Közszolgálati on-line továbbképzési módszerek hatékonyságmérési és minőségbiztosítási mutatóinak meghatározása
|
|
- Domokos Orsós
- 8 évvel ezelőtt
- Látták:
Átírás
1 Közszolgálati on-line továbbképzési módszerek hatékonyságmérési és minőségbiztosítási mutatóinak meghatározása
2 Budapest november 29. 1
3 Tartalomjegyzék Ábrajegyzék... 4 Ajánlásgyűjtemény... 5 Vezetői összefoglaló... 7 Elemzői módszertan Továbbképzési módszerek és jelentőségük a közszolgálatban On-the-job képzések Akciótanulás Mentorálás Coaching Projektmunkában való részvétel Munkakör-rotáció Off-the-job képzések Programozott oktatás Lineáris programokat megvalósító, azaz egyféle továbblépési menetben haladó programozott oktatási szisztémák Elágazó lehetőségeket tartalmazó programozott oktatási szisztémák E-learning...47 Az E-learning értelmezési lehetőségeinek három variációja (Komenczi, 2006): Blended Learning A képzési hatékonyság mérése Hagyományos teljesítményértékelés Önértékelés és elektronikus teljesítményértékelés
4 2.3. Értékelési lehetőségek a közszolgálati továbbképzésekben A Kirkpatrick-módszer: fókusz az oktatási befektetés megtérülésén Dolgozói attitűdök vizsgálata A külső elbíráló általi regisztrálás Az on-line képzések hatékonyságának mutatói A képzések minőségének mérése Az on-line oktatás mérés-értékelési mutatói A tudásszint mérés mutatói Az on-line oktatás minőségbiztosítási mutatói A minőségbiztosítás fogalma, feltételrendszere Az on-line oktatási anyagok minőségi ismérvei Minőségfejlesztés az on-line oktatásban Stratégiai ajánlások a közszolgálati on-line továbbképzések minőségét és hatékonyságát mérő mutatókra Stratégiai mutatószámok alapvető fogalmi kérdései Az on-line képzés és oktatás minőségének feltételrendszere Az on-line oktatási rendszer hatékonyság növelési és minőségfejlesztési mutatói Az oktatásban alkalmazott minőségmenedzsment modellek nemzetközi jó gyakorlatai Egyesült Államok Hollandia Skócia Nagy-Britannia Ausztrália FEANI Irodalomjegyzék
5 Ábrajegyzék 1. ábra 2. ábra 3. ábra 4. ábra 5. ábra 6. ábra 7. ábra 2003) 8. ábra 9. ábra Cooper és Wheeler ötfázisú mentor-mentorált viszony modellje Az e-learning definíciója (Komenczi, 2006) Human Performance Technology modell (ISPI-2004) Tudásszintmérő tesztek validálása Ismeretjellegű tudáselemek és a képesség jellegű ismeret összehasonlítása A Gilfus modell Az e-learning kurzusok, tananyagok, szolgáltatások komplex értékelése (Forgó et al., A stratégiai mutatószámrendszer fejlesztésének folyamata Követelmények a mutatószámokkal kapcsolatban
6 Ajánlásgyűjtemény A tanulmány az online közszolgálati továbbképzési módszerek hatékonyságmérési és minőségbiztosítási mutatóinak meghatározásával kapcsolatos alábbi ajánlásokat fogalmazza meg: 1. Javasoljuk a képzések értékelésénél egyszerű kérdőíves felmérés alkalmazását, melyben a képzésen részt vett dolgozóknak lehetőségük van értékelni a trénert és a képzés tartalmát. 2. Javasoljuk az on-line oktatás hatékonyságának és minőségének biztosítása érdekében a felhasználói elégedettség, a tárgyi tudás és a készségek szintjét mérő mutatók kidolgozását. 3. Javasoljuk a képzések részvételi arányáról, értékeléséről, a résztvevő munkatársak teljesítményéről a képzések minőségi értékeléséről összesítés, statisztika készítését. 4. Javasoljuk minőségbiztosítási módszerek, eszközök alkalmazását, melyek segítségével az on-line képzések típusa, bevezethetősége, fenntarthatósága, alkalmazhatósága meghatározható. 5. Javasoljuk minőségirányítási rendszerek alkalmazását melyek segítségével javíthatóvá és tervezhetővé válnak a munkafolyamatok, növelhető a munkával kapcsolatos megelégedettség, elősegíthető a vezetéssel történő jobb kommunikáció. 5
7 6. Javasoljuk, hogy az on-line képzésben résztvevők a munkavégzésüknek megfelelő képzésekben részesüljenek, amely kiterjed problémamegoldó technikákra és jó gyakorlatokra egyaránt. 7. Javaslunk lehetőséget biztosítani csoportos tanulásra, több témakört felölelő képzési programok létrehozására, on-line vizsgáztatásra és a képzéssel kapcsolatos elégedettség mérésre. 8. A képzési struktúra rugalmassága, a képzési programok egymásra épülése biztosíthatja az egyéni tanulási utak, egyéni képzési-fejlesztési tervek megvalósításának lehetőségét. 6
8 Vezetői összefoglaló Jelen tanulmány célja a közszolgálati on-line továbbképzési módszerek hatékonyságát és minőségét mérő mutatóinak elemzése a szakirodalmi adatok és a nemzetközi jó gyakorlatok alapján. A továbbképzési programok és a programokat mérő mutatók meghatározásának alapját az emberi erőforrások fejlesztése, jelentőségét a tudástőke és a képzésre, tanulásra hajlamos munkaerő jelentik. A minőség szisztematikus módon garantálja azt, hogy a tevékenységek az előzetes tervek szerint folyjanak, ennek megfelelően előrevetíti, mit tegyen a szervezet és hogyan tegye azt. Az intézményeknek első lépésben tisztázni kell, milyen eszközök, módszerek szükségesek ahhoz, hogy a munkafolyamatok minőségét és hatékonyságát mérni, illetve növelni tudják. Az intézményeknek tisztázniuk kell, kik az ügyfelei és az ügyfelek kiszolgálásához milyen tudásra, készségekre van szükségük. Ennek a megközelítésnek felülről-lefelé át kell itatnia az egész szervezetet, azért hogy minden egyes alkalmazott az ügyfelek igényeihez tudja viszonyítani a munkája eredményét. Az ügyfelek és a közszféra dolgozóinak elégedettségét is mérni kell és terveket kell készíteni a költségtakarékos megoldások érdekében, amelyek megvalósulását rendszeresen nyomon kell követni és értékelni kell. Ebből a megközelítésből a szervezetnek mindig késznek kell állnia a javulásra és a minőségi munka elvégzésére kell törekednie. Az on-line továbbképzési módszerek hatékonyságmérési és minőségbiztosítási mutatóinak folyamatos monitorozásához az intézményen belüli dolgozók tudása és elkötelezettsége szüksége. 7
9 A tanulmány elemzi az on-line oktatási rendszerek fejlesztésének lehetőségeit, azoknak a közszféra folyamataiba való illesztését, felméri ennek minőségbiztosítási feltételeit, kiemelt figyelmet fordítva az on-line képzés minőségét és hatékonyságát meghatározó mutatóira. Összefoglaljuk a minőségmenedzsment modellek nemzetközi jó gyakorlatait, és továbblépési lehetőségeket fogalmazunk meg az intézmények képzés-fejlesztési színvonalának növelése érdekében. Az on-line képzési programok minőségügyi feladatainak része a képzési programok megszervezése és a tananyagok fejlesztésének megtervezése, ezen belül a célok, célcsoportok meghatározása, beazonosítása, média kiválasztása, a tananyag előállításának módja, az adaptációs igény, a tananyagírás és fejlesztés. További fontos szempontokat képeznek az adaptáció folyamata, a kész tananyag ellenőrzése (formai szempontok, tartalmi elemek, tanulhatósági szempontok stb.), valamint a tananyag folyamatos karbantartása (új tartalmi elemek integrálása, visszajelzéseken alapuló korrekciók). Az oktatás folyamatának megtervezése során fokozott figyelmet kell fordítani az alkalmazott online képzés módszertanára, a támogatási rendszer kiépítésére, a képzésben résztvevő és az intézmény kommunikációs lehetőségeire és a vizsgáztatás folyamatára (technikai lebonyolítás, biztonság, vizsgaanyag karbantartása). A hatékonyságmérési és minőségbiztosítási mutatók meghatározása és folyamatos monitorozása a közszféra on-line képzési programjainak és minőségfejlesztési stratégiájának része kell legyen. A cél olyan minőségbiztosítási és stratégiai mutatók alkalmazása, amely alkalmas a közszférában működő szervezetek önértékelésére, megmutatja az adott szervezet sajátosságait, támogatja szervezetfejlesztést, ösztönzi az egyes szervezetek közötti benchmarking tevékenységet. 8
10 Elemzői módszertan A kutatás áttekinti a közszolgálat továbbképzésben alkalmazható on-line képzési stratégiákat és módszereket. Esettanulmányokkal szemlélteti azokat a nemzetközi jó gyakorlatokat, melyek a magyar közszolgálati továbbképzésekbe integrálhatók. Stratégiai javaslatokat fogalmaz meg az on-line közszolgálati továbbképzések fejlesztésére és módszertani hátterére vonatkozóan. A kutatás céljához illeszkedően a választott kutatási módszertan kizárólag kvalitatív elemzésre koncentrált. Jelen kutatás esetében, elsősorban az induktív logikán alapuló, kvalitatív interjúkra építkező módszertan segítségével történik az adatok gyűjtése és elemzése. Az indukciós logika azt jelenti, hogy a szakirodalmi adatok alapján körvonalazott hipotézisek ellenére- elsődlegesen nem hipotézistesztelő kutatásról van szó. Vagyis a gondolatmenet nem egy általános elméleti keretből levont feltételezések tesztelését szolgálja, hanem kutató-feltáró jellegének megfelelően a kutatási területről egy átfogóbb kép nyújtása a célja. A kvalitatív módszertan fő jellemzői: valós élethelyzetben vizsgál eseményeket, a vizsgált jelenség és a kontextus közötti határvonalak nem határozhatók meg élesen, így lehetőség kínálkozik a kontextuális jelenségek behatóbb vizsgálatára, egy olyan helyzetet kezel, ahol az adatvételi pontnál lényegesen nagyobb számú vizsgálandó tényező iránt érdeklődik, több forrásból származó adatokra támaszkodik, amelyeket a trianguláció módszerével 9
11 kísérel meg összefoglalóan értelmezni, támaszkodik a korábbi elméleti feltételezésekre az adatgyűjtés és értelmezés során is. A kvalitatív elemzés keretein belül az adatgyűjtés elsődlegesen másodrangú adatok gyűjtésére korlátozódott. Az adatgyűjtés során részletesen áttekintettük a szakirodalom aktuális és visszatekintő írásait is, hogy azonosítsuk azokat a trendeket, amik a múltban fontos szerepet játszottak a távoktatás alakításában és egyben kihatással lehetnek a jövőbeni e-learning fejlesztési irányzatokra. A másodlagos adatok forrása tudományos folyóiratokból, könyvekből és jelentésekből származik, kiegészítve bizonyos projekt specifikus információkkal, melyekről az adott kezdeményezés Internetes oldaláról informálódott a kutatást végző csoport. A kutatás a kutatási terv alapján került kivitelezésre: 1. A terv első fázisában történt az adatgyűjtés a már fentebb vázolt másodlagos forrásokból. 2. A kutatás második fázisa, a források azonosítását és elemzését követően a kutatás elkészítése, írása volt, melyet megfelelő szoftveres támogatással végeztünk. 3. Az ezt követő harmadik szakaszban a kutatás szövegének stilisztikai és helyesírási ellenőrzését végeztük, valamint a kutatást támogató anyagok elkészítését biztosítottuk, összeállítva a kutatást kiegészítő Microsoft Office PowerPoint prezentációt. A kutatás első szakaszában, az összegyűjtött forrásanyagon alkalmazott elemzés jellegét tekintve leíró-bemutató, terjedelmét tekintve átfogó, megközelítés módja szerint gazdasági szemléletű, a vizsgált folyamatok időbeni helyzete alapján pedig statikus szemléletű volt. Ehhez igazodva az elemzés elsődleges formája a történelmi áttekintés valamint esettanulmányok alkalmazása volt, az elemzés módszertana pedig az összehasonlítás és tényezőkre bontás bizonyos elveit követte. 10
12 Kutatásetikai szempontból az egyetlen lényeges elem melyet a kutatás első fázisában azonosítottunk majd a kutatás későbbi fázisaiban betartottunk, a szerzői jogok megfelelő kezelése volt és tiszteletben tartása volt. A szövegben való forrásmegjelöléshez és az irodalomjegyzék összeállításakor is a nemzetközileg széles körben elfogadott APA stílust követtük. A kutatás azon részeinél ahol esetlegesen egy szerző hosszabb gondolatmeneteit idézzük fel, a fejezet elején jelöljük a szerző nevét és publikálás dátumát, nem pedig a szövegben tüntetjük fel. 11
13 1. Továbbképzési módszerek és jelentőségük a közszolgálatban A közigazgatás eredményes működésének elsődleges feltétele, hogy a munkavállaló szakértelemmel, gyakorlattal, hivatástudattal és felelősségérzettel rendelkezzen. Mindezen célokat támogató továbbképzések előfordulnak munkába lépést követően, tanfolyam jelleggel, valamint rövidebb időtartamú és gyakorlatias orientáltságú on-line oktatás (ELearning) formájában. A magyar közigazgatás továbbképzési célja elősegíteni azt, hogy olyan felkészültségű közigazgatási kar álljon a nemzet szolgálatára, amely a polgárok ügyeit és a közigazgatás más feladatait, valamint az uniós tagságból fakadó kötelezettségeit a fejlett közigazgatási rendszerek színvonalán, a szolgáltató közigazgatás követelményeit érvényesítve, hatékonyan, eredményesen, professzionálisan képes intézni. (2020/2008. (II. 23.) Korm. határozat) A közigazgatás jelenlegi továbbképzési rendszere megérett a változtatásra, melynek új, napjainkban használt lehetőségeit részleteiben a következő fejezetek mutatnak be. 12
14 1.1 On-the-job képzések Az On-the job képzések (általánosan használt rövidítés erre a képzéstípusra az OJT, amely az angol On-the-job training kifejezésből ered) gyakorlatilag a munkahely helyszínén történnek. Az OJT-t nagyon sokszor az adott intézmény saját alkalmazottja végzi, ami előnyökkel és hátrányokkal is járhat. A következő táblázatban röviden az ilyen típusú képzések előnyei és hátrányai kerülnek összefoglalásra. On-the-job képzések (OJT) Előnyök Általánosságban Hátrányok költséghatékonyabb az OJT képzés; A tanítás és a coaching speciális felkészültségű és tudású szakembereket igényel, tehát ha a Kevésbé zavarja a napi munkavégzést, mivel az munkahelyi (amatőr) oktató nem rendelkezik ösztönös oktatói képességekkel, akkor az OJT alkalmazott nincsen távol a munkahelytől; Az alkalmazott munkahelyen történő képzése ismert környezetben, ismert eszközökkel és nem üti meg a megfelelő színvonalat; Az oktató számára a menedzsment nem mindig ismerős munkatársakkal együtt történik, így a biztosítja munkáltató megfelelően kiképezze az alkalmazottakat, ami biztos lehet abban, hogy a az az elegendő OJT időkeretet, munkavállaló olyan tapasztalatokat és tudást szintén szükségesnél szerez, amely megfelelő a számára; színvonalában nyilvánulhat meg; hogy alacsonyabb 13
15 Az alkalmazottaknak is nagyobb biztonságot ad, Az oktatónak nem hogy a képzésük irányítása a munkaadó közvetlen munkahelyi irányítása és megelégedése szerint történik; alkalmazottaknak. mindig viselkedése, kifogástalan amit átadhat a az Az alkalmazottaknak valószínűleg egyszerűbb olyan vezető felügyelete és irányítása alatt tanulniuk, akit ismernek a munkahelyről, mintha egy teljesen idegen képezné őket a munkahelyen kívül; A munkafelügyelők közvetlenül és figyelemmel a menedzsment kísérheti az alkalmazottak fejlődését, ami könnyebbé teszi az esetlegesen felmerülő problémák azonosítását és azok azonnali kezelését; Az OJT produktív is, hiszen az alkalmazottak munka közben tanulnak; Ahogy a képzés halad előre, az alkalmazottak egyre magabiztosabbak lesznek, ami munkájuk nagyobb produktivitását és magasabb színvonalát eredményezi; Az OJT lehetőséget ad azoknak a munkatársak jobb megismerésére, akikkel egyébként nem lenne alkalom találkozni Akciótanulás A tanulás nem más, mint annak felfedezése, hogy valami lehetséges ez a gondolat Fritz Perlstől, a Gestalt irányzat atyjától származik. A felfedezés pedig akkor tud mély és igazi lenni, ha a saját bőrünkön tapasztaljuk meg, mi magunk próbálunk ki valami újat. 14
16 Az Akciótanulás (Action Learning, AL) egy több alkalmat felölelő fejlesztő folyamat, amelynek során egy 4-8 főből álló csoport valódi eseteket, problémákat tár fel és old meg. A folyamat központi eleme a többszintű tanulás: valamennyi résztvevő tanul a saját eseteiből, és tanul a mások által behozott problémákból egyéni (önismereti), csoport és intézményi szinten. Az AL csoport célja, hogy minden csoporttag a saját tempójában fejlődjön azokon a területeken, amelyek számukra, illetve az általuk betöltött pozícióban a legfontosabbak. Ez a folyamat kognitív és érzelmi szinten egyaránt erőteljes, és hatása az egyéni és csoportszintű változások mellett a szervezeti szintű változásokban is megfigyelhető. Az akciótanulás során egy-egy csoportban 4-8 ember ül, akik felváltva kerülnek ügyfél szerepbe, miközben a többiek coach szerepben vannak jelen. Ügyfél szerepben mindenki az általa behozott projekten dolgozik, miközben rengeteget tanul a saját működési stratégiáiról. Az ügyfél bármilyen, saját projektjéhez, munkavégzéséhez kapcsolódó esetet vagy problémát behozhat, amelyre jobban rá akar látni, amelyet meg akar oldani, vagy amelyben előbbre akar lépni. Coach szerepben pedig amellett, hogy elvisznek valamit az ügyfél esetéből, amit később hasznosítani tudnak, rengeteget tanulnak a saját versengési stratégiáikról. Ráismernek azokra a helyzetekre, amikor mindenáron a saját akaratukat akarják érvényesíteni, vagy éppen fel akarják adni azt. Egyszóval, megtanulnak együttműködni; annyit adni és elfogadni, amennyi szükséges. Nem többet, de nem is kevesebbet. A coachok feladata, hogy támogassák és konfrontálják az ügyfél szerepében lévő csoporttagot. Az akciótanulásnál a csoportfacilitátor feladata a biztonságos környezet és hangulat megteremtése, amely alkalmas a többszintű tanulásra; segíti a csoportfolyamatot és a csoport kialakulását. Ez a környezet kialakulása visz közelebb a problémamegoldáshoz. Emellett támogatja és konfrontálja a coachokat; biztosítja, hogy valamennyi ügyfél elegendő támogatást 15
17 kap a csoporttól, és az általa kitűzött cél felé halad; illetve biztosítja, hogy az összes csoporttag a lehető legtöbbet tanulja meg a folyamat során. Az akciótanulás módszer egyik nagy erőssége, hogy a résztvevők konkrét, munkahelyi helyzeteivel foglalkozik a csoport, és az ülés végén a résztvevő pontosan megfogalmazott akciót vállal a saját projektjével kapcsolatban így a következő alkalommal ennek az utókövetése is megtörténik. Ezzel abban támogatjuk a résztvevőket, hogy a valódi életbe is átvigyék tanulságaikat, és az erőteljes személyes felismerések konkrét eredményt hozzanak. Az Akciótanulásnak számos eredménye van, melyek egyéni, csoport és vállalati szinten is megjelennek: A résztvevők támogatást, segítséget kapnak a konkrét munkahelyi helyzeteikhez, elakadásaikhoz; A résztvevők gyakorolják, hogyan tudják úgy támogatni a másikat problémahelyzetben, hogy a saját megoldását találja meg (coaching); A csoport tapasztalatain keresztül fejlődik a vállalat tanulóképessége; Fejlődik a résztvevők önismerete és vezetői készsége (mások támogatása, célok kitűzése, visszajelzés adása és fogadása, döntéshozatal, önreflexió, reflexió másokra és a csoportfolyamatra, együttműködés egy cél érdekében, konfrontálás); A résztvevők között kialakul egy olyan tanulóközösség, amelyben egymásnak tudnak támogatást adni a felmerült dilemmák kapcsán. Az akciótanulást alkalmazó csoport jó megoldás lehet abban az esetben, ha a szervezetben dolgozó közszolgálati vezetőket vagy projektvezetőket szeretnénk támogatni konkrét helyzeteikben, ha csoportos fejlesztést akarunk adni olyan munkatársaknak, akik, már ezer 16
18 képzésen vettek részt, illetve ha szeretnénk erősíteni azt, hogy a szervezetben dolgozó munkatársak többféle módon is támogassák egymást. Az akciótanulás egy új típusú problémamegoldási módszert kínál, amely a szokványos problémamegoldó konstrukcióval szemben nyújt alternatívát. Ez a módszer a csoportban rejlő lehetőség oldaláról közelít a probléma megoldásához. Vagyis az akciótanulás szervezői, végzői házon belül, a probléma gazdáival ülnek asztalhoz, alakítanak csoportot, hogy közösen dolgozzák ki a megoldást. Az akciótanulást az a felismerés hozta létre, hogy azok az intézmények maradnak életben, illetve képesek biztosítani versenyképességüket, amelyek maximálisan kiaknázzák a szervezetben rejlő intellektuális tőkét és az egymástól való tanulási lehetőségeket, A legjelentősebb különbség más megoldásokkal szemben, hogy az akciótanulásban résztvevők nem csupán azért jönnek össze, mert egy problémát meg akarnak oldani. Persze a megoldást keresik, de a módszer legfőbb értéke az eközben zajló tanulási folyamatban van, amit a tapasztalatok és gondolatok cseréje katalizál. Az akciótanulásnál a cél az is, hogy az intézmény tanulási képességét növeljék azért, hogy nőjön a közszféra teljesítménye. Az akciótanulás egy olyan összetett folyamat, amiben a résztvevők valódi projektek kapcsán felmerülő, valódi problémákat oldanak meg, miközben arra is fókuszálnak, hogy mit lehet a problémamegoldás során megtanulni, illetve hogy a tanultakat az egyes résztvevők, a csoport, illetve a közintézmény egésze hogyan tudja maximálisan integrálni. Az akciótanulás mögött az a koncepció húzódik meg, hogy a világban zajló változásokkal csak úgy lehet lépést tartani, ha a tanulás folyamatosan zajlik. Ez a módszer éppen ezért teljesen kompatibilis a life-long learning koncepciójával, ami feltétlenül szükséges korunk információs társadalmában. Jelenleg az a trend, hogy a megalapozottnak tűnő tudás pillanatok alatt elavul, és 17
19 azt már nem lehet az újonnan felbukkanó problémák megoldásához felhasználni. Az akciótanulás módszere új és kompatibilis, és teljes mértékben a csoportmunkára épít, ami a versenyképes közintézmények problémamegoldási módszereiben nélkülözhetetlen. Közszolgálati vezetőként, dolgozóként azért érdemes akció tanulócsoportban részt venni, mert számos vezetői készség észrevétlenül fejlődik a találkozások során, mivel minden résztvevő minden alkalommal prezentál, döntéseket hoz, és mutatja, hogy milyen irányba megy tovább, illetve mit vállal magára. A résztvevők rengeteg coaching készséget sajátítanak el coach és ügyfél szerepben egyaránt. Megismerik saját természetes coaching stílusukat, és tanulnak 4-5 másik ember stílusából. Mindezt nagyon jól lehet kamatoztatni, amikor visszamennek képzésen részt vett munkatársak a szervezetbe dolgozni. Az akciócsoportos képzés közben kiépül egy erőteljes hálózat, ami sok esetben a facilitátor jelenléte nélkül is továbbműködik, és képes átformálni a meglévő céges kultúrát ún. tanulószervezetté. Természetesen a módszer kulcsszereplője a tanulócsoport facilitátora. Ma már lehetőség van különféle képzéseken megszerezni ezt a képzettséget. Itt a résztvevők elsajátítják, hogy hogyan indítsanak el, működtessenek, illetve zárjanak le egy akció tanulócsoportot. Mivel a csoportos coachingnak egy nagyon speciális fajtájáról van szó, a facilitátori készségek is összetettek. Egy csoport sikere többek között abban is rejlik, hogy a facilitátor mennyire képes kombinálni és egyensúlyba hozni a coaching és képzési elemeket, alaposan megfűszerezve a rendszerszemléletből és a csoportdinamikából adódó jelenségekkel. A facilitátori szerepre nem mindenki alkalmas, mert ez a szerep egyszerre kíván maximális jelenlétet, komplex látásmódot és óriási kreativitást. Ezt a fajta csoportfacilitálást elsősorban trénereknek, coach-oknak és HR menedzsereknek lehet ajánlani, hiszen szervezeti, illetve vezetésfejlesztési kérdésekben gyakran ők a döntéshozók első számú támaszai. 18
20 1.1.2 Mentorálás Mentorhoz általában egy új alkalmazott érkezése esetén folyamodnak, hogy útmutatásaival, tapasztalatainak átadásával, az egyéni és a szervezeti célok összehangolásával minél rövidebb idő alatt végbemehessen a beillesztés. Az új munkatársak gyors és sikeres beilleszkedése az egész szervezet érdeke, hiszen ezáltal hamarabb kezdheti el az érdemi munkát. A "befogadási" folyamatot az intézmények által szervezett orientációs napok, a különböző képzések, illetve a mentori rendszer is segítheti. A próbaidő után a dolgozótól is érdemes megkérdezni, hogyan értékeli a kezdeti időszakot. A mentorálás célja alapvetően a beilleszkedési folyamat és a fejlődés segítése az intézményi szükségletek, célok és az egyéni célok, fejlődési potenciálok összehangolásával, valamint a felhalmozott tapasztalati tudás átadása a következő nemzedék számára, a tudatos utánpótlásnevelés. A beilleszkedést segítők először általában a szervezettel és a szervezeti kultúrával ismertetik meg az új kollégákat, majd pedig a közvetlen munkatársakkal. Ezek után következik a betanulási időszak - amit egyébként nem lehet elkülöníteni a beilleszkedési folyamattól: a betanítás során fejeződik be a beilleszkedés. Ennek megfelelően rendszerint egy tapasztalt közszolgálati vezetőt vagy egy rutinos szakembert jelölnek ki mentornak, hogy minden felmerülő kérdésre teljes mértékben kielégítő válasszal szolgálhasson. A mentorálás tudatosan létrehozott kapcsolat két ember között, amely mindkét ember fejlődését célozza. Olyan folyamat, amelyben a szereplők új készségeket sajátítanak el és továbbfejlesztik a meglévőket annak érdekében, hogy jobban alkalmazkodjanak a környezeti, a szervezeti és az egyéni elvárásokhoz. 19
21 1. ábra Cooper és Wheeler ötfázisú mentor-mentorált viszony modellje A nemzetközi közszolgálati intézmények jó gyakorlatai közé tartozik, hogy a magasan képzett szakemberek utánpótlásának biztosítása érdekében tudatosan kialakított mentori rendszert működtetnek - ez náluk már a belső karrier-rendszer szerves részét képezi. 20
22 Alapvető kérdés, hogy ki alkalmas mentornak? Általában azt a tapasztalt közszolgálati vezetőt vagy szakembert nevezzük mentornak, aki iránymutatást és támogatást nyújt egy új alkalmazott, vagy szakember számára, és a szakmai fejlődésén túl a személyes fejlődését is segíti. A mentor a közintézmény kultúrájának jó ismerője és őrzője: közvetíti az értékeket, elmeséli a kulcsfontosságú történeteket, beavat a szokásokba, megmutatja a munkatársak szerepeit. Így hozzájárul egy erős közintézményi kultúra kialakításához és fenntartásához. Ezáltal javulhat a kommunikáció, a generációk közötti kulturális különbségek könnyebben találkozhatnak és feloldódhatnak a gyakori érintkezés és a megértés által. A képzésben járatos szakemberek úgy vélik, a mentor jó coach is egyben. Ha egy közszolgálati vezető jó, akkor segítenie kell a kollegákat, hogy megtalálják a megoldásokat a napi munkában. A mentorálás ugyanis két ember összefogása speciális célok elérésének érdekében, amely az egyén képességeinek fejlesztésére irányul. A mentorált személynek mindenképpen törekednie kell arra, hogy folyamatosan aktívan teljesítsen és készüljön. Az a jó mentor, aki tud visszajelzéseket adni, kész felelősséget vállalni a programért, sikeres, illetve erős beleérző képessége van. A mentorálás a munkaerő-fejlesztés egy olyan meghatározott keretbe foglalt formája, amely segíti az új ötletek szabad áramlását, a dolgozók megtartását és a karrier-fejlesztést is. Bár ez a feladat sokszor teherként nehezedik egy közszolgálati vezető vállára, tiszteletet és elismerést adhat számára. Mentornak olyan személyt érdemes választani, aki képes tudásának átadására, rendelkezik empátiás készséggel, társas ügyessége átlagon felüli és még nem felejtette el, milyen érzés pályakezdőnek lenni. Figyelni kell arra, hogy a mentor személye ne essen egybe a közvetlen 21
23 vezető személyével, mert a feladatkiosztó és számon kérő szerep gátolhatja a nyílt kommunikációt két ember közt. A mentorálás sokat segíthet a közintézményi szocializációban a következő célcsoportok számára: Új belépők; Fiatal pályakezdők; Női vezetők; A tapasztalatok szerint a mentorált munkatársak közül kevesebben lépnek ki a közintézménytől, nagyobb az elkötelezettségük, ami a toborzásra és a kiválasztásra fordított költségeket csökkentheti. Emellett a mentoráltak szakmai és problémamegoldó készségei fejlődnek, ezért jobban teljesítenek, így az intézmény teljesítőképessége is fokozódik. Ráadásul egyes kimutatások szerint sokkal nagyobb esélyük van a karrierfejlődésre a mentoráltaknak, mint az e nélkül küzdőknek. A mentori program viszont csak akkor lehet sikeres, ha a mentorált motivált és aktívan részt vesz a folyamatban. A mentori munka a meglévő, saját munkaterület mellett igen nagy terhet jelent. Erős szakmai háttérrel és tapasztalattal rendelkező idősebb munkatársat viszonylag könnyű találni a közintézménynél, de a tudásmegosztás és a pedagógiai tevékenység már különös kihívást jelenthet. Ezért gondos kiválasztással és képzéssel, valamint rendszeres háttér konzultációval érdemes gondoskodni a magas színvonalú mentori rendszer működtetéséről. Figyelni kell a mentorok gondolkodásának megújítására is. Az intézményen belüli mentori kapcsolatok kialakítása, rendszerek kiépítése élenjáró jó gyakorlatnak számít. A mentori kapcsolatok kedvező egyéni és szervezeti szintű hatásai számos publikáció alapjául szolgáltak. Az éremnek azonban két oldala van, így a mentori kapcsolatokról 22
24 alkotott képünk sem lehet teljes anélkül, hogy megvizsgálnánk annak kockázatait, illetve kedvezőtlen kimeneteit. Általában tipikus mentori kapcsolatnak azt a viszonyt tekinthetjük egy közintézményben, amelyben egy tapasztalt közszolgálati dolgozó az intézményi működéshez általános pszichoszociális támogatást nyújt egy kevésbé tapasztalt közszolgálati dolgozónak, elősegítve ezzel szakmai és személyes fejlődését. Ezt a megközelítést persze cizellálhatjuk a formális- és nem formális kapcsolatok elválasztásával, illetve kitérhetünk a közszolgálati vezetői mentorálásra, vagy az intézményen belüli szerep-váltáshoz kapcsolódó tapasztalatcserére is. A mentori kapcsolatok pontos hatásmechanizmusa napjainkban sem számít teljesen felderítettnek, így pár kritikus tényezőt szükséges kiemelni. Az első és legfontosabb ezek közül a tanulás: a mentori kapcsolat tulajdonképpen egyedi tanulási lehetőséget biztosít a résztvevőnek. A mentorált a számára releváns kihívásokra, problémákra nemcsak megoldásokat, de megoldási módszereket nyerhet a mentortól, mi több vélhetően bejáratott módszereket, melyek az adott közintézményi környezetben sikeresek lesznek. A második kritikus pozitív tényező maga a mentor személye, aki nemcsak az átadható tapasztalat használhatóságát hitelesíti, de konkrétan lépéseket is tehet mentoráltja sikerességéért. Legegyszerűbb példaként: bemutathatja mentoráltját az intézmény potentátjainak, direkt módon támogathatja kapcsolati hálója kiteljesedését. Végül, de nem utolsó sorban a mentorálás személyes jellegét - a kölcsönös elköteleződést - emelhetjük ki: a kapcsolati bevonódás és elköteleződés megerősíti az átélt tapasztalatokat és ezzel a tanulás, a fejlődés folyamatát is támogatja. A sikeres mentori kapcsolat eredményei több szinten is megfigyelhetőek. Az egyén, a mentorált szintjén az eredmény a hatékonyabb munkavégzés, gyorsabb előmenetel, magasabb elköteleződés 23
A mentorpedagógus képzés átdolgozása, tanulási eredmény alapú képzésfejlesztés
FÉLÚTON... SZAKMAI KONFERENCIA Szeged, 2014. december 16. A mentorpedagógus képzés átdolgozása, tanulási eredmény alapú képzésfejlesztés Dina Miletta SZTE JGYPK egyetemi tanársegéd KÖVI oktató, tréner
RészletesebbenKépzés hatékonyságának növelése. felnőttképzést kiegészítő tevékenység. Tematikai vázlat - 16 óra
Képzés hatékonyságának növelése felnőttképzést kiegészítő tevékenység Tematikai vázlat - 16 óra A felnőttképzést kiegészítő tevékenység célja:a közfoglalkoztatásból való kivezetés támogatása, a képzés
RészletesebbenMCPE VEZETŐI ÉS ÜZLETI COACH KÉPZÉS
MCPE VEZETŐI ÉS ÜZLETI COACH KÉPZÉS 2018-2019 MIT NYÚJT A KÉPZÉS? Felkészít a vezetői és üzleti coaching belépő szintű alkalmazására A coach szerephez elengedhetetlen szakmai önismeretet és önbizalmat
RészletesebbenMCPE VEZETŐ I ÉS ÜZLETI COACH KÉPZÉS
MCPE VEZETŐ I ÉS ÜZLETI COACH KÉPZÉS 2019 MIT NYÚJT A KÉPZÉS? Felkészít a vezetői és üzleti coaching belépő szintű alkalmazására A coach szerephez elengedhetetlen szakmai önismeretet és önbizalmat Gyakorlati
RészletesebbenTUDATOS VEZETÉS vezetőfejlesztő program
TUDATOS VEZETÉS vezetőfejlesztő program Valódi partner, valódi megoldások. TUDATOS VEZETÉS VEZETŐFEJLESZTŐ PROGRAM 60 ÓRÁS COACHINGGAL KOMBINÁLT MODULÁRIS TRÉNINGSOROZAT A Tudatos Vezetés Program tréningsorozat
RészletesebbenPécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar
Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként
RészletesebbenEredmény rögzítésének dátuma: Teljesítmény: 97% Kompetenciák értékelése
Eredmény rögzítésének dátuma: 2016.04.20. Teljesítmény: 97% Kompetenciák értékelése 1. Pedagógiai módszertani felkészültség 100.00% Változatos munkaformákat alkalmaz. Tanítványait önálló gondolkodásra,
Részletesebben3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal
24 SÁNDOR Jenő 3 + 1 SZEMPONT A COACH-KÉPZÉS KIVÁLASZTÁSÁHOZ Először is lépjünk egyet hátra: mi a coaching? E gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal foglalkozna, világos
RészletesebbenPROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG
PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése
RészletesebbenMagyar Coaching Pszichológiai Egyesület 2019
Magyar Coaching Pszichológiai Egyesület 2019 MIT NYÚJT A KÉPZÉS? A hat tréningnapból, három gyakorló team coachingból, valamint három intervíziós alkalomból álló képzés felkészít a team coach szerep sikeres
RészletesebbenÉRTÉKESÍTÉSI FOLYAMATOK FEJLESZTÉSE KONCEPCIONÁLIS MEGKÖZELÍTÉS GALAMB ANDRÁS ÉRTÉKESÍTÉSI TRÉNER, COACH SALES MENTOR
ÉRTÉKESÍTÉSI FOLYAMATOK FEJLESZTÉSE KONCEPCIONÁLIS MEGKÖZELÍTÉS GALAMB ANDRÁS ÉRTÉKESÍTÉSI TRÉNER, COACH SALES MENTOR Melyik tréningcéget válasszam? Avagy mi a helyes koncepcionális megközelítés egy fejlesztésnél?!
RészletesebbenInnermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János
Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!
RészletesebbenM5004 FELADATOK. f) elegendő előny esetén meg tudja kezdeni a program előkészítését, és a feltételek megteremtését ISMERETEK
M5004 FELDTOK Felnőttoktatási és képzési tevékenysége során alkotó módon alkalmazza a felnőttek tanulásának lélektani 4 törvényszerűségeit a) a felnőtt tanuló motiválására formális tanulmányai 5 során
RészletesebbenTakács Katalin - Elvárások két értékelési területen. Az értékelés alapját képező általános elvárások. Az értékelés konkrét intézményi elvárásai
Terület Szempont Az értékelés alapját képező általános elvárások Az értékelés konkrét intézményi elvárásai Alapos, átfogó és korszerű szaktudományos és szaktárgyi tudással rendelkezik. Kísérje figyelemmel
RészletesebbenKompetencia alapú oktatás (tanári kompetenciák) 2015.04.09. NyME- SEK- MNSK N.T.Á
Kompetencia alapú oktatás (tanári kompetenciák) A kompetencia - Szakértelem - Képesség - Rátermettség - Tenni akarás - Alkalmasság - Ügyesség stb. A kompetenciát (Nagy József nyomán) olyan ismereteket,
RészletesebbenTársasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában
Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában Budapest, 2010. március 25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Kalocsai Katalin Oktatási Központ Alapok A humán n tőke t elemei képzettség végzett munkával
RészletesebbenFelnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07
Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07 Beszélni és beszélgetni önmagában nem nehéz, viszont kevésbé sikert eredményező folyamat. Megértetni magunkat pontosan úgy, ahogy azt mi gondoljuk, illetve
RészletesebbenIntézkedési terv intézményi tanfelügyeleti látogatás után
Intézmény neve: Marianum Német Nemzetiségi Nyelvoktató Általános Iskola Intézmény OM azonosítója: 037326 Intézményvezető neve: Takácsné Tóth Alice Noémi Intézményvezető oktatási azonosítója: 76215132822
RészletesebbenSzakmai tanácskozás. Szakmai továbbképzési rendszer fejlesztése. Salgótarján, 2008 december 16.
Szakmai tanácskozás Szakmai továbbképzési rendszer fejlesztése Salgótarján, 2008 december 16. Szakmai továbbképzési rendszer fejlesztése Minőségbiztosítás jelentősége a Készítette: Dr. Mikli Éva PTE Szociális
RészletesebbenPEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001
A PEDAGÓGUS KOMPETENCIÁK 2014. március 3. Pedagógus kompetenciák a 326/2013. (VIII.31.) kormányrendelet szerint A pedagógiai szintleírások Szerkezete: Általános bevezető Az egyes fokozatok általános jellemzése
RészletesebbenA SZEMÉLYISÉGFEJLESZTÉS SZEREPE A DUÁLIS KÉPZÉSRE VALÓ FELKÉSZÜLÉSBEN
SZATMÁRINÉ DR. BALOGH MÁRIA: A SZEMÉLYISÉGFEJLESZTÉS SZEREPE A DUÁLIS KÉPZÉSRE VALÓ FELKÉSZÜLÉSBEN II. DUÁLIS FELSŐOKTATÁSI KONFERENCIA A KECSKEMÉTI DUÁLIS MODELL 3 ÉVE 2015. OKTÓBER 15. A program a TÁMOP-4.1.1.F-13/1-2013-0019.
RészletesebbenFÓKUSZBAN A GENERÁCIÓVÁLTÓ CSALÁDI VÁLLALKOZÁSOK ORSZÁGOS VÁLLALKOZÓI MENTORPROGRAM A SZEMÉLYES VÁLLALKOZÓI MENTORÁLÁS ALPROJEKT
FÓKUSZBAN A GENERÁCIÓVÁLTÓ CSALÁDI VÁLLALKOZÁSOK ORSZÁGOS VÁLLALKOZÓI MENTORPROGRAM A SZEMÉLYES VÁLLALKOZÓI MENTORÁLÁS ALPROJEKT A SEED Alapítványt 1990-ben hozta létre kilenc szervezet, közöttük minisztériumok,
RészletesebbenA XXI. század módszerei a könyvvizsgálók oktatásában avagy a digitális kompetenciák és digitális tanulás fejlesztése
XXV. ORSZÁGOS KÖNYVVIZSGÁLÓI KONFERENCIA 2017. SZEPTEMBER 7-8. A XXI. század módszerei a könyvvizsgálók oktatásában avagy a digitális kompetenciák és digitális tanulás fejlesztése Madarasiné Dr. Szirmai
RészletesebbenTréningszokások Európában 2012
Tréningszokások Európában 2012 A Cegos Németországban, Spanyolországban, Franciaországban, az Egyesült Királyságban, Olaszországban, Hollandiában és Magyarországon elvégzett kutatásának eredményei 2,800
RészletesebbenEFOP Köznevelés Sikeres projektportfólió menedzsment Szervezeti feltételek és megoldások. Ríz Ádám november 30.
EFOP Köznevelés Sikeres projektportfólió menedzsment 2018 Szervezeti feltételek és megoldások Ríz Ádám 2017. november 30. Eddig jó Kicsit nehezebb Még egy kicsit nehezebb 2017 2018 2019 2020 Kihívás A
RészletesebbenSTRESSZ KEZELÉS MESTERFOKON
STRESSZ KEZELÉS MESTERFOKON Tény, hogy a munkavállalók munkahelyi, családi és magán életi problémái nagymértékben képesek befolyásolni a munkavállaló munkahelyi teljesítményét, és ez által közvetett vagy
RészletesebbenCÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.
CÉGBEMUTATÓ Emberközpontú üzleti megoldások. A Viapan Group tíz üzletágával Magyarország meghatározó humánerőforrás-szolgáltatója. Cégcsoportunk komplex és egyedülállóan innovatív szolgáltatás nyújt, amelynek
RészletesebbenA duális képzés felsőoktatásban betöltött innovációs szerepe
A duális képzés felsőoktatásban betöltött innovációs szerepe Dr. Török Erika MELLearN Konferencia 2017. április 20-21. Budapest A tudás a jövő üzemanyaga Az innováció fogalmának értelmezése Schumpeter
RészletesebbenNMI IKSZT Program Szolgáltatási modellek
NMI IKSZT Program Szolgáltatási modellek Közösségfejlesztés Közösségfejlesztési folyamatok generálása, folyamatkövetése TÁMOP-3.2.3/B-12/1 Építő közösségek Korszerű, többfunkciós közművelődési fejlesztéseket
RészletesebbenHOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A
HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS
RészletesebbenÉpíts teljesítmény-központú kultúrát!
Építs teljesítmény-központú kultúrát! A Terra Nova egy interaktív, saját élményű szimulációs játék, amely valós szervezetek működését modellezi. A szimuláció minimum tíz, de akár több száz fős csoportoknak
RészletesebbenAZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN
AZ ELMÚLT HÁROM ÉV TAPASZTALATAI A DUÁLIS KÉPZÉS KIALAKÍTÁSA SORÁN II. DUÁLIS FELSŐOKTATÁSI KONFERENCIA A KECSKEMÉTI DUÁLIS MODELL 3 ÉVE 2015. OKTÓBER 15. A program a TÁMOP-4.1.1.F-13/1-2013-0019. azonosítószámú,
RészletesebbenKKV vezetési és szervezetfejlesztési program
A SZERVEZETI TUDATOSSÁG KITERJESZTÉSE Olyan támogatott (díjmentes) fejlesztési programot kínálunk 30 kis- és középvállalkozás számára, amelyben most a költségek helyett a tartalmakra fókuszálhatnak! Résztvevőként
RészletesebbenÖnértékelési rendszer
Zala Megyei Kereskedelmi és Iparkamara Szakképzési és Szolgáltató Közhasznú Nonprofit Kft. 8900 Zalaegerszeg, Petőfi u. 24. Felnőttképzési engedély szám: E-000116/2014. Önértékelési rendszer Hatályba lép:
RészletesebbenVEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS
VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS A KÉPZÉSRŐL A logisztikában dolgozó középvezetők és specialisták számára kínálunk tréninget, melynek segítségével a vállalat vezetői és szervezeti színvonalát
RészletesebbenA gádorosi Kisboldogasszony Katolikus Általános Iskolában megvalósításra kerülő MESTERPROGRAM I. RÉSZTERVE Készítette: Kozmer Imre Gyula
A gádorosi Kisboldogasszony Katolikus Általános Iskolában megvalósításra kerülő MESTERPROGRAM I. RÉSZTERVE 2017-2019 Készítette: Kozmer Imre Gyula intézményvezető mesterpedagógus-aspiráns 2016 Befogadó
RészletesebbenMENTOROK. TÁMOP 3.4.1 Szent István Gimnázium
MENTOROK TÁMOP 3.4.1 Szent István Gimnázium mentor szó a következőket jelentheti: Mentór, Alkumusz fia Odüsszeia című epikus költeményben Télemakhosz atyai jóbarát A mai szóhasználatban egy olyan személyt
RészletesebbenAz országos pedagógiai-szakmai ellenőrzés, a tanfelügyelet standardjai
Az országos pedagógiai-szakmai ellenőrzés, a tanfelügyelet standardjai A tanfelügyeleti standardok fajtái 1. Az ellenőrzés területeinek megfelelő A vezető ellenőrzése - értékelése A pedagógusok ellenőrzése
RészletesebbenOktatók, stratégiák, motiváció tanulás
Oktatók, stratégiák, motiváció tanulás 1 A felnőttképző oktatóval szemben támasztott követelmények 1.Tanácsadó szerep szakmai felkészültség oktatási módszerek ismerete és alkalmazása a tudás átadásának
Részletesebben+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.
Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002
RészletesebbenRejtett tartalékok vagy kidobott pénz?
Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Vezetői kompetenciafejlesztés lehetőségei az egészségügyben A KONETT Team komplex vezetőfejlesztési modelljének bemutatása Előadó: Salamon Hugó, KONETT Team vezető
RészletesebbenGaskó Krisztina április 13. A könyvtár-pedagógia módszertana képzés. Készült Golnhofer Erzsébet anyagainak felhasználásával
Gaskó Krisztina 2011. április 13. A könyvtár-pedagógia módszertana képzés Készült Golnhofer Erzsébet anyagainak felhasználásával Mit várnak a pedagógusok az értékeléstől? Pontos információ a tanulók tudásáról
RészletesebbenMinőségfejlesztési kézikönyv
Minőségfejlesztési kézikönyv Kézikönyv a felsőoktatási intézmények minőségfejlesztési feladataihoz Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 A felsőoktatás minőségfejlesztési helyzete
RészletesebbenHR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok
HR Business Partner kutatás 3. szekció: Az Ulrich modell értékajánlata és hazai megvalósítási gyakorlatok Széni Zoltán - EY (Ernst & Young), Europe, Middle East, India and Africa (EMEIA) HR Igazgató Farkas
RészletesebbenHozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával
Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Szuhai Nóra ügyvezető, coach, tréner mentor Legjobb vagyok Kiemelten Közhasznú Nonprofit Kft. MUTASS UTAT! Európai hálózatok a
RészletesebbenKépzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084
Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Mátészalka Város Önkormányzatánál tartott tréningekről ÁROP-1.A.2/A-2008-0084
RészletesebbenFekete István Iskola felkészül a referencia intézményi feladatokra. Továbbképzési emlékeztető:
TÁMOP-3.1.7-11/2-2011-0524 Fekete István Iskola felkészül a referencia intézményi feladatokra Projekt kezdete: 2012 aug. 1 Projekt vége 2012. május 31. Továbbképzési emlékeztető: 1. Változásmenedzselés
RészletesebbenA jövő kihívásai és megoldásai a HR területén
A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén Az egyén kapcsolódása a jövő szervezetéhez Gyenese Balázs EY, MENA HR Director Middle East and North Africa Kürti László Aon Hewitt, Szenior tanácsadó Szalay
RészletesebbenJobb vezetők, jobb világ azaz : mire jó az élethosszig tartó tanulás, ezen belül a coaching?
Jobb vezetők, jobb világ azaz : mire jó az élethosszig tartó tanulás, ezen belül a coaching? "Coaching az innováció szolgálatában" szakmai konferencia HSZOSZ - MTA - ZSKF Budapest, 2013. április 17. (ISBN:
Részletesebben8. sz. melléklet Pszicho-szociális nevelési program a foglalkoztathatóságért. - képzési program folyamata -
ELŐKÉSZÍTÉS: 8. sz. melléklet Pszicho-szociális nevelési program a foglalkoztathatóságért - képzési program folyamata - A tanfolyam meghirdetése időpontok megjelölésével Jelentkezők regisztrálása A jelentkezők
Részletesebben2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE
2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE KIT TEKINTÜNK TEHETSÉGNEK? 26/11/2014 Page 1 KI A TEHETSÉG KIK PÁLYÁZHATNAK A BONAFARM CSOPORTBAN? VEZETŐI SZAKEMBER - Lelkesedés, erős teljesítmény
RészletesebbenA főnökön is lehet változtatni
A főnökön is lehet változtatni Futótűzként terjednek el a 360 fokos felmérések a cégeknél, amelyek a vezetők teljesítményét hívatottak mérni. Ennek során a nagyfőnök, a beosztottak és más vezetők is véleményt
RészletesebbenA pedagógus önértékelő kérdőíve
A pedagógus önértékelő kérdőíve Kérjük, gondolja végig és értékelje, hogy a felsorolt állítások közül melyik milyen mértékben igaz. A legördülő menü segítségével válassza a véleményét tükröző értéket 0
RészletesebbenA COACHING MEGHATÁROZÁSA
A COACHING MINT A FELNŐTTOKTATÁS MÓDSZERTANÁNAK SAJÁTOS TERÜLETE Benkei Kovács Balázs PhD ELTE PPK Andragógia Tanszék A COACHING MEGHATÁROZÁSA - Személyre szabott vezetőfejlesztés, ami egy partneri viszonyon,
RészletesebbenA tanuló személyiségének fejlesztése, az egyéni bánásmód érvényesítése
Kaposi József A szempontok felsorolása a 8/2013. (I. 30.) EMMI rendelet( a tanári felkészítés közös követelményeiről és az egyes tanárszakok képzési és kimeneti követelményeiről) 2. számú mellékletéből
RészletesebbenNemzeti Közszolgálati Egyetem HR kapcsolódások az ÁROP projektekben
Teljes munkaidős határozott idejű kjt A projekt célja Projekt feladat/munkakör megnevezése Létszám (fő) Projekt feladat rövid leírása Elvárt kompetenciák (végzettség, szakmai tapasztalat, szakterület stb)
RészletesebbenJegyzőkönyv. Önértékelés. Hogyan követi a szakmában megjelenő újdonságokat, a végbemenő változásokat?
Jegyzőkönyv Az eljárás azonosítója Az eljárás típusa Az értékelt neve Az értékelt azonosítója Az adatgyűjtés módszere Az adatgyűjtést végző neve Az adatgyűjtést végző oktatási azonosítója Az adatgyűjtés
RészletesebbenGondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor
Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány
RészletesebbenKommunikáció elmélete és gyakorlata. Zombori Judit, pszichológus
Kommunikáció elmélete és gyakorlata Zombori Judit, pszichológus Önmenedzselés, karriertervezés Lehetőségek, technikák Mit értünk karrier alatt? Karrier = gyors, sikeres előmenetel, érvényesülés; Karriert
RészletesebbenDebrecen Huszár Gál Gimnázium, Általános Iskola és Alapfokú Művészetoktatási Intézmény
TÁMOP 3.1.7 PROJEKT Referencia-intézményi szerepre való felkészülés folyamata, szakmai, szervezeti hozadéka Debrecen Huszár Gál Gimnázium, Általános Iskola és Alapfokú Művészetoktatási Intézmény 2012.11.15.
RészletesebbenNéhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához
Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA
RészletesebbenVezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai
Vezetői teljesítményértékelés értékelő és önértékelő kérdőív Készítették: a KISOSZ munkatársai Veszprém, 6. szeptember Vezetői értékelő lap Kérjük, a megfelelő oszlopban lévő szám aláhúzásával vagy bekarikázásával
RészletesebbenBihari Sándorné Pedagógiai intézményértékelési tanácsadó
Bihari Sándorné Pedagógiai intézményértékelési tanácsadó A képzési idő: 2 félév A képző: Kodolányi János Főiskola A szakirányú továbbképzési szakon végzettek ismerik: - a pedagógiai értékelés hazai és
RészletesebbenSzakdolgozati témakörök
Szakdolgozati témakörök Oktatók Téma Gyenes Zsuzsa Andragógia BA Andragógia MA 1. Az időskori önkéntesség egyéni és/vagy társadalmi haszna. 2. Aktív állampolgárok nevelése - a közművelődés lehetőségei.
RészletesebbenA PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050)
A PÁPAI POLGÁRMESTERI HIVATAL SZERVEZETFEJLESZTÉSE (ÁROP-1.A.2/A-2008-0050) I. A pályázat keretében megvalósuló képzések Döntéshozatal Célja: a résztvevők megismerik és gyakorolják a hatékony, önérvényesítő
RészletesebbenMátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./
Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Kivonat a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. Stratégiai műhelymunkáról szóló visszajelző
Részletesebben1. Eredményes befolyásolás Kapcsolatépítés és eredmények elérése (20 óra)
Felnőttképzés Képzéseink jelentős része a fejlesztéspolitikai témákhoz kapcsolódik: érintik az egyedi projekt szintet, ugyanúgy, ahogy a programozás ciklusát is. Ügyfeleink számára előzetes igényfelmérés
RészletesebbenCOMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ
COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ Ország: Portugália Vállalat: Inovafor Képesítés Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban
RészletesebbenDr. Topár József (BME)
(BME) Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem XXII. Magyar Minőség Hét 2013. november 6. 1 Projekt minőségbiztosítás?? minőségmenedzsment??? Projekt K+F+I Mit várunk e rendszerektől? Összehangolás-
Részletesebben"A felelős egyetem módszertani aspektusai" Április 21. Budapest, MellearN konferencia
"A felelős egyetem módszertani aspektusai" 2017. Április 21. Budapest, MellearN konferencia Képzési és kimeneti követelmények (16/2016 EMMI) Illeszkedés az Európai Uniós irányelvekhez: kompetenciák tudás
RészletesebbenSZOLNOK VÁROSI ÓVODÁK. A Portfólió elemzés tapasztalatai a gyakorlatban
SZOLNOK VÁROSI ÓVODÁK A Portfólió elemzés tapasztalatai a gyakorlatban Bozsóné Jakus Tünde 2014.11.17. Nekünk minden gyermek fontos Szeretem, vagy nem szeretem?? A portfólió értékelése nem magára a gyűjtemény
RészletesebbenZáró kerekasztal- A pályázat tapasztalatai és eredményei
Záró kerekasztal- A pályázat tapasztalatai és eredményei 2016. 06. 20. Autizmus-specifikus nevelés és oktatás támogatása V. AUTMENTOR 2015 Együttműködés Mi az, ami képessé tesz bennünket, hogy elérjünk
RészletesebbenBÁN ZSIGMOND RFEORMÁTUS ÁLTALÁMOS ISKOLA,
BÁN ZSIGMOND RFEORMÁTUS ÁLTALÁMOS ISKOLA, ALAPFOKÚ MŰVÉSZETI ISKOLA ÉS ÓVODA BESZÁMOLÓ TISZAFÜRED 2016-2017. 1., Pedagógiai folyamatok Tervezés A tervek elkészítése a nevelőtestület bevonásával történt,
RészletesebbenTudásmenedzsment szerepe a minőségkultúra fejlesztésében
Tudásmenedzsment szerepe a minőségkultúra fejlesztésében Prof. dr. habil Bencsik Andrea egyetemi tanár Széchenyi István Egyetem Győr; Selye János Egyetem Komarno Szlovákia ISOFÓRUM XXIV. NMK Amiről szó
RészletesebbenINTÉZMÉNYI TANFELÜGYELET ÉRTÉKELÉSE ALAPJÁN INTÉZKEDÉSI TERV
Intézmény neve: Szabolcsi Bence Zenei AMI OM azonosító: 039663 Intézmény vezető: Barta Dóra Intézkedési terv kezdő dátuma: 2017. december 12. Intézkedési terv befejező dátuma: 2022. december 11. 1. Pedagógiai
RészletesebbenKépzés > Hatékonyság > Versenyelőny!
Képzés > Hatékonyság > Versenyelőny! Avagy mit, hogyan és miből képezzünk, hogy a 21. század kihívásai közepette is megőrizzük versenyképességünket A Nemzeti Munkaügyi Hivatal Szak- és Felnőttképzési Igazgatósága
RészletesebbenMegőrzi, ami jó. A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában
Megőrzi, ami jó A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában Az összefoglaló célja Komplex vállalati dolgozói program bemutatása Mint a vállalati kultúra szerves eleme Az érdeklődés felkeltése
RészletesebbenMunkaerı megtartást támogató marketing belsı kommunikációs stratégia
Munkaerı megtartást támogató marketing belsı kommunikációs stratégia Dr. Kópházi Andrea Ph.D egyetemi docens, Humán-szakfelelıs NYME Közgazdaságtudományi Kar, Sopron Vezetés-szervezési és Marketing Intézet
RészletesebbenIntézkedési terv javaslat
Intézkedési terv javaslat Az intézkedési terv javasolt sablonja: Intézmény neve: Intézmény OM azonosítója: Intézményvezető neve: Intézményvezető oktatási azonosítója: Intézkedési terv neve/azonosítója:
RészletesebbenPedagógiai tevékenysége biztos szaktudományos és módszertani tudást tükröz.
1. Pedagógiai módszertani felkészültség 1.1. Milyen a módszertani felkészültsége? Milyen módszereket alkalmaz a tanítási órákon és egyéb foglalkozásokon? 1.1.1. Pedagógiai tevékenysége biztos szaktudományos
RészletesebbenÉLETMŰHELY. Mi a program célja?
ÉLETMŰHELY Mi a program célja? A kreatív gondolkodás és a kreatív cselekvés fejlesztése, a személyes hatékonyság növelése a fiatalok és fiatal felnőttek körében, hogy megtalálják helyüket a világban, életük
RészletesebbenMérés-értékelés pedagógus szakvizsga
Mérés-értékelés pedagógus szakvizsga KÉPZÉSI ÉS KIMENETI KÖVETELMÉNYEK 1. A szakirányú továbbképzés megnevezése Pedagógus szakvizsgára felkészítő szakirányú továbbképzés 2. A szakirányú továbbképzésben
RészletesebbenNYÍLT KÉPZÉS. Élményalapú fejlesztés nyomozó és riporter közreműködésével. JÓKBÓL A KIVÁLÓT Interjúztatás fejlesztés
NYÍLT KÉPZÉS Élményalapú fejlesztés nyomozó és riporter közreműködésével. JÓKBÓL A KIVÁLÓT Interjúztatás fejlesztés SZERETNE MIÉRT? A program résztvevői átértékelhetik az interjú lépéseinek jelentőségét,
RészletesebbenA hatékony és szakszerű kommunikáció a tanárok és diákok között többet jelent a pusztán egymással való beszélgetésnél.
Cím A tanár-diák kommunikáció alapjai Rövid leírás A hatékony és szakszerű kommunikáció a tanárok és diákok között többet jelent a pusztán egymással való beszélgetésnél. Amit magában foglal: állandóan
RészletesebbenAz előterjesztést a Kormány nem tárgyalta meg, ezért az nem tekinthető a Kormány álláspontjának.
Az egész életen át tartó tanulás szakpolitikájának keretstratégiája hat éves időtávban (2014-2020) fogalmazza meg az egész életen át tartó tanulás szakpolitikájával kapcsolatos célokat és az ezekhez kapcsolódó
RészletesebbenVeresné dr. Somosi Mariann
Az 1.3. A felsőoktatás szakember-kibocsátásának munkaerő-piaci igényekkel való összehangolása érdekében a gyakorlati oktatás erősítése című alprojekt középiskolai vonatkozású eredményeinek ismertetése
RészletesebbenPedagógusképzés támogatása TÁMOP-3.1.5/ A TANTÁRGYGONDOZÁS TAPASZTALATAI 9. SZEKCIÓ
Pedagógusképzés támogatása TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001 A TANTÁRGYGONDOZÁS TAPASZTALATAI 9. SZEKCIÓ Tapasztalatok sok szemszögből 1. A tantárgygondozó szaktanácsadás első tapasztalatai alapján történő átdolgozása
RészletesebbenCél - Akcióik - Határidő - Mérőszám
Képzés - Fejlesztés Vezetéstudományi Intézet Szervezeti Magatartás Tanszék Szilas Roland, 2008.04.17. Miért fontos a képzés-fejlesztés területe? A HR alapvető feladata, hogy biztosítsa a szervezet küldetésének
RészletesebbenISO Minőségirányítási rendszerek. Útmutató a működés fejlesztéséhez
Minőségirányítási rendszerek. Útmutató a működés fejlesztéséhez 2 a folyamatszemléletű megközelítés alkalmazását segíti elő az érdekelt felek megelégedettségének növelése céljából kiemeli a következő szempontok
RészletesebbenA stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.
A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),
RészletesebbenA benchmarking fogalma
Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi
RészletesebbenHasználja a Yammert közösségi munkaterületként, amely lehetőséget ad az együttműködésre, az innovációra és a részvétel ösztönzésére.
HASZNÁLATI ESETEK KATALÓGUSA Használja a Yammert közösségi munkaterületként, amely lehetőséget ad az együttműködésre, az innovációra és a részvétel ösztönzésére. A Yammer használati eseteinek katalógusa
RészletesebbenAZ ISKOLAI EREDMÉNYESSÉG DIMENZIÓI ÉS HÁTTÉRTÉNYEZŐI INTÉZMÉNYI SZEMMEL
XXI. Századi Közoktatás (fejlesztés, koordináció) II. szakasz TÁMOP-3.1.1-11/1-2012-0001 AZ ISKOLAI EREDMÉNYESSÉG DIMENZIÓI ÉS HÁTTÉRTÉNYEZŐI INTÉZMÉNYI SZEMMEL Bander Katalin Galántai Júlia Országos Neveléstudományi
RészletesebbenKelemen Gabriella Pedagógiai szakértő RPI kelemen.gabriella@reformatus.hu RPI ORSZÁGJÁRÓ 2014. MÁJUS 20-23.
Kelemen Gabriella Pedagógiai szakértő RPI kelemen.gabriella@reformatus.hu RPI ORSZÁGJÁRÓ 2014. MÁJUS 20-23. Intézményértékelés, de miért? Mitől jó, milyen a jó iskola? A mi iskolánk jó iskola? Hogyan,
RészletesebbenKépzési ajánlat a Magyar Könyvvizsgálói Kamara Helyi Szervezetei és Tagozatai részére
Képzési ajánlat a Magyar Könyvvizsgálói Kamara Helyi Szervezetei és Tagozatai részére KÉSZSÉGFEJLESZTŐ TRÉNINGEK Budapest, 2015. január A MEGGYŐZÉS ESZKÖZEI Hogyan kezeljük különböző típusú ügyfeleinket?
RészletesebbenSzabó Kálmán, ügyvezető igazgató Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesület Mátics Katalin - intézményvezető helyettes Újbudai Szociális Szolgálat
EEFQM Modell+Módszer (Új generáció, új vezetői szemlélet, elkötelezett munkatársak) Szabó Kálmán, ügyvezető igazgató Szövetség a Kiválóságért Közhasznú Egyesület Mátics Katalin - intézményvezető helyettes
RészletesebbenMitől jó egy iskola? Setényi János 2015
Mitől jó egy iskola? Setényi János setenyi@expanzio.hu 2015 Mi az hogy eredményes iskola? - Az iskola kimenete (output) megfelel a törvényi és szakmai elvárásoknak; - Az iskola pedagógiai hozzáadott értéke
RészletesebbenA SZAKTANÁCSADÁSRÓL BORI JUDIT OFI TERÜLETI VEZETŐ SZAKTANÁCSADÓ ÓVODAI TERÜLET. TEL.:
Pedagógusképzés támogatása TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001 A SZAKTANÁCSADÁSRÓL BORI JUDIT OFI TERÜLETI VEZETŐ SZAKTANÁCSADÓ ÓVODAI TERÜLET TEL.: 06703195243 EMAIL: Bori.Judit@OFI.HU 2015.04.24. Alapelvek Az új
RészletesebbenGyakornoki képzési program
Gyakornoki képzési program A a MediaGo Holding független érdekszövetség tagjaként jött létre 2009-ben. Missziónk a pályája elején lévő fiatal munkaerő elhelyezkedésének segítése, ezen keresztül a strukturális
Részletesebben