BUDAPEST GAZDASÁGI FŐIKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK Alap levelező tagozat EU kapcsolatok szakirány

Átírás

1 BUDAPEST GAZDASÁGI FŐIKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK Alap levelező tagozat EU kapcsolatok szakirány AZ EURÓPAI UNIÓHOZ 2004-BEN CSATLAKOZOTT KELET-EURÓPAI ORSZÁGOK KULTURÁLIS KÜLÖNBSÉGEI ÉS PROTOKOLLÁRIS SAJÁTOSSÁGAI Budapest, 2008 Készítette: Nyárai Beatrix

2 TARTALOMJEGYZÉK I. Bevezetés...3 II. A kultúra jellemzői...4 Kutatási módszerek...5 A protokoll jelentősége az üzleti életben...10 III. Nemzeti sajátosságok...13 III.1. Magyarország...13 III.1.1. Magyarország szervezeti kultúrája...14 Hofstede kutatása...14 GLOBE...16 STRATOS...17 SMILE...17 Tompenaars kutatása...18 Vélemények a magyar kultúráról...20 III.1.2. Magyarország protokolláris sajátosságai...23 III. 2. Lengyelország...28 III.2.1. Lengyelország szervezeti kultúrája...29 Hofstede kutatása...29 Tompenaars kutatása...31 GLOBE...32 Jarjabka Ákos kutatása...32 III.2.2. Lengyelország protokolláris sajátosságai...33 III. 3. Csehország...39 III.3.1. Csehország szervezeti kultúrája...40 Hofstede kutatása...40 Tompenaars kutatása...42 GLOBE...44 Legjobb Munkahely Felmérés...44 III.3.2. Csehország protokolláris sajátosságai...46 III.4. Szlovákia...51 III.4.1. Szlovákia szervezeti kultúrája...52 Hofstede kutatása...52 A MOL Szlovákiában...54 III.4.2. Szlovákia protokolláris sajátosságai...55 III. 5. Szlovénia...59 III.5.1. Szlovénia szervezeti kultúrája...60 Hofstede kutatása...60 Bakacsi kutatása...62 III.5.2. Szlovénia protokolláris sajátosságai...62 IV. Összefoglalás...65 IV.1. Összehasonlító értékelés Hofstede kutatása eredményei alapján...65 IV.2. Statisztikai adatok...67 IRODALOM

3 I. Bevezetés Dolgozatom a kulturális különbségeket kívánja bemutatni az Európai Unióhoz 2004-ben csatlakozó, volt szovjet blokkhoz tartozó, kelet-európai országok között. Ebbe a csoportba tartozik politikailag Magyarország, Lengyelország, Csehország, Szlovákia és Szlovénia. Számomra rendkívül érdekes az a tény, hogy ezek az országok, amelyek földrajzilag ennyire közel fekszenek egymáshoz, gazdaságilag mennyire eltérő fejlődést mutatnak. Saját tapasztalatom szerint a legtöbb probléma forrása a kommunikációs szakadék és az ebből származó sértések, félreértések. Ha két ország kereskedelmi kapcsolatot létesít, elengedhetetlen tisztában lenni egymás szokásaival, kultúrájával. Sok tárgyalás fulladt kudarcba már ezek hiányos ismerete miatt. Dolgozatom útmutatásképpen készült azoknak, akik az öt ország valamelyikébe készülnek üzleti tárgyalásra, esetleg valamelyik országban találtak munkahelyet és szeretnének tisztában lenni az ottani szokásokkal. Sajnos a legtöbb kutatás Nyugat-Európára és más kontinensekre vonatkozik, ezért éreztem szükségét annak, hogy ezeknek a kisebb, de gazdaságilag mégis egyedi és jelentős szerepet betöltő országoknak a jellemzőit összegyűjtsem. Sokszor meglepő, hogy ami az egyik országban természetes az a másikban szinte elképzelhetetlen. Biztos mindenki került már olyan helyzetbe, akár még a saját hazájában is, hogy nem érti, hogy egy kereskedelmi partner vagy kollega miért idegeskedik egy bizonyos dolgon annyira, holott a másik ember részére az annyira nem eget rengető dolog. Például bizonyos országokban jól viseli egy főnök, ha valaki elkésik a munkából, máshol pedig azonnal szigorú figyelmeztetésben részesül. Hofstede kutatása remekül megmutatja, hogy hol milyen mértékű a bizonytalan helyzetek elkerülése, vagy a hatalmi távolság főnök és beosztott között. A protokolláris illemszabályok pedig segítenek eligazodni, hogy különböző szituációkban mit illik és mit nem. 3

4 II. A kultúra jellemzői Ha a kultúra szót említjük, általában az irodalom, a zene, építészet vagy képzőművészet jut eszünkbe, esetleg az említett nép konyhaművészete, öltözködése. Ezek a kultúra tárgyi termékei. Ahhoz viszont, hogy megértsük, hogy egy ország hogyan építi fel ezt a kívülről könnyen látható kultúrát, sokkal mélyebbre kell ásnunk ebben a témában. Geert Hofstede, a neves holland szociálpszichológus szerint a kultúra az a kollektív szellemi beprogramozás, amely emberek egy csoportját, vagy kategóriáját megkülönbözteti egy másiktól. 1 Godenough szerint a kultúrát az ember az élete során tanulás útján sajátítja el abban a közösségben ahol szocializációs folyamata zajlik. Tompenaars a problémák felől közelíti meg ennek a kérdésnek a megválaszolását. Szerinte a népek kultúráját az jellemzi leginkább, hogy a csoport milyen módon oldja meg a felmerülő problémákat. Charles Hampen-Turner szerint a kultúra az, ami az ellentéteket kiegyenlíti és ahol az értékek összhangban állnak egymással. Hofstede hagyma modellje szerint a kultúra szintjei a következők: - Ami a legszembetűnőbb az a felszíni réteg. Ezek szimbólumok, amik az adott kultúra tagjai számára egyedi jelentéssel rendelkeznek. - A második rétegbe olyan hősök tartoznak, mint például mesehősök, akik az adott ország kultúrája számára pozitív tulajdonságokkal rendelkeznek. - A harmadik réteg a rítusok, viselkedési formák, amelyeket illik betartani. Pl. üdvözlési, étkezési szokások. - A legbelső rész az értékek kategóriába tartoznak. Ezeket külső megfigyelő nem-igen veheti észre. Ezek azok az értékek, amiket jónak vagy rossznak tartunk. Tompenaars modelljében a hagyma külső rétege megegyezik Hofstedeével, azaz a kultúra látható, tárgyi termékei. A középső réteg a normák és értékek, míg Hofstedenál ez legbelül helyezkedett el, 1 Falkné dr. Bánó Klára : Kultúraközi kommunikáció. 16.o. 4

5 Tompenaars modelljének legbelső rétege az axiómák vagy alapfeltevések. Ezek az országra jellemző problémák megoldásának jellemzői. A kultúra legfontosabb szintjei a következők 2 - Nemzeti kultúra - Regionális kultúra - Etnikai és / vagy vallási hovatartozás szerinti kultúra - Nyelvi hovatartozás szerinti kultúra - Nemi kultúra - Generációs kultúra - Társadalmi osztály / réteg kultúra - Szervezeti kultúra Kutatási módszerek A különböző kultúracsoportok kialakítására Geert Hofstede egy világszerte elismert módszert dolgozott ki. Négy faktor alapján vizsgálta az országok kultúráját: 1., Hatalmi távolság indexe ( Power Distance, HTI) Ez a társadalom tagjainak az egymástól való függését jellemzi. Illetve, hogy az alacsonyabb beosztású tagok mennyire fogadják el a hatalmi egyenlőtlenségeket. 2., Bizonytalanságkerülés indexe ( Uncertainty Avoidance, BKI ) Az újtól való félelmet és a változások elfogadásának mértékét jelzi. 3., Férfiasság-nőiesség ( Masculinity/Feminity, MAS) Arra vonatkozik, hogy egy kultúra mennyire tesz különbségeket a nemek között. Ha az érték magas, akkor a kultúra férfias természetű, tehát a teljesítmény, a versenyszellem, sikerorientáció jellemző rá. Ha alacsony az érték, akkor inkább nőies jelzők illetik, mint empátia, szolidaritás, és alkalmazkodás. 4., Individualizmus-kollektivizmus ( Individualism, IND ) Ha a társadalom tagjai egyéni szereplőként látják magukat, akkor a kultúra individualista. A társadalom kollektivista, ha a társadalom tagjai a sikeres együttműködést tartják a legfontosabbnak. 2 Falkné dr. Bánó Klára : Kultúraközi kommunikáció 25.o. 5

6 5., Később megjelent ötödik dimenzióként az időorientáció indexe ( Konfucian Dinamism, CDI) Ennek a dimenziónak a mértéke arra vonatkozik, hogy a szervezet stratégiájában a hosszú távú vagy a rövidtávú gondolkodásmód játszik fontosabb szerepet. Hofstede a hatalmi távolság és bizonytalanságkerülés indexét használva egy koordinátarendszerben ábrázolta a következő kultúracsoportokat: - Piac (alacsony HTI és BKI): - Jól olajozott gépezet (alacsony HTI, magas BKI): Szabályozottság és erőteljes bürokrácia a jellemző. Magyarország is ide tartozik. - Család (magas HTI, alacsony BKI) - Piramis (magas HTI és BKI) Trompenaarsról már tudjuk, hogy a kultúrákat a problémák megoldása alapján különbözteti meg. Ezeket a problémákat 3 csoportba sorolta: 1. az emberek kapcsolata másokkal 2. az emberek viszonyulása az időhöz 3. az emberek kapcsolata a környezettel Ennek a csoportosításnak köszönhetően létrejöhetett 7 dimenzió, amiből az első öt az emberi kapcsolatokra vonatkozik, a hatodik az időhöz kapcsolódik, a hetedik pedig az emberek környezethez való viszonyulását jellemzi. 1., univerzalizmus/partikularizmus Az univerzalista kultúrákban a szabályok mindenkire egyenlő mértékben vonatkoznak, nem kivétel ez alól sem a család sem a barátok. A partikularista kultúrákban a család és barátok érdekében el lehet tekinteni a szabályok betartásáról. 2., individualizmus/kollektivizmus Hasonló Hofstede azonos nevű dimenziójával. Az individualista kultúrákban az emberek számára az egyéni érdekeket a közösségi érdekek fölé helyezik. 6

7 3., semleges/emocionális orientáció Az érzelmek kinyilvánításának mértékét jelöli. A semleges kultúrákban az érzéseket nem szokás kimutatni. Az emocionális kultúrákban az érzelmeket természetes dolog kimutatni és azok a társadalom tagjainak cselekedeteit nagyban befolyásolják. 4., specifikus/diffúz kultúra A specifikus kultúrákban az emberek a részleteket tekintik fontosnak. A diffúz kultúrákban minden egyes részletet, mint egészet látnak, maximum az összefüggéseket keresik a részletek között. 5., Szerzett/öröklött státus A szerzett státusú kultúrákban az embereket teljesítményük alapján értékelik, az öröklött státusú kultúrákban pedig a származása, neme, gazdagsága alapján. 6., Időorientáció Megmutatja, hogy az adott ország részére a múlt, a jelen, vagy a jövő fontosabb. 7., belső/külső orientáció A belső orientáció azt tükrözi, hogy az emberek a természetet befolyásolhatónak, irányíthatónak tekintik. A külső orientációjú kultúrákban az ember alárendelt a természetnek és azzal összhangban élnek. 3 Jarjabka Ákos felmérése három dimenzióra terjedt ki, mégpedig a HTI, A BKI és MAS elemekre. Ezek alapján négy szervezeti kultúra csoportot határozott meg: 1. Bürokratikus-centralizált kultúrkör ( nagyon magas BKI ): A bizonytalanságkerülés nagy mértékű. Ilyen pl. a mohamedán világ, Brazília, Spanyolország, Oroszország, Bulgária, Horvátország, Franciaország, Hollandia, Belgium. 2. Janus arcú kultúrkör ( legmagasabb HTI ): Hierarchikus struktúra jellemzi ezeket az országokat. Ide tartozik India, Kína, Dél-Afrikai Köztársaság, Kenya, Nigéria sőt még Portugália is. 3. Érzékeny kultúrkör ( alacsony MAS, alacsony HTI ): Könnyebb az előrejutás ezekben az országokban és nőies tulajdonságok jellemzik, mint empátia, tolerancia, de a kockázatvállalás is jelen van. Ilyenek a skandináv országok. 3 Gaál-Szabó-Kovács: Nemzetközi vállalati stratégiák és a nemzeti-vállalati kultúrák összefüggései In: Vezetéstudomány, 2005/ o. 7

8 4. Versenyző kultúrkör ( nagyon magas MAS, alacsony HTI ): Férfias magatartás jellemző. Tagja ennek a csoportnak Ausztrália, Kanada, Nagy-Britannia, USA, Ausztria, Németország, Svájc, Csehország, Lengyelország, Magyarország, Japán és Dél-Korea. 4 A sikeres nemzetközi vállalatok stratégiai irányultságát Perlmutter foglalta össze az úgynevezett EPRG-modelljében. Az etnocentrikus vezetési koncepció azokra a vállalatokra jellemző, ahol az anyaországban használt módszereket, eljárásokat változatlanul áthelyezik a másik országban működő leányvállalat vezetésébe. A policentrikus vezetésű vállalatoknál ezt a koncepciót a másik ország kultúrájához igazítják. A régiócentrikus vezetési koncepciónál a régiókon belüli vezetési technikák a régió adottságaihoz alkalmazkodnak. A geocenrikus koncepciójú vállalatoknál az anyavállalatok és a leányvállalatok megosztják a munkát egymás között. Ha egy nemzetközi vállalatnál kívánunk elhelyezkedni, nem szabad elfelejtenünk, hogy a különböző kultúrákból származó emberek más módon és más ütemben dolgoznak. A különbségeknek meg van az előnye is, miszerint kiszélesedik a vállalat kreativitása, hatékonysága. Ha olyan helyzetben találjuk magunkat, hogy a kollégáink teljesen különböző ritmusban dolgoznak, vagy más szinten kezelik a problémákat, nincs más hátra, mint a transzkulturális kompetencia alkalmazása. Ez egy folyamat, ami három részből tevődik össze. Először is felismerjük a különbözőséget, és igyekszünk tájékozódni a másik kultúrájával kapcsolatban. A második fázis az elfogadás. Nem ítéljük el a másik embert csak azért, mert más a kultúrája, mint a miénk. Használjuk az empátiánkat, és képzeljük el, mit gondolhat ő rólunk. Számára az a természetes, ahogy az ő kultúrájában megszokta. Tehát mielőtt mindenki a saját kultúráját magasztalná, fogadjuk el egymás különbözőségét, és keressük az összhangot a hatékony együttműködés érdekében. 4 Jarjabka Ákos: A magyar nemzeti-szervezeti kultúra pozíciója a hofstedei modellben Menedzsment 2003/1. 35.o. In: Marketing és 8

9 A harmadik és egyben utolsó szakasz az összeegyeztetés. Miután elfogadtuk, hogy a kollegánkkal, főnökünkkel, tárgyalópartnerünkkel különbözőek vagyunk, nincs más hátra, mint ezeket a különbözőségeket összeegyeztetni, összehangolni.. 5 Jó példa erre a késés kezelése. Tegyük fel, hogy elkésünk egy tárgyalásról, mert számunkra a késés nem olyan eget rengető bűn, viszont külföldi tárgyalópartnerünk nem nézi jó szemmel ezt. Ilyenkor ne kezdjük el megmagyarázni, hogy a mi hazánkban 5-10 perc késés abszolút természetes. A lényeg, hogy felismerjük, hogy az ő szempontja más, de nem feltétlenül rossz. Fogadjuk ezt el, és próbáljunk az ő fejével gondolkodni. Majd, hogy megtaláljuk a közös nevezőt, kérjünk elnézést a késésért, és biztosítsuk, hogy ez nem fordul még egyszer elő. A GLOBE ( Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness ) kutatás 61 ország nemzeti kultúráját vizsgálta. Ez a kutatás 7 évig tartott és 150 kutató vett részt benne. 9 dimenziót vizsgáltak és a különböző országok adatait 7 pontos listán értékelték. 1. Bizonytalanságkerülés 2. Hatalmi távolság 3. Kis közösségi kollektivizmus: Ez a dimenzió mutatja meg azt, hogy a közösség tagjai mennyire büszkék a családjukra, baráti körükre tehát a szűkebb környezetükre. Általában igaz, hogy ha büszkék családjukra, barátaikra, akkor munkahelyükkel kapcsolatban is hasonlóképpen éreznek. Magyarországra és a kisebb volt szocialista országokra erősen jellemző ez a dimenzió. Ezekben az országokban a családtagoknak, barátoknak elvárásaik vannak egymással szemben. 4. Individualizmus/ kollektivizmus 5. Nemek egyenlősége: Ennek mértéke attól függ, hogy a társadalom tagjai mennyire törekednek a nemi diszkriminációt csökkenteni. 6. Asszertivitás: Ez a jellemző a szociális beágyazódást méri. Megmutatja, hogy egy adott társadalom tagjai mennyire hajlamosak átgázolni embertársaikon sikerességük érdekében. 7. Teljesítményorientáció: Ez hasonló, mint a szerzett státus, tehát azt vizsgálja, hogy mennyire értékelik az embert teljesítménye alapján. 5 1 Gaál-Szabó-Kovács: Nemzetközi vállalati stratégiák és a nemzeti-vállalati kultúrák összefüggései In: Vezetéstudomány, 2005/ o. 9

10 8. Jövőorientáció: Ez alapján lehet vizsgálni, hogy egy társadalom életében milyen szerepet játszik a hosszú távú előretekintés. 9. Humánorientáció: Azokra az országokra jellemző ahol a társadalom tagjai számára fontos az önzetlen, baráti támogatás. 6 A protokoll jelentősége az üzleti életben Minden kultúrában más viselkedési szabályokat kell követni, és ha üzleti ügyben utazunk el, nagyon fontos ezekkel tisztában lennünk, ugyanis az, aki otthon van, jogosan várja tőlünk, hogy alkalmazkodunk az ő szokásaihoz. Egy tárgyalás, megbeszélés, állásinterjú alkalmával kedvező benyomást kelthetünk azzal, hogy látszik, számunkra van jelentősége az illemszabályoknak. A tárgyalópartnerünk természetesen nem várja el, hogy ugyanúgy viselkedjünk, mint ő, hiszen ő abban a környezetben, kultúrában él. Vigyázzunk is, hogy el ne túlozzuk a protokolláris elemek használatát, mert könnyen nevetségessé válhatunk. Vannak azért olyan szabályok, amelyek mindenhol egyformák. Ezek az olyan alapvető figyelmességek, mint az udvariasság, előzékenység, a leveleket saját kézjeggyel való ellátása, és a meghívásokra való azonnali reagálás. Ezekre a gesztusokra nem szabad sajnálni az időt és energiát, mert ezek alapján alkothatnak rólunk véleményt és később még kifizetődhet. Manapság az embereknek egyre kevesebb ideje van, sokszor a papírhalmok és feladatok tengeréből ki sem látunk, de mindennek az alapja a jó szervezés. Osszuk be időnket úgy, hogy a protokolláris követelményeknek is maximálisan megfeleljünk. Minden nap szánjunk fél órát a levelek megválaszolására, meghívások kipostázására. Az első benyomás nagyon fontos, és saját sikerünket szolgálja, ha tájékozódunk a külföldi szokásokról. Képzeljük el, milyen kellemetlen lehet, ha tárgyalófelünket rögtön a keresztnevén szólítjuk, holott az adott kultúrában ez egyáltalán nem megengedett. A tárgyalási nyelv manapság a legtöbb esetben az angol de előfordulhat, hogy valahol nem beszélik. Ilyenkor a legjobb tolmács segítségét kérni, ami még a tárgyalás pozitív kimenetelét is befolyásolhatja, mivel így több időnk van válaszolni, reagálni. Viszont ha tolmácsot használunk, 6 Harvard businessmanager : Szervezeti kultúra In: Vezetés/Szervezés 2006/ o. 10

11 fennáll a veszélye, hogy társunk gesztikulációja elkerüli figyelmünket, pedig abból is levonhatunk következtetéseket. Üdvözléskor is véthetünk hibákat. A legtöbb országban a kézfogás az általános üdvözlési forma, de vannak kultúrák, ahol a testi érintést teljes mértékben kerülik. Ha partnerünk egyértelműen a háta mögött tartja a kezét, ne erőltessük a kézfogást, mert oka van a tartózkodásának. Kezet egyébként mindig az nyújt előbb, aki otthon van, tehát, ha mi megyünk más országba, az otthoniak üdvözölnek minket kézfogással. Az ajándékozás szintén fontos gesztus, de ezzel kapcsolatban is fontos utánajárni a helyi szokásoknak. Van, ahol óvatosan kell bánni az ajándékozással, mert könnyen megvesztegetésnek tűnhet, van ahol alkoholt egyáltalán nem szabad ajándékozni, mint például a mohamedán világban. Olyan ország is van, ahol szinte megsértődnek, ha nem viszünk ajándékot, tehát erről is fontos tájékozódni. A tárgyalások időpontjának megszervezése is kultúránként változik. Van, ahol szinte be sem kell jelentkezni a megbeszélésre, és bármikor mehetünk. De van, ahol szigorú szabályok vonatkoznak a megbeszélésekre, esetleg több hónappal előbb be kell jelentkezni, és időközben többször kell egyeztetni. A tárgyalás végkimenetele is kultúránként eltolódhat. Bizonyos országokban mielőtt rátérnénk a lényegre, eleget kell tenni bizonyos hierarchikus illemszabályoknak, másutt pedig egy nap alatt pontot lehet tenni egy tárgyalás végére. A női üzletfeleket mindenhol másképp kezelik. Vannak kultúrák, ahol nem tesznek különbséget női és férfi tárgyalópartner között, de olyan ország is van, ahol a nőknek nincs helye az üzleti életben. A tárgyalásra a biztonság kedvéért inkább előbb érjünk oda, mint később. De ne csodálkozzunk azon, ha társunk megvárakoztat minket. Öltözetünket gondosan válasszuk meg. Az első benyomást nagymértékben befolyásolja a megfelelő ruhában való megjelenés. Az alkalomhoz megfelelő öltözék legyen kényelmes és egyben elegáns. A tárgyalás során fontos odafigyelnünk, hogy testtartásunk ne legyen sem túl laza sem túl merev, és szemkontaktust csak a megfelelő mértékben tartsunk. 11

12 Alapszabályként néhány: - Szemetelni tilos!! - Politikai és nemi hovatartozás tabu! - Ne bíráljuk se a konkurenciát, se partnerünket! - A mi tempónkat ne erőltessük rá a másikra! Érdemes a tárgyalás előtt tájékozódnunk az étkezési szokásokról, állami és vallási ünnepek időpontjáról, munkaidőről, rendezvényeken való szabályokról, mint például pohárköszöntő szabályai. Jól jöhet, ha tisztában vagyunk a tárgyalás időtartamáról, miszerint az étkezés után tart-e még a tárgyalás vagy lezártnak tekinthetjük. Segít a tájékozódásban, ha tudjuk, hogy milyen erős a nemzeti öntudat, hogy a gesztusoknak mekkora a jelentősége. Ne változtassuk a beszélgetés és a tárgyalás hangnemét, különben még azt hiheti partnerünk, hogy színészkedünk. Annyira legyünk hivatalosak, mint partnerünk! 7 7 Edward G. Hinkelman: Az üzleti kultúra enciklopédiája o. 12

13 III. Nemzeti sajátosságok III.1. Magyarország Országadatok: Terület: Népesség: Főváros: Hivatalos nyelv: Pénznem: km2 10,1 millió fő Budapest magyar forint (HUF) Rövid társadalmi helyzetkép Magyarországról Hazánk az életminőség javulását illetően nem számolhat be túl kedvező helyzetről. A Transparency International mérése szerint mind a humán fejlettséget, mind a korrupció tekintetében a vizsgált országok között harmadik helyet foglalja el, ami elég borús képet fest országunkról. A munkanélküliségi ráta sem kedvezőbb, hiszen a 7,5 százalékos értékkel az európai átlag alatt van nyarától a GDP növekedését illetően lassulás figyelhető meg és a 4 százalék alatti értékkel éppen hogy meghaladja az EU növekedési rátáját. A 2006-os megszorító intézkedések az államháztartás hiányának csökkentését és a költségvetés növelését kívánják elérni. A lakosság életminőségét és színvonalát kedvezőtlenül érintik, hiszen a kiadásaik a növekvő adókkal, állami bevételekkel nőnek Összehasonlító monitoring jelentés a 2004-ben az Európai Unióhoz csatlakozott nyolcak integrációs teljesítményéről 43.o. 13

14 III.1.1. Magyarország szervezeti kultúrája Hofstede kutatása Hofstead Magyarországgal kapcsolatos elemzése 2003-ra vonatkozik (1. ábra). Ennek során a következőket állapította meg 9 : Hatalmi távolság indexe ( PDI ): 46 Individualizmus ( IDV ): 80 Maszkulinitás ( MAS ): 88 Bizonytalanság tűrés indexe ( UAI ): 82 Hosszú távú orientáció (LTO): PDI IDV MAS UAI LTO 1. ábra. Magyarország kulturális jellemzői Hofstede kutatása alapján Ezeknek az adatoknak az alapján megállapítható, hogy Magyarország a jól olajozott gépezet nevű kultúracsoportba sorolandó, amire jellemző az alacsony HTI és magas BKI. Tehát Magyarországon fontosak a hierarchikus szabályok és a tervezettség, aminek a következménye nagyfokú bürokrácia

15 A magyar szervezetekre az individualizmus jellemző, tehát az egyéni feladatok, egyéni sikerek fontosabbak számunkra, mint a csoporttal való együttműködés. Mindezek mellett Magyarország szervezeti kultúráját férfiasság jellemzi. Inkább a versenyszellem és a siker motivál minket munkahelyi cselekedeteinkben, mint a másokon segíteni akarás. Időorientáció kérdésében a hosszú és rövidtáv egyensúlyi értéket mutat. Véleményem szerint ezek az adatok ma már más értéket mutatnának. Ebben nagy szerepe van a növekvő számú multivállalatnak, akik nagy hangsúlyt fektetnek a csapatépítésre. Az általuk használt módszereket lassan a kisebb magyar cégek is átveszik. A hatalmi távolság indexe hasonlóan alacsony értéket mutat, sőt ez a távolság folyamatosan csökken. A munkahelyeken a főnökök a beosztottakkal egyre több helyen tegeződnek, sőt céges vacsorákkal, happy hour-oknak nevezett vállalati rendezvényekkel ezeket a távolságokat tudatosan tovább csökkentik. A brain-stormingok és egyéb globalizáció által terjedő divatos szokások erősítik a csoporttudatot, és elősegítik az együttműködést. A vállalatok nagy hangsúlyt fektetnek a csapatépítésre, azaz, hogy a kollegák, főnökök közvetlen, jó viszonyba legyenek, ezért különböző programokat szerveznek. Főleg a nagyobb multivállalatok utazásokat is szerveznek a dolgozóknak, amelyek során még inkább közel kerülnek egymáshoz a cégen belüli alkalmazottak. Az olyan vállalatok, ahol ügyfeleket fogadnak nem viselhetnek ilyen nagymértékben férfias jegyeket, hiszen az ügyfelekkel való közvetlen kapcsolat során, amire leginkább szükség van, az az empátia, a türelem és az alkalmazkodás, ezek pedig a feminin kultúrákra jellemzőek. A bürokrácia a legtöbb vállalatnál már csak szükséges mértékben van jelen. Az eltúlzott bürokrácia lassan mindenhonnan kiszorul, hiszen nagymértékben lelassíthat egy-egy munkafolyamatot, márpedig amire leginkább szükség van, az az idő. Az időorientáció is inkább a kívánt hosszú táv irányába mutat, hiszen fontos a biztonság, sőt egyre fontosabb. Ezért az emberek hosszú távon akarnak berendezkedni úgy munkahelyükön, mint a kialakult üzleti kapcsolataikat illetően. 15

16 GLOBE A GLOBE kutatás, mint az előző fejezetben láttuk, 61 ország kulturális értékét vizsgálta, köztük Magyarországét is. A többi országhoz viszonyítva az alábbi adatokat kapták 10 : magyar átlag világátlag magyar helyezés 1. Bizonytalanságkerülés: 3,12 4,2 60/61 2. Jövő orientáció 3,21 3,9 58/61 3. Hatalmi távolság 5, 56 5,2 12/61 4. Individualizmus/Kollektivizmus 3,53 4,2 2/61 5. Humán-orientáció 3,35 4,1 58/61 6. Teljesítmény orientáció 3, 43 4,1 58/61 7. Kis közösségi kollektivizmus 5,25 5,1 37/61 8. Nemi egyenlőség 4,08 3,4 3/61 9. Asszertivitás 3,23 3,9 8/61 A GLOBE vizsgálata szerint tehát a magyar nemzeti kultúrára jellemzői: - Az átlagosnál kisebb bizonytalanságkerülés. Számukra a szabályok szerinti rend és a mindenre kidolgozott törvények a megnyugtatóak. - Inkább a jelenre koncentrálnak - A hatalmi távolság értéke magasabb az átlagnál, de törekszenek ennek megváltoztatására - Individualisták, inkább az egyéni siker motiválja őket, mint a hatékony együttműködés. - Alacsony humánorientáció - Alacsony teljesítményorientáció - Büszkék családjukra, barátaikra, kisebb közösségükre. - A nemek egyenlősége kiegyensúlyozott, magasabb az átlagnál. Bár a férfias értékrend dominál, mint a sikerorientáció és a versenyszellem. - Kevésbé gázolunk át egymáson a siker érdekében

17 STRATOS A STRATOS ( Strategic Orientation of Small and Medium Sized Enterprises ) Magyarországra kiterjesztett vizsgálatába kis- és közepes méretű vállalatokat vontak be. Eszerint a magyar vezetőkre piaci versenyhelyzetben az alábbi tulajdonságok jellemzők: - Versengés helyett együttműködésre törekednek a többi kisebb vállalattal. - Az együttműködés fontosabb a függetlenségnél. - Nem kívánnak nagyobb vállalatokkal üzleti kapcsolatot létesíteni. - Egyetértenek azzal, hogy az állam segítse a nehéz helyzetben lévő vállalatokat. - Elkötelezettek a változások mellett. - Nem jellemző a hosszú távú orientáció. - Fontos számukra a rugalmasság, az alkalmazkodó képesség. - Kockáztatóak. - Szívesebben maradnak a belföldi piacon. - Nem csak a profit motiválja őket. SMILE A SMILE project ( Succesful Mapping of Intercultural Leadership Excellence ) 2001-ben végzett kutatása szerint a magyar kultúra sajátosságai a hofstedei dimenziók tükrében az individualizmus, a kis hatalmi távolság, az alacsony bizonytalanságkerülés, és a nőiesség. Ha Magyarországot összehasonlítjuk a 2004 előtt csatlakozott Európai Uniós országokkal, legnagyobb lemaradást a szerzett státusz orientációjában mutat. Ezzel bebizonyosodik, hogy hazánkban még mindig a szocializmus egyik fő öröksége, a kapcsolatfüggőség uralkodik. Tehát még el kell telni bizonyos időnek ahhoz, hogy kimagasló teljesítményünk alapján találjunk munkát. Egyenlőre többre megyünk, ha a megfelelő kapcsolatokkal rendelkezünk. Ez már nem sokáig maradhat így, hiszen rengeteg területen igyekszünk felzárkózni a nyugati országokhoz, ahol a kapcsolatérzékenység azonos a korrupcióval. Ahhoz, hogy az öröklött státusz irányába mutassunk előrelépést, önbizalomra van szükségünk. Tudatosítanunk kell magunkban, hogy értékesek vagyunk, és szorgalmunkkal, kitartásunkkal, hozzáértésünkkel hamarabb elérjük a 17

18 kívánt célt, mint egy harmadik személy által, ami véleményem szerint sokkal bizonytalanabb, mint egy ember saját képességei. Amiben országunk sokkal magasabb értékeket mutat, mint a többi ország, az a semleges orientáció. Csak az Egyesült Királyság, Finnország, Ausztria és Németország előz meg minket ebben a kérdésben. Versenyképesség szempontjából ez a legkedvezőbb tulajdonság, hiszen egy kemény küzdelem során nincs helye érzelmeknek. Sokan arról panaszkodnak, hogy munkahelyükön csak akkor van esélyük érvényesülni, ha keménynek mutatják magukat, mert ha kollegáik, főnökük megérzi gyengeségüket, rögtön háttérbe szorítják őket. Magyarország a többi országhoz képest inkább a jövő felé orientálódik, pedig más vizsgálatoknál ránk inkább a jelenre való koncentrálás volt jellemző. Sorrendben Belgium, Olaszország, Görögország és az Egyesült Király után következik. 11 Az ITIM Magyarországra vonatkozó 2000-es adatai a következők 12 : HTI: 19 BKI: 83 IND: 56 MAS: 79 CDI: nincs adat Tompenaars kutatása A Trompenaars-modell alkalmazásával készült kutatás 2004-re vonatkozik, és összehasonlító elemzést végez a 2004 előtt csatlakozott Európai Uniós országokkal. Ez a kutatás 200 feldolgozott kérdőív alapján készült. Résztvevői többségében középkorú férfiak, akik különböző vállalatok középvezetői. Jellemző még, hogy katolikus vallásúak, diplomások és leginkább a Dunántúlon vagy Budapesten dolgoznak. Képviseltetik magukat a vizsgálatban mind a nonprofit, mind a profitorientált szektor tagjai. 11 Harvard businessmanager : Szervezeti kultúra In: Vezetés/Szervezés 2006/ o. 12 Jarjabka Ákos: A magyar nemzeti-szervezeti kultúra pozíciója a hofstede-i modellben In: Marketing és Menedzsment 2003/1. 33.o. 18

19 Tompenaars dimenziói hazánkkal kapcsolatban a következőket mutatja ( 2. ábra ): Univerzalizmus/Partikularizmus: 61 Individualizmus/Kollektivizmus: 57 Specifikus/Diffúz: 60 Semleges/Emocionális: 56 Szerzett/Öröklött státusz: 53 Múlt: 7 Jelen: 8 Jövő: 10 Belső/Külső orientáció: ábra Tompenaars kutatása Magyarországra vonatkozóan o. 19

20 Univerzalizmus/Partikularizmus: Magyarország univerzalista orientációjú. Jellemző, hogy ragaszkodnak a szabályokhoz és ezek kivétel nélküli betartásához. Hátránya lehet a túlzott merevség és bürokrácia. Az univerzalista kultúrák tagjai a partikularista kultúrákat fegyelmezetlennek és korruptnak tartják. Individualizmus/kollektivizmus: Ez a dimenzió individualista orientációt mutat. Az ilyen kultúrákban nem ijednek meg az egyéni felelősségvállalástól, tudnak önállóan dönteni. Hátrány, hogy háttérbe szorulhatnak a közös célok, és az alkalmazkodás képessége csökkenhet. Specifikus/Diffúz: Specifikus orientációjú a magyar kultúra. Ez azt jelenti, hogy az emberek munkájukat és a magánéletüket teljes mértékben különválasztják. Ennek veszélye, hogy a személyes érdekeltség háttérbe szorul. Semleges/Emocionális: Ez a jellemző egyensúlyi állapotot tükröz. Érzelmeiket is fontosnak tartják, de a szükséges helyzetben a racionális gondolkodás a jellemző rájuk. Mindenesetre az érzelmek kimutatását szükségesnek tartják, és semmi esetre sem szégyellik. Szerzett/Öröklött státus: A vizsgált vállalatok körében ez a dimenzió majdnem átlagos értéket jelöl. Ez az eredmény azt mutatja, hogy ennek a kultúrának a tagjai a teljesítményt és szakértelmet is fontosnak tartják, ugyanakkor lényeges számukra a merev szervezeti struktúrák betartása. Múlt/Jelen/Jövő orientáció: Jövőorientáció a jellemző. Ennek a kultúrának a tagjai hosszú távra terveznek, és ez befolyásolja minden döntésüket. Hátránya, hogy a túlzott jövőbe tekintés következtében figyelmen kívül hagyják a múltbéli tapasztalatokat, következtetéseket. Belső/Külső kontroll: Átlagos értéket mutat. Jellemző mind a környezet befolyásolása, mind a természethez való alárendeltség. Vélemények a magyar kultúráról A magyarok olyan kemények, mint az amerikaiak, olyan romantikusak, mint a szlávok, olyan kíváncsiak, mint a japánok, és olyan ravaszak, mint az arabok. Georg Kőváry (Hill,1997) A magyarok elragadó emberek: ugyanolyan szorgalmasak, intelligensek, ügyesek, mint más népek tagjai. Különösen érzékenyek, szubjektívek, empatikusak, büszkék (túl büszkék ahhoz, hogy másokat meghallgassanak, mondja egy skót üzletember), végtelenül emocionálisak és esetenként hisztérikusak. Kimondottan individualisták, kultúrájuk erősen kapcsolatorientált és 20