Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék VÁLTOZÁSMENEDZSMENT

Átírás

1 Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék VÁLTOZÁSMENEDZSMENT oktatási segédlet közgazdász alapképzés Dr. Pataki Béla Pádár Katalin (1.4.) 2014

2 Tartalomjegyzék Bevezetés A változásmenedzsment alapfogalmai és alapelvei Menedzsment A változások két fajtája A változásmenedzsment tárgya Jellemző változtatási kényszerek napjainkban A változásmenedzselés elvi hibalehetőségei A szaggatott egyensúly-paradigma A változtatás kongruenciamodellje Változásmenedzselés és problémamegoldás A problémamegoldás alapfogalmai A problémamegoldás folyamata Együttműködés külső tanácsadókkal Problémaelemzés A problémaelemzés lépései A probléma azonosítása A probléma okainak feltárása Pareto-elemzés Döntés A döntéstan fő területei A döntés alapmodellje A döntési folyamat lépései A világállapotok ismerete Döntési változatok kialakítása Döntési szempontrendszer kidolgozása A döntési változatok összehasonlító értékelése A döntés meghozatala Döntéseink racionalitása A racionális döntéshozót leíró axiómák Szubsztanciális és procedurális racionalitás Korlátozott racionalitás Metaracionalitás Intuitív racionalitás Kváziracionalitás Döntési érzékcsalódások Megvalósítás A megvalósítás lépései A változtatás erőtere Döntés utáni racionalizálás Változtatási alapproblémák és teendők A változtatás fogadtatása Változásmenedzselési diagnosztika A változásra kész szervezet Függelékek F1. Csoportos szellemi alkotó technikák F2. Az Ikarusz-paradoxon gyakori esetei Irodalomjegyzék

3 Bevezetés A változásmenedzsment a lényeges, mélyreható változtatások létrehozásának jól bevált, ezért követendő, illetve be nem vált, ezért kerülendő módjaival foglalkozik. A változásmenedzsment könyvek, jegyzetek, cikkek, tananyagok és egyebek túlnyomó többsége a már kigondolt változtatások bevezetéséről (megvalósításáról, implementálásáról) szól. Magának a megváltoztatandó területnek a kiválasztásával azaz a problémák feltárásával, elemzésével, diagnosztizálásával, valamint a bevezetendő változtatásról való döntés előkészítésével és meghozatalával nem, vagy csupán érintőlegesen foglalkoznak. Ezeket az általuk nem tárgyalt témákat a problémamegoldással és döntéssel foglalkozó publikációkra illetve tantárgyakra hagyják. Van azonban egy olyan kisebbsége a változásmenedzsment tananyagoknak, amelyek a problémaelemzés döntés megvalósítás hármasának egészét átfogják, nem külön tantárgyakban oktatják. Ez a változásmenedzsment tananyag a kisebbséget alkotó, átfogó változatok közé tartozik. Úgy gondolom, az alapképzésben szerencsésebb a folyamat egészét egyetlen tantárgyban, egységes szemléletben bemutatni. Azért gondolom így, mert az alapképzés hallgatósága még kevés tárgyat hallgatott, még majdnem minden új és ismeretlen a számára. Ezért könnyebben befogadja és elhelyezi formálódó szakmai világképében a tanultakat, ha nem külön-külön tárgyakban hallgatott mozaikkockákból kell összerakosgatnia, hanem egységes egészként kapja a mozaikképet a bemutatandó teljes folyamatról. A mesterképzésben is tanítok változásmendzsmentet, de ott már a többségi felfogásban, csupán a megvalósításra koncentrálva. Ott azért tanítom úgy, mert a mesterszintű hallgatók már elég sok tantárgyat hallgattak ahhoz, hogy legyen áttekintésük a szakma egészéről. Ők már tudják hova tenni a külön-külön kapott mozaikkockákat is, könnyebben el tudják helyezni a szűkebb részterületekkel mélyebben foglalkozó tárgyak anyagát a nagy egészben. Addigra mind a problémaelemzésről, mind a döntéselemzésről sokat tanulnak több tantárgyban is, így a változásmenedzsment tárgynak azon a szinten már valóban csak a megvalósítási kérdésekkel érdemes foglalkoznia. Ez az oka az alap- illetve a mesterképzésben oktatott változásmenedzsment tantárgyaim közötti koncepcionális különbségnek. Ebben a tananyagban sok olyan új fogalommal fog megismerkedni, amelyek lépten-nyomon előfordulnak a szakirodalomban, így ismeretük nélkülözhetetlen a szakmai publikációk megértéséhez, helyes értelmezéséhez. E fogalmak definiálása, magyarázata kétségkívül száraz, de ezen túl kell jutnunk ahhoz, hogy utána egy nyelven beszéljünk, és mindig pontosan értse, mikor miről van szó, ne kelljen újból és újból hosszasan magyaráznom, mire is gondolok. Ezeken túljutva viszont a tananyag már túlnyomórészt a gyakorlatban használatos, jól bevált módszereket, valamint a gyakran megfigyelhető tévutakat, leselkedő csapdákat mutatja be. A való életre, a leendő munkájára igyekszem felkészíteni, nem haszontalan, öncélú elmélkedésekkel untatni. Remélem, hasznosnak és érdekesnek találja majd. dr. Pataki Béla Pontosabban másodfokú, másnéven morfogenetikus változtatásokról van szó, amely fogalommal az 1.2. fejezetben ismerkedhet majd meg. 3

4 1. A változásmenedzsment alapfogalmai és alapelvei A változásmenedzsment fogalmának meghatározásához mindenekelőtt tisztáznunk kell külön-külön a változás és a menedzsment fogalmát Menedzsment Kezdjük a menedzsmenttel! A magyar menedzsment szóhasználat sajnos évtizedek óta jócskán eltér az egységes nemzetközi terminológiától, és önmagában véve is zavaros, ellentmondásos. (A hazai menedzsment-terminológiai zűrzavarról bővebben ld.: Pataki, 1992, 1995.) Mértékadónak kizárólag a szakma egységes világnyelve, az angol fogadható el, mert szabatos szakmai kommunikációra egyedül ez alkalmas, ezért ezt kell pontosan és egyértelműen visszaadni magyarul. Ha a szavak használata nem helyes, a fogalmak értelme zavaros. Ha a fogalmak értelme zavaros, nem lehet szabatosan cselekedni. (Kung Fu-ce) Lássuk hát, melyik szó mit jelent a nemzetközi szaknyelvben. Menedzsment (management): emberi, fizikai, pénzügyi és információs erőforrások tervezése, szervezése, irányítása és vezetése a szervezet céljainak eredményes és hatékony kitűzése és elérése érdekében. A menedzsment definíciójában az eredményes és hatékony megfogalmazás korántsem szóismétlés. Ez a két fogalom mást-mást jelent, és megkülönböztetésük a menedzsment szaknyelvében különösen fontos. Az eredményesség (effectiveness) arra vonatkozik, hogy elértük-e a kívánt eredményt, a hatékonyság (efficiency) pedig arra, hogy ésszerűen alacsony ráfordítás árán (azaz jó hatásfokkal) értük-e el azt. Az eredményesség a létrehozott végeredmény megfelelő mivoltát jelenti, a hatékonyság viszont az eredményt előállító folyamat hatásfokát, gazdaságosságát. Az eredményesség külső jellemző, a hatékonyság belső (működési) jellemző. Ha pl. egy termékfejlesztő teamnek sikerült kifejlesztenie a célul kitűzött új terméket, amelynek jellemzői maradéktalanul megfelelnek a szabványoknak és a vevők igényeinek, akkor a team eredményesen dolgozott. Ha takarékosan gazdálkodtak a fejlesztésre fordított pénzzel és idővel, akkor a team hatékonyan dolgozott. Ha viszont időt és pénzt pazarolva fejlesztették ki ugyanezt a terméket, akkor eredményesen dolgoztak ugyan, de nem hatékonyan. Ha egy város rendőrsége majdnem minden bűnügyet felderít és majdnem minden bűnözőt kézre kerít, akkor munkája eredményes, hatásos, hathatós. Ha mindezt olcsón, gazdaságosan, a rendőrök munkaidejét jól kihasználva és szaktudásukat jól hasznosítva éri el, akkor munkája hatékony. Ha a rendőrség a lehető legjobban és legésszerűbben kihasználja ugyan a rendelkezésére álló munkaerőt és eszközparkot, de az állandó létszámhiány és pénzhiány, a hiányos, elhasználódott, elavult technikai felszerelés miatt minden erőfeszítésük csak a bűnügyek apró töredékének felderítésére elegendő, akkor hatékonyan (jó hatásfokkal) dolgoznak ugyan, de ennek ellenére az eredményességük gyenge. A nemzetközi menedzsment szakirodalomban külön irodalma van az eredményes (hatásos, hathatós, célravezető angolul: effective) és a hatékony (jó hatásfokú, a legtágabb értelemben gazdaságos angolul: efficient) fogalma közti alapvető különbségnek, a kettő mérésének és növelésének. Napjaink hazai közéleti, reklám- és sajtónyelve sajnos divatszóként felkapta, és nyakra-főre használja a hatékony szót, kiszorítva vele a magyar nyelv szinte minden más pozitív jelzőjét. Ne tegyük értelmetlen töltelékszóvá a hatékony -t! Az értelmes kommunikáció megköveteli, hogy ne keverjük össze a fogalmakat, és ahhoz, hogy ne keverjük össze, eltérő elnevezésekkel kell illetnünk őket. A hatékonyság a jó hatásfokra, a lehető legtágabb értelemben vett gazdaságosságra vonatkozik, nem az eredményességre, hatásosságra, hathatósságra! 4

5 A menedzsment definíciójában felsorolt, annak alkotórészeit képező négy tevékenységet a tervezést, szervezést, irányítást és vezetést a menedzsment funkcióinak nevezzük. Tervezés (planning): a szervezet céljainak kitűzése és elérésük módjának eldöntése. Szervezés (organizing): a feladatok és az erőforrások egymáshoz rendelése. Irányítás (control): követelmények előírása, teljesülésük ellenőrzése, eltérés esetén beavatkozás. Vezetés (leadership): a szervezet tagjai viselkedésének befolyásolása. A tervezéssel meghatározott feladatok elvégzésének feltételeit szervezéssel teremtjük meg, és irányítással gondoskodunk róla, hogy a feladatokat valóban el is végezzék a tervezett módon. A menedzsmentben az irányításnak majdnem mindig a visszajelzéses formájáról, azaz szabályozásról (closed loop control) beszélhetünk, a visszajelzés nélküli irányítás, azaz a vezérlés (open loop control) viszonylag ritka. Ezért szerepel az irányítás definíciójában a szabályozókör működésének leírása. A tervezés szervezés irányítás hármasa logikailag egymás után következik: kigondolni létrehozni működtetni, vagyis ez a három menedzsment funkció mindenfajta céltudatos emberi tevékenység jól ismert, természetes menetét írja le. A vezetés, vagyis a menedzsmentnek közvetlenül az emberekre irányuló része elvileg beleérthető lenne ebbe a három funkcióba, de rendkívüli fontossága miatt a menedzsment szakirodalom mégis elkülönítve, teljes értékű, önálló menedzsment funkcióként tárgyalja. A vezetés a menedzsment része, nem pedig egésze. A vezetés annak képessége, hogy rávegyünk másokat meghatározott célok felé való lelkes törekvésre. Ez az az emberi tényező, amely összetartja és a célok felé haladásra ösztönzi a csoportot. (Davis, 1967) Míg a tervezés, a szervezés vagy az irányítás során információt gyűjtünk, számításokat végzünk, elemzünk, értékelünk, addig a vezetés során az emberek és az általuk alkotott közösségek gondolkodását, érzelemvilágát, viselkedését igyekszünk megismerni és megérteni, majd ezt figyelembe véve elképzeléseinknek megnyerni, magunkkal ragadni őket. Úgy is szokás fogalmazni, hogy a tervezés szervezés irányítás hármasa a menedzsment kemény oldala, a vezetés viszont a puha része. E miatt a lényeges különbség miatt Kotter (1999) a vezetést nem is tekinti a menedzsment részének, hanem attól különálló, azt kiegészítő, más természetű tevékenységnek. A vezetést ugyanúgy funkciókra bontja, mint ahogyan a menedzsmentet szokás. Az ő felfogásában a vezetési funkciók párba állíthatók a fennmaradó három menedzsment funkcióval: 1. a tervezés párja az emberek számára vonzó jövőkép felmutatása, a követendő irány kitűzése (a megvalósítására alkalmas stratégiával együtt), 2. a szervezés párja az emberek felsorakoztatása a jövőkép megvalósítására, 3. az irányítás párja az emberek motiválása és inspirálása a helyes irány tartása érdekében. A menedzsment szakma döntő többsége a vezetést nem különálló tevékenységnek, hanem az egyik menedzsment funkciónak tekinti, de a fenti párba állítás mindkét felfogásban értelmezhető, és világossá teszi, mennyire nem szabad összekeverni a menedzsment és a vezetés (illetve a menedzser és a vezető) fogalmát. Az 1.1. ábra a vezetést menedzsment funkciónak tekintve szemlélteti Kotter gondolatát, a tervezés szervezés irányítás hármasa és a vezetési funkciók kapcsolatát. 5

6 M E N E D Z S M E N T V E Z E T É S vonzó jövőkép felmutatása, irány kitűzése emberek felsorakoztatása motiválás, inspirálás TERVEZÉS mit? hogyan? SZERVEZÉS feladatok erőforrások IRÁNYÍTÁS követelményállítás ellenőrzés beavatkozás 1.1. ábra: A menedzsment funkciói és azok részeinek kapcsolata (A vékony nyilak időbeli sorrendet, a vastag nyilak kölcsönhatást jelölnek.) Menedzser az, akinek feladata egy szervezet (vagy szervezeti egység) menedzselése, azaz eredményes és hatékony működtetése. E feladata elvégzéséhez hatáskört kap, és így felelőssé válik az ott folyó tevékenységért. (Menedzser pl. minden igazgató és vezérigazgató, osztályvezető és főosztályvezető, polgármester, rendőrfőkapitány, tűzoltóparancsnok, főszerkesztő stb.) A szervezeti hierarchia legalsó fölötti szintjén olyanok is dolgoznak, akiknek vannak ugyan beosztottaik, de döntően szakemberként (szerelőként, szakácsként stb.) tevékenykednek. (Ilyenek pl. a művezetők és műszakvezetők, konyhafőnökök stb.) Menedzsment ismeretekre nekik is szükségük van, mégsem szokás menedzsernek nevezni őket, mert munkájuk döntően nem a menedzselés, hanem a konkrét szakmai munka. Nincs egységes magyar elnevezésük. Angolul supervisor a nevük, és néhány magyar vállalatnál is így nevezik őket. Míg a menedzser (manager) titulussal a főnöki munkakört betöltő személyeket jelölik az angolszász eredetű menedzsment szaknyelvben, addig a vezető (leader) elnevezéssel a vezéregyéniségeket illetik, vagy pedig vezetői mivoltában (vezetői funkciójának ellátása szempontjából) tekintik a menedzsert. Ahogyan amerikai kollégáink fogalmaznak: menedzser az, akit felülről kineveztek, és így beosztottai vannak; vezető az, akit alulról elfogadnak, és így követői vannak. 6

7 A magyar köznyelv szóhasználata homlokegyenest ellentétes az angolszász közés szaknyelvvel. Nálunk mindenkit vezetőnek titulálnak, aki valamilyen főnöki beosztásban van, függetlenül attól, hogy valóban vezéregyéniség-e, aki magával képes ragadni az embereket. A menedzser szó használatát viszont sokan indokolatlanul kerülik. Szaknyelvi értelemben menedzser mindenki, akit a magyar köznyelv a szaknyelvtől eltérően vezetőnek titulál. Kár, hogy ez a világszerte abszolút szokványos titulus még mindig nem találta meg a maga normális helyét a magyar köznyelvben a többi munkakör elnevezése között. A négy menedzsment funkciót még véletlenül sem szabad összekeverni egymással, vagy a menedzsment egészével! 1.2. A változások két fajtája A változás, változtatás (change) fogalmát a változásmenedzsment szakirodalmában nem szokás definiálni, csak a típusait. A változásnak két alapvető fajtáját különböztetjük meg (Bartunek, Moch, 1987, 1994; Levy, 1986; Lyddon, 1990; Mink et al., 1993; Tranfield, Smith, 1990; Watzlawick et al., 1990). Az elsőfokú vagy morfostatikus változás csupán az adott rendszer működési módjának (beállításának, munkapontjának, üzemmódjának) a megváltozása, miközben a rendszer felépítése (morfológiája) változatlan marad (statikus). A másodfokú vagy morfogenetikus változás viszont a rendszer felépítésének a megváltozása, a régi helyett egy új, másfajta felépítésű (morfológiájú) rendszer létrehozása (genezise). Elsőfokú változást okozó beavatkozás pl., amikor följebb vagy lejjebb tekerjük a szobában a fűtőtest szabályozógombját. Ezzel csupán a munkapontot, a rendszer üzemállapotát változtatjuk meg, miközben maga a fűtési rendszer nem változik. Ha viszont a központi fűtés végképp elhasználódik, vagy ha beköszönt egy újabb jégkorszak, akkor már hiába tekergetjük a szabályozógombot, nem tudjuk befűteni vele a lakásunkat. Másodfokú változásra van szükség: egy olyan új fűtőrendszert kell beépíteni a régi helyett, amellyel be tudjuk fűteni a lakást. Gyakori félreértés, hogy az első- és a másodfokú változás között az a különbség, hogy az elsőfokú csak a rendszer egy részét változtatja meg, miközben a többi része változatlan marad, a másodfokú viszont a rendszer teljes egészére kiterjed, semmit sem hagy változatlanul. A fenti definíciónak valójában semmi köze a változás kiterjedéséhez: morfostatikus változás is kiterjedhet a rendszer egészére, és morfogenetikus is korlátozódhat a rendszer egy kis részére. Ha átállítjuk egy gépkocsiban az üléseket az utasok testméretének megfelelően, akkor ezzel elsőfokú változást hozunk létre a gépkocsi egyes részeiben, miközben a többi része változatlan marad. De ha gázt adunk a gépkocsit vezetve, azzal is morfostatikus változást hozunk létre, az azonban már a rendszer egészére kiterjed: a gépkocsi teljes egésze gyorsul. Ha kicseréltetjük a gépkocsi üléseit más típusúakra, akkor másodfokú változtatást hajtunk végre a gépkocsi egyes részein, miközben a többi része változatlan marad. De ha az egész kocsit lecseréljük, akkor ez a morfogenetikus változás már a gépkocsi egészére vonatkozik. A különbség a kétfajta változás között valójában az, hogy magának a rendszernek a felépítése (morfológiája) megváltozik-e vagy sem, függetlenül attól, hogy a változás a rendszer mekkora hányadára terjed ki. Más szóval: kilépünk-e a rendszer addigi keretei közül, vagy azokon belül maradunk-e. Bartunek és Moch (1987, 1994) bevezette a harmadfokú változás fogalmát is a szervezet változtatási kapacitása fejlesztésének jelölésére. Mi nem használjuk ezt a fogalmat, mert nem illik bele az első- és másodfokú változások tipológiájába. Ez a klasszikus tipológia ugyanis aszerint különbözteti meg a két típust, hogy magának a rendszernek a felépítése (morfológiája) megváltozik-e vagy sem, teljesen függetlenül attól, hogy konkrétan mely jellemzője módosul. A harmadfokú változás fogalma egy teljesen más osztályozási elvű tipológiába való egy olyanba, amelyik a változtatás tárgya szerint tesz különbséget: pl. 7

8 technológiaváltások, kultúraváltások, felvásárlások és egyesülések stb. Egyetlen tipológiában sem szabad keverni a különböző osztályozási nézőpontokat, márpedig Bartunek és Moch éppen ezt a hibát követi el. Harmadfokúnak nevezett típusukat ezért figyelmen kívül hagyjuk. Visszatérve a korábban definiált menedzsment funkciókhoz: az irányítás morfostatikus változásokat hoz létre, míg az áttervezést (újratervezést) követő átszervezés (újjászervezés) eredménye morfogenetikus változás. A vezetés mindkét fajta változáshoz szükséges, hiszen mindkettőt emberekkel végezzük, de jóval fontosabb szerepet játszik a morfogenetikus változtatásokban, mint a morfostatikusokban, mert a morfogenetikust az emberek sokkal nehezebben fogadják be. (1.1. táblázat) 1.1. táblázat: A kétfajta változást létrehozó menedzsment funkciók Változás típusa elsőfokú (morfostatikus) másodfokú (morfogenetikus) Az adott típusú változást létrehozó menedzsment funkciók irányítás + vezetés (át)tervezés + (át)szervezés + vezetés!!! Lássuk, hogyan érzékelteti Kotter (1999) a vezetés kiemelt fontosságát a másodfokú változások létrehozásában, nem feledve, hogy az ő szóhasználatában a menedzsment csupán a tervezés szervezés irányítás hármasát jelenti, a vezetést mint tisztáztuk ő nem tekinti a menedzsment részének. A menedzsment feladata az, hogy megbirkózzon a komplexitással. Munkafolyamatai és eljárásmódjai jórészt válaszképpen alakultak ki a XX. század egyik legjelentősebb fejleményére, a nagy szervezetek létrejöttére. Jó menedzsment nélkül az összetettebb vállalkozásokban gyakran kaotikus állapotok uralkodnak, ami akár a fennmaradásukat is veszélyeztetheti. A jó menedzsment rendet és állandóságot teremt olyan kulcsfontosságú területeken, mint a termékek minősége és jövedelmezősége. A vezetés rendeltetése viszont az, hogy kezelje a változást. Az utóbbi években megnövekedett jelentősége annak tulajdonítható, hogy az üzleti világ egyre változékonyabb, és egyre nagyobb a verseny. A gyors technológiaváltások, az élesedő nemzetközi verseny, a piacok szabályozatlansága, a tőkeigényes iparágak többletkapacitása, az ingatag olajkartell, a bóvlikötvényekkel szélhámoskodók, vagy a munkaerőpiac demográfiai átalakulása mind olyan tényezők, amelyek hozzájárultak ehhez a változáshoz. A tegnapi teljesítmény vagy annál 5%-kal jobb többé nem elég a sikerhez. A fennmaradáshoz és az eredményes versengéshez nagymértékű változtatásokra van szükség ebben az új világban, a több változás miatt pedig megnő a vezetés fontossága. Nézzünk például egy egyszerű katonai analógiát. Békeidőben egy hadsereg általában jól működik a hierarchia aljától a tetejéig terjedő jó igazgatással és menedzsmenttel, a csúcson összpontosuló jó vezetéssel párosulva. Háború idején azonban minden szinten kompetens vezetésre van szükség. Még senki sem talált ki olyat, hogyan lehetne az embereket hathatósan harcba menedzselni: vezetni kell őket. A komplexitás és a változás kezelése tehát két külön funkció, melynek ellátására a menedzsment, illetve a vezetés rendeltetett. Mindkettőnek feladata, hogy döntsön a szükséges lépésekről, létrehozzon egy olyan kapcsolatrendszert a munkatársak között, amely által képessé válnak a tervek teljesítésére, és végül 8

9 gondoskodjon arról, hogy a tervek valóban teljesüljenek, de ezt a három feladatot különböző módon hajtják végre. (Kotter, 1999) Kotter a vezetés kiemelkedő fontossága miatt kialakította a maga markáns irányzatát, amelyet a változásvezetés (leading change) elnevezéssel különböztet meg a többi változásmenedzsment (managing change, change management) irányzattól A változásmenedzsment tárgya A változásmenedzsment a másodfokú (morfogenetikus) változtatások menedzselésével foglalkozó menedzsment szakterület. (Mink et al., 1993) A megváltoztatandó rendszer sok minden lehet: társasági forma, üzleti stratégia, termékválaszték, gyártási eljárás, gyártórendszer, minőségbiztosítási rendszer, szervezeti felépítés, információrendszer, személyzeti politika stb. A jegyzetben a továbbiakban a jelző nélkül használt változ[tat]ás szó minden esetben morfogenetikus azaz másodfokú változ[tat]ást jelent. Miért érdemes a változásmenedzsment problémakörével egyáltalán foglalkozni? Mennyire gyakori és mennyire súlyos probléma ez? A gyakoriság kiderül két amerikai felmérés eredményéből (ld. az 1.2. ábrán), amelyben különböző vállalatoknál dolgozó menedzsereket kérdeztek a munkájukban bekövetkező változásokról (Conner, 1993). A kapott válaszokat összesítő számok magukért beszélnek: rég elmúltak azok az idők, amikor a változatlanság volt a természetes ez már évtizedek óta pont fordítva van. 100% 60% 75% 70-ES ÉVEK 90-ES ÉVEK 35% 24% 0% 1% NINCS SZÓRVÁNYOS, SZÜNTELEN, FOKOZATOS EGYMÁST ÁTFEDŐ 1.2. ábra: Két felmérés a munkában tapasztalható változásokról (Conner, 1993) Ami pedig a probléma komolyságát illeti: bő egy évtized folyamán több mint ezer változtatási próbálkozást nyomon követve a Boston Consulting Group változásmenedzsment tanácsadói azt tapasztalták, hogy a legtöbb szervezetben három változtatási kezdeményezésből kettő meghiúsul. (Sirkin, Keenan, Jackson, 2006) A változások gyakorisága és a lehangoló sikertelenségi ráta indokolja, hogy a változtatások menedzselésével elmélyülten foglalkozzunk. 5% 9

10 De vajon mitől fullad kudarcba a változtatási próbálkozások kétharmada? A ProSci (1999) kutató- és kiadóvállalat emberi erőforrás tanulóközpontja 254 szervezetet megvizsgálva arra a megállapításra jutott, hogy a változtatási próbálkozások akadályainak többségét általában maguk a változtatások kezdeményezői gördítik a változtatások sikeres végrehajtásának útjába. Ennél fontosabb tanulságot nemigen ismerek ezen a szakterületen. De vajon kell-e ehhez különösebben tudományos alapokon nyugvó vizsgálódás és tanulás, vagy csupán oda kell figyelni, józan ész kérdése az egész, semmi más? Kérdezd meg menedzsment teamedet, milyen egy jó üzleti terv, és valószínűleg közel teljes egyetértést fogsz tapasztalni. De kérdezd meg tőlük különösen egy nagyszabású változtatási erőfeszítés közepette hogy mit kell tartalmaznia egy jó változtatási tervnek, és a vélemények szélsőségesen különbözni fognak. (Dichter Gagnon Alexander, 1993) Kérjen meg öt igazgatót, hogy nevezze meg azt a tényezőt, amely ezen programok sikere szempontjából kritikus. Valószínűleg öt különböző választ fog kapni. (Sirkin, Keenan, Jackson, 2006) Semmi kétség: ahol ennyien ennyifélét gondolnak helyesnek, ott valójában komoly tudáshiánnyal van dolgunk. Tudományos kutatásokból és kiterjedt megfigyelésekből, gyakorlati tapasztalatokból leszűrhető tudásra van szükségünk, hogy tisztábban lássunk, és elkerüljük a buktatóknak legalább egy részét. Ezért érdemes változásmenedzsmentet tanulni Jellemző változtatási kényszerek napjainkban (Pádár Katalin) A globalizáció, valamint a globális verseny hatalmas nyomást jelent a vállalatok, a vállalati döntéshozók számára (Luo, 2005). Ahogyan Mendenhall és szerzőtársai (2003) fogalmaznak: a globalizáció felborította a hagyományos üzleti szabályok szekerét: a globalizáció új szabályai gyakran határozatlanok, instabilak, ellentmondanak a józan észnek, és tele vannak kivételekkel. A döntéshozóknak újabb és újabb, korábban nem tapasztalt típusú kihívásokkall kell szembenézniük, amelyek kétségessé teszik a korábban alkalmazott (és bevált) döntési módszerek, folyamatok változatlan relevanciáját és jóságát. Az alábbiakban néhány ilyen, sok esetben nehezen megkerülhető, napjainkban meghatározó jelenséget emeltünk ki. Változó, egyre bizonytalanabb környezet Pieters és Young (2000) azon a véleményen vannak, hogy A változás sebessége nagyobb, mint amellyel valaha is szembe kellett nézni és csak egyre nagyobb lesz. Nem beszélve arról a tényről, hogy a szervezeti alkalmazottak többségének már nem esik nehezére egyetérteni azzal az állítással, hogy a folyamatos változásban biztosak lehetünk. A szerzők további problémának vélik, hogy a szervezetek jelenlegi felépítési formája egyre kevésbé lesz képes megfelelő reakciókat produkálni az olyan sebességű változásokra, amelyek a közeljövőben várhatóak. Cascio és Aguinis (2008) is úgy látják, hogy a 20. századi hierarchikus formával szemben a 21. századi szervezetek leginkább egy, a különböző szereplőket összekötő, lapos, bonyolultan szőtt hálóhoz fognak hasonlítani. A nemzetközi vállalatok szerepe egyre meghatározóbb és komplexebb Az országhatárokon túli terjeszkedések, felvásárlások, összeolvadások révén egyre bonyolultabbá váló anyavállalati-leányvállalati kapcsolatok nem könnyítik meg a döntéshozók helyzetét, ugyanis általában változást jelentenek a szervezeti struktúra, valamint a hatalom-, a felelősség-, illetve az erőforrás-megosztás vonatkozásában. Továbbá a rosszul vagy éppen túlinformált anyavállalat könnyen 10

11 teret engedhet a döntéshozásban elkövethető menedzseri hibáknak, pl. az ún. termékkannibalizmusnak, amikor az új termék a régitől vesz el piaci részesedést (Foss, Foss, Nell, 2012). Globális hatékonyság vagy (gyors) helyi reagálóképesség Szintén éppen a globalizációnak köszönhetően merül fel elsősorban a nemzetközi, globálisan működő vállalatok esetében mind gyakrabban a globális hatékonysághoz, illetve a lokális reakcióképességhez kapcsolható, kapcsolódó eltérő döntési preferenciák problémaköre (Luo, 2005). Számos vállalat flexibilitását és (a helyi viszonyokhoz való) adaptációs képességét kénytelen ha nem is szándékosan feláldozni, mihelyt globális terjeszkedésbe kezd (Dewhurst, Harris, Heywood, 2012). A korábban tapasztaltakkal szemben így például nem feltétlenül a helyileg legjobbnak bizonyuló megoldás lesz az anyavállalat által preferált (és jó) döntés. Centralizáció vagy decentralizáció Tekintve, hogy a nemzetközi szinten működő szervezetek olyan szervezeti egységek elkülönülő, de mégis koordinált hálózatát alkotják, amelyek egyszerre versengenek és kooperálnak egymással (Luo, 2005), a döntések meghozatala mind bonyolultabbá válik. Továbbá, amint kiderül, hogy a vállalati szintű értékteremtési folyamat kulcseleme valamelyik leányvállalat, akkor arra kényszeríthetik, hogy autonómiája egy részét föladja, mivel az anyavállalat integrálni szándékozik az adott egységet saját globális innovációs, termelési és elosztási hálózatába (Frost, Birkinshaw, Ensign, 2002). Továbbá a vállalati komplexitás növekedésével a kapcsolódó költségek is növekedni fognak, amelyek előbb vagy utóbb maguk után vonják a sztenderdizáció felé való bizonyos fokú elmozdulást (Dewhurst, Harris, Heywood, 2012), amely addig soha nem látott döntési helyzeteket és megoldandó problémákat hoz magával. Elkerülhetetlen innováció (innovation imperative) Egy vállalat életképessége az innovációs képességén múlik, amely napjaink piaci elvárásai, a globális versenyből adódó nyomás, és az ilyen mértékű és sebességű strukturális változás mellett igazabb kijelentés, mint bármikor korábban volt. (Nagji, Tuff, 2012) A verseny sokkal intenzívebbé vált, mint amilyen eddig valaha is volt, amely részben a megbontó internetalapú technológiáknak és üzleti modelleknek köszönhető, és amennyiben a vállalatok fenn akarnak maradni ebben a hiperkompetitív környezetben, egyre gyorsabban és gyorsabban kell innoválniuk. (Cascio, Aguinis, 2008) Egyszerűen nincs elég idő a megfontoltságra; elég ha csak arra gondolunk, hogy egyes iparágakban az 1-1,5 éves termékéletciklusok 6-9 hónapra vagy még szűkebb időintervallumra rövidültek. A fenti bekezdésben olvasható megbontó technológia vagy megbontó (diszruptív) innováció olyan új technológiát jelent, amely az addig követett üzleti modellt bontja meg, azaz hogy mit adunk el, hogyan állítjuk elő, hogyan terjesztjük és támogatjuk, kinek adjuk el, és kivel versenyzünk. A McKinsey üzleti kutató és tanácsadó cég tanulmánya szerint napjainkban a következő 12 diszruptív technológiára kell a leginkább odafigyelnünk (Manyika et al., 2013): mobil internet, a tudásmunka számítógépesítése, a tárgyak internetje (internet of things): érzékelőkkel és beavatkozókkal ellátott tárgyak csatlakoztatása az internetre, informatikai felhőtechnológia, fejlett robotizálás, 11

12 vezetőnélküli és majdnem vezetőnélküli járművek, újgenerációs géntechnológiák, energiatárolás, háromdimenziós (3D) nyomtatás, különleges anyagok, a kőolaj és a földgáz kitermelése nem hagyományos lelőhelyekről, megújuló energia. A tanulmány részletesen tárgyalja a fenti 12 megbontó technológia mindegyikének várható üzleti hatásait és az azokra való felkészülés kulcskérdéseit A változásmenedzselés elvi hibalehetőségei A változtatások menedzselésében alapvetően a következő háromfajta elvi hiba különböztethető meg (Watzlawick et al., 1990). A) A megoldást úgy próbálják elérni, hogy tagadják a probléma probléma voltát: a cselekvés szükséges, de nem cselekszenek. B) Olyan nehézséget próbálnak megváltoztatni, amelyik vagy gyakorlatilag megváltoztathatatlan, vagy nem létezik: vagyis cselekszenek, amikor nem kellene cselekedni. C) A logikai típusalkotásban követnek el hibát, s előáll a vég nélküli játék. Ez előfordulhat akkor, ha elsőfokú változást alkalmaznak egy olyan helyzetben, amelyik csak a következő, magasabb szintről oldható meg, vagy épp ellenkezőleg, másodfokú változással kísérleteznek, amikor elég lenne az elsőfokú is: vagyis rossz szinten cselekszenek A szaggatott egyensúly-paradigma A változásmenedzsment egyik fontos elmélete a szaggatott egyensúly (punctuated equlibrium) paradigmája. (Gersick, 1991) Az elmélet három fő eleme a mélystruktúra, az egyensúlyi periódus és a forradalmi periódus. A mélystruktúra azoknak az alapvető, egymással összefüggő választásoknak, döntéseknek a hálózata, amelyek a rendszer alapelemeinek részegységekké, alapkonfigurációkká való szerveződésén; valamint a rendszer létezését (a konfigurációt és a környezettel való erőforráscserét) fenntartó tevékenységén alapulnak. A humán rendszerek mélystruktúrája nagymértékben implicit (azaz rejtve van). A rendszerek egyensúlyi és forradalmi periódusok váltakozása során folyamatosan formálódnak. Egyensúlyi periódusban a rendszer a mélystruktúra által diktált választásokat követi és tartja fenn. A rendszer megvédi a mélystruktúrát a belső és külső zavaró hatásoktól (perturbációktól), és inkrementális lépésekkel halad a mélystruktúrába épített utakon. (Ez megfelel a morfostatikus változásokkal létrejövő adaptáció fogalmának.) A forradalom olyan, viszonylag rövid periódus, amelyben a rendszer mélystruktúrája szétesik, és rendezetlen marad egészen a periódus végéig, amikor is kialakul egy új mélystruktúra. (Ez megfelel a morfogenetikus változással létrejövő transzformáció fogalmának.) A forradalmak kimenetele nem jósolható meg: vagy javítják a rendszert, vagy nem. Az egyensúlyi állapotot időnként megszakító forradalmak különböző nagyságrendűek. A szaggatott egyensúly paradigmája az alábbi három lényeges ponton különbözik a tradicionális elméletektől. 1. A rendszerek evolúciója nem fokozatosan zajlik egyik állapotból a következőbe. 2. A rendszerek története egyedi. 12

13 3. Nem szükségszerű, hogy alacsonyabb szintről magasabb szintre fejlődjenek valamiféle végcél felé, univerzális fejlődési lépcsőfokok során át A változtatás kongruenciamodellje Gyakori típushiba, hogy valamit elszigetelten, összefüggéseiből kiragadva próbálnak megváltoztatni. Ennek elkerülésére a változtatás kongruenciamodelljét célszerű szem előtt tartani. (Nadler, 1988; Nadler Tushman, 1979, 1988; Tushman Nadler, 1986) A modell felépítése az 1.3. ábrán látható. (Kongruencia: illeszkedés, megegyezés, egybevágás.) transzformációs folyamat input informális szervezet output környezet, erőforrások, előzmények stratégia feladat formális szervezeti viszonyok szervezeti, csoportrészleg, egyéni egyén visszacsatolás 1.3. ábra: A változtatás kongruenciamodellje (Nadler Tushman, 1979, 1988; Tushman Nadler, 1986) A kongruenciamodell összetevői az alábbiak. Input Környezet: piacok verseny kormány beszállítók Erőforrások: tőke telephely technológia emberek nem-tárgyi javak Előzmények: kulcsfontosságú döntések normák és értékek Stratégia: misszió 13

14 támogató stratégiák fő célok és részcélok Transzformációs folyamat Informális szervezet: menedzselési gyakorlat, vezetői viselkedés csoporton belüli személyközi kapcsolatok csoportközi kapcsolatok informális munkaszervezési megoldások kommunikációs és befolyásolási módok Feladat: tudásbeli és készségbeli követelmények bizonytalanság mértéke (kölcsönös függőség, rutinszerűség stb.) a munkából fakadó (inherens) jutalmak a munkával kapcsolatos korlátok és követelmények maga az elvégzendő munka Formális szervezeti viszonyok: szervezeti felépítés, koordinációs és irányítási mechanizmusok munkakörtervezés (job design) módszerek és gyakorlatok normák és mérések fizikai környezet humán erőforrás menedzsment rendszerek jutalmazási rendszerek Egyén: meglévő tudás és jártasság egyéni szükségletek és preferenciák jutalom-percepciók és -elvárások háttér-faktorok Output Szervezeti: célelérés erőforrás hasznosítás adaptációs képesség Csoport/részleg: termelékenység együttműködés a kommunikáció minősége Egyéni: munkateljesítmény társas viselkedés érzelmi válaszok A kongruenciaelméletnek egyrészt a transzformációs folyamat négy alkotóelemének kölcsönhatásairól, másrészt az egymást követő változtatások utóhatásairól van fontos mondanivalója. Kezdjük az alkotóelemek kölcsönhatásaival! Közvetve vagy közvetlenül mindegyik elem hatást gyakorol mindegyik elemre. A szervezet akkor működik a legjobban, ha fő összetevői kongruensek (összhangban vannak) egymással. Ezért minden változtatás esetén a modell egészében kell gondolkodnunk, és a kölcsönös összefüggéseket figyelembe véve szabad csak bármit megváltoztatnunk. Különösen 14

15 igaz ez a modell középpontjában álló transzformációs folyamatra, amelynek kongruenciája az alábbi kérdések segítségével határozható meg. Egyén és szervezet illeszkedése Mennyire felelnek meg a formális szervezeti viszonyok az egyének szükségleteinek? Tisztán vagy torzan érzékelik az egyének a szervezeti struktúrát? Konvergálnak-e az egyéni és a szervezeti célok? Egyén és feladat illeszkedése Mennyire felelnek meg a feladatok az egyének szükségleteinek? Rendelkeznek-e az egyének a feladatok által megkövetelt jártassággal és képességekkel? Egyén és informális szervezet illeszkedése Mennyire felel meg az informális szervezet az egyének szükségleteinek? Hogyan hasznosítja az informális szervezet az informális célokkal konzisztens egyéni erőforrásokat? Feladat és szervezet illeszkedése Adekvátak-e a szervezeti viszonyok, kielégítik-e a feladatok által támasztott követelményeket? Olyan viselkedést motiválnak-e a szervezeti viszonyok, amelyek konzisztensek a feladatok által támasztott követelményekkel? Feladat és informális szervezet illeszkedése Az informális szervezeti struktúra előmozdítja vagy nem a feladatok teljesítését? Akadályozza vagy segíti a feladatok által támasztott követelmények kielégítését? Szervezet és informális szervezet illeszkedése Konzisztensek-e az informális szervezet céljai, jutalmai és struktúrái a formális szervezetéivel? Innovációk menedzselésekor, az új feladatokra való átállás szempontjából jellemzően az alábbi tényezők a leginkább kritikusak. Egyén sokrétű szaktudás problémamegoldó készség csapatépítési készség Formális szervezeti viszonyok kapcsolati mechanizmusok a kockázatvállalás módozatai ösztönzők közös kiértékelés munkarotáció megoldása oktatás Informális szervezet kulcsfontosságú értékek normák kommunikációs hálózatok krirtikus szerepek konfliktusfeloldás problémamegoldó folyamatok Az elmélet másik fontos mondandója az időbeliségről szól. Ezt az 1.3. ábra alsó, visszacsatoló ága, továbbá az input-tényezők között az előzmények fölsorolása testesíti meg. Minden szervezetnek hosszabb-rövidebb története van, amely folyamán változások sorát éli át. A mostani változtatás csupán egyetlen láncszem a szervezetben lezajlott, illetve majdan lezajló változások láncolatában: a 15

16 korábbi változások az előzményeivé válnak a későbbieknek. Ezek az előzmények nagymértékben meghatározzák, hogy a szervezet történetének egy adott időszakában milyen változtatást és hogyan lehet vagy nem lehet bevezetni. Ha a korábbi változtatások többnyire beváltak, és bevezetésük folyamata is a jól végzett munka emlékét hagyta a szervezet tagjaiban, akkor az újabb változtatási kezdeményezést is nagyobb eséllyel fogadják nyitottan, támogatóan. Be nem vált, kudarcba fulladt, felháborító módon bevezetett, vagy bármilyen szempontból rossz emlékeket hagyó előzmények után viszont sokkal nehezebb dolgunk lesz egy újabb változtatási program meghirdetésekor. Ezért egyrészt körültekintően számításba kell vennünk a korábbi változások, mint előzmények utóhatásait egy-egy újabb változtatás megtervezésekor; másrészt olyan változtatást kell terveznünk és megvalósítanunk, ami jó benyomást kelt az érintettekben, és így kedvező előzményként elősegíti majd számunkra a jövőbeni változtatások véghezvitelét is. 16

17 2. Változásmenedzselés és problémamegoldás A változtatásokkal problémákat oldunk vagy előzünk meg hacsak nem az előbb felsorolt elvi hibák valamelyikét követjük el. Ezért meg kell ismerkednünk a problémamegoldás elméletének és módszertanának alapjaival is A problémamegoldás alapfogalmai A probléma fogalmának legszélesebb körben elfogadott definíciója a 2.1. ábra segítségével érthető meg a legkönnyebben. PROBLÉMA tényleges jelenlegi helyzet észlelt kívánatos helyzet észlelt jelenlegi helyzet 2.1. ábra: A probléma fogalmának szemléltetése (Bartee, 1973) A probléma egy kielégítetlen igény az észlelt jelenlegi helyzetnek észlelt kívánatos helyzetté való megváltoztatására. A probléma megoldása, mint állapot akkor következik be, ha az észlelt jelenlegi és kívánatos helyzetet azonosnak észleljük. A problémamegoldás, mint folyamat a probléma állapotának megoldási állapottá való megváltoztatására irányuló tevékenység. (Bartee, 1973) A problémák háromféle módon oldhatók meg: 1. az észlelt jelenlegi helyzet észlelt kívánatos helyzetté alakításával, 2. az észlelt kívánatos helyzet észlelt jelenlegi helyzetté alakításával, 3. a fenti kettő valamilyen kombinációjával (ez a leggyakoribb). A különböző problémákat különböző pontossággal észleljük. A probléma megoldása nem a valódi probléma természetétől függ, hanem az észlelt probléma természetétől. Ha nincs tudomásunk egy valódi problémáról, akkor számunkra nem létezik észlelt probléma, így megoldani sem tudjuk. Az emberi megismerés tapasztalati természetű, amiből Bartee szerint a valódi probléma ismeretének lehetetlensége következik. Még ha el is fogadjuk, hogy egyes észlelések elvileg izomorfak (egymásra kölcsönösen leképezhetők) is lehetnek a tényleges helyzettel, ezek akkor is csak észlelések. A problémamegoldásnak ez a gyakorlatias szemléletmódja az észlelt problémát tekinti az egyedüli realitásnak, míg a valódi probléma esetleges létezésének nem tulajdonít jelentőséget. Ezt a felfogást követve a jelző nélküli probléma szó a továbbiakban mindig az észlelt problémát jelenti. 17

18 A fenti definícióban használt jelenlegi jelző nem jelenti azt, hogy a problémamegoldás fogalmát leszűkítenénk az utólagos beavatkozásra, és ne értenénk bele a megelőzést. Ennek éppen az ellenkezőjére törekszünk: prognózisokkal, a várható fejleményeket leíró forgatókönyvekkel (ún. szcenáriókkal), valamint a különböző esetekre kidolgozott cselekvési változatokkal (ún. kontingenciatervekkel) megpróbálunk felkészülni minden eshetőségre. A jelenlegi jelző csupán arra utal, hogy észlelni csak a jelenlegi helyzetet tudjuk, akár egy jelenleg már bekövetkezett probléma megszüntetéséről, akár egy jövőben fenyegető probléma megelőzéséről van szó. Az előrejelzés csupán a jelenlegi információk egy sajátos feldolgozása. Probléma egyaránt előállhat valamilyen negatívum bekövetkezésével (veszteség), vagy valamilyen pozitívum bekövetkezésének elmaradásával (kihagyott lehetőség, elmaradt haszon); és bármelyik lehet akár a jelenben (bekövetkezett), akár a jövőben (bekövetkezhet), amint a 2.2. ábrán látható. JELENLEGI MEGVALÓSULÓ NEGATÍVUM Bajban vagyunk, cselekednünk kell! MEG NEM VALÓSULÓ POZITÍVUM Cselekednünk kell, ha hasznot akarunk húzni ebből a helyzetből! VÁRHATÓ Bajba fogunk kerülni, ha nem cselekszünk! Cselekednünk kell, hogy hasznot húzhassunk abból, ami történni fog ábra: Lehetséges problémahelyzetek (Conner, 1993 alapján, módosítva) Gyakran használt megkülönböztetés a jól strukturált és a rosszul strukturált probléma fogalompárja. Minél inkább rendelkezik egy adott probléma az alábbi jellemzőkkel, annál jobban strukturáltnak tekintjük. (Simon, 1982a) A megoldási változatok ellenőrzésének létezik valamilyen egyértelmű, teljesen mechanikusan alkalmazható kritériuma. A kiinduló állapot, a célállapot és a probléma megoldása során figyelembe vehető összes állapot egy vagy több problématérben reprezentálható. Az egyik figyelembe vehető állapotból a másikba való átmenetek mind reprezentálhatók. A megoldás során a problémáról szerzett ismeretek egy vagy több problématérben reprezentálhatók. Ha a probléma megoldásához a külvilág befolyásolására van szükség, akkor a külvilág folyamatait szabályozó törvények egy vagy több problématérben tökéletes pontossággal definiálhatók. A szükséges számítások valóban elvégezhetők, és a szükséges információk ténylegesen is megszerezhetők, túl sok keresés nélkül. 18

19 Simon szóhasználatában az egy vagy több problématérben reprezentálható kifejezés azt jelenti, hogy egy vagy többfajta módon leírható, ábrázolható, modellezhető A problémamegoldás folyamata A problémamegoldás folyamatát sokan sokféleképpen felvázolták már. Ezek a különböző folyamatmodellek alapvetően nem különböznek egymástól, lényegük, alapelveik közösek, az eltérések elsősorban a speciális alkalmazási területek sajátságaiból adódnak. Ezt a közös lényeget Handy (1993) egy analógiával érzékelteti: a menedzser a szervezet problémáinak háziorvosa, a problémák megoldása pedig a gyógyítás. A háziorvosnak és a menedzsernek egyaránt: azonosítania kell a tüneteket; diagnosztizálnia kell a betegséget; el kell döntenie a kezelés módját; majd hozzá kell látnia a kezeléshez. Handy professzor orvosi hasonlata a már bekövetkezett problémák megszüntetésére vonatkozik, de ugyanígy megfogalmazható lenne a jövőben fenyegető problémák megelőzésére is, összhangban a problémamegoldás általunk követett, tágabb értelmezésével. A 2.3. ábra a menedzseri problémamegoldás folyamatáról kialakult általános felfogás egy lehetséges ábrázolását mutatja be. Kiinduló állapotnak azt tekinthetjük, hogy a menedzser állandóan információt gyűjt, azt folyamatosan kiértékeli, majd ez alapján mérlegeli, hogy: milyennek észleli a jelenlegi helyzetet, mit tekintsen kívánatos helyzetnek, és van-e jelentős eltérés az észlelt jelenlegi és a kívánatos helyzet között. Ha van, akkor a problémaelemzés (diagnózis) fázisában igyekszik feltárni, hogy mi okozza a felszínen jelentkező, közvetlen problémát (a tünetet). Ha megtalálta ezeket a mélyebben fekvő problémákat, akkor a döntés fázisában megkeresi ezek legjobb megoldását (a terápiát). Ezután a megvalósítás fázisában a döntés végrehajtására, a választott megoldás bevezetésére (implementálására) kerül sor. A problémamegoldás folyamata nem ér véget a választott megoldás bevezetésével, hanem a megoldás ellenőrzésével, gyakorlati beválásának felülvizsgálatával folytatódik ezt jelképezi az információgyűjtéshez és értékeléshez visszavezető nyíl. Ha elégedetlenek vagyunk az eredménnyel, akkor újraindul a folyamat, és ez mindaddig ismétlődik, amíg nem találjuk megfelelőnek a bevezetett megoldást. A problémamegoldás folyamata körfolyamat! Sajnálatosan gyakran előfordul, hogy a problémamegoldás folyamatát a döntés megvalósítása után megszakítják, nem körfolyamatként kezelik, és a bevezetett megoldás beválását nem ellenőrzik. Így azután a döntés esetleges hibái korrigálatlanul maradnak. Gyakorlati tapasztalatok szerint igen nagy a csábítás a problémaelemzés átugrására, javaslattételre a még fel sem tárt probléma megoldására. Szinte mindig akad, aki a puszta tünet hallatán, az okok feltárása nélkül azonnal közli, hogy szerinte mit kell csinálni. Ez hiba! Előbb jön a diagnózis, és csak azután jöhet a terápia! A közvetlen problémák (tünetek) mögött fel kell tárni az őket okozó, mélyebben fekvő problémákat. 19

20 Információgyűjtés, értékelés nincs Van-e probléma? van P R O B L É M A M E G O L D Á S Problémaelemzés Döntés a megoldásról A döntés megvalósítása 2.3. ábra: A problémamegoldás folyamata 20

21 2.3. Együttműködés külső tanácsadókkal Bonyolult problémák megoldásakor, nehezen keresztülvihető változtatásokat fontolgatva külső tanácsadók (konzultánsok) bevonását is szükségesnek ítélheti a menedzsment. A tanácsadóknak két alapvető típusuk van: a szakértő tanácsadó (expert consultant) és a folyamat-tanácsadó (process consultant). A szakértő tanácsadó valamely szakterület specialistája, aki átveszi a problémát a megbízójától, és kidolgozza számára az általa javasolt megoldást vagy lehetséges megoldási változatokat. Ilyen pl. egy adótanácsadó, aki megkapja az őt megbízó vállalattól a nyilvántartott gazdálkodási adatokat, elemzi őket, majd előáll javaslatával, hogyan takaríthatna meg adót törvényes keretek között a vállalat. A folyamat-tanácsadó valamilyen típusú, általánosan használható problémamegoldási folyamathoz, annak módszereihez ért, függetlenül a probléma konkrét szakmai tartalmától. Ő nem veszi át a problémát a megbízójától, és nem ő dolgozza ki a megoldást, mint a szakértő tanácsadó. A folyamat-tanácsadónak az a dolga, hogy jól működő problémamegoldási folyamatot alakítson ki és segítsen véghezvinni a kliensvállalatnál. Ilyen pl. a változásmenedzselési, a döntéselemző vagy a projektmenedzsment tanácsadó. A problémát a megbízó szervezet szakemberei oldják meg esetleg szakértő tanácsadókat is bevonva a folyamattanácsadó által javasolt problémamegoldó lépéseket követve, az általa javasolt módszereket alkalmazva. Ez a fajta tanácsadás újabb keletű válfaj, mint a szakértői, emiatt még korántsem ismerik mindenhol, és eleinte idegenkedéssel fogadják. Nem értik kezdetben, miért ajánlkozik náluk olyasvalaki tanácsadónak, aki semmihez sem ért a vállalatnál művelt szakterületek közül. Pedig nem is kell értenie hozzá, hiszen neki teljesen más a dolga, mint a szakértőnek. Kémiai analógiával élve: a szakértő tanácsadó szerepe a reagensé, a folyamat-tanácsadó szerepe viszont a katalizátoré. Ha tanácsadói segítséget tart szükségesnek egy problémát észlelve, akkor mindenekelőtt tisztáznia kell munkatársaival, hogy milyen típusú tanácsadóra van szükségük, milyen jellegű tudáshiánnyal küzdenek. Ha szakmai tartalmi kérdésekben hiányzik valamilyen szaktudás a cégnél, akkor ahhoz a területhez értő (műszaki, gazdasági, jogi stb.) specialistát kell keresniük szakértő tanácsadónak. Ha viszont hiánytalanul megvannak a szükséges szaktudású munkatársaik, mégsem boldogulnak problémájuk megoldásával, akkor lehet, hogy általában véve a problémamegoldás módszereiben járatlanok, és folyamat-tanácsadóra lehet szükségük. A jegyzetben bemutatandó módszerek egytől-egyig olyanok, amilyenekkel a folyamat-tanácsadók is dolgoznak ami azonban korántsem jelenti azt, hogy ezek csakis tanácsadók által használt technikák volnának. Ez csupán annyit jelent, hogy ezek a módszerek függetlenek az őket alkalmazó szervezetek szakterületétől. Szinte bármilyen üzletágban, tevékenységi területen sikerrel használhatók bárki által, aki megtanulja őket, amint azt több évtizedes kedvező alkalmazási tapasztalatok bizonyítják. 21

22 3. Problémaelemzés 3.1. A problémaelemzés lépései A problémaelemzés lépései a 3.1. ábrán láthatók. Először azonosítjuk, precízen megfogalmazzuk a közvetlen problémát (tünetet). A következő lépésben feltárjuk a mélyebben fekvő problémákat, a közvetlen probléma okait. Végül pedig osztályozzuk őket súlyosságuk szerint. P R O B L É M A E L E M Z É S A probléma azonosítása Az okok feltárása Pareto elemzés 3.1. ábra: A problémaelemzés lépései 3.2. A probléma azonosítása Rendszerelemzői körökben közismert mondás, hogy a jól megfogalmazott probléma fél megoldás. A problémaelemzési munka nagy részét (számos rendszerelemző szerint akár a 40%-át is) a probléma precíz megfogalmazására kell fordítani. A probléma hanyag megfogalmazása az egyik leggyakoribb és legsúlyosabb típushiba a problémamegoldás gyakorlatában. A csapdák egyike, hogy az elemzés»igazi munkájának«elkezdése iránti mohóság következtében nem fordítunk kellő gondot a probléma megfogalmazására, ami végül is oda vezet, hogy olyan problémán dolgozunk, amelynek nincs sok köze a valósághoz, vagy amelyben a rendelkezésre álló időben és erőforrásokkal tényleges haladást nem érhetünk el, vagy amely iránt senki sem mutat érdeklődést. (Quade, 1986) Azt az egyszerű kérdést, hogy»mi a probléma?«a rendszerelemző gyakran fel sem teszi; egyszerűen feltételezi. (Brewer, 1975) Sokkal többször vallunk kudarcot azért, mert rossz problémát oldunk meg, mint azért, mert a helyesen felismert problémát rosszul oldjuk meg. (Ackoff, 1978) 22