PANNON EGYETEM. Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "PANNON EGYETEM. Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola"

Átírás

1 PANNON EGYETEM Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola Merre tart a hajó? A szervezeti stratégia, a struktúra és a kultúra hatásainak vizsgálata a vállalati teljesítményre DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS Készítette: Fekete Hajnalka Témavezető: Dr. Dimény Erzsébet Veszprém, 2011.

2 MERRE TART A HAJÓ? A szervezeti stratégia, a struktúra és a kultúra hatásainak vizsgálata a vállalati teljesítményre Értekezés doktori (PhD) fokozat elnyerése érdekében Írta: Fekete Hajnalka Készült a Pannon Egyetem Gazdálkodás- és Szervezéstudományi Doktori Iskolája keretében Témavezető: Dr. Dimény Erzsébet Elfogadásra javaslom (igen / nem) (aláírás) A jelölt a doktori szigorlaton...%-ot ért el, Az értekezést bírálóként elfogadásra javaslom: Bíráló neve: igen /nem Bíráló neve:......) igen /nem Bíráló neve:......) igen /nem. (aláírás). (aláírás). (aláírás) A jelölt az értekezés nyilvános vitáján...%-ot ért el. Veszprém/Keszthely,. a Bíráló Bizottság elnöke A doktori (PhD) oklevél minősítése... Az EDHT elnöke

3 TARTALOMJEGYZÉK ÁBRAJEGYZÉK... 4 TÁBLÁZATJEGYZÉK... 6 KIVONAT... 8 ELŐSZÓ A KUTATÁS CÉLJA BEVEZETÉS STRATÉGIA A STRATÉGIA DEFINÍCIÓI STRATÉGIAALKOTÁSI ISKOLÁK A STRATÉGIA JELENTŐSÉGE STRATÉGIATÍPUSOK Ansoff növekedési stratégiái Stratégiatípusok a működési kör változtatásának iránya és dinamikája szerint Statégitípusok orientáció szerint Stratégiatípusok a környezettel való kölcsönhatás szerint Stratégiatípusok a versenyhelyzet szerint VÁLLALATI STRATÉGIÁK MAGYARORSZÁGON STRATÉGIA ÉS KULTÚRA SZERVEZETI KULTÚRA A KULTÚRA A NEMZETI KULTÚRA Hofstede kultúramodellje Trompenaars kultúramodellje Wong kulrúramodellje Magyar nemzeti kultúra kutatások A SZERVEZETI KULTÚRA Szervezeti kultúra tipológiák Handy kultúratipológiája Trompenaars és Hampden-Turner kultúratípusai Morgan tipizálása Cameron és Quinn szervezeti kultúra típusai Szervezeti kultúra kutatások

4 5. SZERVEZETI FELÉPÍTÉS SZERVEZETELMÉLETI KITEKINTÉS SZERVEZET ÉS STRATÉGIA STRUKTURÁLIS JELLEMZŐK Munkamegosztás Hatáskörmegosztás Koordinációs eszközök VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY TELJESÍTMÉNYMÉRÉS ÉS TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT TULAJDONOSI ÉRTÉKMAXIMALIZÁLÓ KONCEPCIÓK A NEM PÉNZÜGYI JELLEGŰ TELJESÍTMÉNYMÉRÉS Balanced ScoreCard Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer KUTATÁSI MODELL, MÓDSZERTAN HIPOTÉZISEK KUTATÁSI MODELL A változók operacionalizálása A FELHASZNÁLT STATISZTIKAI, ÖKONOMETRIAI ELEMZÉSI MÓDSZEREK A KUTATÁSI MINTA A STRATÉGIAI, STRUKTURÁLIS ÉS KULTURÁLIS JELLEMZŐK ÖSSZEFÜGGÉSEI A TELJESÍTMÉNNYEL A STRATÉGIAI JELLEMZŐK ÉS A VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY KAPCSOLATA A TELJESÍTMÉNY-NÉZŐPONTOK KÖZTI ÖSSZEFÜGGÉSEK A STRATÉGIAI JELLEMZŐK HATÁSA A PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNYRE A STRATÉGIAI JELLEMZŐK HATÁSA A VEVŐI NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉRE A STRATÉGIAI JELLEMZŐK HATÁSA A MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK TELJESÍTMÉNYÉRE A STRATÉGIAI JELLEMZŐK HATÁSA A TANULÁS-FEJLŐDÉSI NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉRE TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK A STRATÉGIA KOMMUNIKÁCIÓJA ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY A STRATÉGIA LEBONTÁSA ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY A STRATÉGIA DINAMIKÁJA ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY NÖVEKEDÉSI STRATÉGIA ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY VERSENYSTRATÉGIA ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY

5 KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁS ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY STRATÉGIA ORIENTÁCIÓJA ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY A TELJESÍTMÉNYKLASZTEREKBE VALÓ TARTOZÁS ESÉLYE A STRATÉGIA TÜKRÉBEN STRUKTURÁLIS JELLEMZŐK ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY A STRUKTURÁLIS JELLEMZŐK HATÁSA A TELJESÍTMÉNY NÉZŐPONTJAIRA KULTURÁLIS JELLEMZŐK ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY A SZERVEZETI KULTÚRÁK ALAPVETŐ JELLEMZŐI SZERVEZETI KULTÚRA ÉS A VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY ÖSSZEFÜGGÉSEI A szervezeti kultúra jellemzőinek hatása a teljesítmény nézőpontjaira A KUTATÁS EREDMÉNYEINEK ÖSSZEFOGLALÁSA A HIPOTÉZISEK ELLENŐRZÉSE A KUTATÁS TÉZISEI AZ EREDMÉNYEK ÉRTELMEZÉSE, KÖVETKEZTETÉSEK IRODALOMJEGYZÉK MELLÉKLETEK STATEMENT OF THESES

6 Ábrajegyzék 1. ÁBRA MERRE TART A HAJÓ? ÁBRA A SIKERES VÁLLALATI MŰKÖDÉS HÁROM FŐ FELTÉTELE, FORRÁS: CSATH, ÁBRA A STRATÉGIAI DÖNTÉSEKET KÖRÜLVEVŐ BIZONYTALANSÁG SZINTJEI, FORRÁS: COURTNEY, ÁBRA NÖVEKEDÉSI STRATÉGIÁK ANSOFF (1957) ALAPJÁN ÁBRA AZ IPARÁGI VERSENY TÉNYEZŐI, FORRÁS: PORTER, ÁBRA STRATÉGIAI VÁLASZTÁSOK ÉS KÖRNYEZETI DETERMINIZMUS A SZERVEZETI ADAPTÁCIÓ VONATKOZÁSÁBAN, FORRÁS: HREBINIAK JOYCE, ÁBRA KÖZÉP-KELET EURÓPAI VÁLLALKOZÁSOK TIPOLÓGIAI OSZTÁLYOZÁSA, FORRÁS: VECSENYI, ÁBRA A MCKINSEY-FÉLE 7S MODELL, FORRÁS: PETERS WATERMAN, ÁBRA A NEMZETI KULTÚRÁK HOFSTEDE-FÉLE VILÁGTÉRKÉPE, BAKACSI (1998) ALAPJÁN ÁBRA A VÁLLALATI KULTÚRA SZINTJEI BLEICHNER SZERINT, FORRÁS: BLEICHER, ÁBRA A SZERVEZETI KULTÚRÁT BEFOLYÁSOLÓ FŐ TÉNYEZŐK SAJÁT SZERKESZTÉS ÁBRA A SZERVEZETI KULTÚRA TÍPUSAI TROMPENAARS ÉS HAMPDEN-TURNER SZERINT, FORRÁS: TROMPENAARS, HAMPDEN-TURNER, ÁBRA QUINN SZERVEZETI KULTÚRA MODELLJE, FORRÁS: CAMERON QUINN, ÁBRA PORTER ÉRTÉKLÁNCA, FORRÁS: PORTER, ÁBRA A VERTIKÁLIS ÉS A HORIZONTÁLIS STRUKTÚRA JELLEMZŐI, FORRÁS: DAFT, ÁBRA A VERTIKÁLIS ÉS A HORIZONTÁLIS KOORDINÁCIÓ ÉS AZ EGYES STRUKTÚRÁK KÖZTI KAPCSOLAT, FORRÁS: DAFT, ÁBRA A MUTATÓSZÁMOK KIINDULÁSI PONTJAI, FORRÁS: MATHEIS SCHALCH, ÁBRA A MUTATÓSZÁMOK FEJLŐDÉSE, FORRÁS: BODNÁR, ÁBRA A BALANCED SCORECARD FELÉPÍTÉSE, FORRÁS: KAPLAN NORTON, ÁBRA A BSC OK-OKOZATI ÖSSZEFÜGGÉSEI, SAJÁT SZERKESZTÉS ÁBRA ÁLTALÁNOS ÉRTÉKLÁNC MODELL, FORRÁS: KAPLAN NORTON, ÁBRA A TANULÁS ÉS FEJLŐDÉS NÉZŐPONT ALAPVETŐ TELJESÍTMÉNY ÖSSZEFÜGGÉSE, FORRÁS: KAPLAN NORTON, ÁBRA A HR-BSC ÉS LEHETSÉGES MUTATÓSZÁMAI, TONNESEN (2000) ALAPJÁN ÁBRA BALANCED SCORECARD ÉS INTELLEKTUÁLIS TŐKEELEMEK STEWART SZERINT - SAJÁT SZERKESZTÉS ÁBRA BALANCED SCORECARD ÉS INTELLECTUAL ASSETS MONITOR SAJÁT SZERKESZTÉS ÁBRA A KUTATÁS KÖZPONTI MODELLJE ÁBRA A KUTATÁS TELJES MODELLJE ÁBRA A VIZSGÁLT VÁLLALATOK MÉRET SZERINTI MEGOSZLÁSA LÉTSZÁM ALAPJÁN ÁBRA A VIZSGÁLT VÁLLALKOZÁSOK MEGOSZLÁSA ÁGAZATI BESOROLÁS ALAPJÁN ÁBRA A VIZSGÁLT VÁLLALATOK TERÜLETI MEGOSZLÁSA ÁBRA A TELJESÍTMÉNY-NÉZŐPONTOK KÖZTI ÖSSZEFÜGGÉSEK ÁBRA A TELJESÍTMÉNY NÉZŐPONTJAI ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK ÁBRA A STRATÉGIA KOMMUNIKÁCIÓJÁRA VONATKOZÓ KLASZTEREK MEGOSZLÁSA ÁBRA TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK ÉS A STRATÉGIA KOMMUNIKÁLÁSA ÁBRA A STRATÉGIA LEBONTÁSÁRA VONATKOZÓ KLASZTEREK MEGOSZLÁSA ÁBRA TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK ÉS A STRATÉGIA LEBONTÁSA ÁBRA A STRATÉGIA LEBONTÁSÁBÓL ÉS KOMMUNIKÁLÁSÁBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK ÁBRA STRATÉGIATÍPUSOK DINAMIKÁJA ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK MEGOSZLÁSA ÁBRA TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK ÉS A STRATÉGIA LEBONTÁSA ÁBRA A NÖVEKEDÉSI STRATÉGIA ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK MEGOSZLÁSA

7 41. ÁBRA TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK ÉS NÖVEKEDÉSI STRATÉGIÁK ÁBRA A STRATÉGIA DINAMIKÁJÁRA ÉS NÖVEKEDÉSI STRATÉGIÁRA VONATKOZÓ VÁLTOZÓKBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK ÁBRA A VERSENYSTRATÉGIA KLASZTEREK MEGOSZLÁSA ÁBRA TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK ÉS VERSENYSTRATÉGIÁK ÁBRA A VERSENYSTRATÉGIÁRA VONATKOZÓ VÁLTOZÓKBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK ÁBRA A KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁS ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK MEGOSZLÁSA ÁBRA KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁS ÉS TELJESÍTMÉNY ÁBRA A KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁSBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK ÁBRA A STRATÉGIA ORIENTÁCIÓJA ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK MEGOSZLÁSA ÁBRA A STRATÉGIA ORIENTÁCIÓJA ÉS TELJESÍTMÉNY ÁBRA A STRATÉGIA ORIENTÁCIÓJA ÉS KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁS ÁBRA A STRATÉGIA TULAJDONOSORIENTÁCIÓJÁBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK ÁBRA A STRATÉGIA VEVŐ- ÉS VERSENYTÁRSORIENTÁCIÓJÁBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK ÁBRA A STRATÉGIA VÁLLALATORIENTÁCIÓJÁBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK ÁBRA A STRUKTÚRÁRA VONATKOZÓ VÁLTOZÓKBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK ÁBRA AZ ALKALMAZOTT KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK MEGOSZLÁSA ÁBRA KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK ÉS TELJESÍTMÉNY ÁBRA MUNKAMEGOSZTÁSI ELVEK ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK MEGOSZLÁSA ÁBRA MUNKAMEGOSZTÁSI ELVEK ÉS TELJESÍTMÉNY ÁBRA JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK A VIZSGÁLT MINTÁBAN ÁBRA URALKODÓ KULTÚRATÍPUSOK A SZERVEZETEKBEN ÁBRA A KÍVÁNATOSNAK TARTOTT URALKODÓ KULTÚRATÍPUSOK ÁBRA JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK A FŐBB SZERVEZETI JELLEMZŐKRE VONATKOZÓAN ÁBRA JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK A SZERVEZETI VEZETÉS TEKINTETÉBEN ÁBRA JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK A VEZETÉSI STÍLUS TEKINTETÉBEN ÁBRA JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK AZ ÖSSZETARTÓ ERŐ TEKINTETÉBEN ÁBRA JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK A STRATÉGIAI HANGSÚLYOK TEKINTETÉBEN ÁBRA JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK A SIKERKRITÉRIUMOK TEKINTETÉBEN ÁBRA TELJESÍTMÉNYÁTLAGOK AZ EGYES KULTÚRATÍPUSOKBAN ÁBRA SZERVEZETI KULTÚRÁK A VERSENYSTRATÉGIA KLASZTEREKBEN ÁBRA SZERVEZETI KULTÚRÁK ÉS KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁS ÁBRA SZERVEZETI KULTÚRÁK ÉS A STRATÉGIA ORIENTÁCIÓJA ÁBRA KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK A SZERVEZETI KULTÚRATÍPUSOKBAN ÁBRA A KULTÚRÁRA VONATKOZÓ VÁLTOZÓKBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK ÁBRA A STRATÉGIA, STRUKTÚRA, KULTÚRA ÖSSZEFÜGGÉSE A VÁLLALATI TELJESÍTMÉNNYEL ÁBRA A T.2.1. TÉZIS ALÁTÁMASZTÁSA ÁBRA A T.2.2. TÉZIS ALÁTÁMASZTÁSA ÁBRA A T.2.3. TÉZIS ALÁTÁMASZTÁSA ÁBRA A T.3. TÉZIS ALÁTÁMASZTÁSA ÁBRA A T.4. TÉZIS ALÁTÁMASZTÁSA ÁBRA A TULAJDONOSI ÉRTÉK SZEMLÉLET ÁLTAL ALKALMAZOTT SZABAD CASH FLOW MODELL HÉT ÉRTÉKTÉNYEZŐJE RAPPAPORT, 2002 ALAPJÁN ÁBRA A STRATÉGIA, A PÉNZÜGY ÉS A MAGATARTÁS KAPCSOLATA, FORRÁS: KNIGHT, ÁBRA A SKANDIA NAVIGÁTOR, FORRÁS: SVEIBY, ÁBRA A TELJESÍTMÉNYPIRAMIS STRUKTÚRÁJA, FORRÁS: BAUM ET AL,

8 Táblázatjegyzék 1. TÁBLÁZAT A VÁLLALATI VISELKEDÉS STRATÉIGA-STRUKTÚRA MILES ÉS SNOW-FÉLE MÁTRIXA, FORRÁS: SCHNEIDER, TÁBLÁZAT A KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK TÍPUSAI KHANDWALLA ALAPJÁN, FORRÁS: DOBÁK, TÁBLÁZAT VEZETÉSI FUNKCIÓK ÉS KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK DOBÁK (1996) ALAPJÁN TÁBLÁZAT AZ ÉRINTETTEK HATÉKONYSÁGI KRITÉRIUMAI, FORRÁS: DAFT, TÁBLÁZAT - A MONETÁRIS MUTATÓSZÁMRENDSZEREK TÖRTÉNETI FEJLŐDÉSE, FORRÁS: BAUSCH KAUFMANN, TÁBLÁZAT A KÉRDŐÍV MEGBÍZHATÓSÁGA TÁBLÁZAT A KORRELÁCIÓS EGYÜTTHATÓK SZIGNIFIKÁNS ELTÉRÉSEI TÁBLÁZAT A VEVŐI, A MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK ÉS A TANULÁS-FEJLŐDÉS NÉZŐPONTOK HATÁSA A PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNYRE TÁBLÁZAT A MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK ÉS A TANULÁS-FEJLŐDÉS NÉZŐPONT HATÁSA A VEVŐI NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉRE TÁBLÁZAT A TANULÁS-FEJLŐDÉS NÉZŐPONT HATÁSA A MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK TELJESÍTMÉNYÉRE TÁBLÁZAT A PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNYT BEFOLYÁSOLÓ STRATÉGIAI JELLEMZŐK TÁBLÁZAT A VEVŐI NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉT BEFOLYÁSOLÓ STRATÉGIAI TÉNYEZŐK TÁBLÁZAT A MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉNEK BEFOLYÁSOLÓ STRATÉGIAI TÉNYEZŐK TÁBLÁZAT A TANULÁS-FEJLŐDÉS NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉNEK BEFOLYÁSOLÓ STRATÉGIAI TÉNYEZŐK TÁBLÁZAT A TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK KLASZTERKÖZÉPPONTJAI TÁBLÁZAT A KOMMUNIKÁCIÓKLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI TÁBLÁZAT A STRATÉGIA LEBONTÁSÁRA VONATKOZÓ KLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI TÁBLÁZAT A DINAMIKA KLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI TÁBLÁZAT A NÖVEKEDÉSI STRATÉGIÁRA VONATKOZÓT KLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI TÁBLÁZAT A VERSENYSTRATÉGIA-KLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI TÁBLÁZAT A KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁSRA VONATKOZÓ KLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI TÁBLÁZAT AZ ORIENTÁCIÓKLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI TÁBLÁZAT A LOGISZTIKUS REGRESSZIÓ EREDMÉNYEINEK ÖSSZEFOGLALÓ TÁBLÁJA I TÁBLÁZAT A LOGISZTIKUS REGRESSZIÓ EREDMÉNYEINEK ÖSSZEFOGLALÓ TÁBLÁJA II TÁBLÁZAT A LOGISZTIKUS REGRESSZIÓ EREDMÉNYEINEK ÖSSZEFOGLALÓ TÁBLÁJA III TÁBLÁZAT A STRUKTURÁLIS JELLEMZŐK HATÁSA A TELJESÍTMÉNY-NÉZŐPONTOKRA TÁBLÁZAT A KOORDINÁCIÓKLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI TÁBLÁZAT A MUNKAMEGOSZTÁS- KLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI TÁBLÁZAT A SZERVEZETI KULTÚRA JELLEMZŐINEK HATÁSA A PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNYRE TÁBLÁZAT A SZERVEZETI KULTÚRA JELLEMZŐINEK HATÁSA A VEVŐI NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉRE TÁBLÁZAT A SZERVEZETI KULTÚRA JELLEMZŐINEK HATÁSA A MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉRE

9 32. TÁBLÁZAT A SZERVEZETI KULTÚRA JELLEMZŐINEK HATÁSA A TANULÁS-FEJLŐDÉS NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉRE TÁBLÁZAT A KERESZTTÁBLA ELEMZÉS EREDMÉNYEINEK ÖSSZEFOGLALÓ TÁBLÁZATA TÁBLÁZAT A SZERVEZETI KULTÚRA ÉS A STRATÉGIAI/STRUKTURÁLIS KLASZTEREK ÖSSZEFÜGGÉSEI TÁBLÁZAT A TELJESÍTMÉNY BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐINEK ÖSSZEFOGLALÓ TÁBLÁZATA A TELJES HATÁS ALAPJÁN TÁBLÁZAT - A FUNKCIONÁLIS SZERVEZET JELLEMZŐI DOBÁK (1996) ALAPJÁN TÁBLÁZAT - A DIVIZIONÁLIS SZERVEZET JELLEMZŐI DOBÁK (1996) ALAPJÁN TÁBLÁZAT - A MÁTRIXSZERVEZET JELLEMZŐI DOBÁK (1996) ALAPJÁN

10 Kivonat Napjainkban a szervezetekre ható legmeghatározóbb folyamat a globalizáció és a piaci verseny egyre élesebbé válása, aminek következtében a vállalatok egyre nehezebben javítják, illetve őrzik meg versenyképességüket, egyre nehezebb a talpon maradás. A kihívásokra adott válaszok szervezetenként különbözőek. Az életben maradás és a fejlődés csak egyedi válaszokkal érhető el. Ilyen egyedi válaszok fejeződnek ki a szervezetek különböző stratégáiban, strukturális jellemzőikben és szervezeti kultúráikban. Ezek azok a meghatározó elemek, amelyek napjainkban a vállalatokat hozzásegíthetik a jobb versenypozíció eléréséhez. A kutatás célja annak elemzése, hogy a vállalatok stratégiája, kultúrája és strukturális jellemzői milyen összefüggésben állnak a szervezeti teljesítménnyel. A dolgozat vizsgálja, hogy melyek lehetnek azok a jellemző stratégiatípusok, szervezeti felépítések és kulturális sajátosságok, amelyek pozitívan befolyásolhatják a vállalati teljesítményt, valamint kiterjed az említett magyarázó változók (stratégia, szervezet, kultúra) közötti kapcsolatok vizsgálatára is. Az empirikus kutatás 256 vállalat bázisán zajlott. A szerző kidolgozta a vállalati stratégia, a szervezeti felépítés, a szervezeti kultúra és a vállalati teljesítmény mérésére szolgáló indikátorokat, a köztük lévő összefüggések feltárására számos statisztikai, ökonometriai módszert alkalmazott. A kutatás eredményeként azonosításra került, hogy a stratégiára, a szervezeti felépítésre és szervezeti kultúrára vonatkozó változócsoportok közül melyek gyakorolnak nagyobb hatást a vállalatok teljesítményére, illetve melyek azok a tényezők, amelyek negatívan illetve pozitívan befolyásolják a teljesítményt. 8

11 Abstract The aim of the present research is to study the ways organisational strategies, structural characteristics and culture affect organisational performance. The study focuses on the influencing characteristics of strategy, organisational structure and culture upon company performance. It observes which typical strategies, organisational structures and cultural peculiarities have positive impact on company performance, and also covers the examination of the interrelations among the above explanatory variables (strategy, structure, culture). Auszug Das Ziel der Forschung ist zu analysieren, in was für einem Zusammenhang die Unternehmensstrategie, - Kultur und die strukterellen Charakterzüge mit der Organisationsleistung stehen. Die Dissertation untersucht die charakterischtischen Strategietypen, Organisationsstrukturen und kulturellen Eigenartigkeiten, Spezifikum die die Leistung eines Unternehmens positiv beeinflussen können, ausserdem beschäftigt sich auch mit der Untersuchung der Beziehungen unter den oben genannten Variablen (Strategie, Organisation, Kultur). 9

12 Előszó Mérő László írja Mindenki másképp egyforma A játékelmélet és a racionalitás pszichológiája című könyvének ajánlójában: A világ bonyolult. Mi, emberek pedig sokfélék vagyunk ugyanakkor elképesztően egyformák is. Vajon mi következik ebből a látszólagos ellentétből? Az, hogy mindenki másképp egyforma. Az ember szüntelenül igyekszik olyan döntéseket hozni, amelyekkel a számára legideálisabb...eredményt érheti el. A döntések különböző helyzetekben várnak rá, és ezekben a helyzetekben mindenki másképp viselkedik vagyis kevert stratégiát alkalmaz. Mindnyájan kevert stratégiákkal játszunk ennyiben egyformák vagyunk. Ám a stratégiákat mindenki teljesen egyénien keveri ebből fakad személyiségünk sokfélesége. A vállalkozások számára is bonyolult a világ. A vállalkozások is sokfélék, hiszen emberek szervezett csoportjai. A vállalatok is eltérően viselkednek adott helyzetekben. Hogy miből fakad ez a különbség? A vállalatok személyiségéből? vagy nevezzük inkább kultúrának? A stratégiai menedzsment kiterjedt irodalma a stratégiai menedzsment három alappilléreként határozza meg a szervezetek stratégiáját, struktúráját és kultúráját. E három tényező jelentősen befolyásolja a szervezet által elért teljesítményt. A globalizáció, a nemzeti piacok homogén világpiaccá alakulása a szervezeteket arra kényszeríti, hogy egyre nagyobb hangsúlyt fektessenek célrendszerük, stratégiáik kialakítására és a célok megvalósítását szolgáló szervezeti struktúra és szervezeti kultúra kialakítására. 1. ábra Merre tart a hajó? A vállalkozások sikerüket teljesítményben mérik. A vállalat teljesítményét számos tényező befolyásolja. Ezek a tényezők lehetnek külső, a vállalkozás által nagyrészt befolyásolhatatlan tényezők, de lehetnek belső, a vállalkozás által jelentősen befolyásolható tényezők. A 10

13 dolgozatban a vállalkozás által befolyásolható belső tényezők közül a következők hatását vizsgálom a teljesítményre: - A stratégia: mi a vállalat célja, és azt hogy tudja elérni? - A strukturális jellemzők: a célok elérése érdekében hogyan alakítja ki a vállalat a munkamegosztást, hatáskörmegosztást, hogyan koordinálja munkatársait, milyen a szervezeti felépítése? - A szervezeti kultúra: melyek azok az alapvető értékek, feltételezések, értelmezések és megközelítések, amelyek a szervezetet jellemzik? A vizsgált kérdéskört az első ábra hajó-példája illusztrálja. A hajó célja biztonságos sziget elérése, de hogy teljesíteni tudja-e célját számos tényező kérdése: A kormányos jó irányba kormányozza-e a hajót? Hogyan tud a hajó alkalmazkodni a külső tényezőkhöz, a szélirányhoz, a viharhoz, az áramlatokhoz, a cápák támadásához? (stratégia) Melyik tengerész mit tesz a cél elérése érdekében? (struktúra) A legénység és a vezetés által elfogadott értékek, meggyőződések, magatartási és viselkedési normák, vélemények, szokások, gondolkodási és cselekvési módok hogyan befolyásolják azt, hogy a hajó eléri-e célját? (kultúra) A kérdés tehát: merre tart a hajó? 11

14 1. A kutatás célja A vállalatok teljesítményére számos tényező hat. Ezek között vannak olyanok, amelyeket a vállalat nem tud befolyásolni, és vannak olyanok, amelyek befolyásolhatóak, szervezeten belüli tényezők. Dolgozatomban ezen utóbbi tényezőkkel foglalkozom. A kutatás célja a vállalatok stratégiai, strukturális és kulturális jellemzőinek mint a stratégiai menedzsment három alapkövének vállalati teljesítménnyel való összefüggéseinek vizsgálata, és az eredmények alátámasztása megfelelő statisztikai, ökonometriai módszerekkel. Ugyanakkor meg kell jegyezni, hogy a külső befolyásoló tényezőknek, az adott korszak társadalmi, gazdasági jellemzőinek jelentős befolyása van arra, hogy mely stratégiák, vagy strukturális jellemzők támogatják a szervezetek sikerességét. A kutatási kérdések megválaszolása érdekében modellt szükséges felállítani, amelyben a magyarázott változó a teljesítmény, a magyarázó változók pedig a stratégia, a kultúra és a szervezet strukturális jellemzői. Vizsgálni szükséges a magyarázó változók közötti összefüggéseket is. Annak érdekében, hogy a modell minél jobban leírja az említett összefüggéseket kívánatos a minél nagyobb mintanagyság, és a minta megfelelő összetétele. A vizsgált tényezőket a következő elvek alapján vizsgálom: Stratégia A vállalati stratégia kapcsán fontos vizsgálni a következő tartalmi tényezőket: - a dinamikát a működési kör változtatásának iránya alapján a vállalat növekedésre, stabilitásra vagy csökkentésre törekszik; - a növekedési stratégiát a vállalat milyen eszközökkel kíván növekedni (piaci terjeszkedés, piacfejlesztés, termékfejlesztés, diverzifikáció, Ansoff növekedési stratégiái) - a versenystratégiát mely arra irányul, hogy milyen területen és milyen eszközökkel kíván versenyezni a vállalat (költségvezető, megkülönböztető, koncentráló, integráló Porter versenystratégiái); - a környezethez való alkalmazkodás módját a szervezet milyen magatartással igyekszik alkalmazkodni a környezeti kihívásokhoz (védő, kutató, elemző, reagáló Miles és Snow besorolása); - az orientációt a stratégia középpontjában mely érintetti kör érdekei jelennek meg a legmeghatározóbban (fogyasztó-, versenytárs-, vagy vállalatorientált Ohmae alapján). A stratégia megvalósítása szempontjából központi kérdés lehet, hogy az elfogadott stratégiát hogyan közvetíti a szervezet vezetői és beosztottai számára. A stratégia csak a felsővezetők fejében létezik, vagy esetleg a beosztottak is ismerik a hosszú távon elérendő stratégiai célokat? A stratégia kommunikálása szempontjából vizsgálandó a stratégia lebontásának mértéke is konkrét mérőszámokra és intézkedésekre. Szervezeti kultúra A szervezeti kultúrát Cameron és Quinn kultúramodellje alapján vizsgálom, mivel számos gyakorlati eredménnyel alátámasztott, validált eszközt biztosít a kutatásban a szervezeti kultúra diagnosztizálására, emellett a vállalati gyakorlat számára is hasznos információkat nyújt a diagnosztizáláson kívül a kultúrafejlesztés kívánatos irányaira vonatkozóan. A modell hierarchia, piac, klán és adhokrácia kategóriákba sorolja be az egyes szervezetek kultúratípusait, ennek megfelelően beszélhetünk szabályorientált, célorientált, támogató és innováció-orientált szervezetekről. 12

15 Strukturális jellemzők A strukturális jellemzők alatt a szervezetekben kialakított munkamegosztás módját (funkcionális, tárgyi, földrajzi), a hatáskörmegosztást (egyvonalas, többvonalas, centralizált, decentralizált), kommunikáció módját (vertikális, horizontális) és az alkalmazott koordinációs eszközöket (strukturális, technokratikus, személyorientált) vizsgálom. Teljesítmény Egy vállalat teljesítménye több dimenzió mentén értelmezhető. Nem lehet egyetlen mutatószámba besűríteni, egyetlen jellemző alapján értékelni. Ha egy vagy esetleg néhány mutatószámmal való jellemzésére törekednénk, akkor ezek a mutatószámok pénzügyi jellegűek lennének. A teljesítménynek azonban vannak nehezen megfogható, nehezen számszerűsíthető elemei is. A teljesítmény értékelésekor nemcsak a tulajdonosoknak nyújtott értéket ami pénzügyi mutatószámokkal fogható meg kell értékelnünk, hanem a többi érintetti csoportnak (vevők, munkatársak, társadalmi környezet) nyújtott értéket is, természetesen annak a ténynek a szem előtt tartásával, hogy a szervezetek fő célja a tulajdonosok igényeinek való minél jobb megfelelés. A profitorientált szektorban ez osztalék illetve részvényárfolyamok formájában jelenik meg. 1 A teljesítmény jövőbeli fenntarthatósága érdekében azonban nemcsak az érintetteknek nyújtott értéken túl a szervezet megújulási, tanulási, fejlődési képességét is értékelnünk kell. Ezen okok miatt választottam a vállalati teljesítmény értékelésére a Kaplan és Norton által kidolgozott Balanced ScoreCard (kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer) keretrendszert, ami pénzügyi, vevői, működési és tanulás / fejlődés nézőpontokon keresztül értékeli a teljesítményt, átfogja a vállalati tevékenységek teljes körét. A cél annak feltárása, hogy a magyarázó változók (stratégia, kultúra, szervezet) hogyan befolyásolják a vállalatok teljesítményét, közülük melyik hatása a legmeghatározóbb illetve, hogy a magyarázó változók között milyen kölcsönös összefüggések állnak fenn. 1 A non-profit szektor szervezeteinek is fő céljuk a tulajdonos vagy alapító által megfogalmazott követelmények teljesítése, azonban itt a célok elérése általában nem fejezhető ki pénzértékben. 13

16 2. Bevezetés A szervezetek olyan időben változó társadalmi rendszerek, amelyek egy nagyobb társadalmi rendszerbe ágyazottan működnek. A környezet stratégia struktúra magatartás teljesítmény kapcsolatrendszer vizsgálatakor nem vonatkoztathatunk el azoktól a feltételektől, amelyben a szervezet működik (Dobák, 1996). Napjainkban a legmeghatározóbb ilyen feltétel a globalizáció és a globalizáció következtében egyre gyorsabban változó környezet, az egyre erősödő verseny. A mindenütt jelenlévő és előre nem látható változások azt eredményezik, hogy a szervezetek nem maradhatnak fenn hosszú távon változatlan berendezkedéssel, hanem a belső és a külső környezeti feltételeknek leginkább megfelelő működés kialakítására, a befolyásolható tényezők pozitív irányú megváltoztatására törekszenek. Ennek során eltérő válaszokat adnak a környezeti kihívásokra és ez a tény befolyásolja az általuk előállított teljesítményt is. Az eltérő válaszok eltérő stratégiákban, eltérő szervezeti koordinációban és eltérő szervezeti kultúrában nyilvánulnak meg és eltérő teljesítményt eredményeznek. A stratégiák, kultúrák, koordináció mind olyan egyedi, nehezen megfogható, puha tényezők, amelyek a vállalat belső szellemi erőforrásain alapulnak. Ezáltal válnak a versenytársak által nehezen másolhatóvá, a versenyelőny alapjaivá a globalizálódott gazdaságban. Napjaink stratégiai menedzsmentirodalma is ezekre a tényezőkre koncentrál. A stratégiai megközelítés jelentősége a felgyorsult környezetben egyre nő. A zavaros és változékony környezeti viszonyok között a szervezeteknek egyre tudatosabban kell viselkedniük, egyre jobban szem előtt kell tartaniuk céljaikat, hogy ne tűnjenek el a süllyesztőben. Ebből a szempontból a víziók és missziók szerepe is nő. A környezethez való hatékony alkalmazkodás a célrendszer megváltoztatását is maga után vonhatja, ami jelentős szervezeti változtatásokat is előidézhet. Például a versenyképesség érdekében történő diverzifikálás eltérő szervezeti megoldásokat igényel, mint az egy termékre vagy szolgáltatásra való koncentrálás. A célrendszer és a szervezeti struktúra változásait el kell fogadtatni a munkatársakkal. Ehhez megfelelő szervezeti kultúra szükséges, ugyanakkor a szervezeti kultúra is hatással lehet arra, hogy képes-e a szervezet változtatni céljain és felépítésén. A kultúra nagy szerepet játszik a versenyelőny kiépítéséhez szükséges kompetenciák kialakításának és megtartásának folyamatában is. A szervezeti kultúráról a környezet által érzékelt kép a piaci versenyben is fontos tényezővé vált. A legkiválóbb stratégia is hajótörést szenved a vállalati kultúra szikláin, ellenállásain (Csath, 1990, 151 p). A vállalat sikeres működésének feltétele a stratégia, a szervezet és a kultúra kölcsönös, harmonikus és dinamikus kapcsolatrendszere. Stratégia Szervezet Kultúra: emberi értékek 2. ábra A sikeres vállalati működés három fő feltétele, Forrás: Csath,

17 A menedzsment területén mindig új elképzelések születnek, majd tűnnek el a süllyesztőben. Az iparági átlagon felül teljesítő vállalatok kiemelkedőek négy elsődleges menedzsmentgyakorlatban: a stratégia, a megvalósítás, a kultúra és a struktúra területén. Ezek nem új menedzsmenteljárások, jelentőségük is nyilvánvaló. A siker receptje azért nem ilyen egyszerű, a vállalatok gyakran megfeledkeznek az alapvető gyakorlatról. A siker azon múlik, hogy ki mennyire tudja kézben tartani a vállalat alapjait. A különböző menedzsment technikák és eszközök hasznosak, de nem létezik egyetlen adott recept, ami garantálja a sikert. Az eredményes stratégiának, megvalósításnak, kultúrának és struktúrának azonban vannak jelei 1 : - A stratégia az alapvető tevékenységre koncentrál, a vállalat világosan határozza meg stratégiáját a célvásárlókról szerzett tudás valamint a saját reális képességei alapján, és folyamatosan osztja meg elképzeléseit az ügyfelekkel, alkalmazottakkal és a részvényesekkel. - A megvalósítás során a sikeres vállalatok meghatározzák azokat a folyamatokat, amelyek legfontosabbak a vásárlói igények kielégítéséhez és erőforrásaikat ezen folyamatok hatékonyabbá tételére összpontosítják. - A kultúrát az üzleti világban még mindig nem veszik olyan komolyan, mint pl. a termelést. A jól teljesítő vállalatoknál azonban megfigyelhető, hogy kimagasló egyéni és csapatteljesítményre ösztönző kultúrát alakítanak ki, ahol nemcsak a menedzserek, hanem az alkalmazottak is felelősek a sikerért. A tehetség minél nagyobb kiaknázása érdekében közvetlenül is díjazzák a teljesítményt, valamint olyan vállalati értékeket határoznak meg, amelyek biztosítják, hogy az alkalmazottak szívügye legyen a szervezet. - A struktúra területén a jól teljesítő vállalatok igyekeznek a maximálisan lehetséges mértékben leépíteni minden bürokráciát, szabályokat és előírásokat, elavult formalitásokat. Struktúráikat és folyamataikat a lehető legegyszerűbbé próbálják tenni. Nem a konkrét szervezeti forma számít, hanem az, hogy a szervezeti struktúra egyszerűsítse a munkát. (Nohria - Joyce - Roberson, 2004) 1 Nohria, Joyce és Roberson kétszáz menedzsmentgyakorlatra és százhatvan vállalatra kiterjedő kutatása alapján 15

18 3. Stratégia A stratégia művészet és tudomány. Hermann Simon A stratégia kiterjedt irodalmában számos definícióval találkozunk. Ezen definíciók közös sajátossága, hogy a vállalat jövőjére, a környezeti változásokhoz való alkalmazkodásra, a működés alapvető kérdéseire koncentrálnak. Napjaink trendjei, a környezet komplexitása és a változások turbulenciája szükségessé teszik, hogy a szervezeteknek határozott elképzelésük legyen arról, hogy miként alkalmazkodnak környezetükhöz. A menedzsment módszerek fejlődését is a környezet megváltozott jellege indukálta a pénzügyi tervezéstől a stratégiai menedzsmentig. A fejezetben számos klasszikus, iskolaalkotónak számító stratégiai gondolkodó stratégia definícióinak, stratégiatípusainak bemutatása kap helyet. A klasszikus szerzők munkái számos esetben szolgáltak kiindulási alapul más szerzőknek. A stratégia irodalma, mint a világ is, folyamatosan változik, fejlődik; de az élenjáró stratégiai gondolkodók elméletei a mai napig megkerülhetetlennek és relevánsnak bizonyultak a vállalati stratégiák elemzésében. A stratégiaalkotás fejlődése különböző szakaszokon ment át, amelyek átfedéseket is mutatnak. A következő szakasz mindig megtartott valamit az előző szakasz gondolkodásmódjából. A stratégiai gondolkodás változása szoros összefüggésben van a környezet változásával, illetve a vállalati működés komplexitásával A stratégia definíciói A stratégia az összes bizonytalanság dacára meghozott bonyolult választás. Costas Markides A stratéga dolga magas teljesítmény elérése a versenyben és a cég kulcs sikertényezőiben Kenichi Ohmae A stratégia a vállalaton belüli összes erőforrás feltárása, fejlesztése és kiaknázása oly módon, hogy a lehető leghosszabb időre biztosítva legyen a túlélés a lehető legjövedelmezőbb feltételek mellett. Hermann Simon A stratégiát, mint fogalmat kezdetben katonai területen értelmezték. Egyike az emberiség legrégebben használt fogalmainak, már i.e. 400 körül használták. A stratégia eldöntheti a csata kimenetelét, meghatározó tényezői, mint pl. a fegyverzet, a kiképzett és motivált harcosok, a csata helye az összecsapás előtt fejlesztendők ki. A taktika szorosan kapcsolódott a stratégiához, amely minden eljárást és módszert magában foglalt, amely a cél elérésére felhasználható. Az operatív szint az összecsapás közben a taktika alapján végrehajtandó feladatokhoz kapcsolódik. 1 A stratégiaalkotás fejlődésének szakaszairól szóló fejezet a téma széleskörű ismertsége miatt a mellékletben található. 16

19 A stratégia a vállalati gyakorlatban a követendő út a misszió, a vízió és a célok elérése érdekében, azok a teendők és döntések, amelyek az adott szintű sikerhez vezetnek. A vízió és a misszió általános elképzelések a szervezet jövőjére vonatkozóan. A misszió az a küldetés, amit a szervezet be kíván tölteni, a szervezet létezésének célja. A missziók belső értékeket, érdekcsoportokkal szemben követendő magatartási elveket, működési vezérelveket illetve a vállalati filozófiát tömören összefoglaló meghatározásokat foglalhatnak magukban. A víziók szándékolt jövőbeni állapotot, pozíciót, tervezett tevékenységi kört, innovációs célokat tartalmazhatnak. Időtáv szempontjából a vízió és a misszió mindenképpen sok éves periódust ölel fel. Az egyes szervezetek gyakorlatában a stratégiai időtávok a sajátosságoktól függően eltérőek, de mindenképpen egy éven túli időtávra vonatkoznak. A stratégia kialakításakor kerül sor a konkrét célok, a misszió és a vízió elérését szolgáló cselekvési alternatívák megfogalmazására, a megvalósítást szolgáló eszközök és módszerek meghatározására. A stratégia legáltalánosabb meghatározásai szerint a stratégia a célok és a célok eléréséhez szükséges eszközök viszonylag hosszútávra történő meghatározása, arra ad választ hogyan valósítsa meg a szervezet alapvető célját, ezért a stratégia néhány fő alapelv és akció köré épül. Stratégia nemcsak a szervezet egészére vonatkozhat, hanem annak megvalósítását támogatandó üzletági és funkcionális stratégiák is kidolgozásra kerülhetnek. A menedzsment feladata a részstratégiák rendezése és az esetleges konfliktusok feloldása. (Salamonné, 2004; Barakonyi, 1999) A stratégia a szervezet hosszú távú jövőjével foglalkozik, Marosán (2004) összefoglalása szerint kijelöli a tevékenységeket, azaz hogy mivel foglalkozzon, és mivel ne foglalkozzon a szervezet, arra szolgál, hogy a szervezet versenytársaival szemben versenyelőnyre tegyen szert, valamint segít a környezethez való alkalmazkodásban. A stratégiában kifejezésre jutnak az érintettek értékei, vágyai, törekvései. Nyilvánvalóan elsősorban a tulajdonos érdekeinek megvalósítására törekszik, de sokféle érdekcsoport elvárásaira is tekintettel lehet. A stratégia hatással van minden operatív döntésre, meghatározza az erőforrások felhasználását. Végső soron átgondolt stratégia nélkül a szervezet nem tudja elérni céljait. Mintzberg, a menedzsment irodalom egyik legmeghatározóbb szerzőjének 5 P elmélete szerint a stratégia: - terv (Plan) - csel (Play) - viselkedési minta (Pattern) - pozíció (Position) - jövőkép (Perspective) összességének tekinthető. (Mintzberg, 1987) A kidolgozott, eltervezett, vagyis a meghirdetett stratégia és a megvalósuló stratégia között azonban nagy különbség lehet. A stratégia és a tervezés kapcsolata állandó téma Mintzberg műveiben. A stratégia nem a tervezés következménye, hanem éppen ellenkezőleg: a kiindulópontja. (Henry Mintzberg) Mintzberg (1994) szerint a bonyolult, bürokratikus tervezési folyamatok elnyomják az innovatívitást és az eredetiséget. A túlhangsúlyozott elemzés és a kemény tényezők korlátozzák a stratégiai tervezést. A tervezés az analízissel áll kapcsolatban, a stratégiaalkotás a szintézissel. A tervezők kemény adatokat gyűjtenek az ágazatról, a piacokról és a versenytársakról, de a puha tényezőket - mint a vevői, szállítói, munkavállalói kapcsolatok - 17

20 elhanyagolják. A puha tényezőket nehéz elemezni, 1 de elszakíthatatlanok a szintézistől, a stratégiaalkotás kulcsai. A puha tényezőket integrálni kell a tervezési folyamatba. Mintzberg úgy definiálja a stratégiaalkotást, mint ami - szintézisből fakad; - inkább informális és jövőbelátó, mint programozott és formalizált; - szerteágazó gondolkodásra, az intuícióra, a tudatalattira támaszkodik, vizionárius, képes a kísérletezésre és integrálja az eredményeket; - rendhagyó, váratlan, ad hoc és ösztönös; - bizonytalan időkben folyik, állandó változás közepette; - széles perspektívákat tekint át. Mészáros (2004) is megfogalmazza, hogy napjainkban a stratégiai gondolkodásban előtérbe kerültek a lágyabb elemek, mint pl. a víziók, missziók. A kis- és középvállalatok körében nincs is igény, idő és forrás sem formalizált stratégiai tervek kidolgozására. Ugyanakkor a globális vállalatoknál megfigyelhető a központi stratégiák lebontása és számonkérése a stratégiai controlling eszköztárának bevetésével. Porter értéklánca, vagy az iparági verseny öttényezős modellje, a stratégiai vezetési eszközként elterjedt Balanced ScoreCard és más információtechnológiával támogatott vezetési eszközök sem tekinthetők laza, formalizáltságtól mentes technikáknak. Mészáros a formalizáltság kérdésén túl vizsgálja a stratégiai fókuszok változását is. A folyamatfókusz képviselői a stratégiaalkotási folyamatra helyezték a hangsúlyt. Az outputfókusz a stratégiaalkotás lényegét abban látja, hogy a vállalat termékei, szolgáltatásai számára a stratégiai pozíció megszerzéséhez tartós versenyelőnyt biztosítson. Az input fókusz szerint a termék, szolgáltatás gyorsan másolható, a mélyebb, a vállalatra jellemző egyéni elemek (alapvető képességek) nehezen másolhatók és az erre fókuszáló stratégia eredménye lehet a hosszú távú versenyképesség. Az érdekfókusz fő kérdése, hogy kinek, kiknek az érdekeit követi a stratégia Stratégiaalkotási iskolák A stratégia kiterjedt irodalma számos szerző munkásságát foglalja magába. Mintzberg, Ahlstrand és Lampel (2001) integrálta átlátható struktúrába az egyes elméleteket. Különböző stratégiai iskolákat határoznak meg, de hangsúlyozzák, hogy minden stratégiaalkotási folyamat az egyes iskolákra jellemző elemek integrációját igényli. Az előíró jellegű koncepciók szerint a stratégiaalkotás szándékolt, logikus cselekvések sorozata. Ennek a racionális tervezési folyamatnak a keretében benne foglaltatik a működési kör kiválasztása, a külső és belső feltételek elemzése, a küldetés és a stratégiai célok meghatározása, az üzletági és funkcionális stratégiák kialakítása valamint a megvalósítás. - A design iskola szerint a stratégiaalkotás tudatos folyamat, ahol a kontroll egy ember kezében összpontosul, ő a stratéga. A stratégiaalkotás egyszerű és informális. Alapvetően egy embernek képesnek kell lennie a stratégiaalkotáshoz szükséges összes információ kezelésére. - A tervezői iskola szemlélete szerint a stratégia tervezés eredménye. A stratégia formalizált, a tervezés több lépcsős folyamat, konkrét technikákat felhasználására épül. Kritikája szerint a terv világos irányt és stabilitást ad a szervezetnek, de elnyomja a rugalmasságot. 1 Pl.: költségvezető stratégia esetén, ahol a hatékonyságot hangsúlyozzák könnyen mérhető tényezőkkel dolgoznak, míg például a termékvezető stratégiák az innovatív design-t vagy a magas minőséget hangsúlyozzák, amelyeknek nehezebb a mérhetősége. 18

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA

SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA SZOLNOKI MŰSZAKI SZAKKÖZÉP- ÉS SZAKISKOLA Rendszerszintű megközelítés (Keretrendszer) Tradíciók Értékek Normák Jó gyakorlatok Közös célok Következetesség Döntések tények és érvek alapján!!idő!! MIR Eszköz

Részletesebben

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT.

A stratégiai tervezés módszertana. Koplányi Emil. elearning Igazgatóság Educatio KHT. A stratégiai tervezés módszertana Koplányi Emil elearning Igazgatóság Educatio KHT. 1 Tartalom 1. A stratégiai tervezés szerepe a szaktanácsadói munkában 2. Stratégiai tervezés alapjai 3. Küldetés (misszió),

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Kivonat a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. Stratégiai műhelymunkáról szóló visszajelző

Részletesebben

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei

SZERVEZETI ALAPFORMÁK. A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei SZERVEZETI ALAPFORMÁK A lineáris szervezet bővítésének lehetőségei Egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkező szervezet, alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek. Hátránya,

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

A benchmarking fogalma

A benchmarking fogalma Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi

Részletesebben

A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI

A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI A KKV-K MARKETING AKTIVITÁSAI Dr. Polereczki Zsolt DE-GTK Marketing és Kereskedelem Intézet Élelmiszer Kutató és Marketing Szolgáltató Központ Pharmapolis Innovatív Élelmiszeripari Klaszter A MARKETING

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

Master of Arts. International Hotel management. Strategy Management

Master of Arts. International Hotel management. Strategy Management Master of Arts International Hotel management Strategy Management Stratégiai tervezés Stratégiai tervezésen a szervezet jövőjére vonatkozó hosszú távú tervek kialakítását értjük. A stratégiai tervezés

Részletesebben

Fentiek alapján javaslom az értekezés nyilvános vitára bocsátását és a Jelölt számára az MTA doktora fokozat odaítélését.

Fentiek alapján javaslom az értekezés nyilvános vitára bocsátását és a Jelölt számára az MTA doktora fokozat odaítélését. Opponensi vélemény Szerb László: Vállalkozások, vállalkozási elméletek, vállalkozások mérése és a Globális Vállalkozói és Fejlődési Index című MTA doktori értekezéséről Szerb László doktori értekezésének

Részletesebben

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG

PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG PROFESSZIONÁLIS OKTATÓI TEVÉKENYSÉG KIVÁLÓSÁG PROFIL 2011. június A kiváló szervezetek elérik és fenntartják azt a teljesítményt, mely megfelel a partnereik elvárásainak. Ennek a célnak sikeres elérése

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA

REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA Dőry Tibor REGIONÁLIS INNOVÁCIÓ-POLITIKA KIHÍVÁSOK AZ EURÓPAI UNIÓBAN ÉS MAGYARORSZÁGON DIALÓG CAMPUS KIADÓ Budapest-Pécs Tartalomj egy zék Ábrajegyzék 9 Táblázatok jegyzéke 10 Keretes írások jegyzéke

Részletesebben

Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben

Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben Létesítménygazdálkodási szabványok a klubmenedzsmentben Berta Zsolt 2011. november 9-11. Miben segítenek a szabványok? Tartalom Létesítménygazdálkodás EN szabványok Létesítménygazdálkodási szabványok A

Részletesebben

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában

Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Folyamatmenedzsment módszerek a projekt menedzsment eszköztárában Kisbej András vezető tanácsadó 2007. április 5. Projektszerű működés és a funkcionális szervezeti működés szabályozása nem egyen szilárdságú

Részletesebben

Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó

Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó Alkalmazkodjunk együtt a digitális változásokhoz! Mizsei Szabolcs XAPT digitális tanszformációs tanácsadó Mi is az a digitális kihívás? Vezetői gyakorlat kihívásai Marketing, termék- és szervezet-fejlesztés

Részletesebben

Prof. Dr. Krómer István. Óbudai Egyetem

Prof. Dr. Krómer István. Óbudai Egyetem Környezetbarát energia technológiák fejlődési kilátásai Óbudai Egyetem 1 Bevezetés Az emberiség hosszú távú kihívásaira a környezetbarát technológiák fejlődése adhat megoldást: A CO 2 kibocsátás csökkentésével,

Részletesebben

Élelmezés Stratégiája Stratégiai tervezést befolyásoló tényezők SWOT elemzés

Élelmezés Stratégiája Stratégiai tervezést befolyásoló tényezők SWOT elemzés Élelmezés Stratégiája Stratégiai tervezést befolyásoló tényezők SWOT elemzés Semmilyen szél sem kedvező annak, aki nem tudja, milyen kikötőbe tart. (Seneca) Szolgáltató szféra V. B. Köz. K. Dietetikus

Részletesebben

Projekt siker és felelősség

Projekt siker és felelősség Projekt siker és felelősség dr. Prónay Gábor 10. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2007. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a siker kritériumok összetettségére, az elmúlt

Részletesebben

A jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai. Nagy Péter Pápai Zoltán

A jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai. Nagy Péter Pápai Zoltán A jelentős piaci erő (JPE) közgazdasági vonatkozásai Nagy Péter Pápai Zoltán 1 A piaci erő közgazdasági fogalma A kiindulópont a tökéletes versenyhez való viszony Tökéletes verseny esetén egyik szereplőnek

Részletesebben

Leggyakrabban felmerülő kérdések:

Leggyakrabban felmerülő kérdések: 1. Jobban koordinált tevékenységek 2. Meghatározza a várható fejlődést 3. Növeli a szervezet változásra való felkészültségét 4. Minimalizálja az előre nem látható eseményeket 5. Redukálja a konfliktusokat

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc

Gazdálkodási modul. Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika. KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Gazdálkodási modul Gazdaságtudományi ismeretek III. Szervezés és logisztika KÖRNYEZETGAZDÁLKODÁSI MÉRNÖKI MSc TERMÉSZETVÉDELMI MÉRNÖKI MSc Operatív stratégia 98. lecke Stratégia: közös vízió, mely egyesíti

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

A kockázatkezelő feladatai az AEGON gyakorlatában Zombor Zsolt 2013. május 30.

A kockázatkezelő feladatai az AEGON gyakorlatában Zombor Zsolt 2013. május 30. A kockázatkezelő feladatai az AEGON gyakorlatában Zombor Zsolt 2013. május 30. aegon.com Védelmi vonalak Kockázat 1. védelmi vonal Mindenki (Aktuáriusok) 2. védelmi vonal Kockázatkezelés, Compliance 3.

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT KÜLÖNBÖZÕ KULTÚRÁK KERESZTTÜZÉBEN

PROJEKT MENEDZSMENT KÜLÖNBÖZÕ KULTÚRÁK KERESZTTÜZÉBEN PROJEKT MENEDZSMENT KÜLÖNBÖZÕ KULTÚRÁK KERESZTTÜZÉBEN Dr. PRÓNAY Gábor Pro-COMpass Kft. I. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum, Budapest, 1998. április 16. 1 KULTÚRA = megoldások Az emberek

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

Projekttervezés alapjai. Kósa András László 2011. július 25-28. Közéletre Nevelésért Alapítvány

Projekttervezés alapjai. Kósa András László 2011. július 25-28. Közéletre Nevelésért Alapítvány Projekttervezés alapjai Kósa András László 2011. július 25-28. Közéletre Nevelésért Alapítvány Szelídi-tó A stratégiai tervezés folyamata Külső környezet elemzése Küldetés megfogalmazása Stratégiai célok

Részletesebben

Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ. StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013.

Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ. StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013. Lehet belőle üzlet? AZ ÜZLETI KONCEPCIÓ StartUP Vállalkozásindítás 3.0 Vecsenyi János, 2013. 1 koncepció meghatározza, hogy kiknek mit ad el, és hogyan teremt ebből pénzt a vállalkozás. StartUP Vállalkozásindítás

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március A tételek: 1) Hogyan lehet a biztonsági készletet meghatározni adott kiszolgálási szint mellett? Hogyan határozható meg

Részletesebben

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak

VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Döntési Alapfogalmak Vállalkozási VÁLLALATGAZDASÁGTAN II. Tantárgyfelelős: Prof. Dr. Illés B. Csaba Előadó: Dr. Gyenge Balázs Az ökonómiai döntés fogalma Vállalat Környezet Döntések sorozata Jövő jövőre vonatkozik törekszik

Részletesebben

Professzionális üzleti kapcsolatépítés

Professzionális üzleti kapcsolatépítés Professzionális üzleti kapcsolatépítés Üzleti kapcsolatépítés, mint ÉLETFORMA Mi Szomszéd Sógor Nagy cég Az üzleti kapcsolatépítés felértékelődésének okai Az üzleti kapcsolatépítés fogalma Üzleti kapcsolatépítés

Részletesebben

PEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001

PEDAGÓGUSKÉPZÉS TÁMOGATÁSA TÁMOP-3.1.5/12-2012-0001 A PEDAGÓGUS KOMPETENCIÁK 2014. március 3. Pedagógus kompetenciák a 326/2013. (VIII.31.) kormányrendelet szerint A pedagógiai szintleírások Szerkezete: Általános bevezető Az egyes fokozatok általános jellemzése

Részletesebben

Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar)

Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar) 1/15 Az üzleti terv (Renner Péter, BGF Külkereskedelmi Főiskolai Kar) Az üzleti tervnek három funkciója van: egy terv, amely segít az üzlet vezetésében, egy eszköz arra, hogy a múlt eseményeit figyelembe

Részletesebben

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között?

a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? a) Jellemezze a divizionális szervezetet! Mik a divíziók alapfeladatai? b) Mi a különbség költséghely és költségközpont (cost center) között? c) Mutassa be a jövedelmezőség mérésére használt fontosabb

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

Változásmenedzsment.

Változásmenedzsment. Változásmenedzsment. A változásmenedzsment a változások kezelésére használt folyamatok, eszközök és technikák összessége, annak érdekében, hogy a lehető legjobb eredményt érhessük el. Felhasznált eredmények,

Részletesebben

Települési ÉRtékközpont

Települési ÉRtékközpont TÉR Települési ÉRtékközpont Lajosmizse Város Önkormányzata településüzemeltetési és -fejlesztési program kidolgozása KÉPZÉS Stratégiák szerepe 2009. A közpolitika fogalma Közpolitika: az aktuálpolitika

Részletesebben

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás

A befektetőbarát önkormányzat. 2011 szeptember 23. Lunk Tamás A befektetőbarát önkormányzat 2011 szeptember 23. Lunk Tamás Témakörök A befektetésösztönzési stratégia A stratégiakészítés folyamata és tartalma Beavatkozások, kulcsprojektek Gyakorlati teendők a befektetők

Részletesebben

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből

Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Nagy méretű projektekhez kapcsolódó kockázatok felmérése és kezelése a KKV szektor szemszögéből Dr. Fekete István Budapesti Corvinus Egyetem tudományos munkatárs SzigmaSzervíz Kft. ügyvezető XXIII. Magyar

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben

Likviditási Stratégia

Likviditási Stratégia Sajóvölgye Takarékszövetkezet 3700 Kazincbarcika, Egressy út 39. Likviditási Stratégia Az Eszköz-Forrás Bizottság 28/2013.(05.29.) számú határozatával elfogadta. Az Igazgatóság az Eszköz-Forrás Bizottság

Részletesebben

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez

Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Audi Termelési Rendszer (APS) Út elszigetelt hatékonyságnövelő intézkedésektől egy átfogó vállalatirányítási rendszerhez Napi Gazdaság Hatékonyságfejlesztési Koferencia 2009.06.18 Budapest Gerbeaud-Ház

Részletesebben

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ

COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ COMINN Innovációs Kompetencia a fémipari szektorban TANULÁSI KIMENET DEFINÍCIÓ Ország: Portugália Vállalat: Inovafor Képesítés Az innováció fejlesztői és elősegítői a fémipari KKV-k munkacsoportjaiban

Részletesebben

Általános képzési keretterv ARIADNE. projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján

Általános képzési keretterv ARIADNE. projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján Általános képzési keretterv ARIADNE projekt WP 4 Euricse módosítva a magyarországi tesztszeminárium alapján A jelen dokumentumban a szociális gazdaság témakörében tartandó háromnapos vezetői tréning általános

Részletesebben

Könczöl Erzsébet. A vállalati értéknövelés helye a magyar középvállalatok stratégiai célrendszerében

Könczöl Erzsébet. A vállalati értéknövelés helye a magyar középvállalatok stratégiai célrendszerében Könczöl Erzsébet A vállalati értéknövelés helye a magyar középvállalatok stratégiai célrendszerében Üzleti Gazdaságtan Tanszék Témavezető: Dr. Chikán Attila Minden szerzői jog fenntartva Budapesti Corvinus

Részletesebben

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető

dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai vezetője dr. Török Krisztina főigazgató Mihalicza Péter főosztályvezető A Nemzeti Egészségügyi Minőségfejlesztési és Betegbiztonsági Stratégia (MIBES 2011) koncepciója és a megvalósítás feladatai a GYEMSZI Minőségügyi Főosztályán dr. Belicza Éva minőségügyi programok szakmai

Részletesebben

A HAZAI LOGISZTIKAI SZOLGÁLTATÓ VÁLLALATOK KÖRÉBEN VÉGZETT KUTATÁS EREDMÉNYEI III

A HAZAI LOGISZTIKAI SZOLGÁLTATÓ VÁLLALATOK KÖRÉBEN VÉGZETT KUTATÁS EREDMÉNYEI III A HAZAI LOGISZTIKAI SZOLGÁLTATÓ VÁLLALATOK KÖRÉBEN VÉGZETT KUTATÁS EREDMÉNYEI III. RÉSZ A VÁLLALATOK ÁLTAL ALKALMAZOTT STRATÉGIÁVAL, A SZOLGÁLTATÁS- PORTFÓLIÓVAL ÉS IT-FEJLESZTÉSEKKEL KAPCSOLATOS MEGKÉRDEZÉS

Részletesebben

FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020. NETWORKSHOP 2014 Pécs

FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020. NETWORKSHOP 2014 Pécs FEJLESZTÉSI LEHETŐSÉGEK 2014-2020 NETWORKSHOP 2014 Pécs A FEJLESZTÉSPOLITIKA UNIÓS SZABÁLYRENDSZER 2014-2020 EU EU Koh. Pol. HU Koh. Pol. EU 2020 stratégia (2010-2020) 11 tematikus cél >> 7 zászlóshajó

Részletesebben

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival

Manager-leader mix TARTSAY REGŐ. vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival anager-leader mix TARTSAY REGŐ vezetői attitűdelemei összevetve a vállalat elvárásaival Tervezés-célmeghatározás Feladatorientáció az elvégzendő feladatra koncentrál Tervezés során a múlt eredményeiből,

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

Vezetői információs rendszerek

Vezetői információs rendszerek Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Egyetemi stratégia bizonytalan környezetben Előadó: Dr. Mészáros Tamás, rektor, egyetemi tanár Dr. Mészáros Tamás egyetemi tanár Közgazdász Vándorgyűlés, Eger, 2012.09.27-29. Az előadás két fő kérdése:

Részletesebben

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS Less Myths more Practice A BDO VILÁGSZERTE A BDO a világ ötödik legnagyobb könyvelő, könyvvizsgáló, profeszszionális tanácsadó hálózata. A

Részletesebben

Képzési összefoglaló Fonyód Város Polgármesteri Hivatalánál tartott tréningekről ÁROP -1.A.2/A-2008-0080

Képzési összefoglaló Fonyód Város Polgármesteri Hivatalánál tartott tréningekről ÁROP -1.A.2/A-2008-0080 Cím: 1148 Budapest, Nagy Lajos király útja 1-9. Tel.: Fax: E-mail: 06-1-2733090 06-1-2733099 mail@bkf.hu Képzési összefoglaló Fonyód Város Polgármesteri Hivatalánál tartott tréningekről ÁROP -1.A.2/A-2008-0080

Részletesebben

Szomolányi Katalin. Csoport Környezetvédelmi Koordinációs Osztály. VII. Környezetvédelmi kerekasztal-beszélgetés Budapest, 2004. március 30.

Szomolányi Katalin. Csoport Környezetvédelmi Koordinációs Osztály. VII. Környezetvédelmi kerekasztal-beszélgetés Budapest, 2004. március 30. Szomolányi Katalin Csoport Környezetvédelmi Koordinációs Osztály Tartalom Csoport Működés Környezetvédelmi Stratégiai eredmények Csoport Környezetvédelmi Politika Csoport Környezetvédelmi Stratégia Csoport

Részletesebben

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás

Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Szervezeti működésfejlesztés komplexitása CMC minősítő előadás Sarlósi Tibor 2012. február 28. Érintett területek 1 Diagnózis 2 Stratégiamenedzsment 3 Folyamatmenedzsment 4 Projektmenedzsment 6 rendszerek

Részletesebben

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz?

Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Rejtett tartalékok vagy kidobott pénz? Vezetői kompetenciafejlesztés lehetőségei az egészségügyben A KONETT Team komplex vezetőfejlesztési modelljének bemutatása Előadó: Salamon Hugó, KONETT Team vezető

Részletesebben

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó

Részletesebben

Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14.

Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14. Marketing kommunikáció Bor és gasztroturizmus menedzser szakirányú továbbképzés Eger, 2014.november 14. Marketing A fogalom 1. vállalati tevékenység piaca szolgáltatások 2. filozófia Szemléletmód A vállalat

Részletesebben

14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás?

14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás? Program 14.00-14.15 Megnyitó 14.15.-15:00 dr. Mészáros Tamás, Budapesti Corvinus Egyetem rektora: Miből induljon ki a stratégiai gondolkodás? 15:00-15.30 Komócsin Laura International Coach Federation Magyar

Részletesebben

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár

Az információs társadalom európai jövőképe. Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Az információs társadalom európai jövőképe Dr. Bakonyi Péter c. Főiskolai tanár Tartalom Lisszaboni célok és az információs társadalom Az eeurope program félidős értékelése SWOT elemzés Az információs

Részletesebben

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus

SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus SZERVEZETI VISELKEDÉS Vezetési stílus Dr. Gyökér Irén egyetemi docens BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék 2014 ősz - Vezetési stílus Hogyan lesz Ön hatékony vezető? leadership 27 Mi a vezetési

Részletesebben

Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK

Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK Tartalomjegyzék HARMADIK RÉSZ ESETTANULMÁNYOK ÉS EMPIRIKUS FELMÉRÉSEK (I) A pénzügyi integráció hozadékai a világgazdaságban: Empirikus tapasztalatok, 1970 2002.................................... 13 (1)

Részletesebben

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE Jelen dokumentációban található bizalmas és szerzői jog által védett információk védelmében az anyag harmadik személy részére történő akár közvetlen

Részletesebben

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán

Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán Eladásmenedzsment Bauer András, Mitev Ariel Zoltán 1. Fejezet: Az eladásmenedzsment stratégiai szerepe 2/28/2010 1 A fejezet tartalma 1. A különböző eladási helyzetek 2. Az eladásmenedzsment helye a marketingstratégiában

Részletesebben

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára

ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára ÁROP-1.A.7-2013 Szervezetfejlesztés a Veszprém Megyei Kormányhivatal számára FLOW és FOLYAMAT vagy FOLYAMAT és FLOW ( kihívások és lehetőségek a közszolgáltatásban dolgozó vezetők előtt ) Orosz Lajos NKE

Részletesebben

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre)

AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK. Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) AJÁNLOTT SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK Pénzügy - Számvitel szak részére (2012/13. Tanévre) Közgazdasági, Pénzügyi és Menedzsment Tanszék: Detkiné Viola Erzsébet főiskolai docens 1. Digitális pénzügyek. Hagyományos

Részletesebben

3. A tervezés. A tervezés

3. A tervezés. A tervezés 3. A tervezés A tervezés a vezetés egyik funkciója, a szervezet céljainak meghatározása, a célhoz vezetı utak, és a szükséges erıforrások számbavétele, a szükséges tevékenységek sorának meghatározása idıhorizontja

Részletesebben

Pannon Novum Regionális Innovációs Ügynökség. Kalcsú Zoltán Szombathely, 2013. május 30.

Pannon Novum Regionális Innovációs Ügynökség. Kalcsú Zoltán Szombathely, 2013. május 30. Pannon Novum Regionális Innovációs Ügynökség Kalcsú Zoltán Szombathely, 2013. május 30. Az innovációs ügynökség Győr Szombathely Zalaegerszeg - A Nyugat-dunántúli régióban 2008 óta - 3 megyei jogú városban,

Részletesebben

Elegem van a munkahelyi változásokból! Mit tegyek? I.

Elegem van a munkahelyi változásokból! Mit tegyek? I. Elegem van a munkahelyi változásokból! Mit tegyek? I. I. Hogyan tekintsek a változásokra? Alkalmazkodás a változásokhoz Internetes tanfolyam Készítette: Szűcs Tamás manager coach, üzleti vezetők trénere

Részletesebben

Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés

Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr Közösségi tervezés Sain Mátyás VÁTI Nonprofit Kft. Területi Információszolgáltatási és Tervezési Igazgatóság Területfejlesztési és Urbanisztikai

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

A FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA

A FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA MOLNÁRNÉ STADLER KATALIN TUNKLI GÁBOR A FELSŐOKTATÁSI MINŐSÉGI DÍJ MODELL BEMUTATÁSA FMD 2011 DÍJÁTADÓ, 2011. OKTÓBER 26. Minőségfejlesztés a felsőoktatásban TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 Az előadás tartalma

Részletesebben

55 345 01 0010 55 01 Európai Uniós üzleti

55 345 01 0010 55 01 Európai Uniós üzleti A 10/2007 (II. 27.) SzMM rendelettel módosított 1/2006 (II. 17.) OM rendelet Országos Képzési Jegyzékről és az Országos Képzési Jegyzékbe történő felvétel és törlés eljárási rendjéről alapján. Szakképesítés,

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. Marketing and Revenue Management Functional Strategy

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies Management. Marketing and Revenue Management Functional Strategy Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies Management Marketing and Revenue Management Functional Strategy Startegy Misszió jövőkép stratégiai stratégia az elérés útja Stratégia

Részletesebben

Projekttervezés alapjai

Projekttervezés alapjai Projekttervezés alapjai Langó Nándor 2009. október 10. Közéletre Nevelésért Alapítvány A stratégiai tervezés folyamata Külsı környezet elemzése Belsı környezet elemzése Küldetés megfogalmazása Stratégiai

Részletesebben

Intelligens szakosodás alapú regionális innovációs stratégia (RIS3)

Intelligens szakosodás alapú regionális innovációs stratégia (RIS3) Intelligens szakosodás alapú regionális innovációs stratégia (RIS3) 2014-2020 között kohéziós politika céljai Járuljon hozzáaz EU 2020 stratégia céljainak megvalósításához Hangsúly: az eredményeken legyen!

Részletesebben

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja?

ÉLETMŰHELY. Mi a program célja? ÉLETMŰHELY Mi a program célja? A kreatív gondolkodás és a kreatív cselekvés fejlesztése, a személyes hatékonyság növelése a fiatalok és fiatal felnőttek körében, hogy megtalálják helyüket a világban, életük

Részletesebben

Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában

Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában Társasági képzések az üzleti stratégia szolgálatában Budapest, 2010. március 25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Kalocsai Katalin Oktatási Központ Alapok A humán n tőke t elemei képzettség végzett munkával

Részletesebben

KÜLDETÉS, STRATÉGIA PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY MIT VÁRNAK TŐLÜNK A ÉS TULAJDONOSOK VEVŐ

KÜLDETÉS, STRATÉGIA PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNY MIT VÁRNAK TŐLÜNK A ÉS TULAJDONOSOK VEVŐ KONTROLLING - 10. TÉMAKÖR: INTEGRÁLT TELJESÍTMÉRÉS LEHETŐSÉGEI A KONTROLLINGBAN AJÁNLOTT IRODALOM A TÉMÁBAN ELMÉLYÜLNI VÁGYÓKNAK: 1. ROBERT S. KAPLAN DAVID P. NORTON: BALANCED SCORECARD KIEGYENSÚLYOZOTT

Részletesebben

HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL

HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL HATÉKONYSÁG NÖVELÉS VÁLLALATI PROJEKT IRODA (EPO) LÉTREHOZÁSÁVAL dr. Prónay Gábor 15. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2012. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA Aki úgy gondolja, hogy rátalált a saját módszerére,

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE Mi az üzleti tervezés A józan ész diadala az önámítás felett A tervezés tisztán matematika Nagy számok törvénye Egy egész szám felírható néhány

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE MI AZ ÜZLETI TERVEZÉS A józan ész diadala az önámítás felett A józan ész diadala az önámítás felett A TERVEZÉS TISZTÁN MATEMATIKA Nagy számok

Részletesebben

A SZERVEZT SZERVEZETI IDENTITÁS. SZERVEZETI PROFIL. SZERVEZETI STRATÉGIA

A SZERVEZT SZERVEZETI IDENTITÁS. SZERVEZETI PROFIL. SZERVEZETI STRATÉGIA A SZERVEZT SZERVEZETI IDENTITÁS.. SZERVEZETI STRATÉGIA 2 Szervezet neve:... 1. ALAPOK A. Szervezet neve B. Szervezet jogi háttere C. Szervezet víziója D. Szervezet missziója és célrendszere 2. TERVEK A.

Részletesebben

Regionális szervezet a Balaton Régióban. Hogyan érdemes csinálni?

Regionális szervezet a Balaton Régióban. Hogyan érdemes csinálni? Regionális szervezet a Balaton Régióban Hogyan érdemes csinálni? Jelenlegi helyzet Pozitívumok: - helyi, mikrotérségi szervezetek megalakulása - tudatosabb termékpolitika elsősorban helyi szinten - tudatosabb

Részletesebben

Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8.

Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8. Ajkai Mechatronikai és Járműipari Klaszter Energetikai Stratégiája 2010. December 8. Nagy István épületenergetikai szakértő T: +36-20-9519904 info@adaptiv.eu A projekt az Európai Unió támogatásával, az

Részletesebben

A modern menedzsment problémáiról

A modern menedzsment problémáiról Takáts Péter A modern menedzsment problémáiról Ma a vezetők jelentős része két nagy problémával küzd, és ezekre még a modern a természettudományos gondolkodáson alapuló - menedzsment és HR elméletek sem

Részletesebben

TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ HUMÁNGAZDÁLKODÁS ÉS MENEDZSMENT SZAK NAPPALI TAGOZAT

TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ HUMÁNGAZDÁLKODÁS ÉS MENEDZSMENT SZAK NAPPALI TAGOZAT Számvitel Intézeti Tanszék /fax: 383-8480 Budapest 72. Pf.: 35. 1426 III. ÉVFOLYAM TANTÁRGYI ÚTMUTATÓ HUMÁNGAZDÁLKODÁS ÉS MENEDZSMENT SZAK NAPPALI TAGOZAT Humán kontrolling c. tárgy tanulmányozásához 2014/2015.tanév

Részletesebben

Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése

Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése Business marketing Piacszegmentálás - termékek Az ajánlat készítése Dr. Piskóti István Marketing Intézet A piacszegmentálás komponensei (integrált koncepció) Piacszegmentálás Információs-oldal: Piacmegragadás

Részletesebben

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához

Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához Néhány gondolat a projekt menedzsment kommunikációjához avagy amiről a módszertanok nem írnak dr. Prónay Gábor 6. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2003. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA

Részletesebben