NYÍLT INNOVÁCIÓS BEST PRACTICE KÉZIKÖNYV

Átírás

1 NYÍLT INNOVÁCIÓS BEST PRACTICE KÉZIKÖNYV

2 OPINET NYÍLT INNOVÁCIÓS BEST PRACTICE KÉZIKÖNYV

3 Ez a kiadvány az EURIS (Európai Együttműködési és Nyílt Regionális Innovációs Stratégiák) Mini-Program OPINET-Nyílt Innovációs Platform KKV-k számára alprojektjének a keretében készült. Az EURIS célja, hogy hozzájáruljon az összes EU régió innovációs ökoszisztémájának nyílttá tételéhez. Az EURIS végső célja a Nyílt Innováció felkarolása az innovációban érintettek (cégek és kutatóközpontok) közötti együttműködés fokozásával, mind az egyes régiókon belül, mind az EU régiói között, hozzájárulva az egységes Európai Kutatási Terület kiépítéséhez. Az EURIS - Európai Együttműködési és Nyílt Regionális Innovációs Stratégiák projekt és az összes EURIS alprojekt az Európai Regionális Fejlesztési Alap (ERDF) interregionális együttműködési programja, az INTERREG IV C támogatásával, valamit a navarrai kormány és a magyar állam társfinanszírozásával valósul meg. Szerkesztő RASZTOVICS Ervin, PhD. Szerzők RASZTOVICS Ervin, PhD., Nyugat Magyarországi Egyetem, Sopron ( fejezetek) VASVÁRI Bálint, INNONET Innovációs és Technológiai Központ Győr (1, 2, 3.10, 4. fejezetek) az összes OPINET partner közreműködésével Gerardo FERNÁNDEZ ANDUEZA, CEIN, S.L., Pamplona Achim CZAYKOWSKA, Virtual Dimension Center, Stuttgart ISBN Műszaki szerkesztő / kivitelezés Brandly Kft., a Franc Arh- ARH-DESIGN által készített grafikai elemek felhasználásával Nyomdai munkák Palatia Nyomda, Győr 2012 Magyarországon kiadta: az INNONET Innovációs és Technológiai Központ az OPINET- Nyílt Innovációs Hálózati Platform KKV-k számára részére. Kapcsolat: H-9027 Győr, Gesztenyefa utca 4.- Magyarország. Tel: Fax: Web: Az ebben az útmutatóban bemutatott esettanulmányok a tárgyalt vállalkozások által nyilvánosságra hozott adatokon alapszanak. A Nyílt Innovációval kapcsolatos megfigyelések és szerkesztői tartalom, beleértve az 1., 2. és 4. fejezeteket szerzői joggal védettek az OPINET partnerei által. Minden jog fenntartva. OPINET- NYÍLT INNOVÁCIÓS BEST PRACTICE KÉZIKÖNYV

4 OPINET NYÍLT INNOVÁCIÓS BEST PRACTICE KÉZIKÖNYV 2012

5 Tartalomjegyzék 1. Fejezet Általános kérdések 7 Nyílt innovációs alapok. A KKV-k kapcsolata a Nyílt Innovációval. A nyitott gondolkodás egy következménye. A tudás védelmezése, hidak építése egy kisvállalkozás szemszögéből. Nyitás az ismeretlenbe. A nagyok követése.. 2. Fejezet Kik vagyunk mi 13 Az INTERREG IVC támogatatásával a navarrai, stuttgarti és nyugat-dunántúli régiókban megvalósuló Európai Együttműködési és Nyílt Regionális Stratégiák EURIS projekt. Az OPINET - Nyílt Innovációs Hálózati Platform a KKV-k számára alprojekt. Navarrai Európai Üzleti Innovációs Központ (CEIN). Virtuális Dimenzió Központ (VDC). INNONET Innovációs és Technológiai Központ. Célkitűzéseink és kapcsolatfelvétel. 3. Fejezet A Nyílt Innováció legjobb gyakorlatai Pannonhalmi Főapátság Hagyomány alapú innováció Az innováció szerepe egy több mint ezer éves kolostor falai között. Hogyan formálják termékekké és szolgáltatásokká a tradicionális tudást a külső partnerek. 3.2 BootB Megtalálni a lehető legjobb partnert Új cégekkel és szakértőkkel való kapcsolatépítés, ahelyett, hogy mindig ugyanazzal a csapattal dolgoznánk. Online piacterek kiaknázása az ötletek és megoldások legjobb kombinációjának létrejötte érdekében. 3.3 Netflix Önálló ötletpályázat indítása Egy saját ötletverseny elindításainak a kihívásai. Láthatóság és bizalom megteremtése jelentős erőforrások révén. Részvétel biztosítása világos ösztönzéssel. 3.4 SourceForge avagy, ha már összeállt a csapat hogyan szavatolható az érdemi munkavégzés? Mit tegyünk, ha már sikeresen létrehoztunk egy új innovációs partneri viszonyt? Hogyan tartsuk életben, és hogyan működtessük folyamatosan? 3.5 Google - A legnagyobb cégek is megnyílnak? Hogyan kezelik a legnagyobb cégek a külső impulzusokat? Még mindig érdekes külső ötleteken dolgozni, akkor is, ha van bőven elég saját ötletünk? 4

6 3.6 Nyílt Innováció az ügyfelek bevonásával - Kérdezzük meg a vevőt! Együttműködések területének szűkítése. Miért lehetnek az ügyfeleink tökéletes Nyílt Innovációs partnerek. Miért lennének készek közreműködni. 3.7 Living Lab Felhasználókra alapozott innováció szoros együttműködéssel A végfelhasználókkal való együttműködésnek egy másik módja. A felhasználóktól / ügyfelektől származó ötletek gyűjtése való életbeli környezetben. A Living Lab-ek használatának előnyei. 3.8 Technológia alapú gasztronómia- Vadászat az új impulzusokra Meglepetések keresése. Új, korábban ismeretlen technológiai kombinációk és koncepciók felkarolása. 3.9 VISENSO Együttműködés a kezdetektől fogva Akadémiai körből származó ötletek és tudás felhasználása egy KKV esetében. Miért ésszerű egy KKV számára, hogy stratégiai innovációs partnerséget építsen ki egyetemekkel? 3.10 Széchenyi István Egyetem a nyitás struktúrájának felépítése Ötletek és akadémiai eredetű tudás felkínálása KKV-k részére. Miért ésszerű egy egyetem számára, hogy stratégiai innovációs partnerséget építsen ki cégekkel? 4. Fejezet Zárszó 63 Kulcskérdések áttekintése. Mátrix a Definíció, Láthatóság, Közös Hasznok, Védelem, és Módszertan kérdéseiről. Egy utolsó önellenőrzés Nyílt Innovációs készségünkről. Források 65 További EURIS alprojektek 68 5

7

8 1. fejezet Általános kérdések Alapszintű bevezetés a Nyílt Innovációba ban jelent meg a Harvardon Henry Chesbrough professzor kötete Nyílt Innováció: új szükségszerű tényező az alkotáshoz és hogy profitáljunk a technológiából 1 címmel. Érvelése felhívja a figyelmet egy a szokásos innovációs gyakorlatokban megjelenő paradigmaváltásra. Ezt a paradigmaváltást egy krízis segítette elő: számos cég esetében nem működtek már jól a korábbi innovációs eljárások. Vagy legalábbis az ezeket alkalmazókat esetenként kezdték könynyedén felülmúlni teljesítményben a fiatalabb, kisebb és rugalmasabb cégek. Hogy jobban megértsük ezt a krízist, vessünk egy pillantást az innováció megvalósításának hagyományos formulájára egy óriási erőforrásokkal rendelkező világcég szemszögéből: Ha nekünk van a legjobb képesítéssel rendelkező kutatási személyzetünk, a legdrágább hardverünk, és a legnagyobb K+F részlegünk a saját ágazatunkban, akkor mi leszünk a vezetők az innovációban. Emiatt a legbiztosabb, ha lezárjuk az óriási kutatási létesítményünket, nehogy bármilyen értékes tudás kicsússzon az ajtónkon keresztül. egy képzeletbeli cégvezető - Ez a koncepció egész jól működött egy ideig az igazán nagy vállalkozások számára, de aztán néhány repedés jelent meg a rendszer felszínén: Az első gond: nem létezik lezárt kutatási létesítmény. Képesek vagyunk leláncolni az elektronmikroszkópot, de személyzetünk néhány tagja előbb-utóbb továbbáll, így az tudás morzsái szintén elszivárognak. Ugyanakkor a technológia előrehaladása és az új kommunikációs eszközök révén a nagy cégek falain kívüli világ egyre telítettebb lett elérhető ötletekkel és innovációkkal. Ha azonban bonyolult intézkedéseket tettünk, hogy korlátozzuk az információ kiáramlását a laboratóriumainkból, jó eséllyel gátat szabunk egyúttal a kinti világ ötleteihez való hozzáférésnek is. Továbbá: minden gyakorló vállalkozó számára nyilvánvaló, hogy milyen nehéz önmagában értékelni egy ötletet. Ami igazán számít, az egy olyan ötlet, amelyet már sikeresen alakítottak termékké vagy szolgáltatássá. Az említett cégek K+F részlegeinél sok új ötlet merült fel. Néhányat megvizsgáltak és óriási innovációk alapjaivá váltak. Más ötleteket viszont otthagytak a polcokon, többnyire elfelejtve. Miért? Mert ezek az elképzelések és találmányok nem illeszkedtek a cég profiljába abban az időben. Vagy, mert megvalósításukhoz 1 Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology 7

9 némelyik esetben szükséges lett volna egy további kompetencia, amellyel a cég nem rendelkezett Így durva megközelítésben, úgy foglalhatjuk össze a Nyílt Innováció kérdéskörét, hogy az olyan tudatos szemléletváltást jelez, mely során az innovációs tevékenységet és a kapcsolódó folyamatokat átkonvertáljuk egy új struktúrává, amely Lehetővé teszi a külső forrásokhoz (mint például egy másik cég ötleteihez vagy tudásához) való hozzáférést a saját innovációs tevékenységünk elősegítése érdekében. Lehetővé teszi a korábban nem használt, elfeledett elképzeléseink és találmányaink kihasználását; külső szakértők, cégek, stb. segítségével alakítva ezeket termékekké vagy szolgáltatásokká. A következő oldalakon a Nyílt Innovációt tárgyalása során mindig olyan módszertanra gondolunk, ahol valaki tudatosan próbálja meg igénybe venni a külső világot az innovációs folyamataiban, nem pedig hagyja, hogy a dolgok csak úgy megtörténjenek vele. Ugyanakkor szilárdan hisszük, hogy csak olyan fenntartható megoldásoknak van létjogosultsága, ahol minden résztvevő fél hasznot húzhat az együttműködésből (ahelyett, hogy pusztán ellopná az idegen tudást, és elmenekülne ). A KKV-k kapcsolata a Nyílt Innovációval Chesbrough professzor könyve főleg a nagy csúcstechnológiai vállalatokkal foglalkozott. Míg a Nyílt Innováció érvényessége kiterjed a KKV-k birodalmára (még a nagyon alacsony technológiai szintű cégekre is) ezt egy mikro vállalkozó teljesen más módon érzékeli, mint a nagyvállalatok: A Nyílt Innováció egyik ellentmondása az, hogy noha szinte mindegyik KKV alkalmazza mindennapi működése során, csak nagyon ritkán mutatkozik e körben szisztematikus, előre tervezett formában. Valójában nagyon kevés KKV van abban a helyzetben, hogy úgy érezhetné, kizárólagosan ők birtokolják az üzletáguk legjobb K+F részlegét. Így természetes számukra az új impulzusok figyelemmel követése. Ez a folyamat azonban nagyon esetleges is lehet: így súlyos hibák éppoly gyakorisággal várhatóak, mint az üzleti szerencse alkalmi látogatásai. A KKV-k tanulhatnak a nagyvállalatok Nyílt Innovációs gyakorlatából is, alaposan értékelve a tudás és szakértelem megosztásának lehetőségeit. Létezik egyszerűen a nagyvállalatoktól a kisvállalkozásokhoz transzferálható módszertan? 8

10 Valószínűleg nem. WimVanhaverbeke épp nemrégiben adott ki egy jelentést a KKV-k Nyílt Innovációs gyakorlatairól 2. Több más egyedi jellemző mellett ez a jelentés körvonalazza a nagyobb és kisebb vállalatok stratégiájában megjelenő Nyílt Innováció egyes különbségeit. Kiemelve azt, hogy a KKV-k esetében egy sikeres Nyílt Innovációs lépés gyakrabban jelentkezik valamely stratégiai fordulóponttal egy időben (Mint amilyen például egy teljesen új termékvonal vagy más típusú szolgáltatás bevezetése, stb.). S nem pedig csak egy eszközként, amellyel véghez lehet vinni egy már korábban meglapozott stratégiát. Kézikönyvünk oldalain arra törekszünk, hogy bemutassuk mit jelent és mivel jár a Nyílt Innováció (nemcsak a napos oldalát, hanem a következményeket illetően is. Így jelezzük az extra erőforrások igényét, az ötletek védelmének fontosságát, stb.). mit jelent a Nyílt Innováció a KKV-kat körülvevő nagyobb vállalatok számára. Egyúttal azt is kiemelve, hogy a KKV-k hogyan tudnak részt vállalni, hozzájárulni és hasznot húzni a nagyobb partnereik Nyílt Innovációs lépéseiből. A kézikönyv összeállításában közreműködő partnerek készítettek egy a Nyílt Innováció előnyeit további példákkal részletező, különálló brosúrát3 is. Érdeklődés esetén javasoljuk, hogy igényeljen egy példányt magyar vagy angol nyelven a kiadvány második fejezetében felsorolt szervezetektől. A nyitott gondolkodás egy következménye A Nyílt Innováció egy fontos tanulsága amint erre a terület kutatói rámutatnak, hogy az ötletek/találmányok nem igazán értékelhetőek mindaddig, amíg módszer nem kínálkozik arra, hogy ezeket tényleges termékekké és szolgáltatásokká lehessen változtatni. Egy ötletet titokban tartani, csak azért mert úgy véljük, hogy rendkívül jó, de ténylegesen sohasem tenni semmit azért, hogy ezt ki lehessen aknázni, nem túl szerencsés magatartás. Azok, akik jeleskednek az üzleti életben, gyakran nem az ötletgenerálás, hanem az üzleti modellek mesterei. Ráismernek az ösvényre, melyen keresztül egy új terméket a piacra lehet vinni és képesek mobilizálni mind a belső mind a külső erőforrásokat e kitűzött út bejárásához. Akár idegen szellemi tulajdon megszerezése, vagy külső szakértők és cégek bevonásával, ötleteik felhasználásával is. 2 W. Vanhaverbeke I. Vermeersch S. De Zutter NYÍLT INNOVÁCIÓ A KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOKNÁL: Miként tudnak a kis és a kezdő vállalatok profitálni a Nyílt Innovációs stratégiákból? Letölthető innen: innovationmanagement.se/2012/05/10/open-innovation-in-smes/a Nyílt Innováció Előnyök a kis- és középvállalkozások számára című útmutató közvetlenül innen tölthető le: 3 A Nyílt Innováció Előnyök a kis- és középvállalkozások számára című útmutató közvetlenül innen tölthető le: 9

11 A kézikönyv következő fejezeteinek áttekintése során azt javasoljuk ezért olvasóinknak, hogy lehetőség szerint tekintsenek el a bemutatott példák egyéni ötleteitől, s ehelyett törekedjenek felismerni az ötletek hátterében munkáló üzleti modelleket. Mit tekintettek ezek a szervezetek fontosnak a megfelelő termék/ szolgáltatás piacra vitele szempontjából? Mit osztanak meg és mit tartanak meg maguknak? Ha elképzeljük az üzleti modelljük receptjét, akkor hogyan tudják betöltetni ennek réseit egyes külső erőforrások megszerzésével? Röviden, keressünk: módszert, mellyel egy ötletet nyereségessé tehetünk. módot arra, hogy hozzáadott értéket adjunk egy (bármely) ügyfélnek. olyan modellt mely mind a belső mind a külső innovációs erőforrásokat integrálja a zajló fejlesztésekbe. Tudásunk védelmének problémái Bármely olyan fórumon ahol azt tanácsoljuk a cégeknek, hogy osszák meg a tudásukat, gyakori kérdés a következő: de nem fogják ellopni az ötleteimet?. Nézzünk meg néhány módot e probléma kezelésére: Elsőként szögezzük le, hogy a de nem fogják ellopni az ötleteimet? nagyon ésszerű kérdés, melyet nem lehet megválaszolni egyszerűen azzal, hogy ne törődjünk vele. Ez az egyik olyan probléma, amiért úgy véljük, jó, ha a Nyílt Innovációt szisztematikus megközelítésként végezzük és alaposan megtervezzük kezdetektől fogva, hogy mit és hogyan osszunk meg másokkal. (S ugyancsak ezért tartjuk fontosnak végigkövetni a későbbi példákban, hogy mit osztanak meg az érintett szervezetek, s mit védenek meg sajátjukként. Egyáltalán, miként tudják a másoktól közreműködést várók elnyerni reménybeli partnereik bizalmát?). Köztudottan számos jogi eszközökön alapuló megoldást fejlesztettek ki az érintett vállalkozások részére. Olyan, a szellemi tulajdon védelmére alkalmas eszközöket, mint a szabadalmakat, mintaoltalmat, védjegyeket, titoktartási megállapodások előzetes aláírását stb. Ha egy nagy csúcstechnológiai vállalatnál dolgozunk, akkor minden bizonnyal találunk házon belül egy különálló jogi részleget, hogy megfelelően védelmezzen bennünket hasonló megoldásokkal. Ha nincs saját jogi osztályunk, magunknak viszont csak homályos emlékeink vannak erről a témakörről, akkor azt javasoljuk, hogy frissítsük fel tanulmányainkat mielőtt elkezdjük a Nyílt Innovációs intézkedéseket. A kézikönyv összeállításában közreműködő partnerek készítettek e célból egy különálló útmutatót, amely részletesen tárgyalja a szellemi tulajdon jogokkal kapcsolatos problémákat 4 4 A Practical Guide to Managing Legal Aspects in an Open Innovation Context kiadvány elérhető itt: 10

12 (beleértve a vállalkozási szerződésekkel kapcsolatos iránymutatásokat és ezek kiaknázását valamint a kereskedelmi kérdéseket) Nyílt Innovációs nézőpontból. Érdeklődés esetén javasoljuk, hogy igényeljen egy példányt magyar vagy angol nyelven a kiadvány második fejezetében felsorolt szervezetektől. A tudás védelmezése, hidak építése egy kisvállalkozás szemszögéből Még ha tisztában is vagyunk a szabadalmaztatási eljárásokkal és hasonló intézkedésekkel, akkor is számottevő az esély, hogy vállalkozásunk nem tudja majd ezeket kihasználni azok költsége miatt. Különösen így van ez akkor, ha alacsony technológiai szintű terméket vagy szolgáltatást korlátozott, helyi piacon értékesítő mikro vállalkozók vagyunk. Ráadásul, nemcsak a szabadalom megszerzésének költségével kell számolnunk, vagy ügyvédünk díjazásával egy titoktartási megállapodás szövegezése érdekében. Figyelembe kell vennünk a jogaink érvényesítésével járó költségeket is, amelyek akár csillagászatiak lehetnek, ha egy nagyvállalattal kell szembenéznünk. Van kivezető út? A legtöbb általunk ismert kisvállalkozás az ilyen esetekben sokkal erősebben épít a bizalomra, mint a jogi eszközökre. Emiatt alaposan meg kell vizsgálnunk azon összetevőket, melyek a bizalom kiépítéséhez szükségesek az együttműködések kialakítása során, éppúgy, mint a bizalom szerepét a Nyílt Innovációs tevékenységben. E fejezet szerzőjének véleménye szerint a bizalom legalább három rétegét kell megvitatni: 1. Bizalom a jellemben 2. Bizalom a kompetenciában 3. Bizalom az átláthatóságban A Bizalom a jellemben arra utal, hogy az összes résztvevő partnernek bizonyítani kell: nem gonosz, nem akar kárt okozni és az elvárható normáknak megfelelően fog viselkedni. Ennek az imázsnak a fenntartása nyilvánvaló kihívás minden olyan nagyvállalat számára is, amely szeretne együttműködni kisebb cégekkel. (Máskülönben a KKV-k soha nem osztanák meg vele az ötleteiket). A Bizalom a kompetenciában azt jelenti, hogy a partnereinknek szilárdan azt kell hinniük, hogy jók vagyunk abban, amit csinálunk. Hogy lefordítsuk ezt a Nyílt Innováció területére: a (jövőbeli) partnereinknek egyértelműen tudniuk kell, hogy konkrétan mi az, amiben jók vagyunk. A Nyílt Innováció különféle 11

13 esettanulmányainak elemzése során bőséges példát látunk, amelyben egy cég a lehető legjobb olyan partnert keresi, aki egy nagyon speciális szakértelemmel vagy tudással lenne képes hozzájárulni a projektjeihez. Hogyan várhatnánk el hogy a lehető legjobb partnerek legyünk bárki számára, ha kiválóságunk titokban tartjuk, elrejtve a nagyközönség elől? A Bizalom az átláthatóságban kissé összetettebb kérdés. Általában véve megnyugtatónak találjuk, ha olyan partnerekkel működünk együtt, akikről ki tudjuk találni, hogy mi a csudát csinálnak az ajtóik mögött. A szándékok motivációk és partnerünk belső folyamatainak bizonyos mértékű megértése nélkül a de hát miért csinálják ezt? típusú kellemetlen meglepetésekbe futhatunk bele. Ez az egyik fő oka annak, hogy néhány alacsony technológiai szintű vállalat miért kész arra, hogy együttműködjön egy másik mikro vállalkozással, miközben rendre igyekszik elkerülni a közvetítő szervezetekkel, egyetemekkel és más teljesen érthetetlen, misztikus szervezetekkel való együttműködést. Figyeljünk ezért mindazon megoldásokra, melyek által nyílt együttműködéseinket olyan átláthatóvá tehetjük partnereink számára amenynyire csak lehetséges. Tervezzünk előre. Vázoljunk világos munkafolyamatot. Magyarázzuk el a szándékainkat és a mérföldköveket. Menedzseljük az egész folyamatot. Kifizetődik. Elképzelhető, hogy Egyesek szerint van egy egyszerű megoldás erre az egész bizalom problémára: csak olyan emberekkel működjünk együtt, akiket már régóta ismerünk. Ám ha így teszünk, akkor a Nyílt Innováció egy értékes jellemzőjét kihagyjuk az egyenletből: meg kell különböztetnünk azokat a partnerségeket, ahol ismert szervezetek már ismert erőforrásait aknázzuk ki valamint a folyamataink igazi megnyitását, valódi esélyt adva teljesen ismeretlen géniuszok számára is, hogy megtalálják a módját a tevékenységeinkhez való kapcsolódásnak. Nyílt Innováció révén sokkal több erőforrást lehetünk képesek megszólítani közreműködésre, mint a számunkra már korábban is látható és elérhető eszközök és emberek összessége. Világunk pedig olyan hihetetlenül összetett, hogy legtöbb ötletünkhöz jó eséllyel akad valaki odakint az ismeretlenben aki könnyedén hozzá tudna járulni egy nagyon speciális kompetenciával. Vagy valaki más, aki elszántan szeretné használni azt az ötletet mely nekünk már régóta megvan, de amit soha nem tekintettünk értékesnek. (Szinte) minden azon múlik, képes vagyunk-e ilyen kapcsolatokat létrehozni a soha nem gondoltam volna, hogy ez lehetséges alapjaira építve fejlesztéseinket. Ez számos sikeres nyílt innovátor titka: ötletek és know-how megszerzése, illesztése és kombinálása új termékekbe akár radikálisan különböző technológiai területekről is. 12

14 A nagyokat követve Bár kötetünk célja a Nyílt Innováció tanulságainak kisvállalatokkal való megosztása, példáink nem kizárólag velük foglalkoznak. Némelyik középpontjában olyan nagyvállalatok állnak, melyek működése bizonyos szempontból példaértékű lehet. Más példák olyan szervezeteket mutatnak be, amelyek teljesen új utakat nyitottak az újítások területén. Meggyőződésünk, hogy az idő előrehaladtával egyre több iparág vezető cégei fogják megnyitni innovációs rendszereiket, az odakinti világ sokszínűségével, sokoldalúságával szembesülve. Ebben a folyamatban újabb és újabb lehetőségek nyílnak akár a legkisebb KKV-k számára is, hogy együttműködjenek a korábban megközelíthetetlen óriásokkal. Vegyenek részt ebben a folyamatban! Kövessék figyelemmel a szomszédságukban működő, szellemi tulajdonának értékesítésén munkálkodó egyetemet, vagy a közeli tervező céget, amely épp díjat kínál az új ötletekért. Járjanak sikerrel! 13

15 2. fejezet Kik vagyunk mi? Lépésről lépésre Öt európai régió regionális fejlesztési szervezetei együttműködésével indult útjára az Európai Együttműködési és Nyílt Regionális Innovációs Stratégiák EURIS program, azzal a céllal, hogy közreműködői jobban megértsék a különböző Nyílt Innovációs módszereket és az egyes regionális szereplők Nyílt Innovációs tevékenységek kidolgozásában, elindításában és tudástranszferében betöltött szerepét. Az INTERREG IV C program támogatásából, az Európai Unió Regionális Fejlesztési Alapjának (ERDF) finanszírozásával megvalósuló EURIS nem zárt kezdeményezés. Lehetővé tette a résztvevő régiók további szervezeteinek a bekapcsolódását is alprojektek formájában, egyéni célokkal és tevékenységekkel. Az e kézikönyvet útjára indító szervezetek Navarra (Spanyolország), Stuttgart (Németország) és Nyugat-Dunántúl (Magyarország) régióit képviselik. Mi mindannyian osztozunk egy közös küldetésen: innovatív szolgáltatások és megoldások létrehozásán elsődleges célcsoportunk, a kis- és középvállalkozások számára. Régióink emellett több szempontból is hasonlóak. Az egyik ilyen tény, hogy a legtöbb környezetünkben élő KKV vagy nem használ Nyílt Innovációs gyakorlatokat, vagy nem tervezi előre szisztematikusan új együttműködéseinek megvalósítását. Erre alapoztuk közös elhatározásunkat, hogy megtanuljuk, elemezzük és megosszuk a Nyílt Innovációval kapcsolatos információkat a helyi kisvállalkozásokkal. Munkánk tehát nem csak a tudást megosztásáról szól, de mi magunk is tanulunk ugyanakkor. Megpróbálunk pontosabb képet alkotni a Nyílt Innovációról önmagunk számára és folyamatosan a Nyílt Innováció következményeiről gondolkodunk a saját szervezeteinken belül is. Alprojektünk neve OPINET - Nyílt Innovációs Hálózati Platform KKV-k számára. Hisszük, hogy a tudás, amit összegyűjtünk a Nyílt Innovációról az valójában egy platform. Ez egy szilárd alap, amire szervezeteink jövőbeli szolgáltatásai épülhetnek. Nem tudjuk eléggé hangsúlyozni azt, hogy e Nyílt Innovációról és ennek gyakorlati alkalmazásairól készült kötet éppúgy tanulási folyamatot tükröz számunkra, mint olvasóink számára. Sok szempontból hasonlóan működünk a bennünket körülvevő vállalkozásokhoz. Költségvetést tervezünk, új szolgáltatásokat gondolunk ki, figyelemmel kísérjük a cash-flow-t csakúgy, mint bármely másik cég. Emiatt úgy véljük, hogy az Önök számára kiválasztott példák és tanulságok egyúttal a magunk számára is alkalmazhatóak. 14

16 Hálásak vagyunk minden lehetséges visszajelzésért kézikönyvünkkel kapcsolatban. Működnek az itt leírt az elképzelések az ön szervezete számára? Rábukkant olyan rejtett koncepciókra, melyek könnyűnek tűnnek ebben az útmutatóban, de gyakorlati tapasztalatai szerint szinte alkalmazhatatlanok? Ráismer olyan elképzelésekre, melyek túl bonyolultan vannak leírva, Ön azonban rendelkezik egy egyszerű megoldással? Hogyan léphet kapcsolatba velünk Az OPINET projekt vezető partnere: A Navarrai Európai Üzleti Innovációs Központ (Navarran European Business Innovation Centre CEIN). A CEIN a navarrai kormány egy közcélú társasága, amely a KKV-k és általában véve a vállalkozók érdekeit szolgálja Navarrában, Spanyolországban. Célja, hogy konszolidálja és változatossá tegye a régió gazdasági és ipari környezetét. A szervezet a vállalkozói szemlélet terjesztése mellett üzleti projekteket azonosít, népszerűsít és fejleszt, előmozdítva az innovációt a navarrai cégek körében. A CEIN filozófiája Európa orientált mind az alkalmazott munkamódszert tekintve, mind pedig abban a vonatkozásban, hogy folyamatosan kutatja a más európai régiókkal együttműködésben elindítható gazdaságfejlesztési projekteket, innovatív szolgáltatásokat és új üzleti lehetőségeket. Weboldal: Kapcsolat: Mr. Gerardo Fernández CEIN Centro Europeo de Empresas e Innovación de Navarra. Polígono Industrial Mocholi Noáin (Navarra, Spain) Tel: Fax: A stuttgarti régió képviselője a projektben: Virtual Dimension Centre (VDC) A Virtual Dimension Center Németország vezető hálózata a virtuális tervezés és a virtuális valóság területén. A VDC 2002 óta nyújt technológiai transzfert szolgáltatásokat és erősíti a szinergiát hálózata tagjai között. 15

17 Megközelítőleg 100 tagja és partnere többek között kutatóintézetek, technológiai szállítók, szolgáltatók, felhasználók és multiplikátorok- működik együtt a szimuláció, vizualizáció, termék-életciklus menedzsment (PLM), számítógépes tervezés (CAE) és a virtuális valóság (VR) területén a teljes virtuális tervezési értéklánc mentén. A klaszter tagjai a hálózaton kívüli cégekhez képest információs- és költség-előnyöket egyaránt élvezve tehetnek szert magasabb innovációs aktivitásra és termelékenységre. A kompetenciák átláthatósága, megnövekedett információ áramlás és könnyebb üzleti kapcsolatok mind a jelentkező kompetitív körébe sorolandóak. A VDC szolgáltatásaiba az alábbiak tartoznak bele: Információkeresés és feldolgozás Marketing és tájékoztatás Kapcsolatteremtés nemzetközi és belföldi viszonylatban is Technológia transzfer Forrásszerzés A VDC minden évben számos workshopot szervez, üzleti kapcsolatteremtő eseményeket és kongresszusokat, mint például a virtuális hatékonyság kongresszus (VEC, amely Németország legnagyobb virtuális kongresszusa. Weboldal: Kapcsolat: Mr. Achim Czaykowska Virtual Dimension Center (VDC) AuberlenStr Fellbach (Germany) Tel: +49 (0) Fax: +49 (0) A Nyugat - Dunántúli régió képviselője a projektben: az INNONET Innovációs és Technológiai Központ. Az INNONET Innovációs és Technológiai Központ létrehozásának célja, hogy korszerű technikával felszerelt épületben, kedvezményes bérleti díjakkal és szolgáltatásokkal ideális feltételeket teremtsen az innovatív kis-, és közepes vállalkozások számára, biztosítva számukra a szükséges innovációs és technológiai információkat. 16

18 Az INNONET missziója, hosszú távú célkitűzése az innovációs ötletek feltárása és megvalósítása, a tartós intenzív fejlődés elősegítése érdekében. A tevékenységek középpontjában az innovatív ötletek folyamatos felkutatása és fejlesztése, az innovatív, fejlődőképes, beszállítói tevékenységet végző kis-, és közepes vállalkozások megerősítése, az innovációs és technológiai transzferrel kapcsolatos információk közvetítése, valamint a siker érdekében nemzetközi partnerkapcsolatok kiépítése és tapasztalatcsere áll óta e szolgáltatások körébe tartozik a gyors prototípus készítése is 3D nyomtatással. Az INNONET célcsoportjai: kezdő, tudás- és technológia-intenzív, növekedési potenciállal rendelkező (startup) vállalkozások, melyeknek a központ tanácsadói és informatikai szolgáltatásokat nyújt innovatív, beszállítói kapcsolatok kiépítésére képes kis- és közepes (spin-off) vállalkozások, melyeknek a központ pályázati, projektmenedzsment és technológia transzfer szolgáltatásokat nyújt Weboldal: Kapcsolat: Vasvári Bálint INNONET Innovációs és Technológiai Központ Gesztenyefa u. 4. H-9027 Győr Tel: Fax:

19 3. fejezet A Nyílt Innováció legjobb gyakorlatai 3.1 A Pannonhalmi Apátság Hagyomány alapú innováció Bár felismerése modern koncepciónak számít, a Nyílt Innováció mégis zökkenőmentesen elegyedik a hagyománnyal. Szélesítendő az e fogalomkörhöz társított perspektívát, vessünk egy pillantást elsőként egy olyan szervezetre, amely a műszaki tudományok és az elektronika uralta világtól távol, több mint ezer év tudásának a birtokában cselekszik. A vállalkozás A Pannonhalmi Apátság nem a szó szoros értelmében vett vállalat. A Pannonhalmi Bencés Főapátságot a 996-os évben alapították, az olaszországi Monte Cassino-i után a világ második legnagyobb apátsága. Jelenleg mintegy 50 szerzetes él a kolostorban, akik legfőképp a Bencés Gimnáziumban tanítanak. A Pannonhalmi Apátságot övező gazdag növényvilág természetes alapot kínál a gyógy- és fűszernövényeket tanulmányozó, gyűjtők és felhasználó bencések régi időkre visszanyúló mestersége és tudománya kibontakoztatására. Számos gyógynövény-főzet és alkoholos ital receptjét őrzik a kéziratokon, amelyek eredete a XVI-XVII. századig nyúlik vissza. Az innováció 1945 után Magyarországból kommunista állam lett, majd 1950-ben az állam elkobozta a Rend vagyonát, amit csak a magyarországi kommunizmus megszűnte után adott vissza. A kárpótlást követően a Rend ráébredt, hogy bár hatalmas, évszázadok alatt felhalmozott tudás és tapasztalat birtokában vannak, azt megfelelő pénzügyi források és fejlett technológiai ismeretek nélkül nem képesek kiaknázni, vagy piacra vinni, különösen mivel a szerzetesek száma is korlátozott. Az Apátság ezért a Magyarország élvonalába tartozó vállalkozások (külső partnerek) által biztosított külső tőke és technológia felhasználása mellett döntött. Az apátság számos ötlete, mint a gyógyteák, párlatok és szappanok, stb. nagyrészt a kolostor által termesztett gyógynövényekkel és a szőlészettel volt 18

20 összefüggésben. Új partneri viszonyokat alakítottak ki minden egyes ilyen területre, hogy a legnagyobb üzleti sikert tudják elérni. Leginkább már a piacon lévő, jól ismert vállalkozásokat és márkákat választottak ki. Az Apátság alig két évtizede indította el üzleti vállalkozásait prémium minőségű termékek gyártásával. Napjainkra a Pannonhalmi Apátság egy megbízható márka, mely évezredes hagyományt reprezentál. Hűen ehhez, a nevet kizárólag prémium minőségű márkákkal kapcsolatban alkalmazzák. A Nyílt Innováció megjelenésekor a legtöbb esetben legalább a két alábbi előfeltétel felfedezhető: Kulcstényezők olyan körülmények, szokások, stb., amelyek lehetővé teszik a Nyílt Innováció befogadását és megvalósítását. Mozgatórugók olyan események vagy helyzetek, amelyek arra kényszerítik az adott szervezetet, hogy változzon meg és alakuljon át (ezáltal karolva fel a Nyílt Innovációt). Pannonhalma esetében a kolostor hagyományai meghatározó szerepet játszottak az innovációs törekvésekben. A bencés életszabályok egyik legfontosabb része a rendszeres munka ennél fogva a közösség számára egyértelmű volt, hogy erőforrásaikat a lehető legjobb módon hasznosítsák. A mozgatórugó ugyanakkor igen gyakran valamiféle külső fél bevonását igénylő válsághelyzet. Jelen esetben a korábban elkobzott tulajdon viszszajuttatása az egyike lehetett ezeknek a mozgatórugóknak. A kolostor onnantól kezdve ismét tekintélyes földbirtokkal és infrastruktúrával rendelkezett, viszont nem volt meg többé az anyagi forrás arra, hogy ezeket úgy működtessék, mint azelőtt. Ez nyitotta meg végül az összetett innovációs program számára az utat. A Pannonhalmi Apátság innovatív ötletei / termékei A Pannonhalmi Apátság Pincészete A bencés szerzetesek mindig is szoros kapcsolatban álltak a szőlőtermesztéssel és a bortermeléssel. Az 1900-as évek elején az apátságnak mintegy 100 hektárnyi szőlője volt. A II. világháború utáni társadalmi és politikai változások tettek pontot a több évszázados hagyomány végére, amikor a pártállam elkobozta az apátság szőlőbirtokát és borászatát ben 3000 hektoliternyi tárolókapacitással megalapították a Pannonhalmi Apátsági Pincészetet, amelyben a többségi tulajdon az Apátságé volt, kisebbségi tulajdonosként az MKB Bankkal társulva (45%, körülbelül 2 millió euro). A létesítményt a győri CZITA 19

21 cég építészei tervezték Gál Tiborral, a nemzetközi hírű egri borásszal szoros együttműködésben, aki a borászati-műszaki munkákat felügyelte, valamint a Pincészet szaktanácsadója is volt. Jelenleg ez az apátság legfontosabb üzlete. Évente üveggel állítanak elő és értékesítenek 5 és 20 euro közötti áron. Gyógyteák A kolostorok egyik legfontosabb szolgálattétele mindig is a gyógyítás volt. Pannonhalmán is voltak mindig olyan szerzetesek, akik szakértő vegyészként vagy sebészként művelték ezt a hagyományt. Tapasztalataikat és szakismeretüket kéziratokban és kézikönyvekben örökítették meg. A feljegyzéseket őrző könyvek és füzetek közül az egyik legértékesebb a Reisch Elek kémikus által írt, több mint 500 receptet tartalmazó kézikönyv. E régi receptek alapján az apátság a Herbária Rt.-vel, Magyarország legfontosabb gyógynövény-feldolgozó és kereskedelmi cégével karöltve kezdte el gyártani a Pannonhalmi gyógyteákat. A Herbáriát 1949-ben alapították gyógynövények gyűjtésére, termesztésére, feldolgozására és kereskedelmére, valamint gyógyteák gyártására előtt a cég a magyarországi szövetkezetek egyike volt. Ekkor magyar egyéni befektetők tulajdonában lévő részvénytársasággá alakították. Jelenleg a Herbária Zrt. Magyarország gyógynövény-készítmény szektorának egyik vezető vállalata. A termékek többségét a Herbária franchise-üzletekben (mintegy 100 db) értékesítik, lefedve az egész ország területét. A Herbáriával létesített együttműködés számos 20

22 előnnyel szolgált a gyógynövény feldolgozásban, ám talán még fontosabb tényező az értékesítés támogatása köszönhetően ennek a franchise-rendszernek. Csokoládé A Pannonhalmi Apátság csokoládéválogatását 2007-ben kezdte el kidolgozni, amikor Benedek-rendi likőrrel töltött kézzel készített csokoládékat kezdtek el gyártani és értékesíteni. A csokoládékészítmények fő összetevői a hagyományos bencés likőr, valamint az első osztályú belga kakaó. A csokoládékat a Kis Kézműves Kft., egy kis családi cukrászat készíti. A csokoládékészítményeket legfőképp borszaküzletekben értékesítik. Likőrök és ecetek Az apátság szerzeteseinek gyógynövény-használattal kapcsolatban szerzett több évszázados tapasztalatát az Agárdi Pálinkafőzde ülteti át a gyakorlatba. Az Agárdi Pálinkafőzdét 2002-ben nyitották meg, hogy egy tiszta, kiváló minőségű hagyományos magyar pálinkaválasztékot vezessenek be. Az alapítóknak az volt a szándéka, hogy valami egyedülállót és pazart állítsanak elő. A bencés likőr specialitása, hogy jellemzően alma- és cseresznyepárlatból készítik, amelyet az Agárdi Pálinkafőzde párol le, és amely nem tartalmaz mesterséges ízesítőanyagot vagy színezéket. Az apátság szerzeteseinek ősrégi bor- és ecetkészítő hagyománya találkozott a Buszesz Zrt., a sikeres óbudai borecetkészítő vállalat szakértelmével és modern technológiájával augusztus 21-én Várszegi Asztrik főapát és Zentai László ügyvezető igazgató 21

23 aláírták azt a szerződést, amelynek az eredménye a Pannonhalmi Benedek-rendi borecet-család lett. A bencés ecetek ipari méretű termelésének receptjeit Keller Bálint nyomán a Buszesz vállalat laboratóriumaiban fejlesztették ki. Az ecetek alapanyaga természetesen a Pannonhalmi Apátsági Pincészet bora, míg ízesítése a pannonhalmi hagyományokat követi. Az egyik változat például levendulát tartalmaz, amely növényt már az ókor óta kedvelik illata, valamint tisztító- és nyugtató hatása miatt. A másik borecet diólevelet és zsályát tartalmaz, amelyek gyógyító hatása szintén régmúlt idők óta ismert: a zsálya latin neve salvia amely a gyógyítani igéből ered, míg a diólevél-teát az étvágytalanság gyógyítására, köhögéscsillapításra és vértisztításra alkalmazták. A Benedek-rendi ecetek legfőbb értéke a Pannonhalmi Apátság gazdag beltartalmú és természetes ízű gyógynövényeiben és boraiban rejlik, amelyek a múlt üzenetét hordozzák korunk embere számára. Tanulságok A Nyílt Innováció paradigmája szerint a vállalatok képesek és érdekeltek technológiájuk fejlesztéséhez a szervezeten belülről érkező ötleteken túl külső ötleteket is felhasználni (Chesbrough, 2003). A Pannonhalmi Apátság esetében a Nyílt Innovációt tekintve nagyon jó példa, ahogy a hagyományokra alapozva fejlett technológiát alkalmaztak, ezáltal új termékekkel megjelenve a piacon. Összefoglalva a leírtakat, az alábbi döntések meghatározó szerepet játszottak az innováció sikerében: A hagyomány és az új technológiák társítása. Az új termékek bevezetési kockázatának megosztása olyan vállalatokkal szövetkezve, amelyek már jelen voltak a piacon. A kezdeti tőkebefektetés minimalizálása külső tőke (bankok) és támogatások (EU támogatások) bevonásával. A kolostor termékeinek arculatát és kinézetét illető szigorú felügyelet. Bár a kolostor termékskálája egyes elemei önmagukban is jelentős innovációk, kézikönyvünk szempontjából ennél is fontosabb, annak figyelemmel követése, mennyire simán illeszkednek egymáshoz. Sikeresen határolták le, mit szeretnének elérni (kiváló minőségű, hagyományon alapuló és kulturális küldetésükkel egyező termékeket), amely a létrehozott üzleti modell számára erőteljes fókuszként szolgált, valamint leszűkítette az együttműködésre alkalmas jelöltek listáját is. Ennek a példának a legfőbb tanulsága e fókusz megtartása és annak elérése, hogy minden újonnan megszerzett partner ugyanezekért a stratégiai célokért dolgozzon. 22

24 3.2 BootB Megtalálni a lehető legjobb partnert Az előző példában a Pannonhalmi Apátság sikeresen határozta meg a tevékenységeihez szóba jöhető legjobb partnerek körét s később ezekkel kezdett együttműködésbe. De mi történik akkor, ha nem tudjuk, ki lehetne a legjobb partnerünk? A körbekérdezés vagy hivatalos ajánlatok bekérése kimerítő és olykor költséges is, így erősen leszűkíti az esélyt, hogy jóformán korlátlan mennyiségű jelöltet próbálhassunk ki. A BootB a marketing/ hirdetés területén mutat egy lehetséges választ erre a problémára. A vállalat Az egyes márkák tulajdonosai és a számukra szolgáltató kreatívok közötti kapcsolatépítést biztosító, pitching engine -ként működő BootB internetes start-up céget Pier Ludovico Bancale marketingvezető alapította. 20 éves, többek közt a Johnson & Johnson, a Colgate-Palmolive és a L Oréal vállalatoknál gyűjtött tapasztalatával vágott neki a váltásnak a hagyományosból az online világ irányába. A BootB beindítása előtt Pier Ludovico szinte mindenféle tapasztalatot megszerzett a gyorsan fogyó fogyasztási cikkek, a tartós cikkek, a professzionális termékek, szelektív csatornák és szolgáltatások terén. Egy olyan univerzális eszközt tervezett, amely a kreativitást kereső vállalatok igényeit elégíti ki crowdsourcing (a szélesebb tömegek ötleteire alapozás) segítségével legfőképpen hirdetések, marketingkoncepciók és design formájában. A BootB 13 nyelven szólítja meg ügyfeleit azzal a meggyőződéssel, hogy a mindenütt jelen lévő kreativitásnak nincsenek határai. Célja, hogy a vállalatok számára a legváltozatosabb termékeket és lehetőségeket kínálja, nem csak a hivatásos kreatívok, de bármely a kreativitás iránt elkötelezett tehetséges ember közreműködésével. Az innováció A BootB-ról alapítója, Pier Ludovico Bancale azt mondta, piactere megoldást kínál a Web 2.0 korában az ezredforduló előtti kreatívjai között rekedt márkák problémáit. Úgy tűnik, hogy a hirdetések kreatív oldala nem fejlődött annyira, mint az ipar egyéb területei, mondta Bancale. A kiskereskedelmet olyan szolgáltatók lendítették fel, mint az ebay vagy az Amazon, a médiavásárlóknak ott voltak a terméktőzsdék és az aukciók, a keresőkről és a Google-ről nem is beszélve. De a kreatív játéktér ugyanúgy működik, mint azt tette 20 évvel ezelőtt is, és ezt mi különösnek találtuk. 23

25 A BootB elindításáról Pier Ludovico így nyilatkozott: Egész életemben folyamatosan innovatív üzleti megoldásokat fejlesztettem ki és kísértem a műhelycsarnoktól az igazgatóságig. Le akartam vinni az igazgatóságot a műhelycsarnokba, és ez csak az internet virtuális és demokrácia világában lehetséges. A kreatívipar nem állhat ellen folyamatosan az internet forradalmának: ezért hoztam létre a BootB Köztársaságot. Olcsóbb (demokratikus), gyorsabb (virtuális), jobb (forradalmi). A BootB A vállalatok a pitcheket (kidolgozandó ötleteket iránti igényt) a oldalra helyezik fel, ahol bármely érdeklődő fél versenybe szállhat értük, kiválasztás esetén átlagosan 10 és 20 ezer dollár közötti díjazással. Egy-egy pitch előre meghatározott időtartamig marad nyitva, amely során a jelöltek feltölthetik a pályaműveiket ezeknek lehetnek online és offline elemeik is, majd ezután a vállalat kiválasztja a nyertest. A kiválasztott jelöltek vagy ügynökségek a kihirdetéstől számított öt napon belül megkapják a pénzüket, mivel a pénzfedezet eleve egy harmadik személy számára nyitott számlán tárolják. A BootB a vállalatoknak általában minden egyes, a piactérre feltett pitch-ük után 10-20%-ot számláz. Habár a kreatív piacteret kipróbáló vállalatok nagy része európai volt, Bancale elmondása szerint a vállalat az elkövetkező hónapokra tervezi megnövelni az USA-beli promócióját. Abban a tekintetben, hogy vajon a kreatív műhelyeknek félniük kellene-e a BootB ostromától, Bancale pártatlan álláspontot képvisel hiszen a pályaművek egyénektől, csoportoktól és az ügynökségektől is érkezhetnek. Az ügynökségek megértik azt, hogy a kreativitás nem automatizálható vagy erőltethető, de azt is, hogy annak, ahogyan a pitcheket kezelik, meg kell változnia, mondta Bancale. Az internetes forradalom túl nagy ahhoz, hogy ne legyen hatással a kreatív oldalra is. Mi a vállalatok számára a kreativitáskeresés hagyományos módja? Ha van választási lehetőségük, elindítanak egy pitch-et és résztvevők egy korlátozott mennyiségéből kiválasztják a legjobb ajánlatot. A BootB segítségével online lehet megtalálni a legjobb marketingkoncepciókat és stratégiákat, grafikai design-megoldásokat vagy ötleteket hirdetési kampányokhoz azáltal, hogy megszólítjuk a világ minden részén található végtelen számú kreatív tehetséget. Ugyanakkor a BootB munkalehetőséget is biztosít a szabadúszóknak, profiknak vagy kreatív amatőröknek, akiknek ezáltal lehetőségük nyílik arra, hogy részt vegyenek a legjobb márkák által indított pitch-eken (tendereken). Elérni a világ minden részén élő végtelen számú kreatív tehetséget. Ez a Nyílt Innováció egyik legmeghatározóbb ötlete. Egy külső vállalattal vagy szakemberrel folytatott partneri viszony gyakran azt jelenti, hogy olyan innovációs erőforrásokat használunk és menedzselünk, amelyeket azelőtt is ismertünk. A BootB résztvevői egy jelentős lépéssel előbbre tartanak ennél, és olyan embereket vonzanak és vonnak be, akikről a pitch előtt nem is hallottak. Ezáltal sokkal 24

26 nagyobb esélyük nyílik arra, hogy tökéletesen illeszkedő megoldást találjanak a problémájukra. A BootB ugyanakkor e születő együttműködések szerződéses keretét is körülhatárolja. Így az ötletek kidolgozása egy tisztán körvonalazott partneri viszony keretein belül zajlik. Mindenféle kellemetlen meglepetés nélkül. Melyek a BootB előnyei a hagyományos offline ügynökségekkel szemben? A márkaépítők számára Intézze a pitch-ét az irodájából: Takarítson meg időt! Nincs szükség találkozókra, vagy utazásokra, hiszen minden online zajlik. Döntse el, mennyit ruház be: Takarítson meg pénzt! A regisztráció ingyenes, és Ön határozza meg a pitch költségvetését. Annyi különféle kreatív ajánlatot kap, amennyit csak akar: A BootB-nél regisztrált alkotók száma napról napra növekszik. Különböző országokban laknak, a koruk, a kultúrájuk, a vallásuk, a kedvenc ételük és a hobbijuk is különböző A kreatív agyak számára Válassza a leginkább szimpatikus projektet, csak Önön múlik. A legnagyobb márkák helyezték el a pitcheiket a BootB-n Ön szabadon válogathat közülük. Az ötletét közvetlenül a megbízó cégnek tudja bemutatni: Ön és a cég között nincs ügynök és nincs korlátozás. A jutalmazást az ötleteiért, és nem a hírnevéért kapja: Az egyes pitchekhez társított költségvetés jutalom a legjobb tehetségnek, nem a nagy névnek. Ez azért van, mert az Ön neve és információi nem láthatóak egészen addig, amíg a márkaépítő ki nem választotta a győztes pályaművet. 25

27 Jelenleg a legnagyobb pitching engine -eket olyan vállalkozások használják, amelyek logó dizájnokat, weboldal terveket, termékkoncepciókat, nyomtatott hirdetéseket, TV-forgatókönyveket keresnek, vagy marketingmegoldások fejlesztésén dolgoznak. Tanulságok A világ tele van kreatív emberekkel legfőképp gyerekekkel, de legtöbbjüknek nincs hol lehetősége megjeleníteni az ötleteiket. A BootB egy olyan jövedelmező piachoz juttatja az egyéneket, ahol a legnagyobb márkáktól nyerhetnek megrendelést. A kreatív világ, hála a BootB-nek, mára készen áll az üzletre. A BootB pitching engine a világ bármely szegletéből összehozza a márkaépítőket és a kreatív agyakat. Üzleti modelljének a legfőbb vonásait az alábbiak szerint határozhatjuk meg: A BootB ingyenes és mindenki számára nyitva áll: A kivonatokat a BootB weboldalán 13 nyelven teszi közzé, ezáltal eléri a világ népességének a 95 százalékát, és a márkaépítőket a világ minden részén élő emberek kreatív megoldásaihoz juttatja hozzá. Egy marokkói gyerek vagy háziasszony ugyanolyan eséllyel indul, mint egy Madison Avenue-n lévő reklámszakember. A regisztráció ingyenes. A BootB erdményes: A BootB mára a világ legnagyobb márkáival dolgozik, olyan emberekkel, akik rájöttek arra, hogy a legjobb ötletek nem kizárólag a New Yorkban vagy Londonban található marketingtömörülésektől jönnek. A BootB olyan világmárkákkal kötött már szerződést, mint az Auchan, a Ferrero, a Lego és a Peugeot. Költséghatékony: Az oldalon megjelenő minden egyes kivonathoz egy költségkeretet társítanak. Ez a vállalatok számára lehetővé teszi, hogy miközben kreatív ötletekhez jutnak, optimalizálhassák marketing-költségvetésüket,. Védelem: Az oldal SSL-titkosítással van ellátva, amely biztosítja az ötletek sérthetetlenségét. Kezeli az intellektuális tulajdont: A regisztrációs folyamat egy jogilag kötelező érvényű szerződést jelent az alkotók és a BootB között, amelynek értelmében az ötlet mindaddig az alkotó tulajdonát képezi, ameddig azt az ügyfél meg nem vásárolja. Természetesen nem a BootB az egyetlen szolgáltató, amely kísérletet tesz feladatok és szakembereket összekapcsolására. Elég sok hasonló platform létezik különböző technológiák / üzleti területek számára. A honalpunkon hozzáférhető Nyílt Innováció Előnyök a kis- és középvállalkozások számára című kiadványban ( szerepel egy további leírás is az egyik legismertebb hasonló piactérről, az 26

28 Innocentive-ről ( Az ilyen szolgáltatók mind meg kell, hogy tudják válaszolni az alábbi kérdéseket: Mi a módszerük arra, hogy a piactér működéséhez szükséges kritikus résztvevőszámot bevonzzák? Miként biztosítják, hogy minden ügyfelük ötlete védve legyen? Hogyan definiálják legfontosabb céljaikat / szolgáltatásaikat, hogy éppen a megfelelő tagok legyenek részesei a rendszernek? E kérdések megválaszolásának az egyik kulcsa többek között annak tudatosítása a tagokban, hogy a rendszer használata során létrejövő együttműködések mindkét oldalán úgy ötlet-keresőként, mint megoldás szállítóként egyaránt számításba jöhetnek. 3.3 Netflix Önálló ötletpályázat indítása Csak kevés vállalatnak van lehetősége arra, hogy önállóan indítson világraszóló kampányokat új ötleteket szerezni, mint azt a következő példában olvashatjuk. Hasonló pályázatok azonban kisebb léptékben is megvalósíthatóak. Egy ötletpályázat kihirdetése esetén az alábbi jellemző kihívásokkal szembesülhetünk: Vonzerő: Képesek vagyunk arra, hogy a pályázatot láthatóvá tegyük azon emberek számára, akiknek értékes ötleteik vannak? Erőforrások: Még ha a pályázat igen sikeresnek is bizonyul, a begyűjtött ötletek többsége teljesen használhatatlan lesz. Képesek vagyunk arra, hogy a pályázat során százszor annyi innovátort motiváljunk és szórakoztassunk, mint ahányra valójában szükségünk van? (Sok befektető egyébként ezt teljesen reális becslésnek tartja. Az elsőre szimpatikus ötletek közül jó, ha az 1% hordozza magában a megvalósíthatóság lehetőségét.) A vállalat A világszerte több mint 23 millió streamelő (online videonéző) taggal bíró Netflix a világ vezető internetes előfizetéses mozi- és TV-film szolgáltatója. A céget 1997-ben alapították, székhelye a kaliforniai Los Gatosban található. Előfizetéses digitális filmkölcsönző szolgáltatását 1999-ben indította el. Kínálata 2009-re mintegy DVD-nyi tartalmat tett ki, előfizetői száma pedig meghaladta 27

29 a 10 milliót februárjában a Netflix a milliárdodik DVD kikölcsönzéséről számolt be áprilisára a 23,6 millió előfizetővel rendelkezett az USA-ban, és több mint 26 millióval világszerte ben a teljes digitális bevétele elérte az 1,5 milliárd dollárt. A Netflix USA-ban átalánydíjas szolgáltatást indított DVD-k és Blue-ray lemezek kölcsönzésére. Előfizetője létrehozott egy rendelési várólistát a kikölcsönzendő filmekről, amelyeket egyesével küldtek el az USA postaszolgáltatásán keresztül számos regionális raktárból ben a Netflixnek 58 kiszállítási helye volt szerte az USA-ban. Az előfizető megtarthatta a kikölcsönzött filmet ameddig csak akarta, viszont volt egy korlát arra nézve, hogy egyszerre hány film lehet nála (ami az előfizetési szinttől függött). Ahhoz, hogy egy filmet kikölcsönözzön, az előfizetőnek egy bérmentesített borítékban vissza kellett küldenie az előzőt a Netflixnek. Amikor a Netflix a lemezt megkapta, postázta az előfizető kölcsönzési várólistájából a következő rendelkezésre álló lemezt. A lemezeket ugyanabban a borítékban kellett visszaküldeni a Netflixnek, mint amelyben az kiküldte az előfizetőnek. Az innováció Kihívást jelentett a Netflix online DVD-kölcsönző- és streaming szolgáltatáshoz kapcsolódó filmajánló rendszer felfejlesztése. A cég az exponenciális terjeszkedés lehetőségeit fontolgatva, arra a következtetésre jutott, hogy az előfizetők megtartásának egyik módja az lenne, ha a weboldal képes lenne előre megjósolni, milyen filmeket keresnek a kölcsönzők. Ezek az előrejelzések az ügyfél saját preferenciáin alapulnak. Az alapfelvetés ez volt: ha tetszettek ezek a filmek, akkor itt van még néhány olyan film, amelyeket szintén szeretni fogsz. A Netflix-pályadíj 2006 októberében a vállalat versenyt hirdetett (1 millió dolláros díjjal), amelynek keretében bárki előállhatott egy, a Netflix saját Cinematch nevű programjánál jobb ajánló szoftverrel. A vállalat és a mérnökei már addig is használtak kódokat, programokat és algoritmusokat, de nem tudtak előbbre lépni (ez a megtorpanás volt a hajtóerő, vagy ha úgy tetszik válsághelyzet, amely az innovációs versenyhez vezetett). A pályadíj elnyerésére azoknak a programoknak nyílt meg az esély, amelyek legalább 10 százalékkal jobbak voltak, mint a Cinematch. Egy 10 százalékos növekedés igencsak tekintélyes lökést adott volna a vállalatnak. Lehetővé tette volna a Netflixnek, hogy több filmet szerezzen be és megnövelje az ügyfelek elégedettségét. A pályázati kiírás több mint csapatot vonzott 186 országból. A pályázók 100 millió filmbesorolást tartalmazó adathalmazzal dolgoztak, és a személyes 28