BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Nappali tagozat Logisztika szakirány

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Nappali tagozat Logisztika szakirány"

Átírás

1 BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Nappali tagozat Logisztika szakirány EGY FEJLŐDŐ KISVÁLLALAT, A NÁDLAND KFT VERSENYKÉPESSÉGÉNEK JAVÍTÁSÁNAK LEHETŐSÉGEI, KÜLÖNÖS TEKINTETTEL, A KÉSZLETGAZDÁLKODÁSSAL ÖSSZEFÜGGŐ FOLYAMATOKRA Készítette: Kovács István Budapest,

2 Tartalomjegyzék TARTALOMJEGYZÉK... 3 ÁBRÁK- ÉS TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE... 4 BEVEZETÉS... 5 I. A CÉG BEMUTATÁSA... 8 I.1 A VÁLLALAT FEJLŐDÉSÉNEK MÉRFÖLDKÖVEI... 8 I.2 A VÁLLALAT FEJLŐDÉSI STÁDIUMA I.2.1 A vállalati életciklus modell I.2.2 A Nádland Kft. életkori sajátosságai I.2.3 A fejlődés fenntartása I.3 JÖVŐBELI KILÁTÁSOK II. KÉSZLETGAZDÁLKODÁS II.1 A KÉSZLETGAZDÁLKODÁS JELENTŐSSÉGE II.2 KÉSZLETEZÉSI STRATÉGIA II.3 KÉSZLETEZÉSI MECHANIZMUSOK II.4 VEVŐI RENDELÉSEK. MIT TARTSUNK KÉSZLETEN? II.5 A KÉSZLETTARTÁS KÖLTSÉGEI II.6 A KÉSZLETNYILVÁNTARTÓ RENDSZER II.6.1 Problémák a készletnyilvántartó rendszer működésében II.6.2 A nyilvántartás összehangolása a valósággal II.7 RAKTÁROZÁS II.8 HATÉKONYSÁG VIZSGÁLATA II.8.1 A készletgazdálkodási mutatók szerepe II.8.2 A készletek forgási sebessége II.8.3 A készletkövetési mutató II.8.4 Az ABC és CVA analízis II.9 A KÉSZLETGAZDÁLKODÁSSAL KAPCSOLATOS JAVASLATOK ÖSSZEFOGLALÁSA II.9.1 A fejezet tapasztalatainak összegzése II.9.2 Egy lehetséges megoldás: Az üzleti folyamatok újraszervezése II A BPR szemléletmód II A BPR folyamata II A BPR sikerének feltételei III. A BESZERZÉS ÉS A FUVAROZÁS KÉRDÉSE III.1 A BESZERZÉS SZEREPE III.2 A BESZÁLLÍTÓI KAPCSOLATOK JELLEMZŐI III.2.1 Tranzakció-orientált modell:

3 III.2.2 Kapcsolatorientált modell: III.2.3 Stratégiai partnerkapcsolat III.3 AZ ERŐVISZONYOK ÉS A BESZERZÉSI STRATÉGIA ÖSSZEFÜGGÉSE III.3.1 A Kraljic-mátrix III Első lépés: a beszerzendő javak stratégiai fontossága III Második lépés: a beszerzési piac komplexitása III A Kraljic-mátrix felvázolása III.3.2 A Kraljic-mátrix elemzése III.4 A FUVAROZTATÁS SZEREPE III.4.1 Saját fuvareszközök III.4.2 A paritásválasztás III.4.3 Stratégiai döntések a fuvarozással kapcsolatban III Meglévő, saját fuvareszközök kombinálása fuvarozó illetve szállítmányozó partnereknek adott ad hoc (eseti) megbízásokkal III Stratégiai együttműködés kialakítása kevés, vagy egyetlen szállítmányozóval vagy logisztikai szolgáltatóval III Saját logisztika fejlesztése a járműpark bővítésével III Fuvarfeladatok áthárítása a partnerekre III.3.2 A fuvarozással kapcsolatos javaslatok összefoglalása IV. KONKLÚZIÓ IV.1 A TANULMÁNY KÖVETKEZTETÉSEINEK ÖSSZEFOGLALÁSA IV.2 JELEN KUTATÁS KORLÁTAI IV.3 A DOLGOZAT TOVÁBBFEJLESZTÉSÉNEK LEHETŐSÉGEI FÜGGELÉK FELHASZNÁLT IRODALOM Ábrák- és táblázatok jegyzéke 1. ábra: A Nádland Kft árbevételének alakulása 2001 és 2007 között ábra: Adizes Vállalati életciklus modellje ábra: A folyamatos készletvizsgálat készletszint diagramja ábra: Periodikus készletvizsgálat készletszint diagramja ábra: ABC termékanalízis ábra: Kraljic-mátrix táblázat: A beszerzendő javak fontossága táblázat: Kraljic-mátrix

4 Bevezetés A Magyarországon működő vállalkozások 99,9%-a kis- és középvállalkozás, és számuk évente mintegy rel nő. Ha ehhez hozzávesszük, hogy az összes foglalkoztatott közel háromnegyede a KKV szektorban dolgozik, akkor még inkább érzékelhető a szektor gazdasági súlya. A társadalom széles rétegeinek megélhetése, jóléte függ a szektorba tartozó vállalkozások teljesítményétől. Szakértői vélemények szerint (Román 2005) országunk egyik legfőbb erőssége a KKV-k nagy száma, ugyanakkor gyengeségei közé tartozik azok alacsony termelékenysége és versenyképessége. Ez adja tehát a téma aktualitását. Jelen tanulmány keretein belül azt szeretném megvizsgálni, hogy hogyan tudja egy kereskedelemmel foglalkozó kisvállalat, a Nádland Kft, a logisztikai rendszer készletezési, illetve beszerzési alrendszereinek felülvizsgálatával a versenyképességét megőrizni, illetve tovább növelni. A versenyképesség manapság igen gyakran használt közgazdasági fogalom, ám mindenki által elfogadott definíciója nemigen létezik, melynek magyarázata feltehetően a versenyképességre ható tényezők sokféleségében rejlik. A Versenyképességi Kutató Központ a következő definíciót fogalmazta meg: Egy nemzetgazdaságban azokat a vállalatokat tekintjük versenyképeseknek, amelyek a társadalmilag elfogadható normák betartása mellett a számukra elérhető erőforrásokat minél nagyobb nyereségfolyammá képesek transzformálni, képesek a működésüket befolyásoló környezeti és a vállalatukon belüli változások észlelésére és az ezekhez való alkalmazkodásra annak érdekében, hogy a nyereségfolyam lehetővé tegye tartós működőképességüket. (Chikán-Czakó-Zoltayné 2002; 31) A három lényeges elem némileg leegyszerűsítve tehát a hatékonyság valamint a külső- és a belső változásokhoz való alkalmazkodás képessége. A vállalati logisztikának 3 fő területe van, melyek a következők: 1. Értékesítési logisztika 2. Termelési logisztika 3. Beszerzési logisztika Ezek mindegyike külön-külön, valamint együttesen hozzájárulnak a vállalat versenyképességének alakulásához. A dolgozat ezek közül két alrendszer működésébe nyújt betekintést: a beszerzési és a termelési logisztika területére. Ez utóbbi terület, 5

5 szolgáltató vállalatról lévén szó, főként készletgazdálkodást foglalja magában. Ezek a területek szoros összefüggésben állnak egymással, ezért vizsgálatuk is az egymásra utaltságuk figyelembevételével történt. A vizsgálat során az imént említettek alapján azt fogom elemezni, hogy a szervezet beszerzési és készletgazdálkodási rendszerének versenyképességében milyen tényezők játszanak szerepet, valamint, hogy milyen lehetőségei vannak arra, hogy hatékonnyá válhasson a külső, valamint a belső környezet változásainak tükrében. A dolgozat célja az, hogy eredményeit a vállalat vezetése fel tudja használni a jelenleg meglévő két telephelyen logisztikai folyamatainak az optimalizálására, valamint a tervezett bővítések során az újabb üzletek nyitásakor, illetve a tervben levő franchise rendszer kialakításakor a készletgazdálkodással és beszerzéssel kapcsolatos irányvonalak meghatározására. A tanulmány alapfeltevése az, hogy a külső, valamint a belső környezet változásai által támasztott kihívások figyelembevételével a vállalat beszerzési és készletgazdálkodási alrendszereinek hatékonysága növelhető, amely egyúttal a versenyképesség növekedéséhez is fog vezetni. Ahhoz, hogy a tanulmány értékelhető legyen, szükséges, hogy az imént felállított hipotézisnek a helyességét számszerűsíthető adatokkal is alá tudjuk támasztani. Ehhez ahol, erre van lehetőség olyan mutatószámokat hívunk segítségül, amelyek a közgazdasági tudományokban általánosan elterjedtek a hatékonyság illetve a versenyképesség mérésében, és amelyek jelen tanulmány szempontjából releváns információt hordoznak Mindenekelőtt fontos leszögezni, hogy a tárgyalt alrendszereket a teljes vállalat részeként, nem pedig önálló egységekként kezeljük, így azoknak fejlesztése nem lehet öncélú, hanem szükséges, hogy hozzá tudjon járulni a teljes rendszer sikerességéhez. A cég rövid bemutatásához kapcsolódóan a dolgozat elején kitérek a vállalat életkorából adódó sajátosságok áttekintésére. Ebből azt láthatjuk meg, hogy melyek azok a tipikus kérdések, amelyek egy vállalat adott életszakaszában a működéssel kapcsolatosan felmerülhetnek. Ennek a fejezetnek a szemléletmódjára leginkább Ichak Adizes munkássága, és széles körben elismert tudományos eredményei voltak hatással. A dolgozat fő részében specifikusabban kerül sor a készletezési rendszer vizsgálatára, azon belül is a készletezés jelentősége, a készletezési modellek, a készletnyilvántartás, valamint a készletekkel kapcsolatos mutatók kapnak kiemelt szerepet, valamint ezeknek javítási, optimalizálási lehetőségei. A fő irányvonalat a 6

6 Budapesti Műszaki Egyetem professzorának, Koltai Tamásnak a Termelésmenedzsment című könyve nyújtotta. A III. fejezetben azután a vállalat beszerzési tevékenységével, valamint a fuvarozással kapcsolatos néhány lényeges pontra térek ki röviden, amiatt, mert ezek szoros összefüggésben állnak a készletgazdálkodással, így szükségesnek tartottam, hogy a folyamatok ebből a szemszögből is láthatóak legyenek. A beszerzéssel kapcsolatos vizsgálat középpontjában a beszállítói kapcsolatok alakulása áll, valamint ezek összhangba hozása a termékek fontosságával és a beszerzési piac sajátosságaival. Ennek a résznek az alapját a Kraljic által kidolgozott beszerzési portfolió mátrix adja, és az elméleti megalapozottságra leginkább a Majoros Pál által szerkesztett Iparvállalatok beszerzés-gazdaságtana című könyv volt hatással. A jelenlegi portfolióval kapcsolatos elemzés jelentősége az aktuális stratégiák meghatározásán túl az, hogy az itt végrehajtott vizsgálatok eredményei a későbbiek folyamán szem előtt tarthatóak lesznek további üzletágaknak a cég portfoliójába történő felvételével kapcsolatos döntések meghozatalakor is. A dolgozat ezen fejezetének a második fele a fuvarozási szolgáltatást vizsgálja meg néhány fontos aspektusból. Ez a rész azért kapott helyet a tanulmányban, mert úgy találtam, hogy a logisztikai költségek jelentős hányadát teszik ki a fuvarozással és szállítmányozással kapcsolatos költségek (Az USA-ban 63%, (logisticstoday.com 2006)), ezért nyilvánvalóan a megfelelő döntések meghozatala ezen a téren jelentős megtakarításokkal járhat összvállalati szempontból nézve is. Ráadásul az ellátásbiztonságban kiemelt szerepe van a fuvarok hatékony megszervezésének is, és ezen keresztül a végső kiszolgálási színvonalat is jelentősen befolyásolhatja. A fejezet ezen részének megírásában Halászné Sipos Erzsébet Logisztika, valamint a Coyle, Bardi és Langley trió által szerkesztett The management of business logistics című könyve volt nagy segítségemre. A dolgozat záró részében a vizsgálat során levont következtetések összegzésére kerül sor, a Konklúzióban. Ebben a részben felvázolom a jelen tanulmány korlátait, valamint annak esetleges továbbfejlesztési lehetőségeit is Az itt feltüntetett tudományos munkákon kívül számos más forrás is segítséget nyújtott az állításaim alátámasztásához, ezek a dolgozat közben, a vonatkozó részeknél, valamint annak végén, az irodalomjegyzékben vannak feltüntetve. 7

7 I. A cég bemutatása A konkrét vizsgálatok leírása előtt szükségesnek tartom, hogy egy átfogó képet kaphassunk a cég hátteréről, valamint a jelenleg fennálló helyzet kialakulásáról, amiatt, hogy könnyebben érthető legyen, hogy milyen motívum áll egy-egy rész megírása, valamint az azokban tett megállapítások mögött. I.1 A vállalat fejlődésének mérföldkövei A Nádland Kft ben jött létre, és azóta elmondható, hogy szinte minden évben sor került valamilyen meghatározó jelentőségű fejlesztésre a vállalat életében. A Bécsi út 403 sz. alatt található üzlet a 2001-es év végén nyílt meg. Kezdetben kizárólag nádszövet forgalmazásával foglalkozott a cég, majd hamarosan bekerült a kínálatba több más természetes alapanyag is, mint például a bambusz, a rattan, vagy a fűz, illetve az ezekhez kapcsolódó kül- és beltéri kivitelezési munkálatok, valamint a szezonalitással járó ingadozások csillapítása érdekében nem sokkal később a tüzelőanyagok is, és más, a téli szezonban (is) értékesíthető termékek. Ezzel egy időben a kiskereskedelmi forgalmazás mellett párhuzamosan megjelent a viszonteladóknak történő értékesítés is. A 2002-es évben a legnagyobb fejlesztést a weboldal létrehozása jelentette, ami azóta számos megújuláson ment keresztül, és máig is az egyik legfontosabb marketing csatornája a cégnek. A következő évben saját tulajdonúvá vált, és immár 900 m 2 -esre bővült a Bécsi úti telephely ben a legjelentősebb ugrást a Tip-Holz Gmbh nevű német vállalattal kötött megállapodás hozta, amely főként fából készült kertészeti termékekkel, és az ezekhez kapcsolódó kiegészítők forgalmazásával foglalkozik egész Európa szerte. Mára ennek a cégnek a legnagyobb hazai forgalmazójává vált a Nádland Kft, és egy idén kötött megállapodás értelmében a 2008-as évtől az egész hazai piac ellátása rajta keresztül fog történni a nagy multinacionális üzletláncok kivételével. Ezt követően, a 2005-ös év végén kezdődött el a jelenlegi legjövedelmezőbb üzletág, a kerti játékok forgalmazásának és kivitelezésének kiépítése két nagy gyártó cég termékeinek a bevonásával, ami ma már a nem csupán kerti, hanem nagy értékű közterületi játszótereket is magába foglal. Ezeket a lépéseket követően kialakult egy viszonylag stabil termékkör, és ezután 8

8 a cég fejlődésében egyre inkább a térbeli növekedés kezdett hangsúlyossá válni. Ennek első zászlóshajója a 2006 februárjában megnyílt Jászberényi úti több, mint 5000 m 2 -es telephely és üzlet. Nem sokkal később már ez adott otthont a Nádland központi irodájának, és ez vált a nagykereskedalmi kiszolgálás, valamint a beszerzés központjává is. Még ugyanezen év végén a tulajdonosok létrehoztak Nadland Srl. néven Romániában, majd 2007-elején Nadland Sro. néven Szlovákiában egy-egy vállalatot, amelyek forgalmának beindítása és kapcsolatainak kiépítése éppen jelenleg zajlik. Ami a cég fejlődési ütemét illeti ezekben az években, álljon itt szemléltetésül egy diagram az értékesítés nettó árbevételének alakulásáról: 1. ábra *nyitás 2001 decemberében **2007. november 30-ig A Nádland Kft árbevételének alakulása 2001 és 2007 között (saját elemzés, forrás: a Nádland Kft eredménykimutatásai) Az árbevétel dinamikus növekedése ezek alapján tehát szembetűnő. Ennek forrása főként a folyamatos befektetésekben rejlik, amelyek a tulajdonosok bátor, vállalkozó szellemű döntéseinek a következményei. A vállalat becslései szerint jelenleg a Nádland Kft által forgalmazott termékeket tekintve a cég piaci részesedése országos viszonylatban átlagosan mintegy 20%. Ezeken a lépéseken keresztül jutott tehát el a cég a mostani helyzetébe, amiről ez a tanulmány is szól. A dolgozat tárgykörét érintő további releváns információkról bővebben lesz még szó a vonatkozó fejezetekben. 9

9 I.2 A vállalat fejlődési stádiuma A készletezési alrendszer részletesebb vizsgálata előtt a vállalati életciklus modell segítségével megkísérlem felvázolni a vállalat működésének azon jellemzőit és kihívásait, amelyekkel a fejlődés adott szakaszában rendszerint minden vállalatnak szembe kell néznie. Ezen feladatok sikeres megoldása a fiatal vállalatot egyre érettebb fejlettségi szakaszba vezeti el, amíg csak el nem jut az érett férfikorra, amelyet egy részről a rugalmasság és a dinamikus fejlődésre való képesség megőrzése, másrészt a szabályozottság és kiszámíthatóság közötti egyensúly elérése jellemzi. Ez a legkívánatosabb állapot minden cég számára. I.2.1 A vállalati életciklus modell Ichak Adizes, 1988-ban publikálta az azóta széles körben népszerűvé vált Vállalati Életciklus Modelljét. Adizes azt vizsgálja, hogy miért és hogyan növekszenek a szervezetek, és miért szűnnek meg végül, valamint, ezzel kapcsolatban, azt, hogy mit lehet tenni a növekedés elősegítése, illetve a halál elkerülése érdekében. A modell alapfeltevése az, hogy az emberi élet szakaszaihoz hasonlítja a szervezetek fejlődését, így tehát állítása szerint, ahogyan az emberek rendelkeznek bizonyos életkorhoz kapcsolódó sajátosságokkal, ugyanígy a vállalatoknak is a különböző életszakaszaikban más és más területre kell fektetni a hangsúlyt a sikeres előrehaladás érdekében. Adizes 10 szakaszra osztja a vállalatok életét (2. ábra), és minden szakaszhoz hozzárendel olyan jellemzőket, lehetőségeket, illetve veszélyeket, amelyekkel az adott korban vevő vállalatok rendszerint szembesülnek működésük során. Ez a 10 korszak a következő: 1. udvarlás; 2. csecsemőkor; 3. gyerünk-gyerünk; 4. serdülőkor; 5. felnőttkor; 6. megállapodott; 7. arisztokrácia; 8. korai bürokrácia; 9. bürokrácia; 10. halál. (Adizes 1988.) 10

10 2. ábra Adizes Vállalati életciklus modellje Forrás: (http://www.e-tudomany.hu/etudomany/web/uploaded_files/ pdf p :20 Az ábra jól szemlélteti, hogy a növekedés fázisában lévő vállalatok esetében olyan stratégia a követendő, amelya vállalatot egyre érettebb szakaszba vezeti, míg az öregedés szakaszában a vállalat visszafiatalítására ajánlatos erőfeszítéseket tenni. Természetesen, más elméleti modellekhez hasonlóan, itt sem mindig lehet élesen behatárolni, hogy egy-egy szervezet éppen milyen érettségi szakaszban tart, mivel a folyamatos fejlődés miatt könnyen előfordulhat, hogy a vállalat bizonyos területeken már egy érettebb szakasz jellemzőit hordozza, míg más területeken még csupán gyermekcipőben jár. Ez a modell arra is alkalmas, hogy megmutassa a vezetők számára, hogy melyek azok a problémák, amelyek a vállalat életkori sajátosságaiból adódnak, és melyek azok, amelyek pedig ettől függetlenek, és ennek megfelelően a megoldásukat is más megközelítéssel célszerű végrehajtani. Az életciklus-modellben elfoglalt hely nyilvánvalóan nem feltétlenül van összefüggésben a szervezetek tényleges, naptár szerinti életkorával, sőt az is előfordulhat, hogy bizonyos vállalatok fejlődőse során némelyik szakasz ki is marad. Ez a jelenség leginkább az adott gazdasági szektor sajátosságaira vezethető vissza, mivel, például egy bank megalapítására olyan szigorú jogszabályi előírások vonatkoznak, hogy azt már a kezdetekkor a felnőttkorra jellemző érett adminisztráció és szervezeti 11

11 szabályozottság kell, hogy jellemezze, mintegy átugorva a korábbi szakaszok sajátosságait. I.2.2 A Nádland Kft. életkori sajátosságai Az Adizes által megfogalmazott jellemzők alapján a Nádland Kft, mint szervezet összességében leginkább a vállalati életciklus modell gyerünk-gyerünk korszakának jegyeit hordozza magán jelenleg, így az előtte álló kihívások, és a megoldandó problémák nagyobbik része is ennek a korszaknak a sajátosságai szerint alakul. A Vállalati Életciklus modell gyerünk-gyerünk fázisának általános jellemzői Adizes szerint a következőképpen foglalhatóak össze vázlatosan: - eladások nőnek, lendületben a cég, az első sikerek - erős csapatszellem - gyors reagálási képesség a változásokra - erősödő igény a szabályozásra - az alapító megpróbál hatásköröket átruházni - hivatásos menedzsment megjelenése Ebben az életszakaszban a felmerülő veszélyek, illetve általánosan előforduló problémák pedig jellemzően az alábbiak: - minél nagyobb siker, annál nagyobb a veszély a fennhéjázóságra - legyőzhetetlenség érzése a vezetőknél - alapos tervezés még nem jellemző - felhalmozott tőkét nem célirányosan használják fel, abban túlzott önbizalmat tanúsítanak - különböző képességű és indítékú emberek vannak jelen a cégnél - túlterhelt alkalmazottak - nincs képzés, teljesítményértékelés sem jellemző - alapítói kelepce: az utódlás nincs megtervezve, például egy hozzá nem értő családtag veszi át a céget - a tulajdonos nem engedi ki a vezetést a kezéből. (Adizes 1988) 12

12 I.2.3 A fejlődés fenntartása Az iménti felsorolásból kiderül, hogy ezt a korszakot egy sajátos kettőség jellemzi. Meg van benne a korábbi szakaszokra jellemző, sőt azok mozgatórugóját jelentő kezdeményezőkészség, kreativitás és bátorság, ugyanakkor a dinamikus fejlődés következtében megnövekedett vállalat folyamatai átláthatóságának, és kontrollálhatóságának fenntartása érdekében szükséges annak egy céltudatosabb szervezettebb formába való öntése, oly módon, hogy közben ne veszítse el a lendületét sem. A siker titkát tehát a bátorság és az önkontroll együttese adja, a jól átgondolt tervezés ebben a szakaszban rohamos fejlődést képes eredményezni. A Nádland Kft-nél szerzett tapasztalataim alapján elmondhatom, hogy a modell által leírt jellemzők meglehetősen pontosan tükrözik a tényleges helyzetet, és ugyanígy a benne megfogalmazott veszélyek is valós fenyegetést jelenthetnek egy olyan szervezet számára, amely nem ismeri fel ezeket kellő időben. Ezért, ahhoz, hogy a vállalat profitálni tudjon ennek az életszakasznak az előnyeiből, és, hogy el tudja kerülni a továbblépés útjában álló csapdákat, érdemes megfontolni az Adizes által adott tanácsokat. Ezek alapján a Nádland Kft esetében kritikus pontokat a következőben néhány gondolatban összefoglalva vázolom fel. A hatáskörök, munkakörök, felelősségek egzaktabb megfogalmazása. Meglátásom szerint a vállalt fejlődése elérkezett arra a pontra, hogy az emberi erőforrás gazdálkodásnak erre az aspektusára is kellő hangsúlyt fordítson. A vállalat működésében időnként zavart okoz, hogy nem minden munkatárs van tisztában pontosan a hatáskörével, illetve a felelősségével, vagy más szemszögből nézve, nem minden feladatnak van meghatározott felelőse (ilyen pl. a készletnyilvántartás). Ez esetenként félreértésekhez, megoldatlan ügyekhez, vagy felesleges várakozásokhoz vezet. Ennek javítása a dolgozók képzésével, valamint rendszeres megbeszélésekkel érhető el, amelyeken a vezetők értékelik az addigi tapasztalatokat, és azok alapján útmutatásokat adnak a szükséges módosítások végrehajtására vonatkozóan. Ehhez kapcsolódóan megjegyzendő, hogy jól strukturált problémák köre ugyan egyre bővül, ám nagy számban megjelennek még meg olyan, stukturálatlan problémák is, melyekkel operatív szinten találkoznak az alkalmazottak. Ez nyilvánvalóan a szervezet életkori sajátosságaiból adódik, viszont felveti a vezetés részéről a döntési jogkörök decentralizálását, ami rugalmasabb problémamegoldást tenne lehetővé, mert 13

13 jelenleg szinte minden újonnan felmerülő kérdés ügyvezetői szintre kerül, ami nagymértékben lelassítja a folyamatokat, és leterheli a vezetést is. Ahhoz, hogy ez a lépés megvalósítható legyen, három fő összetevő meglétére van szükség: Egyrészt olyan menedzserekre, akik kellő szakmai tapasztalattal, a vezetőtől kapott tekintéllyel, és a felelősségüknek megfelelő hatalommal rendelkeznek. Másrészt a vezetők részéről olyan, egyértelműen meghatározott preferencia rendszer kialakítására, amelyet a döntéshozók munkájuk végzése közben szem előtt tartva meggyőződhetnek róla, hogy a tevékenységüket a vállalat érdekeivel összhangban végzik. Ennek kialakításához, illetve folyamatos kiigazításához a fentebb említett értekezletek tudnak leginkább hozzájárulni. Harmadrészt egyértelmű hierarchia felállítására a szervezet tagjai között. Ez nem feltétlenül jelent egy abszolút hierarchiát ilyen kis szervezet esetén, hanem inkább egy adott folyamat elvégzésekor követendő útvonalat, a hatáskörök tisztázásával, hogy mindenki számára egyértelmű legyen, hogy meddig terjed a saját felelőssége, és mi az, amiért már nem lehet felelősségre vonni. Az a kívánatos természetesen, ha mindezt az együttműködés légkörében sikerül megvalósítani, oly módon, hogy mindenkiben tudatosuljon, hogy a saját érdeke is, hogy az adott folyamat megfelelően lezajlódjon. Az általános szabályozáshoz tartozik még, ám már sokkal közvetlenebb módon érinti a beszerzési és készletezési alrendszereket, az elvárt kiszolgálási szint meghatározása. Ezt a követelményt a vállalatok felsővezetői szinten szokták meghatározni, és ez irányadó lesz a vállalat valamennyi alrendszerének az összehangolásában. A kiszolgálási színvonal sok mindent takarhat szektortól, gazdasági fejlettségtől, vásárlói célcsoporttól függően. Jellemzően magában foglalja az áru minőségét, valamint a rendelkezésre állását (vagy másképpen: a hiány megengedett mértékét). A legfontosabb dolog az, hogy a kiszolgálási színvonal mérésére olyan kritériumokat vegyünk figyelembe, amelyek a megcélzott vásárlói kör tekintetében relevánsak. Ez termékenként más és más lehet. A beszerzési és készletgazdálkodási alrendszer ezek után tudja meghatározni a stratégia kialakításakor szem előtt tartandó preferenciákat, ilyen módon tehát a kiszolgálási színvonal meghatározása fontos kérdés a fentebb említett döntési jogkörök decentralizálásánál a logisztika területén, hiszen ez a döntés lesz irányadó a logisztikai területen dolgozók számára az ellátásbiztonság, valamint a költségcsökkentés közötti trade-off kezelésében. 14

14 I.3 Jövőbeli kilátások A Nádland Kft ambiciózus tervekkel készül a jövőre, számos irányban nyílik lehetőség az elkövetkezendő időszakban a fejlesztésre. Nagy mérföldkő a vállalat életében, hogy, amint korábban már említettem, a 2008-as évtől a Tip-Holz nevű nemzetközi piacvezető faipari cég magyarországi viszonteladói hálózatának kizárólagos ellátására kötött szerződést ez év végén. Ez az együttműködés megnyitja a lehetőséget a szóban forgó cégekkel való szorosabb partnerség kialakítására, ami nagy valószínűséggel jelentős piacbővülést fog eredményezni a Nádland által forgalmazott egyéb termékek számára is. Ehhez kapcsolódóan egy lényeges kérdés, és egy nagyon komoly kihívás, hogy hogyan fog tudni a cég megbírkózni ennek a hálózatnak az ellátásához kötődő feladatok megoldásával, hiszen ez nagyságrendekkel meg fogja növelni a kereskedelem volumenét, valamint az ezzel együtt járó koordinációs és egyéb logisztikai igényeket is. Ami a cég üzletlánccá fejlesztését illeti, egyre konkrétabb tervek vannak budapesti, valamint vidéki, saját tulajdonú üzletek kialakítására a jövő év folyamán, valamint egy hosszabb távú cél a viszonteladókkal kapcsolatban egy franchise rendszer beindítása. Mivel a cég neve egyre elismertebbé válik a szakmában ezért ez a lépés néhány további saját üzlet megnyitása után, rövid időn belül megalapozottá válhat azokkal a partnerekkel kapcsolatban, akik készek vállalni ennek feltételeit egy szorosabb együttműködés kialakítása érdekében. A szlovák valamint a román cég megalapításával a Nádland Kft kilépett a nemzetközi porondra is, a jövő feladata lesz ezzel kapcsolatban a kis-, illetve a nagykereskedelmi forgalom és viszonteladói kapcsolatok stabilizálása, majd fellendítése ezekben az országokban, valamint Ukrajnában is, ahol szintén folyik egy vállalkozás beindításának az előkészítése. Ezzel kapcsolatban az imént említett vidéki bővítés részeként a tervek között szerepel egy nyíregyházi telephely megvásárlása, ami logisztikai központként szolgálhatna a szlovákiai, romániai, valamint ukrajnai, sőt esetleg még a magyarországi igények kiszolgálására is. Ezeken felül kilátásba került még multinacionális üzlethálózatoknak, főként barkácsáruházaknak történő beszállítás lehetősége is. Ezen a területen is vannak konkrét tárgyalások, ám ezek előrehaladása főként ezen vállalatok magatartásának függvényében fog alakulni. 15

15 Az imént felsoroltakon kívül a vállalat folyamatosan keresi újabb üzletágak bevonásának, valamint egyéb üzleti lehetőségek kihasználásának a lehetőségét is. Ezek között is hangsúlyozottan a kivitelezési munkálatok szerepelnek, amelyekkel kapcsolatban már jelenleg is számos kiváló referenciával rendelkezik a Nádland Kft. 16

16 II. Készletgazdálkodás A cég egészére vonatkozó jellemzők rövid ismertetése után most rátérnék a kutatás tárgyát képező fő területre, vagyis a készletgazdálkodással kapcsolatos kérdéseknek a vizsgálatára. Az alábbiakban kifejtett gondolatok jelentősége, hogy a következő fejezetben taglalt beszerzési döntések megalapozásában fontos szerepet játszanak, tekintettel a két bemutatott alrendszer kölcsönhatására. (Majoros Pál 1998.) A cél az, hogy fényt derítsünk arra, hogy hogyan lehetne elősegíteni a szállítási határidők bizonytalanságának csökkentését, valamint a közvetlen vásárlásra történő rendelések költséghatékonyabbá tételét (ezek számának csökkentése készletgazdálkodási-, valamint marketingkérdés). A szállítási határidők bizonytalanságai az ellátási láncban levő olyan kapcsolódási pontokból erednek, ahol az áramlási folyamat valamilyen okból megszakad, nem folyamatos. Ezeket a pontokat szükséges sorra venni, és megvizsgálni, hogy az adott kapcsolódási ponton a folyamatok javítása hogyan tud hozzájárulni a bizonytalanságok csökkentéséhez. Az ellátási lánc végéről érdemes kezdeni a vizsgálatot, hiszen az egész folyamat célja a végfelhasználó igényeinek kielégítése, éppen emiatt ebben a dolgozatban ezen a kérdésen lesz a legnagyobb hangsúly. Tehát a végfelhasználók, azaz a fogyasztók viselkedése meg fogja határozni az ellátási lánc további szereplőinek a viselkedését is. Emiatt a marketing és a beszerzés szoros együttműködésére van szükség a helyes készletgazdálkodási döntések meghozatalához. A készletgazdálkodás alapvető kérdéseivel ez a fejezet fog foglalkozni. A dolgozat második felében röviden áttekintjük a beszállítókhoz való viszonyt, különös tekintettel arra, hogy a beszállítókkal való kapcsolatok minősége és a tőlük származó termékek fontossága egyensúlyban állnak-e egymással. Ehhez egy széles körben elfogadott beszerzési portfolió modellt, az ún. Kraljic-mátrixot vesszük alapul. A beszállítókhoz való helyes viszonyulás megválasztása nagymértékben elősegíti az ellátási bizonytalanságok csökkenését. A tanulmány végén pedig azt vizsgáljuk, hogy a fuvarozás területén milyen lehetőségek merülnek fel a versenyképesség növelésével kapcsolatban. 17

17 II.1 A készletgazdálkodás jelentőssége Ebben a fejezetben tehát igyekszem sorra venni a vállalati készletgazdálkodás kritikus pontjait, abból a szemszögből, hogy a Nádland Kft hogyan bonyolítja ezeket, és hogy milyen további lehetőségei adódhatnak ezek fejlesztésére. Nem nehéz belátni, hogy a készletgazdálkodás kulcsfontosságú szerepet tölt be a kereskedelmi vállalatok működésében. A készletekkel kapcsolatos döntések alapvetően két nagy csoportra oszthatók. Az első csoportba a stratégiai döntések tartoznak, amelyek azt határozzák meg, hogy a készletezési rendszernek milyen szinten kell kielégítenie a vevői igényeket. Ez a döntés a vállalat pozícionálására is nagy hatással van, hiszen itt dől el, hogy egy költségesebb stratégiát választva a kereskedő magasabb kiszolgálási színvonalon, de egyúttal magasabb árakkal is dolgozik-e, és ezzel egy kevésbé árérzékeny vásárlói réteget céloz meg, vagy inkább azt tartja kifizetődőnek, hogy igyekszik a készletekkel kapcsolatos költségeket minimalizálni, ami alacsonyabb árakat tesz lehetővé, ugyanakkor növeli az ellátás bizonytalanságait is. A döntések második csoportja a termelésmenedzsment tárgyköréhez tartozik, ennek feladata pedig az, hogy az eldöntött stratégiát a lehető leghatékonyabban valósítsa meg. Az erre vonatkozó működési döntések arra adnak választ, hogy a stratégia által meghatározott szolgáltatásszintet hogyan érheti el a vállalat a leggazdaságosabban, vagyis, hogy miből, mikor, mennyit és hogyan rendeljen. (Koltai 2006) II.2 Készletezési stratégia Az előbbiekből kiderült, hogy a készletezési stratégiának az elvárt kiszolgálási színvonal meghatározásában, vagy más megközelítésben a hiány megengedett mértékének meghatározásában van szerepe. Figyelembe véve a cég tevékenységi körét, miszerint főként kertészeti termékeket forgalmaz, ez eleve determinálja a potenciális vásárlói réteg jelentős részét, hiszen főként kerttel rendelkező személyek fognak várhatóan vásárolni. Ez pedig a jelenleg Budapesten fennálló viszonyokat figyelembe véve mindenképpen a társadalom vagyonosabb rétegeire jellemző. Ez a tény a készletezési stratégiával kapcsolatos döntéseket mindenképp inkább a magasabb szolgáltatási színvonal megvalósítása felé orientálja. 18

18 Ezzel szemben viszont azt is figyelembe lehet, és kell venni, hogy ezek a vásárlások általában nem egy sürgős, hirtelen felmerült igényt elégítenek ki, hanem sokkal inkább hosszabb tervezés eredményei, amiből az következik, hogy egy, vagy két hét átfutási idő nem okoz különösebb problémát a vásárló számára. Megjegyzendő emellett, hogy a konkurens cégek közül nem rendelkezik egyik sem olyan tőkeerővel, hogy valamennyi termékből képes legyen olyan készleteket tartani, amivel az összes felmerülő igényt azonnal ki tudná elégíteni. Tehát a készletezési stratégiát az egyes termékcsoportokra és termékekre lebontva ezen szempontok figyelembevételével célszerű meghozni. Ezen felül van még egy nagyon fontos tényező, ami befolyásolja a készletekkel kapcsolatos döntéseket, ez pedig a szezonalitás. A vállalkozás által forgalmazott termékek jellegéből adódóan alapvetően a kimagaslóan nagy forgalmú tavaszi időszak, a közepes nyári és őszi, valamint az alacsonyabb forgalmú téli szezon volt jellemző a cég működésére a kezdetekben. A kertészeti termékek téli pangásának ellensúlyozása érdekében azonban a Nádland Kft egyre több olyan terméket igyekszik felvenni a portfoliójába, amelyek a különösen az őszi, illetve a téli időszakban keresettek. Ilyenek a faházak, kutyaházak, madáretetők, valamint a fűtéssel kapcsolatos termékek, úgy mint fűtőtestek, kazánok, kályhák, tüzelőanyagok, fatárolók, kandallószerszámok, egyéb kiegészítők. Az utolsó szempont, amit még figyelembe kell venni az egyes termékek készletezési stratégiájával kapcsolatban, az a függő keresletű termékek kérdése. Ez amiatt fontos, mert ha van egy stratégiailag nagyon fontos termék, aminek az értékesítése csak valamilyen hozzá kapcsolódó, de lényegesen kisebb értéket képviselő termékkel együtt lehetséges, akkor ez utóbbi termék hiánya megakadályozhatja az előbbi értékesítését, ami jelentős bevételkieséshez vezethet. Tehát ebből az következik, hogy a kapcsolódó termékek készletezési stratégiájának kialakításakor legalább olyan ellátásbiztonságra kell törekedni, mint az úgymond fő termék ellátásbiztonsága. Ezzel kapcsolatban a beszerzésről szóló fejezetben lesz még szó. II.3 Készletezési mechanizmusok Ha az előzőek alapján meghatározzuk, hogy melyik termékekből, milyen ellátási színvonal a megfelelő, akkor, következhetnek a termelésmenedzsment döntések. 19

19 A termelésmenedzsment döntések közül az első, amire választ keresünk, az az, hogy hogyan rendeljünk? Nos a készletezési mechanizmus pontosan azt a szabályt határozza meg, amely alapján erre a kérdésre válaszolhatunk, vagyis azt, hogy milyen esemény, vagy események bekövetkezéséhez kössük a rendelések feladását, és, hogy a rendelés nagyságát milyen elvek szerint határozzuk meg. A gyakorlatban alkalmazott készletezési mechanizmusok között alapvetően két alaptípust különböztetünk meg, amelyekre az összes többi változat épül. Ezek a folyamatos, valamint a periodikus készletvizsgálat. A folyamatos készletvizsgálati rendszer úgy működik, hogy állandóan figyelni kell a készletszint alakulását, és amikor az egy előre meghatározott szint alá süllyed, akkor adjuk le a rendelést. A két rendelés között eltelt idő ez esetben a kereslet nagyságától függ, tehát különböző időszakonként fogunk azonos mennyiségű terméket rendelni. Ezt az általánosan elfogadott rövidítések szerint Q,s rendszernek, vagy állandó rendelésitétel-nagyság rendszernek is szokás nevezni. Ennek szemléltetésére az alábbi ábra szolgál (3. ábra), ahol s a meghatározott készletszint, aminek elérésekor a rendelést le kell adni, Q az állandó rendelésitétel-nagyság, L pedig az utánpótlási idő. 3. ábra A folyamatos készletvizsgálat készletszint diagramja (Koltai Tamás, Termelésmenedzsent, p. 116.) A második alaptípus pedig tehát a periodikus készletvizsgálat, melynek lényege az, hogy meghatározott rendelési periódusonként töltjük fel a készleteket egy előre meghatározott szintre. Ebben az esetben tehát azonos időszakonként rendelünk, viszont a rendelési tétel nagyságát a két rendelés között felmerülő kereslet mértéke határozza meg, így azok rendelésenként különböző nagyságúak lesznek. Ezt a rendszert a 20

20 szakirodalom S, R rendszernek, is nevezi. Ennek működését mutatja be a 4. ábra, ahol R a készletfigyelési periódus, S a maximális készletszint, Q 1, Q 2, Q 3 pedig a rendelési tételek nagysága. 4. ábra Periodikus készletvizsgálat készletszint diagramja (Koltai Tamás, Termelésmenedzsment, p. 117) A két mechanizmus között két lényeges eltérés tapasztalható. Az első az, hogy a folyamatos készletvizsgálat rugalmasabban reagál az igény változásaira, így a hiány előfordulásának kockázata kisebb. Ez esetben a veszélyes időtartam csupán az utánrendelési idő, mert ha a megrendelés és a beérkezés közötti időszakban váratlanul megnövekszik a kereslet, akkor hiány alakulhat ki. Ezzel szemben a periodikus készletvizsgálat esetén a rendelési periódus megnövelve az utánpótlási idővel, számít veszélyes időszaknak. A másik fő különbség az, hogy a periodikus készletvizsgálat szervezése egyszerűbb. A korszerű informatikai rendszerek ugyan nagyban megkönnyítik a folyamatos készletvizsgálatot, ám kétségtelen, hogy működése így is több szervezőmunkát és ez által nagyobb ráfordítást igényel, mint a periodikus készletvizsgálat. A két ismertetett készletvizsgálati rendszer jellemzőinek értékelése után tehát azt a következtetést lehet levonni, hogy azoknál a termékeknél, amelyeknél a hiány súlyosabb következményekkel jár, folyamatos készletvizsgálatot, míg a hiányra kevésbé érzékeny termékeknél periodikus készletvizsgálatot érdemes kialakítani. A hiány költségének meghatározása legtöbbször nem könnyű feladat, nagyrészt azzal áll összefüggésben, hogy adott termék milyen helyet foglal el a beszerzési portfolió 21

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 3. Előadás A beszerzési logisztikai folyamat Design tervezés Szükséglet meghatározás Termelés tervezés Beszerzés

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 2. Előadás A beszerzési logisztika alapjai Beszerzési logisztika feladata/1 a termeléshez szükséges: alapanyagok

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

Logisztikai hibák tragikus hatása a cég költségeire. ügyvezető

Logisztikai hibák tragikus hatása a cég költségeire. ügyvezető Logisztikai hibák tragikus hatása a cég költségeire Budapest, 2005. október 27. ügyvezető Szabó Zoltán Az előadás felépítése Ghibli Kft rövid bemutatása Felmérés eredményei és következtetések Néhány logisztikai

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

Készletezés. A készletezés hosszú távú döntései (a készletek nagysága és összetétele)

Készletezés. A készletezés hosszú távú döntései (a készletek nagysága és összetétele) Készletezés Árukészlet: a forgalom lebonyolítását biztosító áruállomány, árumennyiség. Készletezés: a készletekkel kapcsolatos döntések és gyakorlati teendők összessége. A készletezés hosszú távú döntései

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

A vállalti gazdálkodás változásai

A vállalti gazdálkodás változásai LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának

Részletesebben

A KÉSZLETNAGYSÁG MEGÁLLAPÍTÁSÁNAK 6. TÉTEL

A KÉSZLETNAGYSÁG MEGÁLLAPÍTÁSÁNAK 6. TÉTEL A KÉSZLETNAGYSÁG MEGÁLLAPÍTÁSÁNAK SZEREPE ÉS MÓDJAI 6. TÉTEL Készletezés I. Az árukészlet az az árumennyiség, mely a forgalom lebonyolításához nélkülözhetetlen. A készletgazdálkodásra azért van szükség,

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 4. Előadás Beszerzési logisztikai stratégiák Beszerzési logisztikai stratégiák BESZÁLLÍTÓ Beszállítás, ütemezés

Részletesebben

3. A logisztikai szemlélet jellemzői. Készítette: Juhász Ildikó Gabriella

3. A logisztikai szemlélet jellemzői. Készítette: Juhász Ildikó Gabriella 3. A logisztikai szemlélet jellemzői 1 A logisztika új menedzsment szemléletet jelent a gazdaságban. Kialakulásának oka: élesedő versenyhelyzet a piacon A termék minőség mellett a kapcsolódó szolgáltatás

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 5. Előadás Elosztási folyamat A klasszikus elosztási logisztikai rendszer Az elosztási logisztikai rendszer:

Részletesebben

KÉPZÉSI PROGRAM. LOGISZTIKAI ÜGYINTÉZŐ OKJ azonosító: 54 345 01. Szolnok

KÉPZÉSI PROGRAM. LOGISZTIKAI ÜGYINTÉZŐ OKJ azonosító: 54 345 01. Szolnok KÉPZÉSI PROGRAM LOGISZTIKAI ÜGYINTÉZŐ OKJ azonosító: 54 345 01 Szolnok 2014 Megnevezése A képzési program Logisztikai ügyintéző OKJ azonosító 54 345 01 A képzés során megszerezhető kompetenciák rendelések,

Részletesebben

Ellátási Lánc Menedzsment

Ellátási Lánc Menedzsment Ellátási Lánc Menedzsment A 21. század első évtizedeire a nemzetközi verseny erősödése a termék-életciklusok rövidülése a magasabb minőségi szinten és alacsonyabb fogyasztói árakon történő fogyasztói igény

Részletesebben

K és V Nemzetközi Fuvarozó Kft. ESETTANULMÁNY

K és V Nemzetközi Fuvarozó Kft. ESETTANULMÁNY K és V Nemzetközi Fuvarozó Kft. ESETTANULMÁNY Gördülékeny ügymenet Microsoft Dynamics NAV-val Átfogó vállalatirányítási rendszert vezetett be a K és V Nemzetközi Fuvarozó Kft.-nél az XAPT. A szállítmányozási

Részletesebben

Make or Buy döntés filozófiája

Make or Buy döntés filozófiája Make or Buy döntés filozófiája Make or Buy döntés lehet: - egy konkét megrendelés esetére, - egy meghatározott időszakra, amíg a feltételek, adottságok nem változnak. A vásárlást kizáró esetek - A kívánt

Részletesebben

Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek

Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek Projektmenedzsment sikertényezők Információ biztonsági projektek A Project Management Institute (PMI, www.pmi.org) részletesen kidolgozott és folyamatosan fejlesztett metodológiával rendelkezik projektmenedzsment

Részletesebben

Dr. Körmendi Lajos Dr. Pucsek József LOGISZTIKA PÉLDATÁR

Dr. Körmendi Lajos Dr. Pucsek József LOGISZTIKA PÉLDATÁR Dr. Körmendi Lajos Dr. Pucsek József LOGISZTIKA PÉLDATÁR Budapest, 2009 Szerzők: Dr. Körmendi Lajos (1.-4. és 6. fejezetek) Dr. Pucsek József (5. fejezet) Lektorálta: Dr. Bíró Tibor ISBN 978 963 638 291

Részletesebben

A jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai. Nagy Péter Pápai Zoltán

A jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai. Nagy Péter Pápai Zoltán A jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai Nagy Péter Pápai Zoltán 1 A piaci erő közgazdasági fogalma A kiindulópont a tökéletes versenyhez való viszony Tökéletes verseny esetén egyik szereplőnek

Részletesebben

A marketing tevékenység megszervezése a sepsiszentgyörgyi kis- és közepes vállalatok keretében

A marketing tevékenység megszervezése a sepsiszentgyörgyi kis- és közepes vállalatok keretében 531 JEGYZETLAPOK Domokos Ernő Krájnik Izabella A marketing tevékenység megszervezése a sepsiszentgyörgyi kis- és közepes vállalatok keretében A kolozsvári Babeş Bolyai Tudományegyetem sepsiszentgyörgyi

Részletesebben

KÉPZÉSI PROGRAM. LOGISZTIKAI ÜGYINTÉZŐ OKJ azonosító: 54 345 01. Szolnok

KÉPZÉSI PROGRAM. LOGISZTIKAI ÜGYINTÉZŐ OKJ azonosító: 54 345 01. Szolnok KÉPZÉSI PROGRAM LOGISZTIKAI ÜGYINTÉZŐ OKJ azonosító: 54 345 01 Szolnok 2014 Megnevezése A képzési program Logisztikai ügyintéző OKJ azonosító 54 345 01 ztk rendelések, beszerzések, értékesítés (termék,

Részletesebben

Vezetői információs rendszerek

Vezetői információs rendszerek Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer

Részletesebben

E L Ő T E R J E S Z T É S

E L Ő T E R J E S Z T É S E L Ő T E R J E S Z T É S Zirc Városi Önkormányzat Képviselő-testülete 2005. december 19-i ülésére Tárgy: Zirc Városi Önkormányzat 2006. évi belső ellenőrzési tervének kockázatelemzése Előterjesztés tartalma:

Részletesebben

Logisztikai. ellátási lánc teljes integrálására. Logisztikai szolgáltatók integrációja. B2B hálózatokhoz a FLUID-WIN projektben.

Logisztikai. ellátási lánc teljes integrálására. Logisztikai szolgáltatók integrációja. B2B hálózatokhoz a FLUID-WIN projektben. Logisztikai szolgáltatók integrációja B2B hálózatokhoz a FLUID-WIN projektben Külső logisztikai szolgáltatók integrációja interdiszciplináris web-alapú platformon The logistic domai under the 6th Fram

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

1.) A beszerzés és az áruátvétel helye, szerepe az áruforgalomban

1.) A beszerzés és az áruátvétel helye, szerepe az áruforgalomban Tartalom 1.) A beszerzés és az áruátvétel helye, szerepe az áruforgalomban... 2 2.) Az áruátvétel lebonyolítása, a hibás teljesítés korrigálása.... 6 3.) Az árukhoz előírás szerint csatolandó dokumentumok...

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

Ügyfelünk a Grundfos. Központi raktár, egy helyre összpontosított erőforrások

Ügyfelünk a Grundfos. Központi raktár, egy helyre összpontosított erőforrások Ügyfelünk a Grundfos Központi raktár, egy helyre összpontosított erőforrások Összefoglalás A Grundfos globális viszonylatban vezető szerepet tölt be a szivattyúágazatban. A dán vállalat jelenléte Magyarországon

Részletesebben

A vállalatok és a minőségbiztosítás

A vállalatok és a minőségbiztosítás 4. A vállalatok és a minőségbiztosítás 4.1 Minőségbiztosítás piaci ösztönzői A vállalatok piaci helyzete nagyon különböző. A minőségbiztosítás bevezetésére vonatkozó kényszereket és ösztönzőket ez a piaci

Részletesebben

A logisztika feladata, célja, területei

A logisztika feladata, célja, területei A logisztika feladata, célja, területei A logisztika feladata: Anyagok és információk rendszereken belüli és rendszerek közötti áramlásának tervezése, irányítása és ellenőrzése, valamint a vizsgált rendszerben

Részletesebben

BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél

BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél BROADINVEST ÉPÍTŐIPARI SZOLGÁLTATÓ ÉS KERESKEDELMI KFT. Gépbeszerzés a Broadinvest Kft-nél Szakmai anyag a Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület Helyi Vidékfejlesztési Stratégiájából a Térségi és helyi

Részletesebben

1. feladat Összesen: 30 pont. 1.1. Aláhúzással jelölje a mondat helyesnek tartott befejező részét! 16 pont

1. feladat Összesen: 30 pont. 1.1. Aláhúzással jelölje a mondat helyesnek tartott befejező részét! 16 pont A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

Integrált Direkt Expressz Biztonságos, hatékony

Integrált Direkt Expressz Biztonságos, hatékony Integrált Direkt Expressz Biztonságos, hatékony Biztonságos, hatékony elosztási megoldás a TNT-től Az Integrált Direkt Expressz ténylegesen az ügyfelek igényei alapján létrehozott megoldás, amely egyszerűbb

Részletesebben

RAKTÁROZÁS MENEDZSMENT

RAKTÁROZÁS MENEDZSMENT RAKTÁROZÁS MENEDZSMENT A KÉPZÉSRŐL Raktározás menedzsment kurzusunkban az operatív szintű Raktározási ismeretek képzésnél magasabb szintre, a raktározás működtetésével, menedzsmentjével kapcsolatos kérdésekre

Részletesebben

Tartalom. Konfiguráció menedzsment bevezetési tapasztalatok. Bevezetés. Tipikus konfigurációs adatbázis kialakítási projekt. Adatbázis szerkezet

Tartalom. Konfiguráció menedzsment bevezetési tapasztalatok. Bevezetés. Tipikus konfigurációs adatbázis kialakítási projekt. Adatbázis szerkezet Konfiguráció menedzsment bevezetési tapasztalatok Vinczellér Gábor AAM Technologies Kft. Tartalom 2 Bevezetés Tipikus konfigurációs adatbázis kialakítási projekt Adatbázis szerkezet Adatbázis feltöltés

Részletesebben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben

Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben Hogyan csökkentheti költségeit versenytársainál nagyobb mértékben? Dr. Szegedi Zoltán c. egyetemi tanár, Az MKT Logisztikai Szakosztályának elnöke Az időtényező szerepe a cég logisztikai költségeiben zoltan.szegedi@ameropa.hu

Részletesebben

Raktározás számítási feladatok. Raktárüzemtani mutatók

Raktározás számítási feladatok. Raktárüzemtani mutatók Raktározás számítási feladatok Raktárüzemtani mutatók 1 1. Feladat Egy raktár havi záró készletszintje az alábbi táblázat szerint alakul. Az éves értékesítés: 1200ezer Ft. Számítsa ki a forgási sebességet

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZOLNOKI FŐISKOLA Kereskedelem, Marketing és Nemzetközi Gazdálkodási Tanszék SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK A Felsőfokú Szakképzés Nemzetközi szállítmányozási és logisztikai szakügyintéző szak hallgatói részére

Részletesebben

Vállalati modellek. Előadásvázlat. dr. Kovács László

Vállalati modellek. Előadásvázlat. dr. Kovács László Vállalati modellek Előadásvázlat dr. Kovács László Vállalati modell fogalom értelmezés Strukturált szervezet gazdasági tevékenység elvégzésére, nyereség optimalizálási céllal Jellemzői: gazdasági egység

Részletesebben

Piac és tényezıi. Ár = az áru ellenértéke pénzben kifejezve..

Piac és tényezıi. Ár = az áru ellenértéke pénzben kifejezve.. Piac és tényezıi TÉMAKÖR TARTALMA - Piac és tényezıi - Piacok csoportosítása - Piaci verseny, versenyképesség - Nemzetgazdaság - Gazdasági élet szereplıi PIAC A piac a kereslet és a kínálat találkozási

Részletesebben

Regionális szervezet a Balaton Régióban. Hogyan érdemes csinálni?

Regionális szervezet a Balaton Régióban. Hogyan érdemes csinálni? Regionális szervezet a Balaton Régióban Hogyan érdemes csinálni? Jelenlegi helyzet Pozitívumok: - helyi, mikrotérségi szervezetek megalakulása - tudatosabb termékpolitika elsősorban helyi szinten - tudatosabb

Részletesebben

Vállalati mobilitás. Jellemzők és trendek

Vállalati mobilitás. Jellemzők és trendek Vállalati mobilitás Jellemzők és trendek Vállalati mobilitás értelmezése és előnyei A mobil eszközök (okos telefon, tablet, laptop) száma világszerte rohamosan növekszik és használatuk már nem luxus, hanem

Részletesebben

VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK. 1. Vendéglátó és turizmus alapismeretek

VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK. 1. Vendéglátó és turizmus alapismeretek VENDÉGLÁTÓ-IDEGENFORGALMI ÉRETTSÉGI VIZSGA I. RÉSZLETES KÖVETELMÉNYEK A) KOMPETENCIÁK A középszintű érettségi vizsgán a számon kérhető témakörök megegyeznek a kerettantervek témaköreire és fogalmaira vonatkozó

Részletesebben

ESETTANULMÁNY. ERP integrált online vonalkódos raktár-irányítási rendszer bevezetési tapasztalatai

ESETTANULMÁNY. ERP integrált online vonalkódos raktár-irányítási rendszer bevezetési tapasztalatai ESETTANULMÁNY NY ERP integrált online vonalkódos raktár-irányítási rendszer bevezetési tapasztalatai Szaniszló Zsolt ICO Hungary Zrt. Sasfi Imre XAPT Hungary Kft. Várható erőforrás allokációs igények /

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március A tételek: 1) Hogyan lehet a biztonsági készletet meghatározni adott kiszolgálási szint mellett? Hogyan határozható meg

Részletesebben

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Dr. Fekete István Budapesti Corvinus Egyetem tudományos munkatárs SzigmaSzervíz Kft. ügyvezető XXIII. Magyar

Részletesebben

LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK

LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK BEMUTATKOZÁS Iparágtól függetlenül három egymással szorosan összefüggő terület játszik komoly szerepet a vállalatok sikerességében:az

Részletesebben

MAGYAR VIDÉK HITELSZÖVETKEZET

MAGYAR VIDÉK HITELSZÖVETKEZET MAGYAR VIDÉK HITELSZÖVETKEZET Székhely: 7623 Pécs, Köztársaság tér 2. Adószám: 11017897-2-02 KSH: 11017897-6419-122-02 Cg.: 02-02-060334 Honlap: www.mvhsz.hu ELŐTERJESZTÉS A 2. NAPIRENDI PONTHOZ Beszámoló

Részletesebben

ÉMI-TÜV SÜD Kft. Kockázatok és dilemmák az új ISO EN 9001:2015 szabvány szellemében

ÉMI-TÜV SÜD Kft. Kockázatok és dilemmák az új ISO EN 9001:2015 szabvány szellemében ÉMI-TÜV SÜD Kft. Kockázatok és dilemmák az új ISO EN 9001:2015 szabvány szellemében XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia Előadó: Bolya Árpád ISO FORUM előadás, 2015.09.17. ÉMI-TÜV SÜD SÜD 2015.05.14.

Részletesebben

Business to business (Ipari) marketing 3.

Business to business (Ipari) marketing 3. Business to business (Ipari) marketing 3. Beszerzés Dr. Piskóti István Marketing Intézet p-marketing Beszerzés helye a szervezetben Centralizált Decentralizált Kombinált megoldás Beszerzési magatartás

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

A KÖZBESZERZÉS HAZAI GYAKORLATI PROBLÉMÁI

A KÖZBESZERZÉS HAZAI GYAKORLATI PROBLÉMÁI (KÖZ)BESZERZÉS MIKÉNT TEGYÜK JOBBÁ? A KÖZBESZERZÉS HAZAI GYAKORLATI PROBLÉMÁI Szabó Ákos Székely Attila Horváth Ferenc Budapest 2011. április 18. FOGALMI KERETEINK Beszerzés: a megfelelő minőségű anyag

Részletesebben

ÍRÁSBELI FELADAT MEGOLDÁSA

ÍRÁSBELI FELADAT MEGOLDÁSA 31 341 01 0010 31 03-2012 MAGYAR KERESKEDELMI ÉS IPARKAMARA Szakma Kiváló Tanulója Verseny Elődöntő ÍRÁSBELI FELADAT MEGOLDÁSA Szakképesítés: 31 341 01 0010 31 03 Modulok: 0004-06 Az áruforgalom lebonyolítása

Részletesebben

Stratégiai döntés előkészítő

Stratégiai döntés előkészítő DUNAÚJVÁROS MEGYEI JOGÚ VÁROS ÖNKORMÁNYZATA ÁROP-1.A.5-2013-2013-0090 kódszámú Önkormányzati Szervezetfejlesztés projektje 2014. június 30. DOKUMENTUM ADATLAP A projekt címe: A pályázat kódszáma: Fejlesztési

Részletesebben

1964 IBM 360 1965 DEC PDP-8

1964 IBM 360 1965 DEC PDP-8 VIIR Vállalatirányítási Integrált Információs rendszerek I. (Történeti áttekintés - TEI) Szent István Egyetem Információgazdálkodási Tanszék 2006. 1 Ki mikor kapcsolódott be az információs társadalomba?

Részletesebben

LOGISZTIKA FOGALMA, ALAP KÉRDÉSEI

LOGISZTIKA FOGALMA, ALAP KÉRDÉSEI LOGISZTIKA FOGALMA, ALAP KÉRDÉSEI Történelmi áttekintés Római Birodalom: Marcus Terentius Varro: Logisticon c. mőve A római hadseregben a logistas-ok biztosították a hadtápellátást. Középkor: Baron de

Részletesebben

TÁMOP-2.1.3.C-12/1-2012-0231

TÁMOP-2.1.3.C-12/1-2012-0231 TÁMOP-2.1.3.C-12/1-2012-0231 Munkavállalók képzésének megvalósítása a Raben Trans European Hungary Kft.-nél Napjainkra az emberi erőforrás-fejlesztés, különösen a felnőttek oktatása és képzése egyre nagyobb

Részletesebben

A kontrolling a megoldások alappillére. Mátyásföldi Imre LogControl Kft.

A kontrolling a megoldások alappillére. Mátyásföldi Imre LogControl Kft. A kontrolling a megoldások alappillére Mátyásföldi Imre LogControl Kft. A Logisztikai szolgáltatás modellje B XD T1 T2 AR T KR XD Megrendelő Beszállító Beszállítás Alapanyag Raktár Termelés Készáru Raktár

Részletesebben

Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület. LEADER kritériumok. Célterület kód: 580a01

Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület. LEADER kritériumok. Célterület kód: 580a01 Célterület kód: 580a01 Nemzetiségi hagyományok ápolása, civil szervezetek eszközbeszerzésének támogatása adottságokon alapul, vagy újszerűsége, témája miatt fontos a települések fejlődése szempontjából

Részletesebben

Az értékesítési rendszer szereplői, a közvetítők. Az értékesítési rendszer szereplői

Az értékesítési rendszer szereplői, a közvetítők. Az értékesítési rendszer szereplői Az értékesítési rendszer szereplői, a közvetítők Az értékesítési rendszer szereplői Készítette: Tóth Éva Tanársegéd Pannon Egyetem, Georgikon Kar Tóth É. - Kereskedelmi ismeretek 2 Az értékesítési rendszer

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Operatív stratégia 98. lecke Stratégia: közös vízió, mely egyesíti

Részletesebben

Információtartalom vázlata

Információtartalom vázlata 1. Ön azt a feladatot kapta munkahelyén, hogy mutassa be tanuló társainak, hogyan épül fel a korszerű logisztikai rendszer, és melyek a feladatai. Miről fog beszélni? Információtartalom vázlata - logisztika

Részletesebben

CÉGISMERTETŐ AUTÓIPARI BESZÁLLÍTÓK RÉSZÉRE BI-KA LOGISZTIKA KFT. Szállítmányozás, Raktározás Komplex logisztikai szolgáltatások

CÉGISMERTETŐ AUTÓIPARI BESZÁLLÍTÓK RÉSZÉRE BI-KA LOGISZTIKA KFT. Szállítmányozás, Raktározás Komplex logisztikai szolgáltatások CÉGISMERTETŐ AUTÓIPARI BESZÁLLÍTÓK RÉSZÉRE BI-KA LOGISZTIKA KFT. Szállítmányozás, Raktározás Komplex logisztikai szolgáltatások RÖVID CÉGISMERTETŐ SZÁMOKBAN - 20 éve vagyunk jelen szállítmányozás, raktározás,

Részletesebben

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE Jelen dokumentációban található bizalmas és szerzői jog által védett információk védelmében az anyag harmadik személy részére történő akár közvetlen

Részletesebben

A nemzetközi fuvarozási útvonalak vonatkozásában felmerülő főbb problémák, különös tekintettel azok jogi vetületeire

A nemzetközi fuvarozási útvonalak vonatkozásában felmerülő főbb problémák, különös tekintettel azok jogi vetületeire A nemzetközi fuvarozási útvonalak vonatkozásában felmerülő főbb problémák, különös tekintettel azok jogi vetületeire Gábor Dénes Főiskola 2010. november 8. Magyar Tudomány Ünnepe 2010 Dr. Gubán Miklós

Részletesebben

Pest megye önálló régióvá válása: a vállalkozások helyzete

Pest megye önálló régióvá válása: a vállalkozások helyzete www.pest.hu Pest önálló régióvá válása: a vállalkozások helyzete A vállalkozások számának alakulása, a megszűnő és az új cégek száma, a cégek tevékenységének típusa hatással van az adott terület foglalkoztatási

Részletesebben

Globális ellátási lánc menedzsment a National Instruments gyakorlatában

Globális ellátási lánc menedzsment a National Instruments gyakorlatában Globális ellátási lánc menedzsment a National Instruments gyakorlatában Kertész Csaba, Horváth Gergő 2015 október 16. Agenda Az NI bemutatása Ellátási lánc, ellátási lánc menedzsment Az NI egységei, kapcsolatai

Részletesebben

NEMZETKÖZI LOGISZTIKAI RENDSZER MŰKÖDÉSI IRÁNYELVEI

NEMZETKÖZI LOGISZTIKAI RENDSZER MŰKÖDÉSI IRÁNYELVEI 12. ELŐADÁS NEMZETKÖZI LOGISZTIKAI RENDSZER MŰKÖDÉSI IRÁNYELVEI Nemzetközi vonatkozásban a logisztikai rendszerek kialakítása annyiban különbözik a belföldi gyakorlattól, hogy bővül a figyelembe veendő

Részletesebben

A beszerzés-ellátás logisztikája

A beszerzés-ellátás logisztikája A beszerzés-ellátás logisztikája beszerzés -készletezés http://vili.pmmf.hu/portal/hu/web/hlatky/home Az ellátási (beszerzési) logisztika a beszerzéssel együttműködve azért felelős, hogy a vállalatnál

Részletesebben

A fenntarthatóság útján 2011-ben??

A fenntarthatóság útján 2011-ben?? A fenntarthatóság útján 2011-ben?? Válogatás a Fenntartható Fejlődés Évkönyv 2011 legfontosabb megállapításaiból Az összefoglalót a GKI Gazdaságkutató Zrt. és a Tiszai Vegyi Kombinát együttműködésében

Részletesebben

Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan

Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan Menedzsment és vállalkozásgazdaságtan 4. ZH - számolós feladatok Tartalomjegyzék 1. Készletgazdálkodás 2 1.1. Egy keresked az új................................... 2 1.2. Egy üzem egyik terméke................................

Részletesebben

Tárgyszavak: vevőkapcsolatok; CRM; szoftverértékelés.

Tárgyszavak: vevőkapcsolatok; CRM; szoftverértékelés. A VÁLLALATVEZETÉS EGYES TERÜLETEI CRM-rendszerek értékelése és felépítése Bármerre tekintünk a verseny egyre élesebb. A vállalatok nagy feladat előtt állnak: régi ügyfeleiket meg kell tartaniuk, és újakat

Részletesebben

Bakony és Balaton Keleti Kapuja Közhasznú Egyesület Kiegészítő melléklete a 2012. évi beszámolóhoz /Adatok: ezer Ft -ban/

Bakony és Balaton Keleti Kapuja Közhasznú Egyesület Kiegészítő melléklete a 2012. évi beszámolóhoz /Adatok: ezer Ft -ban/ 1. oldal Bakony és Balaton Keleti Kapuja Közhasznú Egyesület Kiegészítő melléklete a 2012. évi beszámolóhoz /Adatok: ezer Ft -ban/ I. Általános rész 1./ Általános háttérinformációk Bakony és Balaton Keleti

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Minőségbiztosítás az internetes áruházaknál

Minőségbiztosítás az internetes áruházaknál Minőségbiztosítás az internetes áruházaknál Mecséri Ildikó kereskedelmi és minőségirányítási vezető ebolt Kft Minőségirányítás Kinek hasznos a minőségirányítás? Egy bizonyos méret felett fontos A nagy

Részletesebben

Pénzügy menedzsment. Hosszú távú pénzügyi tervezés

Pénzügy menedzsment. Hosszú távú pénzügyi tervezés Pénzügy menedzsment Hosszú távú pénzügyi tervezés Egy vállalat egyszerűsített mérlege és eredménykimutatása 2007-ben és 2008-ban a következőképpen alakult: Egyszerűsített eredménykimutatás (2008) Értékesítés

Részletesebben

Számvitel I. ÁLTALÁNOS KÖVETELMÉNYEK

Számvitel I. ÁLTALÁNOS KÖVETELMÉNYEK Számvitel I. ÁLTALÁNOS KÖVETELMÉNYEK Téma Tananyagtartalom Számonkérés módja, követelmény Számviteli alapfogalmak Leltár és Mérleg A számvitel és a könyvvitel fogalma, feladatai és fajtái. Számviteli alapelvek

Részletesebben

Az Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzék módosításának eljárási rendjéről szóló 133/2010. (IV. 22.) Korm. rendelet alapján.

Az Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzék módosításának eljárási rendjéről szóló 133/2010. (IV. 22.) Korm. rendelet alapján. Az Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzék módosításának eljárási rendjéről szóló 133/2010. (IV. 22.) Korm. rendelet alapján. Szakképesítés, szakképesítés-elágazás, rész-szakképesítés,

Részletesebben

Pénzügyi szolgáltatások és döntések. 5. előadás. A lízing

Pénzügyi szolgáltatások és döntések. 5. előadás. A lízing Pénzügyi szolgáltatások és döntések 5. előadás A lízing Az előadás részei a lízing általános fogalma lényegesebb közgazdasági jellemzői a gyakorlatban előforduló fontosabb lízingfajták az operatív lízing

Részletesebben

Szerzői jogi védelem

Szerzői jogi védelem Szerzői jogi védelem A szerző számára minden jog fenntartva! Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit tilos reprodukálni, adatrendszerben tárolni, bármilyen formában részben vagy egészben a szerző

Részletesebben

Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség

Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség Lisszaboni stratégia és a vállalati versenyképesség 46. Közgazdász-vándorgyűlés Czakó Erzsébet Eger, 2008. június 27. 1/17 Témakörök 1. Versenyképesség az EU szintjén 2. A Lisszaboni Stratégia és metamorfózisai

Részletesebben

Általános képzési keretterv ARIADNE. projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján

Általános képzési keretterv ARIADNE. projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján Általános képzési keretterv ARIADNE projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján A jelen dokumentumban a szociális gazdaság témakörében tartandó háromnapos vezetői tréning általános

Részletesebben

2010. A kisvállalkozások versenyképességének fejlesztése, foglalkoztatási kapacitásuk bővítése 2010.06.08.

2010. A kisvállalkozások versenyképességének fejlesztése, foglalkoztatási kapacitásuk bővítése 2010.06.08. 2010. A kisvállalkozások versenyképességének fejlesztése, foglalkoztatási kapacitásuk bővítése 2010.06.08. Kedves Pályázó! Ezúton szeretném Önöket értesíteni az alábbi pályázati lehetőségről. Amennyiben

Részletesebben

VETUSFORG Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. Építés a Vetusforg Kft-nél

VETUSFORG Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. Építés a Vetusforg Kft-nél VETUSFORG Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. Építés a Vetusforg Kft-nél Szakmai anyag a Mezőföldi Híd Térségfejlesztő Egyesület Helyi Vidékfejlesztési Stratégiájából a Térségi és helyi vállalkozások fejlesztése,

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS SOK KICSI SOKRA MEGY? A kkv szektor a magyar gazdaság meghatározó eleme: 1,7 millió bejegyzett vállalkozás, de csak 690 ezer működő, ennek 99,8 %-a létszám alapján kkv

Részletesebben

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában

A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában A kockázatkezelés az államháztartási belső kontrollrendszer vonatkozásában Előadó: Ivanyos János Trusted Business Partners Kft. ügyvezetője Magyar Közgazdasági Társaság Felelős Vállalatirányítás szakosztályának

Részletesebben

A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában

A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában A kutatás-fejlesztés minősítése a Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatalában dr. Németh Gábor igazgató Szellemi Tulajdon Nemzeti Hivatala Innovációs és Tájékoztatási Központ Dunaharaszti, 2012. március 22.

Részletesebben

Energiafű ellátási logisztika modellezése a Pannon Hőerőmű Zrt-nél

Energiafű ellátási logisztika modellezése a Pannon Hőerőmű Zrt-nél GreenSky Modeling Energiafű ellátási logisztika modellezése a Pannon Hőerőmű Zrt-nél A kutatást az NKFP 3A 061-04 számú Biomassza projekt keretében végeztük. Torjai László torjai@ktk.pte.hu Az erőmű és

Részletesebben

Prof. Dr. Krómer István. Óbudai Egyetem

Prof. Dr. Krómer István. Óbudai Egyetem Környezetbarát energia technológiák fejlődési kilátásai Óbudai Egyetem 1 Bevezetés Az emberiség hosszú távú kihívásaira a környezetbarát technológiák fejlődése adhat megoldást: A CO 2 kibocsátás csökkentésével,

Részletesebben

SLA RÉSZLETESEN. 14. óra

SLA RÉSZLETESEN. 14. óra 14. óra SLA RÉSZLETESEN Tárgy: Szolgáltatás menedzsment Kód: NIRSM1MMEM Kredit: 5 Szak: Mérnök Informatikus MSc (esti) Óraszám: Előadás: 2/hét Laborgyakorlat: 2/hét Számonkérés: Vizsga, (félévi 1db ZH)

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Logisztika A. 2. témakör

Logisztika A. 2. témakör Logisztika A tantárgy 2. témakör Beszerzési-, termelési-, elosztási-, újrahasznosítási logisztika feladata MISKOLCI EGYETEM Anyagmozgatási és Logisztikai Tanszék Beszerzési logisztika Beszállító Vevõ Áruátvétel

Részletesebben

Foglalkozási napló a 20 /20. tanévre

Foglalkozási napló a 20 /20. tanévre Foglalkozási napló a 20 /20. tanévre Logisztikai ügyintéző szakma gyakorlati oktatásához OKJ száma: 54 345 01 A napló vezetéséért felelős: A napló megnyitásának dátuma: A napló lezárásának dátuma: Tanulók

Részletesebben

Kontrolling a gyakorlatban

Kontrolling a gyakorlatban Költséghatékonyság házunk tájánt Kontrolling a gyakorlatban Mátyásföldi Imre LogControl Kft. www.logcontrol.hu Kis- és középvállalatok jelenlegi hatékonysága Lemaradás az EU többi országához képest Informatikai

Részletesebben

vállalkozásfejlesztés pénzügyi eszközökkel

vállalkozásfejlesztés pénzügyi eszközökkel vállalkozásfejlesztés pénzügyi eszközökkel K&H üzleti tippek 2015 Kovács Viktor Zoltán K&H KKV Marketing vezető 1 életciklus modell megújuló expanzió érett növekedés növekedő hanyatló induló induló vállalkozások

Részletesebben

Eszközök selejtezési, hasznosítási szabályzata

Eszközök selejtezési, hasznosítási szabályzata ... (társaság neve)... (adószám) Eszközök selejtezési, hasznosítási szabályzata Érvényes:...-tól Érvénybe helyezte:... Tartalomjegyzék 1. Társaság bemutatása...3 2. A Selejtezési szabályzat célja...4 3.

Részletesebben

Foglalkozási napló a 20 /20. tanévre

Foglalkozási napló a 20 /20. tanévre Foglalkozási napló a 20 /20. tanévre Logisztikai ügyintéző szakma gyakorlati oktatásához OKJ száma: 54 345 01 A napló vezetéséért felelős: A napló megnyitásának dátuma: A napló lezárásának dátuma: Tanulók

Részletesebben

INCZÉDY GYÖRGY SZAKKÖZÉPISKOLA, SZAKISKOLA ÉS KOLLÉGIUM 54 345 01 LOGISZTIKAI ÜGYINTÉZŐ SZAKKÉPESÍTÉS TANMENET. KÖVETELMÉNYMODUL 10032-12 Marketing

INCZÉDY GYÖRGY SZAKKÖZÉPISKOLA, SZAKISKOLA ÉS KOLLÉGIUM 54 345 01 LOGISZTIKAI ÜGYINTÉZŐ SZAKKÉPESÍTÉS TANMENET. KÖVETELMÉNYMODUL 10032-12 Marketing INCZÉDY GYÖRGY SZAKKÖZÉPISKOLA, SZAKISKOLA ÉS KOLLÉGIUM 54 345 01 LOGISZTIKAI ÜGYINTÉZŐ SZAKKÉPESÍTÉS TANMENET KÖVETELMÉNYMODUL 10032-12 Marketing A marketing alapjai tantárgy 11. évfolyam Tanítási hetek

Részletesebben