PANNON EGYETEM. Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola

Átírás

1 PANNON EGYETEM Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola Merre tart a hajó? A szervezeti stratégia, a struktúra és a kultúra hatásainak vizsgálata a vállalati teljesítményre DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS Készítette: Fekete Hajnalka Témavezető: Dr. Dimény Erzsébet Veszprém, 2011.

2 MERRE TART A HAJÓ? A szervezeti stratégia, a struktúra és a kultúra hatásainak vizsgálata a vállalati teljesítményre Értekezés doktori (PhD) fokozat elnyerése érdekében Írta: Fekete Hajnalka Készült a Pannon Egyetem Gazdálkodás- és Szervezéstudományi Doktori Iskolája keretében Témavezető: Dr. Dimény Erzsébet Elfogadásra javaslom (igen / nem) (aláírás) A jelölt a doktori szigorlaton...%-ot ért el, Az értekezést bírálóként elfogadásra javaslom: Bíráló neve: igen /nem Bíráló neve:......) igen /nem Bíráló neve:......) igen /nem. (aláírás). (aláírás). (aláírás) A jelölt az értekezés nyilvános vitáján...%-ot ért el. Veszprém/Keszthely,. a Bíráló Bizottság elnöke A doktori (PhD) oklevél minősítése... Az EDHT elnöke

3 TARTALOMJEGYZÉK ÁBRAJEGYZÉK... 4 TÁBLÁZATJEGYZÉK... 6 KIVONAT... 8 ELŐSZÓ A KUTATÁS CÉLJA BEVEZETÉS STRATÉGIA A STRATÉGIA DEFINÍCIÓI STRATÉGIAALKOTÁSI ISKOLÁK A STRATÉGIA JELENTŐSÉGE STRATÉGIATÍPUSOK Ansoff növekedési stratégiái Stratégiatípusok a működési kör változtatásának iránya és dinamikája szerint Statégitípusok orientáció szerint Stratégiatípusok a környezettel való kölcsönhatás szerint Stratégiatípusok a versenyhelyzet szerint VÁLLALATI STRATÉGIÁK MAGYARORSZÁGON STRATÉGIA ÉS KULTÚRA SZERVEZETI KULTÚRA A KULTÚRA A NEMZETI KULTÚRA Hofstede kultúramodellje Trompenaars kultúramodellje Wong kulrúramodellje Magyar nemzeti kultúra kutatások A SZERVEZETI KULTÚRA Szervezeti kultúra tipológiák Handy kultúratipológiája Trompenaars és Hampden-Turner kultúratípusai Morgan tipizálása Cameron és Quinn szervezeti kultúra típusai Szervezeti kultúra kutatások

4 5. SZERVEZETI FELÉPÍTÉS SZERVEZETELMÉLETI KITEKINTÉS SZERVEZET ÉS STRATÉGIA STRUKTURÁLIS JELLEMZŐK Munkamegosztás Hatáskörmegosztás Koordinációs eszközök VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY TELJESÍTMÉNYMÉRÉS ÉS TELJESÍTMÉNYMENEDZSMENT TULAJDONOSI ÉRTÉKMAXIMALIZÁLÓ KONCEPCIÓK A NEM PÉNZÜGYI JELLEGŰ TELJESÍTMÉNYMÉRÉS Balanced ScoreCard Kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer KUTATÁSI MODELL, MÓDSZERTAN HIPOTÉZISEK KUTATÁSI MODELL A változók operacionalizálása A FELHASZNÁLT STATISZTIKAI, ÖKONOMETRIAI ELEMZÉSI MÓDSZEREK A KUTATÁSI MINTA A STRATÉGIAI, STRUKTURÁLIS ÉS KULTURÁLIS JELLEMZŐK ÖSSZEFÜGGÉSEI A TELJESÍTMÉNNYEL A STRATÉGIAI JELLEMZŐK ÉS A VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY KAPCSOLATA A TELJESÍTMÉNY-NÉZŐPONTOK KÖZTI ÖSSZEFÜGGÉSEK A STRATÉGIAI JELLEMZŐK HATÁSA A PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNYRE A STRATÉGIAI JELLEMZŐK HATÁSA A VEVŐI NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉRE A STRATÉGIAI JELLEMZŐK HATÁSA A MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK TELJESÍTMÉNYÉRE A STRATÉGIAI JELLEMZŐK HATÁSA A TANULÁS-FEJLŐDÉSI NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉRE TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK A STRATÉGIA KOMMUNIKÁCIÓJA ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY A STRATÉGIA LEBONTÁSA ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY A STRATÉGIA DINAMIKÁJA ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY NÖVEKEDÉSI STRATÉGIA ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY VERSENYSTRATÉGIA ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY

5 KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁS ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY STRATÉGIA ORIENTÁCIÓJA ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY A TELJESÍTMÉNYKLASZTEREKBE VALÓ TARTOZÁS ESÉLYE A STRATÉGIA TÜKRÉBEN STRUKTURÁLIS JELLEMZŐK ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY A STRUKTURÁLIS JELLEMZŐK HATÁSA A TELJESÍTMÉNY NÉZŐPONTJAIRA KULTURÁLIS JELLEMZŐK ÉS VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY A SZERVEZETI KULTÚRÁK ALAPVETŐ JELLEMZŐI SZERVEZETI KULTÚRA ÉS A VÁLLALATI TELJESÍTMÉNY ÖSSZEFÜGGÉSEI A szervezeti kultúra jellemzőinek hatása a teljesítmény nézőpontjaira A KUTATÁS EREDMÉNYEINEK ÖSSZEFOGLALÁSA A HIPOTÉZISEK ELLENŐRZÉSE A KUTATÁS TÉZISEI AZ EREDMÉNYEK ÉRTELMEZÉSE, KÖVETKEZTETÉSEK IRODALOMJEGYZÉK MELLÉKLETEK STATEMENT OF THESES

6 Ábrajegyzék 1. ÁBRA MERRE TART A HAJÓ? ÁBRA A SIKERES VÁLLALATI MŰKÖDÉS HÁROM FŐ FELTÉTELE, FORRÁS: CSATH, ÁBRA A STRATÉGIAI DÖNTÉSEKET KÖRÜLVEVŐ BIZONYTALANSÁG SZINTJEI, FORRÁS: COURTNEY, ÁBRA NÖVEKEDÉSI STRATÉGIÁK ANSOFF (1957) ALAPJÁN ÁBRA AZ IPARÁGI VERSENY TÉNYEZŐI, FORRÁS: PORTER, ÁBRA STRATÉGIAI VÁLASZTÁSOK ÉS KÖRNYEZETI DETERMINIZMUS A SZERVEZETI ADAPTÁCIÓ VONATKOZÁSÁBAN, FORRÁS: HREBINIAK JOYCE, ÁBRA KÖZÉP-KELET EURÓPAI VÁLLALKOZÁSOK TIPOLÓGIAI OSZTÁLYOZÁSA, FORRÁS: VECSENYI, ÁBRA A MCKINSEY-FÉLE 7S MODELL, FORRÁS: PETERS WATERMAN, ÁBRA A NEMZETI KULTÚRÁK HOFSTEDE-FÉLE VILÁGTÉRKÉPE, BAKACSI (1998) ALAPJÁN ÁBRA A VÁLLALATI KULTÚRA SZINTJEI BLEICHNER SZERINT, FORRÁS: BLEICHER, ÁBRA A SZERVEZETI KULTÚRÁT BEFOLYÁSOLÓ FŐ TÉNYEZŐK SAJÁT SZERKESZTÉS ÁBRA A SZERVEZETI KULTÚRA TÍPUSAI TROMPENAARS ÉS HAMPDEN-TURNER SZERINT, FORRÁS: TROMPENAARS, HAMPDEN-TURNER, ÁBRA QUINN SZERVEZETI KULTÚRA MODELLJE, FORRÁS: CAMERON QUINN, ÁBRA PORTER ÉRTÉKLÁNCA, FORRÁS: PORTER, ÁBRA A VERTIKÁLIS ÉS A HORIZONTÁLIS STRUKTÚRA JELLEMZŐI, FORRÁS: DAFT, ÁBRA A VERTIKÁLIS ÉS A HORIZONTÁLIS KOORDINÁCIÓ ÉS AZ EGYES STRUKTÚRÁK KÖZTI KAPCSOLAT, FORRÁS: DAFT, ÁBRA A MUTATÓSZÁMOK KIINDULÁSI PONTJAI, FORRÁS: MATHEIS SCHALCH, ÁBRA A MUTATÓSZÁMOK FEJLŐDÉSE, FORRÁS: BODNÁR, ÁBRA A BALANCED SCORECARD FELÉPÍTÉSE, FORRÁS: KAPLAN NORTON, ÁBRA A BSC OK-OKOZATI ÖSSZEFÜGGÉSEI, SAJÁT SZERKESZTÉS ÁBRA ÁLTALÁNOS ÉRTÉKLÁNC MODELL, FORRÁS: KAPLAN NORTON, ÁBRA A TANULÁS ÉS FEJLŐDÉS NÉZŐPONT ALAPVETŐ TELJESÍTMÉNY ÖSSZEFÜGGÉSE, FORRÁS: KAPLAN NORTON, ÁBRA A HR-BSC ÉS LEHETSÉGES MUTATÓSZÁMAI, TONNESEN (2000) ALAPJÁN ÁBRA BALANCED SCORECARD ÉS INTELLEKTUÁLIS TŐKEELEMEK STEWART SZERINT - SAJÁT SZERKESZTÉS ÁBRA BALANCED SCORECARD ÉS INTELLECTUAL ASSETS MONITOR SAJÁT SZERKESZTÉS ÁBRA A KUTATÁS KÖZPONTI MODELLJE ÁBRA A KUTATÁS TELJES MODELLJE ÁBRA A VIZSGÁLT VÁLLALATOK MÉRET SZERINTI MEGOSZLÁSA LÉTSZÁM ALAPJÁN ÁBRA A VIZSGÁLT VÁLLALKOZÁSOK MEGOSZLÁSA ÁGAZATI BESOROLÁS ALAPJÁN ÁBRA A VIZSGÁLT VÁLLALATOK TERÜLETI MEGOSZLÁSA ÁBRA A TELJESÍTMÉNY-NÉZŐPONTOK KÖZTI ÖSSZEFÜGGÉSEK ÁBRA A TELJESÍTMÉNY NÉZŐPONTJAI ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK ÁBRA A STRATÉGIA KOMMUNIKÁCIÓJÁRA VONATKOZÓ KLASZTEREK MEGOSZLÁSA ÁBRA TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK ÉS A STRATÉGIA KOMMUNIKÁLÁSA ÁBRA A STRATÉGIA LEBONTÁSÁRA VONATKOZÓ KLASZTEREK MEGOSZLÁSA ÁBRA TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK ÉS A STRATÉGIA LEBONTÁSA ÁBRA A STRATÉGIA LEBONTÁSÁBÓL ÉS KOMMUNIKÁLÁSÁBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK ÁBRA STRATÉGIATÍPUSOK DINAMIKÁJA ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK MEGOSZLÁSA ÁBRA TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK ÉS A STRATÉGIA LEBONTÁSA ÁBRA A NÖVEKEDÉSI STRATÉGIA ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK MEGOSZLÁSA

7 41. ÁBRA TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK ÉS NÖVEKEDÉSI STRATÉGIÁK ÁBRA A STRATÉGIA DINAMIKÁJÁRA ÉS NÖVEKEDÉSI STRATÉGIÁRA VONATKOZÓ VÁLTOZÓKBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK ÁBRA A VERSENYSTRATÉGIA KLASZTEREK MEGOSZLÁSA ÁBRA TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK ÉS VERSENYSTRATÉGIÁK ÁBRA A VERSENYSTRATÉGIÁRA VONATKOZÓ VÁLTOZÓKBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK ÁBRA A KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁS ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK MEGOSZLÁSA ÁBRA KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁS ÉS TELJESÍTMÉNY ÁBRA A KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁSBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK ÁBRA A STRATÉGIA ORIENTÁCIÓJA ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK MEGOSZLÁSA ÁBRA A STRATÉGIA ORIENTÁCIÓJA ÉS TELJESÍTMÉNY ÁBRA A STRATÉGIA ORIENTÁCIÓJA ÉS KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁS ÁBRA A STRATÉGIA TULAJDONOSORIENTÁCIÓJÁBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK ÁBRA A STRATÉGIA VEVŐ- ÉS VERSENYTÁRSORIENTÁCIÓJÁBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK ÁBRA A STRATÉGIA VÁLLALATORIENTÁCIÓJÁBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK ÁBRA A STRUKTÚRÁRA VONATKOZÓ VÁLTOZÓKBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK ÁBRA AZ ALKALMAZOTT KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK MEGOSZLÁSA ÁBRA KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK ÉS TELJESÍTMÉNY ÁBRA MUNKAMEGOSZTÁSI ELVEK ALAPJÁN KÉPZETT KLASZTEREK MEGOSZLÁSA ÁBRA MUNKAMEGOSZTÁSI ELVEK ÉS TELJESÍTMÉNY ÁBRA JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK A VIZSGÁLT MINTÁBAN ÁBRA URALKODÓ KULTÚRATÍPUSOK A SZERVEZETEKBEN ÁBRA A KÍVÁNATOSNAK TARTOTT URALKODÓ KULTÚRATÍPUSOK ÁBRA JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK A FŐBB SZERVEZETI JELLEMZŐKRE VONATKOZÓAN ÁBRA JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK A SZERVEZETI VEZETÉS TEKINTETÉBEN ÁBRA JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK A VEZETÉSI STÍLUS TEKINTETÉBEN ÁBRA JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK AZ ÖSSZETARTÓ ERŐ TEKINTETÉBEN ÁBRA JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK A STRATÉGIAI HANGSÚLYOK TEKINTETÉBEN ÁBRA JELENLEGI ÉS KÍVÁNATOS KULTÚRÁK A SIKERKRITÉRIUMOK TEKINTETÉBEN ÁBRA TELJESÍTMÉNYÁTLAGOK AZ EGYES KULTÚRATÍPUSOKBAN ÁBRA SZERVEZETI KULTÚRÁK A VERSENYSTRATÉGIA KLASZTEREKBEN ÁBRA SZERVEZETI KULTÚRÁK ÉS KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁS ÁBRA SZERVEZETI KULTÚRÁK ÉS A STRATÉGIA ORIENTÁCIÓJA ÁBRA KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK A SZERVEZETI KULTÚRATÍPUSOKBAN ÁBRA A KULTÚRÁRA VONATKOZÓ VÁLTOZÓKBÓL KIINDULÓ ÖSSZEFÜGGÉSEK ÁBRA A STRATÉGIA, STRUKTÚRA, KULTÚRA ÖSSZEFÜGGÉSE A VÁLLALATI TELJESÍTMÉNNYEL ÁBRA A T.2.1. TÉZIS ALÁTÁMASZTÁSA ÁBRA A T.2.2. TÉZIS ALÁTÁMASZTÁSA ÁBRA A T.2.3. TÉZIS ALÁTÁMASZTÁSA ÁBRA A T.3. TÉZIS ALÁTÁMASZTÁSA ÁBRA A T.4. TÉZIS ALÁTÁMASZTÁSA ÁBRA A TULAJDONOSI ÉRTÉK SZEMLÉLET ÁLTAL ALKALMAZOTT SZABAD CASH FLOW MODELL HÉT ÉRTÉKTÉNYEZŐJE RAPPAPORT, 2002 ALAPJÁN ÁBRA A STRATÉGIA, A PÉNZÜGY ÉS A MAGATARTÁS KAPCSOLATA, FORRÁS: KNIGHT, ÁBRA A SKANDIA NAVIGÁTOR, FORRÁS: SVEIBY, ÁBRA A TELJESÍTMÉNYPIRAMIS STRUKTÚRÁJA, FORRÁS: BAUM ET AL,

8 Táblázatjegyzék 1. TÁBLÁZAT A VÁLLALATI VISELKEDÉS STRATÉIGA-STRUKTÚRA MILES ÉS SNOW-FÉLE MÁTRIXA, FORRÁS: SCHNEIDER, TÁBLÁZAT A KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK TÍPUSAI KHANDWALLA ALAPJÁN, FORRÁS: DOBÁK, TÁBLÁZAT VEZETÉSI FUNKCIÓK ÉS KOORDINÁCIÓS ESZKÖZÖK DOBÁK (1996) ALAPJÁN TÁBLÁZAT AZ ÉRINTETTEK HATÉKONYSÁGI KRITÉRIUMAI, FORRÁS: DAFT, TÁBLÁZAT - A MONETÁRIS MUTATÓSZÁMRENDSZEREK TÖRTÉNETI FEJLŐDÉSE, FORRÁS: BAUSCH KAUFMANN, TÁBLÁZAT A KÉRDŐÍV MEGBÍZHATÓSÁGA TÁBLÁZAT A KORRELÁCIÓS EGYÜTTHATÓK SZIGNIFIKÁNS ELTÉRÉSEI TÁBLÁZAT A VEVŐI, A MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK ÉS A TANULÁS-FEJLŐDÉS NÉZŐPONTOK HATÁSA A PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNYRE TÁBLÁZAT A MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK ÉS A TANULÁS-FEJLŐDÉS NÉZŐPONT HATÁSA A VEVŐI NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉRE TÁBLÁZAT A TANULÁS-FEJLŐDÉS NÉZŐPONT HATÁSA A MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK TELJESÍTMÉNYÉRE TÁBLÁZAT A PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNYT BEFOLYÁSOLÓ STRATÉGIAI JELLEMZŐK TÁBLÁZAT A VEVŐI NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉT BEFOLYÁSOLÓ STRATÉGIAI TÉNYEZŐK TÁBLÁZAT A MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉNEK BEFOLYÁSOLÓ STRATÉGIAI TÉNYEZŐK TÁBLÁZAT A TANULÁS-FEJLŐDÉS NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉNEK BEFOLYÁSOLÓ STRATÉGIAI TÉNYEZŐK TÁBLÁZAT A TELJESÍTMÉNYKLASZTEREK KLASZTERKÖZÉPPONTJAI TÁBLÁZAT A KOMMUNIKÁCIÓKLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI TÁBLÁZAT A STRATÉGIA LEBONTÁSÁRA VONATKOZÓ KLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI TÁBLÁZAT A DINAMIKA KLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI TÁBLÁZAT A NÖVEKEDÉSI STRATÉGIÁRA VONATKOZÓT KLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI TÁBLÁZAT A VERSENYSTRATÉGIA-KLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI TÁBLÁZAT A KÖRNYEZETHEZ VALÓ ALKALMAZKODÁSRA VONATKOZÓ KLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI TÁBLÁZAT AZ ORIENTÁCIÓKLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI TÁBLÁZAT A LOGISZTIKUS REGRESSZIÓ EREDMÉNYEINEK ÖSSZEFOGLALÓ TÁBLÁJA I TÁBLÁZAT A LOGISZTIKUS REGRESSZIÓ EREDMÉNYEINEK ÖSSZEFOGLALÓ TÁBLÁJA II TÁBLÁZAT A LOGISZTIKUS REGRESSZIÓ EREDMÉNYEINEK ÖSSZEFOGLALÓ TÁBLÁJA III TÁBLÁZAT A STRUKTURÁLIS JELLEMZŐK HATÁSA A TELJESÍTMÉNY-NÉZŐPONTOKRA TÁBLÁZAT A KOORDINÁCIÓKLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI TÁBLÁZAT A MUNKAMEGOSZTÁS- KLASZTEREK KÖZÉPPONTJAI TÁBLÁZAT A SZERVEZETI KULTÚRA JELLEMZŐINEK HATÁSA A PÉNZÜGYI TELJESÍTMÉNYRE TÁBLÁZAT A SZERVEZETI KULTÚRA JELLEMZŐINEK HATÁSA A VEVŐI NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉRE TÁBLÁZAT A SZERVEZETI KULTÚRA JELLEMZŐINEK HATÁSA A MŰKÖDÉSI FOLYAMATOK NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉRE

9 32. TÁBLÁZAT A SZERVEZETI KULTÚRA JELLEMZŐINEK HATÁSA A TANULÁS-FEJLŐDÉS NÉZŐPONT TELJESÍTMÉNYÉRE TÁBLÁZAT A KERESZTTÁBLA ELEMZÉS EREDMÉNYEINEK ÖSSZEFOGLALÓ TÁBLÁZATA TÁBLÁZAT A SZERVEZETI KULTÚRA ÉS A STRATÉGIAI/STRUKTURÁLIS KLASZTEREK ÖSSZEFÜGGÉSEI TÁBLÁZAT A TELJESÍTMÉNY BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐINEK ÖSSZEFOGLALÓ TÁBLÁZATA A TELJES HATÁS ALAPJÁN TÁBLÁZAT - A FUNKCIONÁLIS SZERVEZET JELLEMZŐI DOBÁK (1996) ALAPJÁN TÁBLÁZAT - A DIVIZIONÁLIS SZERVEZET JELLEMZŐI DOBÁK (1996) ALAPJÁN TÁBLÁZAT - A MÁTRIXSZERVEZET JELLEMZŐI DOBÁK (1996) ALAPJÁN

10 Kivonat Napjainkban a szervezetekre ható legmeghatározóbb folyamat a globalizáció és a piaci verseny egyre élesebbé válása, aminek következtében a vállalatok egyre nehezebben javítják, illetve őrzik meg versenyképességüket, egyre nehezebb a talpon maradás. A kihívásokra adott válaszok szervezetenként különbözőek. Az életben maradás és a fejlődés csak egyedi válaszokkal érhető el. Ilyen egyedi válaszok fejeződnek ki a szervezetek különböző stratégáiban, strukturális jellemzőikben és szervezeti kultúráikban. Ezek azok a meghatározó elemek, amelyek napjainkban a vállalatokat hozzásegíthetik a jobb versenypozíció eléréséhez. A kutatás célja annak elemzése, hogy a vállalatok stratégiája, kultúrája és strukturális jellemzői milyen összefüggésben állnak a szervezeti teljesítménnyel. A dolgozat vizsgálja, hogy melyek lehetnek azok a jellemző stratégiatípusok, szervezeti felépítések és kulturális sajátosságok, amelyek pozitívan befolyásolhatják a vállalati teljesítményt, valamint kiterjed az említett magyarázó változók (stratégia, szervezet, kultúra) közötti kapcsolatok vizsgálatára is. Az empirikus kutatás 256 vállalat bázisán zajlott. A szerző kidolgozta a vállalati stratégia, a szervezeti felépítés, a szervezeti kultúra és a vállalati teljesítmény mérésére szolgáló indikátorokat, a köztük lévő összefüggések feltárására számos statisztikai, ökonometriai módszert alkalmazott. A kutatás eredményeként azonosításra került, hogy a stratégiára, a szervezeti felépítésre és szervezeti kultúrára vonatkozó változócsoportok közül melyek gyakorolnak nagyobb hatást a vállalatok teljesítményére, illetve melyek azok a tényezők, amelyek negatívan illetve pozitívan befolyásolják a teljesítményt. 8

11 Abstract The aim of the present research is to study the ways organisational strategies, structural characteristics and culture affect organisational performance. The study focuses on the influencing characteristics of strategy, organisational structure and culture upon company performance. It observes which typical strategies, organisational structures and cultural peculiarities have positive impact on company performance, and also covers the examination of the interrelations among the above explanatory variables (strategy, structure, culture). Auszug Das Ziel der Forschung ist zu analysieren, in was für einem Zusammenhang die Unternehmensstrategie, - Kultur und die strukterellen Charakterzüge mit der Organisationsleistung stehen. Die Dissertation untersucht die charakterischtischen Strategietypen, Organisationsstrukturen und kulturellen Eigenartigkeiten, Spezifikum die die Leistung eines Unternehmens positiv beeinflussen können, ausserdem beschäftigt sich auch mit der Untersuchung der Beziehungen unter den oben genannten Variablen (Strategie, Organisation, Kultur). 9

12 Előszó Mérő László írja Mindenki másképp egyforma A játékelmélet és a racionalitás pszichológiája című könyvének ajánlójában: A világ bonyolult. Mi, emberek pedig sokfélék vagyunk ugyanakkor elképesztően egyformák is. Vajon mi következik ebből a látszólagos ellentétből? Az, hogy mindenki másképp egyforma. Az ember szüntelenül igyekszik olyan döntéseket hozni, amelyekkel a számára legideálisabb...eredményt érheti el. A döntések különböző helyzetekben várnak rá, és ezekben a helyzetekben mindenki másképp viselkedik vagyis kevert stratégiát alkalmaz. Mindnyájan kevert stratégiákkal játszunk ennyiben egyformák vagyunk. Ám a stratégiákat mindenki teljesen egyénien keveri ebből fakad személyiségünk sokfélesége. A vállalkozások számára is bonyolult a világ. A vállalkozások is sokfélék, hiszen emberek szervezett csoportjai. A vállalatok is eltérően viselkednek adott helyzetekben. Hogy miből fakad ez a különbség? A vállalatok személyiségéből? vagy nevezzük inkább kultúrának? A stratégiai menedzsment kiterjedt irodalma a stratégiai menedzsment három alappilléreként határozza meg a szervezetek stratégiáját, struktúráját és kultúráját. E három tényező jelentősen befolyásolja a szervezet által elért teljesítményt. A globalizáció, a nemzeti piacok homogén világpiaccá alakulása a szervezeteket arra kényszeríti, hogy egyre nagyobb hangsúlyt fektessenek célrendszerük, stratégiáik kialakítására és a célok megvalósítását szolgáló szervezeti struktúra és szervezeti kultúra kialakítására. 1. ábra Merre tart a hajó? A vállalkozások sikerüket teljesítményben mérik. A vállalat teljesítményét számos tényező befolyásolja. Ezek a tényezők lehetnek külső, a vállalkozás által nagyrészt befolyásolhatatlan tényezők, de lehetnek belső, a vállalkozás által jelentősen befolyásolható tényezők. A 10

13 dolgozatban a vállalkozás által befolyásolható belső tényezők közül a következők hatását vizsgálom a teljesítményre: - A stratégia: mi a vállalat célja, és azt hogy tudja elérni? - A strukturális jellemzők: a célok elérése érdekében hogyan alakítja ki a vállalat a munkamegosztást, hatáskörmegosztást, hogyan koordinálja munkatársait, milyen a szervezeti felépítése? - A szervezeti kultúra: melyek azok az alapvető értékek, feltételezések, értelmezések és megközelítések, amelyek a szervezetet jellemzik? A vizsgált kérdéskört az első ábra hajó-példája illusztrálja. A hajó célja biztonságos sziget elérése, de hogy teljesíteni tudja-e célját számos tényező kérdése: A kormányos jó irányba kormányozza-e a hajót? Hogyan tud a hajó alkalmazkodni a külső tényezőkhöz, a szélirányhoz, a viharhoz, az áramlatokhoz, a cápák támadásához? (stratégia) Melyik tengerész mit tesz a cél elérése érdekében? (struktúra) A legénység és a vezetés által elfogadott értékek, meggyőződések, magatartási és viselkedési normák, vélemények, szokások, gondolkodási és cselekvési módok hogyan befolyásolják azt, hogy a hajó eléri-e célját? (kultúra) A kérdés tehát: merre tart a hajó? 11

14 1. A kutatás célja A vállalatok teljesítményére számos tényező hat. Ezek között vannak olyanok, amelyeket a vállalat nem tud befolyásolni, és vannak olyanok, amelyek befolyásolhatóak, szervezeten belüli tényezők. Dolgozatomban ezen utóbbi tényezőkkel foglalkozom. A kutatás célja a vállalatok stratégiai, strukturális és kulturális jellemzőinek mint a stratégiai menedzsment három alapkövének vállalati teljesítménnyel való összefüggéseinek vizsgálata, és az eredmények alátámasztása megfelelő statisztikai, ökonometriai módszerekkel. Ugyanakkor meg kell jegyezni, hogy a külső befolyásoló tényezőknek, az adott korszak társadalmi, gazdasági jellemzőinek jelentős befolyása van arra, hogy mely stratégiák, vagy strukturális jellemzők támogatják a szervezetek sikerességét. A kutatási kérdések megválaszolása érdekében modellt szükséges felállítani, amelyben a magyarázott változó a teljesítmény, a magyarázó változók pedig a stratégia, a kultúra és a szervezet strukturális jellemzői. Vizsgálni szükséges a magyarázó változók közötti összefüggéseket is. Annak érdekében, hogy a modell minél jobban leírja az említett összefüggéseket kívánatos a minél nagyobb mintanagyság, és a minta megfelelő összetétele. A vizsgált tényezőket a következő elvek alapján vizsgálom: Stratégia A vállalati stratégia kapcsán fontos vizsgálni a következő tartalmi tényezőket: - a dinamikát a működési kör változtatásának iránya alapján a vállalat növekedésre, stabilitásra vagy csökkentésre törekszik; - a növekedési stratégiát a vállalat milyen eszközökkel kíván növekedni (piaci terjeszkedés, piacfejlesztés, termékfejlesztés, diverzifikáció, Ansoff növekedési stratégiái) - a versenystratégiát mely arra irányul, hogy milyen területen és milyen eszközökkel kíván versenyezni a vállalat (költségvezető, megkülönböztető, koncentráló, integráló Porter versenystratégiái); - a környezethez való alkalmazkodás módját a szervezet milyen magatartással igyekszik alkalmazkodni a környezeti kihívásokhoz (védő, kutató, elemző, reagáló Miles és Snow besorolása); - az orientációt a stratégia középpontjában mely érintetti kör érdekei jelennek meg a legmeghatározóbban (fogyasztó-, versenytárs-, vagy vállalatorientált Ohmae alapján). A stratégia megvalósítása szempontjából központi kérdés lehet, hogy az elfogadott stratégiát hogyan közvetíti a szervezet vezetői és beosztottai számára. A stratégia csak a felsővezetők fejében létezik, vagy esetleg a beosztottak is ismerik a hosszú távon elérendő stratégiai célokat? A stratégia kommunikálása szempontjából vizsgálandó a stratégia lebontásának mértéke is konkrét mérőszámokra és intézkedésekre. Szervezeti kultúra A szervezeti kultúrát Cameron és Quinn kultúramodellje alapján vizsgálom, mivel számos gyakorlati eredménnyel alátámasztott, validált eszközt biztosít a kutatásban a szervezeti kultúra diagnosztizálására, emellett a vállalati gyakorlat számára is hasznos információkat nyújt a diagnosztizáláson kívül a kultúrafejlesztés kívánatos irányaira vonatkozóan. A modell hierarchia, piac, klán és adhokrácia kategóriákba sorolja be az egyes szervezetek kultúratípusait, ennek megfelelően beszélhetünk szabályorientált, célorientált, támogató és innováció-orientált szervezetekről. 12

15 Strukturális jellemzők A strukturális jellemzők alatt a szervezetekben kialakított munkamegosztás módját (funkcionális, tárgyi, földrajzi), a hatáskörmegosztást (egyvonalas, többvonalas, centralizált, decentralizált), kommunikáció módját (vertikális, horizontális) és az alkalmazott koordinációs eszközöket (strukturális, technokratikus, személyorientált) vizsgálom. Teljesítmény Egy vállalat teljesítménye több dimenzió mentén értelmezhető. Nem lehet egyetlen mutatószámba besűríteni, egyetlen jellemző alapján értékelni. Ha egy vagy esetleg néhány mutatószámmal való jellemzésére törekednénk, akkor ezek a mutatószámok pénzügyi jellegűek lennének. A teljesítménynek azonban vannak nehezen megfogható, nehezen számszerűsíthető elemei is. A teljesítmény értékelésekor nemcsak a tulajdonosoknak nyújtott értéket ami pénzügyi mutatószámokkal fogható meg kell értékelnünk, hanem a többi érintetti csoportnak (vevők, munkatársak, társadalmi környezet) nyújtott értéket is, természetesen annak a ténynek a szem előtt tartásával, hogy a szervezetek fő célja a tulajdonosok igényeinek való minél jobb megfelelés. A profitorientált szektorban ez osztalék illetve részvényárfolyamok formájában jelenik meg. 1 A teljesítmény jövőbeli fenntarthatósága érdekében azonban nemcsak az érintetteknek nyújtott értéken túl a szervezet megújulási, tanulási, fejlődési képességét is értékelnünk kell. Ezen okok miatt választottam a vállalati teljesítmény értékelésére a Kaplan és Norton által kidolgozott Balanced ScoreCard (kiegyensúlyozott stratégiai mutatószámrendszer) keretrendszert, ami pénzügyi, vevői, működési és tanulás / fejlődés nézőpontokon keresztül értékeli a teljesítményt, átfogja a vállalati tevékenységek teljes körét. A cél annak feltárása, hogy a magyarázó változók (stratégia, kultúra, szervezet) hogyan befolyásolják a vállalatok teljesítményét, közülük melyik hatása a legmeghatározóbb illetve, hogy a magyarázó változók között milyen kölcsönös összefüggések állnak fenn. 1 A non-profit szektor szervezeteinek is fő céljuk a tulajdonos vagy alapító által megfogalmazott követelmények teljesítése, azonban itt a célok elérése általában nem fejezhető ki pénzértékben. 13

16 2. Bevezetés A szervezetek olyan időben változó társadalmi rendszerek, amelyek egy nagyobb társadalmi rendszerbe ágyazottan működnek. A környezet stratégia struktúra magatartás teljesítmény kapcsolatrendszer vizsgálatakor nem vonatkoztathatunk el azoktól a feltételektől, amelyben a szervezet működik (Dobák, 1996). Napjainkban a legmeghatározóbb ilyen feltétel a globalizáció és a globalizáció következtében egyre gyorsabban változó környezet, az egyre erősödő verseny. A mindenütt jelenlévő és előre nem látható változások azt eredményezik, hogy a szervezetek nem maradhatnak fenn hosszú távon változatlan berendezkedéssel, hanem a belső és a külső környezeti feltételeknek leginkább megfelelő működés kialakítására, a befolyásolható tényezők pozitív irányú megváltoztatására törekszenek. Ennek során eltérő válaszokat adnak a környezeti kihívásokra és ez a tény befolyásolja az általuk előállított teljesítményt is. Az eltérő válaszok eltérő stratégiákban, eltérő szervezeti koordinációban és eltérő szervezeti kultúrában nyilvánulnak meg és eltérő teljesítményt eredményeznek. A stratégiák, kultúrák, koordináció mind olyan egyedi, nehezen megfogható, puha tényezők, amelyek a vállalat belső szellemi erőforrásain alapulnak. Ezáltal válnak a versenytársak által nehezen másolhatóvá, a versenyelőny alapjaivá a globalizálódott gazdaságban. Napjaink stratégiai menedzsmentirodalma is ezekre a tényezőkre koncentrál. A stratégiai megközelítés jelentősége a felgyorsult környezetben egyre nő. A zavaros és változékony környezeti viszonyok között a szervezeteknek egyre tudatosabban kell viselkedniük, egyre jobban szem előtt kell tartaniuk céljaikat, hogy ne tűnjenek el a süllyesztőben. Ebből a szempontból a víziók és missziók szerepe is nő. A környezethez való hatékony alkalmazkodás a célrendszer megváltoztatását is maga után vonhatja, ami jelentős szervezeti változtatásokat is előidézhet. Például a versenyképesség érdekében történő diverzifikálás eltérő szervezeti megoldásokat igényel, mint az egy termékre vagy szolgáltatásra való koncentrálás. A célrendszer és a szervezeti struktúra változásait el kell fogadtatni a munkatársakkal. Ehhez megfelelő szervezeti kultúra szükséges, ugyanakkor a szervezeti kultúra is hatással lehet arra, hogy képes-e a szervezet változtatni céljain és felépítésén. A kultúra nagy szerepet játszik a versenyelőny kiépítéséhez szükséges kompetenciák kialakításának és megtartásának folyamatában is. A szervezeti kultúráról a környezet által érzékelt kép a piaci versenyben is fontos tényezővé vált. A legkiválóbb stratégia is hajótörést szenved a vállalati kultúra szikláin, ellenállásain (Csath, 1990, 151 p). A vállalat sikeres működésének feltétele a stratégia, a szervezet és a kultúra kölcsönös, harmonikus és dinamikus kapcsolatrendszere. Stratégia Szervezet Kultúra: emberi értékek 2. ábra A sikeres vállalati működés három fő feltétele, Forrás: Csath,

17 A menedzsment területén mindig új elképzelések születnek, majd tűnnek el a süllyesztőben. Az iparági átlagon felül teljesítő vállalatok kiemelkedőek négy elsődleges menedzsmentgyakorlatban: a stratégia, a megvalósítás, a kultúra és a struktúra területén. Ezek nem új menedzsmenteljárások, jelentőségük is nyilvánvaló. A siker receptje azért nem ilyen egyszerű, a vállalatok gyakran megfeledkeznek az alapvető gyakorlatról. A siker azon múlik, hogy ki mennyire tudja kézben tartani a vállalat alapjait. A különböző menedzsment technikák és eszközök hasznosak, de nem létezik egyetlen adott recept, ami garantálja a sikert. Az eredményes stratégiának, megvalósításnak, kultúrának és struktúrának azonban vannak jelei 1 : - A stratégia az alapvető tevékenységre koncentrál, a vállalat világosan határozza meg stratégiáját a célvásárlókról szerzett tudás valamint a saját reális képességei alapján, és folyamatosan osztja meg elképzeléseit az ügyfelekkel, alkalmazottakkal és a részvényesekkel. - A megvalósítás során a sikeres vállalatok meghatározzák azokat a folyamatokat, amelyek legfontosabbak a vásárlói igények kielégítéséhez és erőforrásaikat ezen folyamatok hatékonyabbá tételére összpontosítják. - A kultúrát az üzleti világban még mindig nem veszik olyan komolyan, mint pl. a termelést. A jól teljesítő vállalatoknál azonban megfigyelhető, hogy kimagasló egyéni és csapatteljesítményre ösztönző kultúrát alakítanak ki, ahol nemcsak a menedzserek, hanem az alkalmazottak is felelősek a sikerért. A tehetség minél nagyobb kiaknázása érdekében közvetlenül is díjazzák a teljesítményt, valamint olyan vállalati értékeket határoznak meg, amelyek biztosítják, hogy az alkalmazottak szívügye legyen a szervezet. - A struktúra területén a jól teljesítő vállalatok igyekeznek a maximálisan lehetséges mértékben leépíteni minden bürokráciát, szabályokat és előírásokat, elavult formalitásokat. Struktúráikat és folyamataikat a lehető legegyszerűbbé próbálják tenni. Nem a konkrét szervezeti forma számít, hanem az, hogy a szervezeti struktúra egyszerűsítse a munkát. (Nohria - Joyce - Roberson, 2004) 1 Nohria, Joyce és Roberson kétszáz menedzsmentgyakorlatra és százhatvan vállalatra kiterjedő kutatása alapján 15

18 3. Stratégia A stratégia művészet és tudomány. Hermann Simon A stratégia kiterjedt irodalmában számos definícióval találkozunk. Ezen definíciók közös sajátossága, hogy a vállalat jövőjére, a környezeti változásokhoz való alkalmazkodásra, a működés alapvető kérdéseire koncentrálnak. Napjaink trendjei, a környezet komplexitása és a változások turbulenciája szükségessé teszik, hogy a szervezeteknek határozott elképzelésük legyen arról, hogy miként alkalmazkodnak környezetükhöz. A menedzsment módszerek fejlődését is a környezet megváltozott jellege indukálta a pénzügyi tervezéstől a stratégiai menedzsmentig. A fejezetben számos klasszikus, iskolaalkotónak számító stratégiai gondolkodó stratégia definícióinak, stratégiatípusainak bemutatása kap helyet. A klasszikus szerzők munkái számos esetben szolgáltak kiindulási alapul más szerzőknek. A stratégia irodalma, mint a világ is, folyamatosan változik, fejlődik; de az élenjáró stratégiai gondolkodók elméletei a mai napig megkerülhetetlennek és relevánsnak bizonyultak a vállalati stratégiák elemzésében. A stratégiaalkotás fejlődése különböző szakaszokon ment át, amelyek átfedéseket is mutatnak. A következő szakasz mindig megtartott valamit az előző szakasz gondolkodásmódjából. A stratégiai gondolkodás változása szoros összefüggésben van a környezet változásával, illetve a vállalati működés komplexitásával A stratégia definíciói A stratégia az összes bizonytalanság dacára meghozott bonyolult választás. Costas Markides A stratéga dolga magas teljesítmény elérése a versenyben és a cég kulcs sikertényezőiben Kenichi Ohmae A stratégia a vállalaton belüli összes erőforrás feltárása, fejlesztése és kiaknázása oly módon, hogy a lehető leghosszabb időre biztosítva legyen a túlélés a lehető legjövedelmezőbb feltételek mellett. Hermann Simon A stratégiát, mint fogalmat kezdetben katonai területen értelmezték. Egyike az emberiség legrégebben használt fogalmainak, már i.e. 400 körül használták. A stratégia eldöntheti a csata kimenetelét, meghatározó tényezői, mint pl. a fegyverzet, a kiképzett és motivált harcosok, a csata helye az összecsapás előtt fejlesztendők ki. A taktika szorosan kapcsolódott a stratégiához, amely minden eljárást és módszert magában foglalt, amely a cél elérésére felhasználható. Az operatív szint az összecsapás közben a taktika alapján végrehajtandó feladatokhoz kapcsolódik. 1 A stratégiaalkotás fejlődésének szakaszairól szóló fejezet a téma széleskörű ismertsége miatt a mellékletben található. 16

19 A stratégia a vállalati gyakorlatban a követendő út a misszió, a vízió és a célok elérése érdekében, azok a teendők és döntések, amelyek az adott szintű sikerhez vezetnek. A vízió és a misszió általános elképzelések a szervezet jövőjére vonatkozóan. A misszió az a küldetés, amit a szervezet be kíván tölteni, a szervezet létezésének célja. A missziók belső értékeket, érdekcsoportokkal szemben követendő magatartási elveket, működési vezérelveket illetve a vállalati filozófiát tömören összefoglaló meghatározásokat foglalhatnak magukban. A víziók szándékolt jövőbeni állapotot, pozíciót, tervezett tevékenységi kört, innovációs célokat tartalmazhatnak. Időtáv szempontjából a vízió és a misszió mindenképpen sok éves periódust ölel fel. Az egyes szervezetek gyakorlatában a stratégiai időtávok a sajátosságoktól függően eltérőek, de mindenképpen egy éven túli időtávra vonatkoznak. A stratégia kialakításakor kerül sor a konkrét célok, a misszió és a vízió elérését szolgáló cselekvési alternatívák megfogalmazására, a megvalósítást szolgáló eszközök és módszerek meghatározására. A stratégia legáltalánosabb meghatározásai szerint a stratégia a célok és a célok eléréséhez szükséges eszközök viszonylag hosszútávra történő meghatározása, arra ad választ hogyan valósítsa meg a szervezet alapvető célját, ezért a stratégia néhány fő alapelv és akció köré épül. Stratégia nemcsak a szervezet egészére vonatkozhat, hanem annak megvalósítását támogatandó üzletági és funkcionális stratégiák is kidolgozásra kerülhetnek. A menedzsment feladata a részstratégiák rendezése és az esetleges konfliktusok feloldása. (Salamonné, 2004; Barakonyi, 1999) A stratégia a szervezet hosszú távú jövőjével foglalkozik, Marosán (2004) összefoglalása szerint kijelöli a tevékenységeket, azaz hogy mivel foglalkozzon, és mivel ne foglalkozzon a szervezet, arra szolgál, hogy a szervezet versenytársaival szemben versenyelőnyre tegyen szert, valamint segít a környezethez való alkalmazkodásban. A stratégiában kifejezésre jutnak az érintettek értékei, vágyai, törekvései. Nyilvánvalóan elsősorban a tulajdonos érdekeinek megvalósítására törekszik, de sokféle érdekcsoport elvárásaira is tekintettel lehet. A stratégia hatással van minden operatív döntésre, meghatározza az erőforrások felhasználását. Végső soron átgondolt stratégia nélkül a szervezet nem tudja elérni céljait. Mintzberg, a menedzsment irodalom egyik legmeghatározóbb szerzőjének 5 P elmélete szerint a stratégia: - terv (Plan) - csel (Play) - viselkedési minta (Pattern) - pozíció (Position) - jövőkép (Perspective) összességének tekinthető. (Mintzberg, 1987) A kidolgozott, eltervezett, vagyis a meghirdetett stratégia és a megvalósuló stratégia között azonban nagy különbség lehet. A stratégia és a tervezés kapcsolata állandó téma Mintzberg műveiben. A stratégia nem a tervezés következménye, hanem éppen ellenkezőleg: a kiindulópontja. (Henry Mintzberg) Mintzberg (1994) szerint a bonyolult, bürokratikus tervezési folyamatok elnyomják az innovatívitást és az eredetiséget. A túlhangsúlyozott elemzés és a kemény tényezők korlátozzák a stratégiai tervezést. A tervezés az analízissel áll kapcsolatban, a stratégiaalkotás a szintézissel. A tervezők kemény adatokat gyűjtenek az ágazatról, a piacokról és a versenytársakról, de a puha tényezőket - mint a vevői, szállítói, munkavállalói kapcsolatok - 17

20 elhanyagolják. A puha tényezőket nehéz elemezni, 1 de elszakíthatatlanok a szintézistől, a stratégiaalkotás kulcsai. A puha tényezőket integrálni kell a tervezési folyamatba. Mintzberg úgy definiálja a stratégiaalkotást, mint ami - szintézisből fakad; - inkább informális és jövőbelátó, mint programozott és formalizált; - szerteágazó gondolkodásra, az intuícióra, a tudatalattira támaszkodik, vizionárius, képes a kísérletezésre és integrálja az eredményeket; - rendhagyó, váratlan, ad hoc és ösztönös; - bizonytalan időkben folyik, állandó változás közepette; - széles perspektívákat tekint át. Mészáros (2004) is megfogalmazza, hogy napjainkban a stratégiai gondolkodásban előtérbe kerültek a lágyabb elemek, mint pl. a víziók, missziók. A kis- és középvállalatok körében nincs is igény, idő és forrás sem formalizált stratégiai tervek kidolgozására. Ugyanakkor a globális vállalatoknál megfigyelhető a központi stratégiák lebontása és számonkérése a stratégiai controlling eszköztárának bevetésével. Porter értéklánca, vagy az iparági verseny öttényezős modellje, a stratégiai vezetési eszközként elterjedt Balanced ScoreCard és más információtechnológiával támogatott vezetési eszközök sem tekinthetők laza, formalizáltságtól mentes technikáknak. Mészáros a formalizáltság kérdésén túl vizsgálja a stratégiai fókuszok változását is. A folyamatfókusz képviselői a stratégiaalkotási folyamatra helyezték a hangsúlyt. Az outputfókusz a stratégiaalkotás lényegét abban látja, hogy a vállalat termékei, szolgáltatásai számára a stratégiai pozíció megszerzéséhez tartós versenyelőnyt biztosítson. Az input fókusz szerint a termék, szolgáltatás gyorsan másolható, a mélyebb, a vállalatra jellemző egyéni elemek (alapvető képességek) nehezen másolhatók és az erre fókuszáló stratégia eredménye lehet a hosszú távú versenyképesség. Az érdekfókusz fő kérdése, hogy kinek, kiknek az érdekeit követi a stratégia Stratégiaalkotási iskolák A stratégia kiterjedt irodalma számos szerző munkásságát foglalja magába. Mintzberg, Ahlstrand és Lampel (2001) integrálta átlátható struktúrába az egyes elméleteket. Különböző stratégiai iskolákat határoznak meg, de hangsúlyozzák, hogy minden stratégiaalkotási folyamat az egyes iskolákra jellemző elemek integrációját igényli. Az előíró jellegű koncepciók szerint a stratégiaalkotás szándékolt, logikus cselekvések sorozata. Ennek a racionális tervezési folyamatnak a keretében benne foglaltatik a működési kör kiválasztása, a külső és belső feltételek elemzése, a küldetés és a stratégiai célok meghatározása, az üzletági és funkcionális stratégiák kialakítása valamint a megvalósítás. - A design iskola szerint a stratégiaalkotás tudatos folyamat, ahol a kontroll egy ember kezében összpontosul, ő a stratéga. A stratégiaalkotás egyszerű és informális. Alapvetően egy embernek képesnek kell lennie a stratégiaalkotáshoz szükséges összes információ kezelésére. - A tervezői iskola szemlélete szerint a stratégia tervezés eredménye. A stratégia formalizált, a tervezés több lépcsős folyamat, konkrét technikákat felhasználására épül. Kritikája szerint a terv világos irányt és stabilitást ad a szervezetnek, de elnyomja a rugalmasságot. 1 Pl.: költségvezető stratégia esetén, ahol a hatékonyságot hangsúlyozzák könnyen mérhető tényezőkkel dolgoznak, míg például a termékvezető stratégiák az innovatív design-t vagy a magas minőséget hangsúlyozzák, amelyeknek nehezebb a mérhetősége. 18