Az ebusiness gyakorlata

Átírás

1 Schwarczenberger Istvánné dr. Az ebusiness gyakorlata A XXI. század vállalatirányításában egyre jelentısebb szerepet játszik az informatika. A versenyben maradás, a versenyelınyök megszerzése, egyre inkább azon múlik, mennyire gyorsan, korszerően, magas színvonalon tudunk megfelelni a piaci elsárásoknak úgy, hogy közben profitot is realizáljunk. A gyorsaság, rugalmasság, hatékonyság, profitabilitás nem éhetı el korszerő ICT (Information Communication Technology) rendszer alkalmazása nélkül. Ma már sok vállalkozásban az üzleti stratégia része a megfelelı ICT rendszer, a kettıt együtt, egymással kölcsönhatásban vizsgálják és fejlesztik. Ez az írás egyfajta receptet kíván adni arra, hogy globalizált, hálózatos világunkban hogyan lehet a megfelelı üzleti modellt felépíteni, az ICT rendszert és az üzleti stratégiát összehangolni. Schwarczenberger Istvánné dr /64

2 TARTALOMJEGYZÉK 1 BEVEZETİ 4 2 A HAGYOMÁNYOS ÉS AZ ONLINE ÜZLET ÖSSZEHASONLÍTÁSA 7 3 KÉNYSZERÍTİ TÉNYEZİK 11 4 AZ ONLINE ÜZLETVITEL BUKTATÓI 13 5 ÚJ ÜZLETI MODELL, VAGY A HAGYOMÁNYOS FOKOZATOS ÁTALAKÍTÁSA? 15 6 AZ ONLINE ÜZLET FELÉPÍTÉSE Üzleti stratégia elemzése, stratégiai célok kitőzése Új üzleti modell kidolgozása Termékek, szolgáltatások körének meghatározása Szereplık meghatározása Szereplık kapcsolatának meghatározása Üzleti folyamatok megtervezése Beruházás gazdaságossági elemzés Döntés az új üzleti modell bevezetésérıl Stratégia elkészítése az online üzlet felépítésére Marketing-terv kidolgozása ICT rendszer fejlesztési/beruházási projektterv kidolgozása BPR projektterv kidolgozása Beruházási terv kidolgozása Pénzügyi terv kidolgozása Kockázatelemzés A projekt stratégiai tervének jóváhagyása A projektek végrehajtása Elıkészítési fázis Kivitelezési fázis A rendszer átadás-átvétele 52 7 EBUSINESS CONTROLLING A controlling rendszer felépítése Mutatószám rendszer a logisztikában A tervezési folyamat átalakítása 57 Schwarczenberger Istvánné dr /64

3 7.4 Az input adatok megadása 60 8 TUDÁSMENEDZSMENT Tudásmenedzsment rendszer kialakítása 63 Schwarczenberger Istvánné dr /64

4 1 BEVEZETİ Az Európai Unió stratégiai fejlesztési tervében célként a tudásalapú társadalom megteremtését fogalmazta meg, amely öt pillérre épül: egovernment elearning ebusiness ehealth econtent Az öt e terület egymással kölcsönhatásban mőködik, amelyet az alábbi ábrán szemléltetünk: ebusiness egovernment B2C B2B B2C B2B B2C ehealth econtent B2C B2C elearning TUDÁSALAPÚ TÁRSADALOM A halmazok közös metszetében a tudásalapú társadalom van, amelyet hosszútávon szeretnénk elérni. Az egovernment területén a lakosság, cégek, intézmények kerülnek kapcsolatba az államigazgatási, önkormányzati szolgáltatókkal, az econtent területén a tartalomszolgáltatók kerülnek kapcsolatba az emberekkel, az ehealth területén a lakosság az egészségügyi szolgáltatókkal, az elearning területén az oktatók a hallgatókkal, míg az ebusiness területén a gyártók, szolgáltatók kerülnek kapcsolatba a vásárlókkal, ügyfelekkel, akik lehetnek magánszemélyek, vagy cégek, intézmények. Ebben a megközelítésben kétféle kapcsolat típust különböztethetünk meg a különbözı minıségben fellépı szolgáltató (B) és az eltérı szerepekben megjelenı magánszemély (C) között: B2B (business to business) ill. B2C (business to citizen). Ennek az öt e területnek a fejlesztése napjaink nagy kihívását jelenti. Mindegyik területen lehet önmagában végrehajtani fejlesztéseket, de célszerő figyelnünk arra is, Schwarczenberger Istvánné dr /64

5 hogy ezek egymással kölcsönhatásban vannak. Így az egyik területen történı fejlesztések hatással vannak más területekre is. Például az egovernment kialakítása nagyban megkönnyíti mind a cégek, mind a magánszemélyek adatszolgáltatásait, hivatalos ügyintézéseit (kevesebb munka- és költségráfordítás). Az egovernment megvalósításával jelentısen csökkenteni lehet az apparátusok létszámát, a fenntartási költségeket, amelyek az állampolgárok és vállalkozások számára a gyorsabb és egyszerőbb ügyintézésen túl hosszútávon a fizetendı adók mértékére is várhatóan kihatnak. Az elearning lehetıvé teszi a humán erıforrás gazdaságos képzését, továbbfejlesztését a vállalatoknál és intézményeknél, kedvezıen befolyásolhatja pl. a társadalmilag hátrányos helyzető emberek felkészülését, pozitívan hat az esélyegyenlıség megteremtésére. A tudásalapú vállalkozásoknál lerövidítheti az új belépık felkészülési idejét, a munkatársak továbbképzését, biztosítja az egyéni tudás szervezeti tudássá konvertálását. Az econtent tartalomszolgáltatás - akár önálló üzleti tevékenységgé is válhat, amely a társadalom legkülönbözıbb rétegei, érdeklıdési csoportjai részére adhat át tudást, széleskörő információkat, melyekbıl könnyen és gyorsan tájékozódhatunk. Ez kihat a kulturális életünkre, a turizmusra, szabadidıs tevékenységünkre, de még a tudományos kutatásokra, fejlesztésekre is, vagy megkönnyíti cégeken belüli ismeretátadást, tudásmegosztást. Az ehealth többek között az egészségügyi intézmények gazdaságos mőködését teszi lehetıvé hasonlóan, mint az üzleti szférában, ahol a kontrolling szemléletü irányítás ma már a legtöbb helyen napi gyakorlat, továbbá tudásmegosztást és gyors információ szolgáltatást tesz lehetıvé, ami a betegek szempontjából esetenként akár életmentı is lehet. Az egészségügyi adatbázisok segíthetik az egészségügyi fejlesztéseket, beruházásokat, átszervezéseket, hiszen ma még egyes betegségcsoportokról azt sem tudjuk, pontosan hányan érintettek (pl. diabetes). Kiegyenlítik az orvosok tudásában meglévı egyenlıtlenségeket, azáltal, hogy kollektív tudásbázist bocsátanak a rendelkezésükre, mellyel a betegek számára is esélyegyenlıséget tudnak biztosítani függetlenül attól, hogy az ország mely táján veszik igénybe a szolgáltatást. Nem véletlen a fenti területeken az e használata, ami az informatikára és a modern kommunikációra utal. Vagyis a fejlıdés ma már elképzelhetetlen korszerő információés kommunikációs technológia alkalmazása nélkül. Értelmezésünk szerint az e a cselekvéshez egy eszközt, egy módszert jelent, ami a hogyan kérdésére ad választ. Egyik területen sem változnak az alapvetı célok, a stratégiák, az üzleti modell alapjai, hanem a technológia, a mőködési mód változik, ahogyan a célokat el akarjuk érni. Nincs másról szó, minthogy az információt megosztjuk, rendelkezésre bocsátjuk azaz szolgáltatjuk - és a folyamatokat jelentıs mértékben automatizáljuk. Így van ez az üzleti életben is, az ebusiness csak abban különbözik a hagyományos Business -tıl, hogy az üzleti folyamatok jelentıs része automatikusan megy végbe, az információk pedig online módon minden jogosult számára a keletkezésük pillanatában (real time) rendelkezésre állnak. Persze ez a technológia visszahat az üzleti stratégiánkra, új lehetıségeket, új piacokat, új vevıket hozhat a számunkra, ha megfelelıen élni tudunk vele. Mindenesetre elmondhatjuk, hogy ma már a stratégiai üzletfejlesztésnek az informatikai rendszer fejlesztése szerves részét kell, hogy képezze. A kettıt együtt, egymással kölcsönhatásban kell vizsgálnunk és az új üzleti modellt az informatikai stratégiával párhuzamosan kialakítanunk. Az üzleti stratégiánk megváltoztatását számos kényszerítı tényezı válthatja ki, de tudatos elhatározásból is eredhet a változtatási szándék. Mindenki csak saját maga Schwarczenberger Istvánné dr /64

6 döntheti el, hogy vállalkozásának piaci poziciója, mőködési környzete, versenyképessége, stb. szempontjából mennyire fontos áttérnie új mőködési módra, az elektronikus folyamatok alkalmazására. Az ebusiness azonban nem mentesít minket attól, hogy jól ismerjük a vevıkörünket, a termékeinket, szolgáltatásainkat, emberi- és egyéb erıforrásainkat, a termék-elıállítási folyamatainkat, a versenytársainkat, a piac viselkedését, változásait ugyanúgy mint a hagyományos Business -ben. A továbbiakban az ebusiness szinonímájaként használjuk az elektronikus-, vagy online üzletvitel, -folyamatok, -kommunikáció kifejezéseket. A mai gazdasági környezetben azonban a változások jelentısen felgyorsultak, sokkal gyorsabban kell reagálni ezekre, mint az internet nélküli világban. Így az idıtényezı a versenyképesség egyik meghatározó szempontjává vált! Természetesen mint minden változásnak ennek is megvannak a maga buktatói, amelyeket gondos tervezéssel fel tudunk mérni, ill. fel tudunk készülni a veszélyhelyzetek elkerülésére, vagy bekövetkezésük esetén a károk csökkentésére. Az ebusiness sokkal nagyobb mértékben épül a bizalomra, mint a hagyományos üzlet. A kockázatok jelentıs része a bizalom Erre próbálunk ebben az írásban egyfajta receptet adni, melyhez a gyakorlatban szerzett tapasztalataink nyújtanak támpontot. Igyekeztünk a praktikum oldaláról bemutatni a folyamatokat, a problémákat, a teendıket, a módszereket, eszközöket, minél kevesebb elméleti eszmefuttatással. Az ismertetett metodika nem jelent semmilyen kizárólagos megoldási módot arra, hogyan tudunk egy ebusiness üzleti modellt felépíteni és mőködtetni, hanem csak egyfajta összegzését és rendszerezését jelenti a prakszisunknak. A szerzı Schwarczenberger Istvánné dr /64

7 2 A HAGYOMÁNYOS ÉS AZ ONLINE ÜZLET ÖSSZEHASONLÍTÁSA Ma már a hagyományos üzletvitelben is megkövetelik a cégvezetık, tulajdonosok a pontos és gyors információszolgáltatást, a folyamatok átláthatóságát. Ezért a nagyvállalatokon túl, a kis- és középvállalatok (KKV-k) is egyre nagyobb számban alkalmaznak integrált vállalatirányítási (ún. ERP Enterprise Resource Planning) rendszert, amellyel a vezetık információs igényei kielégíthetık. Az ERP rendszer bevezetésével a mőködési rendszer szervezettebbé válik, az üzleti folyamatok átláthatóak lesznek, a munkavégzés jobban kényszerpályára terelhetı. Általában elmondható, hogy az ERP rendszer bevezetése az elsı lépcsıfok annak irányában, hogy egy cég a versenyképességét hosszútávon is megtarthassa. Az ERP rendszerek többsége azonban elsısorban a belsı üzleti folyamatokat, azon belül a gazdálkodási folyamatokat fedi le, a mőködési rendszert teszik átláthatóvá és ezáltal könnyebben irányíthatóvá. Az ebusiness-ben az ERP rendszer általában ún. back-office funkciókat lát el, amelyeket ki kell egészíteni ún. front-office funkciókkal. A front-office funkciók segítségével építjük ki a kommunikációs csatornákat a külsı környezettel. A két részrendszert biztonsági okokból nem célszerő összevonni, hanem egy ún. kommunikációs rendszerrel teremtjük meg köztük a kapcsolatot, valósítjuk meg az integrációt. (Számos olyan szoftver létezik, amely a kommunikációt biztonságosan megoldja, pl. IBM MQSeries és WebSpheare, Magic Enterprise Server és ibolt, MS SharePoint, MS Infopath.) Alexander Osterwalder (Universitè de Lausanne) nyomán az ebusiness üzleti modell lényegét az alábbi ábra szemlélteti: INFRASTRUKTÚRA MENEDZSMENT VEVİKAPCSOLATOK (CRM) TERMÉK / SZOLGÁLTATÁS FEJLESZTÉS Erıforrások Információs Stratégia Képességek Célközönség Értékteremtés Üzleti Érték Elégedettség & Szolgáltatás Partner Hálózat Bizalom & Hőség Költség struktúra Nyereség/ Veszteség Árbevételi Modell PÉNZÜGYI NÉZİPONT Az üzleti modell célja az üzletérték növelése, amely több aspektusból közelíthetı meg: A vevıkapcsolatokban realizálódik a szolgáltatások, termékek megvétele, melynek színvonalát jelzi a vevık elégedettsége, bizalma, hősége a cég iránt, illetve realizálódik az árbevétel, ami a profit forrása. Az ebussiness modellt jelzi az informatikai stratégia, amit a vevıkapcsolatok javítása érdekében valósítunk meg. Schwarczenberger Istvánné dr /64

8 Az üzleti érték elıállítása termékek szolgáltatások formájában az értékteremtı folyamatokon keresztül valósul meg. Ezek megtervezése, mőködtetése a célvevı érdekében történik a képességek és erıforrások felhasználásával. Az infrastruktúra menedzsment képezi az alapját a cég mőködésének, amelybe nemcsak az eszközök, technológiák, mőködési feltételek, IT rendszer tartoznak, hanem a dolgozói csapat és a partnerhálózat is. A pénzügyi nézıponton keresztül mérhetı le az üzleti modell profitabilitása, amely a költségstruktúra és az árbevételi struktúra különbözetébıl adódik. Minden vállalkozás sikeres fejlıdésének alapja a jó üzleti modell, melynek fıbb összetevıi a gyakorlat nyelvén: A jól megválasztott és kézbentartott vevıkör, ügyfélkör; A kiválasztott piaci szegmenshez illeszkedı termékválaszték és szolgáltatás kínálat; A vevık számára nyújtott szolgáltatások és termékek minısége, ára és megbízhatósága a megígért színvonalon; Az elıállítási költségek megfelelı szinten tartása; Rugalmas alkalmazkodó képesség és gyors reagálás a piaci változásokra; Megbízható beszállító és alvállalkozó partnerek; A likviditási egyensúly folyamatos fenntartása; Megfelelı mérető és struktúrájú szervezeti-mőködési rendszer kialakítása; Az üzleti folymatokhoz illeszkedı informatikai rendszer, Jól mőködı érdekeltségi rendszer; Hatékony csapatmunka és az ebben résztvevı munkatársak; A munkatársak tudásának folyamatos szintentartása, ill. fejlesztése; Az eszközök, eljárások, technológiák folyamatos fejlesztése, stb. A fenti összetevık nem különböznek attól, hogy ebusiness-t, vagy hagyományos Business -t folytatunk, de igen nagy eltérés van a módszerekben, eljárásokban, ahogyan az üzletmenetet kialakítjuk. Nézzünk néhány példát: A vevıinkrıl általában rendelkezésünkre állnak információk az ajánlatok, megrendelések alapján az ERP rendszerbıl is. Ezeket az információkat utólag elemezhetjük, vevıcsoportokat, kategóriákat alakíthatunk ki, melynek alapján differenciált értékesítési és marketing tevékenységet folytathatunk. Ez a megoldás ún. követı magatartást tesz lehetıvé a számunkra, nem látjuk elıre, hogy milyen történések várhatóak a piacon. Amennyiben kiterjesztjük az ERP rendszerünket a vevıfolyamatok támogatására is, további információkat szerezhetünk érdeklıdésekrıl, vevıi szokásokról, magatartásokról, véleményekrıl, igényekrıl, vagy akár a konkurrencia akcióiról, árairól is. Ennek birtokában már kezdeményezıkként léphetünk fel az adott piaci szegmensben, ill. rugalmasan tudunk alkalmazkodni a piaci változásokhoz. A tömegközlekedésben, ha olyan jegyeket alkalmaznának, amelyek használata elektronikusan feldolgozható lenne (ld. London, Párizs, New York és egyéb nagyvárosok metróit), az utasok a jegyek leolvasásával egyben információt is szolgáltatnának automatikusan az utazási szokásaikról, melynek alapján a járatszervezést optimalizálni lehet, a kapacitásokat jobban ki lehetne használni és mellesleg a bliccelıket is jobban ki lehetne szőrni. Mivel a jegykezelı automatáink jelenleg nem alkalmasak információ leolvasására és tárolására, az alkalmazási Schwarczenberger Istvánné dr /64

9 rendszerek ezek fogadására, a közlekedési vállalatok kénytelenek drága pénzen elvégzett utasszámláláshoz folyamodni, aminek az eredménye statikus információ: a felmérés idıtartama alatt milyen volt az utasforgalom? Nem látható folyamatában, hogy az egyes járatokon milyen az utasforgalom, a szállítóeszköz kihasználás, így nem is nagyon tudnak beavatkozni a járatszervezésbe, de a beruházási, fejlesztési döntéseik is többnyire feltételezéseken alapulnak. A vevıi megelégedettség rendszeres mérése közvetett és közvetlen módon képet adhat arról, hogy termékeink, szolgáltatásaink minıségi színvonala és az alkalmazott árak megfelelıek-e? Ha online módon be tudjuk győjteni ezeket az információkat, akkor meg tudjuk elızni a panaszokat, fel tudjuk készíteni munkatársainkat a hibák kiküszöbölésére, sıt mérhetıvé tesszük a CRM (Customer Relationship Management) területén dolgozók teljesítményét és költségeit is, ill. jól megtervezett akciókat indíthatunk a kiválasztott célcsoportok számára. A nagyobb sípályákon például ma már elterjedt gyakorlat, hogy fényképes bérleteket, jegyeket adnak ki, melyek használatával automatikusan győlik az információ a sípályák kihasználtságáról, a síelık szokásairól, nemérıl, koráról, származási helyükrıl, stb. anélkül, hogy ezeket az adatokat bárki külön rögzítené. Az információk birtokában számos elemzés végezhetı, melynek alapján még több síelıt lehet vonzani az adott helyre, de jó támpontot nyújt a fejlesztési, beruházási döntések meghozatalához is. A beszállítókkal, partnerekkel kialakított online kommunikáció lehetıvé teszi számunkra a partnerek teljesítményének folyamatos mérését, értékelését, sıt gyakran jótékony hatással van a készletszintekre és a készlet forgási sebességekre, ha a szállítók a szükségletek szerint ütemezik a szállításaikat. Szervíz szolgáltatás esetén jobban megtarthatjuk a vevıinket, ha mi kezdeményezünk szolgáltatásokat, mielıtt a hiba bekövetkezne. Vevıként pozitívan értékeljük például, ha a kereskedı, akitıl az autónkat vásároltuk, telefonál a karbantartás esedékessége miatt, idıpontot egyeztet és mellesleg felhívja figyelmünket az újdonságokra. A rendszeres, megelızı karbantartás esedékességének elırejelzésével és a vevıkapcsolatok ápolásával hosszútávon stabil vevıkört alakíthatunk ki. Az érdekeltségi rendszer akkor tekinthetı jónak, ha mindenki a saját teljesítményével összhangban álló javadalmazásban részesül, ha a feladatok, hatáskörök a teljesítménytıl függı bevételi- és költségelemekhez kapcsolódnak, amire valóban befolyással rendelkeznek a dolgozók. Ezért a teljesítmények és fedezetek alakulásáról, a terv-tény költségekrıl jó, ha mindenki a saját szintjén naprakész információval rendelkezik, mert ez ösztönözheti nagyobb teljesítményre. Az ebusiness megoldásokban a folyamatok jelentıs mértékben automatikusan mennek végbe, az információ azon a ponton kerül be az adatbázisba, ahol az keletkezik és mindenki online hozzájut azokhoz az információkhoz, amelyekkel a feladatait magas szinten el tudja végezni, míg a hagyományos üzletvitel esetén jelentısen több adatbeviteli munkával, fáziskéséssel, vagy pedig egyáltalán nem jutnak hozzá a szükséges információkhoz. Schwarczenberger Istvánné dr /64

10 Például az ITC rendszer hatása a logisztikára az alábbi ábrával szemléltethetı: Az ICT képessé tesz Mobil adatkommu - nikáció Integrált vállalati információs rendszer információ Gyors Real-time azonosítási tranzakció- technika kezelés Gyors reagálás a vevıi igényekre Logisztikai folyamatok támogatása A logisztikai folyamatokban kiemelten fontos az áru útjának teljeskörő nyomonkövethetısége, minden mozzanat dokumentálása és visszakövethetısége, ami az áruval kapcsolatban történik. A logisztikai folyamatok pontossága, minısége, a felhasznált teljesítmények meghatározzák az ilyen szolgáltatással foglalkozó cégek verseny pozícióját, ezért nem mindegy, hogy milyen technikával történik az áru azonosítása (ld. vonalkód, RFID), milyen gyorsan és mennyi munkával lehet az elvégzett feladatokat (tranzakciókat) az adatbázisba bevinni (ld. mobil eszközök), az árumozgások útvonalát követni (pl. GPRS). Ma már erre specializált informatikai megoldások állnak rendelkezésre. Schwarczenberger Istvánné dr /64

11 3 KÉNYSZERÍTİ TÉNYEZİK Számos tényezı indokolhatja, hogy vállalkozásunk továbblépjen az ebusiness irányába. Ezek közül a legfontosabbakat emeljük ki: Elsıdleges fontosságú az idıtényezı! Amilyen gyorsan értesülünk az üzletünk szempontjából fontos eseményekrıl, olyan gyorsan tudunk reagálni ezekre. Pl. ha az áruházban a konkurrencia a hasonló termékeire jelentıs árengedményt ad, mi is idıben tudjunk hasonlót nyújtani, ha van róla információnk. Vagy ha valamelyik médiában megjelenik egy általunk is forgalmazott termék reklámja, kapcsolódjunk hozzá saját akciókkal, vagy készüljünk fel készlettel a nagyobb keresletre, mert így növelhetjük a forgalmunkat különösebb marketing befektetés nélkül. Vagy ha nyomkövetı rendszerrel szereljük fel szállítóeszközeinket, azonnal értesülhetünk, ha valami baj van és elhárító intézkedéseket tehetünk; Vevıink elvárják tılünk az online szolgáltatást, iparági standardként kezelik, enélkül már szóba sem állnak velünk - ld. banki szolgáltatások, túrizmus, biztosítási szolgáltatások, stb.; Rövidebb szállítási, teljesítési határidık vállalásával, alacsonyabb árakkal (és önköltséggel) tudjuk csak a vevıinket megtartani, ami magasabb szintő szervezettséget igényel a vevı kiszolgálási folyamatokban és ez a folyamatok automatizálását igényli (ld. repülés a fapados járatokkal); Versenytársaink már áttértek az online üzletvitelre, emiatt csökkent a piaci részesedésünk; Tevékenységünk jellegébıl következıen területileg megosztott, nem tudjuk átlátni a folyamatokat (pl. építési, beruházási projektek, helyszíni tanácsadások, szakértıi munkák, stb.); Vevıink területileg szétszórtan, a világ különbözı pontjain helyezkednek el; Szállítóink, alvállalkozóink szintén területileg szétszórtan helyezkednek el; A cég szervezeti egységei eltérı helyen mőködnek, miközben tevékenységük egymásra épül; Területi-, ill. termékképviselıi rendszert mőködtetünk, lokálisan telepített egységekkel, képviselıkkel, akiknek mind egymással, mind pedig a központi irányítással folyamatosan kommunikálniuk kell; Nagyszámú ügyféllel, ill. vevıvel kell napi kapcsolatot tartanunk (pl. szerviz szolgáltatás, kis- és nagykereskedelem, stb.); Kihelyezett (outsourcing) szolgáltatást nyújtunk (pl. szállítmányozás, logisztika, informatika, könyvelés, gyártás stb. terén); Tevékenységünk csoportmunka jellegő, tudásmegosztást igényel (pl. tanácsadási projektek, kutatási-fejlesztési projektek, szoftverfejlesztés, stb.); Online tartalomszolgáltatást végzünk, ami csak elektronikus kommunikációval lehetséges; Schwarczenberger Istvánné dr /64

12 Üzleti folyamatainkat optimalizálni akarjuk a fajlagos költségek csökkentése céljából; Számos hálózatos mőködési formában veszünk részt (pl. szövetségek, klaszterek, társulások, szövetkezetek, stb.); A hálózatos, hierarchikus és mátrix struktúrák egyszerre vannak jelen a mőködési rendszerünkben, és már nem tudjuk követni a folyamatokat, teljesítményeket; Dinamikusan növekszik az üzleti tranzakciók száma, melyet hagyományos eszközökkel és emberi erıforrással nem tudunk lekezelni. A fenti kényszerítı tényezıkön túl felismerhetünk olyan piaci jelenségeket, ahol a szereplık közötti kooperáció, együttmőködés hiánya gazdaságtalan, nem hatékony mőködési módot tesz csak lehetıvé az érdekeltek számára. Ha megtaláljuk azt a közös érdekeltségi rendszert, amely minden érintett számára elınyös, akkor érdemes egy új üzleti modellt felépíteni és az együttmőködést ICT eszközökkel hatékonnyá tenni. Schwarczenberger Istvánné dr /64

13 4 AZ ONLINE ÜZLETVITEL BUKTATÓI Az online üzletvitelnek számos akadálya lehet, amelyek miatt az elvárt haszon nem jelentkezik a beruházás után. Nem térnék ki a jogi környezet hiányosságaira, ill. követelményeire, mely egy másik írás témája lehet. Ezeket adottságként kezeljük és tudomásul vesszük, hogy alkalmazkodnunk kell hozzájuk (ld. elektronikus aláírás, adatvédelmi törvény, stb.). Inkább az üzleti oldalról közelítsük meg ezt a kérdést: Mi történik, ha nem teljesítjük ígéreteinket, nem tartjuk be az ígért határidıket, rosszabb minıségő terméket szállítunk, vagy nem teljesítünk? Miután vevıinkkel elsıdlegesen online kapcsolatban állunk és ez személytelen jellegő, azonnali bizalomvesztést okozhat, ami könnyen vezethet nemcsak egy, hanem akár több vevı elvesztéséhez. Ezért az online üzletvitelben a pontos teljesítés, szállítás, a vevık naprakész tájékoztatása - alapvetı követelmény, míg a hagyományos üzletvitelben nincs ilyen mértékő hatása egy-egy pontatlan teljesítésnek. Mi történik, ha alul- vagy felültervezzük a szolgáltatási szinteket, amit a vevıink számára biztosítani akarunk? Alultervezés esetén a vevıink elégedetlenek lesznek, míg a felültervezés esetén indokolatlanul magas költségekbe kényszerítjük magunkat. Kulcsvevıink, kiemelt ügyfeleink általában fokozott figyelmet, személyes törıdést igényelnek, amelyet ha nem biztosítunk, elveszítjük ıket. Számukra lehetıvé kell tenni a személyes kontaktusokat, folyamatosan informálni kell ıket a rájuk vonatkozó folyamatok állásáról, esetleg online hozzáférést biztosítva a rendszerünkhöz. Személyre szabott kommunikációt kell velük folytatnunk, ami különbözı dátum figyeléseket, eseménykövetéseket tesz szükségessé. A határidık pontos betartása, a megfelelı minıségő termékek, szolgáltatások elıállítása magas szervezettségi színvonalat igényel a belsı folyamatokban. Nem lehetnek csúszások az anyagbeszerzésben, a termelésben, a projektekben, a szolgáltatási folyamatokban. Ez elsısorban az emberi tényezın múlik, van-e olyan csapat, amely képes összehangoltan magas színvonalon végezni a tevékenységét, ill. mindenki idıben értesül-e a rá váró feladatokról és rendelkezik-e megfelelı információval, ami az elvégzésükhöz szükséges? A mőködési folyamatok nagyfokú automatizálása miatt a rutinszerő feladatok végzése helyett áttevıdik a hangsúly az ellenırzésekre és elemzésekre. Emiatt nem biztos, hogy a munkaerı összetétele azonos maradhat a korábbival. Más szemlélettel kell dolgozni egy ebusiness rendszerben, mint a hagyományosban. Az ügyvitelben közremőködı munkatársaknak folyamatokban kell gondolkodniuk, rendszerösszefüggésekre odafigyelniük, tendenciákat, várható eredményeket kimutatniuk és elemezniük. A tevékenységek sokkal szigorúbban függnek egymástól, ha valaki nem végzi el a feladatát, akadályozza a kapcsolódó mőveleteket. Ha nem változik a szemlélet, nem fog jól mőködni a rendszer. A területi megosztottság miatt átláthatatlanok a folyamataink, a leadott teljesítmények, az információ késve jut el a vezetıkhöz, melynek Schwarczenberger Istvánné dr /64

14 következményeképpen az idıbeni beavatkozás lehetısége kizárt. Információs monopóliumok alakulnak ki a cégen belül, nem valósítható meg az egyéni tudás szervezeti tudássá történı transzformálása. Ha nem történik meg a folyamatok és információs rendszer megfelelı átszervezése, magasabb mőködési költségekkel kell továbbra is számolnunk amellett, hogy információhiány lép fel mindekinél. Az ebusiness alapja a megbízhatóan és biztonságosan mőködı informatikai és kommunikációs (ICT information communication technology) rendszer. Sokkal magasabb minıségi követelményeket kell támasztanunk egy folyamatos üzemben mőködı rendszerrel szemben, amelyen a teljes üzleti tevékenységünk alapul, mint egy hagyományos informatikai rendszerrel szemben. Ha az ICT rendszer nem mőködik, egyszerően leáll az üzlet, nem lehet rendelést feladni, nem indulnak el a kiszállítások, leállhat a termelés, szolgáltatás. Ezért igen nagy hangsúlyt kell helyezni az ICT rendszer biztonságos és megbízható üzemeltetésének feltételeire. A folyamatok automatizálása elıtt nagyon fontos azok megtervezése, alapos átgondolása. Fıleg a kivételes helyzeteket kell felmérnünk és definiálnunk, mert ha ezt nem tesszük, rosszul fog mőködni az alkalmazási rendszer, elvesznek tranzakciók, a rendeltetéstıl eltérıen kezdik el használni, ami adat inkonzisztenciákhoz vezet és végeredményben bizalmatlanok lesznek a vevıink. Az online üzletvitel miatt a vevıkapcsolatok ápolása kiemelt feladattá válik (CRM-Customer Relationship Management), amelyre megfelelı ügyfélszolgálati rendszerrel fel kell készülni. Ha ezt nem tesszük, a panaszokra, problémákra, igényekre, javaslatokra nem reagálunk, elégedetlenek lesznek a vevıink és elveszítjük ıket. Schwarczenberger Istvánné dr /64

15 5 ÚJ ÜZLETI MODELL, VAGY A HAGYOMÁNYOS FOKOZATOS ÁTALAKÍTÁSA? A valódi ebusiness elterjedése a Dot-com (.com) válságot követıen bármilyen ezzel kapcsolatos felmérést, elemzést veszünk figyelembe megállíthatatlan a világ bármely részében (ld. az ebusiness ciklus Hype diagram ábrát). A folyamat sebességében, mértékében vannak vélemény különbségek, de általánosan elfogadott, hogy aki kimarad, az lemarad. Ezért elıbb-utóbb minden cégvezetınek, tulajdonosnak el kell gondolkodnia azon, hogyan tudja vállalkozását átalakítani a XXI. század követelményei szerint. ebusiness Ciklus Market Hype e-business forever Itt vagyunk most Dot-com share fallout Dot-com starts Investor disillusionment Business disillusionment Optimized e-businesse Internet WWW True e-business emerges Technology Trigger Peak of Inflated Expectations Trough of Disillusionment Slope of Enlightenment Year Forrás: Gartner Research A Microsoft által kidolgozott IT infrastruktúra-optimalizációs modell szerint elsı lépésben fel kell mérni, milyen fejlettségi, érettségi szinten áll a szervezet. A modell szerint négy szintet definiáltak, melyek a következık: 1. Alapszint Jellemzıi: a folyamatok jelentıs része manuális, lokális alkalmazások, központi rendszerfelügyelet gyenge, biztonságpolitika, biztonsági szabályzat hiánya. Az IT infrastruktúrát nehéz felügyelni, minden módosítás jelentıs költséggel jár, az üzemeltetés felügyelet drága, az üzleti célokkal nincs összhangban. 2. Szabványos szint Jellemzıi: egységesítés, léteznek szabályok a felhasználói munkahelyek és kiszolgálók (szerverek) üzemeltetésére, új felhasználók beléptetésére, központilag felügyelt hozzáférés menedzsment, licenc-menedzsment, váratlan eseményekre utólagos reagálás, belsı biztonsági rendszer hiánya. Az alapszinthez viszonyítva az IT infrastruktúra kevesebb költséggel üzemeltethetı, kockázatok csökkennek, értékteremtı üzleti folyamatok támogatása. Schwarczenberger Istvánné dr /64

16 3. Racionalizált szint Jellemzıi: egységes, homogén, jól átlátható és kézbentartható infrastruktúra, minimális felügyeleti költség, kiforrott eljárások és szabályzatok, váratlan eseményekre szabályozott reagálás, az üzleti tevékenység nagyfokú támogatása, proaktív (megelızı) eljárások, optimalizált eszközök és szoftverek. 4. Dinamikus szint Jellemzıi: a folyamatok teljesen automatizáltak, az információs folyamatok teljes összhangban mőködnek az üzleti folyamatokkal, az üzleti szükségletekhez, változásokhoz folyamatosan igazodnak. A költségek teljesen szabályozottak, mindenre kiterjedt integráció: felhasználókra, adatokra, hardverekre, szoftverekre, kommunikációra, hálózatra. Karanténszerő javításkezelı rendszer, biztonsági szabályzat, automatizált eljárások. Az ebusiness megvalósítása a negyedik, dinamikus szint elérését igényli! Az online üzletvitelre való áttérés döntésének meghozatala elıtt elemezve a kényszerítı tényezıket és az iparági sajátosságokat két lehetıséget vizsgáljunk meg: Saját magunk alakítjuk át (vagy ki) cégünk mőködését, vagy Csatlakozunk-e valamilyen, már mőködı ebusiness rendszerhez közös érdekeltségi alapon? A KKV-k (kis- és középvállalkozások) általában az utóbbi megoldásban gondolkodhatnak egyrészt a tıkehiány, másrészt a cégméret miatt. Kisebb cégeknek érdemes érdekszövetségeket, klasztereket, társulásokat, stb. létrehozniuk annak érdekében, hogy amit egyenként saját erıbıl nem képesek elérni, együttesen már képessé váljanak nagyobb üzleti sikerek elérésére. Ez már felveti a hálózatosodás kérdését, amit csak megfelelı informatikai háttérrel lehet hatékonyan mőködtetni. Az átalakításnak két módja lehetséges: Új üzleti modell alapján a vállalkozás újraépítése, vagy új vállalkozás létrehozása, ami ugrásszerő fejlıdést jelent; Fokozatos, folyamatonkénti átalakítás, ami egy hosszabb átmenetet, fejlıdési ütemet jelent. Mindkét módszernek vannak elınyei és hátrányai, melyek közül néhányat az alábbi táblázatban foglaltunk össze (az összehasonlítások a másik módszerhez képest értendık): Jellemzı Új üzleti modellre való Fokozatos fejlesztés áttérés Beruházás átfutási ideje Rövid Hosszú Beruházási költségek Koncentráltan merülnek fel, Idıben elhúzódva, kisebb összességében kisebbek tételekben merülnek fel, összességében nagyobbak Járulékos költségek Nem jellemzı Mindig felmerülnek Optimális mőködési rendszer Rövidtávon elérhetı Kockázatos, hogy mikor érhetı el Szervezet befogadóképessége Hirtelen nagy változás, nagyon fontos a körültekintı elıkészítés Folyamatos, hoszabb ideig tartó változásra kell felkészülni Szemléletváltás Azonnal szükséges Lépcsızetesen alakítható ki Fejlesztési projekt kockázata Nagyobb Kisebb Megtérülés Rövidebb idı Hosszabb idı Folyamatok automatizálása Teljeskörő Részleges Schwarczenberger Istvánné dr /64

17 Nincs általános recept arra, hogy egy vállalkozásnál mikor és hogyan lépjünk az ebusiness irányába! Minden esetben egyedileg kell mérlegelni, hogy a piaci körülmények, a kényszerítı tényezık, a lehetıségek és adottságok függvényében milyen stratégiát válasszunk. Néhány gyakorlati kérdés, melyet a stratégia tervezésénél célszerő megfontolni: Milyen kényszerítı tényezık igénylik, hogy áttérjünk az ebusiness-re? Vevıink, ügyfeleink hogyan fogadnák a változást? Milyen következményekkel jár, ha nem változtatunk (piacvesztés, árbevétel kiesés)? Milyen termékekre, szolgáltatásokra terjedjen ki az új mőködési modell? Képesek vagyunk-e a folyamatok automatizálásával magasabb szolgáltatási szintet biztosítani vevıink számára? Milyen kockázatokat vállalhatunk? Miképp kezeljük a kockázatokat? Milyen várható eredményekkel jár az áttérés? Mekkora beruházási költséget jelent a projekt? Mennyi idı alatt térülne meg a beruházás? A fokozatos fejlesztést, vagy egy teljesen új üzleti modell bevezetését alkalmazzuk? Mennyi ideig tartson a projekt? Mely üzleti folyamataink épüljenek az informatikára? Mely informatikai szolgáltatások terjedjenek ki az egész vállalatra? Szükségünk van-e és milyen mértékben saját informatikai rendszerre? A szervezeti struktúra alkalmas-e az online üzletvitelre, vagy át kell alakítani? Az üzleti folyamatok milyen mértékben automatizálhatóak? A szervezeti-mőködési rendszer átalakítása milyen módon és ütemben történjen? Hogyan alakítsuk át az érdekeltségi rendszert? A jelenlegi dolgozók alkalmasak-e az új rendszerben történı együttmőködésre? Mennyit költsünk informatikára? Mennyit költsünk informatikai továbbképzésekre? Milyen szintő informatikai szolgáltatásokra van szükségünk és milyen áron? Milyen szervezeti formában irányítsuk az informatikát? Miképp támogatja az informatika az üzleti változásokat? Milyen informatikai beruházásaink voltak és milyen eredményeket hoztak? Milyen az informatikai rendszer biztonsága? stb. Mint a fentiekbıl látható, jelentıs hangsúlyt kapnak az informatikával kapcsolatos kérdések, de ezek megválaszolása stratégiai szintő döntéseket jelent (vagyis nem a rendszergazda kompetenciájába tartozik)! Továbbá át kell gondolni a teljes ICT rendszer irányítását, mőködési módját, költségeit, valamint a teljesítmények mérésének kérdését is, hiszen elıfordulhat, hogy egy kis programhiba esetleg jóval nagyobb üzleti kárt okoz, mint amekkora költségbe a hiba kijavítása kerül. Schwarczenberger Istvánné dr /64

18 6 AZ ONLINE ÜZLET FELÉPÍTÉSE Alexander Osterwalder (Universitè de Lausanne) nyomán az ebusiness üzleti modellben a négy nézıpont közötti kapcsolat az alábbi ábrával szemléltethetı: TERMÉK- FEJLESZTÉS CÉLVEVİ/ÜGYFÉL szükséges Képessé tesz ÜZLETÉRTÉK KÉPESSÉGEK Értéket hozzáad feltételez értékesítés visszajelzés CRM VEVİKAPCSOLATOK INFORMÁCIÓ javít győjt ELÉGEDETTSÉG & SZOLGÁLTATÁS létrehoz javít BIZALOM & HŐSÉG Beépít erıforrásokat biztosít erıforrást bizt. beépít árbevétel INFRASTRUKTÚRA MENEDZSMENT Erıforrás bizt. ERİFORRÁSOK & ESZKÖZÖK beépít MŐKÖDÉSI RENDSZER Erıforrás bizt. beépít PARTNERHÁLÓZAT költségek Erıforrásokat biztosít PÉNZÜGYI SZEMPONTOK ÁRBEVÉTELI MODELL növel PROFIT / VESZTESÉG csökkent KÖLTSÉG MODELL Az üzleti modellben a termékfejlesztés a célvevı / célügyfél igényeinek figyelembe vételével történik és ennek minısége jelentısen befolyásolja az üzlet értéket. A termékek szolgáltatások minısége az értékesítés során mérhetı le, egyrészt a piaci kereslet alakulásában, másrészt a visszajelzések alapján mérhetı vevıi elégedettségen, a vevık loyalitásán, hőségén keresztül. Az üzleti modellben gondoskodni kell a vevık visszajelzéseinek a beépítésérıl a termékfejlesztési folyamatba, valamint az infrastruktúra fejlesztésébe, átalakításába. Minden cég stabil mőködésének alapja a likviditási egyensúly kézbentartása, ezért meg kell találni az optimumot a ráfordítások és bevételek arányában. Vagyis a fejlesztésekben és a mőködésben felhasznált erıforrások költségeinek vissza kell térülniük az értékesített termékek, szolgáltatások árában. Az ebusiness üzleti modellt a fenti aspektusokból kell végiggondolni és megtervezni. Amennyiben eldöntöttük, hogy vállalkozásunk üzleti folyamatait elektronikus rendszerrel támogatjuk, elı kell készítenünk a fejlesztési-beruházási projektet, melynek folyamatát a következı ábra foglalja össze. Schwarczenberger Istvánné dr /64

19 1. Üzleti stratégia elemzése, stratégiai célok kitőzése Döntés a projekt elıkészítésérıl 2. Új üzleti modell kidolgozása Új üzleti modell elfogadása 3. Átalakításhoz stratégiai terv kidolgozása 4. Marketing-terv kidolgozása 5. Pénzügyi terv kidolgozása 6. ICT r. fejlesztési projektterv kidolg. 7. Szervezeti-mők.r. és érd.r. átalakítási projektterv kidolg. 8. Beruházási terv kidolgozása Stratégiai terv jóváhagyása 9. Marketing projekt elıkészítése 10. Financális feltételek biztosítása 11. ICT fejl. projekt elıkészítése 12. BPR projekt elıkészítése 13. Beruházási proj. elıkészítése 14. Marketing projekt végrehajtása 15. Finanszírozás, controlling 16. ICT fejl. projekt végrehajtása 17. BPR projekt végrehajtása 18. Beruházási proj. végrehajtása 19. Rendszerindítás elıkészítése 20.üzembehelyezési eljárás végrehajt. 21. Az új rendszer üzemeltetése 22. Korrekciók végrehajtása, változáskövetés A továbbiakban lépésenként részletezzük a teendıket az üzlet átalakításának folyamatában. Schwarczenberger Istvánné dr /64

20 6.1 Üzleti stratégia elemzése, stratégiai célok kitőzése A cég hosszútávú céljaiból kiindulva elemeznünk kell a cég mőködését, melyek azok a kényszerítı tényezık, amelyek a mőködési rendszer megváltoztatását igénylik? Miután minden cégnek megvan a saját stratégiája, ami egyedi, nincs általános recept arra, hogy az elemzéseket hogyan hajtsuk végre. Számos módszer áll rendelkezésre, melyet alkalmazhatunk, pl. SWOT-analízis, benchmarking, stb. Az elemzés eredményeképpen megfogalmazzuk a stratégiai célokat, melyeket hosszútávon el szeretnénk érni. Az alábbiakban néhány tapasztalati példát mutatunk be konkrét számok nélkül: A Sunbooks könyvpiaci rendszer tervezését megelızıen a cégtulajdonosok hosszútávú célként tőzték ki, hogy átalakítják a magyar könyvpiac mőködését úgy, hogy új szereplıként, mint semleges szolgáltatók belépnek erre a piacra. A döntés 1999-ben történt és 2000-ben Magyarországon zöldmezıs beruházásként megvalósították és üzembehelyezték az elsı iparági mérető B2B (business to business) rendszert. Átvállalták a szereplıktıl az üzleti adminisztrációs feladatokat, ami nem a fı tevékenységükhöz tartozik. Elemezték a könyvpiaci szereplık problémáit, melyek közül néhányat emeltem ki: Könyvkiadók: A könyvkiadás nagy kockázatú, hosszútávú befektetést igénylı tevékenység, emiatt a finanszírozása nagyon nehéz. Nem tudni, hol tart a könyvek értékesítése, ki, hol, kinek, mit, milyen példányszámban értékesít, mikor folyik be ebbıl az árbevétel? A kiadó finanszírozza a teljes ellátási láncot, anélkül hogy tudná, mikor jut a pénzéhez, mikor térül meg a befektetése. Nem lehet tudni, hogy hol milyen készletek vannak. A raktározási költségek nagyon magasak, sok az elfekvı készlet. Nehéz követni a bizományosi készletek útját. Egy új könyv kiadása nagy kockázat, nem lehet tudni, mekkora lesz a kereslet. Könyvkereskedık: A kisboltok vezetıi idejük nagy részét a beszerzésre fordítják, országjáró körutakat tesznek, hogy megtalálják a szükséges készleteket. Nem tudják elıre, hol, milyen készleteket tudnak beszerezni. A vevıkörükkel nincs elég idejük foglalkozni. A bolti készletek finanszírozása problémát jelent, folyamatos likviditási gondokkal küzdenek. Nem tudnak rugalmasan megfelelni a vevıi keresletnek. Sok az elfekvı készlet. A bizományosi készletek elszámolása, adminisztrálása sok idıt igényel. Nincs naprakész információjuk a vevıi igényekrıl, a kiadói tervekrıl. Marketing tevékenységet nem nagyon folytatnak, mert drága. Meg kell küzdeniük az áruházláncokkal. A fenti problémákat elemezve fogalmazták meg a cégvezetık a Sunbooks üzleti stratégiáját: Olyan professzionális szintő szolgáltatásokat nyújtani mind a könyvkiadók, mind az értékesítık számára, amellyel a szereplık üzleti tevékenysége hatékonyabbá tehetı és a fenti problémák kiküszöbölhetık: pl. finanszírozás kérdése hitelkeretek bitosításával, a számlázás és pénzbeszedés átvállalásával, bizományosi készletekkel, ingyen raktározással, az elszámolás automatizálásával, logisztikai szolgáltatások biztosításával, a teljes logisztikai lánc (betárolás, raktári folyamatok, Schwarczenberger Istvánné dr /64

21 kiszállítás) automatikussá tételével, marketing információk eljuttatásával minden érdekelthez. Erre legalkalmasabb megoldás egy business to business (B2B market place) rendszer kialakítása és ezen keresztül professzionális szolgáltatások nyújtása, amelyet a szereplık önmagukban nem képesek létrehozni, de a szolgáltatás igénybevételét már meg tudják fizetni és ezáltal jelentıs költségeket takaríthatnak meg. A piaci szereplık száma mindkét vonalon (kiadói és eladói oldalon) többezer, a cikkféleségek száma többtízezer. Ki lehetne alakítani olyan szolgáltatási díjakat, mely mindkét félnek megéri. A stratégia sikerességét bizonyítja, hogy augusztusa (amikor az ebusiness ciklus a mélypontján volt) óta a Sunbooks-rendszer folyamatosan mőködik, az évenkénti forgalom növekedési üteme pedig 50% fölötti. Nézzük egy informatikai fejlesztı, szolgáltató cég példáját. Kis magyar cégrıl lévén szó, hosszútávú célként a talpon maradást és egy szolíd nyereséget, ill. növekedést tervez. A SWOT analízis eredménye: Erısségek (Strenghts): Felhalmozott tudásanyag és gyakorlati minták (best practice) Hatékony szoftverfejlesztési technológia alkalmazása Kipróbált projektvezetési módszertan, a határidık és költségkeretek betartása Megbízható support tevékenység Folyamat- és rendszerszemlélet alkalmazása a szoftverfejlesztésben Standard, paraméterezhetı megoldások ötvözése egyedi fejlesztésekkel Rugalmas, ütıképes csapat Megbízható stratégiai partnerkör és együttmőködés Interdiszciplináris (vezetés-irányítás-controllinginformatika) gyakorlat Gyengeségek (Weaknesses): Tıkehiány, idınként likviditási problémák Az erıforrások (gépi és humán) kapacitásai túlterheltek Internet sávszélesség szők keresztmetszet Fiatal cég, kis létszámmal Piaci lehetıségek: (Opportunities) Speciális, ún. réspiaci (niche market) megoldásokra (kasztomizálás) van igény A tartalomszolgáltatások és a hálózati tartalomelérés iránti kereslet megnövekedett Outsourcing szolgáltatás miatt az ügyfelek száma nı Termékek funkcióinak folyamatos továbbfejlesztése, többnyelvő verziók elıállítása Dobozos szoftver bevezetése a teljes magyarnyelvő (határon túli) piacon Az elıállított tartalmak ebook technológiával való terjesztése Futó tanfolyamok kibıvítése elektronikus tananyagok kifejlesztésével Piaci veszélyek (Threats): Alacsony belépési korlát Multinacionális piaci fölény KKV-k (potenciális vevık) tıkehiányosak, nehezen szánják rá magukat ERP rendszer beruházásra Üzletfejlesztési tanácsadásra, tanfolyamokra szintén a nagycégek szánnak forrásokat, mely szolgáltatásokat elsısorban a vezetı tanácsadó cégektıl vesznek igénybe KKV-knál szemléletváltás lenne szükséges, ami hosszú idıt vesz igénybe. Miután a cégben elsısorban a szellemi tıke a jelentıs (ami nem jelentkezik a fıkönyvben), érdemes a stratégiát a tudás értékesítésére irányítani és ennek megfelelı üzleti modellt kidolgozni pl. egy tartalomszolgáltató portál fejlesztésével, vagy a tanfolyami oktatások elearning növelésével. Másik példánkban vegyünk egy nagykereskedı céget, amely elsısorban áruházláncoknak szállít több mint féle iparcikket. Ebben az esetben a vevık diktálnak, megkövetelik a pontos szállítást, a megfelelı minıséget és behatárolják az árakat, ugyanakkor hosszú fizetési határidıvel fizetnek. Milyen kihívásokkal kell a nagykereskedı cégnek szembenéznie: Nagy a konkurrencia, ha nem teljesíti a feltételeket, könnyen kilistázzák, Schwarczenberger Istvánné dr /64

22 A pontos és gyors kiszállításokhoz online információ szükséges az igényekrıl, A szállítandó cikkféleségek száma tízezres nagyságrendő, amit nagyon nehéz követni, A megfelelı minıségő termékek elıállítása és szállítása magas szintő szervezettséget igényel a logisztikai (értékesítési-, beszerzési-, csomagolási-, raktározási-, szállítási-) folyamatokban, mert egyébként csúsznak a kiszállítások, A versenytársak árait folyamatosan figyelni kell és az akciókra azonnal reagálni, Figyelemmel kell kísérni a vevıi keresletet, a készlet forgási sebességeket és a megfelelı intézkedéseket idıben meghozni, A szigorú EU elıírásokat be kell tartani (pl. származási hely dokumentálása, visszahívási lista, stb.) Alacsony szinten kell tartani a mőködési költségeket, Mérni kell a teljesítményeket és teljesítményarányos javadalmazást alkalmazni, A likviditási egyensúlyt folyamatosan fenn kell tartani, A vevıi problémákat azonnal orvosolni kell, stb. Teljesen egyértelmő, hogy a nagykereskedı cég a tervezett növekedési ütemét csak integrált ebusiness rendszerrel lesz képes elérni, amelyben a kereskedelmi és logisztikai folyamatok nagymértékben automatizálva vannak, a logisztikai költségeket pedig minimális szintre szorítják le. Ezért a back-office ERP rendszer bevezetését követıen megkezdték az integrációt az áruházláncok rendszereivel EDI-n keresztül. Újabb példánkban vegyünk egy tanácsadó céget, amely elsısorban könyvelési és adótanácsadási szolgáltatást nyújt ügyfelei részére outsourcing formában. Mi kényszerítheti az ebusiness irányába a céget? Nagyszámú ügyfélnek szolgáltat, akik különbözı telephelyen vannak. A munkavégzés nagy része a helyszínen szükséges. A cég munkatársai számára ezért nagyon fontos, hogy külsı helyszínrıl is el tudják érni a cég belsı adatbázisát és tudásbázisát, amellyel a munkájukat megfelelı színvonalon végezhetik. Nagyon fontos a kommunikáció biztosítása a munkatársak között. Adott probléma megoldása, jogszabály értelmezés kérdése a tanácsadók között gyors információ cserét tesz szükségessé. Naprakészen követni kell minden tanácsadónak a jogszabály változásokat. A megoldott esetek, problémák leírásával a tudásbázist folyamatosan bıvíteni és tartalmát naprakészen tartani szükséges, melyhez az azonnali hozzáférést lehetıvé kell tenni a tanácsadók részére. Az ügyfelek folyamatos visszajelzést igényelnek a szolgáltatótól, hol tartanak a folyamatok (pl. mennyi lesz a nyereség)? Célszerő lenne kidolgozni ún. típus workflow-kat a jellemzı feladatokra, hogy a megszerzett tapasztalatok és tudás közkinccsé váljanak. Követni kell a tanácsadók teljesítményét és munkavégzésük színvonalát. Belsı szabványokat kell kidolgozni és alkalmazni a szolgáltatások nyújtására, melyet a tudásbázisban bármikor és bárhonnan elérhetıvé kell tenni. Az elemzések alapján a tanácsadó cég a csoportmunkát hatékonyan támogató integrált informatikai rendszer kialakítását határozta el, melyben az ERP rendszer adatbázisának és a vállalati dokumentumoknak az elérése, a felhasználók közötti hatékony kommunikáció, workflow-k kezelése, a tudásbázishoz való online hozzáférés biztosítva van. Schwarczenberger Istvánné dr /64

23 A fenti elemzések elvégzése után elkészítjük a cég stratégiai tervét, számszerősítjük a célokat, elvárásokat, meghatározzuk a cég növekedési ütemét, fejlesztési irányait a szokásos tervezési módszerekkel (pl. balance scorecard). Erre itt nem térünk ki, hiszen nagyszámú tervezési kézikönyv, szakirodalom áll e témában rendelkezésre. 6.2 Új üzleti modell kidolgozása Amennyiben az üzleti stratégia elemzésének eredményeképpen arra a következtetésre jutunk, hogy megérett a helyzet a cég átalakítására, ki kell dolgoznunk az új üzleti modellt, amelyre felépíthetjük a cég jövıbeni szervezetimőködési- és informatikai-kommunikációs rendszerét. Az üzleti modellben a következıket célszerő definiálnunk: Termékek, szolgáltatások körének meghatározása A stratégiából kiindulva meghatározzuk, hogy a meglévı termék-, ill. szolgáltatás kínálatunkból melyeket akarunk online folyamatokban elıállítani és értékesíteni, ill. mivel és hogyan akarjuk azt bıvíteni. Természetesen meghatározzuk a vevıi célcsoportokat is, amelyeket el akarunk a kiválasztott termékeinkkel, szolgáltatásainkkal érni és megtervezzük az értékesítés elvárt felfutását. Új üzletágak, termékek, szolgáltatások bevezetése mindenképpen igényli a szervezeti-mőködési rendszer átalakítását, míg a jelenlegi profilunk folytatása kisebb átalakítást igényel. Fokozatos áttérés esetén mindig folyamat láncokban ajánlott gondolkodnunk. Nem célszerő horizontálisan, folyamatszakaszok szerint ütemezni az áttérést, hanem inkább tegyük ezt vertikálisan, pl. egy termékcsoportot kiválasztva, de a teljes logisztikai lánc lefedésével. Hiába valósítjuk meg pl. a vevıi rendelésfelvétel interneten keresztüli fogadását, ha az azt követı készletfoglalási, beszerzési, raktározási, kiszállítási, számlázási folyamatok nincsenek szintén automatizálva, nem tudunk idıben teljesíteni. Volt rá példa egy kereskedelmi láncot mőködtetı multicégnél, hogy gyönyörően megcsinálták a kirakatot, az internetes rendeléskezelı rendszert, majd az operátorok csapata kézzel vitte föl a beérkezett adatokat a logisztikai rendszerbe. Nem kell részleteznünk, hogy ez milyen többletköltséggel járt amellett, hogy a duplikált rögzítések hibái miatt gyakoriak voltak a reklamációk, a határidıcsúszások, duplán eladtak azonos készleteket és igazából senki nem volt elégedett Szereplık meghatározása Kik lesznek az üzlet szereplıi, akiket felhasználóként (IT értelemben) be akarunk vonni a rendszerbe? Általában a következı körökbıl tudjuk ıket kiválasztani: Vevık, ügyfelek, ill. ezek csoportjai akikkel már eddig is szerzıdéses kapcsolatban álltunk hagyományos kommunikációs technológián keresztül (szóbeli, telefon, fax, levél, esetleg kapcsolat); Potenciális vevık, ügyfelek akiket meg akarunk szerezni; Szállítók eldöntendı, hogy csak a kiemelt szállítók, vagy minden szállító, vagy minden potenciális szállító; Alvállalkozók akik közremőködnek a teljesítés folyamatában; Gyártók akikkel közvetlen kapcsolatban állunk, pl. termékképviseletet látunk el; Schwarczenberger Istvánné dr /64

24 Szolgáltatók ha pl. kiszervezünk folyamatokat, melyet külsı szolgáltatók vesznek át, ezáltal részévé válnak az üzletünknek és teljesítményük befolyással van a mi teljesítményünk megítélésére is (pl. logisztika, szállítmányozás, ICT rendszer üzemeltetése, termelés, szerviz, bérszámfejtés, könyvelés, controlling); Partnerek, akikkel valamilyen témában együttmőködünk (pl. fejlesztési projektre létrehozott konzorcium tagjai, vagy holding szervezetben a tagvállalatok, leányvállalatok); Bank a pénzügyi, finanszírozási kérdésekben, banki folyamatokban; Befektetı, finanszírozó a projekt kockázatának csökkentése miatt átláthatóvá kell tenni számára az üzlet fejlıdését, növekedését; Belsı szervezeti egységek, ill. a szervezet tagjai akik kapcsolatban állnak a külsı szereplıkkel és egymással is; Felsıvezetık, tulajdonosok akik át akarják látni a cég teljes mőködését; Értékesítı hálózat tagjai (pl. területi képviselık, ügynökök, polcszervizesek, orvoslátogatók, key account managerek, stb.); Ügyfélszolgálat, vevıszolgálat tagjai; Hálózati pertnerek, akikkel valamilyen érdekszövetségben mőködünk együtt; Hatóságok, hivatalok ha tevékenységünk szorosabban kapcsolódik hozzájuk (pl. vám, APEH) Szereplık kapcsolatának meghatározása Ha feltérképeztük valamennyi szereplıjét a rendszernek, akkor meghatározzuk, hogy milyen kapcsolatban állnak egymással? Az ún. top-down (felülrıl lefelé) tervezési módot célszerő alkalmaznunk, mert egyébként elveszünk a részletekben. A kapcsolatok definiálása elıtt el kell döntenünk, hogy az egyes szereplık milyen szerepkörben, ill. tevékenységekkel vesznek részt a folyamatokban, pl.: Vevık ajánlatkérés, ajánlat fogadás, megrendelés, áruátvétel, teljesítésigazolás, vásárlás, számlák pénzügyi kiegyenlítése, marketing akciók fogadása, ügyfélszolgálat igénybevétele, stb. Szállítók ajánlatkérések fogadása, ajánlatadás, megrendelések fogadása, rendelés visszaigazolás, szállítás, számlázás, stb. Alvállalkozók ajánlatadás, megállapodás, szerzıdéskötés, feladatok fogadása, teljesítés, adminisztráció, számlázás, stb. Potencális vevık érdeklıdés, ajánlatok, marketing akciók fogadása, termékkatalógus, szolgáltatás kínálat, felmérések, stb. Ha definiáltuk nagyvonalakban a szerepköröket, meg tudjuk határozni a szereplık közötti kapcsolatokat is. Sok esetben ez nagyon bonyolult kapcsolatrendszert eredményez, amit célszerő ábrázolnunk is. Pl. a Sunbooks rendszer üzembehelyezését megelızıen a könyvpiac kapcsolati rendszerét a következı ábra szemlélteti: Schwarczenberger Istvánné dr /64

25 Kiadó Nagyker. Könyvesbolt Kiadó Kiadó Hipermarket Könyvesbolt Nagyker Könyvtár Kiadó Könyvesbolt Egyéb vevık Gyakorlatilag minden szereplı kapcsolatba kerülhet bármelyik másik szereplıvel és a kapcsolat véletlenszerő, kiszámíthatatlan. Dr. Rényi Gábor a Sunbooks rendszer szülıatyja szerint: A könyv csak véletlenül van a megfelelı idıben és helyen a szükséges mennyiségben! Információhiány mindenkinél! Vagyis - ideális helyzet egy komplex B2B megoldás számára! A Sunbooks rendszer bevezetését követıen a kapcsolatrendszer átalakult és átláthatóvá, kiszámíthatóvá váltak a folyamatok: Könyves -bolt hálózat Könyvesbolt Kiadó Hipermarket Kiadó SUNBOOKS és logisztikai partnere Könyvtár Kiadó Egyéb vevık Létrejött egy közös piactér, melyen egyforma módon, egyenrangú félként kapcsolatba kerülhet minden kiadó minden eladóval. Mindenki a saját üzletmenetére fókuszálhat, mert a háttérfolyamatokat a Sunbooks szolgáltatja és így valamennyi szereplı a saját üzletét sokkal nagyobb hatékonysággal bonyolíthatja. Schwarczenberger Istvánné dr /64

26 A Sunbooks piactér üzleti koncepcióját az alábbi ábra szemlélteti: VEVİK I N F O L Á N C MARKETING MARKETING Szegmentáció I N F O L Á N C KIADÓK Árelemzés Forgalomelemzés Vevı-értékelés SBS Fogyás-figyelés Értékesítési csatornák Központi adatbázis Könyv- Könyv- ÉRTÉKESÍTÉS Könyv- Könyv- KIADÁS Szolgáltatás fedezet Kiadói elszámolás Pénzforgalom Bizományi készlet Logisztikai teljesítmények MONITORING MONITORING Szállítás Tárolás Á R U L Á N C Á R U L Á N C A Sunbooks rendszer boztosítja minden szerzıdött partner számára, hogy online rendeléseket adjon fel, melynek alapján a ki- és beszállításokat a logisztikai partner teljesíti, mindenki pontosan látja, hogy milyen feltételekkel vásárolhat, a rendszer biztosítja a számlázást, a pénzügyi teljesítések könyvelését, a bizományosi készletek fogyásjelentését, stb. Vagyis mindazon funkciót, amely nem tartozik szorosan a partnerek értékteremtı tevékenységéhez Üzleti folyamatok megtervezése Az üzleti folyamatok megtervezésénél az értékteremtı folyamatokra fókuszáljunk. Itt is a top-down tervezési módszert alkalmazzuk, azaz elıször azonosítjuk az egyes folyamatokat, csoportokba rendezzük, meghatározzuk a szereplıket, akik résztvesznek bennük és meghatározzuk, hogy az egyes szereplık a folyamaton belül milyen feladatokat, funkciókat látnak el. A csoportosítás alapja lehet például: funkcionálisan összetartozó folyamatok, szolgáltatási áganként, termékcsoportonként, vevıtípusonként, ügyfélkörönként, ahogy a cég mőködési rendszere szabályozza. Online rendszer építésérıl lévén szó, célszerő hozzárendelni a fıbb adatcsoportokat is az egyes funkciókhoz, ill. meghatározni, hogy ki legyen az adatgazda szervezet. Ennél a lépésnél még nem szükséges teljes mélységükben specifikálni a folyamatokat, de elegendı részletességünek kell lenniük a következı döntések megalapozásához: Milyen mértékben fedjük le az üzleti folyamatokat? Milyen mértékü automatizálást akarunk elérni az egyes folyamatoknál? Mely szervezeteket, felhasználói köröket érint az átalakítás? Szükséges-e a szervezeti struktúra átalakítása és milyen módon? Hogyan kell átalakítani, vagy kialakítani az ICT rendszert? Új rendszert vezessünk be, vagy a meglévıt fejlesszük tovább és integráljunk? A folyamatok automatizálása hogyan lehetséges? Szükség van-e technológia fejlesztésre és beruházásra az ICT rendszer fejlesztése mellett (pl. raktártechnológia, vagy gyártástechnológia fejlesztése)? Kiszervezzünk-e folyamatokat? Ha igen, milyen követelményekkel? Milyen módon biztosítsuk a kommunikációt a szereplık között? Az informatikai fejlesztés, beruházás milyen humán-, pénzügyi-, eszköz erıforrásokat igényel? Az ICT rendszert hogyan akarjuk üzemeltetni? Schwarczenberger Istvánné dr /64

27 6.2.5 Beruházás gazdaságossági elemzés Mielıtt eldöntjük, hogy fokozatos fejlesztést, vagy adott idıpontban a teljes átállást valósítjuk meg, részletes gazdaságossági elemzést kell készítenünk, melynek során meghatározzuk: A beruházási költségeket A várható árbevétel növekedést A mőködési költségek változását Megtérülési idıt A fedezeti pontot Várható eredményeket. A beruházási költségeknél a következı tételeket javasoljuk figyelembe venni: Az online üzleti modell piaci bevezetésének költségei (pl. szerzıdések elıkészítése, marketing költségek, a piaci szereplık meggyızése, árpolitika kialakításának költsége, ügyfelek részére kihelyezett számítógép, stb.); Az ICT alkalmazási rendszer fejlesztési és bevezetési projekt költségei; Az ICT infrastruktúra beruházási költségei; A szervezeti-mőködési rendszer átalakításának költségei (képzési költségek, projektben való közremőködés miatt kiesett idık, többletmunkák, új szervezeti egységek felállítása, vagy a jelenlegi átszervezése, dolgozók cseréjével kapcsolatos költségek, szabályzatok kidolgozásának költsége, stb.); Az esetleges technológia fejlesztés, beruházás költségei (például: raktártechnológia korszerősítése, gyártásirányítás átszervezése vonalkód alapján, automata gépsorok üzembehelyezése, ingatlanbıvítı beruházás); Az átállás költségei (párhuzamos mőködés, adatmigráció, teljesítések csúszása miatt esetleges árbevétel kiesés, stb.); Minıségbiztosítás költségei. Célszerő számszerősíteni az elmaradt hasznot is, amely annak következtében jelentkezne, ha nem hajtjuk végre a beruházást. A beruházási költségek és az elmaradt haszon összehasonlításával fontos információt nyerünk a projekt szükségességére bár nem mindig a megtérülés a döntı tényezı! Ha a konkurrencia már meglépte, ill. vevıink, ügyfeleink elvárják tılünk az online szolgáltatást, akkor már kényszerpályán vagyunk, hiszen egyébként nem tudjuk megtartani a piaci pozícióinkat. Fentiek alapján összesítjük, hogy milyen eszköz beruházásokra van szükség az ICT rendszer fejlesztése, ill. a technológiai fejlesztések alapján. A beruházási tervben tételesen meghatározzuk, hogy milyen áron fogjuk beszerezni az eszközöket. Ehhez információt győjthetünk az internetrıl, de konkrét árajánlatokat is bekérhetünk több potenciális szállítótól. A beruházási tételek beárazását követıen meghatározzuk, hogy az ICT projekt ütemterve és ha szükséges a technológiafejlesztési projekt ütemterve szerint a beruházási összegek milyen ütemezésben merülnek fel. A fedezeti pont és a megtérülési idı számításánál meg kell becsülnünk az új rendszer mőködtetésével kapcsolatos költségeket is, amely általában a következı tételekbıl tevıdik össze: ICT rendszer karbantartási és üzemeltetési költsége; Vásárolt eszközök értékcsökkenése; Schwarczenberger Istvánné dr /64

28 Változáskövetéssel összefüggı fejlesztések költsége; Szükséges szolgáltatások költsége (pl. internet); Képzési költségek; Minıségbiztosítás költsége; Biztonsággal kapcsolatos költségek. A szakirodalomból ismert módszerek egyikével kiszámoljuk a beruházás teljes összegét (pl. nettó jelenérték számítással) és a megtérülési idıt, valamint a fedezeti pontot, melynek elérését követıen a képzıdı fedezet már a befektetett összeg visszatérülését szolgálja. A beruházási költségek felmerülésére célszerő egy cash-flow tervet is készítenünk, amely alapja lehet a projekt finanszírozási tervnek Döntés az új üzleti modell bevezetésérıl A fentiekben részletezett elıkészítı munka alapján megalapozottan dönthetünk arról, hogy: elfogadjuk-e az új üzleti modellt, melynek alapján elindítjuk-e az átalakítási projektet, milyen idıponttól, milyen fázisokban és milyen határidıkkel, milyen projektvezetési módszerrel, milyen projektszervezettel, kiknek a részvételével mekkora budget-tel? 6.3 Stratégia elkészítése az online üzlet felépítésére Pozitív döntés esetén stratégiai tervet készítünk arra, hogyan tudjuk a cég szervezetimőködési és informatikai rendszerét az új üzleti modell szerint átalakítani. Az átalakítás felfogható reorganizációs (BPR-business process re-enginering) projektként, amely az egész céget érintı, komplex feladat. Célszerő egymással párhuzamosan futó alprojekteket indítanunk az átfutási idı csökkentése, a jobb átláthatóság, ellenırízhetıség és kockázatok csökkentése érdekében az alábbiak szerint: Marketing-terv kidolgozása Az üzleti modellben meghatározott termékek, szolgáltatások piaci bevezetésére, ill. az új vevıfolyamatok elfogadtatása érdekében marketing tervet kell kidolgoznunk, hogyan tudjuk a piaci szereplıkkel megismertetni és elfogadtatni a cég szolgáltatásait, melyeket a megszokottól eltérı módon tervez nyújtani. Minden jó üzlet alapja a kölcsönösen elınyös (win-win alapú) megállapodás, amelyben mindkét fél, az eladó és a vevı is megtalálja a számítását, érdekelt az üzlet létrejöttében. Ezen az elven kell meghatározni a szolgáltatások körét és színvonalát, a termékválasztékot, a feltételeket és az árakat. Schwarczenberger Istvánné dr /64

29 A marketing-terv javasolt fejezetei: Marketing akcióterv amelyben részletezzük, milyen akciókat, milyen ütemezéssel és költségráfordítással javasolunk végrehajtani a vevık meggyızése érdekében, Milyen marketing anyagokat tervezünk elkészíttetni milyen ütemezéssel és költségráfordítással, Típus-szerzıdések, megrendelés minták, üzleti feltételek kidolgozása és szabályozása, amelyek szerint a cég mőködni fog, Árképzési politika, kedvezményrendszer kidolgozása Tervezett szállítók, alvállalkozók és általuk adott ajánlatok, akik közremőködnek a marketing-terv végrehajtásában, Marketing költségterv, Szállítók, alvállalkozók kiválasztását segítı kritérium-rendszer meghatározása, Esetleges pályázati felhívás kidolgozása. Továbbá át kell gondolnunk a kockázati tényezıket, amelyek a marketingterv sikeres végrehajtását befolyásolhatják. A kockázati tényezık azonosítását követıen meghatározzuk, hogy milyen hatással vannak az új üzleti modell sikerére, bekövetkezésük mennyire valószínő és a kockázatok milyen intézkedésekkel csökkenthetık ICT rendszer fejlesztési/beruházási projektterv kidolgozása Miután az ebusiness alapja az ICT rendszer (enélkül nem mőködik), kivitelezése nagyon körültekintı elıkészítı munkát igényel. Az informatikai rendszer fejlesztésénél ajánlott minıségvezérelt projektmenedzsment módszert (pl. CMMI) alkalmaznunk. 1 Ehhez azonban mérnünk kell a szoftverfejlesztési folyamatot, amellyel a következı elınyökhöz jutunk: Objektív információk állnak rendelkezésre a szubjektív megítélés helyett A problémák idıben felismerhetıek, azonosíthatóak és megoldhatóak A specifikus projekttermékek állapota és minısége nyomonkövethetı Tudatos kockázatkezelés valósítható meg A döntések megalapozottak lesznek Hatékony lesz a kommunikáció amelyek eredményeképpen a szoftverfejlesztési projekt összköltsége akár 20 %-kal is csökkenthetı ahhoz képest, mintha nem alkalmaznánk tudatosan minıségvezérelt projektmenedzsment módszert. A projekttervezés során a következıkre érdemes figyelnünk: 1. ICT rendszerrel szemben támasztott követelmények meghatározása A Követelményjegyzék, vagy Követelmény specifikáció az alapja az ICT rendszerfejlesztési, ill. beruházási projekt végrehajtásának, ezért érdemes erre elegendı idıt és munkát ráfordítanunk. A Követelményjegyzék fıbb fejezetei: Funkcionális követelmények 1 A fejezetet Ph.D Dr. Pataricza András, Szıke Ákos, Dobán Orsolya, a BMGE MIT oktatóinak elıadása alapján állítottuk össze, mely a Magic Napok konferencián én hangzott el Visegrádon Schwarczenberger Istvánné dr /64

30 Az online folyamatokhoz, amelyekben nagyfokú automatizálást valósítunk meg, pontosan illeszkednie kell az informatikai rendszernek. Különös figyelmet kell fordítanunk a normál funkcionális definíciók mellett a kivételes helyzetek azonosítására és kezelésük módjára. Ha ezt nem tesszük, a folyamatok megszakadnak, nem jut el az információ a megfelelı helyre, emiatt nem végzik el az adott feladatot, aminek eredményeképpen pl. a vevı nem fizeti ki a számlát. A funkcionális követelmények tartalmazzák a szoftver összes elvárt szolgáltatásait funkció elemekre lebontva, a folyamatok leírását, a beépített ellenırzési algoritmusokat, a rendszer összefüggések definiálását. Biztonsági követelmények Meghatározzuk, hogy milyen biztonsági szintet várunk el az ICT rendszertıl. Milyen leállási idıket engedhetünk meg, adataink milyen szintő adatvédelmet igényelnek, stb. melyet aszerint tudunk mérlegelni, hogy a rendszer leállásából következı elmaradt üzleti eredmény, vagy adatvesztés hatása milyen arányban áll a biztonságra fordítható költségekkel. Kommunikációs követelmények Meghatározzuk, hogy a szereplık között milyen típusú kommunikáció szükséges, milyen sebesség elvárások vannak, a kommunikáció során milyen biztonsági szintet kell garantálni. Platform Általában minden cég rendelkezik már valamilyen informatikai infrastruktúrával. El kell dönteni, hogy saját eszközökkel, azonos platformon, az infrastruktúra bıvítésével, továbbfejlesztésével tervezzük az új rendszert, vagy másik környezetre akarunk áttérni (például: MS Windows-ról LINUX-ra, vagy UNIX operációs rendszerre, Oracle-rıl IBM DB2, vagy MS SQL adatbáziskezelı rendszerre). Másik lehetıség, hogy kiszervezzük az informatikát és nem a saját eszközparkunkra alapozunk. A platformváltás általában jelentıs többletköltséget okoz, hiszen az informatikai csapatba új szakértı bevonása szükséges. Egyéb követelmények Meghatározzuk, hogy az IT rendszer hány telephelyen, hol mőködjön, az egyidejő, nevesített, összes felhasználók számát, az adatbázis várható méretét, a napi tranzakciók számát, az adatbázis növekedési ütemét, a kommunikáció módját, szükséges-e és milyen mértékő adatmigráció, az alkalmazást hány nyelven fogják használni, és minden olyan egyéb követelményt, amelyet fontosnak tartunk. Ügyfélszolgálat A folyamatos üzemben mőködı ebusiness rendszer magasabb szintő ügyfélszolgálatot igényel, mint a hagyományos parciális, vagy ERP rendszerek. Ezért meghatározzuk, hogy milyen szolgáltatási szinteket (SLA Service Level Agreement) várunk el az ügyfélszolgálattól a hibaelhárítás, a problémák kezelése, a felhasználói támogatás terén. Változáskezelés Számítanunk kell arra, hogy az üzleti folyamatokban folyamatos változások következnek be, amelyeket az informatikai rendszerben is követni kell amellett, hogy a rendszer éles üzeme nem, vagy legfeljebb csak rövid idıre állhat le. Ezért a változások kezelése, az új, vagy módosított folyamatok, funkciók beillesztése az informatikai rendszerbe olyan szoftverfejlesztési technológiát és módszertant igényel, amelyekkel a változáskezelés hatékonyan és biztonságosan megoldható (ld. Microsoft karanténszerő javításkezelés ) A Schwarczenberger Istvánné dr /64

31 Követelményjegyzékben ezért meg kell fogalmazni az ezzel kapcsolatos elvárásokat is. 2. Az ICT rendszer architektúra terve A fenti követelményekbıl kiindulva, a szereplık, üzleti folyamatok figyelembe vételével elkészítjük az informatikai rendszer architektúra tervét, melynek meghatározó szempontjai: Telephelyek száma; Telephelyenként a felhasználók száma; Telephelyek közötti kommunikáció módja; Felhasználói csoportok és a csoportok mérete; A felhasználói csoportok közötti kommunikáció módja; A funkciók megosztása a felhasználói csoportok között; Felhasználói munkahelyek kiépítésének szempontjai; Kiszolgálók (szerverek) száma, szükséges konfigurációi; Szükséges mobil eszközök; Tervezett alapszoftverek és alkalmazások; A tranzakciók száma; Az adatbázis mérete és növekedési üteme; Biztonsági követelmények; Sebesség elvárások; A jelenlegi és jövıbeni alkalmazások együttmőködésének tervezett módja; Beruházási keret nagysága. Az architektúraterv fıbb elemei: Szerverpark (biztonsági okokból célszerő különválasztani az adatbázis-, applikációs-, kommunikációs- és levelezı szervereket, a fejlesztı szervert, esetleges tartalék szervert); Felhasználói munkahelyek amelyekbe beleértendık nemcsak a szokásos asztali gépek, note-book-ok, hanem az ún mobil eszközök is, melyek tárháza egyre bıvül (palmtop-ok, adatgyőjtık, mobil telefon, stb.); Szoftverek: operációs rendszer, adatbáziskezelı rendszer, kommunikációs rendszer, tőzfal, vírusvédı, levelezı rendszer, rendszerfelügyeleti szoftverek, alkalmazási rendszerek, stb.; Hálózat kiépítés, kommunikációs módok a felhasználói csoportok között (internet, intranet, extranet), hálózati topológia; Egyéb hardvereszközök (nyomtatók, video eszközök, vonalkód olvasók, stb.); Sávszélesség, szolgáltató(k). Az architektúraterv alapján meg kell tudnunk határozni, hogy milyen informatikai eszközbeszerzésekre van szükség a meglévı eszközpark beszámításával. 3. Alkalmazási rendszer fejlesztési terve A funkcionális követelményekbıl kiindulva meghatározzuk, hogy milyen mértékő alkalmazásfejlesztésre van szükség. A fejlesztésnek három módja lehetséges: Schwarczenberger Istvánné dr /64

32 A jelenleg alkalmazott ERP rendszernek vannak olyan további moduljai, amelyekkel az ún. front-office funkciók kielégíthetık és a rendszerintegráció nem sérül. Ebben az esetben legegyszerőbb ezeket is megvásárolni és bevezetni; Egyedi fejlesztéssel valósítjuk meg, vagy külön programcsomagban vásároljuk meg a hiányzó modulokat. Ebben az esetben rendszerintegrációt kell végrehajtanunk a különbözı alkalmazások között, hogy a folyamatok online menjenek végbe; Új alkalmazási rendszert vásárolunk, vagy fejlesztünk, ill. fejlesztetünk és vezetünk be, amivel a jelenlegit kiváltjuk. A második módszer alkalmazása esetén a funkcionális követelményekbıl kiindulva meghatározzuk, hogy melyik funkció valósítható meg csak egyedi fejlesztéssel, ill. a rendszerintegráció milyen egyedi fejlesztési feladatokat igényel. A rendszerintegráció általában mindkét (vagy több) oldalon igényel kiegészítéseket attól függıen, hogy milyen fejlesztıeszközt alkalmazunk, ill. milyen szintő integrációt akarunk megvalósítani. A rendszerintegráció rétegeit a következı ábra szemlélteti: Üzenetszint az alkalmazási rendszerek közötti adatcserét, amelyek önálló adatbázissal rendelkeznek, egy üzenetkezelı szoftver biztosítja, pl. a frontoffice funkciók használatakor keletkezett adatok üzeneteken keresztül jutnak el a back-office rendszerbe és fordítva. Az üzenetek hatására adatok generálódnak és a programok futtatása automatikusan történik. A részrendszerek közötti kommunikáció ún. log file-okban követhetı nyomon, melyekbıl a hibák is kiszőrhetık. Adatbázis szint az adatbázisok tartalmát összehangoljuk (szinkronizáljuk), ill. a különbözı alkalmazások programjai azonos adatbázisokon dolgoznak. A különbözı adatbázisok tartalmának összehangolása különösen a törzsadatoknál szükséges, mert a tranzakciós hivatkozások így hozhatók közös nevezıre. Ezt általában ún. fordítótáblák beiktatásával valósíthatjuk meg, amelyekben megfeleltetjük az egyik adatbázis törzsadatát a másik adatbázis törzsadatával (pl. ügyfélkód, cikkszám, stb.) A tranzakcióknál szintén fontos a Schwarczenberger Istvánné dr /64

33 fogalmi egyeztetés, hogy az adatokat azonos értelemben használjuk (pl. teljesítés dátuma, vagy árfolyam azonos módon legyen értelmezve). Programszint a különbözı alkalmazások programjai meghívják a másik alkalmazás programjait az üzleti logika szerint. Pl. ha az ERP rendszer külsı HR (Human resources emberi erıforrás) modullal kapcsolódik, a HR rendszerben a dolgozótörzs karbantartása meghívhatja az ERP rendszerbıl a költséghely karbantartó programot, hogy egy új költséghelyet vehessünk fel az új dolgozóra, ill. a felvett új dolgozó a többi ERP funkció számára azonnal láthatóvá és hivatkozhatóvá váljon). Folyamatszint az üzleti logika szerint kialakított workflow-k vezérlésével indítjuk el automatikusan az alkalmazási rendszer(ek) egyes funkcióit. Például: a front office rendszerben interneten keresztül feladott rendelés elindítja a back office rendszerben a készletfoglalást és visszaadja az információt a lefoglalt mennyiségrıl a rendelésfeladó számára, vagy a raktárlogisztikai rendszerbıl a kiszedés befejezése elindítja a számlakészítést az ERP pénzügyszámviteli moduljában. Megjelenítés szintje a képernyın a felhasználók egységes felületen minden alkalmazás funkciót el tudnak érni a jogosultságuk szerint, függetlenül attól, hogy a rendszer belsejében hányféle alkalmazás milyen adatbázisokon dolgozik és közöttük milyen kommunikáció zajlik. Ma már számos rendszerintegrációs célszoftvert találunk a piacon, amelyek segítségével az integrációs feladatokat hatékonyan, rövid átfutási idı alatt meg lehet oldani. (Pl. IBM WebSpheare, Magic ibolt, vagy Microsoft SharePoint, InfoPath és BizTalk, stb.). Ezek a szoftverek különbözı szintü work-flow támogatást is nyújtanak, amelynek segítségével automatizálhatjuk az alkalmazási rendszerek funkcióinak lefutását anélkül, hogy nagyobb programozási munkára lenne szükség. A rendszerintegráció további elınye, hogy a régi, bevált alkalmazási rendszereket nem kell lecserélni, hanem egy magasabb szinten tudjuk hasznosítani az információkat. Akár új alkalmazási rendszert vásárolunk és vezetünk be, akár fejlesztünk, további egyedi fejlesztési feladatként jelentkezik az adatmigráció, amelynek során a régi adatainkat áttöltjük az új rendszer adatbázisába, ill. kiegészítjük a hiányzó törzsadatokkal. Az áttöltés során ki kell küszöbölni az adat inkonzisztenciákat, ami sokesetben jelentıs manuális munkát is igényel. 4. IT fejlesztési projektszervezet meghatározása Az alkalmazási rendszer fejlesztését megvalósíthatjuk házon belül, saját fejlesztı csapattal ha rendelkezünk velük. A cégek többségénél azonban, ahol nem az informatika a fı tevékenység (core business), külsı szállítókat vesznek igénybe az IT fejlesztési projekt végrehajtására. A projektszervezetben azonban az IT fejlesztıkön kívül mindenképpen részt kell venniük a funkcionális szakterületek képviselıinek is, függetlenül attól, hogy külsı, vagy saját fejlesztıkkel dolgozunk. Csak így tudjuk biztosítani, hogy a felhasználói igényeknek megfeleljen a szoftver. A projektszervezet felépítése általában a következı, amelyben mindkét oldalról az üzleti oldalról, ill. az IT oldalról is delegálni kell a résztvevıket: Projektszponzor, vagy projekttulajdonos A projekt felügyeletét látja el. Ez a kellı hatáskörrel rendelkezı testület, vagy személy hagyja jóvá a Projektalapító Okiratot, valamint a terveket és veszi át elsıdlegesen a projekt elkészült termékeit. Feladata a projekt számára szükséges Schwarczenberger Istvánné dr /64

34 erıforrások és költségkeretek rendelkezésre bocsátása. A bizottság, vagy felelıs a projekt mérföldkı eseményeinek idıpontjában áttekinti, ellenırzi és értékeli a projekt elırehaladását és a szükséges intézkedéseket megteszi. Általában a cég felsıvezetıi a bizottság tagjai. Projektvezetı A projekt napi mőködésének és a projekttagok munkájának operatív irányítója. İ a felelıs a Projektalapító Okirat és a tervek elkészítéséért, a terv szerinti haladásért, a projekttermékek elkészítéséért, valamint a minıségbiztosítás projekten belüli érvényesítéséért. A projektszponzor felé beszámolási kötelezettsége van. Tájékoztatja a felsıvezetıséget az elırehaladásról és a kivételes eseményekrıl. Funkcionális szakértık Adott szakterületet összefüggésében átlátó szakértık, akik a szükséges szakmai döntéseket meghozzák. Projekttagok A projektben kitőzött feladatok végrehajtói, a projektvezetık felügyelete és irányítása alatt látják el feladataikat. Projektadminisztrátor A projektadminisztrátorok feladata a projekt dokumentálása, a koordinációs feladatok, egyeztetések elvégzése, a projekt mőködéséhez szükséges eszközfeltételek biztosítása. Továbbá feladata még a projekt során keletkezett valamennyi dokumentáció kezelése és ırzése, a változások kezelése. 6. Minıségbiztosítás A szoftverfejlesztésben a megrendelı által támasztott minıségi elvárások: A szállítás gyorsasága (fejlesztés átfutási ideje) A szoftver minısége (a Követelményjegyzéknek való megfelelés mértéke és a programok hibamentessége) Költségek minimalizálása A határidık betartása Egyéb. A fenti tényezık többnyire egymás ellen hatnak, ezért meg kell találnunk egy optimumot, amelynél a tényezık egyensúlyba hozhatók. Pl. a fejlesztés átfutási idejének csökkentése, vagy a minıségi követelmények szigorítása elég nehezen valósítható meg a költségek csökkentése mellett. Az alábbiakban bemutatunk egy minıségvezérelt projektmenedzsment módszert, amelyet a kritikus alkalmazásfejlesztési projekteknél célszerő alkalmaznunk. A CMMI (Capability Maturity Model Integration) minıségvezérelt projektmenedzsment módszer amelynek alkalmazása az USA-ban már az 1990-es évek óta alapvetı elvárás a szoftverfejlesztı cégekkel szemben - több szinten értelmezhetı az alábbiak szerint: Schwarczenberger Istvánné dr /64

35 CMMI szintek értelmezése Kezdetleges Menedzselt Definiált Kvantitatívan menedzselt Optimalizált (Nincs) 1. Tervezés 2.Monitoring és kontroll 4. Integrált projekt mgt 5. Integrált csapat 8.Kvantitatív projekt mgt 3.Szállító mgt 6. Kockázatkezelés 7. Integrált szállító mgt Minıségvezérlés alapja A projekt tervezett költségkerete és az elvárt átfutási idık függvényében kell mérlegelnünk, hogy a minıségvezérlést melyik szinten valósítjuk meg. A minıségvezérlés legmagasabb foka, amikor az optimalizálást folyamatos méréssel, elemzéssel és változáskezeléssel végezzük, melynek feltételeit a projekt során biztosítjuk. Hogyan mérhetı a szoftverfejlesztési folyamat? Ennek általános modelljét az alábbi ábra szemlélteti: C él jellem zı k Jelle m zı k M etriká k E lem zı m óds ze re k P éld a: K van tita tív pro j m g t Fo lyam at teljes ítm én yén ek statisztika i m enedzselése H ib a elı fo rd u lás m odelle zése H ib aszám id ı b eli m egjelenése/m éret R ayleig h m o d ell 18 Még a legkisebb projektben is javasolt metrikák: Earned value becslés az ütemezésre, szkópra (mőveleti hatókör, alkalmazási terület) Hibatrend döntéstámogatás a tesztelési erıforrás allokáláshoz, termékátadáshoz Schwarczenberger Istvánné dr /64