A HR MAGYARORSZÁGON: az Országos HR Benchmark Felmérés 2010 alapján

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "A HR MAGYARORSZÁGON: az Országos HR Benchmark Felmérés 2010 alapján"

Átírás

1 A HR MAGYARORSZÁGON: az Országos HR Benchmark Felmérés 2010 alapján 1

2 TARTALOMJEGYZÉK TARTALOMJEGYZÉK... 2 PROBLÉMÁS TERÜLETEK A HR JÖVŐJE HR STRATÉGIA A HR SZEREPE A SZERVEZETBEN LÉTSZÁMTERVEZÉS MUNKAERŐHIÁNY MUNKAERŐ-TÚLKÍNÁLAT... HIBA! A KÖNYVJELZŐ NEM LÉTEZIK. MUNKAERŐ-MEGTARTÁSI PROBLÉMÁK... HIBA! A KÖNYVJELZŐ NEM LÉTEZIK. TOBORZÁS ÉS KIVÁLASZTÁS ORIENTÁCIÓ, BEILLESZTÉS, MENTORÁLÁS FLUKTUÁCIÓ, HIÁNYZÁS MUNKAKÖR-ÉRTÉKELÉS, MUNKAKÖRI BESOROLÁSI RENDSZER KOMPENZÁCIÓ ÉS JUTTATÁSOK BÉREN KÍVÜLI JUTTATÁSOK KOMPENZÁCIÓ ÉS JUTTATÁSOK BÉREN KÍVÜLI JUTTATÁSOK... HIBA! A KÖNYVJELZŐ NEM LÉTEZIK. TELJESÍTMÉNYÉRTÉKLÉS ÉS ÖSZTÖNZÉS SZEMÉLYZETFEJLESZTÉS, OKTATÁS, KÉPZÉS KARRIERMENEDZSMENT, TEHETSÉGMENEDZSMENT HR INFORMATIKA HR CONTROLLING KOMMUNIKÁCIÓ ELÉGEDETTSÉGVIZSGÁLAT, ELKÖTELEZETTSÉG-MÉRÉS A HR HELYE, SZEREPE... HIBA! A KÖNYVJELZŐ NEM LÉTEZIK. LÉTSZÁMADATOK

3 ÖSSZEFOGLALÁS Kiinduló helyzet, előzmények Amikor a DGS GLOBAL alapítói 2006-ban a cég létrehozásáról döntöttek, az volt az elképzelésük, hogy egy olyan a hazai HR szolgáltatási piacon még nem létező termékkel jelentkeznek, amely a HR teljes spektrumát átfogja, figyeli, elemzi, tekintet nélkül a munkáltatók nagyságára, tulajdonosi körére, ágazatára, területi elhelyezkedésére. Tették mindezt azért, mert tapasztalatuk szerint bizonyos tevékenységeket, illetőleg bizonyos nagyságú (pontosabban kisebbségű ) vállalkozásokat ilyen szempontból senki sem vizsgált. A tanácsadók azért nem, mert ezek a vállalkozások nem tartoznak a potenciális ügyfélkörükbe; a kormányzati, államigazgatási szervek, intézmények azért nem, mert a HR, mint szakma, köreikben a közel 20 éves hazai jelenlét ellenére még nem kellően elfogadott, illetőleg azért sem, mert a HR eszköztárának vizsgálata által megítélésük szerint a kormányzati foglalkoztatási tervekhez, intézkedésekhez háttérinformációk nem szerezhetőek. Néhány HR tevékenységet is érintő hazai kutatást folyt (munkanélküliség és foglalkoztatás, elsősorban regionálisan és ágazati bontásban), néhány tanácsadói felmérés is folyt és folyik a mai napig (elsősorban a munkáltatók bérezési és ösztönzési gyakorlatára fókuszálva). Az immár 5. alkalommal elkészített Országos HR Benchmark Felmérés igazolta azt a feltételezésünket, hogy a szakma kíváncsi az országos trendekre. Nem igazolódott ugyanakkor a kezdeti időszakban megjelenő konkurensi szkepticizmus, amely szerint ilyen hosszú, időigényes felmérésben a munkáltatók nem fognak részt venni, illetőleg ilyen mélységű adatokat nem fognak a munkáltatók szabadon szolgáltatni. Igazolódott viszont az a várakozásunk, hogy a kis-, de akár a mikro vállalkozások számára is tud a felmérés értelmezhető, felhasználható információkkal szolgálni, így ők is tömegesen részt fognak venni e munkában. Alaphipotézis Az alaphipotézisünk ugyanis az volt, hogy a HR tevékenység nem csupán az ilyen néven futó szervezeti egységek, illetve a hasonló nevű munkakörökben foglalkoztatott munkavállalók hitbizománya. Véleményünk szerint minden vezető, legyen a hierarchia bármely szintjén is, végez HR munkát. Értelemszerűen annak nem minden ágát, területét, de néhány szegmensét feltétlenül. Minden vezetőnek vannak toborzási, kiválasztási, beillesztési, mentorálási feladatai éppúgy, mint létszám- és bértervezési feladatai, bérezési és ösztönzési feladatai. Minden vezetőnek (legalábbis kellene) foglalkoznia a munkatársai teljesítményének meghatározásával és értékelésével, 3

4 fejlesztésével. Ha ebből a nézőpontból vizsgáljuk a munkáltatókat, akkor a 3 fős Kft. ügyvezetőjének HR gyakorlata is érdekes lehet mások számára, illetőleg ő maga is kíváncsi sorstársai HR tevékenységére. Ugyanakkor nem csak egymástól tudnak tanulni e cégek, hanem azoktól a közép- és nagyvállalkozásoktól is amelyeknél már HR specialisták (vagy éppen: generalisták) dolgoznak, amelyek HR szervezeteket is működtetnek. A best practice megismerése kölcsönösen ötleteket adhat a munkáltatóknak s ezáltal egy HR tudatformáló hatással is számolhatunk. Azt kell mondanunk, hogy ez a várakozás is teljes mértékben beigazolódott: az elmúlt öt év éves eredményeit, jelentéseit vizsgálva egyértelmű, hogy egyre fejlettebb HR módszer- és eszköztárral működtetik vállalkozásaikat a munkáltatók, függetlenül a szervezetük nagyságára. Megjelentek olyan korszerű HR megoldások a kisvállalkozásoknál is, amelyek korábban egyáltalán nem voltak jellemzőek e cégekre, vállalkozásokra. Évről-évre több száz munkáltató vett és vesz részt a felmérésben, több százezer munkavállalót reprezentálva. A kitöltési hajlandóságot alig csökkentették az elmúlt években a válság hatásai. Bár ezrével szűntek és sajnos még szűnnek is meg az országban a vállalkozások, a részvételi kedv lényegében nem csökkent. A 2010-es felmérésben összesen 327 munkáltató vett részt, közel 200 ezer munkavállaló képviseletében. A kutatás célkitűzése Átfogó szakmai körkép, helyzetkép felvázolása, megismertetése a Magyarországon működő vállalkozások, intézmények által folytatott HR gyakorlatról ( a közszférától a multikon át a magánszféráig ). A hazai HR tevékenység fejlődésének, alakulásának nyomon követése, a HR tevékenység fejlődésének, szakmai minősége javulásának támogatása a benchmark biztosította lehetőségek, a best practice megismerése által. A térségi, ágazati, tulajdonosból fakadó eltérések, különböző eljárások megismerése, különbségek feltárása. A HR tevékenység változó gazdasági környezethez való alkalmazkodásának megismerése, az alkalmazkodás bizonyítása. A kutatás módszere, menete Az Országos HR Benchmark Felmérés egy önkéntes adatszolgáltatáson alapuló, a résztvevőknek anonimitást biztosító, interneten futó, on-line kutatás. a DGS GLOBAL által kifejlesztett kérdőív döntően úgynevezett igen-nem eldöntendő kérdéseket, valamint feleletválasztós, panel 4

5 válaszokkal operáló kérdéseket tartalmaz. Utóbbiaknál meg kell jegyezni, hogy több kérdésnél lehetséges több helyes (az adott szervezetre jellemző) válasz megadása, bejelölése is, így egyes esetekben a válaszok aránya meghaladhatja a 100 százalékot. Szabad mezős szöveges válaszokat csak elvétve alkalmaz a kérdőív, mivel a nagyszámú részvétel miatt az egyedi válaszok értékelése, elemzése nem segítené, hanem éppen ellenkezőleg: nehezítené az országos kép kialakítását. A közel kétszáz kérdés megválaszolása még így is éppen elég feladat elé állítja a kitöltőket, míg a válaszok elemzése, a konzekvenciák leszűrése pedig a felmérés lefolytatóját. Éppen ezért leginkább szöveges válaszokat a kérdőívvel kapcsolatosan kérünk és várunk a kitöltőktől, hogy a vélemények, javaslatok, ötletek alapján a felmérést évről-évre egyre jobban a választ adó munkáltatókhoz alakíthassuk. Ez a folyamatos fejlesztés meg is valósul: nincs olyan év (beleértve az ideit is) amikor néhány kérdésen ne változtatnánk, ne hoznánk be újabb kérdéseket egy-egy témakör további vizsgálata céljából, illetőleg amikor ne vennénk ki olyan kérdéseket, amelyeknek vizsgálata már nem nyújt plusz információkat. Az adatgyűjtési időszak lezárultával először az adatok adattáblába rendezése, majd az adatok diagramokba történő leképezése történik meg. Ezt követően a DGS elemzői elkészítik az elemzéseket, amelyeket végül egy kutatási jelentésben összesítenek. Természetesen a kutatási jelentésbe már csak az elemzők által validált adatok, információk kerülnek be: munkatársaink kiszűrik azokat a válaszadókat, akik válaszaikkal előreláthatóan nem növelnék az eredmények relevanciáját, információtartalmát. Erre azért van szükség, mert a korábban vázolt filozófiánk szerint az adatgyűjtés során nem teszünk semmiféle különbséget. Bárki részt vehet a felmérésben. Adott vállalattól így akár többen is adhatnak meg adatokat. Ebben az esetben csak azt az adatsort hagyjuk meg, amelyik a megadott adatok szempontjából a leginkább kompetens munkakört betöltőtől származnak. Ha ilyen nincs, megvizsgáljuk az adatok eltéréseit és kisebb eltérések esetén átlagolunk. Ha túl nagy az eltérés, akkor a kitöltőktől kapott válaszokat (az eltérő válaszok esetében) figyelmen kívül hagyjuk. Figyelembe vesszük további mind a kutatási tematika, mind a kérdőív aktualizálása, mind a kutatási jelentés összeállítása során az OHRBMF főszponzorának, az Ernst & Young munkatársainak véleményeit, javaslatait. Fentieken kívül az elemzés során felhasználjuk a korábbi évek hasonló felméréseinek eredményét, valamint a további az adott témakörhöz bármilyen módon kapcsolódó egyéb felméréseink (válságkutatás, coaching felmérés, képzési felmérés stb.) tapasztalatait is. Az elkészült jelentést azok a munkáltatók, amelyek az anonimitásról a DGS GLOBAL esetében lemondtak, -ben küldjük meg, térítés nélkül. Ezzel köszönjük meg a kitöltőknek a felmérést lebonyolítókkal szemben megnyilvánuló bizalmát. (Természetesen a jelentésben az adataik nekik 5

6 is anonimak.) Az összes többi kitöltőnk, adatszolgáltatónk a DGS GLOBAL honlapján elérhető kutatási összefoglalót olvashatja el. Ez a kutatási jelentéshez képest egy rövidebb, kevésbé részletes anyag. Ez az anyag is mindenki számára ingyenesen érhető el, aki hajlandó a DGS GLOBAL honlapján regisztrálni. A felmérés, adatgyűjtés úgynevezett benchmark technikával valósul meg. Egy évtizeddel ezelőtt ez a fogalom gyakorlatilag még ismeretlen volt a hazai munkáltatók előtt, bár a technikát, illetve annak egyes megoldásait gyakorlatilag az emberré válás óta ismerjük és alkalmazzuk. Benchmarkolás gyakorlatilag a tudásmegosztás minden formája, többek között az üzleti hírszerzés, a szakmai konferencia, az üzleti klub, a különböző felmérések és kutatások. Látható, hogy nem is egy benchmark eszközt alkalmazunk egyszerre. A benchmarking ugyanis olyan elemzési és tervezési eszköz, mely lehetővé teszi az adott vállalkozás összehasonlítását a versenytársak legjobbjaival, valamint más iparágakba tartozó vállalkozásokkal (forrás: Wikipédia). Sokan, sokféleképpen értelmezik a benchmark fogalmát, a saját szakmájuk, szakterületük szempontjából, de az OHRBMF ez utóbbi meghatározás áll talán a legközelebb hozzánk. Néhány fontos konklúzió Magasabb volt a bérfejlesztési arány a munkáltatóknál a 2010-es év várakozásaihoz képest A munkáltatók 2010-es béremelési gyakorlatát vizsgálva, fontos megemlíteni, hogy csaknem 10 százalékkal több szervezet hajtott végre egyszeri béremelést munkavállalói körében, mint amennyien a tavalyi kutatásunkban 2010-re tervezték azt. Ez a béremelési gyakorlat minden vizsgált munkavállalói körre (felsővezetők, középvezetők, diplomások, ügyviteliek, fizikaiak) egységesen igaz. A belső arányok természetesen kissé változnak, változhatnak, de a tendencia egységes: a 2010-es prognózishoz képest a 2010-es tényadatok 10 százalékkal kedvezőbb képet mutatnak. Ez egyértelműen azt bizonyítja, hogy a gazdasági várakozások borúlátóbbak voltak annál, mint amit a valóság tükröz. Ez ugyanakkor azt is jelzi, hogy ha lassan is de a vállalkozások megkezdték a válságból való kilábalást, mérséklődik a recesszió, illetve javul a gazdasági közhangulat. Kissé árnyalja az előző, kétségtelenül pozitív képet, hogy a legtöbb szervezetnél a béremelés mértéke 3 és 5 százalék között ingadozott. Ez azért sem könyvelhető el sikerként, mert az infláció mértéke 4,9 százalék volt, így a jövedelmek reálértékét mindössze a béremelést végrehajtó válaszadók alig több mint 36 százaléka tudta megóvni vagy javítani Negatív spirálban a cafeteria Azok a szervezetek, amelyek cafeteria rendszeren belül biztosítják a béren kívüli juttatásokat munkatársaik részére, általában megállapítanak egy egy főre jutó keretösszeget ben ennek nagysága átlagosan Ft/fő/év volt. Az előző évhez képest 10 százalékkal nőtt a cafeteria keretet alkalmazó munkáltatók száma. A 2011-es várakozások ugyanakkor már 6

7 borúlátóbbak: a válaszadóinknak több mint fele (55 százalék) készül változatlan összegekkel a következő évre, míg mindössze egyharmad tervezi a keretösszegek növelését. A folyamatosan szigorodó szabályozás várhatóan tovább fogja csökkenteni a cafeteria keretben, illetőleg a keret növelésében gondolkodók számát. A válaszadóinknak több mint fele (55 százalék) készül változatlan összegekkel a következő évre, míg mindössze egyharmad tervezi a keretösszegek növelését. Elenyésző csupán 6 százalékos azonban azok aránya, akik csökkentésre készülnek. A tavalyi adatokkal való összevetés tovább rontja az összképet, hiszen tavalyi felmérésünkben még 47 százalék volt azon szervezetek aránya, amelyek növelésre készülnek, míg stagnálással mindössze 28 százalék számolt. Azt azonban mindenképp meg kell jegyeznünk, hogy a csökkentést tervezők aránya épp háromszorosa volt az idei eredménynek, s ez talán bizakodással töltheti el a változások szemlélőit. Azon szervezetek, amelyek a felmérésben emelést jeleztek, átlagosan 4,16 %-os növekedéssel kalkuláltak. Fokozza ellenőrzési aktivitását az Országos Munkavédelmi és Munkaügyi Főfelügyelőség (OMMF) Az elmúlt években jelentős erőfeszítések történtek a munkaügyi, munkavédelmi és egészségvédelmi szabályok betartásának ellenőrzése terén. Az Országos Munkavédelmi és Munkaügyi Főfelügyelőség (OMMF) hatásköre kibővült a foglalkozás-egészségügyi tevékenység ellenőrzésével. Felmérésünk szerint a válaszadók 41 százalékánál volt 2010-ben OMMF által végzett ellenőrzés. Az ellenőrzéseknek elsősorban nem az a feladata, hogy a munkáltatókat, vállalkozásokat valamilyen szankcióval büntesse. A hangsúlyt a megelőzésre kell helyezni, mert ennek segítségével kell felhívni a munkáltatók figyelmét a biztonságos és egészséges munkakörülmények biztosítására és a munkavállalók foglalkoztatásával kapcsolatos jogszabályok, előírások betartására. Természetesen a súlyos vagy különösen ismétlődő hiányosságok feltárása esetén elkerülhetetlen a szankciók kiszabása, de ezeknek is elsősorban a nevelő és visszatartó hatása a legfontosabb. Az OMMF ellenőrzések 26 százalékban végződtek valamilyen bírság / szankció kiszabásával. Amely munkáltatót elmarasztalták biztosan nem örült a plusz anyagi kötelezettségnek, de az azonban örvendetes, hogy az ellenőrzések 71 százalékban nem tártak fel olyan hiányosságot, amely azonnali hátrány kiszabásával jártak volna. Az OMMF munkatársai az apróbb hiányosságok kijavítására reális időt biztosítanak a munkáltatók számára és elmarasztalást csak ismétlődés esetén állapítanak meg. 7

8 Leggyakrabban a pihenőidő kiadásának megsértése (63 százalék), a rendkívüli munkavégzés (50 százalék), a szabadság kiadása körüli problémák (38 százalék), valamint a munkavédelmi problémák (25 százalék) miatt szabott ki az OMMF 2010-ben bírságot. Hiányszakmák: a helyzet változatlan, de egyben kritikus is A mai magyar gazdaságban fellelhető hiányszakmákat vissza lehet vezetni a recesszióra, oktatáspolitikai problémákra (egyes szakmákban jelentkező túlképzésre, más szakmák kihalására ). Emellett meghatározóak a regionális viszonyok, az adott térség munkaerő-piaci megítélése, de természetesen a vállalkozás tevékenységi köre, piaci helyzete, bérezési-, ösztönzési politikája, megtartóereje is. A felmérésben részt vevő cégek csak megerősíteni tudták az évek óta ismert tényeket, mely szerint leginkább a szakmunkás, mester szakmunkás pozíciók betöltése a legproblémásabb. Ennek több oka is van. Az egyik a fent említett oktatáspolitikai probléma, miszerint egyes szakmákban túltermelés jelentkezik (ezek főként egyes diplomát adó képzések), más szakmákat viszont szinte a kihalás veszélye fenyeget (pl. nyomdaipari szakemberek). Ráadásul a jó szakemberek megtartása egyre nehezebb, hiszen a kevés rendelkezésre álló mestert a cégek egymástól vadásszák el, így a gyenge megtartó erővel bíró vállalat szinte ellehetetlenül. A foglalkoztatás-politikai problémák mai legsúlyosabb esete az orvosoké, illetve az egészségügyben dolgozó egyéb szakembereké. A változó jogszabályi környezet, az egyre nyomasztóbb kórház-finanszírozási problémák a hazai szakembereket külföldre csábító cégek malmára hajtják a vizet. A munkáltatók akaratlanul is, de diszkriminálják fizikai munkavállalóikat a bérfejlesztéseknél? A kérdőívek elemzése érdekes és meglepő eredményt hozott a különböző munkavállalói csoportok bérfejlesztési gyakorlatának összehasonlítása során: bár a recesszió mérséklődése egyformán érzékelhető minden munkavállalóknál, a fizikaiak viszont kisebb arányban részesülnek bérfejlesztésben, mint szellemi munkatársaik, holott számos területen épp a szakmunkások számítanak a munkaerőpiac hiánycikkjeinek. Emellett vitathatatlanul a nehezen megtartható munkavállalók között tartják számon e csoportot hazánk szervezetei, mely tovább növeli tanácstalanságunkat. Magyarázatként kizárólag a gazdaság átrendeződését, ezen belül a tudásvállalatok számának drasztikus emelkedését állíthatjuk kérdésünkkel szembe. A válságtól függetlenül: konstans probléma a munkáltatóknál az alacsonyabban kvalifikált dolgozók bérezésének alacsony jelentősége. 8

9 A színvonalas munkahelyi egészségügyi ellátás hozzájárul a hiányzások jelentős csökkentéséhez A felmérés szerint a vállalkozások 60 százaléka a jogszabályi előírásoknak megfelelő alapszintű ellátást biztosít munkavállalói számára. Összesen 38 százalék viszont azoknak az aránya, akik valamilyen emeltszintű ellátást biztosítanak és külön kiemelendő, hogy nő azoknak az aránya, akik a megelőző szűrővizsgálatok biztosítását is fontosnak tartják. A vállalkozások alapvető érdeke, hogy a hiányzási arányt a munkavállalók munkából történő kiesését csökkentse és minél alacsonyabb értéken tartsa. A hiányzások alakulásának vizsgálata során megállapítható, hogy a válaszadók 65 százalékánál 5 százalék alatt maradt a hiányzási ráta, ami kedvező aránynak ítélhető, azonban ez az arány 3 százalékkal magasabb, mint 2009-ben volt. Ha azonban azt is megvizsgáljuk, hogy azok a vállalkozás, amelyek a megelőzés fontosságát belátják (szűrővizsgálatokat szerveznek) 71 százalékban képviseltetik magukat az 5 százalékos hiányzási rátájú halmazban, miközben a 22 százalékuknál 5 és 10 százalék közötti a hiányzási ráta, kijelenthetjük, hogy a megelőzés hatékonyság növelő hatása egyértelmű, azaz a vállalkozások munkavállalók egészségmegőrzésébe történő befektetése megtérül. A 10 százalékot meghaladó hiányzási ráta elgondolkodtatásra kell, hogy késztesse a vállalkozásokat. Esetükben feltétlenül szükségesek a kiváltó okok felkutatása, hiszen a termelékenység, a hatékonyság magas hiányzási mutatók mellett nehezen biztosítható. 10 százaléknál magasabb hiányzási ráta a szállítási szolgáltatást biztosító és a termelő tevékenységet végző vállalkozások esetében jellemző. Mindazok a szervezetek, amelyeknél a hiányzási ráta 20 százalék feletti, kivétel nélkül csak egészségügyi alapszolgáltatást biztosítanak munkatársaiknak. Minden munkáltatónak érdemes átgondolni a megelőző szűrővizsgálatok megszervezését. Számos olyan támogatott program létezik, amelyek keretében a munkavállalók egészségmegőrzése érdekében szervezett szűrések megvalósítása a munkáltatók számára sem jelent nagy anyagi terhet. Egyre több munkáltató gondolkodik egyes szakterületek kiszervezésében A felmérés a kiszervezéssel érintett szakterületek sorrendjét is vizsgálta. Erre a kérdésre csak azok a vállalkozások válaszolhattak, amelyek 2010-ben végrehajtottak tevékenység kiszervezést. Nem okoz meglepetést, hogy az első két helyen továbbra is (évek óta ez a trend) bérszámfejtés és az informatika áll, bár a sorrendjük 2009-hoz képest felcserélődött. A bérszámfejtés aránya első helye ellenére 5 százalékkal, az informatikáé pedig 21 százalékkal csökkent egy év alatt. A három legkisebb aránnyal (8 8 8 százalék) szereplő biztonsági szolgálat, kereskedelem és a létesítmény üzemeltetés aránya is jelentős csökkenést mutat. Ennek a csökkenő tendenciának éppen az ellenkezője tapasztalható az emberierőforrás-gazdálkodás esetében. Jelentős mértékben 9

10 közel nyolcszorosára, azaz 17 százalékra nőtt azoknak a vállalkozásoknak az aránya amelyek ezt a szakterületet szervezték ki. Az egyéb szakterületek között a következők találhatóak meg: a minőségirányítás, a logisztika, a karbantartás, és az adminisztráció. Az előzetes évi tervekkel összevetve a tényeket megállapítható, hogy a vállalkozások nem az előzetesen tervezett területek kiszervezése, illetve azok arányai mellett döntöttek. A tervek alapján a pénzügyi-számviteli tevékenységnek kellene vezetni a rangsort és ezzel szemben a válaszadók nem váltak meg ennek a szakterületnek a szervezeten belül tartásától. A évi kiszervezéssel érintett területek között az előzőekben megfogalmazott várakozásokhoz viszonyítva nincs nagy meglepetés. A szokásosnak nevezhető szakterületek informatika, bérszámfejtés, létesítményüzemeltetés, biztonsági szolgálat - mellett az emberierőforrás-gazdálkodási tevékenység és a pénzügyi-számviteli tevékenység is jelentős 12 százalékos arányban szerepel. A kiszervezési hajlandóság azonban 5 százalékkal emelkedett az előző évi eredményhez képest. Az eddigi tapasztalatokból kiindulva a pénzügyi-számviteli tevékenység kiszervezésén a vállalkozások még el fognak gondolkodni. Vannak olyan vállalkozások, amelyek az egyéb szakterületek között a fizikai munkavállalóik tevékenységét akarják kiszervezni és a munkaviszony helyett a számukra rugalmasabb munkaerő kölcsönzés formájában történő foglalkoztatást választják. Az egyéb szakterületet megjelölők tervei között ismét felbukkan az adminisztrációs tevékenység is. 10

11 Kutatási eredmények rövid, szöveges összefoglalása BENCHMARK TEVÉKENYSÉG A benchmark tevékenység a más vállalkozásokkal történő összehasonlítás folyamatát jelenti. A vállalkozások működésük egészének vagy egyes részterületeiknek az összehasonlítását is elvégezhetik. A benchmark tevékenység a HR-ben természetszerűleg a más vállalkozások HR tevékenységével történő összehasonlítást jelenti, amelynek az eredményeiből a saját HR tevékenység fejlesztésének irányai kerülnek meghatározásra úgy, hogy azok segítsék a teljesítmény növekedését és a hatékonyság fokozását. Az összehasonlítás során legcélszerűbb az ágazatba tartozó versenytársakkal vagy azok legjobbjainak tartott vállalkozásaival összehasonlítani a saját működésünket, mutatóinkat. A válaszadók 49 százaléka jelölte meg azt a választ, hogy végez HR benchmark tevékenységet és 10 százalék azoknak az aránya, akiknek a terveik között szerepel ennek a tevékenységnek a megvalósítása. 41 százaléka válaszolta azt, hogy nem végeznek HR benchmark tevékenységet. Ennek ellentmond az a tény, hogy a kutatás résztvevőjeként automatikusan és díjmentesen jutnak az országos összefoglalóhoz, amelyből saját HR tevékenységüket is fejleszthetik, természetesen csak akkor, ha az összefoglaló nem csak a fiókba kerül, hanem az eredmények beépülnek a fejlesztési, változtatási tervekbe is. 11

12 A kutatás vizsgálta a HR területén alkalmazott benchmark tevékenységeket is ben a vállalkozások HR tevékenységének fejlesztéséhez, változtatásához szükség piaci információkat különböző felmérésekben (73 százalék) és ezek közül hangsúlyosan jövedelemfelmérésekben (79 százalék) való részvétellel, valamint különböző rendezvényeken történő részvétellel (75 százalék) és informális tapasztalatszerzés (77 százalék) során szerzik meg. A felmérésekben történő részvétel hasznos és a döntések meghozatalát megalapozó információkkal segíthetik a vállalkozások HR tevékenységét. Az informális tapasztalatszerzés nem nyújt objektív információkat változtatásokhoz, mivel a konkurensnek nem érdeke az önzetlen segítségnyújtás. A különböző rendezvényeken történő részvétel, a rendezvény tartalmától függően nyújthat megalapozott információkat a résztvevők számára. Akkor a leghasznosabbak, ha gyakorlati példák bemutatásával járulnak hozzá HR tevékenység, szolgáltatás fejlesztéséhez. A Benchmark klub működésében történő részvétel 27 százalékos aránya még alacsonynak tekinthető. A HR szakemberek az információszerzésnek ezt a módját még nem preferálják. 12

13 A vállalkozások HR szervezeteinek / szakembereinek információ szerzési módjai évben megváltoznak. Legtöbben (82 százalék) a különböző felmérésekben történő részvételt választják. Ebben szerepet játszhat az a kutatási gyakorlat, hogy a felmérésben résztvevők az Országos HR Benchmark Felméréshez hasonlóan ingyenesen vagy kedvezményes áron juthatnak hozzá a felmérések eredményeit összegző tanulmányokhoz. Az informális jellegű tapasztalatszerzés továbbra is második helyen szerepel a sorrendben, de az aránya (55 százalék) jelentősen 22 százalékkal csökken a évi tényekhez viszonyítva. A jövedelem-felmérésekben való részvétel (45 százalék) és a konferenciákon, workshopokon, rendezvényeken történő információszerzés (45 százalék) még nagyobb arányban csökken. Valószínűsíthető, hogy az ezeket a módszereket választó vállalkozások nem kapták meg az általuk elvárt minőségű és mennyiségű információt. A Benchmark klubok egyébként sem magas népszerűsége 9 százalékot veszítve évi tényekhez viszonyítva - tovább csökken. Az ilyen klubokat működtető vállalkozásoknak újra kell gondolniuk piaci stratégiájukat, ha továbbra is fenn akarnak maradni a szolgáltatási piacon. Csak abban az esetben tudnak piacképesek lenni, ha a tagjaik között vannak olyan vállalkozások, akiktől lehet tanulni. Azonban felmerül a kérdés, hogy ezeknek az oktató, jó példákat bemutató vállalkozások miért éri meg, ha saját tapasztalataikkal támogatják a versenytársakat. A szakmai presztizs éveken keresztül hívogató volt, de 2011-re már ez nem elegendő. Olyan tagokkal kell 13

14 rendelkezzen a Benchmark klub, amelyeknek kölcsönösen van mit megtanulniuk egymástól. Erre a legjobb megoldás az ágazatokon belül szervezett zártkörű benchmarkolás. A vállalkozások gazdálkodására és lehetőségeire közvetlen kihatással van az állami szabályozó rendszer és az ebben bekövetkező változások. Az adó- és TB jogszabályok évente változnak, de a munka világát érintő egyéb szabályozások (pl. Munka Törvénykönyve) is gyakran módosulnak. Az Országos HR Benchmark Felmérés ezeknek a szabályoknak a vállalatok életére gyakorolt hatását is vizsgálja. A kutatásban résztvevők 35 százalékát nem befolyásolták az állami szabályozó rendszer évi változásai. Ezeknek a vállalkozásoknak a tulajdonosi hátterét megvizsgálva megállapítható, hogy százalékban vannak a magyar, illetve a külföldi tulajdonú válaszadók. Ágazat specifikusság sem állapítható meg. A vállalkozások nagyobb részének (50 százalék) gazdasági helyzetét kisebb vagy nagyobb mértékben rontották a változtatások és csak a válaszadók 15 százaléka válaszolta azt, hogy valamilyen mértékben javították a gazdasági helyzetüket. A válaszadók között ezekben az esetekben sem állapítható meg semmilyen specifikuság. Valószínűsíthető, hogy a munka világát érintő szabályozórendszer változásainak a vállalkozásokra gyakorolt hatása elsősorban azok gazdasági stabilitásától, szervezeti rugalmasságától és működési stratégiájától függ. 14

15 PROBLÉMÁS TERÜLETEK A kapott eredmény nem szolgál nagy meglepetéssel: évek óta a motivációban látják a résztvevők a legnagyobb nehézségeket. A mostani válságévek pedig nem teszik alkalmassá a munkáltatókat, hogy az egyébként is problémás területet közmegelégedésre kezelni tudják szervezetüknél. Ebből szinte következik, hogy a munkaerő megtartása sem éppen könnyű feladat, hiszen ösztönzés nélkül (ne felejtsük el, hogy Magyarországon az ösztönzés elsősorban anyagi ösztönzést jelent) miért maradnának a munkavállalók a munkáltatójuknál, ha esélyt látnak jobb munkavállalási kondíciókra. A változások kezelése is érthető módon szerepel előkelő helyen a felmérés szerint, hiszen a változásokkal szembeni ellenállás, a félelem a változásoktól a munkavállalóknak szinte az 15

16 alaptermészetéhez tartozik. Az új munkatársak megtalálásának nehézségei pedig szintén ismertek: kevés a megfelelő szakember, miközben nagy a konkurenciaharc és mellesleg az oktatási intézmények sem kifejezetten a munkáltatók igényeihez alkalmazkodva termelnek munkaerőt. És az sem meglepő, hogy a legkevésbé a munka- és egészségvédelem, valamint az érdekképviseletekkel való együttműködés okoz gondot a munkáltatóknál. Az első kettő ezek közül sajnos olyan terület, amelynek fejlesztésére, vagy csak kiépítésére sok munkáltató csak akkor fordít figyelmet (no meg anyagiakat), amikor az elkerülhetetlen. Rendkívül eltérő lehet a szervezetek, munkáltatók között az, hogy az adott helyen a HR mely területei, tevékenységei nem épültek ki, hiányoznak. Legkevésbé természetesen azok a tevékenységek hiányoznak, amelyek nélkül nem igazán létezhet a munkáltató. Ezek: a toborzáskiválasztás, a bérezés, a munkaköri leírások készítése, a munkaidő nyilvántartása, a munkavédelem és az egészségvédelem. Utóbbi két terület szükségességét jogszabályok írják elő, 16

17 ezért nem hiányozhatnak, a többi terület pedig adminisztratív jellegű, szintén szabályokhoz kötött (a toborzás-kiválasztás kivételével, ami viszont elemi érdeke a munkáltatóknak, hogy rendben legyen). Leginkább a munkakör-értékelés hiányzik a megkérdezetteknél. (Pedig a szervezetről nagyon fontos információk nyerhetők ezáltal; és a HR további területei működésének sokaságát befolyásolhatja e rendszer.) Ehhez kapcsolódik a munkaköri értékrend hiányának előkelő helyezése is. Az érdekképviseleti kapcsolattartásról már korábban is írtunk, az ott leírtak ebben az esetben is érvényesek, így jelen esetben külön már nem térünk ki a terület hiányzásának okaira. A munkatársak elégedettségének vizsgálata szintén fontos információkat jelenthetne a munkáltatóknak, így nem túl kedvező, hogy a felmérés résztvevői jelentős arányban jelzik e terület hiányát. 17

18 Evidenciának tűnhetne, hogy amelyik területtel nincs problémája a munkáltatóknak, az egyúttal rendben is van. Azonban ez nem ilyen egyértelmű, ahogy ezt a kapott válaszok is jelzik. A legtöbben a munkavédelmet jelzik ilyen területként, s alig elmaradva tőle az egészségvédelmet és a munkaidő rögzítését. Mindezekről a korábbi kérdésekre adott válaszok elemzésekor már kitértünk, így felesleges lenne az ott leírtakat megismételtünk. Ugyanez igaz a legkevésbé rendben lévőnek talált motivációra, illetőleg a kultúra- és szervezeti változásra is. Ezért csak az általános érvényű megállapítást jelezzük ismét: rendben van az, ami kötelező, ami előírás, ami nélkül nem lehet működni. Nincs rendben az, ami a munkateljesítmény fokozásához, a minőségi mutatók javításához szükséges. Ez azonban nem csak a HR, hanem az egész szervezet problémája. 18

19 A HR JÖVŐJE Az elkövetkezendő 1 évben a sikerességet leginkább befolyásoló, kulcsfontosságú szerepet játszó HR rendszerek? Egyéb 7% A HR szervezet átalakítása, a HR munka hatékonyságának növelése 26% Tudásmenedzsment - tanuló szervezet (a szervezeti tudás nyilvántartása, fejlesztése, kihasználása) 30% A karrierépítési és utánpótlási rendszer fejlesztése/működtetése 34% Személyzetfejlesztés 36% A szervezeti kultúra fejlesztése, alakítása 39% Versenyképes javadalmazási rendszer 43% Vezetőfejlesztés 50% A teljesítményértékelési rendszer fejlesztése/működtetése 52% A tehetséges munkaerő megszerzése és megtartása 58% Az alkalmazottak motiválása, elkötelezettségük erősítése 76% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% A kutatás során már szó esett a munkavállalók motiválásának és az elkötelezettségük erősítésének fontosságáról. Az eredmények azt mutatják, hogy az elkövetkező egy évben ennek a területnek lesz a legjelentősebb hatása a vállalkozások sikerességére. A válaszadók 76 százaléka jelölte meg ennek a területnek a rövid távú fontosságát. 19

20 Jelentős szerepet kap ebben az időszakban a tehetséges munkaerő megszerzése és megtartása (58 százalék), a teljesítményértékelési rendszerek fejlesztése/működtetése (52 százalék), valamint a vezetőfejlesztés (50 százalék). A kutatás eredményei egyértelműen alátámasztják, hogy 3-5 év távlatában jelentősen megváltozik a vállalkozások sikerességét befolyásoló HR rendszerek fontosságának a sorrendje. Az ábrákról leolvasható, hogy az elsőkből lesznek az utolsók. Azaz ebben az időtávban a munkavállalók fejlesztésére (40 szaázalék) és a tanuló szervezetre (47 százalék) épülő szervezetfejlesztés (44 százalék), valamint a szakember utánpótlás (48 százalék) biztosítása kapja a kulcsszerepet. Az elkövetkezendő 3-5 év távlatában a sikerességet leginkább befolyásoló, kulcsfontosságú szerepet játszó HR rendszerek Egyéb 10% A teljesítményértékelési rendszer fejlesztése/működtetése 31% A HR szervezet átalakítása, a HR munka hatékonyságának növelése 36% Az alkalmazottak motiválása, elkötelezettségük erősítése 36% Versenyképes javadalmazási rendszer 38% Vezetőfejlesztés 39% A tehetséges munkaerő megszerzése és megtartása 39% Személyzetfejlesztés 40% A szervezeti kultúra fejlesztése, alakítása 44% Tudásmenedzsment - tanuló szervezet (a szervezeti tudás nyilvántartása, fejlesztése, kihasználása) 47% A karrierépítési és utánpótlási rendszer fejlesztése/működtetése 48% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 20

21 A HR rendszereknek a vállalkozások sikerességéhez történő hozzájárulásában 3-5 év távlatában nem alakul ki olyan mértékű szegmentáció, mint az 1 év távlatában. A következőkben az Országos HR Benchmark Felmérés arra keresi a választ, hogy az elkövetkezendő egy évben, illetve három-öt évben, mely HR rendszerek fejlesztése, működtetése fogja leginkább befolyásolni a vállalkozások sikerességét, eredményességének növelését. A következő oldalakon olvasható felmérési eredmények, tapasztalatok e munkáltatói véleményeket tükrözik, az eredeti szándéknak megfelelően országosan. 21

22 A RÉSZTVEVŐK A kitöltők foglalkoztatotti létszám szerinti struktúrája 30% 28% 25% 22% 20% 19% 15% 11% 10% 9% 8% 5% 3% 0% 10 fő alatt fő fő fő fő fő 5000 fő felett Az elemzésben mikro vállalkozásnak tekintjük a kevesebb, mint 10 főt foglalkoztató cégeket, kisvállalkozásnak a 11 és 50 fő közötti munkavállalóval rendelkezőket, közepes vállalkozásnak az 51 és 249 közötti alkalmazottat foglalkoztatókat, és nagyvállalkozásoknak a több mint 250 fős munkaerővel bíró vállalatokat. Lássuk tehát a fenti adatokat e szerint a csoportosítás szerint: Vállalkozások típusai (létszám alapján) Mikro vállalkozás; 19% Nagyvállalkozás; 31% Kisvállalkozás; 22% Közepes vállalkozás; 28% 22

23 Láthatjuk, hogy foglalkoztatotti létszám tekintetében a nagyvállalkozások dominálnak, - sőt, mintegy 3 százaléknyi azon cégek a reprezentativitása, akik a magyarországi viszonylatban ritkaságszámba menő 5000 főt foglalkoztató vállalatokat képviselik - de a közepes vállalatoknak tekintett cégek is szép számmal képviseltették magukat a felmérésben. A DGS Global tapasztalat szerint az 50 főt meg nem haladó létszámot foglalkoztató cégek körében is egyre fontosabbá válik a humán erőforrás gazdálkodás, így egyre több kisvállalkozás foglalkoztat HR szakembert a problémák megoldására. Ezek a szakemberek a fontosabb üzleti döntésekben is részt vesznek, illetve az ügyvezetés stratégiai partnereként képviselik a tulajdonosi érdekeket a szervezetben. A kitöltők tulajdonosi háttér szerinti struktúrája 45% 40% 41% 37% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 6% 5% 5% 3% 3% 0% 100% magyar tulajdonú vállalat 100% külföldi tulajdonú vállalat Többségében külföldi tulajdonú vállalat Állami/önkormányzati tulajdonban lévő magyar vállalat Többségében magyar tulajdonú vállalat Állami/önkormányzati költségvetési szerv Egyéb A kutatásban részt vevő cégek tulajdonosi struktúrája kevésben tér el az előző évek felméréseiben szereplőktől: a magyar és a külföldi tulajdonban lévő vállalatok aránya közel megegyező. A felmérés átfogó következtetéseinek levonásához fontos, hogy a tulajdonosi szerkezet szempontjából kiegyenlített, és a gazdasági élet szereplőit jól reprezentáló minta adatai alapján elemezhessük a magyarországi szervezetek HR tevékenységét. Ahhoz pedig, hogy a Magyarországon működő cégek teljes palettájáról képet kapjunk, fontos, hogy állami tulajdonú vállalatok, költségvetési szervek is részt vegyenek a felmérésben, és árnyalják azt a képet, amelyet meghatározóan a magánszemélyek kezében lévő ágazatok dominálnak. 23

24 Ezért örömünkre szolgál az a tény, hogy évente növekszik a felmérésben részt vevő állalmi/önkormányzati tulajdonban lévő magyar vállalatok, illetve költségvetési szervek, hatóságok száma. A kitöltők ágazati struktúrája Oktatás, (tovább)képzés, tréning, egyéb HR szolgáltatások 19% Kis- és/vagy nagykereskedelem 10% Fémipar, gépgyártás-gépipar 9% Bank, pénzügyi szolgáltatások, biztosítás 8% Villamos gép gyártása, elektrotechnika, műszergyártás 6% Járműgyártás 6% Számítástechnika, szoftver- és információtechnológia 5% Szállítás (személy-, áru-, légi, vízi, földi), raktározás Könyvelési-, számviteli tevékenység, adó-, jogi-, egyéb üzletviteli tanácsadás Egészségügy, szociális ellátás 5% 5% 5% Vegyipar, műanyag termékgyártás 4% Turizmus, vendéglátás, szálláshely-szolgáltatás 3% Építőipar (tervezés, kivitelezés) 3% Energia-, víz-, gáz-szolgáltatás és/vagy szállítás 3% Élelmiszeripar, italgyártás, dohány termékek előállítása 3% Telekommunikáció, postai tevékenység, távközlés 2% Médiaipar 2% Mezőgazdaság, vad-, erdő-, halgazdálkodás 1% Fa-, bútoripar 1% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% 24

25 Nem meglepő, hogy évről évre a legmagasabb arányú részvételt a HR tanácsadó, fejlesztő cégek képviselik a kutatásban. Ettől függetlenül a fenti ábrából kitűnik, hogy tulajdonképpen a magyar gazdaság teljes struktúráját leképező felmérést tart a kezében az olvasó minthogy az is látszik, hogy az ország összes régióját sikerült bevonnunk a kutatásba: A kitöltők székhely szerinti struktúrája Tolna megye Nógrád megye Békés megye Csongrád megye Komárom-Esztergom megye Heves megye Hajdú-Bihar megye Győr-Moson-Sopron megye Zala megye Vas megye Szabolcs-Szatmár-Bereg megye Borsod-Abaúj-Zemplén megye Jász-Nagykun-Szolnok megye Veszprém megye Baranya megye Fejér megye Bács-Kiskun megye 1% 1% 1% 1% 1% 1% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 3% 3% 3% 4% 4% Pest megye 10% Budapest 55% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Az idei kutatás egyik tapasztalata, hogy a budapesti cégek aránya eltolódott a vidékiek javára (tavaly több mint 63 százalék volt a résztvevők körében a budapesti vállalatok aránya). Ez azt is megerősíti, hogy nem csak a kisebb vállalkozások, az 1-50 fő közötti foglalkoztatotti létszámmal bíró cégek számára kezd kiemelt jelentőségűvé válni a HR, hanem a vidéki székhellyel működő kis- 25

26 és középvállalatok is érzik a létjogosultságát, legalábbis ezt mutatja a tavalyi felmérésünkkel történt összevetésünk. Arra a kérdésre, hogy mely tevékenységek találhatók meg a kitöltők cégénél, a lenti ábra ad választ. A HR feltörekvő szerepét alátámasztja az a tény is, hogy a résztvevő vállalatok 73 százalékánál működik valamilyen emberi erőforrás menedzsment tevékenység. Tevékenységek a kutatásban részt vevő cégeknél Asszisztencia / adminisztráció Emberi erőforrás mendzsment 75% 73% Pénzügy 68% Értékesítés/kereskedelem Informatika 58% 61% Minőségbiztosítás, minőségirányítás Számvitel Kontrolling Marketing Logisztika (beszerzés, szállítás) Ügyfélszolgálat/vevőszolgálat PR, kommunikáció és sajtókapcsolatok Bérszámfejtés Ajánlatadás / vállalkozás 52% 52% 52% 50% 49% 48% 44% 44% 41% Karbantartás Létesítmény-fenntartás, -gazdálkodás Gyártás/termelés Műszaki tervezés, mérnöki tevékenység Környezetvédelem 36% 33% 33% 31% 31% Kutatás és fejlesztés Jog Biztonság 22% 26% 26% Egyéb 16% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 26

27 HR STRATÉGIA A korábbi évek eredményeit alapul véve örömteli az a tendencia, amivel az idei kutatás folyamatában szembesültünk. Elmondhatjuk, hogy mind a már stratégiával rendelkezők, mind az azt tervezők aránya évről évre növekszik. Tekintve, hogy az emberierőforrás-gazdálkodási stratégia önmagában nem működhet az üzleti stratégia ismerete nélkül, ennek hiányában nem alkotható és nem valósítható meg, elmondható, hogy a kérdőívre válaszoló munkáltatók 59 százalékánál folyik többszintű stratégiai tervezés. Reményeink szerint ez a tendencia az elkövetkezendőkben is folytatódni fog, hisz ez a fajta tudatos ténykedés garantálja, hogy a szakma elismertebbé váljon, és valódi partnere, sőt, stratégiai partnere lehessen a döntéshozóknak. 27

28 Az emberierőforrás-gazdálkodási stratégia tartalma Munkatársak / teljesítmény értékelése 80% Munkaerő-fejlesztés, képzés 77% Bértervezés 73% HR alapelvek 72% Kiválasztási szempontok, alapelvek 67% Létszámtervezés 66% Motiváció 62% Anyagi ösztönzés 61% Cafeteria rendszer 61% Utánpótlás-tervezés, karriermenedzsment 59% Orientáció (beillesztés) 50% Pályakezdők foglalkoztatása (gyakornoki rendszer) 46% Alkalmazáspolitika 31% Egyéb 2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% A munkatársak teljesítményének értékelése a korábbi évekhez képest felértékelődött. A valódi, nyomon követhető, mérhető munkavégzés feltételeinek megteremtése melyet a cégek 80 százaléka alkalmaz összefügg a mérésben szereplő összes többi HR eszközzel. 28

29 A költségekre érzékeny cégek (márpedig manapság melyik cég ne lenne az?) számára döntő jelentőségű, hogy megtérüljön az újonnan felvett munkavállaló foglalkoztatása, a befektetett idő, energia és pénz. A teljesítmény-értékelés fontos outputja, hogy felszínre kerülnek a munkatársak hiányosságai, így alapozhatunk rá fejlesztési-képzési tervet, hiszen ez egy fontos motivációs eszköz lehet azon munkatársak számára, akiket hosszú távon kívánunk megtartani. A kitöltők HR stratégiájának 77 százaléka tartalmazza a képzés-fejlesztést. Vélhetően a válság következményeként évről-évre növekszik a létszám- és bértervezésre vonatkozó igény (a bértervezés módszerét a cégek 73-, a létszámtervezést 66 százalékuk alkalmazza). Ezzel együtt emelkedik a stratégia céljainak elérését professzionálisan szolgáló egyéb HR rendszerek használata. A vállalatok sokkal tudatosabban, körültekintőbben választják ki az új munkatársakat (a cégek 67 százaléka alkalmaz valamilyen toborzási-, kiválasztási módszert, metodikát), a bérpolitika kialakításánál pedig figyelembe veszik az alapbéren felül adható juttatásokat (Cafeteria rendszerrel a kitöltő cégek 61 százaléka rendelkezik). 29

30 A HR HELYE, SZEREPE A SZERVEZETBEN Ez a kérdésünk a HR, mint tevékenység elterjedtségét hivatott vizsgálni a munkáltatóknál. Természetesen a mikro- és a kisvállalkozásoknál nincs értelme HR szervezetről, HR munkatársról beszélni, hiszen se a szervezet nagysága, se annak összetettsége nem indokolja, hogy ezzel a feladattal specialista foglalkozzon. Tudomásul kell venni, hogy bizonyos cégméret alatt a tulajdonos a HR-s, vagy jobb esetben a könyvelő lát el bizonyos alapszintű HR feladatokat. Ezt igazolják a kapott eredmények is, hiszen azok, akik nemleges választ adtak e kérdésre - 2 munkáltató kivételével (ők közötti foglalkoztatók: itt már indokolt lenne szakember alkalmazása) - kisebb létszámmal működő, max. 60 főt foglalkoztató vállalkozások. A legtöbben még ezen belül is a 30 fő alatt foglalkoztatókhoz tartoznak. Akik nincs, de szeretnénk választ adtak, általában mikro- vagy kisvállalkozások, akik szeretnének a szervezeti fejlődés során arra a fejlettségi szintre kerülni, ahol már indokolt HR-s munkatárs, vagy szervezet foglalkoztatása. 30

31 Az az általános nézet, hogy a HR szervezet minél magasabban helyezkedik el a vállalati hierarchián belül, annál inkább képes stratégiailag gondolkodni, befolyással bírni az adott munkáltatónál. Míg a korábbi években sok esetben jellemző volt, hogy az elsőszámú vezető más, alacsonyabb szintű vezető fennhatósága alá helyezte a HR-t, a mostani elemzés a HR szervezetek pozícionálás megerősödését jelzi. Az egyéb választ adóknál regionális vezetők, koordinációs vezetők, üzletágvezetők, illetve HR vezérigazgató-helyettesek szerepelnek, mint irányítás szempontjából nevesített pozíciók. Ezek a szervezeti formák szinte kizárólag a külföldi tulajdonú társaságokra jellemzőek. Jogi és műszaki vezetőkhöz, vezérigazgató-helyettesekhez kapcsolt, azzal függelmi viszonyban lévő HR szervezetekről a résztvevők nem számoltak be. A gazdasági vezető irányítása alá tartozó HR szervezetek tekintetében nem szűrhetőek le a felmérésből következtetések, nem látszanak tendenciák. 31

32 A HR szervezet/tevékenység megítélésére vonatkozó kérdésünkre kapott válaszok elemzésekor nem szabad figyelmen kívül hagyni azt, hogy a felmérésben résztvevők nagy többsége maga is a HR-ben dolgozik, vezetőként, vagy beosztottként. Így valószínűleg a véleményük nem nélkülözi a szubjektív elemeket. Általános tapasztalatok alapján elmondható, hogy egy adott szakma művelői a saját szakmájukat, tevékenységeket hajlamosak kissé túlbecsülni, felülértékelni. A kitöltők 60 százaléka úgy ítéli meg, hogy stratégiai partnerként tekintenek rá. Bár kétségtelen, hogy elsősorban külföldi tulajdonban lévő - közép- és nagyvállalatoknál ténylegesen stratégiai partnerként kezelik a HR szervezetet, a hazai magán- és állami cégekre, illetőleg állami intézményekre már koránt sem igaz ez a szerepkör. Ők sokkal inkább szolgáltatnak és még inkább: végrehajtanak. Természetesen a külföldi cégekre is igazak ezek az állítások de az arányok eltolódása az adminisztratív szerepből a szakértői szerep felé egyértelműen érezhető. A társas dialógusok szakértőjeként való megjelenés pedig azért képviseli a legkisebb arányt a válaszok között, mert egyrészt a külföldi és a hazai tulajdonú vállalatok jelentős részénél az érdekképviseletek vagy nincsenek, vagy csak formálisan léteznek; másrészt a felmérésben jelentős számban vettek részt olyan mikro- és kisvállalkozások is, akiknél egész egyszerűen nem értelmezhető ez a szerep. 32

33 A nemzetközi szakirodalom szerint a teljes munkavállalói létszám 0,8-1,0 %-a számít átlagos HR tevékenységet végzői létszámnak. Ez az arány természetesen a munkáltató méretétől (nagyságától), tevékenységének összetettségétől, illetőleg a HR fogalma alatti tevékenységek gyakran eltérő értelmezésétől is függ. Magyarországon a HR infrastrukturális viszonylagos fejletlensége is növeli a HR-ben dolgozók arányát. Így azt lehet mondani, hogy a 0,75-től - 1,5 %-os arányig átlagosnak, e felett túlreprezentáltnak, 0,75 % alatt alulreprezentáltnak tekinthetjük a HR tevékenységet végzők vállalatnagysághoz viszonyított létszámát. Ha az értékeket jobban is megvizsgáljuk, akkor feltűnik, hogy a legmagasabb arány a kis- és közepes nagyságú vállalkozásoknál van (a mikro vállalkozásoknál ez a kérdés értelmezhetetlen). Az egyetlen kivétel viszont Magyarország egyik legnagyobb, hazai tulajdonú szolgáltatója (5 %-os HR arány a teljes munkavállalói létszám viszonylatában!). Az alacsony értékek a nagyvállalkozásokra és néhány közepes nagyságú munkáltatóra jellemzőek. 33

34 Két kérdéssel ezelőtt arra kerestünk választ, hogy a felmérést kitöltők hogyan értékelik a saját munkáltatójuknál lévő HR szervezet/tevékenység cégen belüli szerepét. Ez a kérdésünk tulajdonképpen ugyanezt a kérdést vizsgálja, de más összefüggések alapján. Az az eredmény, amely szerint a munkaidő legnagyobb részét az adminisztratív teendők, a toborzás, a bérszámfejtés és a munkaügyi feladatok ellátása tölti ki, tulajdonképpen semmilyen meglepetéssel nem szolgál. Azért nem, mert ezen tevékenységek nélkül nem lehet működtetni semmiféle vállalkozást, intézményt. Mondhatjuk, hogy ezek a HR alaptevékenységei, még akkor is, ha éppen ezért viszonylag könnyen ki is szervezhetők az adott szervezetből, ahogy ezzel egyre több munkáltató él is. A szakértői, tanácsadói jellegű HR feladatokra csak az előzőeknél jóval kevesebb időt fordítanak a munkáltatóknál, együttesen alig 40 % munkaidőt (az egyéb fogalma alatti munkaidő ráfordítást figyelembe nem véve). Ha figyelembe vesszük, hogy a teljesítményértékelés rendszerének kidolgozása HR feladat, de a tényleges értékelések elvégzése már nem, akkor a 6 %-os arány rendben lévőnek tűnik. A munkatársak fejlesztésére fordított idő viszont nem túl sok. Ugyanez mondható el a szervezetfejlesztésről és a stratégia alkotásról és megvalósításról is. Utóbbi két eredmény is azt bizonyítja, hogy általában a munkáltatók nem ezekben a tevékenységekben számítanak a HR szervezetre. 34

35 A munkaügyi kapcsolatok utolsó helye érthető, a korábban már szóba hozottak alapján. A HR Controlling pozíciója viszont véleményünk szerint méltatlan. Különösen akkor, ha figyelembe vesszük, hogy ez az az eszköz, amivel a vezetést információkkal tudjuk ellátni, valamint a döntések meghozatalát támogatni vagyunk képesek. Bár feltételezésekbe nem szívesen bocsátkozunk, de itt talán arról is szó lehet, hogy a HR Controllingot egyes munkáltatóknál nem a HR, hanem a gazdasági terület végzi. 35

36 LÉTSZÁMTERVEZÉS A HR stratégiáról szóló fejezetünk létszámtervezéssel kapcsolatos eredményét megerősítvén rákérdeztünk arra is, hogy RENDSZERESEN készítenek-e létszámtervet a cégek. A kitöltők 62 százaléka nyilatkozott úgy, hogy igen, rövid- vagy hosszú távú létszámtervezés is szerepel a stratégiájukban. Ahol a létszámtervezés nem jelenik meg a stratégiában, azok a cégek valószínűsíthetően olyan speciális törvényi háttérrel vagy tevékenységgel rendelkeznek, ahol ez nem kérdés (pl. iskolarendszerű képző intézmények, hatóságok). 36

37 A létszámtervezés a humán stratégia egyik alappillére. Hiányában az éves költségek tervezése is nehézségbe ütközik, ezáltal pedig nem csak a bér és béren kívüli juttatások, hanem az egyéb ösztönzési eszközök, illetve a képzési költségkeret is tervezhetetlenné válik. A kizárólag az összlétszámra történő létszámtervezési módszer (amelyet mindösszesen a válaszadók csupán 7 százaléka alkalmaz) a legkevésbé hatékony, hiszen a cég tevékenységében bekövetkezett változásokat szinte biztosan lehetetlen rugalmasan lekövetni. A foglalkoztatási formánként történő tervezés, mellyel a cégek 17 százaléka él, szintén meglehetősen kevés lehetőséget ad a vezetőknek a tevékenység alapján való tervezésre, ezzel leginkább a bázis év számait korrigálják a módszer alkalmazói. Természetesen a leghatékonyabb létszámtervezés a munkakör-értékeléssel összefüggően működik. Ezt örömteli módon a kitöltők 40 százaléka alkalmazza is. Ahol ez a módszer működik, ott bizonyos, hogy felülről lefelé történő tervezés zajlik, azaz a szervezeti célok ismeretében bontják le szervezeti egység szintre, majd azon belül munkakörökre a feladatokat, tervezik meg az optimális létszámot. Ennek egy kevésbé szofisztikált, de működő modellje a szervezeti egység szintű létszámtervezés, amely nyilvánvalóan kevesebb energiával, feladattal megvalósítható, ugyanakkor megfelelőképpen hatékonyan tud működni. Az eredményeink azt mutatják, hogy ezt a megoldást választják leginkább a cégek: a kitöltők 67 százaléka alkalmazza ezt a metodikát. 37

38 Nem meglepő adat, hogy a működéshez szükséges létszámot rövidebb periódusokban határozzák meg a cégek (a kitöltők összesen több mint kétharmada fél, maximum egy éves periódusokban gondolkodik). Ezt predesztinálhatja az éves üzleti tervezés, valamint a változásokhoz való alkalmazkodás is, hiszen a jelen gazdasági viszonyok között általában az üzleti stratégia sem feltétlenül terjed ki hosszabb időtávra. 38

39 Létszámtervezés alapinformációi Vállalat üzleti terve 90% Szervezeti stratégia 76% Előző évi létszám Bérköltségek alakulása 61% 65% Tulajdonosi irányelvek 52% Fluktuáció vizsgálata Várható nyugdíjazások 39% 43% Munkaerő-piaci információk 26% Egyéb 3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Ahogy az előzőekben is láthattuk, a létszámot leginkább a vállalat üzleti terve határozza meg, melyet általában egy éves periódusokban értelmezhetünk. Ez természetesen szoros összefüggésben van a tulajdonosi irányelvekkel bár ilyen kontextusban meglepő, hogy ez csupán kb. a kitöltők felét érinti. Mint ahogy az is felszínre került az előző ábrákból, sokan mélyebb szintre viszik le a stratégiát, azaz lebontják szervezeti szintre. A másik irányú tervezés, hogy a szervezeti egységek egyes stratégiáiból kerül összesítésre a vállalati stratégia, így a vállalati összlétszámra vonatkozó terv is. A kitöltők 65 százaléka nyilatkozott úgy, hogy az előző évi létszámot is figyelembe veszik a következő terv kialakítása során. Ez a módszer tisztán azonban csak olyan vállalatoknál lehet hatékony, ahol a piaci hatások nem igazán érvényesülnek. A kitöltők 26 százaléka figyelembe veszi a munkaerő-piaci információkat is, ennek főként olyan területeken van jelentősége, ahol hiányszakmákkal találkozik a munkaadó. Erről részletesebben is szó lesz a következő fejezetben. 39

40 MUNKAERŐHIÁNY Munkaerőpiaci hiányszakmák a kitöltőknél Mester-szakmunkás Egészségügyi szakszemélyzet Orvos Szakmunkás Technikusok Műszaki szakemberek / mérnökök Termelésirányítók 88% 83% 81% 77% 76% 72% 70% Minőség- vagy környezetirányítási szakember 52% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% A mai magyar gazdaságban fellelhető hiányszakmákat vissza lehet vezetni a recesszióra, oktatáspolitikai problémákra (egyes szakmákban jelentkező túlképzésre, más szakmák kihalására ). Emellett meghatározóak a regionális viszonyok, az adott térség munkaerő-piaci megítélése, de természetesen a vállalkozás tevékenységi köre, piaci helyzete, bérezési-, ösztönzési politikája, megtartóereje is, nem beszélve a munkaképes népesség alacsony migrációs hajlandóságáról. A felmérésben részt vevő cégek csak megerősíteni tudták az évek óta ismert tényeket, mely szerint leginkább a szakmunkás, mester szakmunkás pozíciók betöltése a legproblémásabb. Ennek több oka is van. Az egyik a fent említett oktatáspolitikai probléma, miszerint egyes szakmákban túltermelés jelentkezik (ezek főként egyes diplomát adó képzések), más szakmákat viszont szinte a kihalás veszélye fenyeget (pl. nyomdaipari szakemberek, egyes építőipari szakmunkások (pl: bádogos, műkőkészítő). Ráadásul a jó szakemberek megtartása egyre nehezebb, hiszen a kevés rendelkezésre álló mestert a cégek egymástól vadásszák el, így gyenge megtartó erővel bíró vállalat szinte ellehetetlenül. A foglalkoztatás-politikai problémák mai legsúlyosabb esete az orvosoké, illetve az egészségügyben dolgozó egyéb szakembereké. A változó jogszabályi környezet, az egyre nyomasztóbb kórház-finanszírozási problémák a hazai szakembereket külföldre csábító cégek malmára hajtják a vizet. 40

41 MUNKAERŐ-TÚLKÍNÁLAT Munkaerőpiaci túlkínálat a kitöltőknél Jogász Ügyintéző, előadó Asszisztencia / adminisztratív munkaerő HR szakember Gazdasági szakember / közgazdász PR, kommunikációs szakember Marketing szakember 93% 91% 89% 86% 85% 84% 83% Ügyfélszolgálati szakember Biztonsági szakember Logisztikai szakemberek Eladók, értékesítők 62% 60% 56% 54% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Az előzőekben említett problémák nem csak túlkeresletet eredményeznek, hanem természetesen túlkínálatot is. Ahogy a fenti ábrából is láthatjuk, főként a diplomás szakemberek vannak túlsúlyban a piacon, de mellettük más fehérgalléros, nem feltétlenül magas kvalifikáltságot vagy speciális tudást, ismereteket igénylő szakmák esetében is tapasztalhatunk túlkínálatot (eladók, ügyfélszolgálati szakemberek, asszisztensek, ügyintézők). Nem mehetünk el szó nélkül az ún. divatszakmák mellett sem, hiszen évekre visszanyúló probléma a marketingesek, HR-esek, jogászok, közgazdászok túlképzése. Az egyetemről, főiskolákról kikerülő fiatal szakemberek hosszú ideig próbálnak elhelyezkedni a piacon vagy néhány hónap sikertelen próbálkozása után egyszerűen külföldön próbálnak szerencsét, netán a végzettségüktől távol álló szakmában vállalnak állást. Az azonban mindenképpen érdekes, hogy bár mindig is dobogós helyen állt a jogászok az idei felmérésben még a PR, marketing- és kommunikációs szakemberek korábbi elsőségét is felülmúlta. 41

42 MUNKAERŐ-MEGTARTÁSI PROBLÉMÁK A fenti elemzések azt mutatják, hogy értékesítőkből, eladókból is túlkínálat van. Ehhez képest a nehezen megtartható szakemberek között (lenti ábra) az egyik legnehezebben megtartható munkaerőként vannak aposztrofálva. Ez esetben külön kell választanunk a klasszikus eladói és az értékesítői/sales munkákat. A profi értékesítők és a bolti eladók habitusa teljesen különbözik. Míg az eladó dolga, hogy egy helyben ülve lehúzza a vonalkód-olvasó előtt a pultra helyezett terméket, és irreleváns számára, hogy hány pudingot adott el aznap, addig egy profi sales kőkemény tárgyalásokat folytat, és az értékesített termék/szolgáltatás volumenétől függ(het) a fizetése, valamint akár a képviselt cég piaci pozíciója is. Elmondható tehát, hogy lehet, hogy túl sok az értékesítő a piacon, de egy igazán kiváló értékesítő kiválasztása, felvétele és megtartása valódi kihívást jelent a cégeknek. Nehezen megtartható szakemberek a kitöltőknél Műszaki szakemberek / mérnökök Eladók, értékesítők Termelésirányítók 18% 19% 19% Informatikai szakember 15% Technikusok Mester-szakmunkás Szakmunkás Minőség- vagy környezetirányítási szakember Logisztikai szakemberek Ügyfélszolgálati szakember 12% 11% 11% 11% 11% 11% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20% Fenti táblázat paralel a hiányszakmákat elemző táblázattal, tehát szoros párhuzamot lehet felfedezni a hiányszakmák és a nehezen megtartható szakemberek között. A hiányszakmák között egyedül az informatikusokat nem fedezhettük fel, hiszen az ő képzésük meglehetősen szerteágazó, ellenben pont a sokrétűség miatt kevés az igazán kiemelkedő specialista. Ezért ahogy azt a többi hiányszakmából származó konklúzióknál említettük: a 42

43 munkáltatónak tenni kell azért, hogy a jól képzett szakembereket megtarthassa. (Ráadásul az informatikai szakemberek képzése igen magas költséggel jár - rövid tanfolyamok horribilis áron, így pl. a tanulmányi szerződésben csak rövid időtávra lehet maradásra kötelezni a résztvevőt.) Fenti okok mellett az alábbi táblázat tartalmazza a megtartás nehézségének legfontosabb okait: A megtartási nehézségek okai Alacsony bérszínvonal 47% Kiélezett munkaerő-piaci verseny 32% Az ágazat munkáltatóinak elszívó hatása 30% Munkavállalók képzettségének problémái 25% A régió munkáltatóinak elszívó hatása 22% Egyéb 13% Munkahely negatív megítélése 11% Rossz munkakörülmények 10% Nehéz munka 9% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Nem meglepő, hogy az alacsony fizetőképességgel bíró cégektől a tehetséges munkaerő hamar elvándorol (a kitöltők 47 százaléka jelölte meg, mint a munkavállalók megtartásának legfontosabb okát). Ezt elősegíti, ha a hiányszakmákban dolgozók környezetében több olyan cég is van, aki felveszi a versenyt a szakember addigi munkáltatójával: magasabb bért, jobb munkafeltételeket kínál, netán a piacon jobb a hírneve, a megítélése. Bár a magyar munkavállalókra nem jellemző túlzottan a mobilitás, az évről évre jelentkező megélhetési gondok akár az ország ellentétes pontjáig is elviszik a munkavállalót. Ennek nyomán már nem csak a regionális munkaerő-piaci verseny hat a megtartásra, hanem a teljes ágazat munkáltatói helyzete befolyásolhatja a munkaerő mozgását. 43

44 Milyen besorolású munkavállalók esetében vannak megtartási problémák? 60% 54% 50% 40% 30% 26% 21% 22% 20% 10% 10% 11% 0% Felsővezetők Középvezetők Diplomás munkatársak Ügyviteli munkatársak Fizikai munkavállalók Nem tapasztaltunk ilyen problémát A korábbi évek eredményeihez képest csökkent azoknak az aránya, akiknek nem kell birkózniuk a munkavállalóikért a piac más szereplőivel. Ez azért nem meglepő, mert a gazdasági válság és a politikai hadszíntér megváltozása óvatosságra intette a szakembereket. Az új munkahely megtalálási esélye a mindenkori leghosszabb időtáv: hónapba is telhet, mire a munkavállaló megtalálja későbbi munkahelyét. Éppen ezért a változtatási hajlandóság az emberekben alacsonyabb (ahogy mondani szokták: mindenki kapaszkodik a székébe ), jobban megbecsülik a munkahelyüket, a konkurenciának nagyot kell ígérnie ahhoz, hogy váltásra bírja a szakembert. Az előzőekben felsorolt hiányszakmák vagy megtartási nehézségekkel bíró szakmák között sok volt a diplomás munkakör. Ez a fenti táblázatban újból visszaköszön. Ennek oka leginkább abban keresendő, hogy a diplomás, nyelveket beszélő szakemberek sokkal mobilisabbak, mernek változtatni, keresik az újat, a kihívást, az előrelépést jelentő feladatokat. Az ügyviteli munkatársak általában kevésbé iskolázottak, tudásuk sem feltétlenül speciális, így egy-egy munkakörben könnyen pótolhatóak, megtartásuk ezért a legkevésbé problémás. 44

45 TOBORZÁS ÉS KIVÁLASZTÁS A fentiekben taglalt HR stratégiai tervezés, létszám- és bértervezés, teljesítményértékelés és egyéb HR eszközök használata mi, HR-esek tökéletesen jól tudjuk nem úri passzió. Így a toborzáskiválasztás jól kidolgozott rendszerének működtetése sem. További közhelyekkel élve tudjuk azt is, hogy egy szervezet legfontosabb tényezője az ember, így az is fontos, hogy egy adott feladatra a legmegfelelőbb munkatársat válasszuk ki. Nem mindegy, milyen új taggal bővül a szervezet, hogyan lehet őt integrálni egy meglévő csapatba, hogyan fog teljesíteni, milyen hozzáállást fog tanúsítani a munkájában és a kollégáival szemben stb. Ennek érdekében az első és legfontosabb operatív feladat a hatékony toborzási- és kiválasztási módszerek meghatározása, a felvételi folyamat rögzítése, dokumentálása. Ezt a korszerű HR-t alkalmazó cégek valamennyien tudják, jelen felmérés résztvevőinek a 74 százaléka ki is használja az eszköz előnyeit, és további 7 százalékuknál tervben van az alkalmazása. A maradék 19 százalékot vélhetően azok a cégek képviselik, akiknél nincs ilyen jelentősége a kiválasztásnak (nagyon kicsi a szervezet, a tulajdonos maga választja ki a munkatársakat, stb.) 45

46 Alkalmazott / tervezett toborzási csatornák 90% 80% 81% 75% 70% 60% 57% 57% 53% 50% 40% 40% 30% 20% 10% 5% 0% Internetes hirdetés / keresés Ismeretségek alapján Belső álláspályáztatás / pl. Intranet Külső szolgáltatók (személyzeti tanácsadók, fejvadászok) Spontán jelentkezők saját adatbázisa Nyomtatott sajtóbeli hirdetések Egyéb Nem meglepő módon a legnépszerűbb toborzási csatorna az Internet (a kitöltők 81 százaléka hirdeti új pozícióit a neten). Számos szolgáltató nyújt segítséget célirányos, keresőkkel bővített internetes felületű portálján az álláskeresők- és kínálók számára egyaránt. Legnagyobb előnye, hogy gyors, olcsó és hatékony. Ez a hirdetési csatorna gyakorlatilag duplán van kihasználva a nyomtatott sajtóban történő megjelenéshez képest (sajtóhirdetéseket mindössze a kitöltők 40 százaléka alkalmaz). A cégek nagymértékben használják saját vagy munkatársaik ismerősi körét, kapcsolatait. A networking magas aránya (75 százalék) annak köszönhető, hogy ezzel a módszerrel nem csak a legolcsóbban és talán leggyorsabban jutnak eredményre a felvételt hirdető cégek, hanem egy megbízható kollégán keresztül történő ajánlás esetében szinte garanciát is kapnak az új munkatársra, hiszen az ajánló remélhetőleg ismeri a jelölt múltját, tisztában van képességeivel, készségeivel. A belső pályáztatás eszközét a kitöltők 57 százaléka alkalmazza, ami nyilvánvalóan olyan cégeknél releváns, ahol van lehetőség vertikális vagy horizontális pályán való mozogásra. Utánpótlás tervezés és karriertervezés esetében szinte kötelező metodika. Recesszióban meglepő, de a résztvevő tanácsadó cégek számára mindenképpen jó hír, hogy a kutatás kitöltőinek 57 százaléka veszi igénybe bizonyos pozícióknál fejvadász, HR tanácsadó cég segítségét. A jelenben sajnos szűkített azoknak a pozícióknak a köre, melyeket ilyen úton kívánnak betölteni a cégek. 46

47 A válaszadók 71 százaléka jelezte, hogy különböző munkakörök esetében eltérő kiválasztási metodikát alkalmaznak. Borítékolható volt a válasz a kérdésre, hiszen természetes, hogy más módszert kell alkalmazni a felsővezetők és megint mást a fizikai munkavállalók kiválasztása során. Az egyes munkakörökben más-más tulajdonságok, kompetenciák, végzettség szükségesek, így azonos eljárás nem feltétlenül hoz eredményt a keresésben. További indoka a módszerek közötti eltérésnek az árkülönbségben rejlik. Hiszen egy tanácsadói keresés sok tízszeresébe is kerülhet egy egyszerű internetes vagy újsághirdetésnek, és egy alacsonyabb pozíció esetében nem indokolt egy ilyen mértékű költség vállalása. Nem beszélve a hatékonyságról, hiszen a két említett hirdetési fórumról szinte biztos, hogy van annyi jelentkező, amiből be lehet tölteni a pozíciót. A 29 százaléknyi válaszadó vélhetően a kisebb vagy homogén munkavállalói állománnyal bíró cégek képviselői közül került ki. 47

48 Az alábbiakban azt elemezzük, hogy mely módszereket alkalmazzák a cégek a leggyakrabban az egyes munkaköri csoportokba történő kiválasztás kapcsán: A keresés során alkalmazott módszerek - munkaköri csoportok szerint 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Minden munkatárs esetében Csak vezetők estében Csak nem vezetők esetében Valamely meghatározott munkaköri csoport Senkinél sem alkalmazzuk Külső szolgáltató 13% 69% 8% 22% 14% Nyomatott sajtó 23% 16% 20% 22% 23% Networking 57% 28% 27% 27% 5% Internet 62% 19% 43% 39% 5% Külső szolgáltató segítséget leginkább vezetők kiválasztása esetén vesznek igénybe a kitöltők (69 százalékuk csak vezetők esetében). 14 százalék egyáltalán nem alkalmaz a kereséshez tanácsadó céget. A nyomtatott sajtó ideje lejárt, talán két szélsőség esetében alkalmazzák a cégek: segédmunkások vagy szakmunkások keresésére, akiket nehezebben érnek el az Internet segítségével, illetőleg felsővezetői pozíciók pályázati kiírásaira, melyek presztízsüknél fogva kell, hogy valamilyen nívós napi- vagy hetilapban jelenjenek meg. A kitöltők 23 százaléka már egyáltalán nem hirdet nyomtatott sajtóban. Ahogy az előzőekben is láthattuk, a networking módszerét szinte mindenhol használják, szinte minden munkaköri csoport esetében. A válaszadók 57 százaléka minden egyes új munkatárs esetében ajánlást vár kollégáitól, vezetőitől. Sok cég plusz juttatással is díjazza azt a munkatársát, aki alkalmas embert ajánl a meghirdetett állásra. Csupán a cégek 5 százaléka nem használja ezt a módszert. 48

49 Assessment center alkalmazása a kiválasztás során 60% 50% 50% 40% 30% 24% 29% 29% 20% 10% 0% 11% 1% Felsővezetők Középvezetők Diplomás munkatársak Ügyviteli munkatársak Fizikai munkavállalók Senkinél sem Az Assesment Center (magyarul Értékelő Központ) a leendő munkatársak beválását hivatott előre jelezni. Korábban kizárólag a vezetők kiválasztására használt eszköz volt, mára már gyakorlatilag egy jól kidolgozott AC bármilyen munkakörben alkalmas a mérésre. Korábbi kutatásainkból 1 nyert tapasztalataink azt mutatják, hogy az új munkatársak beválási aránya azoknál a legmagasabb, akik alkalmazzák az AC módszert. Egy megbízható, hatékony Értékelő Központ kidolgozása és alkalmazása azonban időigényes, ezért még mindig kevés cég alkalmazza (a kitöltők 50 százaléka egyetlen munkakörben sem). Munkáltatói szempontból kiválasztási esetében a legnagyobb kockázatot a középvezetők, illetve a diplomás munkatársak jelentik (ahogy korábban láthattuk, a diplomások elvándorlása a leggyakoribb). Éppen ezért ezekre a munkavállalókra fókuszálnak az AC-vel a vállalatok mint ahogy a kitöltők 29 százaléka is így tesz. Tekintve, hogy az AC gyakorlatilag egy próbamunka, ezért akár fizikaiak esetében is alkalmazható, hiszen a leggyakoribb munkafeladatokat modellezve, effektív munka közben 1 49

50 értékelhetők a jelentkezők, és válaszható ki közülük a legalkalmasabbnak ítélt (ezt azonban csupán a kitöltők 1 százaléka alkalmazza). Grafológia alkalmazása a kiválasztás során 100% 90% 92% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 5% 3% 3% 1% 2% 0% Felsővezetők Középvezetők Diplomás munkatársak Ügyviteli munkatársak Fizikai munkavállalók Senkinél sem Egy korábban népszerű, de az utóbbi időben háttérbe szorult kiválasztást segítő módszer a grafológiai elemzés. A grafológusok szomorúságára a kitöltők 92 százaléka nem alkalmazza a grafológiai elemzést, akik igen, azok sem önállóan és kizárólagosan, hanem más alkalmassági mérőeszközök használata mellett. 50

51 Képességvizsgálat alkalmazása a kiválasztás során 60% 50% 44% 50% 40% 30% 34% 29% 25% 29% 20% 10% 0% Felsővezetők Középvezetők Diplomás munkatársak Ügyviteli munkatársak Fizikai munkavállalók Senkinél sem A grafológiánál sokkal elterjedtebb valamilyen képességvizsgálati módszer alkalmazása. A diplomás munkakörökben foglalkoztatott szakemberek esetében a kitöltők 50 százaléka alkalmaz valamilyen tesztet. A többnyire intelligenciát, szociális viselkedést, problémamegoldást, konfliktuskezelést vizsgáló tesztek használatával jó eséllyel előre jelezhetőek a jelentkezők reakciói egyes munkahelyi szituációkban. A kitöltők 29 százaléka ezt a módszert sem alkalmazza, pedig már akár online módon is elérhetővé tették a szolgáltatók ezeket a termékeket. Tanácsadó, fejvadász cégek esetében ez az arány alacsonyabb, hiszen legtöbbjük szinte minden munkaköri csoport kiválasztása esetében hasznosnak találja a teszteket. 51

52 Pszichológiai vizsgálat alkalmazása a kiválasztás során 80% 70% 69% 60% 50% 40% 30% 20% 23% 18% 18% 10% 6% 4% 0% Felsővezetők Középvezetők Diplomás munkatársak Ügyviteli munkatársak Fizikai munkavállalók Senkinél sem A feljebb említett készség- és képesség tesztek alkalmazása, az intelligencia mérése mind történhet pszichológusi segítséggel. De a klasszikus pszichológiai vizsgálat részét képezi a pszichológiai mélyinterjú is. Az ilyen típusú vizsgálat bizonyos munkakörök esetében indokolt, sőt szükségszerű. Ilyen esetek lehetnek, amikor a munkakör ellátása fokozott pszichikai megterheléssel, stresszel jár, amikor a munka monoton, vagy speciális környezetben (pl: szűk, zárt térben) zajlik. Ilyen vizsgálatra nincs minden munkakör esetében szükség (és pszichológus felkérése többlet költséget is jelent a kiválasztásban), ezért a válaszadók közel 70 százaléka egyáltalán nem is alkalmazza. Legtöbben a felsővezetőknél, esetleg a középvezetőknél és a diplomás munkaköröket betöltőknél érzik szükségét a kiválasztás sikerességének ilyen módon történő megalapozását. 52

53 Interjú alkalmazása a kiválasztás során 90% 80% 70% 71% 79% 81% 65% 69% 60% 50% Stresszinterjú 40% 33% Strukturált interjú 30% 20% 10% 0% 21% 22% 16% 6% 0% 11% Felsővezetők Középvezetők Diplomás munkatársak Ügyviteli munkatársak Fizikai munkavállalók Senkinél sem A leggyakrabban alkalmazott kiválasztási módszer az interjú. Szervezeti kultúrafüggő, hogy ki milyen típusú metodikát követ a személyes találkozók alkalmával, hiszen többféle interjú létezik az itt említetteknél. A kutatásban most a talán két leggyakrabban alkalmazottra voltunk kíváncsiak. A strukturált interjút azokban a helyzetekben alkalmazzák leginkább a HR-esek, amikor tárgyilagosan, a kifejezetten a pozíció által megkívánt kompetenciákra helyezik a fókuszt. Az egyik legjobb beválási százalékkal működő interjú típus, hiszen itt nem kalandozik el sem az interjút készítő, és jó esetben az alany sem. Ugyanakkor minden kritikus pontra kitér a HR-es az előre megfogalmazott kérdésekkel. A kapott eredményekből is jól látszik, hogy alig van olyan vállalat, ahol ne alkalmaznák a strukturált interjú módszerét (mindössze 11 százalék). Leginkább a diplomás munkaköröknél, de a közép- és felsővezetők esetében is az egyik legelterjedtebb, legnépszerűbb megoldás. A stresszinterjúnak megvannak a maga veszélyei, hiszen ezzel a módszerrel lehet, hogy a legalkalmasabbnak tűnő alanynak is elvesszük a kedvét attól, hogy a mi cégünket válassza. 53

54 Azonban óriási előnye, hogy a napi munka során előforduló kellemetlen vagy stresszes helyzetet modellezzük le, és az egyébként egy strukturált interjúra maximálisan felkészült jelölt a valódi énjét villantja fel. Ahogy látjuk a fenti ábrából, a cégek majd 70 százaléka egyáltalán nem alkalmazza, aki igen, az is főként vezetői, esetleg diplomás szakemberek által betöltendő pozíciókban. Arra is kíváncsiak voltunk, hogy kérnek-e a cégek referenciát a jelöltektől, illetve leellenőrzik-e ez alapján a jelentkezőket? Amint az ábrából láthatjuk, a munkáltatók majd 70 százaléka veszi a fáradtságot az ellenőrzésre - a munkavállalók jobb megismerése érdekében. Mindannyian tudjuk, hogy vannak pedig olyan munkavállalók, akikről elég hamar kiderülhet(ne), hogy lódított a felvételi interjú alkalmával, és tulajdonképpen nincs is diplomája, esetleg a nyelvvizsga igazolása nem eredeti, vagy egyáltalán, csak az önéletrajzába írt be olyan információkat, amelyek nem vagy csak részben felelnek meg a valóságnak. 54

55 Az ellenőrzés leggyakoribb módja, ha a pályázó által megadott referencia személyt felkeressük, és néhány szavas jellemzést kérünk a munkavállalóról, kitérve a munkához való hozzáállására, a kollégáival szembeni viselkedésére, munkamódszereire. Ezt alkalmazzák is az általunk megkérdezettek: 89 százalékuk ellenőrzi ilyen módon a leendő munkatársait. A kitöltők 58 százaléka előre bekéri a végzettséget igazoló dokumentumokat, bizonyítványokat. Ez természetesen nem elegendő a valós információk megszerzéséhez, és az oktatási intézmények többsége személyiségi okokra hivatkozva nem is adja ki hallgatóiról a kért információkat, azért ilyen módon is meg lehet próbálni utána járni a jelentkezőknek. Az internetes közösségi oldalakon történő információszerzés több okból is aggályos: egyrészt nem feltétlenül ad valós képest a jelölt munkavállalói énjéről, másrészt adatvédelmi szempontból sem egyértelműen tisztázott az így beszerzett információk felhasználhatósága. Véleményünk szerint a kiválasztásban részt vevőt a kíváncsiság hajtja, amikor ilyen módon próbál benyomást szerezni a leendő munkavállalóról. 55

56 ORIENTÁCIÓ, BEILLESZTÉS, MENTORÁLÁS Túl vagyunk a toborzáson, a kiválasztási procedúrán, új kollégánk megkezdi a munkát. A munkáltató érdeke, hogy az új munkatárs mihamarabb beilleszkedjen a meglévő szervezetbe, mielőbb felvegye a fonalat mind a céget, a kollégákat, mind pedig a munkafolyamatokat illetően. Egy jól átgondolt orientációs rendszer lerövidítheti az érintett munkavállaló beilleszkedési idejét, hozzásegítheti a munkavégzéséhez szükséges információk megszerzéséhez és a munkahelyi kapcsolatok mielőbbi kiépüléséhez. Az átlag munkavállaló körülbelül fél év alatt tud eljutni arra a szintre, hogy teljesítménye 100 százalékos legyen. A mai munkajogi szabályok értelmében viszont a munkáltatónak csupán három hónap áll rendelkezésre ahhoz, hogy kiderítse, vajon sikeres volt-e a kiválasztás, valóban azt az embert vette fel, akire szüksége van? Az orientációs program segít lerövidíteni ezt az időszakot. A felmérésben résztvevő cégek több mint fele nyilatkozott úgy, hogy rendelkezik kidolgozott orientációs programmal, és további 16 százalék tervezi azt. A kitöltők kb. egyharmada nem fejlesztett ki saját programot, ami jelentheti a folyamatok egyszerűségét, az alacsony szervezeti létszámot stb. 56

57 Az alkalmazott / tervezett orientáció formája 60% 50% 50% 47% 44% 40% 30% 32% 20% 10% 3% 0% Írásos anyag Kialakított, egységes beillesztési folyamat Tréning Mentor Egyéb Akik rendelkeznek beillesztési programmal, nagyjából azonos arányokban alkalmazzák a módszereket. A legegyszerűbb és leginkább költségkímélő módszer az írásos anyag alkalmazása. Ez lehet bármilyen, a cég történetéről, tevékenységéről, vezetőiről szóló kiadvány (Orientációs Kézikönyv, Új Belépők Kézikönyve). Ezt megkapva az új dolgozó megtudhat minden fontosabb, őt érintő információt a vállalatról. Azok a kitöltők, akik jelezték, hogy cégüknél van orientációs program, fele arányban bírnak ilyen dokumentációval. Azonban egy kézikönyv nem tartalmazza azokat a speciális információkat, amelyek az adott munkakörhöz kapcsolódnak, nem tisztázhatók belőle folyamatok, a munkavállalót érintő szabályok stb. Ezt a leghatékonyabban az új belépő mellé rendelt mentorok segítségével lehet optimalizálni, amely eszköz viszont meglehetősen költséges, hiszen a mentor kieső idejét figyelembe kell venni. A kitöltők 32 százaléka használ mentori segítséget a beillesztés folyamatában. 57

58 Kiknél alkalmaznak / terveznek alkalmazni mentort? Minden új belépőnél 51% Pályakezdőknél 34% Vezetői pozíciót újonnan betöltőknél 23% Egyéb 18% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% A mentori rendszer meglétére igennel válaszolók 51 százaléka állítja, hogy ők minden új belépő esetében alkalmaznak mentort. Tekintve, hogy ez a legköltségesebb orientációs eszköz, felmerül a kérdés, hogy szükség van-e valóban erre? Jóval kevesebben vannak azok, akik úgy gondolják, hogy a legnagyobb szüksége a pályakezdőknek van arra, hogy fogja a kezüket egy olyan munkatárs, aki mindent tud a szervezetről. Ők kizárólag a pályakezdő munkavállalókhoz rendelnek ki mentort (34 százalék). Vezetői pozíciók betöltése esetén 23 százalék gondolja úgy, hogy szükség van egy tapasztalt szakemberre a beillesztés során. Ez esetben a legfontosabb kérdés, hogy ki alkalmas mentornak, illetve van-e szabad kapacitása a feladat ellátására? Az orientációs tréning tartása akkor lehet költséghatékony, ha több új munkatárs egyidejű belépése során alkalmazzuk. Így bár kevésbé személyre szóló a tréning végeztével sokkal magabiztosabban kezdhetik el a munkát az új kollégák nem beszélve egy ilyen tréning csapatépítő hasznáról. 58

59 Az orientációs program tartalma Belső szabályok és utasítások 69% Szervezeti felépítés 63% Betanítás 63% Helyismeret 59% A munkáltató/vállalkozás víziója, missziója, stratégiája, a vállalati értékek 54% Etikai szabályzat 52% Szervezeti és működési szabályzat 51% Jövőbeni munkatársak bemutatása, csapatépítés 49% Technológiai utasítások 40% Egyéb 2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Az írott orientációs anyagok a gyorsabb megismerést szolgáló alapvető információkat tartalmazzák: a szervezeti felépítést, a szervezeten belüli szabályozókat, a legfontosabb szervezeti és működési szabályokat (SZMSZ), technológiai szabályzatokat, valamint a munkáltatónál elfogadott etikai normákat, értékrendet. Főként gyártó cégeknél jellemző, hogy az orientációs tréning kizárólag a munkafolyamatok pontos megismertetésére, begyakoroltatására irányul. 59

60 FLUKTUÁCIÓ, HIÁNYZÁS Fluktuáció nagysága szakterületenként Nincs létszámváltozás 20% Üzletkötő, értékesítő 20% Szakmunkás 18% Asszisztencia/adminisztratív munkatárs 15% Egyéb 11% Mérnök 9% Informatikus, számítástechnikai szakember 9% Gazdasági szakember / közgazdász 7% Ügyintéző, előadó 5% Termelésirányító 5% Műszaki szakember, technikus 5% HR szakember 5% Mester-szakmunkás 4% Marketing, PR, kommunikációs szakember 4% Logisztikai szakember 3% Jogász 1% Minőség- vagy környezetirányítási szakember 1% Biztonsági szakember 1% 0% 5% 10% 15% 20% 25% Korábban már beszéltünk a hiányszakmákról, illetve azok betöltőinek kiváltságos(abb) helyzetéről. Az elmondottakat megerősíti a fenti eredmény, hiszen abból is láthatjuk, hogy a hiányszakmák betöltői növelik a cégek fluktuációs rátáját (a megkérdezetteknél az érékesítők között 20 százalékos, a szakmunkásoknál 18 százalékos az elvándorlási arány). Az egyébként is szabadabb elvű, mobilis üzletkötők, akik leginkább teljesítmény alapú bérezésben részesülnek, érthető módon könnyebben váltanak a jobb feltételek érdekében, mint mondjuk egy speciális tudást igénylő feladatot ellátó technikus. 60

61 A fluktuáció életkori csoportonként 60% 50% 40% 50% 42% 30% 20% 10% 0% közöttieknél közöttieknél közöttieknél 50 felettieknél 2% 6% Tekintve, hogy a fiatalok keresik a helyüket, azt a szervezetet, ahol jól érzik magukat a munkahelyükön töltött idő alatt, ahol olyan kollégák veszik őket körül, akiktől tanulhatnak, illetve a szervezeti piramis alkalmas a feljebb jutásra, és nem utolsó sorban keresik a jobban fizető munkáltatót is. Ennek következtében nem meglepő, hogy a év közötti korosztály a legmobilisabb, és a legbátrabban vált munkahelyet. Elvándorlás tekintetében követik őket a évesek. Náluk az elvárások változásához, a szakmai kiteljesedés lehetőségéhez lehet kötni az elvándorlás ilyen szintű mértékét (a válaszadók szerint a fluktuáció 42 százalékában érintett ez a korosztály). Meglepő, hogy az 50 évnél idősebbek elvándorlási aránya magasabb (6 százalék) a megkérdezettek körében, mint a év közöttieknél (csupán 2 százalék). 61

62 Fluktuáció iskolai végzettség szerint 60% 50% 53% 40% 30% 20% 17% 29% 10% 0% alapfokú végzettségűeknél középfokú végzettségűeknél felsőfokú végzettségűeknél 1% több diplomás / tudományos fokozatú munkavállalóknál Egy adott szervezet fluktuációs mutatója fontos adat lehet a szervezet vezetői számára. Egyrészt mutatja a vállalat megtartó erejét, stabilitását, akár az információáramlásból adódó bizonytalanságot vagy biztonságot, a dolgozók elégedettségét, másrészt pedig értékeli a toborzáskiválasztás módszereit, hatékonyságát. Hiszen egy rosszul kidolgozott felvételi stratégia gyors elvándorlást eredményezhet. Az iskolai végzettség csakúgy, mint a korosztálybeli különbségek befolyásolják a munkavállalók maradási hajlandóságát. A diplomások könnyebben és gyorsabban találnak maguknak új, jobban fizető vagy magasabb színvonalú munkát. A közép- és alapfokú végzettséggel bírók főként ha olyan munkakörben dolgoznak, amelyben könnyen pótolhatók megfontoltabban változtatnak munkahelyet. A tudományos fokozattal rendelkező munkavállalók körében azért elhanyagolható ez a mutató, mert ők általában valamilyen speciális szervezetnél, elismert és megbecsült tagként végzik munkájukat. 62

63 Ideális fluktuációs ráta nem létezik, azonban némi egészséges mértékre minden cégnél szükség lehet az új ötletek, a kívülről érkezők objektív értékítélete, vagy akár csak a vérfrissítésként ható új munkatársak miatt. Amint az ábrából látható, a legmagasabb aránnyal (17 százalékban) az 1 százalék alatti fluktuációs ráta jellemzi a kitöltő cégeket. 63

64 MUNKAKÖR-ÉRTÉKELÉS, MUNKAKÖRI BESOROLÁSI RENDSZER A munkakör-értékelés a HR egyik alappillére. Alkalmazásával megadható egy adott munkakör szervezeten belüli elhelyezkedése, súlya, effektív tartalma, és ezáltal hozzá kapcsolható számos egyéb HR elem is: bér, ösztönzési rendszer, lehetséges karrierút, képzési alternatívák stb. A megkérdezettek 42 százaléka rendelkezik munkakör-értékelési rendszerrel, és 21 százalékuk tervezi annak bevezetését. A vállalatok több mint egyharmadánál nincs és nem is tervezik a rendszer használatát. Természetesen nem minden cégtípusnál értelmezhető a munkakörök elemzése és értékelése: a cég nagysága (azaz kicsinysége), profilja, vagy a lapos hierarchia nem követeli meg mindenkinél az alkalmazását. 64

65 A cégek mintegy fele vesz igénybe tanácsadói szolgáltatást a rendszer bevezetéséhez. A piacon fellelhető néhány Magyarországon is valid, megbízható munkakör-értékelési módszer, amelynek használata azonban jogdíjas, tehát elkészítéséhez fel kell kérni az arra hivatott tanácsadó céget. A tanácsadók többnyire a pontozásos módszert alkalmazzák, így meglepő, hogy a korábbi eredményekhez képest (a tavalyi elemzésünk alkalmával a megkérdezettek 44 százaléka jelezte, hogy ezt a módszert alkalmazza) idén csupán 9 százalékra tehető a módszer használóinak aránya. 65

66 Az egyszerű páros összehasonlítás melyet a kitöltők 51 százalékban alkalmaznak szintén rendkívül hatékony módszer, de leginkább azoknál a szervezeteknél használható, akiknél kevés számú munkakör található, vagy elég lapos a piramis a módszer kivitelezéséhez. A jogszabályban által előírt ágazatközi besorolást a megkérdezettek 21 százaléka alkalmazza. A kitöltők 10 százaléka az ún. munkaköri osztályozás módszerét alkalmazza a munkakörértékelési rendszer kialakításánál. Ez a közalkalmazotti szféra képviselőire jellemző módszertan. Kitöltőinket arról is faggattuk, hogy a munkakör-értékelési rendszer bevezetése óta mennyire tartják karban azt. Amint az ábrából kiderül, a megkérdezettek 27 százaléka a bevezetés óta nem frissítette a rendszerét. Ez nem jelent gondot abban az esetben, ha a tevékenység és ezáltal a munkakörök nem, vagy csak csekély mértékben változnak. Manapság azonban kevés a statikus szervezet, reagálni kell a piac változásaira, a hatékonyság és optimális működés érdekében folyamatosan igazítani kell a szervezetet, az abban dolgozókat, feladataikat. Ennek megfelelően nem időszakosan, hanem esetileg aktualizálja a kitöltők 30 százaléka a meglévő rendszerét. 66

67 Ennél is többen (38 százalék) évente vissza-visszatér a rendszer alapjaihoz, megnézi az eltelt időszakban történt változásokat, és szükség szerint aktualizálja azt. Bár csekély mértékben (4 százalék), de vannak, akik ennél is gyakrabban, azaz félévente hozzányúlnak a rendszerhez. Fentiekhez képest meglepő, hogy a válaszadók 62 százaléka úgy ítéli meg, hogy nincs szükség a folyamatos aktualizálásra. 67

68 A munkakör-értékelési rendszer alkalmazási területei Juttatási rendszer kialakítása 66% Bérfejlesztés-bértárgyalások 62% Ösztönzési-jutalmazási rendszer fejlesztése 55% Kulcsemberek-kulcspozíciók meghatározása 45% Utánpótlás tervezése 36% Képzések tervezése 35% Benchmark tevékenység 30% Toborzás-kiválasztás 28% Egyéb 4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% A költséghatékonyság nem csak recesszióban fontos a vállalatok számára. Azonban akik belevágnak a munkakör-értékelés időigényes, sokrésztvevős és ezáltal költségeit tekintve is magasnak mondható procedúrájába, azok valamilyen meghatározott cél elérését is kitűzik. A legtöbb kitöltőnél elsősorban a juttatási rendszer kialakítását alapozzák a munkakör-értékelés eredményeire (66 százalék). Egyéb bérhez kapcsolódó elemek esetében (bérfejlesztés, ösztönzési,- jutalmazási rendszer) is a meglévő értékekre alapoznak a döntéshozók. Ahogy a rendszerről szóló bevezetőben már említettük: a munkakör-értékelés jónéhány HR eszköz, rendszer alapja. Így a kulcspozíciók meghatározásától az utánpótlás-tervezésen keresztül a képzés-tervezésig, sőt, a toborzás-kiválasztás alkalmával is hasznosíthatók a rendszer eredményei. Ezen HR eszközök alkalmazása során szintén figyelembe veszik a munkakör-értékelés eredményeit, a munkakörök helyét a szervezetben. 68

69 KOMPENZÁCIÓ ÉS JUTTATÁSOK BÉREZÉSI GYAKORLAT A kompenzáció kérdéskörét körüllengő kiemelt érdeklődés jelen tanulmány készítőit is minden évben újabb és újabb kutatás elkészítésére sarkallja. Eddigi specifikus vizsgálataink a következőkben bemutatásra kerülő tendenciákkal összhangban megerősítettek bennünket abban, hogy a hazánkban működő vállalatoknál nem lelhető fel egységes gyakorlat. Az egységes metodika megszilárdulásának természetesen több tényező útját állja. Az állomány összetétele, a szervezet kulturális sajátosságai, vagy a vállalat pénzügyi helyzete elengedhetetlenné teszik az egyedi megoldások kidolgozását. Ennek hozadéka azonban hasznosabb, mint gondolnánk. A számos speciális koncepció, best practice a benchmarking csatornáin keresztül megoszthatóvá válik, s támogat bennünket a folyamatos fejlődésben. A racionálisan működő szervezet egyik legfontosabb védjegye a munkáltatói és a munkavállalói érdekek egységes érvényesülése mentén kialakított, s mindenki által deklarált bérpolitika. A hazai HR töretlen fejlődésére utal kompenzáció területén, hogy a válaszadók kétharmada rendelkezik általánosan alkalmazott bérezési politikával, s további 10 százalék számol előrelépéssel ebben a kérdéskörben. A fejlődésre utaló tendenciákkal a tavalyi adatok számbavétele mellett szembesülhetünk. A bázis adatok figyelembe vétele mellett láthatjuk, hogy a bevezetést fontolgatók közül néhányan (5 százalék) eljutottak a megvalósításig, mely igen örömteli eredmény. 69

70 Érdekesség, hogy legnagyobb arányban a többségükben külföldi tulajdonosi háttérrel rendelkező szervezetek körében beszélhetünk működő bérpolitikáról. E vállalatoknak pontosan kétharmada adott pozitív választ. Ágazati megközelítésben a Bank, pénzügyi szolgáltatások, biztosítás, az ingatlanközvetítés, a kereskedelem, a telekommunikáció, a villamos gépgyártás, elektrotechnika, műszergyártás szektorai mellett az építőipar ágazatán belül volt kétharmad fölötti a pozitív eredmény. Ez utóbbi tendencia talán azon gyanúnk beigazolódását mutatja, mely szerint a gazdasági világválság hozadéka lehet, hogy egyes ágazatokban, s azok szervezeteinél végre megteszik az első lépéseket a racionális működés felé. A hazai bérezési gyakorlat alaposabb feltérképezéséhez elengedhetetlen megvizsgálnunk, hogy egyes munkavállalói csoportok esetében mely szempontok játsszák a főszerepet a bérszínvonal meghatározásakor. Elsőként a szervezet működését alapjaiban meghatározó menedzsment bérezési szempontjait vizsgálva látható, hogy a legtöbb válaszadó esetében a munkakör piaci értéke, majd a szervezet, s az egyén teljesítménye számít kiemelten fontosnak, míg a leginkább elhanyagolható paraméterek az életkor, a szervezetnél eltöltött idő, a csoport teljesítménye, valamint a képzettség szintje voltak. A képzettség szintjének alacsony súlyát valószínűleg az magyarázza, hogy számos munkáltató szemében a rendelkezésre álló tudás, valamint az ambíciók jóval meghatározóbbak a kiválasztás szempontjai között, mint az iskolai bizonyítványok mennyisége és minősége. 70

71 A felsővezetők kapcsán kirajzolódó válaszokat az operatív vezetés esetében merőben más eredmények váltják fel. A piaci érték jelentőségének megtartása mellett a szakmai tapasztalat és a munkakör szervezeten belüli értéke lépett az első helyekre. A népszerűtlen szempontok között az életkor, a szenioritás és a csoportteljesítmény hármasa áll az első helyen. 71

72 A diplomás munkatársak bérszintjének meghatározásakor nagyjából az előbbi csoport tendenciái köszönnek vissza, ám jelentős különbségként itt növekszik meg először a képzettség szerepe. Ami viszont mindenképp meglepő, hogy a csoport teljesítménye itt sem nyom túl sokat a latba. Az ügyviteli alkalmazottak bérezésében érzékelhető kiegyenlítődés mögött valószínűleg nem a nagyobb körültekintés, hanem az egyes szempontok növekvő elhanyagolhatósága húzódik. A szélsőségek közül a munkakör szervezeten belüli értéke, valamint az egyéni teljesítmény rajzolódik ki a nagyobb fajsúlyú szempontok között, míg a legkevésbé az életkor és a csoport teljesítménye számít a válaszadók szerint. 72

73 Szembeötlő, hogy az ügyviteli dolgozóknál tapasztalható kiegyenlítődés a fizikai munkakörökben még markánsabb. A leginkább követendő szempont a válaszok tükrében mindenképp az egyéni teljesítmény volt a válaszadók szerint, amelyen egyáltalán nincs okunk meglepődni, hiszen e csoport esetében számolhatunk a normabérezés alkalmazásával. Ez utóbbi gondolatmenetet követve azonban mindenképp meglepő, hogy e szempont alig ugrik ki a többi közül. Kíváncsian vizsgáltuk meg azon szervezetek válaszait, amelyek a fizikai munkavállalók esetében az egyéni teljesítményt nem tartják számon a bérezési szempontok között. A szinte kizárólag szellemi munkaerőt foglalkoztató szervezetek válaszai mellett meglepő volt a fa- és bútoripar, a mezőgazdaság, vad-, erdő- és halgazdálkodás, a bányászat vagy a textilipar ágazatából érkező nemleges válaszok. [N.G.L.1] megjegyzést írt: Miért volt meglepő? A fizikai dolgozók esetében (főleg, ha valaki szalag mellett áll egész nap, vagy az erdészetben dolgozik) elég nehéz megállapítani és a többiekéhez képest differenciálni az egyéni teljesítményt! 73

74 Bérezési elemek és módszerek A fentiekben már ejtettünk szót a kompenzációs rendszer kialakítását, belső struktúráját befolyásoló tényezőkről, így az állomány összetételéről is. Az alábbiakban az egyes munkavállalói csoportok, s egyes kompenzációs elemek viszonyrendszerének bemutatására teszünk kísérletet. Felsővezetők Természetesen a menedzsmentet tekinthetjük azon munkavállalói csoportnak, melynek egyéni teljesítménye közvetlenül megjelenik a teljes szervezet és az abban dolgozók saját teljesítményében, így bérezésükben nem csupán a szakmai szempontok mentén végrehajtott finomhangolás érhető tetten, hanem fokozottan érvényesül az egyének szerződéses akarata a kidolgozott bérpolitika rovására. Épp ennek köszönhetően talán itt ragadhatók meg legkevésbé általános tendenciák, szembetűnő párhuzamok az országos gyakorlatban. A válaszadók négyötöde részesíti alapbérben felsővezetőit. Ez arra utal, hogy hazánkban a cégek élén még mindig nagy számban foglalkoztatnak vállalkozásaink munkaviszony keretei között munkavállalókat. A fennmaradó 20 százalék esetében a magyarázat mindenképp a kkv-k mintánkban és a hazai gazdaságban jellemző túlsúlya, hiszen e vállalkozások esetében a tulajdonosi kör ritkán különül el a menedzsmenttől. 74

75 A teljesítménybér alkalmazása a kérdésre választ adók 36 százalékára volt jellemző, míg a szolgálati idő szerinti, valamint a vegyes bérezést egyaránt 8-8 százalék használja a kompenzáció során. Annak ténye, hogy a teljesítménybér a felsővezetők esetében mindössze a válaszadók egyharmadánál része a kompenzációnak az előző évekhez hasonlóan idén is meglepetés. Érdekes tapasztalat, hogy a teljesítménybért alkalmazók esetében munkavállalói csoportok között viszonylagos egységesség tapasztalható, azaz: a teljesítménybért egyáltalán nem tekinthetjük a felsővezetés privilégiumának a hazai szervezetek körében. Középvezetők Az operatív vezetők kapcsán érzékelhető tendenciák erőteljesen követik a menedzsment bérezési gyakorlatát, ám az alapbér tekintetében mindenképp elmondhatjuk, hogy az eddig vizsgált két munkavállalói csoport esetében főként az államigazgatásból, az egészségügyi, szociális ellátásból, illetve a többségükben magyar tulajdonú vállalatok részéről érkeztek nemleges válaszok (88 százalék, 67 százalék, 64 százalék). A közszférából érkező válaszok feltehetően abból erednek, hogy számos kitöltő az illetményt nem az alapbérrel azonosította. 75

76 A teljesítménybért e munkavállalói csoportnál is kicsit több mint a választ adók kétharmada alkalmazza. A szervezetnél eltöltött évek alapján fizetett járandóság, vagy a vegyes bérezés 7, illetve 8 százalék válaszaiban köszönt vissza, az egyéb bérelemek pedig a válaszadók 16 %-ánál kaptak szerepet. Diplomás munkatársak A diplomás munkatársak kapcsán szintén csak egy-egy százaléknyi eltérés mutatkozik, mely azt jelzi, hogy a hazai bérezésben madártávlatból vizsgálva nem különíthetőek el a felelős vezetői, illetve szakértői kompenzációs elemek egymástól, vagyis az ördög továbbra is a részletekben keresendő. Az alapbér alkalmazása hajszálnyi különbségekkel az előző csoportokhoz képest 82 százaléknál jellemző, míg a teljesítmény alapján fizetendő jövedelem a válaszadók 35 százalékánál jelent perspektívát. A 7, illetve 8 százalékos elterjedtség, mely a szolgálati idő szerinti és a vegyes bérezést érinti, egyértelműen a közszféra válaszait kellene, hogy tükrözze, ám érdekes módon nem mutatható ki korreláció e két bérezési elem alkalmazása és a tulajdonforma, vagy ágazat szerinti hovatartozás között. 76

77 További a kérdésben fel nem sorolt bérezési elemek alkalmazása a diplomás dolgozók esetében a szervezetek 13 százalékáról mondható el. Ügyviteli munkatársak Az eddigi dolgozói csoportoknál tapasztalható egységesség elsőként az ügyviteli dolgozók esetében borul fel. Főként a teljesítménybér alkalmazásában mutatkozik meg a különbség, hiszen a válaszadók közül csaknem 10 százalékkal kevesebben alkalmazzák a teljesítménybér eszközét az ügyviteli dolgozók körében. 77

78 Fizikai munkavállalók Az alapbér alkalmazása a fizikai dolgozók körében az eddigi évek tendenciáit követve igen visszafogott. Ennek hátterében természetesen egyéb bérezési módszerek (időbér) alkalmazása húzódhat meg. Fontos megjegyeznünk azonban, hogy előző évi kutatásunkhoz képest a 2010-es válaszok szerint a 10 %-kal nőtt a fizikai dolgozók körében alapbért fizető szervezetek száma. Leginkább a jellemzően szellemi munkaerőt foglalkoztató ágazatok alkalmaznak alternatív bérezést a fizikaiak körében. Az erre utaló válaszok a legnagyobb arányban a Bank, pénzügyi szolgáltatások, biztosítás (93 százalék), a Számítástechnika, szoftver- és információtechnológia (89 százalék), a Könyvelési-, számviteli tevékenység, adó-, jogi-, egyéb üzletviteli tanácsadás (82 százalék) ágazataiból érkeztek. 78

79 A fentiek kontrollkérdéseként azt is megvizsgáltuk, mely bérezési elemekben látják a legkevésbé a perspektívát a hazai szervezetek. Természetesen a senioritáson alapuló bérezés örvend a legkisebb népszerűségnek, ám egy kizárólag a közszférára koncentráló vizsgálatban valószínűleg e tendencia épp ellentétes képet mutatna. Meglepő volt számunkra a vegyes bérezés viszonylag alacsony népszerűsége, hiszen azt a válaszadók csaknem fele nem alkalmazza. A teljesítménybérezés kapcsán jellemző érdektelenség szintén meglepett bennünket, hiszen a 40 százalékos határt egy dolgozói csoport esetében sem sikerült átlépnünk. Érdekes módon sem a tulajdonosi struktúra, sem pedig az ágazati hovatartozás mentén nem mutatkozik korreláció a teljesítménybér alkalmazásával, így elmondhatjuk: a hazai szervezetek esetében a teljesítménybér nem tekinthető a kompenzáció központi elemének. 79

80 Béremelés 2010 A béremelés témaköre, akárhonnan is nézzük, még konjunktúra idején sem tartozik a munkáltatói oldal képviselőinek kedvenc kifejezései közé. E vélekedés természetesen recesszióban még szilárdabb alapokon nyugszik, ám döntéshozókként elkerülhetetlen a kompromisszum, amennyiben financiális lehetőségeink ezt lehetővé teszik, hiszen a bértömeg növelése amellett, hogy rövidtávon szűkíti a nyereséget, középtávon segít elkerülni a termelékenység mérséklődését, melyet a csökkenő elégedettség és az esetlegesen megnövekvő fluktuáció idézne elő. A szervezetek viszonylagos talpra állására, s ezzel együtt a recesszió mérséklődésére utal, hogy a menedzsment körében a válaszadóknak több mint felénél egy alkalommal hajtottak végre bérfejlesztést 2010-ben. A fenti eredményeket tavalyi felmérésünkkel összevetve elmondhatjuk, hogy csaknem 10 százalékkal több szervezet hajtott végre egyszeri béremelést felsővezetőinek körében, mint amennyi a tavalyi kutatásunkban 2010-re tervezte azt. Éves szinten két bérfejlesztés végrehajtása még gazdasági fellendülés idején is bűvészmutatványnak tűnhet, s szinte elképzelhetetlen olyan bérpolitika létezése, amely előírja az évenkénti két bérfejlesztést. Ennek ellenére a válaszadók 1 százaléka végrehajtotta a szóban forgó mutatványt. Tavalyi tervekhez képest pontosan duplájára nőtt azon szervezetek száma is, amelyek eseti jelleggel részesítették felsővezetőiket béremelésben. 80

81 Bizakodásra adhat okot, hogy pontosan 10 százalékkal csökkent azon kitöltőink száma 2009-hez képest, akiknek nem állt módjukban a felsővezetők jövedelmi helyzetének javítása. A középvezetők jövedelmi viszonyainak javításával kapcsolatosan nagyjából hasonló eredmények érkeztek hez képest itt is 10 százalékkal bővült azon szervezetek száma, amelyeknél egy alkalommal történt béremelés 2010-ben. Azon válaszadók aránya, akik nem hajtottak végre semmiféle bérfejlesztést, szintén 10 százalékkal szűkült az előző évhez képest. A fentiekhez hasonlóan a diplomás munkatársak körében is 10 százalékos átrendeződés volt tapasztalható a tavalyi esztendőhöz viszonyítva a bérfejlesztést végrehajtók javára. 81

82 Hatalmas öröm, hogy a fentiekben ismertetett pozitív tendencia nem csupán a vezetők és a szakemberek szintjén mutatkozik, hanem utat tört magának az ügyviteli dolgozók esetében is. A fizikaiak bérezését sem hagyták a recesszió mérséklődésének hatásai érintetlenül, hiszen esetükben is kirajzolódnak a fenti tendenciák. A kedvező átrendeződés megfelelően demonstrálja a hazai szervezetek erősödését, ám érdekes és a válságtól független konstans probléma az alacsonyabban kvalifikált dolgozók bérezésének alacsony jelentősége. 82

83 A fenti eredményekből is kitűnik: a fizikaiak kisebb arányban részesülnek bérfejlesztésben, mint szellemi munkatársaik, holott számos területen épp a szakmunkások számítanak a munkaerőpiac hiánycikkjeinek. Emellett vitathatatlanul a nehezen megtartható munkavállalók között tartják számon e csoportot hazánk szervezetei, mely tovább növeli tanácstalanságunkat. Magyarázatként kizárólag a gazdaság átrendeződését, ezen belül a tudásvállalatok számának drasztikus emelkedését állíthatjuk kérdésünkkel szembe. A bérfejlesztések célja valamennyi esetben a reálkeresetek megőrzése, illetve azok növelése kell, hogy legyen, ám számos szervezetnél tapasztalható, hogy e cél eléréséhez a szándék mellett a financiális háttér már nem állt rendelkezésre. A kitöltők válaszai alapján elmondhatjuk, hogy a legtöbb szervezetnél a béremelés mértéke 3 és 5 százalék között ingadozott. Ez azért sem könyvelhető el sikerként, mert az infláció mértéke 4,9 százalék volt, így a jövedelmek reálértékét mindössze a béremelést végrehajtó válaszadók alig több mint 36 százaléka tudta megóvni vagy javítani. Érdekes tapasztalat, hogy a 10 százalék vagy a feletti béremelést végrehajtók közül a tiszta magyar tulajdonban álló szervezetek képviselik a többséget. 83

84 Béremelés 2011 A 2010-ben megvalósított béremelések vizsgálata mellett nem árt azt sem tisztáznunk, mit terveznek hazánk szervezetei a következő évre. A 2010-re vonatkozó válaszokat megvizsgálva láthatjuk, hogy 2011-hez már-már kitörő optimizmussal viszonyulnak a kutatásban részt vevők. A válaszadók kétharmada szán egyszeri bérfejlesztést felsővezetőinek, míg mindössze 29 százalék számol változatlansággal. 84

85 Ahogy a tényadatokból, úgy a tervekből is szembetűnik, hogy hazánkban az egyes béremelések kapcsán a munkáltatók nem differenciálnak az egyes munkavállalói csoportok között. Különbségek legfeljebb a béremelés mértékében mutatkozhatnak meg. A diplomás munkatársak esetében a válaszadók 70 százaléka tervez egyszeri, 5 százaléka pedig más rendszerességgel béremelést végrehajtani. Az ügyviteli munkatársak a válaszadók kétharmadánál egyszeri béremelésre számíthatnak ben. 85

86 A bérek növekedésére a szervezetek csaknem 70 százalékánál számíthatnak a fizikai munkavállalók. A 2011-re előirányzott béremelés mértékével kapcsolatban már visszafogottabb válaszok érkeztek. Az arányok kísértetiesen hasonlítanak a 2010-ben megadott értékekhez, azonban a 86

87 magasabb sávok megvalósíthatóságát jóval kevesebben látják reálisnak, mint amiről a 2010-es tényadatok árulkodtak. A munkáltatók a béremelés során más és más szempontok mentén határozzák meg a béremelés részleteit. Ezen szempontok megoszlását munkavállalói csoportonként az alábbiakban igyekszünk bemutatni. Mi befolyásolja a felsővezetők béremelését? 70% 60% 61% 50% 46% 40% 30% 20% 20% 18% 16% 15% 12% 10% 0% A teljes szervezet teljesítménye Egyéni teljesítmény Tulajdonos elvárásai Megélhetési költségek (infláció) változása Munkaerő megtartás Egy adott csoport teljesítménye Egyéb Ha figyelmünket a fejezet elejére irányítjuk, ahol a bérek nagyságát befolyásoló tényezők kerültek bemutatásra, láthatjuk, hogy az emelések mértékét már kevésbé ugyanezen szempontok befolyásolják. A felsővezetők béremelésében leginkább a szervezet összteljesítménye játszik szerepet. Az egyéni teljesítményt a szervezetek 46 százalékánál veszik figyelembe a béremelés előkészítésekor, míg a további szempontok a megkérdezettek százalékánál szerepeltek a válaszok között. 87

88 A következő csoport esetében a preferencia sorrend már némileg megváltozik, hiszen az első helyre az egyén teljesítménye kerül (52 százalék), míg a második helyen találjuk a szervezet teljesítményét közel azonos aránnyal (44 százalék). Viszonylag meglepetésként érte a kutatás készítőit, hogy a csoport teljesítménye csupán harmadlagos szempontként a megkérdezettek egyharmadánál kap helyet a tényezők között. Fontos azonban látnunk, hogy egy operatív vezető esetében az egyéni teljesítményben visszaköszönhet az irányított csoport teljesítménye is. Munkaerő megtartás céljából 23, infláció alapján 21, míg tulajdonosi elvárások alapján 16 százalék hajtja végre béremeléseit. 88

89 A diplomás munkatársak kapcsán a középmezőnyben tapasztalható átrendeződés, hiszen míg az egyéni teljesítmény továbbra is messze a legfontosabb szempont maradt, addig a munkaerő megtartás a harmadik helyre került. E változás arra utal, hogy hazánkban a szakemberek megtartásának nehézségeivel gyakran kell szembesülniük a személyügyi szakembereknek. A jövedelmek szintjének, valamint a kompenzációs csomag összetételének kialakulásához egy, a modern HR játékszabályai szerint játszó szervezetnél számos szempont figyelembe vételre kerül. Természetesen adott munkavállalói csoportok igényei, preferenciái jelentős eltéréseket mutathatnak. E klasszikus különbségek felmérésével, számba vételével javíthatjuk a juttatások lehető legoptimálisabb elosztását. 89

90 A fenti gondolatmenet megerősítéseként igen szembetűnő, hogy az ügyviteli munkakörökben dolgozók esetében az infláció alapján végrehajtott, azaz a reálkeresetek megőrzését célzó bérfejlesztés igen népszerű a hazai szervezeteknél. Az egyéni teljesítmény fontossága továbbra is megkérdőjelezhetetlen, hiszen a válaszadók 44 százaléka választotta e lehetőséget. A teljes szervezet teljesítménye a szervezetek egyharmadánál számít egy béremelés kapcsán, míg a többi tényező 19 és 10 százalék között kap szerepet ilyenkor. 90

91 A várakozásoknak megfelelően a fizikai állomány esetében az elsődleges béremelési szempont a megélhetési költségek változása, ám szembetűnő a teljes diagram laposodása is, azaz e munkavállalói csoport esetében kevésbé ragadható meg kiemelkedő szempont. A fejezet zárásaként természetesen nem hagyhatjuk ki a dolgozói átlagkeresetek mértékére vonatkozó tapasztalataink ismertetését. A bruttó átlagkereset mértéke 2010-ben az Országos HR Benchmark Felmérés adatai alapján Ft volt. Az országos válaszokat vizsgálva igen széles szakadék húzódik a női és férfi munkavállalók átlagkeresete között. Előbbiek esetében az érték Ft volt, míg utóbbiaknál ugyanez elérte Ft-ot. E kiugró adatok természetesen a budapesti szervezetek, valamint a tanácsadó cégek túlsúlyából erednek, ám a nemek közötti különbségek ettől függetlenül is igen jelentősnek tekinthetők. 91

92 A fenti ábrán kiválóan látható, hogy elsősorban a tisztán külföldi kézben lévő vállalkozásoknál dolgozó férfiak keresete emelkedik ki a mezőnyből. Esetükben az átlag Ft volt, míg közvetlenül utánuk a fele-fele arányban külföldi illetve hazai kézen lévő vállalkozások következnek. Itt Ft-os átlagot könyvelhettünk el. A legkevésbé jól jövedelmező szervezeteknek az egyéb kategóriába tartozók bizonyultak. Itt feltehetően nonprofit szervezetekről beszélhetünk elsősorban. Az előbbiekben bemutatott eredményeknél azonban jóval érdekesebb tapasztalatokkal szolgált a fentiekben is említett, jelentős nemek közötti különbségek behatóbb vizsgálata. A teljes mintán belül mérhető átlagos különbség 20,15 százalékos volt a férfiak javára. Tulajdonforma szerint a többségében magyar tulajdonú szervezeteknél akadhatunk a legnagyobb differenciára, ugyanis e szervezeteknél 55,56 százalékos átlagos különbség volt mérhető. A második e rangsorban 25 százalékos eltérésével az állami/önkormányzati, költségvetési szervek csoportja volt, míg rögtön utána a tisztán külföldi vállalkozások (24,07 százalék) következtek. A megyénkénti összevetés ismertetése előtt fontos leszögeznünk: az egyes megyék szervezeteinek részvételi hajlandósága között jelentős eltérés mutatkozott, mely az átlagos értékeket akár pozitív akár negatív irányba elmozdíthatja a tényleges átlagtól. 92

93 Mind az abszolút szélsőérték, mind pedig a legnagyobb különbség tekintetében Bács-Kiskun megye került a lista első helyére, hiszen előbbi érték elérte a Ft-ot, míg utóbbi 68,56 százalékos különbséget. Veszprém megyében és Heves megyében szintén igen magas 49,25, illetve 43,75 százalékos differenciát mértünk. Különbségek kapcsán Szabolcs-Szatmár-Bereg, Hajdú-Bihar, valamint Fejér megye esetében beszélhetünk 20 százalék fölötti eltérésről, míg a budapesti szervezetek esetében 22,68 százalékos különbség tapasztalható. A bruttó átlagkeresetek vizsgálatakor nem lenne teljes a kép, ha nem vennénk górcsó alá a fix és változó bérelemek megoszlását egy-egy munkavállalói csoport esetében. 93

94 Az egymással valamennyi kérdésben parallel tendenciákat mutató felső- és középvezetés ez esetben sem lepett meg bennünket. A már-már klasszikusnak mondható 80/20 százalékos arány mindkét esetben a legelterjedtebb 14 és 19 százalékkal. Szemmel láthatóan a 100/0 és a 70/30 százalékos arány tekinthető még elterjednek a két vezetői réteg esetében. Érdekes, hogy a válaszadók 8 százalékánál a felsővezetők kizárólag változóbérben részesülnek, ám e válaszok mögött olyan szervezeteket sejthetünk, amelyek élén maga a tulajdonos, nem pedig menedzser áll. A diplomás szakembereknél már a 90/10-es arány köszön vissza a legtöbb válaszból, mely a válaszadók 20 százalékától érkezett. E csoportnál a tisztán fix bér alkalmazását jelezték még többen (a válaszadók 15 százaléka). Érdekes és megnyugtató, hogy a teljesítmény bérformáló hatása az ügyviteli munkatársak esetében sem tűnik el. A munkajövedelem 10 százalékát minden negyedik munkáltató változó bérként fizeti ügyviteli munkatársainak. A fenti gondolatmenet ugyanígy érvényes lehet a fizikaiak csoportjára is, hiszen náluk is megelőzi a 90/10-es arány a tisztán fixbéres konstrukciót (18-11 százalék). 94

95 KOMPENZÁCIÓ ÉS JUTTATÁSOK BÉREN KÍVÜLI JUTTATÁSOK A béren kívüli juttatásokkal kapcsolatos válaszok vizsgálatához a kutatás készítői kiemelt érdeklődéssel láttak hozzá, hiszen a válság hatásainak tompítására az akkori kormányzat igen drasztikus intézkedéseket hajtott végre. E beavatkozások elérték a béren kívüli juttatások területét is, így az addig szinte virágkorát élő kompenzációs terület, vele együtt a munkáltatói, a munkavállalói, valamint a szolgáltatói oldal képviselői kényszerpályára kerültek. A sajtóban megjelenő hírek tanulsága szerint azonban a közhangulat a vártnál jóval nyugodtabban vette tudomásul a kedvezőtlen változásokat volt az első teljes esztendő, amelyre a munkáltatók már az új körülményeknek megfelelően készültek fel. A következőkben a különböző bér jellegű és béren kívüli juttatások hazai alkalmazásának főbb tendenciáit igyekszünk ismertetni a vezetői és beosztotti kategória, valamint 2010-es tényadatok és a 2011-es tervadatok mentén differenciálva. Bér jellegű juttatások A felsővezetők körében a prémium tekinthető a 2010-es év legnépszerűbb bér jellegű juttatási elemének, melyet a válaszadók 44,93 százaléka fizetett alapbéren felül menedzsereinek. A prémium természetéből adódóan igen szabályozott juttatási elem, így nem csoda, hogy ugyanekkora arányban számolnak e kompenzációs formával a következő évben is. Ha a legfelsőbb vezetés körét vesszük alapul, számunkra meglepő, hogy a saját gépkocsi használatának elszámolása csaknem a válaszadók 29 százalékánál volt része a kompenzációnak. E mögött feltehetően a kkv-k válaszai bújnak meg. Csekély mértékben, de a jövőbeni tervek között már csökkenni látszik ez utóbbi arány, hiszen 2011-re már alig 24 százalék vetíti előre az elem alkalmazását. Igen elterjedt elemnek számít a 13. havi fizetés is, mely a válaszadók csaknem ötödénél fordul elő. Legnagyobb arányban (44 százalék) a tisztán külföldi vállalatok esetében találkozhatunk a 13. havi járandósággal, míg 28 százalékkal a tisztán magyar tulajdonú szervezetek állnak a második helyen. Érdekes tapasztalat, hogy e munkavállalói csoport, s e bérelem esetében nem találunk egyetlen, a közszférából érkező pozitív választ sem. 95

96 A fentieken túl a felsővezetők részére nyújtott juttatások közül a jutalom 22, a nyereségrészesedés 9, a részvényjuttatás 7, a ruhapénz 3, míg a 14. havi fizetés 1 százalék esetében része a felsővezetői kompenzációs rendszernek. A 2011-es előirányzatokat illetően a bér jellegű juttatások diszkrét visszafogására következtethetünk. A legnagyobb mértékű csökkenés a saját gépkocsi használat térítése kapcsán várható, ahol 5 százalékkal szűkül az eszközt alkalmazók köre. Csökkenésre számíthatunk a 13. havi fizetés, a jutalom, illetve a nyereségrészesedés tekintetében is (-3, -3, -2 százalék). Mint ahogy azt már a fentiekben többször tapasztalhattuk, a középvezetők körében alkalmazandó bérezési magatartás szinte teljes mértékben megegyezik a felsővezetés esetében látottakkal. Ennek megfelelően az egyes elemek népszerűsége minimális arány eltolódással követi az előző csoportnál feltárt eredményeket. Ami változásként jelentkezik a fentiekhez képest, az a prémium és a nyereségrészesedés szerepének jövőbeni növekedése (+ 1-1 százalék). A diplomás munkatársak bér jellegű alapbéren felüli juttatásait vizsgálva elmondhatjuk, hogy valamennyi elem tekintetében visszafogottabb eredményekkel szembesültünk, mint az előző két csoport esetében. Az arányok csökkenése mellett azonban az egyes elemek népszerűségi sorrendje nem változott. A prémium a diplomás munkavállalók esetében már csak a válaszadók alig egyharmadánál része a bérezési palettának, ugyanakkor alkalmazását 2011-ben már többen tervezik. A többi elem kapcsán azonban szomorúan kell konstatálnunk, hogy a csökkenés egységesebb, ami annak jele lehet, hogy az esetleges költségcsökkentések bérezésre gyakorolt hatása elsősorban a beosztottak kompenzációján ejt majd sebet. Főként a jutalmak és a 13. havi fizetés csökkenésére számíthatunk (2, illetve 3 százalék), míg legkevésbé a népszerűtlen elemeken jelentkezik majd változás. Az ügyviteli munkatársak bérezésében is a fentiekben megismert sorrend szerint alakulnak a szervezetek preferenciái. A szervezetek 29 százaléka fizet prémiumot, 18 százaléka 13. havi fizetést, 17 százaléka jutalmat ügyviteli dolgozóinak. A saját gépkocsi használat támogatása 9 százalék számára jelentett perspektívát 2010-ben. A tény- és tervadatok közötti eltérés nem érte el az 1 százalékot sem. A fizikai dolgozók az első csoport, amely esetében csupán minden ötödik munkáltató fizet az alapbéren felül bér jellegű juttatásokat. Az első helyen továbbra is a prémium helyezkedik el, melyet a válaszadók 21 százaléka alkalmaz. E mögött a jutalom és a 13. havi fizetés számít elterjedtnek (17 és 16 százalék). A 2011-re vonatkozó tervek itt szinte egyáltalán nem térnek el a 2010-es állapotoktól. 96

97 Bérek kívüli juttatások A nem bérjellegű juttatások esetében a legnépszerűbb kompenzációs elemhez igyekeztünk viszonyítani a többi juttatási formát. 97

98 A 2010-es évre vonatkozó válaszokat átvizsgálva egyértelműen a melegétkezési utalvány/jegy/hozzájárulást nyilváníthatjuk a legszélesebb körben alkalmazott béren kívüli juttatási elemnek. Igen meglepő eredmény, hogy a válaszadók 58 százaléka alkalmazza csak mindösszesen a fent említett juttatási elemet. A tavalyi évben a mobiltelefon számított a legelterjedtebb elemnek, ám jelen kutatásunk eredményei alapján jelentősen veszített népszerűségéből. Ennek okát vizsgálva feltehetően azzal is számolnunk kell, hogy néhány munkáltató értelmezésében a mobiltelefon munkaeszközként szerepel. Mobiltelefont a válaszadók 46 százaléka biztosít dolgozóinak a béren kívüli juttatási rendszeren belül. Egyáltalán nem meglepő, hogy a hierarchiában lefelé haladva szinte lineárisan csökken az érintett dolgozók száma. Ahhoz képest, hogy az üdülési csekk/üdülési támogatás fénykora a 2009-ben bevezetett új adózási szabályok nyomán véget ért, népszerűsége még mindig elegendő a lista harmadik helyének meghódításához. A választ adó szervezetek 40 százaléka alkalmazza ezen eszközt, s elmondható, hogy valamennyi munkavállalói csoport egységesen részesül a juttatásból. Az oktatások támogatása, valamint az iskolakezdési támogatás egyaránt 66 százalékos preferenciaszintet ért el a melegétkezési utalványhoz képest. Az összes válaszadó százalékánál kap szerepet a fent említett két elem, ám nem szabad megfeledkeznünk róla: az iskolakezdési támogatás, ha kkv-kat vizsgálunk, nagyban tud függni az állomány életkor szerinti összetételétől, ám a majdnem 40 százalékos aránnyal mindenképp elégedettek lehetünk. A lista végén a kiegészítő üdülési csekk, az egyéb vállalati hitel, valamint a jogi és egyéb tanácsadás szerepel (2, 5, 7 százalék). A fenti tendenciák feltárásán kívül természetesen igyekeztünk a felmérés részvevőinek jövőbeni elképzeléseit is megismerni. A következő táblázat a válaszadók 2011-re vonatkozó elképzeléseit szemlélteti. 98

99 99

100 A évi tendenciákkal összhangban a jövőbeni elképzelések között is a melegétkezési utalvány számít a leginkább felkapott juttatási elemnek, így a fenti ábra készítése során is ezt tekintettük 100 százaléknak. Az eredmények áttekintését követően világosan látszik: A hazai szervezetek nem terveznek jelentős változtatásokat következő évi kompenzációjukban, ám finomabb változások tetten érhetők. A mobiltelefon mint juttatás a szervezetek 44 százalékánál számít perspektívának, míg az iskolakezdési támogatás 39 százaléknál kap szerepet. Az üdülési csekk, és az oktatások támogatása szerepel a következő két helyen. E juttatásokat a válaszadók 39, illetve 37 százaléka jelölte meg. A munkába járás költségtérítése, az egészségpénztári hozzájárulás, valamint az internet utalvány egyaránt kicsit több mint minden második melegétkezési utalványt biztosító szervezet esetében része a bérezésnek. Valamennyi válaszadó válaszait véve alapul e három elemet a százaléka alkalmaz. A negatív szélsőségek között továbbra is a kiegészítő üdülési hozzájárulás, az egyéb vállalati hitel, valamint a jogi és egyéb tanácsadás szerepel 1, 3, illetve 4 százalékkal. A béren kívüli juttatásokat a válaszadók 59 százaléka cafetéria rendszer működtetésével biztosítja munkatársai részére, ami a tavalyi 48 százalékos eredményhez képest említésre méltó előrelépés. A cafetéria rendszert működtető szervezeteknek mintegy 52 százaléka magyar és 30 százaléka külföldi tulajdonú. 100

101 Azok a szervezetek, amelyek cafetéria rendszeren belül biztosítják a béren kívüli juttatásokat munkatársaik részére, általában megállapítanak egy egy főre jutó keretösszeget ben ennek nagysága átlagosan Ft/fő/év volt, a legalacsonyabb érték Ft/fő/év, míg a legmagasabb Ft/fő/év. A legmagasabb összeget egy kis- és nagykereskedelemben tevékenykedő külföldi tulajdonú vállalkozás biztosítja munkatársai számára. Soron következő kérdésünkre sajnálatos módon olyan választ kaptunk, mely a fejezet bevezetőjében is említett hipotézisünk helyességét messzemenőkig igazolja. A válaszadóinknak több mint fele (55 százalék) készül változatlan összegekkel a következő évre, míg mindössze egyharmad tervezi a keretösszegek növelését. Elenyésző csupán 6 százalékos azonban azok aránya, akik csökkentésre készülnek. A tavalyi adatokkal való összevetés tovább rontja az összképet, hiszen tavalyi felmérésünkben még 47 százalék volt azon szervezetek aránya, amelyek növelésre készülnek, míg stagnálással mindössze 28 százalék számolt. Azt azonban mindenképp meg kell jegyeznünk, hogy a csökkentést tervezők aránya épp háromszorosa volt az idei eredménynek, s ez talán bizakodással töltheti el a változások szemlélőit. Azon szervezetek, amelyek a felmérésben emelést jeleztek, átlagosan 4,16 %-os növekedéssel kalkuláltak. 101

102 FOGLALKOZÁS-EGÉSZSÉGÜGY Az érvényben levő jogszabályok a munkáltatók kötelezettségei között előírják a foglalkoztatott munkavállalóik kötelező foglalkozás-egészségügyi ellátásának biztosítását. Ennek ellenére évek óta azt mutatják a felmérések, hogy a munkáltatók nem mindegyike tesz eleget ennek a kötelezettségének. Van-e munkáltatójánál / vállalkozásánál foglalkozásegészségügyi ellátás? 14% Van Nincs 86% A munkáltatók 86 százaléka biztosított 2010-ben munkavállalói részére foglalkozás-egészségügyi ellátást. Ez az arány 6 százalékkal magasabb, mint 2009-ben volt. Azok a vállalkozások, akik nem biztosítanak munkavállalóik részére foglalkozás-egészségügyi ellátást 75 százalékban olyan mikro és kis vállalkozások, amelyek magyar tulajdonban vannak. Többségük (63 százalék) oktatási, pénzügyi és HR szolgáltatási tevékenységgel foglalkozik. Gyártó, termelő vállalkozás nincs közöttük, ami pozitív előrelépés. 102

103 Milyen típusú egészségügyi ellátást biztosít a munkáltató? Jogszabályi előírásoknak megfelelő alapszintű ellátást 6% 5% 2% 2% Emeltszintű ellátást, amely különböző megelőző szűrővizsgálatokat is tartalmaz Emeltszintű ellátást 25% 60% Háziorvosi szolgáltatással bővített ellátást Vezetőknek külön ellátást Egyéb A vállalkozások 60százaléka a jogszabályi előírásoknak megfelelő alapszintű ellátást biztosít munkavállalói számára. Összesen 38 százalék azoknak az aránya, akik valamilyen emeltszintű ellátást biztosítanak és külön kiemelendő, hogy nő azoknak az aránya, akik a megelőző szűrővizsgálatok biztosítását is fontosnak tartják. A következőkben bemutatjuk a válaszadók összmunkaidőhöz viszonyított hiányzási rátájának az alakulását. 103

104 Milyen volt az elmúlt egy évben a szervezet hiányzási rátája az éves összmunkaidő arányában? 8% 1% 3% 23% 65% 5 % alatt 5-9,99 % 10-19,99 % 20-29,99 % 30-39,99 % A válaszadók 65 százalékánál 5 százalék alatt maradt a hiányzási ráta, ami kedvező aránynak ítélhető. A vállalkozások alapvető érdeke, hogy a hiányzási arányt a munkavállalók munkából történő kiesését csökkentse és minél alacsonyabb értéken tartsa. A válaszadók 65 százalékánál 5 százalék alatt maradt a hiányzási ráta, ami kedvező aránynak ítélhető és 3 százalékkal magasabb, mint 2009-ben volt. A 10 százalékot meghaladó hiányzási ráta elgondolkodtatásra kell, hogy késztesse a vállalkozásokat. Esetükben feltétlenül szükségesnek a kiváltó okok felkutatása, hiszen a termelékenység, a hatékonyság magas hiányzási mutatók mellett nehezen biztosítható. 10 százaléknál magasabb hiányzási ráta a szállítási szolgáltatást biztosító és a termelő tevékenységet végző vállalkozások esetében jellemző. A megelőzés fontosságát belátó vállalkozások 71 százalékánál a hiányzási ráta 5 százalék alatt maradt és 22 százalékánál 5 és 10 százalék közötti. Ez az adat is alátámasztja a megelőzés hatékonyság növelő hatását, azaz a vállalkozások munkavállalók egészségmegőrzésébe történő befektetése megtérül. A következő ábra még szemléletesebben mutatja be ezeket az eredményeket. 104

105 A foglalkozás-egészségügyi ellátás hatása a hiányzási rátára 80% 70% 71% 63% 60% 50% 40% 30% 20% 22% 18% megelőző szűrővizsgálatok alkalmazása esetén jogszabályi előírásoknak megfelelő ellátás esetén 11% 10% 7% 3% 5% 0% 5 % alatt 5-9,99 % 10-19,99 % 20-29,99 % 30-39,99 % Minden munkáltatónak érdemes átgondolni a megelőző szűrővizsgálatok megszervezését. Számos olyan támogatott program létezik, amelyek keretében a munkavállalók egészségmegőrzése érdekében szervezett szűrések megvalósítása, a munkáltatók számára sem jelent nagy anyagi terhet. 105

106 TELJESÍTMÉNYÉRTÉKLÉS ÉS ÖSZTÖNZÉS Évről-évre megállapítjuk, hogy a teljesítményértékelési rendszer kialakítása és működtetése mind a munkáltatónak, mind a munkavállalónak elemi érdeke. A munkáltatónak azért, mert e rendszer segítségével tud egyéni szintre lebontott munkáltatói elvárásokat megfogalmazni, illetőleg a munkáltató valódi munkateljesítményét mérni, értékelni. A munkavállalónak pedig azért, mert így kap objektív képet tevékenységéről, és ennek segítségével tud szembesülni azzal, hogy mit kell tennie azért, hogy eredményesebben dolgozzon. A teljesítményértékelés fontosságát a felmérésünkben résztvevő munkáltatók nagyobb része is érzi, erre utal, hogy a kétharmaduk működtet ilyen rendszert. A választ adók egyötöde azonban még tervszinten sem foglalkozik ezzel a kérdéssel. Erre részleges választ ad, hogy a nemleges választ adók 60 százaléka 20 fő alatti létszámú vállalkozás, harmada pedig tanácsadó iroda. Meglepő módon azonban néhány (összesen 8 százaléknyi) 1000 fő fölött foglalkoztató nagyvállalat is megtalálható. Más oldalról megvizsgálva a nemleges választ adók összetételét feltűnik, hogy döntő többségük 100 százalékban magyar tulajdonú vállalkozás, általában budapesti székhellyel. 106

107 A teljesítményértékelési rendszer bevezetésének tapasztalataira vonatkozó kérdésünkre adott válaszok 88 százalékban saját bevezetést, saját maguk által kifejlesztett rendszer alkalmazását jelezték. Ez részben örvendetes jelenség, hiszen azt jelzi, hogy a vállalkozások jelentős része rendelkezik olyan szakmai kompetenciákkal, olyan elsősorban HR szakemberekkel, akik a felkészültségük révén alkalmasak ilyen feladat megoldására. Másrészről viszont ez a nagyon magas arány arra is utalhat, hogy a magyar gazdaság permanens válsága a munkáltatókat költségkímélő megoldások alkalmazására kényszeríti. Hogy e két állítás közül melyik a valós, azt e felmérés keretein belül nem vizsgáljuk. Nem szabad ugyanakkor azt sem elfelejteni, hogy erre a kérdésünkre már csak azok válaszoltak, akik a teljesítményértékelési rendszer bevezetése előtt állnak, terveikben szerepel e feladat megoldása. Ők mindannyian teljes mértékben magyar tulajdonú, budapesti vállalkozások és ami a leginkább meglepő, tanácsadók. Munkavállalói létszámukat tekintve a kisvállalkozástól a nagyvállalkozásig terjed a számosságuk. 107

108 A teljesítményértékelés érintettjei közül e kérdésünk a felsővezetők értékelési gyakoriságát vizsgálja. A legelterjedtebb az éves értékelés, a választ adók kicsivel több mint a felénél jellemző. Évenként minél többszöri értékelésről beszélünk, annál kevésbé jellemző a felsővezetőkre ez a gyakorlat: a vezetés ezen szintjére az évente egyszeri értékelés a jellemző. A célfeladatok értékelése pedig már szinte egyáltalán nem fordul elő, egyedül az egyik budapesti székhelyű pénzintézet alkalmazza. Évente többször néhány informatikai, logisztikai és építőipari vállalkozásnál értékelik a felsővezetőket. Az igazi érdekesség, hogy kétharmad-egyharmad arányban képviseltetik magukat e választ megjelölők között a 100 százalékosan magyar és az ugyancsak 100 százalékosan külföldi tulajdonú vállalkozások. Az évente kétszer értékelők között a budapesti székhelyű, illetőleg a kizárólag külföldi tulajdonú vállalkozások dominálnak. 108

109 A középvezetők értékelésének gyakorisága hasonló megoszlást mutat a felsővezetőkéhez (és tulajdonképpen az összes vizsgált munkavállalói csoporthoz), a belső arányok között azonban jól láthatóan kimutatható eltérés tapasztalható. Miközben az évente egyszeri értékelések előfordulása 6 százalékkal csökken, az évente két vagy több alkalommal történő értékelések százalékos megoszlása a célfeladatokhoz kapcsolódó, illetve egyéb értékelések stagnálása mellett - arányosan növekszik. Ez a kép mintha azt sugallná, hogy a szervezeti hierarchia alacsonyabb szintjein a munkáltatóknak fokozott figyelmet kell a munkavállalók teljesítményére fordítani. A kérdésre adott további válaszok is ezt a hipotézist támasztják alá, ahogy azt majd a következő diagramoknál tapasztalhatjuk. Az évente kétszeri középvezetői értékelés egyébként nagy többségében a külföldi általában 100 százalékos tulajdonú vállalkozásokra, míg a többszöri értékelés pontosan fele-fele arányban a teljes mértékben magyar és a teljes egészében külföldi vállalkozásokra jellemző. 109

110 A kérdés további hierarchia szintjeinek vizsgálatai alátámasztják az előző diagram értékelésénél tett megállapításokat. Így tehát a diplomás munkakörben dolgozóknál tovább csökken az évente egyszeri értékelés aránya. Erősödik viszont az évente többszöri értékelés szükségessége, legalábbis a választ adóktól kapott információk alapján. Illetőleg ha minimális mértékben is de erősödik azon vállalkozások aránya is, akik a diplomások értékelését célfeladatok elvégzéséhez kapcsolják, következésképpen azonnali visszajelzést adnak munkavállalóiknak. Az évente többször, illetőleg a célfeladathoz kapcsolódóan értékelők részletesebb vizsgálata sajnos nem ad olyan új információt (akár a regionalitást, akár az ágazatot, akár a cég nagyságát, vagy tulajdonformáját vizsgáljuk), amelyből általános következtetés, vagy tendenciára utaló jel lenne levonható. 110

111 Az ügyviteli munkatársak teljesítményértékelési gyakorlatára a felmérésben résztvevőktől kapott információk szerint még mindig az évente egyszeri értékelés a jellemző. A csökkenő tendencia azonban továbbra is felfedezhető, miközben markánsan csökken az évente két alkalommal értékelők száma, aránya is. Jelentősen megugrott ugyanakkor azon munkáltatók köre, akik az ügyviteli munkatársaik értékelését ad-hoc módon, a célfeladatok elvégzéséhez kötik. Ugyancsak erősen megemelkedett azoknak a munkáltatóknak a száma is, akik egyéb, a felmérésben nem részletezett értékelési gyakoriságot alkalmaznak. Utóbbiak mind budapesti vállalkozások, amelyek között kis-, közép- és nagyvállalkozások is éppúgy megtalálhatóak, mint hazai magán, külföldi vagy éppen állami tulajdonú szervezetek. Ágazati oldalról vizsgálva számítástecnikai, telekommunikációs, szállítási és járműipari vállalkozások reprezentálják az egyéb gyakorisággal értékelőket a kapott válaszok százalékos megoszlása alapján. 111

112 A fizikai munkavállalóknál elég meglepő módon az elsődleges értékelési gyakoriság az egyéb. Sajnos, itt is elmondható, hogy az egyéb fogalma mögött megbújó gyakoriságot a felmérés nem vizsgálja, így annak tartalmáról nincs képünk. A laikus olvasó, illetőleg a felmérést elemző számára talán az tűnne logikusnak, ha a fizikai munkavállalók teljesítményének mérése, értékelése a célfeladatok elvégzéséhez kapcsolódna. Ugyanakkor a felmérésben kapott válaszok ezt a feltételezést egyáltalán nem támasztják alá, hiszen az ügyviteli munkatársaknál is magasabb százalékos arányú a célfeladat értékelés, mint a fizikaiaknál. 112

113 Az alkalmazott teljesítményértékelési módszereket többféleképpen is vizsgálhatjuk. E többféle lehetőség közül a jelen elemzés a szervezeti hierarchiában elfoglalt hely, pozíció szerinti vizsgálatot választotta, mivel előzetes feltételezésünk szerint a különböző pozíciót betöltőknél eltérő értékelési módszereket alkalmaznak a munkáltatók. E feltételezésünket a kapott válaszok ugyan igazolták, de a különbségek nem nevezhetőek markánsnak, néhány százalékos ingadozásról, eltérésről van csupán szó. Mindenesetre a felsővezetők esetében elsődlegesen preferált értékelési módszer a felettes kitűzése és értékelése. Alig valamivel lemaradva alkalmazzák az önértékeléssel kiegészített vezetői értékelést és szinte ugyanennyien az értékelő és az értékelt közötti egyenlő félként történő beszélgetést. Meglepetés viszont, hogy a vállalati eredményeken alapuló értékelés elterjedtsége csak a negyedik a sorban a felsoroltakat követően, alig a választ adók hetedénél elterjedten. Az utóbbi években a tanácsadók, illetőleg a szakirodalom által is preferált 360 fokos értékelés a legkevésbé alkalmazott megoldás. Kijelenthetnénk, hogy a felsővezetők nem szeretik az ilyen megméretést, ezért ez az arány, de a hierarchia további szintjeit vizsgálva rájöhetünk, hogy nem erről van szó 113

114 Az előző gondolatmenetet folytatva: a 360 fokos értékelés a középvezetőknél sem igazán elterjedt megoldás, sőt alkalmazásuk aránya tovább csökken. Ezt a módszert kizárólag külföldi tulajdonú társaságok alkalmazzák a felmérés tanúsága szerint (részben 100 százalékban külföldi, részben többségi külföldi tulajdonú vállalkozások). A preferencia sorrend egyébként teljes mértékben megegyezik a felsővezetők preferencia sorrendjével, az arányok néhány százalékos változása, mozgása mellett. A vezetői eseti jellegű értékelést alkalmazókat tovább vizsgálva feltűnő, hogy többnyire az évente egyszer értékelők alkotják többségüket. Ez látszólagos ellentmondás, de mélyebben belegondolva arról lehet szó, hogy az adott munkáltatóknál nincs kialakult értékelési forgatókönyv, a teljesítményértékelési rendszer nincs leszabályozva. Így a vezetők akkor értékelnek, amikor akarnak, de ezt általában egy évben egyszer teszik meg. 114

115 Bár azt hihetnénk, hogy a diplomás munkavállalók teljesítményértékelése esetében (természetesen a középvezetők mellett) van leginkább létjogosultsága a 360 fokos értékelésnek, a korábban felvázolt tendencia itt is tetten érhető: nemhogy növekedne, hanem éppen ellenkezőleg, csökken azon munkáltatók száma, akik ezzel a módszerrel élnek. Akik használják, mindannyian teljes mértékben külföldi tulajdonúak. Növekedést mutat viszont hacsak kismértékben is azon munkáltatók aránya, akik az önértékeléssel kombinált vezetői értékelést, illetőleg akik az értékelő és az értékelt közötti beszélgetést preferálják a teljesítményértékelés módszerei közül. A vállalati eredményekhez kapcsolódó értékelés pedig teljesen logikus módon egyre csökkenő tendenciát mutat, ahogy a szervezeti hierarchiában egyre lejjebb megyünk. 115

116 Az ügyviteli munkakörökben dolgozó munkavállalók esetében alkalmazott teljesítményértékelési módszereket vizsgálva elmondható, hogy gyakorlatilag ugyanazt a képet mutatja, mint a diplomás munkatársak esetében. A preferencia sorrend megegyezik és a százalékos megoszlásban is csak egy-egy százaléknyi eltérés fedezhető fel a különböző módszerek között. Ebből az a következtetés vonható le, hogy a munkáltatók tulajdonképpen nem tesznek különbséget az adminisztratív és az egyéb feladatokat ellátó kollégák között, hanem egységesen beosztottként kezelik őket. Egyéb tekintetben pedig itt is levonható az az általános érvényű következtetés (természetesen csak a felmérés eredményei alapján), hogy a tervszerű, előre meghatározott feladatok kitűzésén, ellenőrzésén és értékelésén alapuló teljesítményértékelési rendszer még a résztvevők egyharmadánál sem terjedt el. Ez persze nem mond ellent annak, hogy teljesítményértékelés a választ adók kétharmadánál létezik; csupán csak árnyalja ezt az adatot és annak tudatosságát, szabályozottságát jelzi. 116

117 A fizikai munkavállalóknál is ráadásul növekvő mértékben az előre kitűzött feladatok alapján történő vezetői értékelés a legelterjedtebb, miközben az önértékelés és az egyenlőként folytatott értékelő megbeszélés aránya kismértékben csökken. Utóbbiak esetében vélhetően arról lehet szó, hogy egyes munkáltatók kimondva-kimondatlanul nem kezelik a szellemi munkaköröket betöltőkkel egyenrangúként a fizikai munkavállalóikat. Még egy meglepő észlelés: a vállalati/szervezeti eredmények alapján történő értékelés a fizikai munkavállalóknál szinte egyáltalán nem releváns, hiszen egyes ágazatokat kivéve nekik van a legkevésbé ráhatásuk a vállalati eredményekre. Ennek ellenére a diplomás és az ügyviteli munkatársak feletti arányban szerepel a válaszok között ennek a módszernek az alkalmazása. 117

118 A válaszok alapján a munkáltatók közel háromnegyedénél legalább 3-4 éve működik teljesítményértékelő rendszer. Azok, akik a válság dacára az utóbbi egy évben vezették be a rendszerüket, 60 százalékban budapestiek, 40 százalékban Bács-Kiskun megyeiek. Ugyanez a megoszlás a 100 százalékban hazai és a többségében külföldi tulajdonban lévő vállalkozások között. Mindannyian ipari vállalatok (fém-, építő-, vegy), fele-fele arányban reprezentálva a középés a nagyvállalatokat. Ugyancsak a bátrak közé tartozik az a 20 százaléknyi munkáltató, aki az elmúlt egy éven túl, de két éven belül alakított saját teljesítményértékelő rendszerét. Ők háromnegyed részben saját megoldást alkalmaznak, míg negyedük tanácsadó segítségét kérve adaptált teljesítményértékelő rendszert. 118

119 A gazdasági világválság sajnálatos hazai begyűrűzése és még sajnálatosabb folyamatos fennállása ahogy azt már a kérdéskör kezdeti vizsgálatánál is jeleztük takarékosságra, a működés, a folyamatok átgondolására, a költségek racionalizálására kényszerítette a munkáltatókat. Ez talán a válság egyetlen pozitív hozadéka. Mivel a vállalkozások jelentős részénél ahogy azt egy korábbi, válsággal foglalkozó kutatásunk 2 is bemutatta a fejlesztési költségek (beleértve a HR rendszereket és a munkavállalók képzését is) visszaszorításában látják a kiutat, nem meglepő, hogy a jelenlegi felmérésben e HR rendszer bevezetését a legtöbben saját erőből megoldottként jelölték meg. Talán nem véletlen, hogy a tanácsadói támogatást igénylő vállalkozások nagyobb része külföldi tulajdonú, illetve hazai nagyvállalat. Utóbbiaknál a cégméret és a tevékenység összetettsége indokolja a tanácsadói támogatást. A tanácsadói támogatással megvalósított rendszereket kiépítő vállalkozásoknál megnéztük azt is, hogy mikor vezették be a rendszert. Furcsa módon 60 százalékuk az utóbbi 3-4 év során, azaz vagy már a válság alatt, vagy közvetlenül azt megelőzően. Az értékelést sokan egyszerű dolognak tartják: csak ki kell állni az értékelt elé és a szemébe kell mondani a véleményünket. Ez azonban édeskevés. Az objektív értékelés tényeken alapszik, konkrét és mérhető teljesítményekhez fűződik és kijelölt feladatokhoz, meghatározott tevékenységekhez kapcsolódik. És ez még mind nem elég: egy adott munkáltatónál egyenszilárdságúnak is kell lennie és szükséges a dokumentáltság, valamint az is, hogy az

120 értékelés végső célja a fejlesztés legyen. Éppen ezek miatt fontos, hogy az értékelők az értékelési eljárásról, az értékelés, a kitűzés és az ellenőrzés, illetőleg a célmódosítás menetéről kiképzést kapjanak. Fontos, hogy azonos módon mérjenek, értékeljenek: egyformán gondolkodjanak a célokról, feladatokról, értékekről. A felmérésben feltett kérdésünkre kapott válaszok szerint azon munkáltatók nagy többsége, akiknél egyáltalán működik teljesítményértékelés, hasonlóképpen gondolkodik, tehát kiképzi az értékelőit. Az nyilvánvaló, hogy időről-időre egy kialakított rendszert aktualizálni kell, hiszen egy adott vállalkozás céljai, prioritásai, piaci és gazdasági elképzelései változnak/változhatnak. Nincs ez másképpen a teljesítményértékelési rendszerrel sem. Az viszont korántsem nyilvánvaló, hogy a munkáltatók a szükséges korrekciókat elvégzik. Ennek lehetnek kapacitási, vagy figyelmetlenségi okai, de visszavezethető akár a szervezet változatlan formában történő működésére és piacérzéketlenségére is. A felmérésben feltett kérdésre kapott válaszok önmagukért beszélnek, ezért csak a nemleges válaszokat érdemes külön is megvizsgálni. Az e választ megjelölők 80 százaléka saját erőből vezette be a rendszerét; 20 százaléka az elmúlt egy év során, 30 százaléka 1-2 éve, 15 százaléka viszont több mint 5 éve működtet teljesítményértékelési rendszert. Külön érdekesség, hogy utóbbiak mindannyian villamos gépgyártással foglalkozó vállalkozások. 120

121 Már több alkalommal, több felmérésben leírtuk, de most is feltétlenül meg kell említeni: a teljesítményértékelés nem lehet öncélú. Olyan értékelésnek nincs (vagy legalábbis nem sok) értelme, amelyet csak szóbeli visszacsatolás követ. Akkor hasznos az értékelés, ha célt tudunk kijelölni, ha fejlesztési irányokat tudunk meghatározni, ha változásokat tudunk általa generálni. Ehhez azonban ösztönzőkre, az elmaterializálódott világunkban leginkább anyagi ösztönzőkre van szükség. Így tehát az ösztönzés és a teljesítményértékelés kapcsolata evidenciának tekinthető. Ám a felmérésben feltett kérdésre adott válaszok mint általában most sem igazolják egységesen, egyértelműen az elméletet. Azoknál, akik az ösztönzési rendszerrel való összekapcsolódás hiányát jelezték, az alábbi tapasztalatok szűrhetőek le: egyetlen (!) kivételtől eltekintve mindannyian saját rendszert alakítottak ki. 60 százalékuk 100 főnél (döntően 50 főnél is) kevesebbet foglalkoztató munkáltató. 121

122 Ahogy az előbbi kérdésnél is előre jeleztük, leginkább az anyagi ösztönző az ösztönző a munkavállalók számára. Ezt támasztják alá a DGS GLOBAL évenkénti bérfelmérései is. 3 Ennek megfelelően a legtöbb munkáltató (több mint a válaszolók 80 százaléka) is az anyagi elismerést preferálja, ha ösztönözni kívánja munkavállalóit. Népszerű ösztönző még a fejlesztési programokra való elküldés (természetesen ezek finanszírozásával), az erkölcsi elismerés és az előléptetés is. Egyéni (vagy csoportos) coacholás lehetőségének biztosításával a munkáltatóknak alig a negyede él, valószínűleg azért, mert a köztudatban ez az eszköz még mindig úgy él, hogy ez a vezetők egyéni fejlesztésének (általában igen drága) eszköze. Megvizsgálva azokat, akik a coachingot ösztönzésre alkalmazzák, azonnal feltűnik, hogy döntően jónevű, ismert és elismert, általában piacvezető vállalkozásokról van szó a húzóágazatokat reprezentálva (pénzügy, távközlés, informatika, gyógyszer- és szállodaipar). Mindannyian legalább nagy többségben - külföldi tulajdonban vannak, egyetlen kakukktojást (állami tulajdonú vállalat) leszámítva. Ez utóbbi viszont egy monopolhelyzetben lévő közszolgáltató

123 SZEMÉLYZETFEJLESZTÉS, OKTATÁS, KÉPZÉS Évről évre tapasztaljuk, hogy a munkaerő fejlesztésére fordított figyelem folyamatosan növekszik a hazai döntéshozók szemében. Mi sem támasztja ezt alá jobban, mint hogy a 2008 óta évenként lebonyolított Képzési Benchmark Felmérésünket egyre nagyobb érdeklődés övezi. Az előre kialakított fejlesztési stratégia a válaszadók 52 százalékánál volt jellemző, míg csaknem egyharmad esetében hiánycikknek tekinthető. Előbbi csoporton belül igen jelentős a tisztán külföldi szervezetek túlsúlya. A pozitív választ megjelölőknek 44 százaléka sorolta magát ide, míg 29 százalék a tisztán hazai tulajdonban álló cégek közül került ki. A kérdésre nemleges választ adók megoszlását vizsgálva elmondhatjuk, hogy 57 százalékuk a tisztán hazai tulajdonban lévő szervezeteket erősíti, míg 22 százalék a külföldi kézben lévő vállalatok közül került ki. Sajnos papírforma eredmény, hogy az Állami/önkormányzati tulajdonban lévő magyar vállalatok 8 százalékos aránnyal képviselték magukat e válasz kapcsán. Amennyiben a hiányzó fejlesztési koncepcióról hírt adó szervezetek ágazat szerinti megoszlását is megvizsgáljuk, első ránézésre igen meglepő eredménnyel szembesülünk. A negatív válasz legnagyobb arányban az Oktatás, (tovább)képzés, tréning, egyéb HR szolgáltatások ágazatából érkezett (20 százalék), mely elsősorban nem arra utal, hogy épp e szervezetek képeznek koncepció nélkül, hanem hogy mintánkon belül e szervezetek igen magas aránnyal képviseltették magukat. A képzési stratégia hiánya kiemelten jellemző volt még az egyéb kategórián és a kis és nagykereskedelmen belül. 123

124 A következőkben az egyes képzéstípusok dolgozói csoportok közötti megoszlását igyekszünk bemutatni. A vezetőképzés a munkaerő fejlesztésének egyik legköltségesebb módja, ám szükségessége megkérdőjelezhetetlen, hiszen egy felkészületlen, vagy elavult ismeretekkel rendelkező vezető igen komoly károkat képes okozni az általa irányított részegység működésében. Felsővezetőit a válaszadók 51 százaléka küldi vezetőképző programokra, míg 2011-re diszkrét visszaesés prognosztizálható. Az operatív vezetés körében már csak 40 százalék szervez ilyen képzéseket, míg az alsóbb hierarchia szinteken elhanyagolható 1-2 százalékos elterjedtség jellemző. 124

125 Felmérésünk kitért a készségfejlesztésben részt vevő munkavállalók körére is. Az eredmények azt mutatják, hogy míg vezetői tréningek esetében a felső- és középvezetők élveznek elsőbbséget, addig az egyéb készségek fejlesztése terén elsősorban a diplomás munkatársakat támogatják. A tavaly mért tendenciákat követve 2010-ben is a diplomás és ügyviteli dolgozók részesülnek leggyakrabban iskolarendszerű szakmai továbbképzésekben. Az iskolarendszerű képzések fontos buktatója, hogy a hazai oktatáspolitika folyamatos változásban van, s jelenlegi állapotát a 125

126 költséges és kétséges megtérülésű jelzőkkel lehetne leginkább jellemezni. E gondolatmenetet követve egyértelmű, hogy a felhígult munkaerőpiac okozta kockázatokat a legtöbb szervezet nem képes toborzási rendszerével kiszűrni, valamint a hazai alapképzés sem képes a munkáltatók igényeinek megfelelő munkavállalókat kitermelni. Ennek megfelelően számos szervezetnél kénytelenek az alacsony színvonalú oktatási rendszer szolgáltatásait is igénybe venni. A szakmai konferenciák, workshop-ok népszerűsége valószínűleg abban áll, hogy a képzés szinte minden területéről hiányolt gyakorlatiasságot ötvözi a maximális rugalmassággal. E képzések kapcsán a tematikán belül nem foglalnak helyet számunkra fölösleges ismeretek, nem kell fizetővendégként nekünk alkalmazkodnunk. Ennek tükrében nem csoda, hogy a felső-, középvezetők, valamint a diplomás munkatársak körében e képzési forma számít a legelterjedtebbnek. A fenti ábra kapcsán feltétlenül meg kell jegyeznünk, hogy a workshop-ok, konferenciák alkalmazását a választ adó szervezetek 2011-ben igyekeznek kis mértékben visszafogni. E változás várhatóan a diplomás munkavállalóknál lesz a legnagyobb, elérheti a 6 százalékot is. A felső és középvezetésnél, valamint az ügyviteli dolgozóknál e csökkenés előreláthatóan 5, 3, illetve 4 százalék körül alakul majd. Egyedül a fizikai dolgozóknál nem mutatkozik különbség a tény- és tervadatok között. 126

127 Ahogy tavalyi felmérésünkben, úgy ezúttal is érdekes, hogy az idegen nyelvi képzések népszerűsége elmarad a konferenciák, workshop-ok mögött. Ennek magyarázataként egyrészt felmerülhet, hogy egy konferencia mind költségek, mind feláldozandó idő, mind pedig gyakorlati hasznosíthatóság szempontjából messze fölülmúlhatja a nyelvi képzést. Másrészt azonban optimizmusunknak is hangot adhatunk, hiszen a vezetői szinteken az alacsonyabb értékeket köszönhetjük a megfelelő nyelvtudású jelölteket beléptető toborzásnak is. A képzési költségek visszafogása az idegen nyelvi képzésekkel kapcsolatos tervekre is rányomta a bélyegét. A fizikaiak kivételével valamennyi csoport kevesebb nyelvi képzésen vehet részt, mint 2010-ben. A legnagyobb csökkenés az ügyviteli dolgozók körében várható (4 százalék), ám ez sem tekinthető jelentős változásnak. 127

128 Eddigi kutatásainkban is egyértelműen kirajzolódott a tendencia, mely szerint a hazai munkaerőállomány informatikai képzettsége messze alulmúlja az elvárható szintet. Az ennek megfelelően elvárt magas népszerűség azonban elmaradt, mely feltehetően annak köszönhető, hogy a képzési piac nem képes megfelelő kínálatot produkálni a hazai vállalatok számára. Az eddigi képzéstípusoknál tapasztalható csökkentési szándék elsőként az informatikai képzéseknél fordul meg, s valamennyi dolgozói csoport esetében bővülni látszik e fejlesztési mód alkalmazása. 128

129 A csapatépítést minden döntéshozó hasznos eszközként tartja számon, ám egy esetleges költségstop elsőként épp itt érezteti hatását. Legnagyobb arányban a felső három hierarchia szint munkavállalói vesznek részt csapatépítő tréningeken, ám érdekes módon a szervezetek százalékánál a fizikaiak is részt vehetnek ilyen képzéseken. A tény- és tervadatok összevetésénél nem domborodnak ki jelentősebb különbségek, ám azt elmondhatjuk, hogy míg a felsővezetők és az ügyviteli dolgozók esetében 2, illetve 5 százalékos csökkentés várható, addig a középvezetőknél és a fizikaiaknál 2, illetve 1 százalékos bővülést jeleztek a felmérés résztvevői. 129

130 A coaching mint a munkaerő-fejlesztés egyik legújabb, s legdivatosabb eszköze egyre nagyobb népszerűségnek örvend országszerte, ám a gazdasági világválság némileg megakasztotta terjedését. Fontos megállapítanunk, hogy e módszerrel rugalmasságában, testreszabottságában nem kelhet versenyre egyetlen képzéstípus sem, azonban ugyanez elmondható ára kapcsán is. Ennek megfelelően még mindig visszafogott képet mutat a módszer hazai alkalmazása, s a helyzet az előző évi tendenciákat is számba véve 2010-ben tovább romlott. Tavaly minden negyedik felsővezető számára biztosítottak coach szolgáltatást, míg ugyanez 2010-ben már csak minden ötödik menedzsernek adatott meg. A középvezetők között is hasonló mértékű 6 százalékos csökkenés ment végbe az előző évhez képest. A szándékok szerint 2011-ben változni fog a meredeken csökkenő tendencia, hiszen valamennyi csoport esetében a kitöltők növelni szeretnék a módszer alkalmazását. Csoportos coaching esetében az egyénihez hasonlóan szintén csökkenést tapasztalhatunk, ám itt jóval kisebb kört érint ez a változás. Egyéb oktatási programok igen kevés résztvevőnél fordultak elő, ám az előző évhez képest itt is tapasztalható csökkenés. A folyamatosan változó környezetben időről időre meg kell újulnunk, s alkalmazkodnunk kell az új körülményekhez, hogy fenntarthassuk versenyképességünket. Amennyiben nem biztosítjuk munkatársainknak, hogy minél gyorsabban elsajátíthassák az új ismereteket, nem számíthatunk 130

131 tartós sikerekre. A tudás gyors átadásának igen praktikus eszköze az e-learning, melyben mind a költséghatékonyság, mind a rugalmasság, mind pedig a gyorsaság jegyei tetten érhetők. Feltehetően a válság által sújtott környezet szorítja rá a hazai szervezeteket a racionálisabb működésre, s ennek köszönhető, hogy a 6 százalékkal bővült az e-learning megoldásokat alkalmazók köre tavalyhoz képest. 8 százalékkal csökkent viszont azok száma, akik tervezik a módszer jövőbeni bevezetését. Az e-learning természetesen nem képes minden képzési igénynek megfelelni, ám egy jól kidolgozott koncepcióval néhány fontosabb ismeret rugalmasabb és teljesen automatizált körülmények között is átadható. 131

132 A legtöbb válaszadó a szakmai ismeretek átadására használja a módszert. Ez pontosan követi a tavalyi évben beérkezett válaszokat. Nyelvi képzést minden ötödik szervezetnél bonyolítanak elektronikus formában. Informatikai ismeretek átadására rendkívül kézenfekvő módon a módszert alkalmazók 45 százaléka használja az e-learning eszközét. A fentiekben számba vettük, hogy mely képzésekben látták hazánk szervezetei 2010-ben leginkább a perspektívát, s rövid betekintést nyertünk abba is, hogy ezen miképpen szándékoznak változtatni a következő évben. Arról azonban eddig nem esett szó, hogy e képzéseket mennyi pénzből biztosították dolgozóiknak. 132

133 A legnagyobb csoportot sajnálatos módon a leginkább szűkmarkú szervezetek alkotják. A megkérdezetteknek mintegy egynegyede bérköltségének 1 százalékánál is kevesebbet költött munkaerő fejlesztésre, melyen belül sajnos szép számmal találhatunk olyan válaszadókat is, amelyek semmit nem költöttek ilyen célra. Minden ötödik szervezet 1-2 százalék közötti összeget áldozott munkaerő-fejlesztésre. Az ábrán világosan látszik, hogy a hazai szervezetek közül csak igen kevesen merészkedtek a bűvös 6 százalékos lélektani küszöb fölé. 10 százalék fölött a válaszadók 7 százaléka áldozott képzésre. Megnyugvással konstatáltuk, hogy ez utóbbi válaszadók között éppúgy találtunk magyar és külföldi szervezeteket is. Ágazati megoszlás szerint pedig az oktatási, HR szolgáltatások, a turizmus vendéglátás és a villamos gép gyártás területéről érkeztek a leginkább kedvező válaszok. 133

134 KARRIERMENEDZSMENT, TEHETSÉGMENEDZSMENT Kutatásunk eddigi fejezeteiben már számos személyügyi vonatkozású témát megvizsgáltunk mind a vezetők, mind pedig a beosztottak szemszögéből, ám a potenciális vezetőkről, a kinevelhető utánpótlásról viszonylag kevés szó esett. E hiányosság kiküszöbölésére megvizsgáltuk a hazai szervezetek karriermenedzsmenttel való viszonyát is. A válaszadók 77 százaléka nem működtet karriermenedzsment és utánpótlási rendszert, és 54 százalék nem is fontolgatja annak bevezetését. 134

135 Azon szervezeteknél, amelyeknél kidolgozott rendszer segíti az új vezetők, kulcsmunkavállalók kinevelését, főként a kiemelt, diplomás munkavállalók részesülnek ennek előnyeiből. E lehetőséget a válaszadók 75 százaléka jelölte meg. A szervezetek 36 százalékánál a vezetők kapnak lehetőséget a részvételre, míg mindössze minden negyedik vállalkozás terjeszti ki a rendszert valamennyi munkatársára. A tehetséggondozás terén még a karriertervezésnél is alacsonyabb aránnyal (16%) találkoztunk a felmérés eredményeiben. Az utóbbihoz hasonlóan itt is főként tervek állnak rendelkezésre (24%), nem pedig megvalósult, bevezetett rendszerek. 135

136 Ahol működik tehetségmenedzsment rendszer, ott az előbbiekhez hasonlóan a kiemelt munkatársak élvezik leginkább ennek előnyeit, míg mindössze 17 százaléknál tekinthető minden munkatárs érintettnek. A karriermenedzsmenttel és a tehetséggondozással összefüggésben azt is fontos megvizsgálnunk, hogy a kulcsmunkavállalók megtartására milyen eszközök, milyen prioritással esnek latba az egyes szervezeteknél. A legtöbb válaszadó 25 százalék - a kihívásokat jelentő feladatokról történő gondoskodásban látja a valódi megtartó erőt, míg a munkatársak anyagi és erkölcsi elismerése a kitöltők százaléka szerint biztosíthatja a hosszú távú, lojális magatartást. Az önmegvalósítási lehetőség csupán a válaszadók 16%-a számára bizonyult a tehetségek megtartásának eszközének százalék szerint fontos megtartóerő az átlátható karrierút és a munkavállalói érdekek figyelembe vétele. A karrierlehetőség biztosítása csak a rangsor legvégén foglal helyet. 136

137 HR INFORMATIKA A felmérés során minden évben rákérdezünk, hogy az egyre több feladattal foglalkozó, mind komplexebbé váló HR szakterület milyen mértékben számíthat az informatikai támogatásra. Annak ellenére, hogy kérdésünket pontosítottuk előző felmérésünkhöz képest, s hangsúlyoztuk: az általános alkalmazásokat itt nem szeretnénk tetten érni, az eredményekben változást nem tapasztaltunk. A válaszadók 55 százalékánál beszélhetünk informatikailag támogatott személyügyről, míg 4 százalék esetében kaptunk hírt ilyen törekvésekről. 137

138 Legtöbben továbbra is bérszámfejtő szoftvert működtetnek a HR informatika területén belül (58 százalék), míg közvetlenül ezután a munkaügyi nyilvántartó rendszerek alkalmazása a második legelterjedtebb. A szervezetek 52 százaléka rendelkezik ilyennel a válaszok tanulsága alapján. Önálló komplex HR szoftvert, illetve vállalatirányítási rendszer HR modulját a válaszadók százaléka működtet. Arra a kérdésünkre, amely jövőbeni ez irányú terveiket igyekezett feltérképezni, elég kevés pozitív válasz érkezett. Mindössze néhány szervezet gondolkodik informatikai támogatás bevezetésén. Felmérésünk a létszám-racionalizálással kapcsolatos álláspontot igyekezett az informatika szempontjából feltérképezni, mivel ezzel a problémával a munkáltatók mindegyike szembesül. A létszám-racionalizálás jóval több lehet, mint egyszerű létszámtervezés, hiszen ennek során a hatékonyság, a kompetenciák kérdései is felmerülnek. A választ adók 30 százaléka örülne egy hasonló informatikai megoldásnak. 138

139 HR CONTROLLING Működik-e az Ön munkáltatójánál/vállalkozásánál HR Controlling jelentésrendszer? Nem 52% Igen 42% Nem, de tervezzük 6% Szakmai meggyőződésünk szerint a HR controlling az üzleti eredményeket támogató HR egyik legfontosabb eszköze. Annál is inkább így van ez, mivel a felsővezetők egyértelműen a számok nyelvén értenek, azzal lehet leginkább meggyőzni őket, ha kimutathatóak, számszerűsíthetőek a ráfordítások és az eredmények. A HR controlling rendszer egy olyan támogató funkció, amelyik a tervezést, az adatszolgáltatást, a költségfigyelést és elemzést, a vezetők döntés-előkészítését segíti. Viszonylag új megoldásról van szó, ezért az elterjedtség még nincs arányban a hasznossággal. Immár öt éve folyó felmérésünk alapján azonban évről évre növekszik ennek súlya. Az adatfelvétel pillanatában a választ adók 42 százalékánál már működik a HR controlling jelentésrendszer, 6 százalék pedig a közeljövőben tervezi bevezetni. Az alkalmazás érthető módon nem jellemző a kisméretű, illetve a non-profit szervezeteknél, és a közigazgatásban sem. 139

140 A HR controlling által vizsgált területek, tevékenységek cégenként (és akár időszakonként is) eltérőek lehetnek, hiszen az a tulajdonostól, a munkáltatótól, az üzleti tervtől (és még számtalan dologtól) függ, hogy mi az igazán lényeges információ. Kérdésünkben arra kerestünk választ, hogy azoknál, akik működtetnek HR controlling rendszert, mely területeket követik nyomon leginkább. A lista elején az ún. hard mutatók állnak: a létszám alakulása, a bér és a személyi jellegű költségek vizsgálata, a munkaerőmozgás figyelése. A lista végén pedig a nehezen mérhető területek állnak: a juttatások hatékonyságának mérése, a képzések hatékonyságának elemzése. A válaszadók 86 százaléka esetében készül valamiféle jelentés, vezetői beszámoló a kimutatott eredményekből, a vizsgált adatokból, és további 7 százalék tervezi annak bevezetését. A további 140

141 kérdések arra keresnek válaszokat, hogy az információkat kik, milyen formában és milyen mélységben kapják meg. A kapott eredmények alapján elmondhatjuk, hogy a legnagyobb arányban a felsővezetés részesül a HR controlling jelentésből (69 százalék), a HR vezetés háromból két szervezet esetében szerepel a címzettek között, a középvezetőknek a szervezetek 18 százalékánál jut a jelentésből, míg a szakterületi vezetők minden ötödik esetben számíthatnak tájékoztatásra. A HR controlling rendszerek sem lehetnek statikusak, hiszen változó az a mutatószámrendszer, ami a vezetést aktuálisan érdekli. Legtöbben a bér és a személyi jellegű költségek alakulásával 141

Output menedzsment felmérés. Tartalomjegyzék

Output menedzsment felmérés. Tartalomjegyzék Összefoglaló Output menedzsment felmérés 2009.11.12. Alerant Zrt. Tartalomjegyzék 1. A kutatásról... 3 2. A célcsoport meghatározása... 3 2.1 Célszervezetek... 3 2.2 Célszemélyek... 3 3. Eredmények...

Részletesebben

Fizetési trendek a magyarországi nemzetközi vállalatoknál

Fizetési trendek a magyarországi nemzetközi vállalatoknál Fizetési trendek a magyarországi nemzetközi vállalatoknál Megbízható bérezési adatok a DUIHK 2014 es Bérezési Tanulmányában Jövőre átlagosan négy százalékkal szeretnék a külföldi vállalatok munkavállalóik

Részletesebben

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 A jogi és igazgatási képzési terület diplomásainak munkaerő piaci helyzete Az Educatio Társadalmi Szolgáltató Nonprofit Kft. által végzett, Diplomás pályakövetés

Részletesebben

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Lean HR Est 2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Helyszín: Budapesti Corvinus Egyetem 1093 Budapest, Fővám tér 8., III. előadó Időpont:

Részletesebben

OSAP Bér- és létszámstatisztika. Vezetõi összefoglaló

OSAP Bér- és létszámstatisztika. Vezetõi összefoglaló OSAP 1626 Bér- és létszámstatisztika Vezetõi összefoglaló 2003 Egészségügyi Stratégiai Kutatóintézet Vezetői összefoglaló Az OSAP 1626/02 nyilvántartási számú bérstatisztika adatszolgáltatóinak köre a

Részletesebben

Megőrzi, ami jó. A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában

Megőrzi, ami jó. A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában Megőrzi, ami jó A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában Az összefoglaló célja Komplex vállalati dolgozói program bemutatása Mint a vállalati kultúra szerves eleme Az érdeklődés felkeltése

Részletesebben

Osztozni a sikerekben vezetői juttatások

Osztozni a sikerekben vezetői juttatások Osztozni a sikerekben vezetői juttatások 2004 A kutatás a Dimenzió Csoport megbízásából készült. Dr. Füzesi Zsuzsanna, Busa Csilla, Dr. Tistyán László, Brandmüller Teodóra fact@sfact.com www.sfact.com

Részletesebben

STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL

STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL (ÁROP-1.A.5-2013-2013-0030 GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE ) Gyöngyös, 2014. december 4-5. Az áttekintő vizsgálat

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 A képzési terület diplomásainak munkaerő piaci helyzete Az Educatio Társadalmi Szolgáltató Nonprofit Kft., a Diplomás pályakövetés 2009 2010 kutatási program

Részletesebben

Bérmodell felállítása és modellszámítások

Bérmodell felállítása és modellszámítások BÉRMODELLEZÉS Bérmodell felállítása és modellszámítások www.simconsult.hu info@simconsult.hu (+36) 30-4687469 KORSZERŰ VEZETÉS SIKERES VÁLLALKOZÁS Tartalom Bevezetés a témakörbe Bérmodell felállítása Besorolási

Részletesebben

Szóbeli tételsor. A) Az üzleti terv védése. Kiadott útmutató alapján ÉRTÉKELŐLAP. Eredmény %-ban* min. 50% Dátum: aláírás

Szóbeli tételsor. A) Az üzleti terv védése. Kiadott útmutató alapján ÉRTÉKELŐLAP. Eredmény %-ban* min. 50% Dátum: aláírás A) Üzleti terv védése vizsgafeladatrész Szóbeli tételsor A) Az üzleti terv védése Kiadott útmutató alapján ÉRTÉKELŐLAP Sorszám A vizsgázó neve ZD készítése min. 25 pont; max 50 pont Pontszám ZD védése

Részletesebben

- 1 - Borsod-Abaúj-Zemplén Megyei Munkaügyi Központ Sátoraljaújhelyi Kirendeltség TÁJÉKOZTATÓ. a munkanélküliség városi, térségi alakulásáról

- 1 - Borsod-Abaúj-Zemplén Megyei Munkaügyi Központ Sátoraljaújhelyi Kirendeltség TÁJÉKOZTATÓ. a munkanélküliség városi, térségi alakulásáról - 1 - Borsod-Abaúj-Zemplén Megyei Munkaügyi Központ i Kirendeltség TÁJÉKOZTATÓ a munkanélküliség városi, térségi alakulásáról, 2006. május 31. Napjaink gyorsan változó világában a munkahely megszerzése

Részletesebben

Vállalkozások fejlesztési tervei

Vállalkozások fejlesztési tervei Vállalkozások fejlesztési tervei A 2014-2020-as fejlesztési időszak konkrét pályázati konstrukcióinak kialakítása előtt célszerű felmérni a vállalkozások fejlesztési terveit, a tervezett forrásbevonási

Részletesebben

Mit is jelent a cafeteria?

Mit is jelent a cafeteria? Cafeteria praktikák I. Mit is jelent a cafeteria? A cafeteria elnevezés a kávéház nemzetközi elnevezéséből ered. Képzeljünk el egy olyan kávéházi étlapot, melyen a béren kívüli, dolgozói juttatásokat soroljuk

Részletesebben

Munkavédelem - kockázatértékelés

Munkavédelem - kockázatértékelés Munkavédelem - kockázatértékelés Simon Gábor államtitkár A munkavédelem mint érték és jövőkép A munkavállaló számára biztonságos és egészséges munkavégzés, hosszú távú munkavégző képesség mentális egészség,

Részletesebben

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások. CÉGBEMUTATÓ Emberközpontú üzleti megoldások. A Viapan Group tíz üzletágával Magyarország meghatározó humánerőforrás-szolgáltatója. Cégcsoportunk komplex és egyedülállóan innovatív szolgáltatás nyújt, amelynek

Részletesebben

Környezet-tudatosság a közép- és nagyvállalatok körében

Környezet-tudatosság a közép- és nagyvállalatok körében Kutatás a Sun Microsystems Kft. részére Környezet-tudatosság a közép- és nagyvállalatok körében Lőrincz Vilmos 2007 GKIeNET Kft. A felmérésről Bázis: az 50 fő feletti magyar vállalatok, mintegy 5300 cég

Részletesebben

Pest megye önálló régióvá válása: a vállalkozások helyzete

Pest megye önálló régióvá válása: a vállalkozások helyzete www.pest.hu Pest önálló régióvá válása: a vállalkozások helyzete A vállalkozások számának alakulása, a megszűnő és az új cégek száma, a cégek tevékenységének típusa hatással van az adott terület foglalkoztatási

Részletesebben

Az egészségügyi és gazdasági indikátorok összefüggéseinek vizsgálata Magyarországon

Az egészségügyi és gazdasági indikátorok összefüggéseinek vizsgálata Magyarországon Az egészségügyi és gazdasági indikátorok összefüggéseinek vizsgálata Magyarországon Készítette: Bakos Izabella Mária SZIE-GTK Enyedi György RTDI PhD-hallgató Kutatási téma Az egészségügyi állapot (lakosság

Részletesebben

Partnerségi felmérés kérdőíve

Partnerségi felmérés kérdőíve Partnerségi felmérés kérdőíve A Társadalmi Megújulás Operatív Program keretében a Helyi gazdaság- és közszolgáltatásfejlesztés hátrányos helyzetű munkanélküliek foglalkoztatásával a kőszegi és felső-répcementi

Részletesebben

Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán

Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán Dr. Konczosné dr. Szombathelyi Márta Tehetség- és motivációs modell kidolgozásának kérdései a SZE TMDK kapcsán A tudásgyárak technológiaváltása és humánstratégiája a felsőoktatás kihívásai a XXI. században

Részletesebben

A fenntarthatóság útján 2011-ben??

A fenntarthatóság útján 2011-ben?? A fenntarthatóság útján 2011-ben?? Válogatás a Fenntartható Fejlődés Évkönyv 2011 legfontosabb megállapításaiból Az összefoglalót a GKI Gazdaságkutató Zrt. és a Tiszai Vegyi Kombinát együttműködésében

Részletesebben

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 Az képzési terület diplomásainak munkaerő piaci helyzete Az Educatio Társadalmi Szolgáltató Nonprofit Kft., a Diplomás pályakövetés 2009 2010 kutatási program

Részletesebben

Összefoglaló. 1. 1. A teljes mintából származó reprezentatív adatok (vezetői összefoglaló)

Összefoglaló. 1. 1. A teljes mintából származó reprezentatív adatok (vezetői összefoglaló) Összefoglaló Az Egészségügyi Gazdasági Vezetők Egyesületének felméréséről a gazdasági- műszaki terület dolgozói elvándorlásának alakulásáról (2012. november) I. Általános megállapítások 1. 1. A teljes

Részletesebben

Tréningszokások Európában 2012

Tréningszokások Európában 2012 Tréningszokások Európában 2012 A Cegos Németországban, Spanyolországban, Franciaországban, az Egyesült Királyságban, Olaszországban, Hollandiában és Magyarországon elvégzett kutatásának eredményei 2,800

Részletesebben

A HR SZEREPE A GAZDASÁGI VÁLSÁG SZERVEZETI HATÁSAINAK TOMPÍTÁSÁBAN

A HR SZEREPE A GAZDASÁGI VÁLSÁG SZERVEZETI HATÁSAINAK TOMPÍTÁSÁBAN A HR SZEREPE A GAZDASÁGI VÁLSÁG SZERVEZETI HATÁSAINAK TOMPÍTÁSÁBAN Kedves Kollégám! Mivel sem a hazai, sem a nemzetközi HR tevékenység nem élt még meg hasonló gazdasági válságot, annak kezelési módozatait,

Részletesebben

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS)

Magyarország közép és hosszú távú élelmiszeripari fejlesztési stratégiája (ÉFS) Előzmények 2010: Az élelmiszeripar fejlesztésére vonatkozó Tézisek kidolgozása 2011: Nemzeti Vidékstratégia Élelmiszer-feldolgozási részstratégia 2011: Kormányzati kezdeményezésre Élelmiszeripar-fejlesztési

Részletesebben

A nyilvántartott álláskeresők számának alakulása Tolna megyében 2013. augusztus - 2015. augusztus

A nyilvántartott álláskeresők számának alakulása Tolna megyében 2013. augusztus - 2015. augusztus A MUNKAERŐ-PIACI HELYZET ALAKULÁSA TOLNA MEGYÉBEN 2015. AUGUSZTUS 2015. augusztus 20-án a Tolna Megyei Kormányhivatal Foglalkoztatási Főosztályának nyilvántartásában 8.581 álláskereső szerepelt, amely

Részletesebben

A PM szakma tükre 2015. Török L. Gábor PhD

A PM szakma tükre 2015. Török L. Gábor PhD A PM szakma tükre 2015 Török L. Gábor PhD Az üzleti kilátások megítélése Üzleti kilátások/prognózisok 2015-re, és a korábbi prognózisok adatai Várakozások 2015-re vonatkozóan Induló projektek Pesszimista

Részletesebben

Még lehet jelentkezni a Legjobb Munkahely Felmérésbe! A legnagyobb múltú elkötelezettségmérésben érdemes részt venni

Még lehet jelentkezni a Legjobb Munkahely Felmérésbe! A legnagyobb múltú elkötelezettségmérésben érdemes részt venni News From Aon Médakapcsolatok: Hering Orsolya orsolya.hering@hewitt.com 06-20-978-5080 Azonnal közölhető Még lehet jelentkezni a Legjobb Munkahely Felmérésbe! A legnagyobb múltú elkötelezettségmérésben

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

A HR helyzete Magyarországon. tapasztalatai alapján

A HR helyzete Magyarországon. tapasztalatai alapján A HR helyzete Magyarországon az Országos HR Benchmark Felmérés 2011 tapasztalatai alapján Tartalomjegyzék 1. SZERVEZETI ADATOK... 3 2. STRATÉGIA ÉS TERVEZÉS... 8 3. MUNKAERŐPIACI JELLEMZŐK... 14 4. TOBORZÁS,

Részletesebben

Társadalmi Megújulás Operatív Program Esélyegyenlőségi célcsoportok a gazdaságban megváltozott munkaképességűek integrációja a munkaerőpiacon

Társadalmi Megújulás Operatív Program Esélyegyenlőségi célcsoportok a gazdaságban megváltozott munkaképességűek integrációja a munkaerőpiacon PÁLYÁZAT Program neve: Támogatás szakmai iránya: Program kódja Megvalósítandó cél: Társadalmi Megújulás Operatív Program Esélyegyenlőségi célcsoportok a gazdaságban megváltozott munkaképességűek integrációja

Részletesebben

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály

Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály A teljesítmény alapú munkavállalói ösztönzés Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Pécsi Tünde Humánerőforrás Tervezési és Gazdálkodási Osztály Az ösztönzésről... Motivációról akkor beszélhetünk,

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

MUNKAERŐ KUTATÁS A FOGLALKOZTATÁSI ANOMÁLIÁK KIKÜSZÖBÖLÉSÉRE

MUNKAERŐ KUTATÁS A FOGLALKOZTATÁSI ANOMÁLIÁK KIKÜSZÖBÖLÉSÉRE MUNKAERŐ KUTATÁS A FOGLALKOZTATÁSI ANOMÁLIÁK KIKÜSZÖBÖLÉSÉRE Kutatási jelentés KÉSZÍTETTE A VIA PANNONIA KFT. A VÁLLALKOZÓK ÉS MUNKÁLTATÓK ORSZÁGOS SZÖVETSÉGÉNEK MEGBÍZÁSÁBÓL 2015. OKTÓBER 29. Tartalomjegyzék

Részletesebben

10. A mai magyar társadalom helyzete. Kovács Ibolya szociálpolitikus

10. A mai magyar társadalom helyzete. Kovács Ibolya szociálpolitikus 10. A mai magyar társadalom helyzete Kovács Ibolya szociálpolitikus Népességi adatok Magyarország népessége 2014. január 1-jén 9 877 365 fő volt, amely 1981 óta a születések alacsony, és a halálozások

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

MFB az ország fejlesztési bankja

MFB az ország fejlesztési bankja MFB az ország fejlesztési bankja Czirják Sándor vezérigazgató Szeged, 2008. október 7. [ ] Az európai állami fejlesztési bankok szerepe Híd szerep: gazdaságpolitika és szereplői között Stratégiai célok

Részletesebben

Kisvállalkozás-fejlesztési Központ

Kisvállalkozás-fejlesztési Központ Kisvállalkozás-fejlesztési Központ 1 Filep Judit Szirmai Péter CSALÁDI VÁLLALKOZÁSOK DEMOGRÁFIAI MEGKÖZELÍTÉSBEN - SPECIÁLIS MAGYAR FEJLŐDÉSI ÚT 2 AZ ÉLETCIKLUS, MINT KIHÍVÁS A vállalkozó v/s a vállalkozás

Részletesebben

Munkaerő-piaci helyzetkép. Csongrád megye

Munkaerő-piaci helyzetkép. Csongrád megye CSONGRÁD MEGYEI KORMÁNYHIVATAL MUNKAÜGYI KÖZPONTJA Munkaerő-piaci helyzetkép Csongrád megye 2013. április 6721 Szeged, Bocskai u. 10-12. +36 (62) 561-561 +36 (62) 561-551 www.csmkh.hu csongradkh-mk@lab.hu

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015.

A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. A Rehabjob bemutatkozó diasora megváltozott munkaképességű munkavállalók integrációja területén 2015. Bemutatkozás REHABJOB - JOBGROUP REHABJOB (www.rehabjob.hu) üzletágunk mellett az alábbi divíziók tartoznak

Részletesebben

A vállalatok és a minőségbiztosítás

A vállalatok és a minőségbiztosítás 4. A vállalatok és a minőségbiztosítás 4.1 Minőségbiztosítás piaci ösztönzői A vállalatok piaci helyzete nagyon különböző. A minőségbiztosítás bevezetésére vonatkozó kényszereket és ösztönzőket ez a piaci

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések

Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések Egy országos jelentőségű beruházási projekt beszállítójává válásához szükséges stratégiai döntések Dr. Boda György Boda & Partners Kft partnere Budapesti Corvinus egyetem, egyetemi docens.. XXIII. Magyar

Részletesebben

A diplomás pályakezdők és felsőoktatási intézmények vállalati szemmel kutatási program ismertetése

A diplomás pályakezdők és felsőoktatási intézmények vállalati szemmel kutatási program ismertetése MKIK Gazdaság és Vállalkozáskutató Intézet A diplomás pályakezdők és felsőoktatási intézmények vállalati szemmel kutatási program ismertetése Tóth István János, PhD ügyvezető Előadás a Felsőoktatási Kerekasztal

Részletesebben

Baranya megyei szakképzésfejlesztési. stratégia. Mellékletek, 2015. IV. Melléklet: A stratégia külső illeszkedési pontjai. 1. v. 2015. 06. 03.

Baranya megyei szakképzésfejlesztési. stratégia. Mellékletek, 2015. IV. Melléklet: A stratégia külső illeszkedési pontjai. 1. v. 2015. 06. 03. 1 Baranya megyei szakképzésfejlesztési stratégia Mellékletek, 2015. IV. Melléklet: A stratégia külső illeszkedési pontjai 1. v. 2015. 06. 03. 2 Tartalom 1. A képzés trendvonalai... 3 1.1 Európai trendek...3

Részletesebben

Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége. Kérdőív

Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége. Kérdőív Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége Kérdőív Foglalkoztatási stratégia kidolgozása Abaújban, a helyi foglalkoztatási kezdeményezések

Részletesebben

Negyedéves tájekoztató a juttatásokról

Negyedéves tájekoztató a juttatásokról Negyedéves tájekoztató a juttatásokról Mezőgazdaság, erdészet 2010. 1. negyedév Tartalom Bevezetés Résztvevők összetétele Táblázati rész - Táblázati rész - Mezőgazdaság, erdészet 1 Táblázati rész - Mezőgazdaság,

Részletesebben

Rövidtávú Munkaerő- piaci Előrejelzés - 2015

Rövidtávú Munkaerő- piaci Előrejelzés - 2015 Rövidtávú Munkaerő- piaci Előrejelzés - 2015 Üzleti helyzet 2009- ben rendkívül mély válságot élt meg a magyar gazdaság, a recesszió mélysége megközelítette a transzformációs visszaesés (1991-1995) során

Részletesebben

A munkaerő-piac fontosabb jelzőszámai a Közép-magyarországi régióban 2010. május

A munkaerő-piac fontosabb jelzőszámai a Közép-magyarországi régióban 2010. május Pályázathoz anyagok a TÁMOP 4.1.1/AKONV2010-2019 Munkaerőpiaci alkalmazkodás fejlesztése 1/b képzéskorszerűsítési alprojekt Munkaerőpiaci helyzetkép II. negyedév Negyed adatok régiókra bontva 2010. 1.

Részletesebben

Békés Megyei Kormányhivatal Munkaügyi Központja. MUTASS UTAT! Európai hálózatok a fiatalok foglalkoztatásáért Budapest 2013. november 28.

Békés Megyei Kormányhivatal Munkaügyi Központja. MUTASS UTAT! Európai hálózatok a fiatalok foglalkoztatásáért Budapest 2013. november 28. MUTASS UTAT! Európai hálózatok a fiatalok foglalkoztatásáért Budapest 2013. november 28. Európai Unió Egész életen át tartó tanulás programjának keretében megvalósuló START-UP-MODEL Új vállalkozások létrehozásának

Részletesebben

ZÁRÓRENDEZVÉNY. Pécs és Kistérsége Foglalkoztatási Megállapodás. Az Ifjúsági Garancia Program lehetőségei. Sasvári Gábor igazgató-helyettes

ZÁRÓRENDEZVÉNY. Pécs és Kistérsége Foglalkoztatási Megállapodás. Az Ifjúsági Garancia Program lehetőségei. Sasvári Gábor igazgató-helyettes ZÁRÓRENDEZVÉNY Pécs és Kistérsége Foglalkoztatási Megállapodás Az Ifjúsági Garancia Program lehetőségei Sasvári Gábor igazgató-helyettes Pécs, 2014. december 11. A GDP alakulása Az ipari termelés volumenindexe

Részletesebben

Faipari vállalatok üzleti és foglalkoztatási kilátásai. Vállalat jelen és jövőképe

Faipari vállalatok üzleti és foglalkoztatási kilátásai. Vállalat jelen és jövőképe Faipari vállalatok üzleti és foglalkoztatási kilátásai Vállalat jelen és jövőképe A kérdőív 3 oldalt tartalmaz, összesen 25 kérdésből áll és az alábbi témakörökben keresi a válaszokat: - Vállalata jelen

Részletesebben

Munkaerő-piaci folyamatok (2007/2008)

Munkaerő-piaci folyamatok (2007/2008) Munkaerő-piaci folyamatok (2007/2008) Dr. Teperics Károly egyetemi adjunktus E-mail: teperics@puma.unideb.hu Foglalkoztatottság, gazdasági aktivitás 4. 208.700 fő van jelen a munkaerőpiacon (15-64) Aktivitási

Részletesebben

A benchmarking fogalma

A benchmarking fogalma Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi

Részletesebben

TÁMOP 4.1.3. CSAK AZOKTÓL, AKIK AZ I.1.a. KÉRDÉSRE AZ 1 VAGY 3 VÁLASZT JELÖLTÉK MEG!

TÁMOP 4.1.3. CSAK AZOKTÓL, AKIK AZ I.1.a. KÉRDÉSRE AZ 1 VAGY 3 VÁLASZT JELÖLTÉK MEG! TÁMOP 4.1.3 III. VÉGZETT HALLGATÓK PÁLYAKÖVETÉSE KÉRDŐÍVMODUL CSAK AZOKTÓL, AKIK AZ I.1.a. KÉRDÉSRE AZ 1 VAGY 3 VÁLASZT JELÖLTÉK MEG! III.1/a. Mi az Ön jelenlegi lakóhelyének (a település, ahol ténylegesen,

Részletesebben

PÁLYÁZATI ÖSSZEFOGLALÓ Vállalatok K+F+I tevékenységének támogatása GINOP-2.1.1-15

PÁLYÁZATI ÖSSZEFOGLALÓ Vállalatok K+F+I tevékenységének támogatása GINOP-2.1.1-15 PÁLYÁZATI ÖSSZEFOGLALÓ Vállalatok K+F+I tevékenységének a GINOP-2.1.1-15 A célja: Olyan hazai kutatás-fejlesztési és innovációs tevékenységek a, amelynek jelentős szellemi hozzáadott értéket tartalmazó,

Részletesebben

GO-HUMAN. Cégbemutató. A humánerőforrás a mi szakterületünk.

GO-HUMAN. Cégbemutató. A humánerőforrás a mi szakterületünk. Cégbemutató A humánerőforrás a mi szakterületünk. MUNKAERŐ-KÖLCSÖNZÉS Mi a munkaerő-kölcsönzés? A munkaerő-kölcsönzés a legelterjedtebb atipikus foglalkoztatási forma, melynek keretében a foglalkoztató

Részletesebben

Az egészségügyben, gazdasági műszaki területen dolgozók foglalkoztatási adatainak felmérése 2013.

Az egészségügyben, gazdasági műszaki területen dolgozók foglalkoztatási adatainak felmérése 2013. Az egészségügyben, gazdasági műszaki területen dolgozók foglalkoztatási adatainak felmérése 2013. Készítette az Egészségügyi Gazdasági Vezetők Egyesülete Ezúton szeretnénk köszönetet mondani azoknak az

Részletesebben

Tevékenység: Lakossági igényfelmérés szolgáltatás eredményeinek a hasznosítása. Dokumentum: Tanácsadói dokumentum ÁROP-1.A.

Tevékenység: Lakossági igényfelmérés szolgáltatás eredményeinek a hasznosítása. Dokumentum: Tanácsadói dokumentum ÁROP-1.A. Tevékenység: Lakossági igényfelmérés szolgáltatás eredményeinek a hasznosítása Dokumentum: Tanácsadói dokumentum ÁROP-1.A.5-2013-2013-0102 Államreform Operatív Program keretében megvalósuló Szervezetfejlesztés

Részletesebben

Rövid távú munkaerőpiaci előrejelzés és konjunktúra kutatás 2007. SZEPTEMBER - OKTÓBER

Rövid távú munkaerőpiaci előrejelzés és konjunktúra kutatás 2007. SZEPTEMBER - OKTÓBER SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM FOGLALKOZTATÁSI ÉS SZOCIÁLIS HIVATAL MAGYAR KERESKEDELMI ÉS IPARKAMARA GAZDASÁG- ÉS VÁLLALKOZÁSELEMZŐ INTÉZET kirendeltség kódja adatszolgáltató sorszáma Rövid távú

Részletesebben

Bemutató megváltozott munkaképességű munkavállalók foglalkoztatásáról és az együttműködés előnyeiről a területen. 2013. június

Bemutató megváltozott munkaképességű munkavállalók foglalkoztatásáról és az együttműködés előnyeiről a területen. 2013. június Bemutató megváltozott munkaképességű munkavállalók foglalkoztatásáról és az együttműködés előnyeiről a területen 2013. június Üzletágaink, tevékenységünk www.job.hu www.rehabjob.hu www.tele-scope.hu www.brandjob.hu

Részletesebben

Munkaerő-piaci helyzetkép. Csongrád megye

Munkaerő-piaci helyzetkép. Csongrád megye CSONGRÁD MEGYEI KORMÁNYHIVATAL MUNKAÜGYI KÖZPONTJA Munkaerő-piaci helyzetkép Csongrád megye 2013. március 6721 Szeged, Bocskai u. 10-12. +36 (62) 561-561 +36 (62) 561-551 www.csmkh.hu csongradkh-mk@lab.hu

Részletesebben

hoa ssc survey Bevezető A metodológiáról: A kutatás 3 kiemelt célja a szolgálatás-humán erőforrás-technológia hármasának alapos vizsgálata.

hoa ssc survey Bevezető A metodológiáról: A kutatás 3 kiemelt célja a szolgálatás-humán erőforrás-technológia hármasának alapos vizsgálata. hoa ssc survey 13 Bevezető A szolgáltatóiparági piackutatást a Magyar Szolgáltatóipari és Outsourcing Szövetség (HOA) azzal a céllal készítette, hogy átfogó képet adhasson a magyar gazdaság egyik legdinamikusabban

Részletesebben

MUNKAERŐ-PIACIÉS MIGRÁCIÓSVÁLTOZÁSOK

MUNKAERŐ-PIACIÉS MIGRÁCIÓSVÁLTOZÁSOK MUNKAERŐ-PIACIÉS MIGRÁCIÓSVÁLTOZÁSOK A SZLOVÁK-MAGYAR HATÁR MENTI RÉGIÓ MAGYAROLDALÁN(2007ÉS2014 KÖZÖTT) LIII. KÖZGAZDÁSZ VÁNDORGYŰLÉS MISKOLC, 2015. SZEPTEMBER 4. A szlovák-magyar határmenti migráció/slovensko-maďarská

Részletesebben

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management

Szállodavállalatok irányítási eszközei. Master of Arts International Hotel (Companies) Management 1 Master of Arts International Hotel (Companies) Management 9. Szállodavállalatok emberi erőforrás gazdálkodás irányítása Cél, az emberi erőforrás gazdálkodás szállodavállalati szintű irányításának áttekintése

Részletesebben

Sikertörténet lett? Idegen nyelvi kompetenciák fejlesztése a TÁMOP 2.1.2 programban. Szabó Csilla Marianna Dunaújvárosi Főiskola

Sikertörténet lett? Idegen nyelvi kompetenciák fejlesztése a TÁMOP 2.1.2 programban. Szabó Csilla Marianna Dunaújvárosi Főiskola Sikertörténet lett? Idegen nyelvi kompetenciák fejlesztése a TÁMOP 2.1.2 programban Szabó Csilla Marianna Dunaújvárosi Főiskola Kulcskompetenciák Idegen nyelvi kompetencia Digitális kompetencia lloydchilcott.wordpress.com

Részletesebben

MUNKATÁRSI TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT A LOGISZTIKÁBAN

MUNKATÁRSI TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT A LOGISZTIKÁBAN MUNKATÁRSI TELJESÍTMÉNY MENEDZSMENT A LOGISZTIKÁBAN A PROGRAMRÓL Napjainkban a logisztikai területeken vezetői pozíciót betöltőkre egyre több nem kizárólagos szakmai feladat is hárul, melynek részét képezi

Részletesebben

Menni vagy maradni? Előadó: Fülöp Gábor, HKIK főtitkár. Eger, 2012. szeptember 28.

Menni vagy maradni? Előadó: Fülöp Gábor, HKIK főtitkár. Eger, 2012. szeptember 28. Menni vagy maradni? Ki fog itt dolgozni 15 év múlva? Előadó: Fülöp Gábor, HKIK főtitkár Eger, 2012. szeptember 28. 1 A HKIK az ezres nagyságrendű vállalati kapcsolatai alapján az alábbi területeken érzékel

Részletesebben

Rövid távú munkaerő-piaci előrejelzés és konjunktúra kutatás

Rövid távú munkaerő-piaci előrejelzés és konjunktúra kutatás SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM FOGLALKOZTATÁSI ÉS SZOCIÁLIS HIVATAL MAGYAR KERESKEDELMI ÉS IPARKAMARA GAZDASÁG- ÉS VÁLLALKOZÁSELEMZŐ INTÉZET kirendeltség kódja adatszolgáltató sorszáma Rövid távú

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

IV. Népegészségügyi Konferencia, Megnyitó 2013. A 2012. év szűrővizsgálatainak eredményei. Homonnai Balázs ACNIELSEN

IV. Népegészségügyi Konferencia, Megnyitó 2013. A 2012. év szűrővizsgálatainak eredményei. Homonnai Balázs ACNIELSEN IV. Népegészségügyi Konferencia, Megnyitó 2013. A 2012. év szűrővizsgálatainak eredményei Homonnai Balázs ACNIELSEN Programstatisztika 2010-2011-2012 Összesen 528 helyszínen o 2010: 144 o 2011: 191 o 2012:

Részletesebben

PDF FORMÁTUMÚ DOKUMENTUM -----------------------------------------------------------------------------------------------------------

PDF FORMÁTUMÚ DOKUMENTUM ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- PDF FORMÁTUMÚ DOKUMENTUM ----------------------------------------------------------------------------------------------------------- IOSHA Munkáltatói kérdőív Bevezetés Az Európai Unió támogatásával és

Részletesebben

Partnerségi konferencia a helyi foglalkoztatásról

Partnerségi konferencia a helyi foglalkoztatásról Partnerségi konferencia a helyi foglalkoztatásról KEREKASZTAL BESZÉLGETÉSEK ÖSSZEFOGLALÁSA 2010. március 9. Kistérségi együttműködés a helyi gazdasági és foglalkoztatási potenciál erősítésére Projektazonosító:

Részletesebben

Szállodák személyi ráfordításai

Szállodák személyi ráfordításai Szállodák személyi ráfordításai 1 Személyi ráfordítások 1. Munkabér Bérköltség 3. Motivációs rendszerek Motiválás 4. Személyzet kiváltási lehetőségei Külső munkaerő 5. Személyi ráfordítás mutatószámai

Részletesebben

SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B

SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B SZERVEZETI HATÉKONYSÁG FEJLESZTÉSE AZ EGÉSZSÉGÜGYI ELLÁTÓRENDSZERBEN TERÜLETI EGYÜTTMŰKÖDÉSEK KIALAKÍTÁSA TÁMOP 6.2.5 B KONFERENCIA AZ EGÉSZSÉGESEBB EGÉSZSÉGÜGYÉRT 2015 06 30 Egységesen eredményesebben

Részletesebben

Vállalkozási ismeretek 8.EA

Vállalkozási ismeretek 8.EA Vállalkozási ismeretek 8.EA Az emberi erőforrás-menedzsment alapjai A gazdaság egyik fontos tényezője: a munka az emberi munkaerő kifejtése, működésbe hozásának eredménye segítségével lehet működésbe hozni

Részletesebben

A felsőoktatási intézmények által benyújtott alapképzési- és szakirányú továbbképzési szakok létesítésére/indítására vonatkozó kérelem.

A felsőoktatási intézmények által benyújtott alapképzési- és szakirányú továbbképzési szakok létesítésére/indítására vonatkozó kérelem. Adatlap 1. a kérelmező intézmény neve, címe: BMF 2. a szak megnevezése: üzleti tanácsadás 3. a képzés szintje: szakirányú továbbképzés 4. a szak indításának tervezett oktatási formái: levelező tagozat

Részletesebben

Egyetemi HR rendszerek megújításának lehetıségei

Egyetemi HR rendszerek megújításának lehetıségei Egyetemi HR rendszerek megújításának lehetıségei Dr. Endrei Dóra orvos-igazgató Pécsi Tudományegyetem Klinikai Központ Dr. Saághy Andrea Pécsi Tudományegyetem Gazdasági Fıigazgatóság Közgazdasági Igazgatóság

Részletesebben

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 A természettudomány képzési terület diplomásainak munkaerő piaci helyzete Az Educatio Társadalmi Szolgáltató Nonprofit Kft. által készített, Diplomás pályakövetés

Részletesebben

munkaerő-kölcsönzés kiszervezett HR munkaerő-közvetítés

munkaerő-kölcsönzés kiszervezett HR munkaerő-közvetítés munkaerő-kölcsönzés kiszervezett HR munkaerő-közvetítés Optimal Choice for Business RÓLUNK Cégünk, a HRem, 2009 óta működik sikeresen a komplex HR szolgáltatások magyarországi piacán. Kezdetben családi

Részletesebben

Karrierlehetőségek az OTP Bank Nyrt. Dél-dunántúli Régiójában. Jozipovics Tímea osztályvezető

Karrierlehetőségek az OTP Bank Nyrt. Dél-dunántúli Régiójában. Jozipovics Tímea osztályvezető Karrierlehetőségek az OTP Bank Nyrt. Dél-dunántúli Régiójában Jozipovics Tímea osztályvezető Toborzás 2 KIEMELT FIGYELEM A MEGFELELŐ SZAKMAI KVALITÁSOKKAL RENDELKEZŐ JELÖLTEK FELKUTATÁSÁSRA, VEZETŐI UTÁNPÓTLÁS

Részletesebben

Magyar Elektrotechnikai Egyesület. Program 2013-2016. Béres József

Magyar Elektrotechnikai Egyesület. Program 2013-2016. Béres József Tervezet Magyar Elektrotechnikai Egyesület Program 2013-2016 Béres József Budapest, 2013. március 8. 2. oldal Bevezetés A MEE Alapszabályának 11 11.4. Jelölés pontjának értelmében a Jelölő Bizottság által

Részletesebben

Élelmiszeripari intézkedések. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály

Élelmiszeripari intézkedések. Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Élelmiszeripari intézkedések Gyaraky Zoltán főosztályvezető Élelmiszer-feldolgozási Főosztály Magyar élelmiszeripar főbb adatok, 2011 Feldolgozóiparon belül a harmadik legjelentősebb ágazat, mintegy 2271

Részletesebben

2010. A kisvállalkozások versenyképességének fejlesztése, foglalkoztatási kapacitásuk bővítése 2010.06.08.

2010. A kisvállalkozások versenyképességének fejlesztése, foglalkoztatási kapacitásuk bővítése 2010.06.08. 2010. A kisvállalkozások versenyképességének fejlesztése, foglalkoztatási kapacitásuk bővítése 2010.06.08. Kedves Pályázó! Ezúton szeretném Önöket értesíteni az alábbi pályázati lehetőségről. Amennyiben

Részletesebben

Teremts esélyt magadnak és másoknak!

Teremts esélyt magadnak és másoknak! Néhány szó a mikrovállalkozásokról a SEED Alapítvány kutatásai és empirikus tapasztalatai tükrében Horváth Anna, SEED Alapítvány 2008. június 26., Budapest Teremts esélyt magadnak és másoknak! Vállalkozások

Részletesebben

AZ ÉSZAK-MAGYARORSZÁGI RÉGIÓ KÖZÉPTÁVÚ SZAKKÉPZÉS FEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJA

AZ ÉSZAK-MAGYARORSZÁGI RÉGIÓ KÖZÉPTÁVÚ SZAKKÉPZÉS FEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJA AZ ÉSZAK-MAGYARORSZÁGI RÉGIÓ KÖZÉPTÁVÚ SZAKKÉPZÉS FEJLESZTÉSI STRATÉGIÁJA TARTALOMJEGYZÉK TARTALOMJEGYZÉK... 2 BEVEZETÉS... 4 VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ... 5 JAVASLATOK:... 6 Munkakultúra átadása... 6 Regionális

Részletesebben

Képzési területenkénti követelményrendszer. a felsőfokú képzésben részt vevő együttműködő szervezetek részére

Képzési területenkénti követelményrendszer. a felsőfokú képzésben részt vevő együttműködő szervezetek részére Képzési területenkénti követelményrendszer a felsőfokú képzésben részt vevő együttműködő szervezetek részére Gazdaságtudományi képzési terület 1. - nemzetközi gazdálkodás, logisztika, gazdálkodás-management

Részletesebben

Felsőoktatási intézmények tevékenységének minőségi dimenziói c. párbeszéd konferenciához

Felsőoktatási intézmények tevékenységének minőségi dimenziói c. párbeszéd konferenciához Felsőoktatási intézmények tevékenységének minőségi dimenziói c. párbeszéd konferenciához Bács-Kiskun Megyei Munkaügyi Központ Busch Irén Baja, 2005. szeptember 13. www.bacsmmk.hu,, e-mail: bacsmmk@lab

Részletesebben

A legjobbak esélyei Pályakezdők toborzása és kiválasztása

A legjobbak esélyei Pályakezdők toborzása és kiválasztása A legjobbak esélyei Pályakezdők toborzása és kiválasztása Az elmúlt egy évben számtalan megkeresést és biztatást kaptunk, hogy folytassuk a megkezdett kutatásokat, vizsgáljuk tovább a pályakezdők helyzetét.

Részletesebben

A versenytársakkal való összehasonlítás és a személyzetfejlesztés helyzete az Országos HR Benchmark Felmérés alapján

A versenytársakkal való összehasonlítás és a személyzetfejlesztés helyzete az Országos HR Benchmark Felmérés alapján Dara Péter 1 Szetei Tibor 2 Czakó Norbert 3 : A versenytársakkal való összehasonlítás és a személyzetfejlesztés helyzete az Országos HR Benchmark Felmérés alapján A szakmai fejlődéshez elengedhetetlenül

Részletesebben

Munkaerő-piaci helyzetkép. Csongrád megye

Munkaerő-piaci helyzetkép. Csongrád megye CSONGRÁD MEGYEI KORMÁNYHIVATAL MUNKAÜGYI KÖZPONTJA Munkaerő-piaci helyzetkép Csongrád megye 2012. december 6721 Szeged, Bocskai u. 10-12. +36 (62) 561-561 +36 (62) 561-551 www.csmkh.hu csongradkh-mk@lab.hu

Részletesebben

LOGISZTIKAI KONTROLLING

LOGISZTIKAI KONTROLLING LOGISZTIKAI KONTROLLING A KÉPZÉSRŐL A logisztikai szakembereknek gyakran a szűkebben vett szakmai ismereteken túl olyan tudásra is szükségük van, amellyel a logisztikai vezetői döntéseket alátámasztó kalkulációk

Részletesebben

Regionális szervezet a Balaton Régióban. Hogyan érdemes csinálni?

Regionális szervezet a Balaton Régióban. Hogyan érdemes csinálni? Regionális szervezet a Balaton Régióban Hogyan érdemes csinálni? Jelenlegi helyzet Pozitívumok: - helyi, mikrotérségi szervezetek megalakulása - tudatosabb termékpolitika elsősorban helyi szinten - tudatosabb

Részletesebben

Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010

Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010 Humán Szakemberek Országos Szövetsége Budapest, 2010. március 24. Más szektorok (múltik, hazai nagyvállalatok és KKV-ék) HR trendjei és a közszolgálati emberi erıforrás menedzsment 2010 Dr. Poór József

Részletesebben

A közszféra szakszervezetei és a közalkalmazotti tanács

A közszféra szakszervezetei és a közalkalmazotti tanács Munkahelyi foglalkoztatási viszonyok Berki Erzsébet Hőrich Balázs: A közszféra szakszervezetei és a közalkalmazotti tanács Bár a Munkahelyi foglalkoztatási viszonyok 2010 kutatás fő terepe a versenyszféra

Részletesebben