TECHNOLÓGIAMENEDZSMENT

Átírás

1 Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék TECHNOLÓGIAMENEDZSMENT oktatási segédlet, kiegészítésül a könyvhöz, a VBK MSc képzései számára Dr. Pataki Béla ősz 1

2 Tartalomjegyzék 2. A gyárak életciklusa A beindítás és a korai évek Az érett évek A hanyatlás évei A gyáréletciklus koncepciójának alkalmazása Az új technológiák és a szervezet Kinek az ügye az új technológia? Lehetőségek a megbontó innovációra Az innováció szervezeti feltételei A termékfejlesztés menedzselése A termékfejlesztés klasszikus lépései Staféta helyett csapatjáték A termékfejlesztés kockázata A termékinnováció menedzselése Ha a mérnökök diktálnak Ha a marketingesek diktálnak Az egyoldalú piaci vagy technológiai hajtás problémái A termékinnováció kettős hajtású modellje A vevői igényeket teljesítő termékinnováció Új gyártástechnológiák bevezetése Indító döntés Megismertetés Bevezetés Kezdeti munkatapasztalatok Visszajelzések Intézményesítés Irodalomjegyzék

3 2. A gyárak életciklusa A termékekhez és a technológiákhoz hasonlóan a termékeket előállító és a technológiákat alkalmazó gyáraknak is megvan a maguk életciklusa. (Schmenner, 1983) 2.1. A beindítás és a korai évek A kezdeti időszakban tisztázni kell az új gyár feladatkörét és alapvető sajátságait. A gyár feladatköre Milyen termékeket gyártson? Mekkora mennyiségeket állítson elő a kezdeti időszakban, majd az első néhány évben? Milyen gyártástechnológiákat alkalmazzon? Hogyan szolgálja ki a többi gyárat, a raktárakat és a disztribúciós központokat, illetve azok hogyan szolgálják ki ezt a gyárat? Milyen költségszintet, gyártási kihozatalt, minőséget és egyéb irányítási mércék milyen szintjét kell elérni, és hogyan fogjuk ezek teljesítését kiértékelni az induláskor és közvetlenül azután. Az új gyár alapvető sajátságai 1. A gyár műszaki terve Általában a következőkről kell dönteni: terület, konfiguráció, berendezések kiválasztása, a termékek áramlási útvonalai a gyáron belül, anyagkezelés, segédfolyamatok, környezetvédelmi előírások teljesítése stb. Ezekkel a kritikus kérdésekkel a legtöbb esetben magas szakmai színvonalon foglalkoznak. 2. Munkaerő A munkaerő összetételére, minőségére és betanítására viszont az újonnan létrejövő gyárak igazgatói eltérően a vállalat központjától a legtöbbször nem fordítanak elegendő figyelmet. Ezért hasznos lehet egy írott útmutató az alábbiakról. A munkaerő létszáma és kívánatos korösszetétele (pl. a tömeges nyugdíjba vonulás és hasonló gondok megelőzésére). A szükséges szakismeretek és továbbképzések, betanítások (utóbbiakat még a gyár megnyitása előtt szükséges lehet elkezdeni). Bértáblázatok (darabbérek, munkaköri besorolások stb.) és a munkával töltött idő életminőségét magas szinten tartó intézkedések (pl. teammunka alkalmazása). 3. Rezsifunkciók Mely rezsifunkciókat (pl. terméktervezés, anyagbeszerzés, üzemszervezés, rendelés-feldolgozás és számlázás, termeléstervezés) lássa el a gyár maga, és melyekben hagyatkozzon a vállalat központjára vagy egy másik gyáregységre? Az első években a legtöbb gyár nem képes önellátásra az összes rezsifunkcióban, hanem részben más gyáregységekre és/vagy a vállalat központjára támaszkodik. 4. Irányítási rendszerek Új gyárak beindításakor gyakran figyelmen kívül hagyják a termelésirányítási, készletgazdálkodási és minőségszabályozási rendszereket, amelyek pedig hasznos információkat szolgáltatnak a gyár működéséről. Ráadásul bár a munkafolyamat működhet az alkalmazottakban rossz szokások rögzülhetnek az anyagkezeléssel, a minőségbiztosítással vagy a munkafolyamat más vonatkozásaival kapcsolatban. 5. Kontingencia-tervezés A legtöbb új gyárat úgy tervezik meg, hogy később bővíthető legyen. Ezeken a műszaki terveken túl azonban igen ritkán gondolják végig az alábbi típusú kérdéseket: Milyen körülmények kialakulásakor (pl. mekkora eladott mennyiségek elérésekor vagy milyen új termékek bevezetésekor) bővítsék a gyárat? 3

4 Mely termékek és/vagy gyártástechnológiák nem illenek bele a gyár működésébe? Milyen körülmények kialakulásakor (pl. a divízió árbevételének mekkora visszaesésekor, az új termékek milyen mértékű kudarca esetén, milyen fajta költségproblémák bekövetkeztekor) válhat szükségessé a gyár bezárása? 2.2. Az érett évek Gyakori hiba, hogy a hosszú távú üzleti tervezésben egyoldalúan csak a marketingre összpontosítanak, ezenkívül legfeljebb a hely- és berendezésigénnyel foglalkoznak. A gyárnak a marketinghez illeszkedő megváltoztatásával viszont vajmi keveset törődik a menedzsment. 1. Fenntartani a fókuszált gyártást Minél régebbi egy gyár, annál valószínűbb, hogy a termékek szélesebb választékát gyártja, amely választék összetétele kevésbé állandó. A menedzserek ráadásul úgy érzékelik, hogy az idők folyamán gyártási folyamataik rugalmasabbakká váltak. E természetes tendencia ismeretében nagyon oda kell figyelniük, nehogy túl sokféle termék összevisszaságát gyártsák. Mivel a termékválaszték bizonyos mértékű burjánzása szinte elkerülhetetlen, a vállalatnak el kell döntenie, melyik gyárában milyen fajta új termékeket vagy termékváltozatokat gyártson. Ha ezt jó előre meghatározzák, elkerülhetik, hogy egyszerűen csak oda telepítsék a gyártást, ahol éppen akad hely. A korai évekhez hasonlóan a menedzsereknek ismét föl kell tenniük a kérdést, vajon nem kellene-e új gyárat nyitni, és mely termék gyártására. Sok vállalat ha minden más körülmény azonos a megalapozott termékek nagy mennyiségű gyártását telepíti az új gyárba némi műszaki módosítással, a meglévő gyáregységeiben pedig a kisebb volumenű, könnyen módosítható termékek gyártását hagyja. 2. Hogyan változik a gyár szerepe? Feltéve, hogy az érett gyár valamennyire túllépett már az új gyárakra jellemző egysíkúságon és merevségen, érdemes elgondolkodni, hogyan változhatna meg hasznosan a gyár vállalaton belüli szerepe. Lássunk néhány példát ilyen szerepváltozásokra. Megnövelt vertikális integráció. A vállalat sokféle okból tarthatja indokoltnak tevékenységének vertikális kiterjesztését, pl. az eddig készen vásárolt alkatrészek vagy alapanyagok előállítására való berendezkedést. Bár ezt a fajta vertikális integrációt néha egy új gyáregységbe telepítik (ezt általában a technológia követeli meg), többnyire inkább a gyártástechnológiában kellően jártas régi gyáregység bővíti tevékenységét ebbe az irányba. További rezsifunkciók. Amint már említettük, az új gyárak ritkán látnak el sokféle rezsifunkciót. Amint a gyár érettebbé válik és személyzete gyakorlatot szerez, érdemes fontolóra venni, milyen rezsifunkciókat (termékfejlesztés, beszerzés, anyagkezelés koordinálása, továbbfejlesztett gyártástechnológiák kipróbálása stb.) láthatna el önmaga számára, és talán az újabb gyáregységeknek is. A gyártelepek klaszterekbe rendezése. A vállalat növekedésével érdemes lehet földrajzi terület szerinti csoportokat, ún. klasztereket képezni a telephelyekből. Leggyakrabban egy érett gyár lesz a klaszter gócpontja, amely koordinálja a klaszter számos tevékenységét. A telephely megosztása. Ha van értelme, hogy ugyanazt a gyártelepet megosztva használja a vállalat több különböző divíziója, akkor az érett gyáregységek rendszerint szerencsés választások erre a célra. 4

5 3. Hogyan maradhat produktív a gyár, amint öregszik? Sok gyár menedzsmentje tapasztalhatta már, hogy a gyár éretté válásával a termelékenység legfontosabb forrása eltolódik a mérnökgárdától a dolgozók felé. Ez nem azért van így, mert a mérnökök ne tartanák a lépést a fejlődéssel, hanem egyszerűen azért, mert az érett gyárak különböznek az újonnan létrejöttektől. A gyár érésével, újabb termékek gyártásba vételével, a hely és a feladatkör bővülésével majdnem biztos, hogy: a) kialakul néhány rossz szokás a módszerekben (készletgazdálkodás és anyagkezelés, ütemezés, üzemfenntartás stb.); b) a gyártelep eredeti elrendezéséből fakadó korlátokba ütközünk; c) az elrendezésben kompromisszumokat kell kötnünk, hogy helyet szoríthassunk egyes termékek gyártásának. Mivel ezek a változások egyenként kicsik, de együttesen nagy a hatásuk, általában a dolgozók észlelik őket és találnak rájuk megoldást. Mindezt szem előtt tartva a menedzsmentnek jól működő programokat kell kidolgoznia a dolgozók és a művezetői szint gondolatainak kiaknázására pl. a javaslatok jutalmazásával, minőségi körökkel vagy teammunkával. Nem a program fajtája a legfontosabb, hanem a menedzsment érdeklődésének nyilvánvalóvá tétele. A legtöbb vállalat igyekszik távol tartani a szakszervezeteket érett gyáregységeitől. A dolgozók problémáinak naprakész ismerete, igényeik előrejelzése és a szakszerveződési próbálkozások kezelése alapvetően fontos teendők egy érett gyárban. Szakszerveződött érett telephelyen az egyik legnagyobb kihívás a hatékonyság romlásának megakadályozása, pl. annak elkerülése, hogy bizonyos munkavégzési szabályok bekerüljenek a szerződésekbe. Azokat az előnyöket viszont, amelyeket a szakszervezet időnként nyújthat a menedzsment számára, érdemes kihasználni, pl. segíthetnek speciálisan képzett munkaerő megszerzésében. Folyamatosan figyelemmel kell kísérni az iparág hosszú távú trendjeit (változó piacok, új technológiák, az energiahordozók árának módosulása, változások a nyersanyagok árában, beszerezhetőségében vagy minőségében, kormányzati reguláció vagy dereguláció stb.), és ki kell elemezni a gyár versenyképességét fenyegető veszélyeket A hanyatlás évei Bár vannak esetek, amikor a vállalat nem sokat tehet egy-egy gyáregysége bezárásának elkerüléséért, azért megpróbálkozhat pár dologgal. A berendezések áttelepítésével, új munkaügyi politikával, a munkával töltött idő életminőségének javításával, a termékek gyártásának másfajta munkamegosztásával, az üzemelrendezés módosításával, az anyagkezelés javításával, anyaggazdálkodási technikákkal, továbbá egyszerűen egy felújító karbantartással is megpróbálhatja új életre kelteni a régi gyárat, ha még maradt rá elég idő. A pletykák elindulásától és a morál lezüllésének kezdetétől még évek is eltelhetnek a gyár bezárásáig. A menedzsment akkor is ingadozhat vagy ragaszkodhat a gyárhoz, ha ennek következményei nyilvánvalóan gazdaságtalanok. Bár egy gyár bezárásáról vagy megmaradásáról határozni egyike a legnehezebb menedzseri döntéseknek, tanácsos minél előbb bevonni minden érintett felet, mielőtt még késő lenne. A bezárás fájdalmas lehetőségével jó előre számolni kell, megértve a bezárást kikényszerítő tényezőket, amelyek pl. az alábbiak lehetnek. Elavulás, ami a technológia számára kedvezőtlen üzemelrendezésben, gyatra anyagkezelésben, vagy a gyártelep egyéb fizikai jellemzőiben nyilvánul meg. Az eladások komoly mértékű és megállíthatatlan visszaesése. 5

6 A munkabérek, a szállítás vagy a nyersanyagok költségeinek lényeges megnövekedése. Harcias szakszervezet vagy egyéb személyi problémák. Más telephelyek tevékenységének szükségtelen megduplázása. A vállalatnak azt is végig kell gondolnia, hogyan fog hatni az adott telephely bezárása a többi gyáregységre, akiknek esetleg át kell venniük a bezárt gyár tevékenységeinek egy részét. Egyes iparágakban egyszerre több gyáregység is hanyatlásnak indulhat. Ilyenkor végig kell gondolni, mely gyárakat és milyen sorrendben kellene bezárni ahhoz, hogy a lehető legkevesebb költséget és megrázkódtatást okozza a szervezet egészének A gyáréletciklus koncepciójának alkalmazása A termelő vállalatoknak nem szabad sorsukra hagyniuk gyáraikat, miután létrehozták őket. Szakadatlanul figyelmet kell fordítaniuk gyáregységeiknek nemcsak a napi működésére, hanem hosszú távú szerepére és képességeire is. E figyelem hiányában még fiatal, modern gyárak is könnyen juthatnak a bezárás sorsára. Sok vállalatnál léteznek ökölszabályok a kedvező üzemnagyságra vagy a termékösszetételre, elősegítve a hanyatlás megelőzését. Ezek hasznosak ugyan, de még jobb továbblépni: megérteni és megtervezni a gyárak életciklusát. A gyáréletciklus-koncepciónak nem az a haszna, hogy önbeteljesítő jóslatként működve elismerné a gyártelepek elavulásának és bezárásának elkerülhetetlen mivoltát! Sokkal inkább azért hasznos, mert tudatosítja, hogy a gyárakra változtatást szükségessé tevő, különféle természetű erők hatnak, amelyekkel komolyan foglalkozni kell, és amelyekkel boldogulni lehet. Ha előre látjuk, mire lesz szüksége a gyárnak, akkor hathatós megelőző gyógyszer van a birtokunkban. 6

7 3. Az új technológiák és a szervezet 3.1. Kinek az ügye az új technológia? Minden új technológia elkerülhetetlenül megváltoztatja a szervezetet bizonyos mértékig. Ha a bevezetést teljesen a technológiai szakemberekre bízzák, akkor ezek a változások valószínűleg váratlanok, tervezetlenek, és gyakran bomlasztó hatásúak lesznek. Ez ellenkezést szülhet az érintettek részéről, ami komoly mértékben korlátozhatja az elérhető eredményeket a kezdeti várakozásokhoz képest. Azonkívül egyáltalán nem biztos, hogy a szakemberek kezdeményezései a legjobbak a vállalat számára. A technológia hozzájárulása a vállalat sikeréhez túl fontos ahhoz, hogy kizárólag a szakemberek megítélésére bízzuk. Nem szabad hagyni, hogy a technológiai farok csóválja a vállalati kutyát. Azt azonban el kell ismernünk, hogy a részletekbe menő szaktudás a szakemberek birtokában van. Kizárólag a szakemberek képesek megítélni a technológia előnyeinek számos vonatkozását. (...) sok vállalat számára napjaink technológiai fejlődése jelenti a versenyelőny fenntartásának legfontosabb erőforrását. Ez is alátámasztja, hogy a technológiai szakembereknek komolyabb szerepet kell kapniuk a vállalatnál, hiszen ők azok, akik működőképessé teszik azt. (Twiss Goodridge, 1989) A szakembereket feltétlenül be kell vonni a stratégiai döntések előkészítésébe és meghozatalába, hogy megszerezzék azt az üzleti, piaci, stratégiai tájékozottságot, amely nélkül sokkal kevésbé tudnának hozzájárulni a vállalat sikeréhez technológiai oldalról. Ez azonban önmagában nem elegendő. Az üzleti menedzsereknek is tisztában kell lenniük az alapvető technológiai tudnivalókkal, mert ilyen ismeretek hiányában ők sem lennének tisztában vele, hogyan állítható az üzleti siker szolgálatába a technológia. A szakemberek technológiaváltási kezdeményezéseinek szokásos elnevezése technológiai nyomás (technology push). Ilyenkor rendelkezünk egy technikaitechnológiai potenciállal, és feltesszük a kérdést, hogyan aknázhatnánk ki a legjobban. Ennek kézenfekvő ellentétpárja a menedzseri kezdeményezés, a stratégiai húzás (strategy pull). Ilyenkor azt vizsgáljuk, hogy a technológia hogyan járulhatna hozzá stratégiai céljaink megvalósításához Lehetőségek a megbontó innovációra Milyen kiugrási lehetőségeket kínál a verseny korábbi viszonyait megbontó technológiai innováció, és hogyan használhatók ki ezek a lehetőségek? A fenti kérdésre Paap és Katz (2004) innovációs elmélete ad választ, amelynek megértéséhez előbb meg kell ismernünk az általuk használt fogalomrendszert. Innováció: egy régi vagy új technológia használata egy új vagy régi igény kielégítésére azzal a céllal, hogy javítsuk egy folyamat, fizikai termék vagy szolgáltatás teljesítményét, amelyet potenciális felhasználók értékelnek, és döntenek róla, hogy elfogadják-e. Produktivitás: annak mértéke, hogy egy technológiai beruházás mennyi mérhető változást eredményez egy folyamat, fizikai termék vagy szolgáltatás teljesítményének jellemzőiben. Áttétel (leverage): annak mértéke, hogy a teljesítmény valamely jellemzőjének javulását mennyire értékesnek érzékeli a felhasználó, vevő vagy más hatásgyakorló (influencer). Ha egy adott szervezet számára a technológia vagy a kielégítendő igény közül legalább az egyik új, akkor ez számukra innováció, függetlenül attól, hogy mások számára esetleg már semmi új sincs benne. (Az innováció fogalmának különböző meghatározásait ld.: Szakály, 2002, I. kötet) 7

8 Az áttétel minimuma: az a pont, amelyet elérve a felhasználó, vevő vagy más, a folyamatra, fizikai termékre vagy szolgáltatásra hatást gyakorló személy elkezdi értékesnek tartani a teljesítmény javulását. Az áttétel korlátja: az a pont, amelyen túlhaladva a felhasználó, vevő vagy más, a folyamatra, fizikai termékre vagy szolgáltatásra hatást gyakorló személy már nem tartja értékesnek a teljesítmény további javulását. Hajtóerő (driver): a teljesítménynek az a jellemzője, amelynek a legnagyobb az áttétele, és így a potenciális vevők elsősorban ezt figyelembe véve választanak a folyamatok, fizikai termékek vagy szolgáltatások közül. A fenti fogalmakat használva az innovációs beruházás megtérülése az alábbi képlettel fejezhető ki: áttétel produktivitás hatás hatás változás megtérülés beruházás változás beruházás A képletben a változás a működési jellemző(k)ben bekövetkezett javulást jelenti, a hatás pedig azt, hogy a vevő, felhasználó vagy más hatásgyakorló mennyire tartja értékesnek ezt a változást. Különbséget kell tennünk egyrészt inkrementális és radikális, másrészt fenntartó (sustaining) és megbontó (disruptive) innováció között. Az inkrementális vs. radikális innováció ellentétpár arra vonatkozik, hogy mennyire különbözik szakmai szempontból az új megoldás a régitől. A fenntartó vs. megbontó innováció ellentétpár viszont nem magát az innovációt jellemzi, hanem az innováció által kiváltott piaci hatást. A megbontó innováció az addig követett üzleti modellt bontja meg, azaz hogy mit adunk el, hogyan állítjuk elő, hogyan terjesztjük és támogatjuk, kinek adjuk el, és kivel versenyzünk. A fenntartó innováció viszont érintetlenül hagyja a korábbi üzleti modellt, és változatlan keretek között járul hozzá a versenypozíció megtartásához vagy javításához. A kategóriapárok közötti határok persze korántsem élesek, esetenként igencsak vitatható, hogy egy-egy innovációt melyik kategóriába soroljuk be. Azért van szükség két fogalompárra egy helyett, mert a valóság nem olyan egyszerű, hogy az inkrementális innovációk fenntartóak, a radikálisak pedig megbontóak. A forgódugattyús Wankel-motor pl. műszakilag radikális innováció volt, hiszen műszakilag teljesen más, mint a megszokott belsőégésű motorok. Üzletileg mégsem bizonyult igazán megbontónak az autópiac egészét tekintve, hiszen több évtizedes története során eddig csupán marginális szerepet játszott, így inkább fenntartó innovációnak tekinthető. A Diesel-motorok inkrementális innovációinak több évtizede szakadatlanul tartó sorozata viszont mára számottevően megváltoztatta az autóipari verseny erőviszonyait, azaz végeredményben megbontóvá vált. Paap és Katz (2004) elmélete a megbontó innovációra összpontosít, mert ez forgathatja föl fenekestül a verseny erőviszonyait, ebben rejlik az innovatív cégek számára a komoly kiugrás lehetősége. Egy-egy új technológia csak olyankor váltja fel a régit, amikor egyszerre teljesül két feltétel: kielégítetlen igény mutatkozik egy domináns hajtóerő terén, a meglévő technológia alkalmatlan eme kielégítetlen igény(ek) kielégítésére. E két feltétel egyidejű teljesülése az alábbi három módon állhat elő: 1. a meglévő technológia eléri fizikai korlátját, 2. a meglévők hajtóerők közül egy másik válik dominánssá, 3. a környezet megváltozása új hajtóerőt hoz létre. 8

9 1. Ebben az esetben a meglévő technológia fejlődése azaz teljesítőképességének S-görbéje a 4. szakaszba ér, ahol fizikai korlátja teszi lehetetlenné, hogy kielégítse az ennél magasabb, már meglévő igényt a domináns hajtóerő terén. Ilyen eset volt pl. a számítástechnikában az írható DVD-k színrelépése és térnyerése a CD-k rovására, vagy a szélessávú internetkapcsolati technológiák elterjedése a telefonvonalon betárcsázós helyett. 2. Itt a korábbi domináns hajtóerő terén már nem nőnek tovább az igények, azaz elérték az áttétel korlátját. Helyette egy másik, már addig is meglévő hajtóerő válik dominánssá, amely terén a meglévő technológia képtelen kielégíteni a megnövekedett igényeket. Jó példa erre a személyi számítógépek hordozható adattárolója. Kezdetben a magnókazetta volt a domináns technológia. mert annyira drágák voltak még az adattárolók, hogy a vevők számára a vételár volt a domináns hajtóerő. De amint az 5¼ hüvelykes floppy disk olcsóbbá vált, mint a vevők ár szerinti áttételi minimuma, azonnal floppyra váltottak: a sebesség és a tárolókapacitás fontosabb hajtóerővé vált az árnál. Amikor megjelent a 3½ hüvelykes floppy, nyilvánvaló volt, hogy kisebb felülete, mint alacsonyabb fizikai korlát miatt nem versenyezhet az 5¼ hüvelykessel a tárolókapacitás növelésének lehetőségében. Csakhogy amint a 3½ hüvelykes floppy tárolókapacitása elérte az 1,44 MB-os határt, akkor ezzel túlhaladta az áttétel korlátját, így a megbízhatóság vált a domináns hajtóerővé, és a vevők hamarosan áttértek az adathordozó teljes felületét takaró, strapabíróan merev tokba épített 3½ hüvelykes floppyra. Lényeges, hogy a sebesség, a tárolókapacitás és a megbízhatóság nem új hajtóerők voltak, mindig is megvoltak, csak korábban nem ezek domináltak. Gyakori eset, hogy a régi technológiában még bőven marad produktivitási tartalék, amikor már túlhaladták az áttétel korlátját, ezért egy-egy gyártó cég változatlanul a további fejlesztést erőlteti. De hiába, mert már túlhaladták az áttételi korlátot, így a vevőt már nem ez a jellemző érdekli, hanem egy másik hajtóerő vált fontossá számára. Akik viszont jól látják az áttétel korlátját és a még nem domináns, de azzá válható hajtóerőket, azok erre irányuló, a versenytársaikat megelőző fejlesztéssel előnyre tehetnek szert. Az Apple meglepte a világot, amikor az első Macintosh gépekbe 3½ hüvelykes meghajtót épített az akkoriban szokásos 5¼ hüvelykes helyett, majd az imac-be már semmilyet sem épített, amikor ez még alapvető tartozéknak számított. Ezeket nem a felhasználók kérték sok vevő éppenséggel bosszúsan reagált eleinte mindkét esetben. Az Apple fejlesztőmérnökei tisztábban látták a domináns hajtóerők küszöbön álló megváltozását, mint maguk a vevők. 3. A környezetben zajló változások új hajtóerőket hozhatnak létre. Ilyen eset lehet pl. a gazdasági környezet vagy a szabályozók megváltozása, újfajta dolgok létrehozását lehetővé tevő új technológiák kifejlődése, a termékek használati módjának megváltozása, új technológiák használatba vétele a vevők által, vagy a vevők tevékenységének, céljainak, preferenciáinak módosulása stb. A régi technológia gyakran alkalmasnak bizonyul az új igények kielégítésére is, és így nem váltja fel másik technológia. Ha viszont alkalmatlannak bizonyul erre, akkor mozgásba lendülnek az alkalmas új technológia kifejlesztésére irányuló próbálkozások. Lényeges különbség az előző típusú innovációs lehetőséghez képest, hogy itt nem egy már korábban is meglévő igény erősödik fel domináns hajtóerővé, hanem egy korábban nem létező, új hajtóerő keletkezik. Amikor a mobiltelefóniában megjelent az adatátvitel lehetősége, a vevők hamar megkedvelték, és egyre komolyabb adatátviteli kapacitást igényeltek. Az új igény visszahatott a fejlesztésre, és egymás után jelentek meg az egyre nagyobb teljesítményű adatátviteli technológiák: a GPRS és az EDGE mint inkrementális, majd pedig a UMTS mint radikális innováció. A GSM technológia megjelenésekor, ben még senki sem akarta adatátvitelre használni a mobiltelefonját, nem létezett ilyen igény, mindenki csak beszélni akart a készülékén. Az adatátvitel igénye később keletkezett, teljesen új hajtóerőként. Ugyanez mondható el a mobiltelefonos fényképezés lehetőségéről is. Azt sem akarta kezdetben senki, de a miután létrejött inkrementális innovációval a már meglévő mobiltelefonból és digitális fényképezőgépből (amelyek külön-külön radikális innovációk voltak a maguk idejében), megtetszett a felhasználóknak, így új hajtóerő keletkezett, és a telefonba épített kamera megbontó innovációvá vált a 9

10 piacon. Lényeges, hogy mind az adatátvitel, mind a beépített fotómasina iránti igény újonnan keletkezett hajtóerő, amely kezdetben nem létezett szemben a 2. típusú esetekkel, a már korábban is meglévő hajtóerők dominánssá válásával. Mindhárom fenti esetre érvényes, hogy a megbontó innovációk sikeres menedzseléséhez az alábbiakat kell szem előtt tartanunk. Meg kell értenünk az innováció dinamikájának, az új technológiák színrelépésének lényegét: van egy (régi vagy új) kielégítetlen igény, amelynek kielégítésére alkalmatlan az éppen használatban lévő technológia (ha van ilyen egyáltalán). Vevőinkkel foglalkozva ne csak arra figyeljünk, hogy mit kérnek tőlünk! Még fontosabb arra összpontosítanunk, hogy mi az igényük. (Az 5.5. fejezetben bemutatom annak a folyamatnak a lépéseit és módszereit, amellyel ez megvalósítható.) Olyan hajtóerőket kell azonosítanunk, amelyek ki fognak emelkedni a meglévők közül, ha a most dominánsaknak elérjük az áttételi korlátját; vagy újonnan létre fognak jönni a környezetben zajló változások hatására. Ne cseréljünk le egyetlen régi technológiát sem csupán azért, mert elérte teljesítőképességének fizikai korlátját! Ha nincs semmilyen számottevő igény, amit ne tudna kielégíteni, semmi okunk sincs lecserélni egy másik technológiára, csak azért, mert az új, tehát jobb. Ez azonban nem jelenti azt, hogy elegendő arra figyelnünk, a meglévő technológiáink milyen új hajtóerőket képesek kiszolgálni! Lehetnek olyan új technológiák, amelyek nemcsak a meglévő hajtóerők áttételi korlátját teljesítik (akár jóval a fizikai korlátjuk alatt), hanem egyúttal új hajtóerők áttételi minimumának elérését is lehetővé teszik. A technológiaváltás előrejelzéséhez és menedzseléséhez az alábbiakra van szükség. Tájékozódjunk az igények, a technológiák, a vevők és a versenytársak változásairól. Az igényeknek ne csak a fontosságát vegyük figyelembe, hanem az áttételét is, és számoljunk a technológiák fejlődésének fizikai korlátjával és új technológiákkal való felváltásával is. A projektjavaslatok jóváhagyásakor részesítsük előnyben a potenciális új technológiákban rejlő lehetőségek mielőbbi alapos megvizsgálását. Honosítsunk meg olyan fejlesztési mechanizmusokat, amelyek egyensúlyban tartják jelenlegi üzleti modellünk hatékony működtetését a jövőbeni versenyképesség érdekében folytatott eredményes innovációval. Az elmélet konklúziója: a megbontó technológiáknak nem kell feltétlenül megbontaniuk üzleti sikerünket. A jövőbe ugyan nem láthatunk, de azért bizonyos változások lehetősége előre jelezhető, és fel lehet készülni rájuk a technológiák fejlődésének hajtóerőire koncentrálva Az innováció szervezeti feltételei Mivel az innováció nyilvánvalóan fontos a vállalat versenyképességéhez, érdemes megvizsgálni, hogy mi bizonyult előnyösnek és hátrányosnak az innováció szempontjából, az innovációban jeleskedő és gyengélkedő vállalatok tanulmányozása alapján Az innovációban sikeres szervezetek jellemzői Zien és Buckler (1997) megvizsgáltak Európában, Japánban és Amerikában négy-négy olyan kiemelkedő termelő és szolgáltató vállalatot, amelyek már huzamosabb ideje új üzleti koncepciókon vagy új találmányokon alapuló sikeres termékek és szolgáltatások hosszú sorát alkották meg. (Európában: Club Méditeranée, Kenwood Electronics Italia, Océ, SmithKline Beecham. Japánban: Sony, 10

11 Toshiba, és két meg nem nevezett cég. Amerikában: 3M, Apple, Hewlett-Packard, Polaroid.) A tizenkét elismerten innovatív vállalatnál több mint száznegyven interjút vettek videóra. Ezek elemzésekor megdöbbentő azonosságokat találtak annak a kultúrának a létrehozásában és fenntartásában, amely nem egyszerűen csak tolerálja, hanem kimondottan dédelgeti, jutalmazza, sőt megköveteli az innovációt. Az üzletágtól (az üdülőteleptől a vegyiparon át az elektronikáig), illetve a földrajzi területre jellemző kultúrától függetlenül mindegyikükre jellemző az alábbi hét kulcsfontosságú alapelv betartása, amely megkülönbözteti őket a kevésbé innovatív vállalatoktól. 1. alapelv: Kincsként őrizd innovatív vállalati identitásodat, töretlenül bízz benne, ragaszkodj hozzá! A kiemelkedően innovatív vállalatok vezetői minden döntésükkel, cselekedetükkel és kommunikációjukkal azt demonstrálják, hogy az innováció hozza meg a nyereséget. A hangsúlyt a teljesen új üzleti koncepciók és termékféleségek kifejlesztésére, az új termékgenerációk feltérképezésére, továbbá a meglévők szisztematikus lerombolására helyezik. Tevékenységük lelke a szüntelen innováció. Minden egyéb üzleti megfontolás ebből az egyetlen, mindennél előbbre való célból következik. 2. alapelv: Légy valóban kísérletező minden funkcionális szakterületen, különösen a frontvonalon! A termékek és szolgáltatások innovációjában sikeres szervezetek valóban kísérletezők, főleg a frontvonalon (K+F, marketing). A 3M-nél például követelmény, hogy az árbevétel minimum 30%-ának a 4 évnél fiatalabb termékek eladásából kell származnia, szemben a korábban megkövetelt 25%-kal és 5 évvel. A kísérletezés zavartalansága, az uralkodó szakmai felfogással ellentétes új gondolatok biztonsága érdekében pl. a Sony szándékosan kényelmetlenül messzire költöztette a folyamatban lévő vállalati tevékenységek helyszínétől azt a laboratóriumát, amelynek az a dolga, hogy a termékek következő generációját kutassa. 3. alapelv: Alakíts ki valóban valódi kapcsolatot a marketingesek és a műszakiak között! A termékek és szolgáltatások innovációjában kiemelkedő teljesítményt nyújtó szervezetek erős, közvetlen kapcsolatot alakítanak ki a jövőképpel rendelkező üzletimarketing szakemberek és a műszaki feltalálók között. Ezek valóban valódi kapcsolatok, mind formálisan, mind informálisan, nem csupán üres előírások. Az emberek tudják, hová fordulhatnak radikálisan új koncepcióikkal, kiktől kaphatnak segítséget, kik karolhatják fel gondolataikat más funkcionális területeken. 4. alapelv: Kerülj közel a vevőkhöz! Az innovatív vállalatok többféleképpen is kapcsolatba kerülnek a vevőkkel és felhasználókkal. Ennek az innovatív párbeszédnek nincs egyetlen legjobb módja. A tanulmányozott innovatív vállalatok mindegyikénél vannak érzékelő emberek, akik érzékelési tevékenységek számos fajtájával irányítják antennáikat a tudományostechnikai és fogyasztói külvilágra. A frontvonalon a marketingesek és a műszakiak együtt számos formális és informális kapcsolatot ápolnak a vevőkkel és végfelhasználókkal. Különösen aktívak termékkoncepcióik kidolgozása előtt. A vevőkhöz fűződő kapcsolataik a vállalat minden szintjén és a termék megalkotásának minden lépésénél jelen vannak. 5. alapelv: Vond be az egész szervezetet! A sikeres, szakadatlanul innovatív vállalatok vezetői a szervezet egészét átható közösségi érzést teremtenek. Az invenciót és az innovációt nem csupán egy vagy néhány ember, csoport vagy funkcionális szervezeti egység dolgának tekintik, hanem a szervezet egészét mozgósítják magas színvonalú termék és szolgáltatás 11

12 innovációra. A csúcsmenedzsment jól látható, ösztönző, bátorító módon elismeri és megjutalmazza mindenki innovatív eredményeit. Ezeknél a vállalatoknál mindenki azonosul egy közös, inspiráló céllal, tudja, hogy miért dolgoznak együtt, és kiveszi a részét az innovációból, ami a vevő számára alapvetően új értéket hoz létre. Minden egyes személy megtapasztalja saját szerepének fontosságát a vállalat innovatív teljesítményében, és a szervezet támogatásával képes összehangolni életcéljait és munkáját. 6. alapelv: Sose feledkezz meg az egyénről! A vizsgálat összes interjúalanya a kaland és meglepetés érzéséről számolt be. Ezek az egyének kíváncsiak, elkötelezettek és bátrak. Előnyben részesítik a komplex feladatokat a leegyszerűsített részfeladatokkal szemben. Szeretnek eltérni a megszokottól, legalább néha. Szívesen működnek együtt másokkal. Energikusak, és azt vallják, hogy a siker táplálja a sikert. 7. alapelv: Mesélj és testesíts meg erőteljes és céltudatos történeteket! A kimagaslóan sikeres, innovatív szervezetekben mesélt történetek, tanmesék, mítoszok és legendák alátámasztják és megerősítik az innováció alapelveit és gyakorlatát. A vállalat megalapításának története, amely gyakran nemcsak egy műszaki találmányról vagy szolgáltatási áttörésről szól, hanem egy új üzleti koncepcióról is, különösen fontos kiindulópont. Szerepelni egy innováció történetében akár publikálják, akár nem komoly nem-pénzbeni jutalom ezeknél a vállalatoknál Kreatív szakemberek a szervezetben Innovatív szervezet nem képzelhető el kreatív emberek nélkül. Hogarth (1987) szerint a kreatív, innovatív szakemberekre mindenekelőtt az alábbi két tulajdonság jellemző: nagymértékben önállóak, a saját útjukat járják; függetlenül alkotnak véleményt, nem törődnek a konformista gondolkodás irányába ható csoportnyomással. A kreatív szakemberek motivációjának kérdőíves felmérésekor három tényező messze kiemelkedett a többi közül, majdnem egyforma említési gyakorisággal: az őket legjobban érdeklő területeken való dolgozás szabadsága, elismerés és megbecsülés, széleskörű kapcsolatok stimuláló kollégákkal. A pénzbeli jutalmakat csupán ötödannyian sorolták fel a fő motivátorok között, mint amennyien a fenti három tényező bármelyikét. (Twiss Goodridge, 1989) A menedzsmentnek figyelembe kell vennie, hogy a kreatív szakemberek különböznek a szervezet többi tagjától, és ennek megfelelően kell viszonyulniuk hozzájuk. Ennek értelmében: el kell fogadniuk, hogy szükségük van kreatív emberekre; fel kell ismerniük, hogy mi motiválja őket; lehetővé kell tenniük kreatív készségeik kiaknázását egy olyan környezetben, amely érzékenységük és igényeik megértésével ötvözi a menedzseri irányítást. (Twiss Goodridge, 1989) Erről a kreatív, innovatív környezetről a kutatások többek között azt is kimutatták, hogy a legsikeresebb vállalatok: támogatják a külső és belső kapcsolatokat, támogatják a szakmai látogatásokat, ösztönzik a konferenciákon való részvételt, ösztönzik a továbbképzést. 12

13 Mindez pénzbe kerül, amelynek megtérülését általában előre nem lehet bebizonyítani, és emiatt számos vállalatnál gyanakodva tekintenek rájuk. A költség számszerűsíthető, a megtérülés viszont gyakran nem kézzel fogható, és csak hosszabb távon keletkezik. Azonban meg kell érteni, hogy ezek a tevékenységek ugyanolyan alapvetően fontosak a vállalat számára, mint pl. a szoros kapcsolat a vevőkkel. (Twiss Goodridge, 1989) A 3. részben fentebb leírtak mindenfajta új technológiára általánosan érvényesek. A 4. és 5. részben a terméktechnológiai, a 6.-ban pedig a folyamattechnológiai specifikumokkal egészítjük ki őket. 13

14 4. A termékfejlesztés menedzselése 4.1. A termékfejlesztés klasszikus lépései A sorozat- vagy tömeggyártással készülő termékek kifejlesztése hagyományosan az alábbi három fő szakaszból áll: kísérleti, prototípus, nullsorozat. Egyedi termékek esetén a fenti fázisok nem, vagy csak részben, módosított formában értelmezhetők. Kísérleti szakasz A kísérleti szakaszban a működési elv, a konstrukció lényege alakul ki. A kísérleti példánynak a működési elvtől, a konstrukció lényegétől eltekintve nem kell hasonlítania a végleges kivitelre, ez inkább modell, mint termék. Ha a működési elv, a konstrukció lényege kialakult, megnyugtatóan letisztult, akkor jöhet a prototípus. Prototípus készítés A prototípus szakaszban a véglegesnek szánt kivitel alakul ki. A prototípusnak már minden szempontból meg kell felelnie a termék teljes specifikációjának, nem csak a kísérletek tárgyát képező új műszaki megoldás szempontjából, mint a kísérleti példánynak. A prototípus azonban jellemzően még a fejlesztési laborban készül, laborszintű gyártástechnológiával, ami a tervezett üzemi gyártástechnológiával fizikailag amennyire csak lehetséges megegyezik. (A gépesítettség és automatizáltság foka, és főleg a laborberendezések átbocsátó képessége természetesen lényegesen kisebb, mint üzemi körülmények között.) Ha a gyártórendszeren próbálkoznánk, akkor tervezhetetlen, bizonytalan lenne, hogy meddig kell állnia emiatt a termelésnek, hiszen váratlan problémák hosszú sora merülhet fel. Ennek a szakasznak éppen az a célja, hogy ezek a problémák előjöjjenek, és megoldjuk őket. Ha a termék megvalósíthatónak bizonyult a tervezett és szükség esetén módosított kivitelben, akkor jöhet a nullsorozat. Nullsorozat gyártás A nullsorozat szakaszában a véglegesnek szánt gyártástechnológia alakul ki. Ez tehát már a gyártórendszeren készül, ez a gyártás főpróbája. Ha a termék üzemi körülmények között is minden szempontból (idő, költség stb.) megfelelően gyárthatónak bizonyult, akkor kezdődhet a tényleges gyártás. Az egyes szakaszokat célszerű egy-egy zsűrizéssel lezárni, és csak akkor érdemes továbblépni a következőre, ha a mérési jegyzőkönyvek és egyéb dokumentumok alapján egyértelmű az adott szakasz sikere. Amíg ezt nem lehet világosan látni, addig nincs értelme munkát, anyagot, energiát pazarolni a következő fázisra. A három klasszikus lépést nem járjuk végig minden esetben, hanem esetenként el lehet, sőt el kell térnünk tőle. Az eltérésnek több oka lehet: vagy fölöslegesek, vagy gyakorlatilag nem választhatók külön, vagy elvben sem különböztethetők meg az egyes fázisok. Amikor pl. a fából és gyökérből készült körömkeféket felváltották a műanyag körömkefék, nyilván nem volt szükség kísérletekre, hiszen a körömkefe működési elve, konstrukciójának lényege már közismert volt, és jól bevált. Rögtön a prototípussal lehetett kezdeni a termékfejlesztést, és elég volt azt vizsgálni, hogy lehet-e műanyagból is csinálni ilyet, pontosan milyen anyagból, milyen gyártási eljárással. Ha pedig manapság dönt úgy egy műanyagipari vállalat, hogy körömkefét kezd gyártani, már prototípusra sincs szükség, elég a nullsorozatnál kezdenie. Hiszen 14

15 közismert, hogy lehetséges műanyagból körömkefét gyártani, és az is, hogy milyen anyagok és milyen gyártási eljárások használhatók erre a célra. Egy kis falusi pékség esetén pedig, ahol nincs külön gyártórendszer és fejlesztési labor, egy újfajta péksütemény kifejlesztése nem választható szét a klasszikus fázisokra. A pék ugyanott, ugyanazokkal az eszközökkel keveri, gyúrja, keleszti, formázza és süti az új termék első példányát, ahol a termelés is folyik. Számára a kísérleti és a prototípus fázis elvben sem különíthető el, a prototípus és a nullsorozat pedig gyakorlati okokból nem választható külön. Ez azonban nem jelenti azt, hogy a külön-külön értelmezhető és szükséges, egymással össze nem vonható fázisokat büntetlenül össze szabad mosni! Álljon itt intő példaként egy hazai iparvállalat esete. Egy új termék kifejlesztésekor a fejlesztési laborban és a gyártórendszeren párhuzamosan készültek az első példányok, amelyeket a menedzsment mindjárt készárunak is ki akart szállítani a vevők számára, miközben a konstruktőr két-három naponta újabb és újabb változatokkal állt elő, és a gyártástechnológia még laborszinten is kiforratlan, félkész állapotban volt. Az egymást követő konstrukciós változtatásokat a legkülönbözőbb készültségi fokú félkész példányokon is újra és újra végre kellett hajtani, szakmailag legalább is vitatható, hevenyészett megoldásokkal. Az elképesztő mennyiségű selejt tárolására egy külön helyiséget kellett kiüríteni, amire korábban még sohasem volt példa. Végül a keletkezett selejthegyek és az elenyésző mennyiségű működőképes (de igencsak kétes megbízhatóságú) példány láttán megvették a szükséges termékmennyiséget egy jó nevű nyugat-európai cégtől, márkajelzés nélkül. Ezután saját márkajelzésükkel látták el, dobozokba csomagolták, és továbbították őket az elégedett vevőnek. A kívülállók előtt mindig úgy fogalmaztak, hogy egy fejlett technológia meghonosításának első lépéseként kit -eket vásárolnak Nyugat- Európából, amelyeken ők végzik el a befejező gyártási műveleteket. A pénzben közvetlenül mérhető, horribilis anyagi kárt tetézte a közvetlenül nem számszerűsíthető, de ugyanilyen romboló hatású emberi konfliktusok tömkelege, és a jóvátehetetlenül tönkretett munkamorál. Ez az eset is nagyban hozzájárult ahhoz, hogy a vállalat végül a felszámolás sorsára jutott. Ide vezethet, ha a termékfejlesztés lépéseivel és azok világos elkülönítésének fontosságával nincsenek tisztában egy vállalatnál táblázat: A termékfejlesztés és a piaci bevezetés relatív ráfordításai és a leállított fejlesztések számarányai (a kísérletek százalékában) Lépés Ráfordítás (%) (Kapeller, 1984) Leállítás (%) (Kapeller, 1984) Leállítás (%) (Stevens Burley, 2004) Kísérlet, tanulmány Prototípus Nullsorozat Piaci bevezetés (bukás) 0,6 (bukás) Kapeller (1984) egy nyugat-európai felmérés során megvizsgálta, hogy a termékfejlesztés egyes lépései (a piaci bevezetéssel kiegészítve) egymáshoz viszonyítva mekkora ráfordítást igényelnek, illetve, hogy a termékfejlesztés egyes szakaszait lezáró zsűrizések során a fejlesztések hány százalékát állítják le. Stevens és Burley (2004) egy újabb felmérésben 360 holland, brit és amerikai iparvállalatnál vizsgálta meg ugyanezeket az arányokat 3000 termékötlet sorsát végigkövetve, és azt találta, hogy azok mindegyik vizsgált országban nagyjából megegyeznek, továbbá 15

16 hogy az elmúlt 50 év hasonló felmérései során időben is változatlannak bizonyultak. A relatív ráfordításokról nem közöltek adatokat, a kísérletit megelőző fázisokról viszont igen. Úgy találták, hogy a nyers termékötletek 90%-át elvetették, majd a fennmaradó 10% alapján megalkotott termékkoncepciók 58%-át (azaz a nyers termékötletek újabb 6%-át) vetették el, és így a nyers termékötletek 4%-a jutott el egyáltalán a kísérleti fázisig (ahonnan Kapeller a maga felmérését kezdte). Vagyis a termékfejlesztési kísérletek 3%-a jut el a piaci bevezetésig, és 3000 nyers termékötletből egy bizonyul sikeresnek. Ha nincs ezrével termékötlet és százával komoly kísérlet, nemigen születhetnek folyamatosan sikeres termékek. Látható a 4.1. táblázatban, hogy a fejlesztési költségek messze legnagyobb részét (45-60%-át) a nullsorozatra kell elkölteni a felszerszámozások, gépbeszerzések és egyéb beruházások miatt, ezért nem szabad odáig elengedni reménytelennek látszó termékfejlesztéseket. Ezek a fontos költségadatok azonban korántsem jelentik azt, hogy kizárólag a fejlesztési költségekre kellene összpontosítani. Twiss és Goodridge (1989) elektronikai termékek kifejlesztésekor azt tapasztalta, hogy a termékfejlesztési és a gyártási költségnövekedés, valamint a termékfejlesztés késlekedése a 4.2. táblázatban látható hatást gyakorolta a termékfejlesztésbe invesztált összeg megtérülésére a termékek öt évig tartó életciklusa folyamán táblázat: A költségtúllépés és a késlekedés hatása a termékfejlesztésbe invesztált összeg megtérülésére (Twiss Goodridge, 1989) Túllépés NPV-csökkenés 50% termékfejlesztési költségnövekedés 3,5% 9% előállítási költségnövekedés 22% 6 hónap késlekedés a termékfejlesztésben 33% Látható, hogy a fejlesztési költségek túllépése jóval kevésbé bosszulta meg magát, mint a gyártási költségeké: a vizsgált esetekben 35-ször akkora fejlesztési költség túllépés váltott ki ugyanakkora NPV-csökkenést, mint amekkora termelési költség túllépés. Ez érthető is, hiszen a vizsgált termékek kifejlesztése jóval rövidebb ideig tartott, mint a gyártása, így a fejlesztési költségtöbblet jóval rövidebb ideig merült fel a termékek teljes életciklusán belül, mint az előállítási költségtöbblet. Figyelemre méltó, hogy fél év csúszás a termékek kifejlesztésében egy nagyságrenddel nagyobb NPV-csökkenést okozott, mint a fejlesztési költségek 50%-os túllépése. Vagyis egy ésszerű mértékű többlet fejlesztési költség tökéletesen indokolt lehet, ha ezzel jelentősen felgyorsítható a termékfejlesztés folyamata, mivel végeredményben így fogunk jobban (kevésbé rosszul) járni. Érdemes még visszatérni Kapeller (1984) fentebb idézett kutatásaira. Ezek során 58 sikeres termékinnovációt megvizsgálva kiderült, hogy a termék alapötlete 46 esetben a szervezeten kívülről jött, ami 79%-os arányt jelent. Von Hippel (1987), az MIT kutatója ugyanezt vizsgálva azt találta, hogy 111 sikeres termékinnovációból 85 esetben, azaz az esetek 77%-ában kívülről származott az alapötlet. Hogy ebből mi következik a menedzsment számára, arról a technológiaváltás szervezeti feltételeinek tárgyalásakor már volt szó Staféta helyett csapatjáték A termékfejlesztés hagyományos lépéseit régebben a legtöbb helyen mereven különválasztották egymástól, a szakirodalomban staféta (relay) vagy át a kerítésen (over the fence) megközelítésnek nevezett módon. Ezt az alacsony hatékonyságú módszert sajnos még ma is sok helyen megtaláljuk. Lényege az, hogy az egyes 16

17 szakaszok munkálatait egy-egy funkcionális szervezeti egység az elejétől a végéig megcsinálja egyedül, a többi szakterület bevonása nélkül. Majd dolga végeztével átadja a stafétabotot, vagy a másik szóhasználattal élve áthajítja a kerítésen munkája eredményét a soron következő fejlesztési lépést végző szervezeti egységnek, és így tovább lépésről-lépésre, míg a folyamat végére nem érnek. Hasonlóan ahhoz, ahogy a sportversenyek váltó számai zajlanak: egyszerre csak egy versenyző van mozgásban, a többiek tétlenül állnak és várják, hogy rájuk kerüljön a sor. Ennek az elavult folyamatnak a Gantt diagramja a 4.1. ábrán látható. Az így születő gyárthatatlan konstrukciók és egyéb hibák miatt gyakori a kerítés fölött való visszahajítás áttervezésre vagy más módosításra, ami lelassítja, megdrágítja, és emberi konfliktusokkal terheli meg a termékfejlesztés folyamatát. (Hartley Mortimer, 1991) termékfejlesztési lépés kísérlet prototípus nullsorozat 4.1. ábra: A staféta megközelítésű termékfejlesztési folyamat Gantt diagramja Napjainkban a szimultán, vagy más néven konkurens termékfejlesztést tekintjük korszerűnek. (A konkurens jelző itt nem azt jelenti, hogy versengő, hanem azt, hogy egyszerre zajló.) Ez a fajta termékfejlesztési folyamat a csapatjáték (rugby) megközelítésen alapul. Az új termék kifejlesztésére létrejön egy szakmailag vegyes (multidiszciplináris, keresztfunkcionális) team, és ami ésszerűen elkezdhető a termékfejlesztés bármelyik lépésének munkálatai közül, azt csapatmunkában el is kezdi. (Carter Baker, 1992; Hartley Mortimer, 1991; Linden, 1989; Lorenz, 1994) E folyamat Gantt diagramját a 4.2. ábra mutatja. termékfejlesztési lépés kísérlet prototípus nullsorozat idő 4.2. ábra: A csapatjáték megközelítésű szimultán (konkurens) termékfejlesztési folyamat Gantt diagramja idő 17

18 A szimultán fejlesztés azonban nem a fázisok meggondolatlan összemosását jelenti! A 4.2. ábrán szaggatott vonallal jelölt tevékenységek két dolgot jelentenek. Egyrészt a termékfejlesztés későbbi szakaszainak azokkal a teendőivel, amelyekhez nem szükséges az előző szakasz befejezése, és nem is igényelnek jelentős ráfordításokat, viszont korábbi elvégzésükkel számottevő időt nyerhetünk, nem várjuk meg az előző szakasz lezárulását, hanem már korábban elkezdjük őket (megvalósíthatósági tanulmányok, hatásvizsgálatok, modellezések, számítások, ajánlatok kérése és értékelése stb.). A költséges teendőkkel azonban változatlanul megvárjuk az előző szakasz sikeres lezárását (pl. a felszerszámozást vagy gépbeszerzést változatlanul nem kezdjük el mindaddig, amíg a prototípus szakasz teljes egészében sikeresen le nem zárult). Másrészt a gyártásfejlesztők és más (formatervező, csomagolástechnikai, szállítási, szerviz, újrahasznosítási stb.) szakemberek az első pillanattól kezdve egy teamben dolgoznak a gyártmányfejlesztőkkel, és érvényesítik saját szakterületük szakmai szempontjait a konstrukció kialakításában. Ennek köszönhetően tetszetős megjelenésű, könnyen, gyorsan, olcsón gyártható, csomagolható, szállítható, karbantartható, javítható, újrahasznosítható stb. termék születik már elsőre, így elmaradnak a kerítés fölött való visszahajigálások. Míg az első különbség szakembereink saját legszűkebb feladatainak elvégzési módjára vonatkozik, addig a második arra, hogy a korábbi szakaszok munkálataiban is részt vesznek, amelyekbe a staféta-megközelítésben nem szólhattak bele. A tapasztalatok azt mutatják, hogy ezzel a csapatjátékkal a termékfejlesztési folyamat időszükséglete akár a negyedére is lecsökkenhet! Hogy ennek milyen jelentős hatása van a termék nyereségességére, arról már volt szó az előző alfejezet végén, a 4.2. táblázat adatai kapcsán. A szimultán termékfejlesztés egyik fontos része de csak része, nem egésze, nem szinonimája az ún. gyárthatóságra és szerelhetőségre való tervezés (DFMA: Design For Manufacturing and Assembly). A DFMA legfontosabb jellemzői: minimális számú alkatrész, minimális számú alkatrészféleség, többfunkciós alkatrészek, könnyen gyártható alkatrészek, moduláris tervezés, önrögzítő szerelvények külön rögzítő elemek helyett, egyszerű szerelhetőség, minimális számú szerelési irány, fölösleges beállítási lehetőségek elhagyása, beállítások egyszerűsítése. A DFMA-t már régóta alkalmazó vállalatok (Ford, IBM, Philips, Swatch stb.) tapasztalatai szerint a DFMA-val kb %-os alkatrész darabszám csökkenés, 42-65%-os szerelési időszükséglet csökkenés, 40-72%-os alkatrészköltség csökkenés érhető el. Az IBM DFMA-val kifejlesztett Proprinter nyomtatója pl. ötödannyi alkatrészből állt, és hatodannyi szerelési művelettel kevesebb, mint tizedannyi idő alatt volt összeszerelhető, mint a versenytárs Epson MX80, amelyet az át a kerítésen módszerrel fejlesztettek ki. A DEC pedig a VAX 6000 közepes méretű számítógép teljes életciklusa folyamán összesen 75 millió USA Dollárt takarított meg a DFMA-nak köszönhetően. Ezeken az eredményeken nincs mit csodálkozni, hiszen magától értetődik, hogy a gyártmányfejlesztő távolról sem ért úgy a gyártáshoz, mint a gyártásfejlesztő. Ha a gyártásfejlesztő elmondhatja, hogyan lesz könnyen, gyorsan, olcsón gyártható az új termék, és a gyártmányfejlesztő ennek megfelelően alakítja ki a 18

19 termék konstrukcióját, akkor az eredmény nem marad el. A DFMA idővel sok mindennel kibővült, és ma már gyakran inkább DFX-ről beszélünk, ahol az X helyébe sok minden behelyettesíthető: karbantarthatóságra, újrahasznosíthatóságra stb. való tervezés. Az érzékletesség kedvéért a 4.3. ábrán bemutatom egy fogaskerék-áttétel DFMA áttervezés előtti és utáni kivitelének ún. robbantott ábráját (Boothroyd és Dewhurst példája ismeretlen forrásból, Jim Murray professzor előadásának anyagából) ábra: Példa a DFMA alkalmazására: egy fogaskerék-áttétel DFMA áttervezés előtt és után (Boothroyd és Dewhurst ábrája Murray prof. előadásából) Kialakulása kezdetén a szimultán termékfejlesztés még inkább csak szimultán gyártmány- és gyártásfejlesztést jelentett, de ma már jóval többet értünk alatta, mint egyszerűen csak a gyártmány- és gyártásfejlesztők közös teammunkáját. Manapság már egy szimultán termékfejlesztő teamben általában az alábbi szakemberek vesznek részt, esetről-esetre természetesen eltérésekkel: gyártmányfejlesztő (konstruktőr), gyártásfejlesztő ( technológus ), formatervező, marketinges, termelési szakember, 19

20 üzemgazdász, minőségbiztosítási szakember, környezetvédelmi szakember, csomagolástechnikai szakember, szállítási szakember, üzembe helyező, karbantartó, javító, bontó, újrahasznosító stb. A kerítésen át megközelítés valóságos melegágya a teljesen fölösleges gyártóberendezés, csomagológép, szállítóeszköz stb. beszerzéseknek, ha a konstruktőr nem ismeri, vagy figyelmen kívül hagyja a meglévő eszközök jellemzőit, adottságait, korlátait. Konkurens termékfejlesztés esetén viszont a formatervezőnek nem egy reménytelenül formátlan gnómot hajítanak át a kerítésen azzal, hogy nesze, öltöztesd fel, a gyártásfejlesztőnek nem egy gyárthatatlan szörnyszülöttet dobnak oda azzal, hogy nesze, technologizáld meg, a csomagolónak nem a meglévő csomagolási technológiával csomagolhatatlan valamit adnak, a szállítónak nem olyasvalamit, ami a meglévő szállító eszközökkel szállíthatatlan vagy csak drágán szállítható, az üzembe helyező, a karbantartó, az újrahasznosító munkájáról már nem is beszélve. Tanulságos a Chrysler közismert példája, amikor szállítási meggondolásból rövidítették le az egyik típus karosszériáját, mert így három helyett négy sor gépkocsi fért fel a vagonokra, 25%-os vasúti szállítási költségmegtakarítást téve lehetővé. A szimultán fejlesztésű termék konstrukciója egy józan kompromisszum eredménye, amelynek kialakításába minden szakterület képviselőjének egyforma beleszólása van A termékfejlesztés kockázata A befektetések várható megtérülésének kiszámítására kialakult hagyományos, általános célú pénzügyi modellek csak korlátozottan képesek számszerűsíteni a termékfejlesztési projektek speciális kockázati tényezőit. Ezért a termékfejlesztésbe történő beruházás megtérülésének vizsgálatához a Poduct Genesis termékfejlesztő cégnél amely az MIT Innovation Center-ből kiperdült (spin off) cég kidolgoztak egy kiegészítő algoritmust a nettó jelenérték (NPV: Net Present Value) meghatározásának finomítására (Davis, 2002). E kiegészített számítási módszerrel meghatározható az ún. kockázattal módosított nettó jelenérték (NPVR: Net Present Value Risk-adjusted), néhány kritikus értékelési területre koncentrálva világossá téve a termékfejlesztés legfontosabb kockázati tényezőit. Ezt a módszert a szerző legjobb tudomása szerint Magyarországon elsőként az Égszöv pellettüzelésű kazánjainak kifejlesztésekor alkalmazták (Herbert, 2004) A termékfejlesztési portfólió A módszer elvi alapját a 4.4. ábrán látható termékfejlesztési portfólió alkotja. Újdonsággal próbálkozás: Világviszonylatban is új termékek, új technológia alkalmazásával. Teljesen új piacot hoznak létre amiatt, hogy hasonló termékek még nem léteznek. Bár leggyakrabban új vállalatok alkotnak ilyen termékeket, meglévő vállalatoknál is használható ez a fogalom. Ilyenek voltak pl. a hordozható MP3 lejátszók. Új kategória: A vállalat számára új, de más cégek által már gyártott termékek, amelyek a meglévő technológián alapulnak. Ezt az új termékvonalat egy kifejlett piacra szánják, amelyen a vállalat korábban nem versenyzett, ezért bizonytalanul ismerik a vevői igényeket. Ilyen volt pl. a Sony belépése a személyi számítógépek piacára a VAIO termékekkel. 20