Vállalkozz Hatékonyan Klub

Átírás

1 Mi a világ legjobb interjú kérdése? tanulmány Kelkó Tamás 2009

2 Egy évekkel ezelőtt végzett, több száz vállalkozásra kiterjedő felmérésünk szerint, 5 olyan cégvezető volt csupán, aki elmondása szerint magabiztosan és sikeresen végzi a személyzet kiválasztást! Éppen ezért szinte minden vezetőnek van valamilyen "speciális", csak általa használt különleges módszere a személyzet kiválasztásra, kezdve a jelölt családi hátteréből levont mélyenszántó következtetésektől, az önéletrajz formátumán, a testbeszéden, a grafológián, az asztrológián, arcelemzésen át egészen a különböző,,szadista tesztekig". Ahány ház, annyi szokás! Felmérni ezeket a módszereket legalább akkora munka, mint amit Kodály Zoltán a magyar népdalok gyűjtésekor végzett. A kérdés tehát az: Van-e valami egyszerű módszer, amit egy egyébként túlterhelt, időhiányos vagy rossz emberismerettel rendelkező cégvezető is sikeresen tud alkalmazni? A válasz egy határozott IGEN! Létezik ugyanis egy módszer, amely mindig jól működik: A teljesítményalapú személyzet kiválasztás! Elég, ha csak a sportolókra gondolsz! Vajon hány egyéni érmes olimpiai sportolónk lenne, ha a személyzet kiválasztásban leggyakrabban használt módszerekkel élnének az edzők és a csapatkapitányok, azaz: Mennyire szimpatikus a sportoló? Mennyire könnyen vezethető? Milyen jól tud beszélni? Mennyire jól adja el magát? Mennyire megnyerő? Mennyire profi az önéletrajza? Mennyire jó társasági ember? Mennyire fogadja el őt a többi sportoló (különösen a gyengébbek)? Egy olimpiai futócsapat összeállításánál elég viccesnek hatnak ezek az interjúkérdések. Azonnal kiderül, hogy csakis laikus kérdezhet ilyet! 2

3 Mi az egyetlen (valójában kettő) helyes interjúkérdés ilyenkor? Mennyi idő alatt futja a 100-at? Hány versenyt nyert eddig ez a sportoló? Ez így elsőre túl egyszerűnek és túl nyilvánvalónak tűnik, de könnyű lefordítani konkrét interjúkérdésekre: "Milyen mérhető eredményeket ért el az előző munkahelyén?" "Mit produkált az eddigi pályafutása során?" "Mennyi idő alatt érte el ezeket az eredményeket?" "Hogyan érte el ezeket az eredményeket?" A főleg multinacionális vállalatoknál alkalmazott bonyolult személyiség- és viselkedéselemzéssel, és egyéb "tudományosnak tűnő" módszerekkel szemben ez első látásra talán túl egyszerűnek, túl banálisnak tűnik, de nem HÁZAS-társat kell választanod, hanem MUNKA-társat, akivel szemben az elsődleges elvárás, hogy jól teljesítsen (na jó, bizonyos körülmények között ez a házastársakra is igaz). Dacára a sok tudományos módszernek, a pszichológusok által kifejlesztett rengeteg tesztnek, még a legnagyobb multicégek felsővezetőinek kiválasztásánál is túl sokszor a szimpátián múlik a végső döntés. Természetesen a végső fordulóba általában a már szakmailag teljesen megfelelő 2-3 jelölt szokott eljutni, de túl gyakran nem a legjobb nyeri el a megpályázott állást, hanem a legszimpatikusabb. Ennek egyszerű az oka. Az emberismerethez óriási tapasztalat kell, ez az, amit nem lehet csak iskolában vagy elméletben megtanulni. Ráadásul rengeteg egymásnak ellentmondó dolgot tanítanak ez ügyben, így teljes a zűrzavar. Amikor egy egyén megítélésénél rengeteg szempontot kell mérlegelned, és szinte beleveszel ezek zűrzavarába, akkor sajnos a szimpátia az egyetlen biztos pont, amibe kapaszkodni tudsz. Szerencsére van más biztos pont is embertársaid megítélésében a szimpátián kívül, ez pedig a teljesítmény, a produktum. Ehhez igaz extrém, de jó példák azok a szakmák, ahol valaki élete múlik azon, hogy jól végezzék a munkájukat, pl. mentőorvosok. Ha valamelyik hozzátartozód életét megmenti egy mentőorvos, akkor ő biztosan szimpatikus lesz a számodra, míg ha egy társasági összejövetelen találkoztok, akkor lehet, hogy ellenszenvesnek fogod őt találni. Ráadásul ez fordítva is igaz. A társaságban rendkívül szimpatikus emberről gyakran kiderül, hogy egy nagy nulla az életben vagy a munkájában. Te döntöd el, hogy új munkatárs felvételénél barátot, kellemes társasági embert akarsz felvenni a cégedbe vagy valódi teljesítményt nyújtó, kőkemény munkatársat? 3

4 Ha az előbbit, akkor dönts bátran a szimpátia vagy egyéb megfoghatatlan személyiségbeli dolgok alapján! Bezzeg a sportban alapvetően teljesítmény alapon történik a tehetségek kiválasztása. Például a profi kosárlabdában még az interneten is elérhető minden játékos teljesítményének teljes statisztikai elemzése: Mennyi pontot dobott, Ebből mennyi távolit, közelit, büntetőt, Mennyi lepattanó labdája volt, Mindez összesen és mérkőzésenként is külön-külön, vagy gondolj csak a ranglistákra, amelyek kizárólag a sportolók színtiszta eredményei alapján készülnek (pl. teniszben). Ugyanez a helyzet a vállalkozásoknál is, hiszen egészen más személyzeti igényeik vannak, mint a multinacionális vállalatoknak, ezért: Kisvállalatoknál csak a teljesítményalapú személyzet kiválasztás működik......mivel sem fizetésben, sem karrier lehetőségekben nem tudnak versenyezni a multikkal. Másrészről sokkal érzékenyebbek már egyetlen mellényúlásra is, ami nehéz helyzetbe hozhat nemcsak egy 8 fős, de akár még egy 70 fős vállalkozást is! Mégis sokszor nem ez a legnagyobb veszteség, hanem az, amikor nem találod meg a megfelelő embert, pl. értékesítői munkakörre, és emiatt éves szinten sok tízmilliós árbevétel kiesése van a cégednek! De gondolom, most már érdekelnek a személyzet kiválasztás helyes szempontjai, mert azért egy kérdéssel mégsem lehet elintézni az egész felvételi interjút: A. Hajlandóság a produkálásra: Más néven motivációként szoktam emlegetni. A leggyengébb motiváció a pénzmotiváció, amikor a pályázó sokszor már a telefonban a kereseti lehetőségekről érdeklődik, vagy az interjút ezzel kezdi. Nálam ez a gyenge kezdés után teljes összeomlás kategória. Na, ez az a típusú ember, aki 20%-al jobb fizetésért azonnal átmegy egy másik céghez. Sajnos nagyon sok munkakörben a többség ilyen (sajnos egy 15 fős raktárat nem fogsz tudni feltölteni csupa kötelességtudó emberrel), arra figyelj, hogy kulcsmunkakörökbe még véletlenül se kerüljenek. A történelemből is tudjuk, hogy a leggyengébb haderők mindig a zsoldosok voltak. 4

5 Mi a feladat? Az igazán jó hozzáállású pályázókat elsősorban a feladat érdekli, továbbá a jövőbeni fejlődési lehetőségek, kihívások. Őket nevezem feladatorientáltnak. Az interjú alatt jellemzően sokat kérdeznek a feladatokról (és nem a kereseti lehetőségekről, juttatásokról és egyéb személyes előnyökről) és jellemzően a nehézségektől, kihívásoktól kezdenek felizgulni. Nem lehet őket elrettenteni. Miután kellően megismerték a nagy feladatot, akkor kezdenek a fizetésről tárgyalni, habár ezt többnyire nem ők kezdeményezik. Természetesen ez a két véglet, a pályázók többsége valahol e kettő között van. A másik fontos szempont a munkamorál. Remélem a feladatait precízen, alaposan és igényesen elvégző munkaerőre vágysz, olyanra, akinek van saját belső késztetése, hogy milyen munkát ad ki a kezéből! Nem azért végzi el kiválóan a feladatait, mert valaki ott áll fölötte, és hajtja, hanem mert neki belső igénye van a minőségi munkavégzésre. Sajnos ezt a legnehezebb kideríteni egy interjú alatt, erre találták ki a próbaidőt. B. Képesség a produkálásra: Ez lehetne a jelmondata az egész cikknek. Ezen belül két olyan dolog van, amit nagyítóval célszerű vizsgálni: - múltbeli teljesítmény, - múltbeli szakmai tapasztalat. Érdekes módon az elsővel foglalkoznak a munkaadók a legkevesebbet. Általában egy interjún olyan kérdések hangzanak el, hogy mit csinált az előző munkahelyén?, nem pedig a mit produkált az előző munkahelyén?. Az önéletrajzukban is a pályázók azt fejtegetik, hogy az egyes munkahelyükön, milyen munkakörben, milyen feladataik voltak. Nagyon ritka, aki eredményekről ír, általában olyan, aki kiemelkedőt teljesített és nagyon büszke rá, pedig minden önéletrajznak erről kellene szólnia, minden interjún a kérdések zömének erre kellene irányulnia: - Ténylegesen mit teljesített ebben a munkakörben? - Mennyire volt ez egyéni és mennyire csapatban elért teljesítmény? - Hogyan érte el? - Milyen eredményeire a legbüszkébb? Ilyen kérdésekkel bombázza a pályázókat, és sajnos sokan már itt el fognak vérezni! Ez azonban még mindig jobb, mint a próbaidőn, vagy akár még később. 5

6 ,,Madarat tolláról, embert teljesítményéről! Biztos, ami biztos alapon jó módszer a referencia ellenőrzés is. Sajnos ezen a téren azonban az a tapasztalatom, hogy nem minden esetben merik elárulni a referencia személyek, ha a pályázóval korábbi munkahelyén gondok voltak. Ezt egyrészről lehet érezni a beszélgetés hangulatán, nagy szünetek a kérdések megválaszolása előtt, sokat gondolkodik a referencia személy, nehezen fogalmazza meg a válaszokat, másrészről a végén érdemes feltenni egy kötelező kérdést : - Újra alkalmazná-e a pályázót, ha jelentkezne önöknél? Ha erre a kérdésre gyors egyértelmű választ kapsz, akkor igen, ha bizonytalan a válaszoló, nagy szünet után kapod a választ, akkor inkább a nem az igazi válasz, függetlenül attól, mit mondott a referencia személy. A múltbeli szakmai tapasztalat már az önéletrajzok nagy részéből könnyen kiszűrhető. Ez főleg akkor fontos, ha olyan munkaerőt keresel, akit nem nagyon akarsz betanítani, vagy olyat, aki olyan tudást, tapasztalatot hoz cégedbe, amivel Ti még nem rendelkeztek. Gyakran alkalmazom gyorsan fejlődő cégeknél azt is, hogy olyan vezetőket veszünk fel, akik nagyobb vállalatnál dolgoztak korábban, így számukra nem új az a méret, ahova a cég még csak eljutni szeretne. A Vállalkozz Hatékonyan Klub további írásaiban olvasva igyekszem Neked használható tippeket és módszereket adni, hogy: 1. Képessé válj megkülönböztetni "a jól teljesítő, de nem megnyerő" és "a megnyerő, de teljesíteni képtelen" jelölteket! Van még egy másik gyakori személyzeti probléma, amikor elégedetlen vagy egy munkatársad teljesítményével, de mégsem válsz meg tőle, mert úgy érzed, nem tudnál a helyére jobbat találni, vagy egyszerűen nem szeretnél újabbak felvételével bajlódni. Így végül egyre több kompromisszumot teszel, ami egyre komolyabb anyagi veszteségeket okoz cégednek. 6

7 Azonban nem az alkalmatlan munkatárs bére az igazi anyagi veszteség. Az is, csak éppen töredéke annak, hanem az: Amit nem "termel meg"! Ha megnézel egy ipari termékeket forgalmazó, kb. 300 milliós éves forgalmú vállalkozást, akkor jól láthatod a fenti probléma anyagi következményét. Ennél a cégnél egy területi képviselő évi 60 milliós forgalmat produkál, és összesen 6-an vannak. Ha csak az egyik pozíció is megüresedik, és nem tudják betölteni, az havonta 3, évente 40 millió forint mínusz (esetünkben 20 milliónyit maguktól is rendelnek a vevők). Ha a cég évente 30 millió forint nyereséget termel, akkor 1 területi képviselő hiánya rögtön 10 millió forint éves veszteséget képes okozni. Mindössze egyetlen ember hiánya tízmilliós veszteséget képes okozni! Ha megtűrnek egy gyenge, pl. 30 milliós forgalmat teljesítő területi képviselőt, a hiányzó 30 millió forintnyi forgalom pont nulszaldóssá teheti a céget. Egyetlen félig alkalmas munkatárs is nullázhatja a cég nyereségét! A számokból remélem Te is látod, hogy egy kis cég mennyire érzékeny a munkaerőhiányra vagy annak a minőségére. Szakmai pályafutásom során mégis több tucat olyan magyar vállalkozással találkoztam, akik világszínvonalú termékeket gyártanak és forgalmaznak világpiaci alatti áron, mégsem tudnak belőle néhány százmilliósnál nagyobb forgalmat csinálni. Pedig egy jó csapattal több milliárdosat lehetne csak Magyarországon, és akkor még néhány szomszédos ország piaci lehetőségeiről nem is beszéltünk! 7