Tartalomjegyzék. Irodalomjegyzék Visszajelzések Példák az A3-ra
|
|
- Jenő Borbély
- 8 évvel ezelőtt
- Látták:
Átírás
1 Tartalomjegyzék Előszó Bevezetés 1. fejezet: Mi az az A3? 2. fejezet: A helyzet megértése irány a gemba! 3. fejezet: Célok és elemzés a gyökérok feltárása 4. fejezet: Ellenintézkedési javaslatok alternatívákon alapuló döntéshozatal 5. fejezet: Terv és nyomon követés felelősségen alapuló hatalom 6. fejezet: Végtelen PDCA-ciklus Az A3-gondolkodók kinevelése Befejezés: Tanuljunk meg tanulni! Vágjunk bele az A3-hoz ketten kellenek A szerzőről Irodalomjegyzék Visszajelzések Példák az A3-ra
2
3 Bevezetés Több mint egy évtizedet töltöttem a Toyotánál. Azt tapasztaltam, hogy a siker egyik titka a problémák megközelítése, és az, hogy ezekbôl hajlandók tanulni a hatékony tervezés, döntés és végrehajtás érdekében. Az A3-folyamatból kiderül, hogyan azonosítják, körvonalazzák és kezelik a problémákat és feladatokat a Toyotánál. Ez lehet a kulcsa a tehetséggondozásnak, a tudás és a képességek folyamatos elmélyítésének. E könyv célja, hogy megmutassa: a megoldásra törekedve folyamatosan tanulhatunk a problémákból, míg ugyanezzel a folyamattal innovatív és problémamegoldó munkatársakat képezhetünk ki. A Toyota-módszer több elemét nevezték már a siker kulcsának, de a legfontosabb vívmány mégis az, hogy a Toyota megtanult tanulni. Az A3-jelentéseket sokan egyszerû kommunikációs eszköznek vagy problémamegoldó technikának tekintik. Érthetô, hogy erre a prompt, bár korlátozott alkalmazásra koncentrálnak, hisz az A3-jelentés valóban hasznos eszköz, ami tényeken alapuló, hatékony megoldásokhoz vezet, tehát az A3-at döntéshozatalra, tervezésre, javaslatokra és problémamegoldásra alkalmazó vállalatok azonnali elônyökhöz juthatnak. E könyv az A3-at menedzsmentfolyamatként mutatja be. Az A3-folyamat széles körû használatával szabványosított innovációs, tervezô, struktúraépítô és problémamegoldó módszert követnek a nyitottabb és mélyebb gondolkodásmód érdekében. Ezáltal magában a munkában gyökerezô szervezeti tanulási folyamat indul el: a tevékenység közbeni tanulás. Felfedezés a Toyotánál A vezetés és tanulás, a tanulva vezetés A3-folyamatát 1983-tól elsô kézbôl, a Toyota Cityben végzett napi munkám során fedeztem fel. Japán kollégáim voltak a mentoraim nekik is megvoltak a mentoraik, míg ôk maguk is megismertettek másokat legszembetûnôbb valutájukkal, a vállalat legelterjedtebb menedzsmenteszközével. Kollégáimmal szinte napi rendszerességgel írtunk A3-akat, viccelôdve vagy siránkozva azon, hogy tizedszer is át kell írnunk ôket. Megírjuk, javítjuk, széttépjük és újrakezdjük, megvitatjuk és elátkozzuk, mialatt próbáljuk kikristályosítani a gondolatainkat, Bevezetés 1
4 tanulni másoktól, tájékoztatni és tanítani másokat, leírni a tanulságokat, felülbírálni a döntéseket és jól megfontolni, mi is folyik itt. Évrôl évre tanúja voltam, ahogy a Toyota frissdiplomás újoncai találkoztak a mentorral, az üres A3-as ívvel és a projekttel, amiért ôk a felelôsek. Az elsô idôkben az A3- szemlélettel képzik ôket, hogy felfedezzék, hogyan menj és nézd meg, elemezzék és értsék a problémát munkára fogják a szervezetet, hogy a helyes megoldással javítsák a helyzetet. Megvilágosodásomat a fônököm figyelmeztetése hozta el: Sose mondd meg pontosan a beosztottjaidnak, mit tegyenek! Ezzel csak átvállalod a felelôsséget! A Toyota nem tekintélyen, hanem felelôsségen alapuló szervezet. Szinte minden szervezetnek (a nagyoknak mindnek) funkciókon átívelô mûködése van, míg funkciók szerinti struktúrája. E mátrix miatt nem világos, kié a felelôsség és a döntés, és ez mindenkit frusztrál. Hatalom helyett felelősség Az A3-folyamat átmenetet ad a hatalomról szóló (hatalomközpontú) viták és a helyes lépésrôl szóló (felelôsség-központú) párbeszéd között. Ez nagyban befolyásolja a döntéshozatalt: a személy megszerzi a cselekvés hatalmát és csak a gemba eredetû tényekre koncentrálva elemzi a problémát, így létrejön a konszenzus, és megszülethet a döntés. A vezetô a lehetô legkevesebbet utasítgasson, de ne vonja ki magát a munkából és ne kerülje a beavatkozást! A Toyota vezetôi, hogy tanuljanak, igencsak beleavatkoznak a munka részleteibe, de a kérdezés-tanítást elôbbre helyezik az utasítás-ellenôrzésnél. Úttörôjük, Taiichi Ohno szerint egy vállalatot úgy érthetünk meg igazán, ha egy fix pontról megfigyeljük a mûködését. A be nem avatkozó vezetô csak kijelöli a célokat és feladatokat, mondván, mindegy, hogy csinálják, csak eredmény legyen. De a Toyotavezetô ismerni akarja a gondolatokat, a terveket csakis így lehet a problémamegoldók mentora. A döntéshozatal és végrehajtás itt összefonódik a tervezéssel és problémamegoldással. A menedzser feladata, hogy meglássa a problémát, de erre csak akkor képes, ha alaposan ismeri a munkafolyamatot. Az A3-jelentések épp ezt biztosítják. Tudni kell, hogy mindig lesznek problémák, semmi sem zajlik a terv szerint. A Toyota vezetôi azt 2 Vezesd a tanulást
5 mondják: Az a probléma, ha nincs probléma! Tehát minden vezetô, sôt minden alkalmazott fô feladata, hogy észrevegye és kezelje a problémákat hisz tudjuk, hogy vannak. Ha az A3-at sikeresen beépítjük csapattevékenységeink közé, nemcsak elkerülhetjük a problémákat, de megláthatjuk bennük a tanulás és fejlôdés hatékony eszközét. A hagyományos utasítás-ellenôrzéssel operáló vezetôtôl eltérôen, aki pozíciójára támaszkodva írja elô másoknak a stratégia végrehajtását, a Toyota-vezetôt inkább a felelôsség érdekli. Hacsak lehet, igyekszik lemondani a parancsról, inkább arra törekszik, hogy nagy ténytudású, erôs akaratú, mégis rugalmas más szóval valódi vezetô legyen. Az ideális vezetô, lemondva az utasítás-ellenôrzésrôl, olyan stílust alakít ki, ami az állítólag felvilágosult, modern menedzser beavatkozást kerülô hozzáállásától is igen távol esik. Élesen szembeáll a hagyományos vezetôk körében elterjedt, kizárólag eredményközpontú, számokra összpontosító vezetési stílussal is, amit félrevezetôen célirányos vezetésnek szoktak nevezni. Mint H. Thomas Johnson megjegyzi: míg a hagyományos menedzser az eredmények utólagos manipulálásával próbálja a siker látszatát kelteni mintha a visszapillantó tükörbe bámulva vezetné az autót, a Toyota vezetôi magát a folyamatot terelgetik úgy, hogy eredményekhez vezessen. 1 A Toyota-menedzsment tehát nem tekinthetô sem felülrôl lefelé, sem lentrôl felfelé irányulónak. Az A3 egyértelmûen tisztázza a felelôsséget: a jelentés a szerzôje vállán nyugszik, tehát azén, aki aláírta. Nem mindig ô a közvetlen felelôse a javaslat minden részletének, de ô a felelôs azért, hogy a döntéseket meghozzák és végrehajtsák. Túlzás állítani, hogy a Toyota titka ebben az egy módszerben van (az összes felsorolt nem jellemez mindig minden Toyota-vezetôt), de mondhatjuk, hogy az A3 hatékony alkalmazásával megidézhetô a Toyota eredményei mögött álló sajátos vezetési szemlélet. A Toyotánál soha nem volt kimondott cél az A3-folyamat megvalósítása. Olyan módszerként ismertük, ami két fontos menedzsmentfolyamatot fûz össze: a stratégiai célok lebontását (hoshin kanri) és a problémamegoldást. Makroszinten a hoshin kanri összehangolja a célokat és tevékenységeket, míg mikro- vagy egyedi szinten a formalizált problémamegoldás tanulási folyamatot indít el. Az A3 összefogja magában 1 H. Thomas Johnson: Lean Dilemma: Choose System Principles or Management Accounting Controls, Not Both saját kiadású tanulmány és a 2007-es Shingo kutatási díj nyertese, szept. 26. Bevezetés 3
6 a kettôt. Így a szabályozott hoshin kanri és hatékony problémamegoldás folyamatát megcélzó vállalat rendkívüli lehetôséget láthat az A3-folyamat elsajátításában. Az A3 a lean utazásban részt vevô cégeknél beosztástól függetlenül alkalmazható projektek indítványozására, kezdeményezésre, felelôsség szemléltetésére, ötletek terjesztésére, megállapodás elérésére és tanulásra, míg a vezetôknek a beosztottak tanítására, a felelôsség és számonkérhetôség egyértelmûsítésére, jó tervek begyûjtésére, mentorálásra, a vállalat egészének pedig döntéshozatalra, cél- és feladatteljesítésre, csapatmunka megszervezésére és elsôsorban megint csak a tanulásra a hatékonyság és fejlôdés érdekében. Az A3 alkalmas eszköz a problémamegoldásra, de éppúgy a problémamegoldók strukturált képzésére. Olyan tudományos módszert vezethetünk be általa, ami dolgozóink napi munkájává teszi a megfigyelést, az adatszolgáltatást, az ellenintézkedési javaslatokat, nyomon követésüket, ellenôrzésüket és korrigálásukat. Könyv a könyvben Ez a kötet valójában két könyv: egy az eszközrôl, egy pedig a mögötte álló tanulási folyamatról. A fô sztoriban a lean szemlélet alapjait jól ismerô fiatal menedzser, Desi Porter felfedezi az A3 jelentôségét. Míg tanulmányait követjük, megismerkedünk az A3-javaslat formai elemeivel és alkalmazásaival. Porter történetét minden oldalon feketével szedtük. Ezeket mindig bôséges kommentárokkal látja el a tanulását végigkísérô mentor, Ken Sanderson általa látunk bele az A3-folyamat mögötti szemléletbe. Sanderson összes gondolati és gyakorlati megmozdulása a jobb oldalon, kékkel szedve olvasható. A mentor e megközelítést alkalmazza saját problémáira és döntéseire is. Tudja, hogy az A3 alkalmas alap a strapabíró, ám érzékeny rendszerek, folyamatok kiépítésére, amelyekben a felelôsség a vállalat minden tagjára kiterjed. A cél: gondolkodásra és kezdeményezésre lehetôséget adó, sôt ösztönzô vállalati szokások, gyakorlat és hozzáállás, a strukturált lehetôség a hibákból, tervszerû próbálkozásokból és kudarcokból adódó legtermészetesebb: tapasztalati tanulásra. Könyvünk céljai tehát egyszerre szerények és nagyratörôk. E könyvbôl megtanulhatunk A3-at írni ez az elsô lépés a tanulás megtanulása felé. Ezáltal javul a problémamegoldó, döntéshozatali és kommunikációs készség, de nagyobb 4 Vezesd a tanulást
7 eredményt csak az hoz, ha a folyamat egésze vállalati szinten elterjed. Ha az A3-jelentések az irodában porosodó érdektelen SPC-diagramok, standard munkalapok és értékfolyamat-térképek mellé kerülnek, az A3-folyamat is csak kipipálandó feladattá silányul. Az általam ismert vállalatoknak gondot okoz, hogy ezek az elvek a gyakorlatban is gyökeret eresszenek, és hosszú távon sikeresen alkalmazzák ôket. Az A3 szélesebb körû rendszer eszköze. Azt remélem, hogy a menedzserek és mentoraik a fô és mellékszálban bemutatott gyakorlatot alkalmazva fejlesztik majd lean ismereteiket és vezetési képességeiket. Ajánlom e könyvet azoknak, akikben felmerült a kérdés: Hogyan tegyek eleget vezetôi teendôimnek? Aki úgy szeretne vezetni, hogy közben stabil rendszereket és folyamatokat alakít ki, amelyek keretében a felelôsség és a tanulás a vállalat minden szintjére kiterjed, annak segítséget nyújt az A3 vezetési stílus és folyamat, ami jóval több, mint egy A3-as papír. John Shook Ann Arbor, MI, USA október fejlődés fejlődés fejlődés fejlődés fejlődés fejlődés Utánnyomás a Toyota emgedélyével. A vezető feladata, hogy fejlessze az embereit. Ha a tanítvány nem tanul, az azt jelenti, hogy a tanár nem tanít. 2 2 Training Within Industry Report. Washington, DC, War Manpower Comission Bureau of Training, 1945 az USA-ban a II. világháború alatt működő képzési rendszer beszámolója Bevezetés 5
8
9 1. fejezet Mi az az A3? Az A3 neve a nemzetközi szabványnak megfelelô méretû A3-as, azaz 297x420 mm méretû papírlapra utal. De a Toyotánál és más lean vállalatoknál jóval többet jelent. A Toyota már évekkel ezelôtt felismerte, hogy a vállalatok összes problémája összefoglalható egyetlen papírlapon, ami lehetôvé teszi, hogy az ügyben érintett minden munkatárs ugyanazon a szemüvegen át nézze a problémát. Az A3-szemlélet (ld o.) közös logikát követ, de a pontos forma és megfogalmazás kialakítása rugalmasan igazodik a vállalatok sajátos igényeihez. Az A3 az önéletrajzokhoz hasonlítható: formája, stílusa és lényeges elemei a jelentkezô személy és a megpályázott állás típusa szerint variálhatók. Az A3 alkalmazói a helyzet követelményéhez igazítják a formát. Az A3 az alábbi jellegzetes elemeket foglalja magában egyetlen lapon: Cím a probléma, téma vagy ügy megnevezése Gazda/dátum az ügy gazdájának neve és a legutóbbi változat kelte Háttér a probléma üzleti kontextusának és jelentôségének meghatározása Jelenlegi helyzet a probléma jelenleg ismerhetô tényeinek, adatainak leírása Célok a kívánt eredmény meghatározása Elemzés a jelen helyzetnek és a céltól való távolsága okainak elemzése Javasolt ellenintézkedések a problémakezelésre, a távolságot áthidaló vagy célirányos javító intézkedésekre/ellenintézkedésekre tett javaslatok Terv a cél érdekében teendôket, a felelôsök nevét, a végrehajtás helyét és idejét tartalmazó akcióterv Nyomon követés utólagos ellenôrzési/tanulási folyamat kijelölése, a fennmaradó ügyek elôrejelzése Mi az az A3? 7
10 A3-minta Forrás: John Shook és David Verble 8 Vezesd a tanulást
11 Mi az az A3? 9
12 Az A3 elemei természetes, logikus sorrendben követik egymást, így könnyen kikereshetôk az ügy összefüggései, a probléma gyökéroka, a cél, az elérésére javasolt tevékenységek, valamint az eredmény értékelésének eszközei. Az A3 formáját és céljait az alábbi kérdések segítségével lehet meghatározni: 1. Mi a probléma? 2. Ki az ügy gazdája? 3. Melyek a probléma gyökérokai? 4. Melyek a lehetséges ellenintézkedések? 5. Hogyan döntjük el, mely ellenintézkedéseket javasoljuk? 6. Hogyan érjük el, hogy minden érintett egyetértésre jusson? 7. Hogyan áll össze a megvalósítási terv: ki mit mikor, hol és hogyan tesz? 8. Hogyan ellenôrizzük, mûködnek-e az ellenintézkedéseink? 9. Mire figyeljünk a nyomon követéskor? Milyen problémák léphetnek fel a megvalósítás közben? 10. Hogyan dokumentáljuk és hogyan osszuk meg a tanultakat? Nem lehet eléggé hangsúlyozni, hogy nem létezik kôbe vésett A3-sablon. Ennek szemléltetésére e kötet hátsó zsebében több példát is találunk az A3-ra. Ezek bemutatják, milyen problémákat, javaslatokat, döntéseket, projekteket, terveket és ügyeket dolgozhatunk fel e módszerrel. A szerzô dönti el, hogy a helyzettôl és kontextustól függôen mire helyezi a hangsúlyt. Nem a jelentés formája számít, hanem a mögötte álló gondolatmenet, ami a PDCA (plan do check act, azaz tervezés megvalósítás ellenôrzés beavatkozás) cikluson vezeti át a résztvevôket. Mint majd alább még részletesebben láthatjuk, az A3 elkészítése és megvitatása rákényszerít, hogy megfigyeljük a valóságot, tényeket közöljünk, az adott cél elérésére kifejlesztett mûködôképes megoldásokat javasoljunk, az érintettek között egyetértést érjünk el, majd nyomon követve a folyamat kimenetelét, ellenôrzô és a valós 10 Vezesd a tanulást
13 eredmények érdekében szükség esetén korrigáló tevékenységet végezzünk. Az A3 tehát a problémamegoldás, a fejlesztés és a teendôk lezárásának hatásos eszköze. Mi több, az A3 az ügy gazdája és munkatársai közti párbeszédet magában foglaló problémamegoldó gondolkodási folyamat vizuális megjelenítése. Alapvetô tudományos menedzsmentfolyamat, ami módot ad sôt biztat a tanulásra. Ha a vállalatnál az A3-jelentés a problémamegoldás, a párbeszéd, a döntéshozatal szabványos formája, a dolgozók a munkájuk során folytonosan tanuló szakemberekké válnak, akik ezáltal folyamatosan fejlesztik a mûveleteket és az eredményeket. A következô fejezetekben minden apró részletet felderítünk, amelyekbôl az A3 mint problémamegoldó vagy fejlesztô eszköz és menedzsmentfolyamat összeáll. Az A3- folyamaton lépésrôl lépésre végighaladva láthatjuk, hogy a komoly munka mindig komoly hasznot hoz a vállalatnak. 1 2 A párbeszéd tudománya hogyan olvassuk a következő fejezeteket? Az alábbi öt fejezet merőben szokatlan felépítésű: ahogy a valóságban a beszélgetés (legalább) két ember dinamikus eszmecseréje, ugyanígy a könyv is két beszélgető ember szempontjait követi nyomon két párhuzamos oszlopban. Baloldalt feketével szedve a történet fő vonulata olvasható, az új megbízatással küzdő fiatal menedzser, Desi Porter szemszögéből, míg jobboldalt kékkel Porter főnöke, Ken Sanderson mentori feladatának betöltése során felmerülő gondolatai, amelyek végigkísérik ifjú védence A3-utazását Porter és Sanderson egymással szembeállított véleménye jól szemlélteti az összes munkakapcsolatra és helyzetre jellemző természetes feszültséget. Beszélgetésükből kitűnik, milyen remekül tükrözi az A3 azt a párbeszédet, aminek egyszerre terméke és ihletője. Döntsük el, hogyan megyünk végig a könyvön! Elolvashatjuk először csak a bal oszlopokat, majd visszatérve az elejére végig a jobb oldaliakat. De párhuzamosan is követhetjük őket, egyik oszlopról a másikra ugrálva, felidézve a valódi párbeszéd dinamizmusát. Próbáljuk ki mindkét módszert és válasszuk ki a nekünk testhezállót, míg végül rátalálunk a párbeszédet és a tanulási folyamatot életre keltő ritmusra! MI az az A3? 11
14
15 2. fejezet A helyzet megértése irány a gemba! Az Acme Manufacturing egy japán középvállalat amerikai leányvállalata. Az anyacég öt évvel ezelőtt, legnagyobb tengerentúli gyára létrehozásával kezdte meg terjeszkedését az USA-ban. Jelenlegi tervei között szerepel a kapacitás megduplázása és a termékskála kibővítése, aminek eredményeként csaknem a duplájára nő a termelővállalat mérete is. Az Acme amerikai üzemében Ken Sanderson vezető a bővítéshez szükséges dokumentumok fordítási folyamatának fejlesztőprojektjét Desi Porter középvezetőnek adta ki. A fordítási folyamatot a gyár megnyitása óta problémák terhelik. Porter most azt a feladatot kapta, hogy Sanderson mentori segítségével fényt derítsen a problémákra, majd lehetséges megoldásokat javasoljon a folyamat fejlesztésére. Ez így elég egyszerűnek hangzik, viszont a problémák keresése a legtöbb cégnél ellenkezik a vállalati kultúrával kivétel persze a Toyota és társai. Ezt gondolom Irány a gemba! Az amerikaiak, mint mások is, azt képzelik, megrendül a rendszer, ha a problémák felszínre kerülnek mondta Ms. Newton 38 éves indianai lakos, aki 15 éve dolgozik a Toyota észak-amerikai központjában Kentuckyban, Erlangerben. Más vállalatoknál az a szokás, hogy rejtegetik a problémákat a főnök elől. 3 3 Martin Fackler: The Toyota Way is translated for a new generation of foreign managers", The New York Times, február 15. (a cikkben hivatkozott könyv magyar kiadása: Jeffrey K. Liker: A Toyota-módszer. HVG Könyvek, 2008) A helyzet megértése 13
16 Desi Porter: Mi a probléma? Desi Porter, az Acme Manufacturing frissen kinevezett középvezetôje gondban volt. Az elôtte heverô üres lapra meredt. Azt hitte, tudja, mi a teendôje új szerepkörében. De mit kezdjen ezzel a papírlappal? Fônöke, Ken Sanderson ezt a megbízatást adta neki: Desi, a bôvítéshez nagy dokumentációs anyag kell a japán anyavállalattól, amit idôben és tökéletes minôségben kell lefordítani. A költségvetés adott. Vizsgáld meg és értékeld ki a fordítási folyamatot, és tégy javaslatokat! Ismered a bôvítés idôkeretét, ebben kiemelten fontos a fordítás. Készíts elôzetes A3-at, és hozd át, hogy megvitassuk! Porter ugyan új volt junior menedzsernek, de elég ideje dolgozott már az Acme lean rendszerében, hogy tudja, itt az A3 a problémamegoldás és javaslattétel elfogadott módszere. Eddigi megbízásai során már több A3-at látott, sôt ô is készített párat az egyszerû problémamegoldó típusból. Akkor elég egyértelmû volt a forma. Porter emlékezett, hogy egy oktatója forgatókönyvnek nevezte az A3-at, mivel a szabványosított, fejléces szövegdobozok történetet mondanak el. Vagy ilyen 297 x 420 mm-es lapon látta ôket, mint amit most bámul, vagy óriási prezentációs táblákon. Ken Sanderson: A menedzsment eszközei Ken Sanderson, Porter fônöke is gondban volt, és nemcsak a fordítások miatt: felelôsként az összköltség 10%-os csökkentéséért, egy súlyos baleset kapcsán a biztonság fokozásáért, a bôvítés kezdeti minôségi és mennyiségi mutatóinak teljesítéséért, a lentrôl (üzem) és fentrôl (felsô vezetés) rendre érkezô panaszok kezeléséért, naponta bombázták emberek és problémák mindenfelôl. Eddig volt más-más területekért (beszerzés, képzés stb.) felelô 10 beosztottja. Most ô lett a 2 éves, 250 millió dolláros bôvítési projekt vezetôje. Mintha összecsaptak volna fölötte a hullámok: már csak 1 év volt a kezdésig, és ô bosszantóan szûk anyagi keretek közt mind több feladattal birkózott, nemcsak a költségvetés szigorával, de a minôségi elvárásokkal, a termékbevezetés határidejével is. De tudta, hogy náluk a költségvetés nem a kutyát csóváló farok: az Acme költségtudatos cég, de nem él a számok bûvöletében. Neki persze mindent meg kell tenni, hogy megfogja, sôt csökkentse a költségeket. 14 Vezesd a tanulást
17 Új státusában Porternek adott problémára kellett kidolgoznia megoldási javaslatokat. A konkrét probléma most a kapacitásbôvítésbôl eredt, ami új szárny építését, gépek telepítését, dolgozók felvételét-képzését hozta magával. Bár a cég bôvülése öröm (eszerint jól megy nekik), de új feladatokat is hoz emlékeztek még jól a kezdeti nehézségekre. A dokumentumfordítás, e lényegtelennek tûnô, de zûrös ügy már akkor is gondot okozott. Porter rájött, hogy a dokumentumfordítás komplex technikai igényû, óriási projekt, jóval nehezebb, mint vélte. A szakszavakkal, helyi zsargonnal teli iratok több témát érintettek, alkatrészbeszerzéstôl gépek specifikációján át csomagolási elôírásokig, s mindehhez ott voltak még a szimbólumok, ábrák, táblázatok stb. A mielôbbi hatékony mûködés pedig gyors és pontos fordítást kívánt. Több területet érintô, kulturális különbségekkel terhelt komplex projekttel szembesült. Ilyen sok és sokrétû igényhez nem volt könnyû megfelelô megoldást találnia. Porter korábbi ügyeket feldolgozó A3-ak átnézésével kezdte, amelyekben más-más problémákra kerestek megoldást. A dokumentumfordítás eddig mostohagyerek volt: senki sem figyelt rá igazán. Sanderson tudta, hogy akárcsak a többi folyamatnak, a fordításnak is hatékonyan kell támogatnia a bôvítési projektet, a kívánt minôségi színvonalat nyújtva a kívánt határidôn belül. Ha elérné, hogy a folyamat megbízhatóan mûködjön, minden menne a maga útján. Sanderson beosztottjainak jó háttere volt a lean elveket és eszközöket illetôen: értették a môködésüket. De mint Porternek, a többieknek sem volt elég közvetlen napi tapasztalatuk arról, hogy illeszkednek a nagyobb léptékû lean menedzsmentrendszerbe. Pedig lean képességekre csak munka közben lehet szert tenni, gyakorlati tapasztalat csak ebbôl ered. A bôvítés során több beosztottja szerezhet ilyen tapasztalatokat. Sandersonnak fejlesztenie kellett munkatársai szemléletét, hogy ezzel szakavatott segítôket neveljen ki vezetôi feladatai támogatására A helyzet megértése 15
18 A legkülönbözôbb esetek voltak közöttük: fémlemezek sérülései, munkaállomások rendezettsége, a mérnökség gondjai, a számlázás helyzete a kintlevôségekkel, a telefonos ügyfélszolgálat fejlesztése. Sanderson tehát szorongással vegyes elszántsággal Porterre bízta e fontos projektet, azután mentorként segítette a siker elérésében. Porter tehát kevés tudással, de megfontoltan fogott a fordítás problémáját kezelô A3 írásába. Szabványosított történetmesélés Az A3 mindenkinek érthető történetet mond el a lap bal felső sarkától kezdve a jobb alsó sarokig. Az A3- jelentések nem statikusan és elszigetelten tárgyalnak egy-egy problémát, hanem a teljes történetet mutatják be. Van kezdete, közepe és vége, ezek elemei időrendben, ok-okozati sorban következnek egymás után. A teljes A3 rendszerint a probléma előzményeitől és meghatározásától a végkifejletig kíséri végig az ügyet, ami általában még folytatást kíván. Az A3-at szabványosított történetmesélésnek is nevezik, mert közérthető formában közöl tényeket és összefüggéseket. Mivel az olvasónak ismerős a műfaj (történet), jobban figyelhet a tartalomra és könnyebben alakít ki párbeszédet. A történet többre képes, mint ha csak élettelen adatok sorakoznak álláspontunk védelmében. A sztori életre kelti a tényeket és teljes képet ad a valóságról, így az olvasó, megértve a helyzet mibenlétét, hozzá is tud szólni a témához. 16 Vezesd a tanulást
Tanulj meg látni. Az értékfolyamat-térképezés szerepe az értékteremtésben és a veszteség kiküszöbölésében
Tanulj meg látni Az értékfolyamat-térképezés szerepe az értékteremtésben és a veszteség kiküszöbölésében Írta: Mike Rother és John Shook Jim Womack és Dan Jones elôszavával LEI Magyarországi Egyesülete
RészletesebbenCSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében
CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében A Toyota alapítása óta folyamatosan arra törekszünk, hogy kiváló minõségû és úttörõ jelentõségû termékek elõállításával, valamint magas szintû szolgáltatásainkkal
RészletesebbenTUDATOS VEZETÉS vezetőfejlesztő program
TUDATOS VEZETÉS vezetőfejlesztő program Valódi partner, valódi megoldások. TUDATOS VEZETÉS VEZETŐFEJLESZTŐ PROGRAM 60 ÓRÁS COACHINGGAL KOMBINÁLT MODULÁRIS TRÉNINGSOROZAT A Tudatos Vezetés Program tréningsorozat
RészletesebbenA menedzserek mennyire vezetik tudatosan a munkatársaikat?
A menedzserek mennyire vezetik tudatosan a munkatársaikat? A 2012. évi Tudatos vezetés kutatás eredményei kpmgakademia.hu 2 Section or Brochure name Tartalom: Bevezetés 3 A kutatás koncepciója 4 A felmérésben
RészletesebbenMitől jó egy iskola? Setényi János 2015
Mitől jó egy iskola? Setényi János setenyi@expanzio.hu 2015 Mi az hogy eredményes iskola? - Az iskola kimenete (output) megfelel a törvényi és szakmai elvárásoknak; - Az iskola pedagógiai hozzáadott értéke
RészletesebbenA lean menedzsment eszközei
A lean menedzsment eszközei Hozhat-e újat a lean menedzsment a TQM-hez képest? Jenei István együttműködő partnere Az előadás fő üzenetei A lean menedzsment (LM) is egy minőség- irányultságú menedzsmentrendszer
RészletesebbenÉRTÉKESÍTÉSI FOLYAMATOK FEJLESZTÉSE KONCEPCIONÁLIS MEGKÖZELÍTÉS GALAMB ANDRÁS ÉRTÉKESÍTÉSI TRÉNER, COACH SALES MENTOR
ÉRTÉKESÍTÉSI FOLYAMATOK FEJLESZTÉSE KONCEPCIONÁLIS MEGKÖZELÍTÉS GALAMB ANDRÁS ÉRTÉKESÍTÉSI TRÉNER, COACH SALES MENTOR Melyik tréningcéget válasszam? Avagy mi a helyes koncepcionális megközelítés egy fejlesztésnél?!
RészletesebbenINTÉZMÉNYI MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI PROGRAM
Lestár Péter Egységes Középiskola, Szakiskola és Óvoda INTÉZMÉNYI MINŐSÉGIRÁNYÍTÁSI PROGRAM OM azonosító: 200930 Készítette: Czenéné Balla Katalin igazgató Alkalmazotti közösség jóváhagyásának dátuma:
RészletesebbenA Megoldásközpontú coaching lehetőségei a családi vállalkozások fejlesztésében. Dr. Boros Mária pszichológus, szupervízor coach
A Megoldásközpontú coaching lehetőségei a családi vállalkozások fejlesztésében Dr. Boros Mária pszichológus, szupervízor coach Mi a coaching? A coaching angol eredetű szó, amely edzést jelent. A coaching
RészletesebbenAmikre a válaszokat keressük
5S alapok Amikre a válaszokat keressük Hogyan tehetjük a munkahelyünket láthatóan tisztává és rendezetté? Hogyan teremtjük meg az ideális körülményeket az 5 fő stratégiai módszerek és eszközök bevezetéséhez?
RészletesebbenEredmény rögzítésének dátuma: Teljesítmény: 97% Kompetenciák értékelése
Eredmény rögzítésének dátuma: 2016.04.20. Teljesítmény: 97% Kompetenciák értékelése 1. Pedagógiai módszertani felkészültség 100.00% Változatos munkaformákat alkalmaz. Tanítványait önálló gondolkodásra,
Részletesebben1. Pedagógiai módszertani felkészültség
1. Pedagógus önértékelés Milyen a módszertani felkészültsége? Milyen módszereket alkalmaz a tanítási órákon és egyéb foglalkozásokon? Alapos, átfogó és korszerű szaktudományos és szaktárgyi tudással rendelkezik
RészletesebbenA coaching szerepe a paradoxonok feloldásában Miatovics Márta szupervízor coach
A coaching szerepe a paradoxonok feloldásában Miatovics Márta szupervízor coach "Coaching az innováció szolgálatában"szakmai konferencia HSZOSZ - MTA - ZSKF Budapest, 2013. április 17. ISBN: 978-963-9559-51-6
RészletesebbenA pedagógus önértékelő kérdőíve
A pedagógus önértékelő kérdőíve Kérjük, gondolja végig és értékelje, hogy a felsorolt állítások közül melyik milyen mértékben igaz. A legördülő menü segítségével válassza a véleményét tükröző értéket 0
Részletesebben8. óra AZ ERKÖLCSI ÉRTÉKELÉSEK ÉS DÖNTÉSEK GYAKORLATA A SZABÁ- LYOZÓ, A VEZETŐ FELELŐSSÉGE II.
8. óra AZ ERKÖLCSI ÉRTÉKELÉSEK ÉS DÖNTÉSEK GYAKORLATA A SZABÁ- LYOZÓ, A VEZETŐ FELELŐSSÉGE II. Zimbardo és a Milgram kísérlet Videók https://www.ted.com/talks/philip_zimbardo_on_the_ps ychology_of_evil?language=hu
RészletesebbenVezetői információs rendszerek
Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer
RészletesebbenJOB Klub Álláspiaci kulisszatitkok
JOB Klub Álláspiaci kulisszatitkok Hogyan és mit is csinálunk? Pályázati anyag: önéletrajz + motivációs levél +? Önéletrajz : lehet 1 oldalnál hosszabb? Kulcsszavak használata Tömör és átlátható, ne a
RészletesebbenA cikkeket írta: Károlyi Veronika (Ronyka) www.varazslatostitkok.com. Korrektúra: Egri Anikó
A cikkeket írta: Károlyi Veronika (Ronyka) www.varazslatostitkok.com Korrektúra: Egri Anikó 2 Tartalomjegyzék Tartalomjegyzék... 3 Az összefogás döbbenetes ereje... 4 Depressziós helyett bajnok... 6 Na
RészletesebbenVállalati integrált kockázatkezelés (II. rész)
Dr. HORVÁTH ZSOLT, ügyvezetõ igazgató, INFOBIZ Kft. SZLÁVIK PÉTER, managing partner, Boda & Partners Vállalati integrált kockázatkezelés (II. rész) 4. Kockázatok kezelése 4.1. Kockázatok kezelésének általános
RészletesebbenÖNÉRTÉKELÉSI SZABÁLYZAT AZ INTÉZMÉNYI ELVÁRÁS-RENDSZER ALAPJÁN
Nikola Tesla Szerb Tanítási Nyelvű Óvoda, Általános Iskola, Gimnázium és Kollégium ÖNÉRTÉKELÉSI SZABÁLYZAT AZ INTÉZMÉNYI ELVÁRÁS-RENDSZER ALAPJÁN 2015. Jogszabályok: 2011.évi CXC. törvény a nemzeti köznevelésről
RészletesebbenÚj tanulásszervezési módszerek
Új tanulásszervezési módszerek Kooperatív (együttműködő) tanulás Projektmódszer Témahét, vagy projekt hét A kooperatív tanulás lényege A résztvevők együttműködésén alapuló, kiscsoportos, feladat megoldó
RészletesebbenReflektív tanulási napló
Reflektív tanulási napló Bevezetés Mi a tanulási napló? A tanulási napló feljegyzések, megfigyelések, gondolatok és egyéb kapcsolódó anyagok gyűjteménye, ami egy időszak alatt épül fel és egy tanulmányi
RészletesebbenRésztvevői ütemterv. A Szabad hozzáférésű komplex természettudományos tananyagok tanórai és tanórán kívüli felhasználása c. továbbképzési program
Résztvevői ütemterv A Szabad hozzáférésű komplex természettudományos tananyagok tanórai és tanórán kívüli felhasználása c. továbbképzési program A továbbképzés: alapítási engedély száma: óraszáma (megszerezhető
RészletesebbenManager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival
anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,
RészletesebbenFizika óra. Érdekes-e a fizika? Vagy mégsem? A fizikusok számára ez nem kérdés, ők biztosan nem unatkoznak.
Fizika óra Érdekes-e a fizika? A fizikusok számára ez nem kérdés, ők biztosan nem unatkoznak. A fizika, mint tantárgy lehet ugyan sokak számára unalmas, de a fizikusok világa a nagyközönség számára is
RészletesebbenMinőségbiztosítás és minőségfejlesztés az egészségügyben
Minőségbiztosítás és minőségfejlesztés az egészségügyben Dr. Janik Leonárd 2015. november 12. SE Népegészségtani Intézet Mi a minőség? Minőség A hétköznapi életben sokszor mondják: minőségi áru (=jó! Noha
RészletesebbenSZKA_106_29. A modul szerzője: Nahalka István. é n é s a v i l á g SZOCIÁLIS, ÉLETVITELI ÉS KÖRNYEZETI KOMPETENCIÁK 6. ÉVFOLYAM
tanulás egész SZK_106_29 é n é s a v i l á g életen át modul szerzője: Nahalka István SZOCIÁLIS, ÉLETVITELI ÉS KÖRNYEZETI KOMPETENCIÁK 6. ÉVFOLYM 418 Szociális, életviteli és környezeti kompetenciák tanári
RészletesebbenAZ ÚJGENERÁCIÓS TANKÖNYVEK FEJLESZTÉSE
AZ ÚJGENERÁCIÓS TANKÖNYVEK FEJLESZTÉSE A projekt célja Tanulásra és alkotásra ösztönző tanításitanulási környezet kialakítása A tanítás és tanulás hatékonyságát elősegítő módszertani újdonságok beépítése
RészletesebbenTakács Katalin - Elvárások két értékelési területen. Az értékelés alapját képező általános elvárások. Az értékelés konkrét intézményi elvárásai
Terület Szempont Az értékelés alapját képező általános elvárások Az értékelés konkrét intézményi elvárásai Alapos, átfogó és korszerű szaktudományos és szaktárgyi tudással rendelkezik. Kísérje figyelemmel
RészletesebbenINTÉZMÉNYI ELVÁRÁSRENDSZER
Itsz.:III-476/2015 INTÉZMÉNYI ELVÁRÁSRENDSZER A Felsőpakonyi Herman Ottó Általános Iskola Pedagógus Elvárás Rendszere Felsőpakony, 2015. október Készítette: Önértékelési Csoport 1. Pedagógiai módszertani
RészletesebbenHelyi tanterv a Tanulásmódszertan oktatásához
Helyi tanterv a Tanulásmódszertan oktatásához A Tanulásmódszertan az iskolai tantárgyak között sajátos helyet foglal el, hiszen nem hagyományos értelemben vett iskolai tantárgy. Inkább a képességeket felmérő
RészletesebbenNemzetközi Navigátor 2011. Common Purpose Nemzetközi Navigátor. Folyamatos leadership fejlődés a jövő vezetőinek
Common Purpose Nemzetközi Navigátor Folyamatos leadership fejlődés a jövő vezetőinek A szakmai fejlődés során a gyorsan előléptetett vezetőknek gyakran már karrierjük elején specializálódniuk kell egy
RészletesebbenMILYEN A JÓ PROJEKTMENEDZSMENT
MILYEN A JÓ PROJEKTMENEDZSMENT Aki házat épített vagy felújított úgy, hogy nem lépte túl a tervezett költségeket, időben elkészült, ráadásul az elképzelt minőségben, az átesett első projektmenedzseri munkáján.
RészletesebbenSzervezetfejlesztési Program
Szervezetfejlesztési Program ÁROP-1.2.18/A-2013-2013-0064 CAF (Common Assessment Framework) minőségmenedzsment modell bemutatása és gyakorlati alkalmazásának lépései I. Általános tudnivalók a CAF szervezeti
RészletesebbenMinőségfejlesztési kézikönyv
Minőségfejlesztési kézikönyv Kézikönyv a felsőoktatási intézmények minőségfejlesztési feladataihoz Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 A felsőoktatás minőségfejlesztési helyzete
RészletesebbenELITE YOUTH. fejlesztése az utánpótlás futballban. Készítette: Szalai László MLSZ Edzőképző Központ Igazgató
fejlesztése az utánpótlás futballban Készítette: Szalai László MLSZ Edzőképző Központ Igazgató az utánpótlás futballban a személyiségtulajdonságok, gondolati- és gyakorlati-cselekvéses képességek sajátos
RészletesebbenÉrtékáram elemzés szoftveres támogatással. Gergely Judit 2013. 03. 01. Lean-klub
Értékáram elemzés szoftveres támogatással Gergely Judit 2013. 03. 01. Lean-klub Tartalom Az Értékáram és elemzésének szerepe a Leanben Értékáram modellezés és elemzés Esetpélda: termelő folyamat Képzeletbeli
RészletesebbenDr. habil. Szretykó György. A felsőoktatási intézmények mint tanuló szervezetek a XXI. században. MTA VEAB szakbizottsági alelnök
Dr. habil. Szretykó György MTA VEAB szakbizottsági alelnök A felsőoktatási intézmények mint tanuló szervezetek a XXI. században A tudásgyárak technológiaváltása és humánstratégiája a felsőoktatás kihívásai
RészletesebbenDr. Radványiné Varga Andrea: Önfejlesztési terv május Vezetői tanfelügyeleti ellenőrzés összegzése
Dr. Radványiné Varga Andrea: Önfejlesztési terv 2016. május 10. 1. Vezetői tanfelügyeleti ellenőrzés összegzése 1. A tanulás és tanítás stratégiai vezetése és operatív irányítása Az intézmény tervezési
RészletesebbenVidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés
Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr Közösségi tervezés Sain Mátyás VÁTI Nonprofit Kft. Területi Információszolgáltatási és Tervezési Igazgatóság Területfejlesztési és Urbanisztikai
RészletesebbenNemes Ildikó: Coaching szemléletű tanítás vállalati környezetben
1 Nemes Ildikó: Coaching szemléletű tanítás vállalati környezetben Egy olyan korban élünk, amikor annyira könnyű egyedül idegen nyelvet tanulni, mint soha korábban. Régen az emberek el kellett menjenek
RészletesebbenPedagógiai program. Lánycsóki Általános Iskola és Alapfokú Művészeti Iskola OM 027302
2013 Pedagógiai program Lánycsóki Általános Iskola és Alapfokú Művészeti Iskola OM 027302 1 Tartalom Köszöntő...4 Küldetésünk...5 1. Az intézmény nevelési programja...7 1.1 A nevelő-oktató munka pedagógiai
RészletesebbenIFJÚSÁG-NEVELÉS. Nevelés, gondolkodás, matematika
IFJÚSÁG-NEVELÉS Nevelés, gondolkodás, matematika Érdeklődéssel olvastam a Korunk 1970. novemberi számában Édouard Labin cikkét: Miért érthetetlen a matematika? Egyetértek a cikk megállapításaival, a vázolt
RészletesebbenEsettanulmány készítése
Esettanulmány készítése Az anyag a KPMG Academy szervezésében tartott Esettanulmányok az oktatásban című tréning anyagának felhasználásával készült (tréner: Pusztai Csaba) Miért írjunk esettanulmányt?
RészletesebbenGaskó Krisztina április 13. A könyvtár-pedagógia módszertana képzés. Készült Golnhofer Erzsébet anyagainak felhasználásával
Gaskó Krisztina 2011. április 13. A könyvtár-pedagógia módszertana képzés Készült Golnhofer Erzsébet anyagainak felhasználásával Mit várnak a pedagógusok az értékeléstől? Pontos információ a tanulók tudásáról
RészletesebbenSZERETETTEL ÜDVÖZÖLJÜK AZ ISOFÓRUM TAVASZ KONFERENCIA RÉSZTVEVŐIT!
ISO EGYESÜLET SZERETETTEL ÜDVÖZÖLJÜK AZ ISO TAVASZ KONFERENCIA RÉSZTVEVŐIT! ISO Elnökség ISO Tavasz * 2018. ápr. 20. 1 ÉRTÉKRENDÜNK Közhasznú tevékenységet végző civil egyesület Jogszerűen és a tagság
RészletesebbenTörpike Óvoda Pedagógiai Program 1. sz. melléklet. Intézményi egyedi elvárások: Óvodapedagógus
Törpike Óvoda Pedagógiai Program 1. sz. melléklet Intézményi egyedi elvárások: Óvodapedagógus Tartalomjegyzék 1 1. Pedagógiai módszertani felkészültség... 2 1.1. Önértékelési szempontok: Milyen a módszertani
RészletesebbenNonprofit szervezeti menedzsment területek
XX/a. Nonprofit szervezeti menedzsment területek a Társadalmi Megújulás Operatív Program Civil szervezeteknek szolgáltató, azokat fejlesztı szervezetek támogatása c. pályázati felhívásához Kódszám: TÁMOP-5.5.3/08/2
RészletesebbenA SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ
A SAJÁTOS NEVELÉSI IGÉNYŰ ÉS/VAGY A FOGYATÉKKAL ÉLŐ TANULÓK RÉSZVÉTELE A SZAKKÉPZÉSBEN SZAKPOLITIKAI TÁJÉKOZTATÓ Szakpolitikai kontextus A nemzetközi adatok azt mutatják, hogy a fogyatékkal élő, valamint
RészletesebbenHozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával
Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Szuhai Nóra ügyvezető, coach, tréner mentor Legjobb vagyok Kiemelten Közhasznú Nonprofit Kft. MUTASS UTAT! Európai hálózatok a
RészletesebbenFejlesztı neve: LANDI ANIKÓ. Tanóra / modul címe: CIKLUSOK ALKALMAZÁSA PROGRAMOZÁSI GYAKORLAT
Fejlesztı neve: LANDI ANIKÓ Tanóra / modul címe: CIKLUSOK ALKALMAZÁSA PROGRAMOZÁSI GYAKORLAT 1. Az óra tartalma A tanulási téma bemutatása; A téma és a módszer összekapcsolásának indoklása: A foglalkozás
RészletesebbenFiatal Tehetség Program
Fiatal Tehetség Program Köszöntô A Mathias Corvinus Collegium olyan értékközösség, amelynek tagjai nemcsak magas fokú interdiszciplináris tudásra és korszerû készségekre tehetnek szert, hanem a napjainkban
RészletesebbenEllenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára
Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára A kis és közepes vállalkozások számára rendkívül fontos, hogy kompetenciákon alapuló humán erőforrás rendszert
RészletesebbenA SIKER MOTORJA: HISZEM, HOGY KÉPES VAGYOK RÁ! WALTER MISCHEL PILLECUKORTESZT. Hogyan fejlesszük önuralmunkat?
A SIKER MOTORJA: HISZEM, HOGY KÉPES VAGYOK RÁ! 3 WALTER MISCHEL PILLECUKORTESZT Hogyan fejlesszük önuralmunkat? A SIKER MOTORJA: HISZEM, HOGY KÉPES VAGYOK RÁ! 5 Judynak, Rebeccának, Lindának A SIKER MOTORJA:
RészletesebbenÉLETMŰHELY. Mi a program célja?
ÉLETMŰHELY Mi a program célja? A kreatív gondolkodás és a kreatív cselekvés fejlesztése, a személyes hatékonyság növelése a fiatalok és fiatal felnőttek körében, hogy megtalálják helyüket a világban, életük
RészletesebbenProjektsikert elősegítő munkakultúra jellemzői és létrehozása
Projektsikert elősegítő munkakultúra jellemzői és létrehozása dr. Prónay Gábor 12. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2009. április 2. AZ ELŐADÁS CÉLJA Nem lehet a problémákat ugyanazzal a gondolkodással
RészletesebbenA trialogikus tanítási-tanulási modell
Fekete Lilin Pedagógia- magyar tanári MA. I.évf Az irodalomtanítás módszertana szeminárium Czimer Györgyi A trialogikus tanítási-tanulási modell A trialogikus tanulás elmélete Hakkarainen és Paavola finn
RészletesebbenJÁTSZANI IS ENGEDD. A drámapedagógia történetének vázlatos áttekintése. Készítette: Meleg Gábor. Budapest, 2009.
JÁTSZANI IS ENGEDD A drámapedagógia történetének vázlatos áttekintése Készítette: Meleg Gábor Budapest, 2009. ELSŐ RÉSZ A drámapedagógia térhódítása I. 1. A drámapedagógia fogalma Sokan tettek arra kísérletet,
RészletesebbenBelső elvárás (melyik intézményi dokumentumban, s hol található) Új belső elvárás, melyik dokumentumba, hova került) Külső elvárás
Intézményi önértékelés: belső elvárások kialakítása a gyakorlatban az intézményi belső értékelési csoport (BECS) közreműködésével Belső kapcsolatok, együttműködés, kommunikáció terület Külső elvárás Belső
RészletesebbenÖsszegzés a dokumentumtárhoz
1 Összegzés a dokumentumtárhoz A vállalkozói játék 1. A tanulókban egy mentális kép kialakítása a vállalkozásokról, ami alapján képesek megérteni a vállalkozásokkal kapcsolatos fogalmakat, problémákat
RészletesebbenSchindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.
Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,
RészletesebbenA személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján
A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján Pajor Ferenc National Instruments Hungary Értelmezés. A számítástechnikai vállalatok, egységek, osztályok sikeres működése
RészletesebbenMÉRÉS KÖVETELMÉNY KIMENET RENDSZER
MÉRÉS KÖVETELMÉNY KIMENET RENDSZER A tanulási eredményeken alapuló szemlélet alkalmazási lehetőségei a köznevelési rendszerben With financial support from the European Union. TARTALOM ÉS KERET HARMONIZÁCIÓS
RészletesebbenBME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék QA
Dr. Topár József c. egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék QA 312 topar@mvt.bme.hu 1 Miről lesz ma szó? TQM alapelvei teljes elkötelezettség Vezető - menedzser Vezetői feladatok
RészletesebbenA túlélés kulcsa: a tanulás C 1.7 1. Kommunikáció. Zsakay Gábor
A túlélés kulcsa: a tanulás Zsakay Gábor Napjainkban a piaci környezet, a technológia és a vevők igényei állandóan változnak. A vállalat a kihívásokra különféle válaszokat adhat. Elképzelhető, hogy ugyanarra
RészletesebbenAdatgyűjtő Intézet ISKOLAI INTEGRÁCIÓ ÉS SZEGREGÁCIÓ, VALAMINT A TANULÓK KÖZTI INTERETNIKAI KAPCSOLATOK. 2010. november
Adatgyűjtő Intézet ISKOLAI INTEGRÁCIÓ ÉS SZEGREGÁCIÓ, VALAMINT A TANULÓK KÖZTI INTERETNIKAI KAPCSOLATOK A KUTATÁSI PROGRAM K+ F MELLÉKLETE 2010. november TARTALOM I. Az iskolák és iskolaigazgatók bemutatása...
RészletesebbenÜgyfelünk a Knorr-Bremse. Központilag szervezett európai disztribúció
Ügyfelünk a Knorr-Bremse Központilag szervezett európai disztribúció Copyright Knorr-Bremse AG Közös növekedés lépésről lépésre A stabil kapcsolatok kialakulásához idő kell. Idő kell a kölcsönös bizalom
RészletesebbenTANULÁSMÓDSZERTAN 5 6. évfolyam
TANULÁSMÓDSZERTAN 5 6. évfolyam A tanulás tanításának elsődleges célja, hogy az egyéni képességek, készségek figyelembe vételével és fejlesztésével képessé tegyük tanítványainkat a 21. században elvárható
RészletesebbenTartalomjegyzék: Mellékletek
Tartalomjegyzék: 1. A minőségirányítási program kidolgozásának célja 2. Az intézmény működésével kapcsolatban, a fenntartó által megfogalmazott alapvető elvárások 3. A Pedagógiai Szakszolgálat minőségpolitikája
RészletesebbenA Vállalati információs nap a felsőfokú duális képzésről 2015
A Vállalati információs nap a felsőfokú duális képzésről 2015 Agrár szakbizottság Dr. Mezőszentgyörgyi Dávid Budapest, 2015. november 10. Alapképzésben az alábbi képzési szakok közül választhat a hallgató
RészletesebbenTANULÁSMÓDSZERTAN 5 6. évfolyam
TANULÁSMÓDSZERTAN 5 6. évfolyam A tanulási folyamat születésünktől kezdve egész életünket végigkíséri, melynek környezete és körülményei életünk során gyakran változnak. A tanuláson a mindennapi életben
RészletesebbenIntézményi belső elvárások Pedagógus önértékelés Reményhír Intézmény Eötvös József Általános Iskolája Reményhír Intézmény Erdős Kamill Szakiskolája
Intézményi belső elvárások Pedagógus önértékelés Reményhír Intézmény Eötvös József Általános Iskolája Reményhír Intézmény Erdős 1 Tartalom 1. A pedagógus önértékelése... 3 1.1. Bevezetés... 3 2. A pedagógus
RészletesebbenA PROJEKTSZEMLÉLET ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ
Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 felnottkepzes@bkf.hu A PROJEKTSZEMLÉLET ELTERJESZTÉS KONCEPCIÓJA AZ ÚJBUDA ÖNKORMÁNYZATNÁL TARTALOMJEGYZÉK Tartalomjegyzék
RészletesebbenBME MVT. Dr. Topár József 1. Minőségmenedzsment MSc_ /2013 II felév
1 Bevezettük az ISO-t, aztán foglalkoztunk a TQM-mel, belevágtunk a SixSigmába, most pedig Leanezünk..?????? Módszer? Divat???? Vezetési eszköz? Gondolkodás mód?????? 2 3 Dr. Topár József 1 1. generáció
RészletesebbenProsperitas műhely 2. Prezentációkészítés és a konferenciacikk felépítése. Solt Katalin Király Gábor
Prosperitas műhely 2. Prezentációkészítés és a konferenciacikk felépítése Solt Katalin Király Gábor A valóság rétegei 4/16/14 2 www.123rf.com Rendszer Határ 4/16/14 3 Top- down megközelítés A rendszer
RészletesebbenHitelintézeti Szemle Lektori útmutató
Hitelintézeti Szemle Lektori útmutató Tisztelt Lektor Úr/Asszony! Egy tudományos dolgozat bírálatára szóló felkérés a lektor tudományos munkásságának elismerése. Egy folyóirat szakmai reputációja jelentős
RészletesebbenCISCO NET READINESS program
CISCO NET READINESS program A leginkább sikereses és innovatív vállalatok többsége felismerte, hogy az információ alapú gazdaságban a túlélés titka a határozott jövőképpel rendelkező vezetés, az erős vállalati/intézményi
Részletesebben+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.
Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002
RészletesebbenDecember 28. Nőtt a felvételizők átlagpontszáma
December 28. Nőtt a felvételizők átlagpontszáma http://www.nepszava.hu/default.asp?ccenter=onlinecikk.asp&articleid=1280582 Tízzel nőtt a felsőoktatási intézményekbe felvettek által elért átlagpontszám
RészletesebbenMinőségmenedzsment alapok
MENEDZSMENT ÉS VÁLLALKOZÁSGAZDASÁGTAN (BMEGT20A001) Z ALAPKÉRDÉSEK 2007/08/2 félév 3. zárthelyi dolgozat Minőségmenedzsment alapok Tesztek (A zh-n nem ugyanebben a sorrendben szerepelnek a válaszok, egy
RészletesebbenÉlet és Irodalom, LI. évf., 7. sz., 2007. február 16., 15-16. o. A válság anatómiája
Élet és Irodalom, LI. évf., 7. sz., 2007. február 16., 15-16. o. A válság anatómiája Hazánkban a politikai élet súlyos erkölcsi és identitási válsága alakult ki. E sorok írója abban látja a válság alapvető
RészletesebbenMENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció I.
MENEDZSMENT ALAPJAI Motiváció I. Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2016 ősz 2016.10.18. 1 Vezetés A szervezeti tagok viselkedésének befolyásolása Munkaerő-biztosítás
Részletesebben5. KRÍZISKOMMUNIKÁCIÓ
5. KRÍZISKOMMUNIKÁCIÓ 1 5.1. A krízisek jellemzői 2 A kríziseket okozhatja természeti erő, emberi tévedés vagy tudatos károkozás. Az eredmény lehet materiális (halál, egészségkárosodás, vagyoni kár) vagy
Részletesebben3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal
24 SÁNDOR Jenő 3 + 1 SZEMPONT A COACH-KÉPZÉS KIVÁLASZTÁSÁHOZ Először is lépjünk egyet hátra: mi a coaching? E gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal foglalkozna, világos
RészletesebbenÖkoiskola. Ökoiskolaság és szakképzés
Ökoiskola Ökoiskolaság és szakképzés Réti Mónika Varga Attila Ökoiskolaság és szakképzés A bevezetõ szövegek szinte mindig általánosságokról szólnak, és emiatt nagy a veszélye annak, hogy csak a felszínt
RészletesebbenTANULÁSI STÍLUS KÉRDŐÍV
1. A tanulási mintázat kérdőív... 215 2. A hallgatói élettörténetek gyűjtésének kutatási eszköze... 223 3. A tanulási orientációk állításainak újrarendezési kísérlete faktoranalízis segítségével (N=1004)...
RészletesebbenGazdagrét 2012.02.12. Prédikáció Evangélium: Márk 1, 40-45. Kedves Testvéreim! Nem is olyan nagyon régen, talán 15-20 évvel ezelőtt, egyikünknek sem
Gazdagrét 2012.02.12. Prédikáció Evangélium: Márk 1, 40-45. Kedves Testvéreim! Nem is olyan nagyon régen, talán 15-20 évvel ezelőtt, egyikünknek sem jelenthetett komolyabb problémát az, hogy megértesse
RészletesebbenHU01-KA
2016-1-HU01-KA202-022981 Életpálya-vezetési készségeket fejlesztő kézikönyv a KÉZIKÖNYV szakképzést folytatók számára Vidékiné dr. Reményi Judit Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Műszaki
Részletesebbennyelv: 2) Kérdezz meg 3 embert a környezetedben arról, milyen nyelven tud beszélni, írni, olvasni. Írd le a válaszaikat!
nyelv: A nyelv arra való, hogy el tudjuk mondani másoknak, amit gondolunk, és mások gondolatait meg tudjuk érteni. Nagyon régen alakult ki, és folyamatosan változik. A nyelv részei: a hangok, a szavak,
RészletesebbenA tanítás-tanulás két sikertényezője
A tanítás-tanulás két sikertényezője BÁCSI János SZTE Juhász Gyula Gyakorló Általános Iskolája, Alapfokú Művészetoktatási Intézménye, Napközi Otthonos Óvodája, Szeged bacsi@jgypk.u-szeged.hu Ha feltesszük
RészletesebbenÉrtékesítési beszélgetés
Gyakorlat. Műhely. Marketing Értékesítési beszélgetés Dr. Andrea Grimm Dr. Astin Malschinger TARTALOM 2 GYAKORLAT. MŰHELY Értékesítési beszélgetés Szerzők: Dr. Andrea Grimm, Dr. Astin Malschinger IMPRESSZUM
RészletesebbenA szelektív utánzás mint a kulturális tanulás eszköze
A szelektív utánzás mint a kulturális tanulás eszköze A kultúra megjelenése és átörökítése a szociális tanulás formáira támaszkodik. A kultúra lényegi jellemzője az ismeretek felhalmozása, melyhez találmányokra,
RészletesebbenCÉGDIAGNOSZTIKA tanulmány Cégdiagnosztika tanulmány. innováció-menedzsment felmérés folyamata.
CÉGDIAGNOSZTIKA tanulmány innovációmenedzsment IMP 3 rove innovációmenedzsment munkafolyamata 1. Felmérés, átvilágítás, kezdeti értékelés az AT Kearney ( és Fraunhofer inst. által kidolgozott EU standard
RészletesebbenLeváltja a Leant az Ipar 4.0? Garliczky Balázs, Countr y Manager STAUFEN.AG, Countr y Office Hungar y
Leváltja a Leant az Ipar 4.0? < Garliczky Balázs, Countr y Manager STAUFEN.AG, Countr y Office Hungar y A Study of the Toyota Production System Shigeo Shingo Lean Thinking James P. Womack, Daniel T. Jones
RészletesebbenAz egyéni és a szociális kompetenciák szerepe a karrierindításban (avagy a sikeres pályakezdők titka a közszférában és a magánszektorban)
A Magyary Zoltán Közigazgatás-fejlesztési Program stratégiai szinten említi az emberi erőforrást, de az utánpótlás-politika még nem megfelelő. Jelentős változáson megy át a munkaerőpiac, nemcsak a munkavállalók
RészletesebbenBELLA standardok bevezetésével kapcsolatos gyakorlati tapasztalatok a Zala Megyei Kórházban intézeti koordinátori szemmel.
BELLA standardok bevezetésével kapcsolatos gyakorlati tapasztalatok a Zala Megyei Kórházban intézeti koordinátori szemmel. Bognárné Laposa Ilona (Zala Megyei Kórház) Intézetünk sikerrel pályázott a GYEMSZI
RészletesebbenProjektmenedzsment státusz autóipari beszállító cégeknél tréning tapasztalatok alapján herczeg.ivan@pmakademia.hu mobil: +36-20-485-02-80
Projektmenedzsment státusz autóipari beszállító cégeknél tréning tapasztalatok alapján herczeg.ivan@pmakademia.hu mobil: +36-20-485-02-80 Herczeg Iván Mesteroktató Semmelweis Egyetem. Szervező mérnök First
RészletesebbenIntézkedési terv javaslat
Intézkedési terv javaslat Az intézkedési terv javasolt sablonja: Intézmény neve: Intézmény OM azonosítója: Intézményvezető neve: Intézményvezető oktatási azonosítója: Intézkedési terv neve/azonosítója:
RészletesebbenSZOLNOK VÁROSI ÓVODÁK. A Portfólió elemzés tapasztalatai a gyakorlatban
SZOLNOK VÁROSI ÓVODÁK A Portfólió elemzés tapasztalatai a gyakorlatban Bozsóné Jakus Tünde 2014.11.17. Nekünk minden gyermek fontos Szeretem, vagy nem szeretem?? A portfólió értékelése nem magára a gyűjtemény
RészletesebbenFoglalkozási napló a 20 /20. tanévre
Foglalkozási napló a 20 /20. tanévre Ügyviteli titkár szakma gyakorlati oktatásához OKJ száma: 54 346 02 A napló vezetéséért felelős: A napló megnyitásának dátuma: A napló lezárásának dátuma: Tanulók adatai
Részletesebben