerében megjelenő különböző kapcsolattípusok tekintetében szignifikáns különbség mutatkozik az egyszeri adásvétel (p=0,068), valamint a közös vállalat létrehozása (p=0,000) és a vertikális integráció egyik legmagasabb fokát jelentő vállalati fúzió (p=0,052) tekintetében, melyek a lemaradó vállalatok esetében nagyobb jelentőséget nyernek. Az utóbbi kettő vállalati kapcsolattípus magyarázható e vállalati kör alacsonyabb teljesítményével, hiszen ebből adódóan ezek egyfajta kiutat jelenthetnek számukra a jobb vállalati teljesítmény irányába. Ezt segíthetné a vevőkkel és a szállítókkal való jobb, szorosabb partnerkapcsolatok kialakítása is, azonban a hosszú távú beszállítói kapcsolatok (p=0,008) mégis kisebb fontossággal bírnak számukra a többi vállalathoz képest, ami a szállítókkal való kisebb együttműködési hajlandóságukat tükrözi. Ez összhangban van azzal, hogy a hosszú távú beszerzési szerződések részaránya is alacsonyabb e vállalati körnél (p=0,001), csakúgy mint a hosszú távú értékesítési szerződések aránya is (p=0,095), valamint az egyszeri adásvétel a többiekhez képest nagyobb fontosságával. Ellentmond viszont mindennek, hogy az üzleti kapcsolatok sikertényezői között saját bevallásuk szerint kiemelt fontosságú számukra a kölcsönös függőség (p=0,007) és a tevékenység-megosztás (p=0,052). Mindemellett a sikertelenségi tényezők között is kiemelten megemlítik ez utóbbinak (p=0,001), valamint a bizalomnak a hiányát (p=0,023), ami összefüggésbe hozható a hosszú távú partnerkapcsolatok számukra kisebb fontosságával és az egyszeri adásvétel nagyobb jelentőségével, illetve az ebből fakadó vállalati együttműködési készséggel és magatartással. A motivációs faktorok értékei a 9. sz. melléklet 15. táblázatában láthatóak, a részminták közti összefüggéseket mutató kereszttáblák pedig a 7. sz. mellékletben szerepelnek Az átlagosan teljesítő vállalatok részmintája A 9. sz. melléklet 16. táblázata azt mutatja, hogy a szállítói kapcsolatok fenntartásában rejlő előnyök kihasználása kevésbé ösztönzi az átlagosan teljesítő vállalatokat (jellemzően non food termék kereskedelemmel, valamint food termék gyártással foglalkozó mérsékelt piaci növekedésre törekedő kisvállalatokat), amit alacsonyabb faktorértékük jelez (p=0,070). Így szállítóik de ugyanígy vevőik ismertségének és ismereteinek (p=0,022; illetve p=0,087) kihasználása, továbbá szállítói kapcsolataik hozzájárulási lehetőségének kihasználása a vállalat kedvező megítéléséhez (p=0,052) kevésbé jellemző rájuk, mint ahogy a szállítóikhoz való ragaszkodás is (p=0,017). Emellett a partnerekkel való együttműködések, így a velük való fejlesztési együttműködési lehetőségek (p=0,013; illetve p=0,079), valamint a szállítókkal közös stratégia-kialakítás lehetősége (p=0,094) is kevésbé motiválja e vállalati kört. Ezzel összefüggésben a kölcsönös függőség (p=0,057) és a tevékenység megosztás (p=0,049) is kisebb jelentőséggel bír számukra a sikeres partnerkapcsolatok kialakításában. 85

94 A vezető vállalatok részmintája A vezető vállalatok, akik között leginkább növekedési célokat megfogalmazó nagyvállalatok a non food termék kereskedelem és food termék gyártó szektorból, valamint üzletláncok szerepelnek, a működési előnyök motivációi az értékesítési szerződésben faktor (p=0,030), valamint szerződéskötési előnyök a beszerzési szerződésben faktor (p=0,001) tekintetében térnek el szignifikánsan a többi részmintától. A faktorátlagok szerint a vezető vállalatok esetében a működéshez kapcsolódó motivációik erősebbek, mint más vállalatoké. E mögött meghúzódik eme faktor négy egyedi változójának, a stabil kapacitáskihasználás (p=0,053), a kedvezőbb szállítási, tárolási feltételek (p=0,072), a költségcsökkentési lehetőségek (p=0,013), valamint a vevő megbízhatósága (p=0,026) motivációs tényezőknek szignifikáns eltérései, melyeket a vezető vállalatok fontosabb indoknak tartanak hosszú távú szerződéseik megkötésében, mint a többi vállalat. Mindemellett szállítói oldalon fontos számukra a költséghatékony működés is, amit jelez, hogy a költségcsökkentési lehetőségek (p=0,046), valamint az alacsonyabb, stabilabb árak (p=0,012) tekintetében is szignifikánsan nagyobb értékek jellemzik e vállalati kört. A hosszú távú szállítói szerződéskötésből származó előnyöket is így a kalkulálhatóságot (p=0,008), továbbá a megbízhatóságot mind az ellátás (p=0,005), mind az átfutási idők és a minőség tekintetében (p=0,043) fontosabbnak tekintik, amit az átlagnál magasabb értékeik mutatnak. Mindezek elősegítik a teljesítményük növelését, ezzel vezető vállalati mivoltuk megerősítését, csakúgy mint a vevőikkel való szorosabb együttműködés, ami a velük való közös stratégia alkotásában jelenik meg (p=0,039). A hosszú távú együttműködéseket nézve elmondható, hogy a hosszú távú beszállítói kapcsolatok a vezető vállalatok működésében nagyobb szerepet kapnak a többi vállalathoz képest (p=0,016). Ezt jelzi az is, hogy a beszerzési oldalon de az értékesítési oldalon is a 81% feletti hosszú távú szerződéskötési részarány tekintetében szignifikáns eltérést mutatnak (p=0,008, illetve p=0,008), ennek aránya nagyobb a vezető vállalatok esetében a többi részmintához képest. Ezzel magyarázható az is, hogy a szorosabb együttműködést igénylő outsourcing megállapodások (p=0,049), valamint közös vállalat létrehozása a partnereikkel (p=0,061) jellemzőbb rájuk. A nagyobb együttműködési készségükkel összhangban fontosabb kapcsolati sikertényező számukra a kölcsönösen előnyös kapcsolat kialakítása a partnereikkel (p=0,066), és kevésbé okolják a hosszú távú kapcsolataik sikertelenségében a tevékenységmegosztás (p=0,018), illetve a saját elkötelezettségük hiányát (p=0,014). A motivációs faktorok értékei a 9. sz. melléklet 17. táblázatában láthatóak, a részminták közti összefüggéseket mutató kereszttáblák pedig a 7. sz. mellékletben szerepelnek. A vállalati teljesítmény szerint elkülönített három részminta eredményei alapján összességében elmondható, hogy a részminták különbségeket mutatnak a hosszú távú piaci kapcsolatok alkalmazása, és a hozzájuk kapcsolódó szemléletmód és motivációs tényezők tekintetében, így azok leginkább a hosszú távú beszerzési szerződések részaránya, a szállítókkal kötött hosszú távú szerződések kötéséből származó előnyök, valamint a hosszú távú szállítói szerződések fenntartásából fakadó kapcsolati előnyök vonatkozásában, továbbá a működésbeli előnyök kihasználásának motivációjában térnek el egymástól. A szállítói kapcsolati előnyök kihasználása leginkább a lemaradó vállalatokat ösztönzi, akik között legnagyobb arányban méretük alapján KKV szektorbeli és non food termék kereskedelemmel és food termék gyártással foglalkozó cégek találhatók, amelyek többsége a mérsékelt növekedési stratégiát vagy piaci pozícióinak megtartását célozta meg, mely 86

95 stratégiákat elősegítheti a hosszú távú szállító kapcsolataikból származó előnyök kiaknázásának motivációja, csakúgy mint az alacsonyabb vállalati teljesítményről egy jobb teljesítmény irányába történő elmozdulásukat. A hosszú távú kapcsolatok működési előnyeinek kihasználása a legkevésbé őket motiválja, ezen belül is elsősorban a költségek csökkentését elősegítő lehetőségek kihasználása, ahogy a hosszú távú szállítói szerződéskötésekből származó megbízhatósággal összefüggő előnyök kiaknázása is, amelyek azonban nincsenek összhangban piaci teljesítményükkel. A hosszú távú kapcsolatok működési leginkább a költségcsökkentéssel és a stabilitással kapcsolatos előnyeinek kihasználása leginkább a vezető vállalatokat motiválja, csakúgy mint a szállítói szerződéskötésből származó előnyök kihasználása. Ebben a vállalati csoportban legnagyobb részarányban nagyvállalatok szerepelnek, ők leginkább üzletláncok, továbbá food termékek gyártásával, valamint non food termék kereskedelemmel foglalkozó cégek. Piaci stratégiájukként a mérsékelt, valamint az agresszív növekedést fogalmazták meg, mely stratégiákkal a hosszú távú beszerzési és értékesítési szerződéseik magasabb részaránya, valamint a partnereikkel való nagyobb együttműködési készségük, velük kölcsönösen előnyös, nyertes-nyertes felállásra törekedő partnerkapcsolatok kialakítására való törekvésük összhangban van, csakúgy mint a magasabb vállalati teljesítményre való törekvésükkel is. Az átlagosan teljesítő vállalatok körébe leginkább non food szektorbeli, illetve food termék gyártással foglalkozó kisméretű vállalatok tartoznak, amelyek piaci stratégiájukként a mérsékelt növekedést fogalmazták meg. E vállalati kör a legkevésbé motivált a hosszú távú szállítói kapcsolatok fenntartásában rejlő előnyök kihasználásában, és a partnereikkel való együttműködési hajlandóságuk is nekik a legkisebb. Eme kisebb együttműködési motiváltságuk, a nyitott, kölcsönösen előnyös és bizalmon alapuló partnerkapcsolatok számukra kisebb fontossága megkérdőjelezi vállalati stratégiájuk megvalósításának sikerességét, és emellett vállalati teljesítményük növelését sem segíti elő Az üzleti partnerek bevonása az ellátási lánc folyamataiba A partnerkapcsolatok minősítésének fontos szempontja annak vizsgálata is, hogy a vállalatok mely területeken működnek együtt a partnereikkel, milyen mértékben vonják be őket ellátási láncuk folyamataiba. 25 A partnerek közötti koordináció megvalósulhat a tervezési döntésekben és az anyagáramlásban. Vevői oldalon az egyes koordinációs területek fontosságát a 24. ábra szemlélteti. Az ábrán látható, hogy a szállítás ütemezéséről való megegyezés területén vonják be a legnagyobb mértékben a vállalatok a vevőiket. Ezt tekinthetjük leginkább jellemző együttműködési területnek, amit a hármas feletti átlagértéke mutatja. A többi terület átlaga hármas érték alatti, így azok kevéssé jellemző területek a vevőkkel való együttműködés tekintetében, holott az e területekhez kapcsolódó információk megosztása is egyik elengedhetetlen feltétele volna a partnerkapcsolatoknak. Mindez összhangban van a vállalatok vevőikkel szemben megfogalmazott elvárásaival, hiszen láthattuk korábban, hogy azok az 25 A kérdőívemben az egyes együttműködési területekre vonatkozóan hangzottak el a kérdések: Milyen mértékben vonja be a vállalata vevőit az ellátási láncának folyamataiba? Valamint: Milyen mértékben vonja be a vállalata szállítóit az ellátási láncának folyamataiba? (1 egyáltalán nem, 2 csekély mértékben, 3 közepes mértékben, 4 jelentős mértékben, 5 teljes mértékben) 87

96 elvárások, amelyek a vevőkkel való sikeres, hatékony partnerkapcsolatok kialakítását elősegítik, háttérbe szorulnak. 24. ábra: A vevők bevonása az ellátási lánc folyamataiba Az eredményeket a szállítói oldallal összevetve elsőként elmondható, hogy az átlagértékek magasabbak itt, mint a vevői oldalon, vagyis a szállítókkal nagyobb mértékben működnek együtt a vállalatok a folyamataik összehangolása végett. Első helyen itt is a szállítás ütemezéséről való megállapodás szerepel, ezt követi ehhez kapcsolódóan az ellátás, a beszerzési igények közös tervezése. További jellemző együttműködési terület az értékesítési folyamatokhoz kapcsolódó kereslettervezés és -előrejelzés, az aktuális értékesítési adatok megosztása, egyeztetése, de még az értékesítéstervezés és -ütemezés is ide sorolható. A termelési folyamatokba a termeléstervezés- és ütemezés területén jellemzően bevonják szállítóikat a vállalatok, továbbá törekednek a készletinformációk szállítókkal történő megosztására is, ezzel elősegítve költséghatékonyabb működésüket. Mindez a vevői oldalhoz hasonlóan szintén összhangban van a vállalatoknak szállítóikkal kapcsolatosan megfogalmazott elvárásaival, hiszen legfontosabb szempontokként a szállítók szakmai kompetenciájával, a megbízhatóságukkal, valamint a költségekkel kapcsolatos elvárásokat emelték ki. A partnerség magasabb szintjének kialakítását lehetővé tevő szempontok kevésbé fontosak számukra, ezt mutatja is, hogy a legkevésbé jellemző koordinációs terület mindkét oldalon a közös létesítmény létrehozása, működtetése, tekintettel annak tőkeigényére, megtérülési idejére és kockázatára. Ide sorolható azonban még a disztribúciós rendszer közös tervezése, valamint a beszállítói készletmenedzsment alkalmazása is, ami figyelemre méltó annak tükrében, hogy saját bevallásuk szerint az értékesítési, valamint a készletadatokat jellemzően megosztják a vállalatok a partnereikkel. Ez némileg azt tükrözi, hogy a vállalatok kevésbé gondolkodnak az ellátási láncukban, mint inkább tisztán a saját működésük biztosításában, aminek költséghatékonyságát is javítaná egyébként a VMI alkalmazása. A szállítókkal való együttműködési területek fontosságát a 25. ábra szemlélteti. 88

97 25. ábra: A szállítók bevonása az ellátási lánc folyamataiba Vevők bevonása Az ANOVA vizsgálatok alapján a vevőkkel való egyes együttműködési területek tekintetében elmondható, hogy azoknál a vállalatoknál, ahol a hosszú távú értékesítési szerződések aránya 81% feletti, a kereslettervezés és -előrejelzés (p=0,034), az értékesítéstervezés és -ütemezés (p=0,054), valamint a disztribúciós rendszer tervezése (p=0,074) területén van szignifikáns különbség. E vállalati kör nagyobb mértékben vonja be e területeken vevőit az értékesítéshez kapcsolódó folyamataiba, elősegítve ezzel az ellátási lánc vevői oldal felöli hatékonyabb működését. Ha azonban a 61% feletti hosszú távú értékesítési szerződés részarányt nézzük, lényegében minden koordinációs területen (kivétel a közös létesítmény létrehozása, működtetése, mely egyébként is a legkevésbé jellemző együttműködési terület) nagyobb mértékben vonják be ezek a vállalatok vevőpartnereiket összhangban hosszú távú partnerkapcsolat koncepciójukkal. Ha e vizsgált kérdéskört a vállalatok vevőkkel való egymásrautaltsága tükrében is meg kívánjuk vizsgálni, meg kell nézni a vállalatok fő tevékenységéhez kötődő vevőkapcsolatai számára vonatkozó információkat. A vevőkapcsolatok számának alakulását a 26. ábra szemlélteti. Látható az ábrán, hogy a vállalatok kétharmada nagyszámú vevővel, és mintegy ötöde kevesebb számú vevővel (árbevételének több mint 80%-a néhány vevőtől származik, vagy 20 vevőnél kevesebbel) áll kapcsolatban. Ez utóbbi vállalati csoportba az üzletlánc beszállítók között leginkább a kis- és középvállalatok tartoznak a food termék gyártó és non food termék kereskedelem szektorból, akik teljesítményüket nézve lemaradó, továbbá átlagosan teljesítő vállalatok, mérsékelt piaci növekedési stratégiával. Ha megvizsgáljuk őket az derül ki, hogy e kevesebb vevővel üzleti kapcsolatban álló vállalati kör a szállítás ütemezéséről való megegyezésben (p=0,075), valamint az értékesítési adatok összehangolásában, megosztásában (p=0,033) tér el szignifikánsan a többi vállalattól. Azonban az is elmondható, hogy minden együttműködési területen a többi vállalathoz képest ők magasabb átlagértékekkel rendelkeznek, vagyis jobban együttműködnek vevőikkel. 89

98 26. ábra: A vállalatok fő tevékenységéhez kötődő vevőkapcsolatai számának alakulása 26 A vállalatok vevőkkel való együttműködéséről még többet tudhatunk meg, ha azt is megnézzük, hogy milyen mértékben jelenik meg náluk az egyedi igény-kielégítés törekvése. Ezt szemléleti a 27. ábra. 27. ábra: Az egyedi vevői igény-kielégítés mértékének felmerülése 27 Az ábrán látható, hogy a vállalatok mintegy fele nem igazítja termékeit, szolgáltatásait vevői egyedi igényeihez. A másik fele az alapvetően egységes termékeit gyakorta igazítja vevői egyedi igényeihez vagy minden esetben egyedi igény-kielégítést végez. Ez utóbbi vállalati kör eme vevőorientált szemléletmódnak megfelelően nagyobb mértékben vonja be vevőit értékesítéséhez kötődő folyamataiba, amit mutat, hogy minden egyes együttműködési területen szignifikánsan magasabb átlagértéket mutatnak a többi vállalathoz képest. Ők szintén az üzletlánc beszállítók között leginkább azok a lemaradó vállalati teljesítményű kis- és középvállalatok köréből kerülnek ki, akik food termékek gyártásával, illetve non food termék 26 A kérdőívemben a kérdés az alábbiak szerint hangzott el: Hány, a fő tevékenységükhöz kötődő vevővel állnak kapcsolatban? 27 A kérdőívemben a kérdés a következő volt: Milyen mértékben merülnek fel a cégénél egyedi vevői igények? 90

99 kereskedelemmel foglalkoznak, stratégiai célként pedig a mérsékelt növekedést fogalmazták meg. Mindezen jellemzőik késztethetik őket a szorosabb vevői kapcsolatok kialakítására. A vevőkapcsolatokra, illetve az egyedi vevői-igénykielégítés mértékére kapott eredmények jelzik az ír és brit felmérések tapasztalatainak a hazai kiskereskedelemben is egyre inkább jelentkező érvényesülését, azaz, hogy a kiskereskedelmi üzletláncok a költséghatékonyság mellett egyre nagyobb hangsúlyt fektetnek az időbeli versenyképesség követelményére is, mely a napi áruellátás és a termék-innováció területén érezteti gyorsító hatását, mely területeken az üzletláncok további erőfeszítéseket várnak beszállítóiktól. Ez azonban csak akkor lehet a beszállítók számára is előnyös, ha a kiskereskedelmi üzletláncok forgalmi és termék-keresleti előrejelzése pontosan működik, és időben eljut a beszállítókhoz. Ehhez kapcsolódóan elmondható az is, hogy a kiskereskedelmi láncok a beszállítandó termékek esetében olyan új elvárásokat is támasztanak beszállítóik irányába, mint például az automatikus rendelés vagy a kategóriamenedzsment bevezetése. Szállítók bevonása Az ANOVA vizsgálatok alapján a szállítókkal való együttműködés területei kapcsán elmondható, hogy azoknál a vállalatoknál, akiknél a hosszú távú beszerzési szerződések aránya 81% feletti, a készletadatok megosztása (p=0,061), illetve a beszállítói készletmenedzsment alkalmazása (p=0,064), továbbá az értékesítéstervezés és -ütemezés (p=0,047), valamint a közös létesítmény létrehozása, működtetése területén (p=0,075) van szignifikáns különbség, e vállalati kör nagyobb mértékben vonja be e területeken szállítóit ellátási lánca folyamataiba, elősegítve ezzel a szállítói oldal felöli költséghatékonyabb működésüket. Ha a 61% feletti hosszú távú beszerzési szerződés részarányt nézzük, akkor még a disztribúciós rendszer közös tervezésében (p=0,098) is nagyobb mértékben működnek velük együtt. Ha a vállalatok és szállítóik egymásrautaltsága tükrében nézzük meg az együttműködésüket, meg kell vizsgálnunk a vállalatok fő tevékenységéhez kötődő szállítói kapcsolatai számára vonatkozó információkat is. A szállítói kapcsolatok számának alakulását a 28. ábra szemlélteti. 28. ábra: A vállalatok fő tevékenységéhez kötődő szállítói kapcsolatai számának alakulása 28 Az ábrán látható, hogy a vállalatok kicsivel több, mint egyharmada beszerzésének több mint 80%-a néhány szállítótól származik, és 15%-uk 5-20 szállítóval áll kapcsolatban. Eme 28 A kérdőívemben a kérdés az alábbiak szerint hangzott el: Hány, a fő tevékenységükhöz kötődő szállítóval állnak kapcsolatban? 91

100 kevesebb számú szállítóval kapcsolatban álló vállalati kör, aki a teljes minta valamivel több mint felét teszi ki, az aktuális értékesítési adatok összehangolása, megosztása (p=0,022), a szállítóval közös értékesítéstervezés és -ütemezés (p=0,001), a disztribúciós rendszer közös tervezése (p=0,013), valamint a beszállítói készletmenedzsment alkalmazásában (p=0,039) való kooperáció terén mutat szignifikáns különbséget. Azonban ahelyett, hogy a kevesebb számú szállítóval való kapcsolattartásban rejlő előnyöket a szorosabb együttműködés révén kihasználnák, ők e területeken kevésbé vonják be szállítóikat az értékesítéshez kötődő folyamataikba. Megnézve a többi koordinációs területet is, azokban is (ugyan nem szignifikánsan) kisebb átlagértékeket mutatnak a többi vállalathoz képest, azaz minden együttműködési területen kisebb mértékben vonják be szállítóikat ellátási láncuk folyamataiba. Ez alól egyetlen terület kivétel, ez a termeléstervezés és -ütemezés, ahol (szintén nem szignifikáns különbséggel, de) jobban együttműködnek szállítóikkal. Ebbe a vállalati csoportba elsődlegesen kis- és középvállalatok tartoznak a non food termék kereskedelem és a food termék gyártás szektorából, akik mérsékelt növekedés piaci stratégiát fogalmaztak meg maguknak, és teljesítményüket nézve pedig leginkább lemaradó és átlagosan teljesítő vállalatok. Összevetve eme jellemzőiket a kevesebb számú vevővel üzleti kapcsolatban álló vállalati körrel, kiderül, hogy ugyan nagyobb létszámú, de azonos tulajdonságokkal rendelkező csoportról van szó. Elvégezve a két vállalatcsoportra a kereszttábla-elemzést is, elmondható, hogy a kevesebb számú vevővel üzleti kapcsolatban álló vállalati csoport 90%-a kevesebb számú szállítóval is van kapcsolatban, így ezek a vállalatok mint üzletlánc beszállítók az üzletláncoknak való megfelelés és ezzel összefüggésben a kislistázás elkerülése végett egyoldalúan erőteljesebben az értékesítési folyamataikra fókuszálnak, hiszen itt minden együttműködési területen szignifikánsan nagyobb mértékben vonják be vevőiket ellátási láncuk folyamataiba, míg a másik oldalon szállítóikkal ezt nem teszik. A kereszttábla-elemzések számadatai a 10. sz. melléklet táblázataiban, az ANOVAvizsgálatok számadatai ugyanezen melléklet táblázatában tekinthetők meg Az egyes vállalati részminták jellemzői Vállalati méret A vevőkkel való nagyobb mértékű együttműködés leginkább a középvállalatokra jellemző, e vállalati kör szignifikánsan nagyobb értéket mutat a szállítás ütemezéséről való megegyezésben (p=0,020), a kereslettervezésben és a keresleti előrejelzések (p=0,019), valamint a készletinformációk megosztásában (p=0,078) a többi vállalati csoporthoz képest. Mindez mutatja, hogy az üzletláncok elvárásai és erős nyomása jellemzően őket sújtja, mivel ezeknek a vállalatoknak növekedési potenciáljuk okán alapvető érdekük, hogy a fogyasztók minél szélesebb körét elérjék, valamint a beszállításra kerülő áruk volumene miatt ők már nincsenek abban a helyzetben, hogy egy esetleges kilistázás esetén különösen rövid idő alatt alternatív értékesítési csatornát tudjanak találni. Mindezek miatt eme vállalati csoport hajlandó a velük szemben támasztott elvárásoknak való megfelelés miatt a nagyobb mértékű együttműködésre, és vonja be vevőit jellemzően az ellátási lánca értékesítési folyamatába. A szállítók bevonása leginkább a nagyvállalatokra jellemző, aki között leginkább üzletláncok és nagy food termék (élelmiszer) gyártó cégek vannak. Ez utóbbi vállalati kör az üzletláncok szigorú elvárásainak való megfelelés végett törekszik egy együttműködő szállítói bázisra épített magas szintű vevőkiszolgálás megvalósítására, így szignifikánsan nagyobb 92

101 értéket mutatnak a beszerzési igények tervezése (p=0,093), az értékesítéstervezés és -ütemezés (p=0,000), ami nagyon erős szignifikáns eltérés) és ezzel összefüggésben az aktuális értékesítési adatok megosztása (p=0,060), a készletinformációk megosztása (p=0,052) és ehhez kapcsolódóan a beszállítói készletmenedzsment alkalmazása (p=0,063), valamint a disztribúciós rendszer közös tervezése (p=0,008) tekintetében, mely területeken nagyobb mértékben működnek együtt szállítóikkal, mint a többi vállalat. Az ANOVA-elemzések számadatai a 10. sz. melléklet 17. táblázatában láthatók. Tevékenységi kör A vevők ellátási láncuk folyamataiba történő bevonása leginkább a gyártó cégekre jellemző, ezen belül is főként a non food termék gyártók működnek együtt a vevőikkel az értékesítéstervezés és -ütemezés (p=0,081), a disztribúciós rendszer tervezése (p=0,043), a beszállítói készletmenedzsment alkalmazása (p=0,063), valamint a közös létesítmény létrehozása, működtetése (p=0,053) területén. Emellett a non food termék kereskedelemmel foglalkozó vállalatok a készletinformációk megosztásában (p=0,006) kooperálnak vevőikkel a leginkább. A vevők ellátási lánc folyamataiba történő bevonása a legkevésbé az üzletláncokra jellemző. A non food termék szektor (ennek többsége a KKV szektorban tevékenykedő cég) nagyobb mértékű vevőbevonási készsége magyarázható részben a gyártandó, illetve forgalmazandó termék jellegével, részben az üzletláncok elvárásainak való megfelelés igényével, míg az üzletláncok kisebb mértékű vevőbevonási készsége pedig azok ellátási láncban való elhelyezkedésével. A szállítók ellátási lánc folyamataiba történő bevonása az ellátási láncbeli pozíciójukkal összefüggésben főként az üzletláncok jellemzője, ők a szállítás ütemezéséről való megállapodás (p=0,061), a beszerzési igények tervezése (p=0,036), az értékesítéstervezés és -ütemezés (p=0,002) és ezzel összefüggésben az aktuális értékesítési adatok megosztása (p=0,010) területén működnek nagyobb mértékben együtt szállítóikkal. Az üzletláncok mellett a kereslettervezésben és keresleti előrejelzések (p=0,052), valamint a készletinformációk megosztásában (p=0,063) a non food termék kereskedelemmel foglalkozó cégek működnek a legnagyobb mértékben együtt a szállítóikkal. Ez utóbbi területen (p=0,076), valamint a disztribúciós rendszer tervezésében (p=0,056) a szállítók bevonása tekintetében a food termék gyártó cégek is kiemelkednek. Az ANOVA-vizsgálatok számadatai a 10. sz. melléklet 18. táblázatában tekinthetők meg. Vállalati teljesítmény A vevőknek az ellátási lánc folyamataiba történő bevonásában jellemzően a lemaradó és az átlagosan teljesítő leginkább non food termék kereskedelemmel és food termékek gyártásával foglakozó vállalatok emelkednek ki némileg, elősegítve ezzel a vállalati teljesítményük javulását, azonban szignifikáns különbség a három részminta (vezető, átlagosan teljesítő, lemaradó vállalatok) között csak egyetlen területen, a közös létesítmény létrehozása, működtetése területén van, ahol a lemaradó vállalatok mutatják a legnagyobb értéket (p=0,034), de ez az érték is alacsony (1,86). A szállítók bevonásában leginkább a vezető (így az üzletláncok) és a lemaradó (így leginkább non food termék kereskedelemmel és food termékek gyártásával foglakozó) vállalatok járnak élen, amivel az előbbi vállalati kör biztosítani tudja meglévő teljesítményét, míg az utóbbi vállalatoknál ez hozzájárulhat egy jobb vállalati teljesítmény irányába történő 93

102 elmozduláshoz. Szignifikánsan magasabb értékeket a vezető vállalatok az értékesítéstervezés és -ütemezés (p=0,051), a disztribúciós rendszer tervezése (p=0,066), valamint a készletadatok megosztása területén (p=0,030) mutatnak, azaz e területeken vonják be nagyobb mértékben szállítóikat ellátási láncuk folyamataiba, míg ezt a lemaradó vállalatok szignifikáns eltéréssel az aktuális értékesítési adatok megosztásában (p=0,050) teszik. Az ANOVA-elemzések számadatai a 10. sz. melléklet 19. táblázatában láthatóak. Piaci cél A vevők bevonásában leginkább a mérsékelt és az agresszív növekedési stratégiát megfogalmazó cégek emelkednek ki, ami összecseng stratégiájukkal, azonban szignifikáns eltérést csak a mérsékelt növekedési célt kitűző vállalatok mutatnak a vevőkkel a szállítás ütemezéséről való megegyezés területén (p=0,021). A szállítók bevonásában hasonlóan a vevőkhöz jellemzően a mérsékelt és az agresszív növekedési célt megfogalmazó cégek emelkednek ki, ami mutatja, hogy stratégiájuk megvalósításához nemcsak a vevőorientált szemléletmód elsajátítása jellemzi őket, hanem a szállítói oldalra is odafigyelnek, azonban itt is csak egyetlen területen, a disztribúciós rendszer tervezésében (p=0,097) mutatnak szignifikáns különbséget az agresszív piaci célt kitűző vállalatok. Az ANOVA-vizsgálatok számadatai a 10. sz. melléklet 16. táblázatában olvashatóak A vállalati információs rendszerek partnerkapcsolati jellemzői A hatékony és eredményes partnerkapcsolatokhoz fontos a felek közötti alapvető üzleti információk megosztása mellett az is, hogy mennyire támogatja a vállalat információs rendszere a vevői, illetve beszállítói kapcsolatokhoz kötődő döntéseket, mennyire nyújt releváns információt az adott területen. Ezért kérdőívemben a vállalatvezetőknél rákérdeztem az integrált vállalatirányítási (ERP) rendszer vállalati meglétére, továbbá ennek a partnerek információs rendszereivel való kapcsolatára. Ahogy azt a 29. ábra szemlélteti, a megkérdezett vállalatok valamivel több mint fele (51%- a) rendelkezik integrált vállalatirányítási rendszerrel, illetve 14,5%-uk tervezi ennek bevezetését a közeljövőben. 29. ábra: Integrált vállalatirányítási rendszerek megléte a vállalatoknál A kérdés az alábbiak szerint hangzott el: Rendelkezik-e a vállalata integrált vállalatirányítási (ERP) rendszerrel? 94

103 Az ERP-vel rendelkező vállalatok döntő többsége 85,2%-a elégedett ennek működésével, vagyis hozott számára előnyöket partnerkapcsolataikban való alkalmazása során. Az ERP előnyeire irányuló nyitott kérdésre 30 adott válaszok alapján a cégvezetők az előnyök között elsődlegesen a naprakész, pontos információkhoz való hozzáférést, illetve a nagyobb átláthatóságot említették meg, melyeket több mint egyharmaduk kiemelt. A vállalatok 30%-ának fontos az ERP rendszer partnerkapcsolatokban való alkalmazása annak javulása, a partnerekkel való jobb kommunikáció, továbbá a hatékonyság javulása, valamint az átfutási idők rövidülése, a gyorsaság növekedése miatt. A cégek mintegy egynegyede a folyamatok egyszerűsödését és a jobb tervezhetőséget emelte ki. Az előnyök között megemlítették még a tervezhetőséget, a rugalmasság növekedését, valamint a kiszolgálási színvonal javulását is a partnerkapcsolataikban (30. ábra). Mindezek, tekintve azt, hogy üzletláncok és beszállítóik közötti kapcsolatrendszerről van szó, az üzletláncok által támasztott szigorú elvárások teljesítése vonatkozásában kiemelten fontos szempontok. A vállalati jellemzőket is megnézve az integrált vállalatirányítási rendszerrel rendelkező vállalatok többsége olyan nagyvállalat, amelyek között legnagyobb arányt az üzletláncok képviselik, de emellett non food termék kereskedelemmel, illetve food termék gyártással foglalkozó nagyvállalatok is vannak köztük. Piaci stratégiájuk a mérsékelt növekedés, és a teljesítményüket nézve leginkább lemaradó vagy éppen vezető vállalat. Mindezen jellemzőik így méretük, piaci növekedési céljuk, továbbá jó teljesítményük vagy éppen a gyengébb teljesítményükről való kimozdulási törekvésük, valamint az üzletláncok elvárásainak való megfelelés igénye a magyarázzák e vállalati kör hosszú távú partnerkapcsolatainak sajátosságait. Integrált vállalatirányítási rendszer bevezetését jellemzően a kisvállalatok tervezik a non food termék kereskedelem és a food termék gyártás szektorából, akik mérsékelt növekedési célt tűztek ki maguk elé, teljesítményüket nézve pedig leginkább lemaradó vállalatok. Az ERP rendszer bevezetésével, mint innovációval, képessé válhatnak vállalati teljesítményük és hatékonyságuk növelésére, valamint az üzletláncok elvárásinak való jobb megfelelésére is. 30 A kérdés az alábbi volt: Ha működik ERP, akkor a vállalata vevőivel és szállítóival való kapcsolata vonatkozásában hozott-e előnyt a vállalatirányítási rendszer alkalmazása? (igen nem) A következő ehhez kapcsolódó nyitott kérdés a következő volt: Ha igen, milyen előnyök származnak a vállalatirányítási rendszer alkalmazásából? 95

104 30. ábra: Az integrált vállalatirányítási rendszer vállalati partnerkapcsolatokban való alkalmazásának előnyei 31 A vállalati információs rendszer hatékonyabb partnerkapcsolatok kialakításához és fenntartásához való hozzájárulását mutatja az is, hogy az milyen jellegű kapcsolatban áll a vevők és szállítók információs rendszerével. A megkérdezett vállalatok legnagyobb hányada (több mint 70%-a) vevőivel és szállítóival en, illetve telefonon és telefaxon tartja a kapcsolatot. A magasabb szintű integrációt jelentő EDI és online kapcsolat a vállalatok kisebb százalékára jellemző. Az egyes kapcsolatok százalékos arányát a 31. ábra mutatja. 31. ábra: A vállalati információs rendszernek a partnerek információs rendszerével való kapcsolatának jellege 32 A vállalatok információs rendszerének partnereik információs rendszerével való kapcsolata jellegéről többet tudhatunk meg, ha megnézzük, hogy az egyes kapcsolattípusok 31 A kérdés következőképpen hangzott el a kérdőívemben: Milyen előnyök származnak a vállalatirányítási rendszer alkalmazásából? 32 A kérdés az alábbiak szerint hangzott el: A vállalati információs rendszer milyen kapcsolatban áll az ellátási láncban a vállalatát megelőző és mögötte álló csatorna tag (szállítók, vevők) által használt rendszerrel? 96

105 mögött hogyan alakul a hosszú távú szerződések részaránya. E vonatkozásban elmondható, hogy a partnereikkel telefonon, faxon, illetve en (interneten) kapcsolatot tartó vállalatok kevesebb mint egynegyedének vannak 81% felett a hosszú távú értékesítési szerződései. Figyelemre méltó, hogy nem jobbak az arányok az EDI, illetve online kapcsolatot tartó vállalatoknál: ezek 22%-a, illetve 14%-a rendelkezik 81% feletti hosszú távú értékesítési szerződési részaránnyal. Hasonlóak az egymáshoz viszonyított arányok a 61% feletti hosszú távú értékesítési szerződések részaránya esetében is. A 81% feletti hosszú távú beszerzési szerződések részarányát tekintve elmondható, hogy a telefonon, faxon, illetve en (interneten) kapcsolatot tartó vállalatok mintegy harmada rendelkezik ezzel, az EDI, illetve online kapcsolatot tartó cégek esetében pedig ezek az arányok 47%, illetve 32%. A 61% feletti hosszú távú beszerzési szerződések részarányát megnézve már jobban kitűnik a különbség: a magasabb szintű integrációs kapcsolatot jelentő EDI és online kapcsolatot fenntartó vállalatok nagyobb arányban rendelkeznek ilyen részarányú hosszú távú szerződéssel. Összekapcsolva a két szerződéstípus részarányát: a 81% feletti hosszú távú értékesítési és beszerzési szerződéssel rendelkező vállalatok nagy többsége 79%-a, illetve 93%-a telefonon, faxon, illetve en (interneten) tartja kapcsolatát partnereivel, és figyelemre méltó, hogy az EDI és online partnerkapcsolat esetében ez lényegesen alacsonyabb arány, csupán 50% illetve 21%. Megfordítva még árnyaltabb képet kapunk: a partnereivel telefonon, faxon, illetve en (interneten) kapcsolatot tartó vállalatok közel 70%-a rendelkezik 81% feletti hosszú távú értékesítési és beszerzési szerződési részaránnyal. Az EDI, illetve online kapcsolatot fenntartó vállalatoknál viszont lényegesen magasabb ez az arány: az EDI kapcsolat esetében 88%, míg online kapcsolatot fenntartó vállalatok mindegyikének 81% felett van a hosszú távú értékesítési és beszerzési szerződéseinek részaránya. A vállalatok információs rendszerének partnereik információs rendszerével való kapcsolatának jellegét meghatározzák a vállalati jellemzők így a cégek méretének, tevékenységi körének, stratégiai céljaiknak és teljesítményüknek sajátosságai is, ezért szükséges ezeket is megvizsgálni. A partnereivel telefonon és faxon, illetve en (interneten) kapcsolatot tartó vállalati csoportban azonos jellemzőkkel rendelkező cégek szerepelnek, így közöttük jellemzően méret szerint mindhárom vállalati típus (kis-, közép- és nagyvállalat) egyaránt megtalálható közel azonos arányban, tevékenységi körüket nézve non food termék kereskedelemmel foglalkozó cégek, üzletláncok, valamint food termékeket gyártó vállalatok vannak, akiknek stratégiai célja jellemzően a piaci pozícióik megtartása vagy a mérsékelt növekedés, teljesítményük pedig leginkább a lemaradás vagy az átlagos teljesítés jellemző. Hasonlóan igaz az azonosság a partnereivel EDI, illetve online kapcsolatot fenntartó vállalatokra is: ezek leginkább nagyvállalatok, akik között legnagyobb arányban üzletláncok, valamint a food szektorban működő vállalatok vannak. Vállalati teljesítményük lemaradó vagy éppen vezető, piaci céljuk pedig leginkább a mérsékelt vagy az agresszív növekedés. Mindezen jellemzőik befolyásolják partnereikkel való kapcsolataik kialakítását, ezek jellemzőit és tartósságát. Megvizsgálva a vállalatok információs kapcsolatainak szorosságát elmondható, hogy azok döntő hányadának laza kapcsolata van partnereivel, megrendelésre szolgáltat számukra. Integrált információs rendszerük a partnereikkel csak a vállalatok kevesebb, mint 10%-ának van, partnereikkel közös adatbázisuk pedig csupán mindössze 5,5%-uknak (32. ábra). 97

106 32. ábra: A vállalati információs rendszernek a partnerek információs rendszerével való kapcsolatának szorossága 33 A vállalatok információs kapcsolatainak szorosságáról árnyaltabb képet kaphatunk, ha megvizsgáljuk, hogy az egyes információs kapcsolatok mögött hogyan alakul a hosszú távú szerződések aránya is. Ezek megválaszolására is kereszttábla-elemzéseket végeztem. A hosszú távú szerződések arányát tekintve elmondható, hogy a megrendelésre szolgáltató vállalatok kevesebb mint egyötödének, a partnereikkel közös adatbázissal rendelkező cégeknek ehhez hasonló arányban, viszont az integrált információs rendszerrel rendelkező vállalatok közel harmadának vannak 81% felett a hosszú távú értékesítési szerződései. Ha megnézzük ez utóbbi vállalati körnél a 61% feletti hosszú távú értékesítési szerződési részarányt, még jobban kitűnik a különbség: közel háromnegyedük rendelkezik ilyen arányban hosszú távú vevői szerződéssel. Vagyis megállapítható, hogy ez utóbbi vállalati csoport törekszik leginkább a hosszú távú vevői kapcsolatok fenntartására, ami adódik az információs rendszerük vevőik információs rendszerével való integrálásának idő-, munka- és költségigényéből. Szállítói oldalon a megrendelésre szolgáltató vállalatok rendelkeznek legkevésbé (29%-uk) 81% feletti hosszú távú beszerzési szerződési részaránnyal, ennél valamivel több ez az arány (33%) a közös adatbázissal rendelkező vállalatoknál, és megint ugyanazon okoknál fogva a szállítóikkal integrált információs rendszert kiépítő vállalatoknak legmagasabb a 81% feletti hosszú távú beszerzési szerződési részaránya, 60%. Összekötve a két hosszú távú szerződési részarányt ismét a partnereikkel integrált információs rendszert kiépítő vállalatokat lehet kiemelni, ezek mindegyike 81% feletti hosszú távú értékesítési és beszerzési szerződési részaránnyal rendelkezik. A vállalatok információs kapcsolatainak szorosságát meghatározzák azok jellemzőinek sajátosságai is. A megrendelésre szolgáltató vállalatok között azonos arányban szerepelnek a kis-, közép- és nagyvállalatok. Tevékenységüket nézve leginkább non food termék kereskedelemmel foglalkozó cégek, üzletláncok, valamint food termék gyártó vállalatok tartoznak, akik céljukként főként a mérsékelt növekedést vagy a piaci pozícióik megtartását tűzték ki, teljesítményük szerint pedig leginkább lemaradó vagy átlagosan teljesítő vállalatok. A partnereikkel közös adatbázissal rendelkező cégek főként a kereskedelmi szektorban működő közép- és nagyvállalatok, akik többségükben lemaradó vállalatok leginkább mérsékelt növekedési céllal, de közöttük szerepelnek legnagyobb arányban az agresszív növekedési célt kitűző vállalatok. Ezek a nagyobb méretű kereskedelmi cégek tevékenységi körükből, verseny-, 33 A kérdés a kérdőívemben az alábbi volt: Mennyire szoros vállalatának együttműködése a partnereivel? 98

107 illetve piaci helyzetükből adódóan motiváltabbak a partnereikkel való szorosabb együttműködésre. A partnereikkel integrált információs rendszert fenntartó vállalatok többsége nagyvállalat, akik között leginkább a food szektorban működő vállalatok és üzletláncok szerepelnek. Teljesítményüket nézve többségük vezető vállalat mérsékelt növekedési stratégiai céllal. Ez utóbbi vállalati csoport mérete, megfogalmazott stratégiája, teljesítménye, valamint üzletlánc kapcsolatai is magyarázhatják a hosszú távú és szorosabb vevői és szállítói kapcsolataik magasabb arányát, hasonlóan az üzletláncoknál is a szállítói kapcsolataik vonatkozásában. A részmintákra vonatkozó kereszttábla-elemzések adatai a 11. sz. mellékletben találhatóak. Van Goor (2002) modelljében az ellátási lánc tagjai között kialakuló együttműködés mértéke alapján a partnerkapcsolatok fizikai és információs folyamataiban a 33. ábrán szerepeltetett négy hierarchikusan egymásra épülő integrációs szintet különített el. 33. ábra: Partnerkapcsolatok fejlődése integrációs szintek a partnerkapcsolatokban 34 (forrás: Van Goor, 2002 alapján saját szerkesztés) 34 1.A fizikai integráció tipikus példái a fogyasztói és gyűjtőcsomagolások standardizálása, a rakodólapok és konténerek alkalmazása. 2.Az információs integráció során az információáramlás összehangolásának jó eszköze lehet az Elektronikus Adatcsere Rendszer (EDI), de nem az integráció végső célja. Itt is meghatározó szerepet jut a standardizációnak (üzenetek, vonalkódok, termékkódok összehangolása). A partnereknek fel kell készülniük egy hatékonyan működő információs rendszer létrehozására, ennek kialakításakor az elláási láncot egységes egészként kell kezelniük, ami sokszor az éles versenyre való hivatkozás és az esetleges bizalomhiány miatt elmarad. 3.Ebben a fázisban a fizikai integráció már több formában megvalósult az ellátási lánc mentén, és az információáramlás is hatékonyan működik, sőt elengedhetetlen az optimálisan működő anyagáramlás megvalósításához. A VMI, QR és DRP alkalmazása lényegesen emeli a szolgáltatási színvonalat, gyorsan igazodik a keresleti tendenciákhoz, valamint javítja a kiskereskedelmi készletszint ingadozását, illetve csökkenti a készleteket az ellátási láncban, emellett csökkenti a raktározási és a készlet-utánpótlási időt is. Hasonlóan teszi a CPFR (Collaborate Planning, Forecasting and Replenishment) módszer is, melyet a gyártók és a kereskedők közötti együttműködés megalapozására dolgoztak ki, és amellyel egyes termékek esetén a vevői igények kielégítése, a kapcsolódó termékválaszték előállítása időléptékben és akár közös finanszírozásban is történhet (Komáromi, 2006). 4.Infrastrukturális integráció fázisában nem ritka, hogy bevonásra kerül, és egyben a lánc meghatározó tagjává válik egy logisztikai szolgáltató, vagy egy gyártó, esetleg nagykereskedő veszi át a logisztikai szolgáltató szerepét (Gelei, 2009). 99

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK

Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK (I) A pénzügyi integráció hozadékai a világgazdaságban: Empirikus tapasztalatok, 1970 2002.................................... 13 (1)

Részletesebben

Keresletlánc-értéklánc-ellátási lánc

Keresletlánc-értéklánc-ellátási lánc Prof. Dr. Szegedi Zoltán egyetemi tanár, Logisztika- & Ellátási lánc menedzsment Széchenyi István Egyetem Keresletlánc-értéklánc-ellátási lánc OPTASOFT konferencia 2013. november 19. szegedi.zoltan@sze.hu

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

Az Európai Innovációs Partnerség(EIP) Mezőgazdasági Termelékenység és Fenntarthatóság

Az Európai Innovációs Partnerség(EIP) Mezőgazdasági Termelékenység és Fenntarthatóság Az Európai Innovációs Partnerség(EIP) Mezőgazdasági Termelékenység és Fenntarthatóság Dr. Maácz Miklós főosztályvezető Vidékfejlesztési Főosztály Vidékfejlesztési Minisztérium Kontextus Európa 2020 Stratégia:

Részletesebben

Professzionális üzleti kapcsolatépítés

Professzionális üzleti kapcsolatépítés Professzionális üzleti kapcsolatépítés Üzleti kapcsolatépítés, mint ÉLETFORMA Mi Szomszéd Sógor Nagy cég Az üzleti kapcsolatépítés felértékelődésének okai Az üzleti kapcsolatépítés fogalma Üzleti kapcsolatépítés

Részletesebben

REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA

REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA Dőry Tibor REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA KIHÍVÁSOK AZ EURÓPAI UNIÓBAN ÉS MAGYARORSZÁGON DIALÓG CAMPUS KIADÓ Budapest-Pécs Tartalomj egy zék Ábrajegyzék 9 Táblázatok jegyzéke 10 Keretes írások jegyzéke

Részletesebben

Pannon Novum Regionális Innovációs Ügynökség. Kalcsú Zoltán Szombathely, 2013. május 30.

Pannon Novum Regionális Innovációs Ügynökség. Kalcsú Zoltán Szombathely, 2013. május 30. Pannon Novum Regionális Innovációs Ügynökség Kalcsú Zoltán Szombathely, 2013. május 30. Az innovációs ügynökség Győr Szombathely Zalaegerszeg - A Nyugat-dunántúli régióban 2008 óta - 3 megyei jogú városban,

Részletesebben

Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője

Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője Magyar Cégek pénzügyi megerősítése Orosz projektekben való részvételhez A magyar kockázati tőke piac különleges szereplője 2011. február 25. MFB Invest tőkefinanszírozás Az MFB Invest Zrt. a Magyar Fejlesztési

Részletesebben

Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal

Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal Felsőoktatási Tanácsadás Egyesület Szakmai Nap 2011. szeptember 1. Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal Nemeslaki András Infokommunikációs Tanszék Informatikai Intézet

Részletesebben

FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020. NETWORKSHOP 2014 Pécs

FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020. NETWORKSHOP 2014 Pécs FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020 NETWORKSHOP 2014 Pécs A FEJLESZTÉSPOLITIKA UNIÓS SZABÁLYRENDSZER 2014-2020 EU EU Koh. Pol. HU Koh. Pol. EU 2020 stratégia (2010-2020) 11 tematikus cél >> 7 zászlóshajó

Részletesebben

A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI

A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI Dr. Polereczki Zsolt DE-GTK Marketing és Kereskedelem Intézet Élelmiszer Kutató és Marketing Szolgáltató Központ Pharmapolis Innovatív Élelmiszeripari Klaszter A MARKETING

Részletesebben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben Hogyan csökkentheti költségeit versenytársainál nagyobb mértékben? Dr. Szegedi Zoltán c. egyetemi tanár, Az MKT Logisztikai Szakosztályának elnöke Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben zoltan.szegedi@ameropa.hu

Részletesebben

Velencei tó Térségfejlesztő Egyesület HVS 2011 LEADER Kritériumok

Velencei tó Térségfejlesztő Egyesület HVS 2011 LEADER Kritériumok A LEADER program a társadalmi-gazdasági szereplők együttműködését ösztönzi az olyan javak és szolgáltatások létrejötte, fejlesztése érdekében, amelyek a lehető legnagyobb hozzáadott értéket biztosítják

Részletesebben

A magyar élelmiszeripar prioritások és kihívások: az Élelmiszer az életért Magyar Nemzeti Technológiai Platform. 1 A Magyar Nemzeti Élelmiszertechnológiai Platform Célja ipar igényeinek Rendszeres párbeszéd

Részletesebben

0. Nem technikai összefoglaló. Bevezetés

0. Nem technikai összefoglaló. Bevezetés 0. Nem technikai összefoglaló Bevezetés A KÖZÉP-EURÓPA 2020 (OP CE 2020) egy európai területi együttműködési program. Az EU/2001/42 SEA irányelv értelmében az OP CE 2020 programozási folyamat részeként

Részletesebben

Bizalom az üzleti kapcsolatok irányításában

Bizalom az üzleti kapcsolatok irányításában Bizalom az üzleti kapcsolatok irányításában Dr. Gelei Andrea Budapesti Corvinus Egyetem Ellátás lánc optimalizálás; bárhonnan, bármikor Optasoft Konferencia 2013 2013. november 19., Budapest Gondolatmenet

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

A vállalti gazdálkodás változásai

A vállalti gazdálkodás változásai LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának

Részletesebben

Az Innovatív Dél-Zala Vidékfejlesztési Egyesület a következő LEADER kritériumokat határozta meg célterületenként

Az Innovatív Dél-Zala Vidékfejlesztési Egyesület a következő LEADER kritériumokat határozta meg célterületenként Az Innovatív Dél-Zala Vidékfejlesztési Egyesület a következő LEADER kritériumokat határozta meg célterületenként LEADER-szerűség az intézkedések, projektjavaslatok vonatkozásában A LEADER program a társadalmi-gazdasági

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZOLNOKI FŐISKOLA Kereskedelem, Marketing és Nemzetközi Gazdálkodási Tanszék SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK A Felsőfokú Szakképzés Nemzetközi szállítmányozási és logisztikai szakügyintéző szak hallgatói részére

Részletesebben

A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei

A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei A jövő innovatív mobilitását megalapozó 3 pillér (kutatás, felsőoktatás, üzlet) együttműködése, a sikeres integrálás feltételei Dr. Bokor Zoltán MTA KTB közgyűlési képviselő 1 Tartalom Célok Az együttműködés

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések Dr. Boda György Boda & Partners Kft partnere Budapesti Corvinus egyetem, egyetemi docens.. XXIII. Magyar

Részletesebben

Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület. LEADER kritériumok. Célterület kód: 580a01

Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület. LEADER kritériumok. Célterület kód: 580a01 Célterület kód: 580a01 Nemzetiségi hagyományok ápolása, civil szervezetek eszközbeszerzésének támogatása adottságokon alapul, vagy újszerűsége, témája miatt fontos a települések fejlődése szempontjából

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

Speciális élelmiszerek a Vidékfejlesztési Stratégiában. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Speciális élelmiszerek a Vidékfejlesztési Stratégiában. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Speciális élelmiszerek a Vidékfejlesztési Stratégiában Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Nemzeti Vidékfejlesztési Stratégia 2020-ig Stratégiai célkitűzések a vidéki munkahelyek

Részletesebben

Prof. Dr. Krómer István. Óbudai Egyetem

Prof. Dr. Krómer István. Óbudai Egyetem Környezetbarát energia technológiák fejlődési kilátásai Óbudai Egyetem 1 Bevezetés Az emberiség hosszú távú kihívásaira a környezetbarát technológiák fejlődése adhat megoldást: A CO 2 kibocsátás csökkentésével,

Részletesebben

Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet

Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet Business Marketing Menedzsment 2. Dr. Piskóti István Miskolci Egyetem Marketing Intézet 1 Marketing alapsajátosság: gyakorta még nem létező termékek eladása o Először értékesítjük (szerződést kötünk) majd

Részletesebben

A vásárlás katedrálisai - Értékesítési csatornák és döntések a kereskedelem. Dr. Piskóti István Marketing Intézet

A vásárlás katedrálisai - Értékesítési csatornák és döntések a kereskedelem. Dr. Piskóti István Marketing Intézet A vásárlás katedrálisai - Értékesítési csatornák és döntések a kereskedelem Dr. Piskóti István Marketing Intézet Disztribúciós mix A marketing (értékesítési, disztribúciós) csatorna kialakítására, működtetésére

Részletesebben

Az új OTK-OFK és a klaszterek Stratégiai vitaanyag

Az új OTK-OFK és a klaszterek Stratégiai vitaanyag Az új OTK-OFK és a klaszterek Stratégiai vitaanyag A dokumentumról Célok Piaci szereplők Társadalmi szereplők Közszféra Távlatos fejlesztési üzenetek a magyar társadalmi és gazdasági szereplők lehető legszélesebb

Részletesebben

Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése

Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése Business marketing Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése Dr. Piskóti István Marketing Intézet A piacszegmentálás komponensei (integrált koncepció) Piacszegmentálás Információs-oldal: Piacmegragadás

Részletesebben

A klaszterek szerepe az iparági versenyképesség növelésében a Nyugat-Dunántúlon

A klaszterek szerepe az iparági versenyképesség növelésében a Nyugat-Dunántúlon A klaszterek szerepe az iparági versenyképesség növelésében a Nyugat-Dunántúlon Ea: Szilasi Péter Tamás PANAC Klaszter menedzser A Nyugat-dunántúli technológiai régió jövőképe és operatív programja - workshop

Részletesebben

Csongrád megyei vállalkozások innovációs fejlesztései. Nemesi Pál CSMKIK elnök 2014. június 26.

Csongrád megyei vállalkozások innovációs fejlesztései. Nemesi Pál CSMKIK elnök 2014. június 26. Csongrád megyei vállalkozások innovációs fejlesztései Nemesi Pál CSMKIK elnök 2014. június 26. Innovációs tevékenység célja Magasabb hozzáadott érték Versenyelőny Piacbővítés CSOMIÉP Kft. Legrand Zrt.

Részletesebben

KOHÉZIÓS POLITIKA 2014 ÉS 2020 KÖZÖTT

KOHÉZIÓS POLITIKA 2014 ÉS 2020 KÖZÖTT INTEGRÁLT TERÜLETI BEFEKTETÉS KOHÉZIÓS POLITIKA 2014 ÉS 2020 KÖZÖTT Az EU kohéziós politikájának következő, 2014 és 2020 közötti időszakával kapcsolatos új szabályokat és jogszabályokat 2013 decemberében

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március A tételek: 1) Hogyan lehet a biztonsági készletet meghatározni adott kiszolgálási szint mellett? Hogyan határozható meg

Részletesebben

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA.

A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A MAGYAR PUBLIC RELATIONS SZÖVETSÉG SZAKMAFEJLESZTŐ BIZOTTSÁGÁNAK I. számú ÚTMUTATÓ ÁLLÁSFOGLALÁSA. A public relations tevékenység struktúrájával kapcsolatos szakmai kifejezések tartalmának értelmezése:

Részletesebben

A HAZAI LOGISZTIKAI SZOLGÁLTATÓ VÁLLALATOK KÖRÉBEN VÉGZETT KUTATÁS EREDMÉNYEI III

A HAZAI LOGISZTIKAI SZOLGÁLTATÓ VÁLLALATOK KÖRÉBEN VÉGZETT KUTATÁS EREDMÉNYEI III A HAZAI LOGISZTIKAI SZOLGÁLTATÓ VÁLLALATOK KÖRÉBEN VÉGZETT KUTATÁS EREDMÉNYEI III. RÉSZ A VÁLLALATOK ÁLTAL ALKALMAZOTT STRATÉGIÁVAL, A SZOLGÁLTATÁS- PORTFÓLIÓVAL ÉS IT-FEJLESZTÉSEKKEL KAPCSOLATOS MEGKÉRDEZÉS

Részletesebben

A jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai. Nagy Péter Pápai Zoltán

A jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai. Nagy Péter Pápai Zoltán A jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai Nagy Péter Pápai Zoltán 1 A piaci erő közgazdasági fogalma A kiindulópont a tökéletes versenyhez való viszony Tökéletes verseny esetén egyik szereplőnek

Részletesebben

Helyi hálózatok szerepe a vidékfejlesztésben

Helyi hálózatok szerepe a vidékfejlesztésben Helyi hálózatok szerepe a vidékfejlesztésben Tószegi-Faggyas Katalin vidékfejlesztési igazgató Vidékfejlesztési és Szaktanácsadási Igazgatóság Tudásmegosztó Nap - Székesfehérvár, 2014. november 27. A vidékfejlesztés

Részletesebben

Szélessávú piacok hatósági szabályozása. Kihívások az infokommunikációban IVSZ NHH konferencia Ludányi Edgár - NHH

Szélessávú piacok hatósági szabályozása. Kihívások az infokommunikációban IVSZ NHH konferencia Ludányi Edgár - NHH Szélessávú piacok hatósági szabályozása Kihívások az infokommunikációban IVSZ NHH konferencia Ludányi Edgár - NHH 2 Tartalom I. Szélessávú piacok helyzete, fejlődési irányai II. Szélessávú piacok fejlődését

Részletesebben

A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése

A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése A visegrádi országok vállalati információs rendszerek használati szokásainak elemzése és értékelése KRIDLOVÁ Anita Miskolci Egyetem, Miskolc anitacska84@freemail.hu A vállalkozások számára ahhoz, hogy

Részletesebben

A benchmarking fogalma

A benchmarking fogalma Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi

Részletesebben

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszer-stratégia 2014-2020. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály A hazai élelmiszer-feldolgozás jelentősége Miért stratégiai ágazat a magyar élelmiszer-feldolgozás? A lakosság

Részletesebben

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 1. Fejezet: Az eladásmenedzsment stratégiai szerepe 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. A különböző eladási helyzetek 2. Az eladásmenedzsment helye a marketingstratégiában

Részletesebben

A logisztika feladata, célja, területei

A logisztika feladata, célja, területei A logisztika feladata, célja, területei A logisztika feladata: Anyagok és információk rendszereken belüli és rendszerek közötti áramlásának tervezése, irányítása és ellenőrzése, valamint a vizsgált rendszerben

Részletesebben

AGÁRDI IRMA HORIZONTÁLIS STRATÉGIAI SZÖVETSÉGEK HATÁSA A KISKERESKEDELMI ÉLELMISZER- ÉS NAPI CIKK KISKERESKEDELEMBEN KONZULENS: DR.

AGÁRDI IRMA HORIZONTÁLIS STRATÉGIAI SZÖVETSÉGEK HATÁSA A KISKERESKEDELMI ÉLELMISZER- ÉS NAPI CIKK KISKERESKEDELEMBEN KONZULENS: DR. BUDAPESTI CORVINUS EGYETEM GAZDÁLKODÁSTANI DOKTORI PROGRAM AGÁRDI IRMA HORIZONTÁLIS STRATÉGIAI SZÖVETSÉGEK HATÁSA A KISKERESKEDELMI VÁLLALATOK MARKETINGSTRATÉGIÁJÁRA ÉS TELJESÍTMÉNYÉRE AZ ÉLELMISZER- ÉS

Részletesebben

1. AZ ELLÁTÁSI LÁNC ÉRTELMEZÉSE

1. AZ ELLÁTÁSI LÁNC ÉRTELMEZÉSE Szolnoki Tudományos Közlemények XII. Szolnok, 2008. HORVÁTH MARIANNA ÉLET AZ ELLÁTÁSI LÁNCON INNEN ÉS TÚL 1. AZ ELLÁTÁSI LÁNC ÉRTELMEZÉSE A vállalkozások újabb és újabb piaci kihívásoknak kell, hogy megfeleljenek,

Részletesebben

Környezetelemzés módszerei

Környezetelemzés módszerei MISKOLCI EGYETEM Gazdaságtudományi Kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel Intézeti Tanszék Környezetelemzés módszerei Dr. Musinszki Zoltán A vállalkozás és környezete Közgazdasági

Részletesebben

A logisztika kihívásai a 21. században

A logisztika kihívásai a 21. században A logisztika kihívásai a 21. században fókuszban a forradalmian új, innovatív technológiák megjelenése és alkalmazása a logisztikai megoldásokban Dr. Karmazin György, Ph.D. Szolnoki Főiskola, főiskolai

Részletesebben

HR Business Partner kutatás

HR Business Partner kutatás HR Business Partner kutatás HR az üzletben, üzlet a HR-ben: miként töltheti be a HRBP stratégiai üzleti szerepét Czeller István Geológiai modellfejlesztés vezető, MOL Csoport Varjasi Gábor Kutatásfejlesztés

Részletesebben

Általános képzési keretterv ARIADNE. projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján

Általános képzési keretterv ARIADNE. projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján Általános képzési keretterv ARIADNE projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján A jelen dokumentumban a szociális gazdaság témakörében tartandó háromnapos vezetői tréning általános

Részletesebben

Transznacionális programok

Transznacionális programok Transznacionális programok Csalagovits Imre János csalagovits@vati.hu 06 30 2307651 OTKA Konferencia 2009 Május 22 1 Tartalom Hidden Agenda Nemzeti és transznacionális érdek Stratégia és menedzsment Transznacionális

Részletesebben

Mezőgazdasági külső információs rendszerek fejlesztése

Mezőgazdasági külső információs rendszerek fejlesztése Mezőgazdasági külső információs rendszerek fejlesztése Pető István Szent István Egyetem, Gödöllő Gazdasági Informatika Tanszék I. Agrárinformatikai Nyári Egyetem, Gödöllő 2004. augusztus 25-27. Az előadás

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

OROSZORSZÁG ÉS A KIBŐVÜLT EURÓPAI UNIÓ GAZDASÁGI KAPCSOLATAI

OROSZORSZÁG ÉS A KIBŐVÜLT EURÓPAI UNIÓ GAZDASÁGI KAPCSOLATAI Ludvig Zsuzsa OROSZORSZÁG ÉS A KIBŐVÜLT EURÓPAI UNIÓ GAZDASÁGI KAPCSOLATAI AKADÉMIAI KIADÓ, BUDAPEST TARTALOM BEVEZETÉS 9 1. Oroszország új szerepben a nemzetközi színtéren és Európában - elméleti megközelítések

Részletesebben

Output menedzsment felmérés. Tartalomjegyzék

Output menedzsment felmérés. Tartalomjegyzék Összefoglaló Output menedzsment felmérés 2009.11.12. Alerant Zrt. Tartalomjegyzék 1. A kutatásról... 3 2. A célcsoport meghatározása... 3 2.1 Célszervezetek... 3 2.2 Célszemélyek... 3 3. Eredmények...

Részletesebben

Smart City Tudásbázis

Smart City Tudásbázis Smart City Tudásbázis Projektpartner: Vezető partner és további projektpartnerek: TINA VIENNA (Vezető partner) Esetleg Bécs város kollégái és üzlettársai a kiválasztott tématerületeken Potenciális projektpartnerek

Részletesebben

Business to business (Ipari) marketing 3.

Business to business (Ipari) marketing 3. Business to business (Ipari) marketing 3. Beszerzés Dr. Piskóti István Marketing Intézet p-marketing Beszerzés helye a szervezetben Centralizált Decentralizált Kombinált megoldás Beszerzési magatartás

Részletesebben

Mit nyújt a Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program a vállalkozásoknak 2014-2020 között

Mit nyújt a Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program a vállalkozásoknak 2014-2020 között Mit nyújt a Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program a vállalkozásoknak 2014-2020 között Buzás Sándor Főosztályvezető Nemzetgazdasági Tervezési Hivatal Tematika Felkészülés a 2014-2020-as időszakra

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei

A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei A helyi gazdaságfejlesztés elméleti megközelítésének lehetőségei 2014. október 16. Logikai felépítés Lokalitás Területi fejlődés és lokalizáció Helyi fejlődés helyi fejlesztés: helyi gazdaságfejlesztés

Részletesebben

Miskolc, 2008. okt. 15. Dr. Petrás Ferenc A prezentáció tematikája Regionális Fejlesztési Programok a számok tükrében ROP gazdaságfejlesztés 2009-10 ROP Akcióterv gazdaságfejlesztés újdonságai Regionális

Részletesebben

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/

TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment /BSc/ /Differenciált szakmai ismeretek modul/ Gyakorlatorientált képzési programok kidolgozása a turisztikai desztináció menedzsment és a kapcsolódó ismeretanyagok oktatására TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0034 projekt Regionális turisztikai menedzsment

Részletesebben

Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések

Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések Magyar Fejlesztési Bank MFB Tőkebefektetések MFB Csoport: integrált pénzügyi szolgáltatások Szoros és hatékony együttműködés az MFB Csoport hitelezési, befektetési, garancia vállalási és támogatási tevékenységet

Részletesebben

Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program GINOP

Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program GINOP Gazdaságfejlesztési és Innovációs Operatív Program GINOP Zila László tervező-elemző Területfejlesztési, területi tervezési és szakmai koordinációs rendszer kialakítása, ÁROP-1.2.11-2013-2013-0001 Tervezési

Részletesebben

Innovációk a vidék fejlesztésében

Innovációk a vidék fejlesztésében VIDÉK AKADÉMIA A VIDÉK JÖVŐJÉÉRT Mezőtúr 2012. október 16-18. Innovációk a vidék fejlesztésében Dr. G.Fekete Éva Mi a vidék? Az urbánus térségekhez viszonyítva: 1. Alacsonyabb koncentráció (népesség, vállalkozások,

Részletesebben

Magyar Elektrotechnikai Egyesület. Program 2013-2016. Béres József

Magyar Elektrotechnikai Egyesület. Program 2013-2016. Béres József Tervezet Magyar Elektrotechnikai Egyesület Program 2013-2016 Béres József Budapest, 2013. március 8. 2. oldal Bevezetés A MEE Alapszabályának 11 11.4. Jelölés pontjának értelmében a Jelölő Bizottság által

Részletesebben

KÁRPÁTOK BESZÁLLÍTÓI KLASZTER ALAPÍTÓ DOKUMENTUM

KÁRPÁTOK BESZÁLLÍTÓI KLASZTER ALAPÍTÓ DOKUMENTUM KÁRPÁTOK BESZÁLLÍTÓI KLASZTER ALAPÍTÓ DOKUMENTUM Mi, alapítók a mai napon létrehozzuk a KÁRPÁTOK BESZÁLLÍTÓI KLASZTERT. A Hármashatármenti térség ukrán, szlovák és magyar vállalkozásfejlesztéssel, ipartelepítéssel

Részletesebben

Smarter cities okos városok. Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI

Smarter cities okos városok. Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI MTA Regionális Kutatások Központja Nyugat-magyarországi Tudományos Intézet, Győr Smarter cities okos városok Dr. Lados Mihály intézetigazgató Horváthné Dr. Barsi Boglárka tudományos munkatárs MTA RKK NYUTI

Részletesebben

Termelői szervezetek működési tapasztalatai és fejlesztésének lehetőségei. Bittsánszky Márton Agrárpiaci Főosztály

Termelői szervezetek működési tapasztalatai és fejlesztésének lehetőségei. Bittsánszky Márton Agrárpiaci Főosztály Termelői szervezetek működési tapasztalatai és fejlesztésének lehetőségei Bittsánszky Márton Agrárpiaci Főosztály Termelői szervezetek és kialakulásuk Feladatkörük Érdekviszonyaik Szerves fejlődés Európai

Részletesebben

2014.09.25. Budapest. A CluStrat projekt pilotjainak bemutatása. Nemzeti Szakpolitikai Párbeszéd. Ruga Eszter nemzetközi projektmenedzser

2014.09.25. Budapest. A CluStrat projekt pilotjainak bemutatása. Nemzeti Szakpolitikai Párbeszéd. Ruga Eszter nemzetközi projektmenedzser Budapest A CluStrat projekt pilotjainak bemutatása Nemzeti Szakpolitikai Párbeszéd Ruga Eszter nemzetközi projektmenedzser A CluStrat projekt 8 pilot tevékenysége 1. Folyamat fejlesztés: innováció fokozása

Részletesebben

A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában

A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában dr. Németh Gábor igazgató Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatala Innovációs és Tájékoztatási Központ Dunaharaszti, 2012. március 22.

Részletesebben

AZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI

AZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI AZ ÍR VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI GYAKORLAT SIKERÉNEK TITKAI ÍRORSZÁG NEMZETI HELYREÁLLÍTÁSI TERV Fiatal, jól képzett munkaerő Szerencsés demográfiai összetétel Kiváló minőségű infrastruktúra Nyitott gazdaságpolitika

Részletesebben

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre)

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) Közgazdasági, Pénzügyi és Menedzsment Tanszék: Detkiné Viola Erzsébet főiskolai docens 1. Digitális pénzügyek. Hagyományos

Részletesebben

Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség

Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség 46. Közgazdász-vándorgyűlés Czakó Erzsébet Eger, 2008. június 27. 1/17 Témakörök 1. Versenyképesség az EU szintjén 2. A Lisszaboni Stratégia és metamorfózisai

Részletesebben

HAZAI BIOTECHNOLÓGIAI KKV-K A NEMZETKÖZIESEDİ TUDÁSHÁROMSZÖGBEN

HAZAI BIOTECHNOLÓGIAI KKV-K A NEMZETKÖZIESEDİ TUDÁSHÁROMSZÖGBEN NKTH Innotárs program KKVENT_8 HAZAI BIOTECHNOLÓGIAI KKV-K A NEMZETKÖZIESEDİ TUDÁSHÁROMSZÖGBEN Dr. Antalóczy Katalin Halász György Imre Tatabánya, 2010. november 24. IKU Innovációs Kutató Központ (Pénzügykutató

Részletesebben

Európa e-gazdaságának fejlődése. Bakonyi Péter c. docens

Európa e-gazdaságának fejlődése. Bakonyi Péter c. docens Európa e-gazdaságának fejlődése Bakonyi Péter c. docens Definiciók Definiciók Az E-gazdaság fejlődése Európában Az IKT térhódítása miatt a hagyományos gazdaság az E-gazdaság irányába mozdul Az üzleti és

Részletesebben

PEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001

PEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001 A PEDAGÓGUS KOMPETENCIÁK 2014. március 3. Pedagógus kompetenciák a 326/2013. (VIII.31.) kormányrendelet szerint A pedagógiai szintleírások Szerkezete: Általános bevezető Az egyes fokozatok általános jellemzése

Részletesebben

NÓGRÁD MEGYEI ÖNKORMÁNYZAT KÖZGYŰLÉSÉNEK ELNÖKE. 8. számú napirendi pont. 51-86/2014. ikt. sz. Az előterjesztés törvényes: dr. Barta László JAVASLAT

NÓGRÁD MEGYEI ÖNKORMÁNYZAT KÖZGYŰLÉSÉNEK ELNÖKE. 8. számú napirendi pont. 51-86/2014. ikt. sz. Az előterjesztés törvényes: dr. Barta László JAVASLAT NÓGRÁD MEGYEI ÖNKORMÁNYZAT KÖZGYŰLÉSÉNEK ELNÖKE 8. számú napirendi pont 51-86/2014. ikt. sz. Az előterjesztés törvényes: dr. Barta László JAVASLAT a Szent István Egyetemmel történő stratégiai együttműködési

Részletesebben

Földrajzilag egymáshoz közel elhelyezkedő vállalkozások alkotják Gazdasági és nem közigazgatási régió

Földrajzilag egymáshoz közel elhelyezkedő vállalkozások alkotják Gazdasági és nem közigazgatási régió fejlesztés az Új Széchenyi Terv keretében Somkuti Mátyás MAG fejlesztési Iroda Budapest, 2012. június 6. A klaszterek, mint az innovációt és a versenyképességet elősegítő szerveződések Elhelyezkedés jellemzői

Részletesebben

A tanuló személyiségének fejlesztése, az egyéni bánásmód érvényesítése

A tanuló személyiségének fejlesztése, az egyéni bánásmód érvényesítése Kaposi József A szempontok felsorolása a 8/2013. (I. 30.) EMMI rendelet( a tanári felkészítés közös követelményeiről és az egyes tanárszakok képzési és kimeneti követelményeiről) 2. számú mellékletéből

Részletesebben

Baranya megye kistérségi fejlesztési projektjeinek kapcsolódási lehetőségei a Pécsi fejlődési Pólushoz

Baranya megye kistérségi fejlesztési projektjeinek kapcsolódási lehetőségei a Pécsi fejlődési Pólushoz Baranya megye kistérségi fejlesztési projektjeinek kapcsolódási lehetőségei a Pécsi fejlődési Pólushoz Dr. Kékes Ferenc, a Baranya Megyei Közgyűlés elnöke A Baranya Megyei Önkormányzat a pólus stratégia

Részletesebben

Szerzői jogi védelem

Szerzői jogi védelem Szerzői jogi védelem A szerző számára minden jog fenntartva! Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármilyen formában részben vagy egészben a szerző

Részletesebben

Új lehetőségek a GOP-ban Magyarországon és külföldön

Új lehetőségek a GOP-ban Magyarországon és külföldön Új lehetőségek a GOP-ban Magyarországon és külföldön 2 Tartalomjegyzék 1) Forrásbevonás stratégia megvalósításához 2) Piaci megjelenés támogatása (GOP 3.3.3) 3) Komplex technológiai fejlesztés és foglalkoztatás

Részletesebben

A logisztika kihívásai a 21. században

A logisztika kihívásai a 21. században A logisztika kihívásai a 21. században Dr. Karmazin György, Ph.D. Szolnoki Főiskola, főiskolai adjunktus BI-KA Logisztika Kft., alapító-tulajdonos II. EPAL RAKLAP SZIMPÓZIUM 2015. május 28. Az előadás

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 2. Előadás A beszerzési logisztika alapjai Beszerzési logisztika feladata/1 a termeléshez szükséges: alapanyagok

Részletesebben

Tőlünk függ minden, csak akarjuk! Széchenyi István. Siba Ignác, Irányító Hatóság

Tőlünk függ minden, csak akarjuk! Széchenyi István. Siba Ignác, Irányító Hatóság Tőlünk függ minden, csak akarjuk! Széchenyi István Siba Ignác, Irányító Hatóság Új Széchenyi Terv 1. Foglalkoztatás Minden GOP-os pályázatban alapelem 2. Növekedés: Stratégia alkotás Kitörési pontok meghatározása

Részletesebben

Dr. Szuchy Róbert, PhD

Dr. Szuchy Róbert, PhD Az ületi bizalom erősítése Magyarországon a felelős vállalatirányítás fejlesztéséve Budapesti Gazdasági Főiskola Dr. Szuchy Róbert, PhD Társadalmi értékteremtés és felelős vállaltirányítás Budapest, 2012.

Részletesebben

North Hungarian Automotive Cluster

North Hungarian Automotive Cluster North Hungarian Automotive Cluster Alapítók Miskolci Egyetem Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ Borsod-Abaúj-Zemplén Megyei Kereskedelmi és Iparkamara Pannon Autóipari Klaszter 2 Az ImKKK

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ENERGIAGAZDÁLKODÁSI MENEDZSER szakirányú továbbképzési szak Az Energiagazdálkodási menedzser képzés az energiagazdaságtan alapfogalmainak és a globális és

Részletesebben

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 2. Fejezet: A személyes eladás helye a többutas értékesítési rendszerben 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. Az értékesítési rendszer 2. Többcsatornás értékesítési

Részletesebben

Új kihívások az uniós források felhasználásában

Új kihívások az uniós források felhasználásában Új kihívások az uniós források felhasználásában Tematika Háttér és alapfogalmak OP forráselosztás VEKOP, GINOP Pénzügyi eszközök Támogatás intenzitás Pályázatok Háttér és alapfogalmak Főbb dokumentumok:

Részletesebben