SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA. Gyurkó György 2009.

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA. Gyurkó György 2009."

Átírás

1 SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA Gyurkó György 2009.

2

3 Elıszó Az elsı pillanattól kezdve hátrányos helyzető vállalkozásnak tőnt Szervezéstechnológia címmel tankönyvet írni: Ugyan milyen érdeklıdésre tarthat számot egy olyan tárgy, amelyhez hasonló nevő diszciplína a tudományok mai lingua francájának számító angol nyelven egyszerően nem is létezik; sıt (az írás kezdetén) a magyar weben szervezéstechnológia kulcsszóval elindított keresés találati listája is csak olyan elemeket tartalmaz, amelyek közvetlenül vagy közvetve kizárólag a BGF PSZFK Informatika Tanszék 1 anyagaira mutatnak vissza. Érdemleges elızmények híján pusztán a címre hagyatkozva arra a kézenfekvı következtetésre jutottam, hogy a tananyagnak a szervezés megoldásairól eljárásairól és eszközeirıl, valamint azokról a menedzsmentcélokról és szervezési alapelvekrıl kell szólnia, amelyek teljesítése az említett megoldásokat jellemzıen igényli. Mindez konkrét specializáció hiányában meglehetısen terjedelmes, enciklopédikus áttekintést jelent: A szervezés eszköztára az operációkutatási modellektıl kezdve az üzleti intelligencia alkalmazásokon, a szakértıi rendszereken és a technológiai fejlesztést szolgáló rendszereken át, a termelést-szolgáltatást, a logisztikát és az ezeket támogató folyamatokat operatívan kiszolgáló szoftverrendszerekig, illetve az azokban implementált eljárásokig felmérhetetlenül sok elembıl áll. E jegyzet megírását kevéssel megelızıen megjelent olyan könyvek, mint Demeter Krisztina, Gelei Andrea, Jenei István, Nagy Judit: Tevékenységmenedzsment (az Aula Kiadónál, 2008), valamint Gábor András és munkatársai: Üzleti informatika (szintén az Aula Kiadónál, 2007) vagy Sántáné-Tóth Edit, Bíró Miklós, Gábor András, Kı Andrea, Lovrics László: Döntéstámogató rendszerek (Panem Könyvkiadó, 2008) együttes tartalma fogalmilag mind beletartozhatna egy korszerő szervezéstechnológia stúdiumba, de e három könyv együttes terjedelme többre rúg ezer oldalnál, és külön-külön is csak nagyon komoly húzásokkal férnének bele a szervezéstechnológia tárgyra szánt egyetlen szemeszterbe (összesen kb. 12 órányi elıadásba és ugyanennyi gyakorlati foglalkozásba). A tartalmi terjedelem és a ráfordítható idı közötti ellentmondáson túl az ilyen szerteágazó témájú (enciklopédikus jellegő) tárgyak oktatása során több, más hátrányos körülmény is felmerül: A tantárgy nem találkozik a piaci kereslettel: mai rohanó világunk nem áttekintı elméleti tudást, hanem konkrét gyakorlati hasznossággal bíró, célorientált készségeket igényel. Ezt a hozzáállást a praktikus tudományokra korlátozva annak ellenére akceptálandónak tar- 1 Újabban Közgazdasági Informatikai Intézeti Tanszék.

4 tom, hogy nem vagyok híve a látókört élesen leszőkítı és ezért nem konvertálható, gyorsan avuló tudást adó erıs specializációnak. Elkerülhetetlenül nagyfokú átfedés mutatkozik több más tantárggyal. A tanulni vágyók több kurzuson indokolatlanul ismételten kénytelenek hallgatni ugyanazt a témát eltérı terminológiával, esetleg egymásnak ellentmondó állításokkal és következtetésekkel. Konkrétan a szervezéstechnológia esetében az átfedést az is fokozza, hogy mind a céljainak megfogalmazása, mind az eszközök és módszerek kidolgozása elsıdlegesen más szakterületekre tartozik, a szervezéstechnológiára pedig a máshol létrehozott tudás célszerő alkalmazása marad. A tantárgyba sorolható sokféle részterület mindegyike egyenként csak korlátozott mélységgel tárgyalható. A tankönyv szerzıje a tárgyalt témák jelentıs részére vonatkozóan nem rendelkezik saját tapasztalatokon is alapuló, mély tudással, így nagymértékben kénytelen idegen forrásokra támaszkodni. Annak ellenére, hogy az elıbbiekben vázoltak miatt érthetıen nyomasztó kezdeti kilátásokkal fogtam hozzá a tankönyvírási megbízásom teljesítéséhez, végül a munka számomra mégis sokkal több élvezettel, mint kínlódással járt. Különösen igaz ez az anyaggyőjtésre, legyen szó akár a régebbi olvasmányaim felelevenítésérıl, akár a legújabb szakirodalom tanulmányozásáról. Nagyon sokat köszönhetek olyan munkatársaknak mondhatnám egyéni ellátási láncom válogatott beszállítóinak, akikkel személyesen soha nem találkoztam, de mőveikkel különösen mélyen hatottak a gondolkodásomra. Eli Goldrattnak Jeff Coxszal közösen írt A cél c. könyve [Goldratt-1986], amely az optimalizált termelési rendszereket elég különös módon a business love story mőfaji kereti között tárgyalta, valamint Michael Hammernek és James Champynek A vállalati folyamatok újraszervezése (Business Process Reengineering) c. (magyarul 1996-ban) megjelent könyve voltak az elsık, amelyek (a másik nem képviselıin túl) a bitekre, az egyértelmő programsorokra vagy az SQL parancsokra kondicionált figyelmemet a szőkebb környezetemben szerzett tapasztalataimnak köszönhetıen eladdig csak a fehérgalléros szélhámosság egyik mőfajaként azonosított szervezés felé irányították tıl, Jim Collinsnak a Jóból kiváló (Good to Great) c. könyve megjelenésének idejétıl (nálunk pedig a évi magyar nyelvő megjelenéstıl) kezdve a felsıvezetıvé kinevezhetıséget (egyebek mellett) olyan jogosítványhoz kötném, amely igazolja, hogy a jelölt e mő tartalmából legalább 99%-os eredményességő vizsgát tett. Thomas L. Friedmannek az És mégis lapos a Föld c. könyve a globalizációnak sokféle gazdasági, társadalmi és politikai hatásaira kiterjedı, széles látókörő áttekintésével egyáltalán nem sorolható kifejezetten a speciális szervezésmódszertani szakkönyvek közé, lévén inkább egy, nem éppen szabatosan definiált fogalmakkal operáló és némileg elfogult újságírói publicisztika. Mégis jó szívvel ajánlható mindenki figyelmébe, aki méltányolni tud egy kifejezetten szórakoztató helyszíni közvetítést az üzleti-technológiai világ-

5 nak arról a napjainkban végbemenı metamorfózisáról, amire az utókor a Friedmannek nyilatkozó Nobuyuki Idei (a Sony elnöke) szerint úgy fog emlékezni, mint a meteorra, amely becsapódott, és a dinoszauruszok kipusztulását okozta. Ugyanezen üzleti-technológiai változásoknak a T. L. Friedmanénál kevésbé olvasmányos, de lényegesen szakszerőbb elemzéseivel is sikerült találkoznom, méghozzá magyar szerzıktıl. Ebben a témában kihagyhatatlanok Szabó Katalin munkái. Közülük különösen kettıre támaszkodtam a jegyzetemben: a Kocsis Évával együtt szerzett (2002-ben megjelent) Digitális paradicsom vagy falanszter? c. könyre, amely a személyes tömegtermelésrıl (másképpen mondva a tömeges testreszabásról) szól; valamint a Hámori Balázzsal együtt írt (2006-ban megjelent) Információgazdaság c. kötetre. Ugyanitt kell említeni még egy forrást, Nemeslaki Andrásnak és szerzıtársainak e-business üzleti modellek címen 2004-ben megjelent munkáját is. Mindazokat, amiket Don Tapscottnak és Anthony D. Williamsnek Wikinómia címen (magyarul 2007-ben) megjelent könyvébıl a tömeges együttmőködésrıl tanultam, komolyan szándékomban áll nemcsak tananyagként, hanem operatív gyakorlatként is kamatoztatni. Amellett jó lenne, ha a globalizációnak az egyenrangúak önkéntes, tömeges együttmőködésébıl fakadó olyan elınyei, mint például a demokrácia kiteljesedése, a parancselvő szervezetek értékeinek és mőködési formáinak elavulása vagy a környezetromboló hozzáállás visszaszorulása felülmúlnák a más tekintetben tapasztalható negatív hatásokat. Egyelıre azonban a jövı csak homályosan körvonalazódik, csupán az biztos, hogy az a bizonyos meteor tényleg becsapódott, és a dinoszauruszok elkezdtek pusztulni. A legutóbbi idıkben olvasott és valamennyire a szervezéstechnológiával is összefüggésbe hozható könyvek közül meghatározó élményem volt W. Cham Kimnek és Renée Mauborgne-nak a Kék óceán stratégia c. mőve, amely ugyan már 2005-ben megjelent, de nekem csak a 2008-as második kiadása került a kezembe. A szerzık lenyőgözıen új megközelítéssel tárgyalják a stratégiai tervezést. A hatékony értékinnováció általuk feltárt elveit nemcsak a jegyzetembe igyekeztem maximálisan beépíteni, hanem a személyes értékprofilom újragondolására is felhasználtam. Összességében remélem, hogy a napjainkban formálódó hálózati gazdaság éleslátású elemzıinek legfrissebb eredményeire támaszkodva sikerült az üzleti stratégiaalkotásnak és a folyamatmenedzsmentnek olyan egészen új elveit népszerősíteni (és alkalmazásukat példákkal illusztrálni), amelyekre támaszkodva a cégek az állandóan és viharosan változó világban is képesek lesznek navigálni. Ennek fejében talán az is megbocsátható lesz, hogy egy eszközök és eljárások tárgyalására szánt jegyzetben az üzleti értékek és célok megválasztásának kérdéseibe is belekontárkodtam. Általában komoly önuralomra volt szükségem, hogy az olvasmányaimban elém táruló, de e jegyzet témájától gyakran messze vezetı, ám annál izgalmasabb gondolati ösvényekrıl újra és újra képes legyek visszatérni az eredeti vállalkozásom teljesítéséhez. Összefoglalólag elmondhatom, már annak is

6 örülnék, ha legalább a töredékét az én olvasóim is átélnék mindannak az élvezetnek, amit a jegyzet megírása közben a fentebb említett források tanulmányozása nekem okozott. Végezetül remélem, ha a visszacsatolás is igazolná, hogy van igény egy ilyen tantárgyra, és akkor valaki végre ír egy rendes Szervezéstechnológia tankönyvet, ahhoz az én kezdetleges változatomat is felhasználja. Budapest, augusztus Gyurkó György

7 TARTALOMJEGYZÉK I. rész: A szervezés és a szervezéstechnológia meghatározása Bevezetés Vezetési funkciók A szervezés értelmezése A szervezéstechnológia értelmezése Ellenırzı kérdések II. rész: Stratégiaalkotás és szervezéstechnológia Bevezetés Történeti elızmények és a vállalatok mai környezete Az ipari vállalatok klasszikus szervezési megoldásainak történeti áttekintése A manufakturális ipar A modern gyáripar A klasszikus megoldások hatékonysági korlátai A harmadik globalizáció Az információtechnológia mint a változások katalizátora A mikroelektronika és a digitális adatábrázolás A számítógép és a kommunikáció integrációja E-business, hálózati gazdaság, információgazdaság A személyes tömegtermelés A tömeges együttmőködés Wikinómia Rövid kitekintés a globalizáció árnyoldalaira A stratégiai menedzsment tárgykörének alapfogalmai Stratégiai menedzsment A vállalati stratégia fogalma és szintjei A vállalati szintő stratégia tartalma Az üzletági stratégiák tartalma A funkcionális stratégia tartalma A vállalati célstruktúra A vállalati mőködés érintettjei A vállalati célok hierarchiája A stratégiaalkotás folyamata A vállalati stratégiaalkotás folyamatának tagolása a stratégiai szintek szerint A stratégiaalkotás folyamatának tagolása az elemzési és tervezési feladatok szerint A külsı környezet elemzése A belsı környezet elemzése Stratégiai alternatívák értékelése és stratégia választása A kék óceán stratégia Egy friss módszertan A kék óceán stratégia tartalmi jegyei A kék óceán a végtelen lehetıségek tere... 87

8 A kék óceán stratégia elhelyezése a vállalati stratégiák osztályozásában A kék óceán stratégia analitikus eszközei A stratégiai tábla A négy akció keret A megszüntetni csökkenteni növelni létrehozni háló A nélkülözhetetlen szakértelem és tapasztalat A piaci határok rekonstruálásának hat útja Kitekintés az alternatív iparágakra Felülemelkedni az iparágon belüli stratégiai csoportokon Eltérni az iparágnak a vásárlói láncon belüli fókuszától Felülemelkedni a kiegészítı termékek és szolgáltatások kínálatán Felülemelkedni a vásárlókra gyakorolt funkcionális vagy emocionális vonzerın Meglátni a vásárlói értékek tendenciáit A stratégiaalkotás szervezéstechnológiája A környezet elemzésének módszerei PEST elemzés SWOT elemzés A Porter-féle öttényezıs modell Üzletági portfólióelemzés A kék óceán stratégia specialitásai A jelenlegi stratégia értékelése A stratégia kiválasztásának módszerei Stratégia választása a SWOT elemzés kimenetelének függvényében Stratégia választása a BCG mátrixban megállapított pozíció alapján A kék óceán stratégia specialitásai A stratégiaalkotás információtechnológiai támogatása Ellenırzı kérdések III. rész: Mikrogazdasági folyamatok szervezésének támogatása Bevezetés 1. Folyamattípusok és folyamatjellemzık 1.1. Az értékláncban betöltött szerep szerint azonosított folyamatok Elsıdleges folyamatok Támogató folyamatok 1.2. A folyamatok szervezésének és teljesítményértékelésének tényezıi Az ipari termelés (gyártás) alapvetı folyamattípusai Kitérı a mezıgazdasági termelés sajátosságaira Kitérı a szolgáltatások sajátosságaira A kereslet változékonysága A folyamat fogyasztó általi láthatósága A folyamatszerkezet kialakításának lehetséges szintjei A folyamathoz illeszkedı szervezeti keretek 1.3. Szervezeteken átívelı folyamatok az ellátási láncok

9 2. Folyamatok kialakítása és fejlesztése Stratégiai folyamatmenedzsment 2.1. A termelés és a logisztika folyamatainak kialakítása 2.2. Inkrementélis folyamatfejlesztési irányzatok 2.3. Radikális folyamatfejlesztés A BPR módszertan A BPR módszertan kialakulásának motivációi (a három V) Az újraszervezés meghatározása a BPR elvei szerint Az újraszervezés kellékei A vállalati folyamatok újragondolása Az újraszervezésre kerülı folyamatok kiválasztása Újraszervezési tapasztalatok 2.4. Rugalmas alkalmazkodás a hálózati gazdaságban 3. A folyamatok kialakításának és mőködtetésének szervezéstechnológiája 3.1. A folyamatmodellezés és -tervezés eszköztára 3.2. A végrehajtást és a funkcionális középvezetıi szintet támogató rendszerek 3.3. A stratégiai vezetés támogatása Üzleti intelligencia alkalmazások 3.4. A csoportmunka támogatásának eszközei 3.5. Egyéni teljesítmény javítása 3.6. Ügyviteli típusfolyamatok (workflowmenedzsment) Workflow-definiálás Ügyviteli folyamatok vezérlése, értékelése 3.7. Projektek Igénymenedzsment, projektportfólió-menedzsment Programmenedzsment, a projektiroda mőködésének támogatása Egyes projektek tervezése A projektmenedzsment tervezési funkciói A projektek végrehajtását támogató eszközök 3.8. Minıségyügyi folyamatok kialakítása és mőködtetése Ellenırzı kérdések IV. rész: A szervezeti struktúra kialakítása Bevezetés 1. A szervezet strukturális jellemzıi 1.1. A szervezet kialakítását befolyásoló tényezık Az emberi tényezı A vállalat adottságai 1.2. Szervezettagolási elvek és szervezettípusok Funkcionális elvő szervezettagolás Funkcionális szervezet Tárgyi és regionális elvő szervezettagolás Divizionális szervezet Folyamatelvő alrendszerképzés Stratégiai elvő alrendszerképzés 1.3. Hatáskörmegosztás Hatáskörök telepítése Egy- és többvonalas irányítás Koordinációs célú szervezeti megoldások

10 Az egyes szervezettípusok jellemzése a hatáskörmegosztás és a koordináció szempontjából 1.4. A konfiguráció 2. Az információtechnológia és a globalizáció szerepe a szervezeti megújulásban 2.1. A szervezeti struktúra megújításának tényezıi és megoldásai A hálózati gazdaságot közvetlenül megelızı korszak tényezıi és megoldásai Ellenırzı kérdések V. rész: Az információtechnológia menedzselése Bevezetés 1. Technológia-menedzsment, alkalmazásportfólió-menedzsment, szoftvermenedzsment 2. Információs rendszer fejlesztése 2.1. A fejlesztési folyamat áttekintése 2.2. Követelményelemzés 2.3. Tervezés a szoftverfejlesztéseben Sztatikus modellezés Adatmodell és objektummodell Dinamikus modellezés Az ember-gép párbeszéd tervezése 2.4. Kivitelezés és az egységtesztek 2.5. Szoftverintegráció, rendszerintegráció és az integrációs tesztek 2.6. A rendszer bevezetése 2.7. A szoftverfejlesztés támogató folyamatai 3. Információs rendszer mőködtetése üzemeltetés- és szolgáltatásmenedzsment 3.1. Szolgáltatás támogatása Ügyfélszolgálat Incidenskezelés Problémakezelés Változáskezelés Konfigurációkezelés 3.2. Szolgáltatás biztosítása Informatikai szolgáltatás pénzügyi irányítása Kapacitásmenedzsment Rendelkezésreállás menedzsment Informatikai szolgáltatás folytonosságának irányítása 4. Informatikai biztonság 4.1. Megbízható mőködés védelme, információvédelem 4.2. Fenyegetések, támadási felületek, gyenge pontok 4.3. A védekezés módjai 4.4. A hálózati biztonság speciális problémái 4.5. Biztonsági szabványok Ellenırzı kérdések

11 I. rész: A szervezés és a szervezéstechnológia meghatározása Bevezetés 1. Vezetési funkciók 2. A szervezés értelmezése 3. A szervezéstechnológia értelmezése

12 12 SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA Bevezetés A köznapi szóhasználat a szervezésnek sokféle jelentést tulajdonít, mint például utazások, találkozók vagy családi események szervezése; egy közösség vagy a magánélet megszervezése. Azonban ez a könyv kényelemszeretetbıl a szervezést csak szőkebben értelmezi, csupán mint a szervezetek (elsısorban üzleti vállalkozások) vezetésének egyik funkcióját tárgyalja. Ez nem zárja ki, hogy a következıkben elıadottak némelyike ne lenne alkalmazható akár egy egyszemélyes egyéni vállalkozásra is; és annak tagadásául sem szántuk, hogy gyakran marad szervezési feladat az egyébként végrehajtónak számító beosztottakra is (lásd a BPR által leírt delegálás jelenségét a III szakaszban vagy a vulgárisabb menedzsmentirányzat terminológiája szerinti OMBM feladatokat). Azt a tényt, hogy egy vállalaton vagy egy hivatalon belül is sok olyan szervezési feladat lehetséges, amelyben a vezetés legfeljebb az eredmény jóváhagyásával vesz részt; továbbá az összehangolt mőködés éppen a legjobban szervezett szervezeteknél elsısorban nem a közvetlen vezetıi beavatkozáson, hanem az annak szükségességét minimalizáló adatmegosztáson, az integrált információrendszer automatikus szolgáltatásain múlik; elintézzük egy olyan absztrakcióval, amely a beosztottat egy alkalmi vezetıi szerepkör betöltıjének tekinti. Ha a menedzsmenttel foglalkozó szakkönyvek közül a közelmúltban megjelentek címeit tekintjük, könnyen arra a következtetésre juthatunk, hogy a szervezés mint vezetési funkció aktuálisan nem képezi a menedzserek gondolkodásának központi elemét. Ettıl valamivel különbözı képet mutat a weben szervezés vagy organizing kulcsszóval elindított keresés tekintélyes mérető találati listája. Ám az ebben felsorolt linkek mentén elindulva pillanatok alatt olyan címek alatti publikációkra lyukadunk ki, mint Facilities Management, Time Management, Human Resource Management, Operations Management, sıt Strategic Management. Tehát, ha a kurrens témákat a felszínes nominális osztályozásnál mélyebben szemügyre vesszük, megállapítható, hogy a szakmai publikációk nagyon sok, a szervezés kategóriájába tartozó friss és izgalmas témát tárgyalnak, de a szervezés helyett az üzleti tevékenység valamely speciális területét jelölı címszó alatt. Vagyis nem a szervezés mint vezetési funkció vált feleslegessé, hanem a szervezéssel átfogóan foglalkozó tudomány vesztette el népszerőségét. Azt is meg kell jegyezni, hogy a szervezés mint kompakt egészként kezelt diszciplína korábban is inkább csak Európában virágzott fıleg német, de részben francia hatásra; így a mostani visszaszorulása nemcsak a szervezıi tudás specializációjából eredı szükségszerőség, hanem az egyre erısebb angolszász hatás megnyilvánulása is. Angolszász hatás alatt nemcsak azt

13 A SZERVEZÉS ÉS A SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA MEGHATÁROZÁSA 13 kell érteni, hogy az angol nyelvő szakirodalom a szervezés (organizing) szó helyett inkább tervezés (pl. design of organizations), újratervezés (pl. business process reengineering), fejlesztés (pl. development of management) és más egyéb kifejezéseket használ, hanem hogy praktikus megfontolásból a tágan vett szervezés diszciplína mővelésével szemben elınyben részesíti a szervezés olyan megfoghatóbb, konkrét eredményeket felmutató területeivel való foglalkozást amelyek éppen speciális céljuknál fogva már nem is az elvontabb szervezés, hanem pl. a logisztika, a kontrolling vagy az emberi erıforrásmenedzsment tárgyába sorolódnak. Kis hazánkban a szervezéstudományhoz való viszonyt feltételezhetıen a népszerőségvesztésnél súlyosabb bizalomvesztés is jellemezheti, amit a szervezésnek az egykori szocialista nagyvállalatok gyakorlatában vallott kudarcairól ırzött emlékezet táplálhat. A korábbi rendszerben nem üzleti célszerőség, hanem az ideológiai elkötelezettség jegyében minden vállalatnál felállított szervezési osztályok vagy fıosztályok mőködése bıségesen adott alkalmat csalódást keltı tapasztalatokra. E szervezeti egységek létesítésének motivációi között domináns szerepet játszott az a körülmény, hogy a gazdaság gyenge teljesítményét és a krónikus áruhiányt hivatalosan magyarázók nem engedhettek meg maguknak más következtetést, miszerint a rendszer alapvetıen jó, csak a szervezésén kell javítani. A szervezıi munkakörbe beosztottak között természetesen sokan lehettek olyanok, akik komolyan gondolták a termelési-gazdálkodási folyamatok és az azokat végrehajtó szervezet racionalizálását és észszerő javaslatokkal álltak elı, de javaslataik szükségszerően éppen a legnagyobb hatalommal vagy az informális kapcsolataik révén is legerısebb érdekérvényesítı képességgel bírók érdekeibe ütköztek; minél racionálisabb volt a javaslat, annál inkább. Így ık is hamar belátták, hogy a szervezési osztályok a névleges küldetésükkel ellentétben nem a tényleges szervezés érdekében, hanem az helyett funkcionálnak: csupán formális bizonyítékai annak, hogy a vezetés a politika elvárásának megfelelıen a maga részérıl mindent megtett a hibák kiküszöbölése érdekében. Nem csoda, ha a kor szervezıinek aktivitásáról nem a nagyon kevés gyakorlati eredmény, hanem a könyvtárak pincéinek leghátsó traktusaiban penészedı elméleti tanulmányok roppant tömege alapján alkothatna képet, akit az ma még érdekelne. Ahogy egy betegségtıl legyengült és magára hagyott élı szervezet egyre több kórokozónak képtelen ellenállni és így egyre súlyosabb betegségek uralkodnak el rajta, úgy egy vállalat mőködésében keletkezı anomáliák is hajlamosak magukat erısítı (és további anomáliákat kiváltó) ördögi kör csapdájába ejteni a mikrogazdasági szervezetet. Speciálisan a szocialista nagyvállalatok szervezési osztályai eredménytelenségének is csak eredeti, de nem egyedüli oka a korszak társadalmi-gazdasági berendezkedése, még akkor sem, ha a további okok az eredeti ok következményének is értelmezhetık. Nevezetes járulékos okok például az olyan fejlemények, hogy egy-egy szervezési részleg mint a gyakorlat próbájának alávetésébıl eredı leleplezéssel nem fenyegetı környezet kiváló vadászterülete lehetett a látszateredményekkel karriert építıknek, és kényelmes parkolópálya a máshol már kudarcot vallott kádereknek.

14 14 SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA 1. Vezetési funkciók Az idık során a szervezésnek még a vezetés egyik funkciójaként is többféle értelmezése fogalmazódott meg, ahogy a vezetés funkcióiról való elképzelések is átalakultak. A vezetéstudomány máig leggyakrabban hivatkozott klasszikusa, Fayol (francia bányamérnök) a vezetésen belül a tervezés, a szervezés, az utasítás (commandement emberek közvetlen irányítása), a koordinálás (legközelebbi magyar megfelelıje az összehangolás) és az ellenırzés funkciókat 2 különböztetett meg. [Fayol-1916] Húsz évvel késıbb Gulick és Urwick 3 a vezetés (szó szerinti fordításban inkább igazgatás) következı funkcióit azonosították: tervezés (planning), szervezés (organizing), személyi ügyek (staffing), utasítás (directing), koordinálás (coordinating), beszámoltatás (reporting), pénzügyi tervek, keretek kialakítása (budgeting). Érdekes, hogy a koordináció néhol a szervezés részeként is megjelent, a legújabban pedig névleg teljesen eltőnni látszik. Erre Koontz és O Donnell 4 osztályozása szolgál példával. Az ı listájuk a következı elemeket tartalmazza: tervezés, szervezés, személyzeti tevékenység, beosztottak vezetése (leading), kontroll. Elfogadjuk Dobák Miklós magyarázatát [Dobák-2006], hogy a koordináció csak annak felismerése miatt tőnt el a vezetési funkciók legfrissebb listáiból, 2 Létezik a vezetıi funkcióknak egy egészen más dimenziójú rendszerezése is. A [Sántáné-Tóth-2008] forrásban magyarul is olvasható Mintzberg rendszerezése, amely három vezetési funkcióról, és azokon belül összesen tíz szerepkörrıl szól. Mégpedig: (1) a személyek közötti (interpersonal) funkció névleges, tényleges és kapcsolattartó szerepkörökkel; (2) az informális (informal), azaz információközvetítı funkció felügyelıi, terjesztıi és szóvivıi szerepkörökkel; (3) a döntési (decisional) funkció vállalkozói, zavarkezelıi (tőzoltói), erıforrásbiztosítói és tárgyaló szerepkörökkel. A fenti és az itteni lábjegyzetbeli kategórizálás között az a különbség, hogy a fentiek (Fayol,, Dobák) a középpontba a szervezetet teszik és a szervezet által igényelt olyan vezetési feladatokra koncentrálnak, amelyek gyakran szétosztódnak a különbözı beosztású vezetıkre. Ezzel szemben az itteni kategórizálás középpontjában a vezetı személye áll, valamint annak olyan szerepei, amelyek a legkölönfélébb beosztású vezetık mindegyikét jellemezhetik. 3 Gulick, L. Urwick, L.: Papers on the Science of Administration, New York, A hivatkozott anyag fent elıadott részletét másodkézbıl, Dobák Miklóstól vettem át. [Dobák-2006] (Szerzı) 4 Koontz, H O Donnell, C.: Principles of Management. New York Toronto London, Ez sem saját forráskutatás eredménye. A közvetítı forrás ismét [Dobák-2006]. (Szerzı)

15 A SZERVEZÉS ÉS A SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA MEGHATÁROZÁSA 15 hogy az nem egy részfunkció, hanem magának a vezetésnek a lényege. Elfogadjuk a vezetési funkciók Dobák által adott osztályozását is, azaz a következı funkciókkal fogunk számolni: célkitőzés és stratégiaalkotás (a továbbiakban csak stratégiaalkotás), szervezés, munkatársak közvetlen irányítása, kontroll. Nade miért tőnt el a tervezés (is)? kérdezheti az olvasó a legutóbbi listát böngészve. Erre ugyan az idézett forrás nem szolgál magyarázattal, de kézenfekvı azt feltételeznünk, hogy a tervezést mint vezetési funkciót más funkciók nyelték el. A stratégiai tervezés a stratégiaalkotás része, a strukturális keretek tervezése éppen a szervezést jelenti, az operatív feladatok megoldásának tervezésén pedig a szervezés és a munkatársak közvetlen irányítása funkciók osztoznak. Jegyzetünk a célkitőzés és stratégiaalkotás helyett röviden de nemcsak a tömörítés szándékával stratégiaalkotást fog emlegetni. Ugyanis logikusabb és a szakirodalom nagyobb részének egyetértésével is találkozik, ha a stratégiaalkotásba a célok meghatározását is beleértjük. Lényegében a stratégiaalkotás szinonímájaként használni fogjuk még a stratégiai tervezés kifejezést is. A félreértések elkerülése végett meg kell jegyezni, abból hogy a vezetés funkcióin belül megkülönböztetjük a stratégiaalkotást és a szervezést, sıt a következı fejezetben igyekszünk közöttük valamilyen határvonalat is húzni, nem következik, hogy a szervezés a stratégiai menedzsmenttıl is hasonlóan elkülönül. Mint azt késıbb látni fogjuk, a stratégiai menedzsment lényegesen tágabb tartalommal bír, mint a stratégiaalkotás, mert magában foglalja a stratégiamegvalósítást és a visszacsatolást is. A stratégiai menedzsment a stratégiamegvalósítás és a visszacsatolás során olyan problémák sokaságával foglalkozik, amelyek megoldása a szervezés funkciójának gyakorolását (is) jelentik. Tehát nincs abban semmi ellentmondás, hogy a szervezés részeként tárgyalni fogunk olyan témákat, mint a stratégiai folyamatmenedzsment vagy a stratégiai szervezetépítés. Azzal viszont átesnénk a ló másik oldalára, ha a szervezést teljes egészében a stratégiamenedzsment részének vélelmeznénk; márcsak amiatt is, mert sok vállalatnál a szervezés inkább a (konzisztens) stratégia hiányát pótolja. Ezek után fókuszáljunk a szervezés fogalmára!

16 16 SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA 2. A szervezés értelmezése Ebben a fejezetben szeretnénk egy olyan értelmezést találni, amelyre támaszkodva a vezetés által megválaszolandó minden kérdésrıl eldönthetı, hogy a válaszadás a szervezésbe avagy a vezetés más funkciójába tartozik. Osztályozásunk lényeges eleme, megállapítani, hogy melyek azok a válaszok, amelyek a dolgok folyásának szerkezetet adnak, mert ezekre támaszkodva fogjuk megfogalmazni a szervezés definícióját. Kiindulásul nagyon idekívánkozik Rudyard Kipling négy sora (fordította Kiss Zsuzsa): Szolgát tartok, hat jó legényt. (Nekem mely iskola!) A nevük: Mit, Mikor, Miért, Hogyan, Hol, Kicsoda. 5 Némileg módosítva a fenti sorrenden a vállalati tevékenységek nézıpontjából próbáljuk értelmezni a lehetséges kérdéseket: Miért? Mert adott cél (elvárás) ezt diktálja. Mert adott, kikerülhetetlen korlát arra kényszerít. Az elsı típusú válasz a stratégiaalkotás körébe tartozik, a korlátozó feltételek kiderítése viszont a feltétel természetétıl függıen a vezetés bármely funkcióját, sıt a végrehajtást is érintheti. Mit? Ez a kérdés többféle változatban felmerülhet, a változatok alább következnek. Mit (milyen kimenetet) kell létrehozni? Milyen terméket vagy más értéket? Ennek a kérdésnek a megválaszolása általában a stratégiaalkotásra tartozik, kivételt képez az az eset, amikor a vállalkozás küldetése olyan egyedi termékek elıállítása, amelyek összetétele, lényegi paraméterei a stratégiaalkotás alkalmával nem lehetnek ismertek, mert azokat közvetlenül a konkrét vevı igényei határozzák meg. Ilyenkor a szervezés kiterjed a kimenetet meghatározó igényfelmérés és terméktervezés rendjének kialakítására is. A kimenetet létrehozó transzformációval összefüggésben további mit kérdések adódnak, amelyeknek A stratégiai tervezés szintjén azonosítható kategóriákra, illetve a transzformációk típusaira vonatkozó megválaszolása általában a szervezésre tartozik, egy konkrét transzformációelıfordulás végrehajtására vonatkozó megválaszolásán pedig a szervezés és a közvetlen irányítás osztozik. 5 Nem különbözöm azoktól, akik Kipling mővei közül szinte csak a Dzsungel könyvét olvasták. Az idézett sorokkal azért találkozhattam, mert a szakirodalomban már más is felhasználta. Eric Verzuh Projektmenedzsment c. könyve (HVG Kiadó Zrt., 2006) 3. részének ez a bevezetı mottója. (Szerzı)

17 A SZERVEZÉS ÉS A SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA MEGHATÁROZÁSA 17 Az említett osztozásban annál nagyobb rész marad a szervezésre, minél egyedibb a transzformáció; és annál nagyobb rész hárulhat a közvetlen irányításra, minél gyakrabban ismétlıdı rutinfeladatot képez a transzformáció végrehajtása. Mit lehet / kell az átalakítás tárgyaként, a transzformáció bemeneteként felhasználni? Vállalkozás esetében ez lehet anyag, energia, pénz, adat; speciálisan szolgáltatás esetén ideszámít a szolgáltatást igénybe vevı ügyfélnek (személynek, szervezetnek) a szolgáltatással érintett állapota is. A transzformáció tárgyának kategóriáival kapcsolatban is azonosíthatók olyan döntések, amelyek a mőködés kereteit határozzák meg, azaz a szervezésre tartoznak. A stratégia megvalósítása szintjén ilyenek például a beszerzési forrásokra vagy az ellátási csatornák kialakítására vonatkozó döntések. Annak a problémának a megoldásán viszont, hogy egy konkrét transzformáció bemenetén (állomásain) a transzformáció tárgyai idıben, megfelelı volumenben, kombinációban és az elvárt minıségben rendelkezésre álljanak, a szervezés a közvetlen irányítással (speciálisan a logisztika operatív irányításával) azon a módon osztozik, ahogy azt fentebb már megfogalmaztuk. Mit kell / lehet tenni? A transzformációt megvalósító tevékenységek körének meghatározása, valamint a tevékenységek közötti azon kapcsolatrendszer a meghatározása, amelyre alapozva a tevékenységek végrehajtásának rendje (ütemezése) kialakítható olyan részben a stratégiamegvalósítást szolgáló szervezés tárgya, amilyen részben ezek a stratégia szintjén ismertek, azonosíthatók lehetnek. Egy aktuális feladat pl. egy konkrét rendelés teljesítésének megoldása céljából az aktuálisan végrehajtandó tevékenységek meghatározása és ütemezése is a szervezésre tartozhat, ha a feladat egyedi; ismétlıdı rutinfeladat esetén viszont ez a közvetlen irányítás dolga, ahogy a munkatársak konkrét tevékenység végrehajtására való utasítása is. Mit (milyen eszközt) kell / lehet használni? A cél eléréséhez szükséges eszközök 6 stratégiai szinten azonosítható körének és jellemzıinek meghatározását elég nagy bizonyossággal a szervezési feladatok közé számíthatjuk. (Az ilyen irányú szervezés eredményét a már azonosított tevékenységek végrehajtásához szükséges eszközstruktúra, azaz az eszközállomány funkcionális összetételi jellemzıi, kapacitásjellemzıi és az elıbbiekbıl származtatható költségtényezı-jellemzıi képezik.) Olyan feladatokon, mint egy konkrét transzformációban aktuálisan végrehajtandó tevékenységhez szükséges konkrét eszközök kiválasztása, kapacitásának lefoglalása, az elıbbiekben már megismert elvek szerint a szervezés a közvetlen irányítással osztozik. Kicsoda végzi / végezheti az adott tevékenységet? A munkaerıre vonatkozóan a stratégiai szintő szervezés tárgyát képezik: a munkaerı 6 Ebben a jegyzetben eszköz alatt nem a számvitel eszköz fogalmát, hanem mindig valamilyen mővelet eszközét értjük.

18 18 SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA szaktudásbeli, képességbeli összetétele és kapacitásjellemzıi, másrészt a munkakörök (a kompetenciájukkal, az azonosított tevékenységek ellátására alkalmasságuk specifikálásával együtt), tágabb körben a munkamegosztási struktúra vagy legtágabb körben: a szervezeti struktúra. Az operatív mőködés szintjén egy konkrét rendelés teljesítése céljából végrehajtandó tevékenységek munkakörökhöz kapcsolása egyedi feladat esetén inkább a szervezésre tartozik, és a közvetlen irányításra csak a (szervezés által meghatározott munkakörrel rendelkezı) munkaerınek a feladat végrehajtására való mozgósítása marad. Ismétlıdı rutinfeladat esetén a munkaerı tevékenységekhez allokálását a közvetlen irányítás végezheti, persze a közvetlen irányítás jellemzıen már nem egy munkakört, hanem annak konkrét képviselıjét utasítja nem egy absztrakt tevékenységkategória, hanem annak egy konkrét elıfordulása végrehajtására. Néhány eddig tárgyalt tényezı összefoglalásaként közbevetıleg bevezetjük az erıforrás fogalmát. Erıforrás: A transzformáció tárgyát, eszközét és a transzformációt mőködtetı munkaerıt együttesen a transzformáció erıforrásának nevezzük. Megjegyzés: Az erıforrás mint győjtıfogalom különösen kényelmes megoldás, amikor egy bemenetrıl nem egyértelmő, hogy az a transzformációnak tárgya vagy pedig eszköze. Ilyen lehet például egy input adat is 7. A továbbiakban mi is élünk ezzel az általánosítással lásd még az erıforrásszerkezet fogalmat is. Csak akkor térünk vissza a transzformáció tárgyának és eszközének megkülönböztetéséhez, ha a meggondolásainkban szerepet játszanak a következı különbségek: A transzformáció tárgya a transzformációban elfogyasztódik oly módon, hogy beépül a kimenetbe, ezzel szemben az eszköz jellemzıen nem az elfogyasztása révén vesz részt a transzformációban A transzformáció tárgya (a transzformáció kimenete mellett) általában a végrehajtandó tevékenységeket meghatározó tényezı, míg az eszköz szükségessége inkább a már adott tevékenységbıl levezethetı következmény Térjünk vissza a lehetséges kérdések folytatásához: Hol? Mikor? A tér és az idı az anyagi világ alapvetı (nem témaspecifikus) dimenziói. Ezért a dolgok folyása térbeli és idıbeli rendjének meghatározása a vezetés bármely funkciójával összefüggésbe hozható. A tevékenységeknek, valamint a hozzájuk szükséges munkaerı, eszközök, pénz, anyagok vagy az információ térbeli és idıbeli rendelkezésre állásának összehangolása ugyan más-más aspektussal és részletességgel a stratégiai tervezésnek, a szervezésnek és a közvetlen irányításnak is feladata. Ahhoz az elvhez tartjuk magunkat, hogy a szervezés a mőködés strukturális kereteinek (végrehajtást megelızıen esz- 7 A bemenı adat azért nem tekinthetı egyértelmően a transzformáció tárgyának, mert nem fogyasztódik el; és azért nem egyértelmő az eszköz volta sem, mert inkább meghatározója, mint következménye a végrehajtandó tevékenységnek.

19 A SZERVEZÉS ÉS A SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA MEGHATÁROZÁSA 19 közölt) térbeli és idıbeli összehangolására terjed ki. A strukturális keret egy elızetesen kialakított rendet a tevékenységek folyásának célirányos medrét jelenti (muzikális hasonlattal a hangszerek, szólamok meghatározását és az elıadás partitúráját ). Egy vállalkozás strukturális kereteit a tevékenységszerkezeti (tevékenységlebontási), az erıforrásbeli és a szervezeti struktúra alkotják. Persze, a rendelkezésre álló ismeretek függvényében nagyvonalúbban megrajzolt keretek adódnak a stratégiai tervezés szintjén, és finomabb részletezettségőek az operatív mőködés (a konkrét egyedi folyamatok) tervezése szintjén. A szervezésnek az említett szerkezetek térben és idıben való összehangolásában betöltött szerepe a stratégiai tervezés szintjén e szerkezetekbıl álló rendszer térbeli és idıbeli invariánsainak meghatározására terjed ki. (Az invariáns szó itt a változó szerkezetelemek változatlan viszonyait jelöli.) Ezzel szemben az egyedi folyamatok vagy az operatív mőködés szervezése szintjén részletes erıforrásallokáció és ütemterv adódik. Példa strukturális keretre és az adott keretek közötti mőködésre: Egy szoftverrendszer tervezése során meg kell határozni a rendszer funkcióihoz (szolgáltatásaihoz), illetve az adataihoz való hozzáférési jogokat. Ezen a szinten arról nem lehet szó, hogy konkrét felhasználókhoz rendeljenek jogokat, hiszen a szoftvertervezés során a felhasználók személyesen még nem is ismertek. A szoftvertervezés a hozzáférési jogok osztásának csak a kereteit alakíthatja ki. Ez úgy történik, hogy elıre azonosítható hatásköröket képviselı felhasználói szerepköröket definiálnak, és ezek hozzáférési jogait adják meg. A tervezéssel kialakított kereteknek a kész szoftver mőködése alatti kitöltése abból áll, hogy akkor már konkrét (új belépı) felhasználó jogait állapítják meg, vagy egy felhasználó jogait módosítják. Teszik ezt úgy, hogy a felhasználóhoz egy vagy több felhasználói szerepkört rendelnek hozzá (vagy a korábbi hozzárendelést módosítják), és ezáltal a felhasználó azokkal a jogokkal fog rendelkezni, amelyekkel legalább egyik szerepköre rendelkezik. Példák a szervezéssel alkotott tevékenységszerkezet keretjellegére: Miután a tevékenységszerkezettel egy adott cél elérése érdekében végrehajtandó tevékenységek közötti környezeti kényszerek (pl. technológiai kényszerek) miatti sorrendi, egyidejőségi, késleltetési függéseket meghatároztuk. általában maradnak olyan tevékenységcsoportok, amelyek között sem közvetlenül, sem közvetve (az adott függések következményeként) nem áll fenn függés. Ezek ütemezésének (idıbeli viszonyainak) meghatározása a végrehajtás közvetlen irányításának feladata lehet. Azonban az utóbbinak is a szervezéssel meghatározott tevékenységszerkezet korlátai között kell maradni. A tömeges testreszabás (más szóval személyes tömegtermelés) rendszerét megvalósító vállalkozás esetében, ahogyan a termékek valamilyen komponensmodulok egyedi kombinációi, úgy a termelési folyamat is tevékenységek változatos kombinációinak végrehajtását jelenti. Ebben az esetben a szervezés kimenetét képezı invariánsok a tevékenységek lehetséges halmaza és a tevékenységek lehetséges kombinációi. Az aktuálisan rendelt egyedi termék termelési folyamatát alkotó aktuális tevékenységkombináció meghatározása persze kizárólag a megengedett kombinációk közül választással már a rendelésvégrehajtás közvetlen irányításának feladatkörébe tartozik. Példák invariánsokra: A tevékenységlebontási struktúra invariánsai a tevékenységek közötti viszonyok. Ezek speciális esete a késleltetéses sorrendi viszony. Például az A tevékenység egy monolit födém betonozása, a B tevékenység pedig fal felhúzása a födémbetonra. A tevékenységlebontási struktúra racionálisan A B sorrendet ír elı az A vége és a B kezdete közötti olyan késleltetési idıvel, amely a beton megkötésére várakozás miatti késleltetés minimális idıtartama. Ez egy olyan invariánsra példa, amely tipikusan változó elemek változatlan viszonyát képezi, hiszen az A újabb és újabb födémek betonozását, a B ezekre újabb falak felhúzását jelentheti, ráadásul a mőveleteket más-más munkások végzik, más-más eszközökkel, de az említett sorrend és késleltetés mindig azonos. Ez az invariáns az anyagi környezet törvényszerőségeibıl következik, ezért a fizika invariánsaihoz (mint pl. a fény sebessége vagy a Heisenberg-féle határozatlansági állandó) hasonló érvényességő.

20 20 SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA Most tekintsünk olyan B és C tevékenységeket, amelyeknél technikailag akár a B C, akár a C B sorrend kivitelezhetı, de a szervezı a C B sorrendet írja elı, mert így a mőveletek könnyebben (pl. felesleges mozdulatok nélkül; egyszerőbb, olcsóbb eszközzel) elvégezhetık. Ebben a C B sorrend mint invariáns tisztán szervezıi elhatározás eredménye, amely érvényét veszti, amint a technológia (az eszközök) fejlıdése éppen az ellenkezı szervezıi döntést teszi racionálissá. Hogyan? Milyen módon? Ezt a kérdést is fel lehet tenni, akár a stratégiaalkotás, akár a struktúraalkotó szervezés, akár a közvetlen irányítás szintjén, sıt a végrehajtás szintjén is. Hiszen a vállalati stratégia a vállalati célokat és az elérésük lehetséges módjait határozza meg. A szervezés a lehetséges módoknak mélyebbre ható kidolgozását adja, amikor felvázolja a stratégiamegvalósításnak és a visszacsatolásnak tevékenységekkel, erıforrásokkal és emberi-szervezeti tényezıkkel kijelölt pályáit (eljárási szabályait). A közvetlen irányítás az aktuális feladat megoldásának konkrét módjaira, mőveleteire ad utasítást. A végrehajtásnak a mőveletek részleteire, a legapróbb mozdulatokra kell figyelemmel lennie. A hogyan kérdést általában utoljára kell feltenni, és a megválaszolása lényegében az összes többi kérdés ismételt megválaszolását jelenti, de a mőködés egy olyan szőkebb tartományára, amelyet a megelızı kérdések és válaszok még fekete dobozként kezeltek. Reméljük, hogy a lehetséges kérdéseknek ez a némileg hosszúra sikeredett elemzése nem volt hiábavaló: megkönnyíti az olvasó számára a következı definíciók a megértését. Tevékenységszerkezet: A tevékenységszerkezet tevékenységeknek és azok különbözı természető kapcsolatainak adott célok szem elıtt tartásával kialakított együttese. A tevékenységszerkezet meglehetısen tág fogalom, mivel a fenti definícióban említett kapcsolatok szóba jöhetı típusait nem korlátoztuk, azok sokfélék lehetnek, úgymint hierarchia (munkalebontási szerkezet work breakdown structure), alternatíva, rokonság (pl. helyettesíthetıség, közös erıforrás, irányításhoz vagy végrehajtáshoz közösen igényelt szaktudás... alapján), valamint sorrendi, egyidejőségi, késleltetési függések. Azonban a fogalom konkrét elıfordulásában foglalt tevékenységek és tevékenységkapcsolatok csak valamilyen konkrét célokkal összefüggésben azonosíthatók, illetve értelmezhetık, azaz egy konkrét tevékenységszerkezet már adott célok által behatárolt. A tevékenységszerkezet egyik speciális esete a folyamat. Folyamat: A folyamat egy bemenetbıl (inputból), kimenetbıl (outputból) és azt a célt szolgáló tevékenységszerkezetbıl álló együttes, hogy a tevékenységszerkezetbe tartozó tevékenységeknek a szerkezet által meghatározott rendben való végrehajtása az adott bemenetbıl az adott kimenetet (outputot) elıállító átalakítást (transzformációt) valósít meg.

SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA. Gyurkó György 2011.

SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA. Gyurkó György 2011. SZERVEZÉSTECHNOLÓGIA Gyurkó György 2011. Elıszó Az elsı pillanattól kezdve hátrányos helyzető vállalkozásnak tőnt Szervezéstechnológia címmel tankönyvet írni: Ugyan milyen érdeklıdésre tarthat számot

Részletesebben

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése,

6. A szervezet. Az egyik legfontosabb vezetıi feladat. A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 6. A szervezet Az egyik legfontosabb vezetıi feladat A szervezetek kialakítása, irányítása, mőködésük ellenırzése, hatékonyságuk növelése, 1 Formális és informális szervezetek A formális szervezet formákban

Részletesebben

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM Vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 2663-06/2 Vállalkozási stratégia kidolgozásának bemutatása, meghatározott vállalkozási tevékenység és

Részletesebben

AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI. Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár

AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI. Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár AZ INTEGRÁLT KOMMUNIKÁCIÓ ELMÉLETI ÉS GYAKORLATI KÉRDÉSEI Dr.Tasnádi József fıiskolai tanár Gábor Dénes Fıiskola www.gdf.hu e-mail: tasnadi@gdf.hu Magyar Tudomány Napja - 2008 1 Tartalom Bevezetés Fogalom

Részletesebben

5. A vezetıi dönt. ntéshozatal. A döntéselmélet tárgya. A racionális viselkedés feltételei megszervezésének, megnyilvánulásának, vizsgálata.

5. A vezetıi dönt. ntéshozatal. A döntéselmélet tárgya. A racionális viselkedés feltételei megszervezésének, megnyilvánulásának, vizsgálata. 5. A vezetıi dönt ntéshozatal A döntéselmélet tárgya A racionális viselkedés feltételei megszervezésének, megnyilvánulásának, logikai, matematikai és, empirikus vizsgálata. 1 A döntéselmélet rendeltetése

Részletesebben

c. Fıiskolai tanár 2010.02.25. IT fogalma, kialakulása 1

c. Fıiskolai tanár 2010.02.25. IT fogalma, kialakulása 1 Az Információs Társadalom fogalma, kialakulása Dr. Bakonyi Péter c. Fıiskolai tanár 2010.02.25. IT fogalma, kialakulása 1 Az információs társadalom fogalma Az információs és kommunikációs technológiák

Részletesebben

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március

Vállalatgazdaságtan Intézet. Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március Logisztika és ellátási lánc szakirány Komplex vizsga szóbeli tételei 2009. március A tételek: 1) Hogyan lehet a biztonsági készletet meghatározni adott kiszolgálási szint mellett? Hogyan határozható meg

Részletesebben

Alkalmazásportfólió. Szoftvermenedzsment. menedzsment. Racionalizálás. Konszolidáció. Nyilvántartás. Elemzés

Alkalmazásportfólió. Szoftvermenedzsment. menedzsment. Racionalizálás. Konszolidáció. Nyilvántartás. Elemzés Megjegyzés: Egyes megoldásokban, ahol -szel kell jelölni a helyes választ, K (= közömbös) jelzés arra utal, hogy az és az hiánya egyaránt elfogadható (= valami lehetséges, de nem jellemzı). 5.1. A sorokban

Részletesebben

Projekttervezés alapjai

Projekttervezés alapjai Projekttervezés alapjai Langó Nándor 2009. október 10. Közéletre Nevelésért Alapítvány A stratégiai tervezés folyamata Külsı környezet elemzése Belsı környezet elemzése Küldetés megfogalmazása Stratégiai

Részletesebben

Miért olyan fontos a minıségi pont?

Miért olyan fontos a minıségi pont? A fiókban látható konkrét minıségi pont értékek egy olyan általános számítás eredményei, ami a kulcsszó tökéletes egyezése esetére érvényesek. Miért olyan fontos a minıségi pont? A minıségi pont három

Részletesebben

Sämling Kft. LEAN menedzsment. A veszteségek folyamatos és szisztematikus kiküszöbölése Több mint eszköztár. 18 év 5 fı terület:

Sämling Kft. LEAN menedzsment. A veszteségek folyamatos és szisztematikus kiküszöbölése Több mint eszköztár. 18 év 5 fı terület: Sämling Kft. 18 év 5 fı terület: 1.Oktatásszervezés (>100 képzés), 2.Projektmenedzsment, 3.Soft-skills, 4.LEAN és SixSigma 5.Szervezetfejlesztés LEAN menedzsment A veszteségek folyamatos és szisztematikus

Részletesebben

ALAPKÉPZÉS (BA, BSC) A tételek Általános közgazdaságtan

ALAPKÉPZÉS (BA, BSC) A tételek Általános közgazdaságtan ALAPKÉPZÉS (BA, BSC) A tételek Általános közgazdaságtan 1. A. Fogyasztói döntéseket befolyásoló tényezık: fogyasztói preferenciák, nominál és reáljövedelem, szükségletek, piaci árak. Fogyasztási kereslet

Részletesebben

Nonprofit szervezeti menedzsment területek

Nonprofit szervezeti menedzsment területek XX/a. Nonprofit szervezeti menedzsment területek a Társadalmi Megújulás Operatív Program Civil szervezeteknek szolgáltató, azokat fejlesztı szervezetek támogatása c. pályázati felhívásához Kódszám: TÁMOP-5.5.3/08/2

Részletesebben

Vállalati modellek. Előadásvázlat. dr. Kovács László

Vállalati modellek. Előadásvázlat. dr. Kovács László Vállalati modellek Előadásvázlat dr. Kovács László Vállalati modell fogalom értelmezés Strukturált szervezet gazdasági tevékenység elvégzésére, nyereség optimalizálási céllal Jellemzői: gazdasági egység

Részletesebben

Területi tervezés, programozás és monitoring

Területi tervezés, programozás és monitoring Területi tervezés, programozás és monitoring 8. elıadás Regionális politika egyetemi tanár A területi tervezés fogalma, jellemzıi Területi tervezés: a közösségi beavatkozás azon módja, amikor egy területrendszer

Részletesebben

1. elıadás. Információelmélet Információ technológia Információ menedzsment

1. elıadás. Információelmélet Információ technológia Információ menedzsment http://vigzoltan.hu 1. elıadás A számítógépes információ rendszerk tudománya, amely tartalmazza az alábbiakat: Elméleti összefüggések Szemlélet Módszertant a tervezéshez, fejlesztéshez üzemeltetéshez Tartalmazza

Részletesebben

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése

2013.09.19. Master of Arts. International Hotel Management and Hotel Companies management. Stratégiai gondolkodás fejlődése Master of Arts International Hotel Management and Hotel Companies management Stratégiai gondolkodás fejlődése Szükség van-e stratégiai menedzsmentre? Peter Lorange kritikus alapkérdései Gyorsan változó

Részletesebben

6. modul. Stratégia, marketingtervezés

6. modul. Stratégia, marketingtervezés 6. modul Stratégia, marketingtervezés Készítette: Bokányiné Boda Gyöngyi AZ ISKOLAMARKETING STRATÉGIÁJA Stratégia: adott célok érdekében módszerek és feladatok összehangolása, a megvalósítási út kidolgozása.

Részletesebben

LOGISZTIKA FOGALMA, ALAP KÉRDÉSEI

LOGISZTIKA FOGALMA, ALAP KÉRDÉSEI LOGISZTIKA FOGALMA, ALAP KÉRDÉSEI Történelmi áttekintés Római Birodalom: Marcus Terentius Varro: Logisticon c. mőve A római hadseregben a logistas-ok biztosították a hadtápellátást. Középkor: Baron de

Részletesebben

KÉPZÉS NEVE: Informatikai statisztikus és gazdasági tervezı TANTÁRGY CÍME: Projektmenedzsment. Készítette: Dr. Sediviné Balassa Ildikó

KÉPZÉS NEVE: Informatikai statisztikus és gazdasági tervezı TANTÁRGY CÍME: Projektmenedzsment. Készítette: Dr. Sediviné Balassa Ildikó Leonardo da Vinci Kísérleti projekt által továbbfejlesztett Szakmai program KÉPZÉS NEVE: Informatikai statisztikus és gazdasági tervezı TANTÁRGY CÍME: Projektmenedzsment Készítette: Dr. Sediviné Balassa

Részletesebben

Határon átnyúló együttmőködés a TÁMOP 2. prioritása keretében

Határon átnyúló együttmőködés a TÁMOP 2. prioritása keretében Határon átnyúló együttmőködés a TÁMOP 2. prioritása keretében A TÁMOP 2. prioritás tartalma A gazdaság és a munkaerıpiac változása folyamatos alkalmazkodást kíván meg, melynek legfontosabb eszköze a képzés.

Részletesebben

AZ ÁTMENET GAZDASÁGTANA POLITIKAI GAZDASÁGTANI PILLANATKÉPEK MAGYARORSZÁGON

AZ ÁTMENET GAZDASÁGTANA POLITIKAI GAZDASÁGTANI PILLANATKÉPEK MAGYARORSZÁGON AZ ÁTMENET GAZDASÁGTANA POLITIKAI GAZDASÁGTANI PILLANATKÉPEK MAGYARORSZÁGON Készült a TÁMOP-4.1.2-08/2/A/KMR-2009-0041pályázati projekt keretében Tartalomfejlesztés az ELTE TáTK Közgazdaságtudományi Tanszékén

Részletesebben

A TANTÁRGY ADATLAPJA

A TANTÁRGY ADATLAPJA A TANTÁRGY ADATLAPJA 1. A képzési program adatai 1.1 Felsıoktatási intézmény Babeş-Bolyai Tudományegyetem 1.2 Kar Földrajz kar 1.3 Intézet Magyar Földrajzi Intézet 1.4 Szakterület Földrajz 1.5 Képzési

Részletesebben

PÉNZÜGYMINISZTÉRIUM. A vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 2146-06 Gazdasági és vezetési ismeretek alkalmazása

PÉNZÜGYMINISZTÉRIUM. A vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 2146-06 Gazdasági és vezetési ismeretek alkalmazása PÉNZÜGYMINISZTÉRIUM vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 2146-06 Gazdasági és vezetési ismeretek alkalmazása vizsgarészhez rendelt vizsgafeladat megnevezése: Gazdasági és vezetési

Részletesebben

SZEGHALOM VÁROS ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATALÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE MINİSÉGIRÁNYÍTÁS AZ ÖNKORMÁNYZATOKNÁL 1. MINİSÉGÜGY AZ ÖNKORMÁNYZATOKNÁL

SZEGHALOM VÁROS ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATALÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE MINİSÉGIRÁNYÍTÁS AZ ÖNKORMÁNYZATOKNÁL 1. MINİSÉGÜGY AZ ÖNKORMÁNYZATOKNÁL V I AD ORO KÖZIGAZGATÁSFEJLESZTÉSI TANÁCSADÓ ÉS SZOLGÁLTATÓ KFT. 8230 BALATONFÜRED, VAJDA J. U. 33. +36 (30) 555-9096 A R O P.PALYAZAT@YAHOO.COM SZEGHALOM VÁROS ÖNKORMÁNYZATA POLGÁRMESTERI HIVATALÁNAK

Részletesebben

KÉPZÉS NEVE: Informatikai statisztikus és gazdasági tervezı TANTÁRGY CÍME: Kommunikáció és viselkedéskultúra. Készítette: Dr.

KÉPZÉS NEVE: Informatikai statisztikus és gazdasági tervezı TANTÁRGY CÍME: Kommunikáció és viselkedéskultúra. Készítette: Dr. Leonardo da Vinci Kísérleti projekt által továbbfejlesztett Szakmai program KÉPZÉS NEVE: Informatikai statisztikus és gazdasági tervezı TANTÁRGY CÍME: Kommunikáció és viselkedéskultúra Készítette: Dr.

Részletesebben

VÁLLALKOZÁSI SZAKIRÁNY

VÁLLALKOZÁSI SZAKIRÁNY VÁLLALKOZÁSI SZAKIRÁNY 1. Vállalkozások a nemzetgazdaságban 2. A vállalkozói döntések, a vállalkozóvá válás folyamata 3. A vállalkozás fıbb jellemzıi, elemei 4. A vállalkozás szervezetének strukturális

Részletesebben

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV

Beszerzési és elosztási logisztika. Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV Beszerzési és elosztási logisztika Előadó: Telek Péter egy. adj. 2008/09. tanév I. félév GT5SZV 2. Előadás A beszerzési logisztika alapjai Beszerzési logisztika feladata/1 a termeléshez szükséges: alapanyagok

Részletesebben

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna

Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés. Dr Gısi Zsuzsanna Emberi Erõforrás Menedzsment Bevezetés Dr Gısi Zsuzsanna A tárgy célja A humán erıforrás menedzsment tárgy azokat az iskolákat, elméleteket és módszereket mutatja be, amelyek a munkaszervezetekben dolgozó

Részletesebben

XXXIII. Magyar Minőség Hét 2014 Átállás az ISO/IEC 27001 új verziójára 2014. november 4.

XXXIII. Magyar Minőség Hét 2014 Átállás az ISO/IEC 27001 új verziójára 2014. november 4. 2014 Átállás az ISO/IEC 27001 új verziójára 2014. november 4. Móricz Pál ügyvezető igazgató Szenzor Gazdaságmérnöki Kft. változások célja Előadás tartalma megváltozott fogalmak, filozófia mit jelentenek

Részletesebben

Vezetői információs rendszerek

Vezetői információs rendszerek Vezetői információs rendszerek Kiadott anyag: Vállalat és információk Elekes Edit, 2015. E-mail: elekes.edit@eng.unideb.hu Anyagok: eng.unideb.hu/userdir/vezetoi_inf_rd 1 A vállalat, mint információs rendszer

Részletesebben

Szigma Integrisk integrált kockázatmenedzsment rendszer

Szigma Integrisk integrált kockázatmenedzsment rendszer Szigma Integrisk integrált kockázatmenedzsment rendszer A rendszer kidolgozásának alapja, hogy a vonatkozó szakirodalomban nem volt található olyan eljárás, amely akkor is megbízható megoldást ad a kockázatok

Részletesebben

106/2009. (XII. 21.) OGY határozat. a kábítószer-probléma kezelése érdekében készített nemzeti stratégiai programról

106/2009. (XII. 21.) OGY határozat. a kábítószer-probléma kezelése érdekében készített nemzeti stratégiai programról 106/2009. (XII. 21.) OGY határozat a kábítószer-probléma kezelése érdekében készített nemzeti stratégiai programról Az Országgyőlés abból a felismerésbıl kiindulva, hogy a kábítószer-használat és -kereskedelem

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

Tantárgyi program 2012/2013. II. félév

Tantárgyi program 2012/2013. II. félév Budapesti Gazdasági Fıiskola Pénzügyi és Számviteli Kar Vállalkozás és Emberi Erıforrások Intézeti Tanszék Tantárgyi program 2012/2013. II. félév Tantárgy megnevezése Prezentációs és íráskészségfejlesztés

Részletesebben

Adatstruktúrák, algoritmusok, objektumok

Adatstruktúrák, algoritmusok, objektumok Adatstruktúrák, algoritmusok, objektumok 2. Az objektumorientált programozási paradigma 1 A szoftverkrízis Kihívások a szoftverfejlesztés módszereivel szemben 1. A szoftveres megoldások szerepe folyamatosan

Részletesebben

CÍMLAP. (a jegyzetcsoport bocsájtja rendelkezésre) Szeghegyi Ágnes Tudásmenedzsment I.

CÍMLAP. (a jegyzetcsoport bocsájtja rendelkezésre) Szeghegyi Ágnes Tudásmenedzsment I. CÍMLAP (a jegyzetcsoport bocsájtja rendelkezésre) Szeghegyi Ágnes Tudásmenedzsment I. Impresszum, azonosító 2 Tartalomjegyzék ELİSZÓ... 7 1 A TUDÁSMENEDZSMENT SZEREPE A SZERVEZETEKBEN... 9 1.1 TÉZISEK...

Részletesebben

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM Vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 2652-06/1 Az információáramlás feltételeinek meghatározása a logisztikában. Az E-logisztikai feladatok

Részletesebben

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM Vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 0753-06/1 Emberi erıforrás-menedzsment bemutatása, funkciói (munkakörelemzés, -értékelés, szervezeti

Részletesebben

LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK

LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK LOGISZTIKA/ELLÁTÁSI LÁNC MENEDZSMENT BODA & PARTNERS SZAKÉRTŐI SZOLGÁLTATÁSOK BEMUTATKOZÁS Iparágtól függetlenül három egymással szorosan összefüggő terület játszik komoly szerepet a vállalatok sikerességében:az

Részletesebben

INNOVATÍV ÖTLETEK MEGVALÓSÍTÁSA

INNOVATÍV ÖTLETEK MEGVALÓSÍTÁSA Innovatív ötletek megvalósítása INNOVATÍV ÖTLETEK MEGVALÓSÍTÁSA tanácsadó füzet Megvalósíthatósági tanulmány, üzleti terv, különös tekintettel a pénzügyi tervezésre A kiadvány a Kutatás-fejlesztési Pályázati

Részletesebben

Informatikai biztonsági elvárások

Informatikai biztonsági elvárások Informatikai biztonsági elvárások dr. Dedinszky Ferenc kormány-fıtanácsadó informatikai biztonsági felügyelı 2008. július 2. Tartalom Átfogó helyzetkép Jogszabályi alapok és elıírások Ajánlások, a MIBA

Részletesebben

Informatikai rendszerek fejlesztése

Informatikai rendszerek fejlesztése Informatikai rendszerek fejlesztése Dr. Csetényi Arthur Előadás: hétfő 8:00 9:20 Fogadóóra: hétfő 9:30 11:00 (Sóház, fszt. 02) E-mail: csetenyi at uni-corvinus dot hu Informatikai rendszerek fejlesztése

Részletesebben

Piac és tényezıi. Ár = az áru ellenértéke pénzben kifejezve..

Piac és tényezıi. Ár = az áru ellenértéke pénzben kifejezve.. Piac és tényezıi TÉMAKÖR TARTALMA - Piac és tényezıi - Piacok csoportosítása - Piaci verseny, versenyképesség - Nemzetgazdaság - Gazdasági élet szereplıi PIAC A piac a kereslet és a kínálat találkozási

Részletesebben

Bizalom az üzleti kapcsolatok irányításában

Bizalom az üzleti kapcsolatok irányításában Bizalom az üzleti kapcsolatok irányításában Dr. Gelei Andrea Budapesti Corvinus Egyetem Ellátás lánc optimalizálás; bárhonnan, bármikor Optasoft Konferencia 2013 2013. november 19., Budapest Gondolatmenet

Részletesebben

Védett foglalkoztatók menedzsment fejlesztése

Védett foglalkoztatók menedzsment fejlesztése Védett foglalkoztatók menedzsment fejlesztése A MEGVÁLTOZOTT MUNKAKÉPESSÉGŐ SZEMÉLYEKET FOGLALKOZTATÓ SZERVEZETEK VEZETİINEK FEJLESZTÉSE A HATÉKONYAN MŐKÖDİ VÁLLALAT MENEDZSMENT KIALAKÍTÁSA ÉRDEKÉBEN.

Részletesebben

Hajdúnánás Városi Önkormányzat Polgármesteri Hivatal

Hajdúnánás Városi Önkormányzat Polgármesteri Hivatal Hajdúnánás Városi Önkormányzat Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztési tanulmány Kiegészítés 2010. Készítette: Simeron Consulting Kft. A projekt az Európai Unió támogatásával az Európai Szociális Alap

Részletesebben

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások

I. CRM elmélete és gyakorlata. II. Stratégiai elemek. III. Strukturális megoldások Transzformáció -CRM Értékesítési stratégiák I. CRM elmélete és gyakorlata II. Stratégiai elemek III. Strukturális megoldások 1 Customer Relationship Management egy filozófia Értékesítés Ügyfél Marketing

Részletesebben

SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR VÁLLALKOZÁSI AKADÉMIA ÉS TOVÁBBKÉPZÉSI INTÉZET

SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR VÁLLALKOZÁSI AKADÉMIA ÉS TOVÁBBKÉPZÉSI INTÉZET SZENT ISTVÁN EGYETEM GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMTUDOMÁNYI KAR VÁLLALKOZÁSI AKADÉMIA ÉS TOVÁBBKÉPZÉSI INTÉZET SZERVEZETTERVEZÉS ÉS -FEJLESZTÉS Organization design and development Tantárgyi tájékoztató Érvényes

Részletesebben

Gazdasági informatika alapjai

Gazdasági informatika alapjai PSZK Mesterképzési és Távoktatási Központ / H-1149 Budapest, Buzogány utca 10-12. / 1426 Budapest Pf.:35 II. évfolyam Név: Neptun kód: Kurzus: Tanár neve: HÁZI DOLGOZAT 2. Gazdasági informatika alapjai

Részletesebben

Munkaerı megtartást támogató marketing belsı kommunikációs stratégia

Munkaerı megtartást támogató marketing belsı kommunikációs stratégia Munkaerı megtartást támogató marketing belsı kommunikációs stratégia Dr. Kópházi Andrea Ph.D egyetemi docens, Humán-szakfelelıs NYME Közgazdaságtudományi Kar, Sopron Vezetés-szervezési és Marketing Intézet

Részletesebben

3. sz. ZÁHONY-PORT HÍRMONDÓ

3. sz. ZÁHONY-PORT HÍRMONDÓ 3. sz. ZÁHONY-PORT HÍRMONDÓ Kiadja: Záhony-Port Zrt. Marketing és kommunikáció Záhony, 2010. május 7. Bemutatkozott a Záhony-Port Zrt. a Transrussián Sikeres megjelenés, reménykeltı tárgyalások A Záhony-Port

Részletesebben

Innováció és kommunikáció c. kurzus keretében 3 elıadás az innovációgazdaságtanból

Innováció és kommunikáció c. kurzus keretében 3 elıadás az innovációgazdaságtanból Az c. kurzus keretében 3 elıadás az innovációgazdaságtanból 1. Az innováció (gazdasági) természetrajza 2006. okt. 3 2. Az innováció a világban és az EU- ban 2006. okt. 10. 3. A hazai innováció és kérdıjelei

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

Innovatív HR fejlesztés jövıje a magán és közszféra számára 2010

Innovatív HR fejlesztés jövıje a magán és közszféra számára 2010 Humán Szakemberek Országos Szövetsége Gyır, 2010. január 17. Innovatív HR fejlesztés jövıje a magán és közszféra számára 2010 Dr. Poór József egyetemi tanár, CMC HSZOSZ elnöke Változni, de hogyan Fred,

Részletesebben

Informatikai ellenırzések, az informatika szerepe az ellenırzések támogatásában

Informatikai ellenırzések, az informatika szerepe az ellenırzések támogatásában Nincs informatika-mentes folyamat! Informatikai ellenırzések, az informatika szerepe az ellenırzések támogatásában Oláh Róbert számvevı tanácsos Az elıadás témái 2 Miért, mit, hogyan? Az IT ellenırzés

Részletesebben

A vállalti gazdálkodás változásai

A vállalti gazdálkodás változásai LOGISZTIKA A logisztika területei Szakálosné Dr. Mátyás Katalin A vállalti gazdálkodás változásai A vállalati (mikro)logisztika fő területei Logisztika célrendszere Készletközpontú szemlélet: Anyagok mozgatásának

Részletesebben

A TANTÁRGY ADATLAPJA

A TANTÁRGY ADATLAPJA A TANTÁRGY ADATLAPJA 1. A képzési program adatai 1.1 Felsıoktatási intézmény Babeş-Bolyai Tudományegyetem 1.2 Kar Földrajz Kar 1.3 Intézet Magyar Földrajzi Intézet 1.4 Tanulmányi terület Földrajz 1.5 Képzési

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar TELEPÜLÉS- ÉS TERÜLETFEJLESZTÉSI MENEDZSMENT szakirányú továbbképzési szak A 21. században a település- és területfejlesztés fontossága várhatóan tovább növekszik.

Részletesebben

e-közigazgatás fejlesztési koncepció

e-közigazgatás fejlesztési koncepció Miniszterelnöki Hivatal e-közigazgatás fejlesztési koncepció 2007. március Stratégiai munkaanyag Tartalomjegyzék Elızmények 3 Az e-kormányzás útja a hatékonyságtól a szolgáltató államig az EU-ban 9 Az

Részletesebben

KÖRNYEZETI FENNTARTHATÓSÁGI SEGÉDLET. ÚMFT-s. építési beruházásokhoz. 1.0 változat. 2009. augusztus. Szerkesztette: Kovács Bence.

KÖRNYEZETI FENNTARTHATÓSÁGI SEGÉDLET. ÚMFT-s. építési beruházásokhoz. 1.0 változat. 2009. augusztus. Szerkesztette: Kovács Bence. KÖRNYEZETI FENNTARTHATÓSÁGI SEGÉDLET ÚMFT-s építési beruházásokhoz 1.0 változat 2009. augusztus Szerkesztette: Kovács Bence Írta: Kovács Bence, Kovács Ferenc, Mezı János és Pataki Zsolt Kiadja: Független

Részletesebben

DR. SZALÓK CSILLA 1. Az idegenforgalmi kisvállalkozások oktatásának integrálódása a graduális felsıoktatásba

DR. SZALÓK CSILLA 1. Az idegenforgalmi kisvállalkozások oktatásának integrálódása a graduális felsıoktatásba DR. SZALÓK CSILLA 1 Az idegenforgalmi kisvállalkozások oktatásának integrálódása a graduális felsıoktatásba I. Kicsi vállalkozás az idegenforgalomban Kicsi az idegenforgalomban mást jelent. Az Európai

Részletesebben

PR riport. Magyar Munkaerı-kölcsönzık Országos Szövetségének megjelenései 2010. október december. KNK Média Bt. Knapcsek Katalin 2010. december 15.

PR riport. Magyar Munkaerı-kölcsönzık Országos Szövetségének megjelenései 2010. október december. KNK Média Bt. Knapcsek Katalin 2010. december 15. PR riport Magyar Munkaerı-kölcsönzık Országos Szövetségének megjelenései 2010. október december KNK Média Bt. Knapcsek Katalin 2010. december 15. Tartalom Megjelenések a társszervezetek kiadványaiban MMOSZ

Részletesebben

Kompetenciák fejlesztése a pedagógusképzésben. IKT kompetenciák. Farkas András f_andras@bdf.hu

Kompetenciák fejlesztése a pedagógusképzésben. IKT kompetenciák. Farkas András f_andras@bdf.hu Kompetenciák fejlesztése a pedagógusképzésben IKT kompetenciák Farkas András f_andras@bdf.hu A tanítás holisztikus folyamat, összekapcsolja a nézeteket, a tantárgyakat egymással és a tanulók személyes

Részletesebben

A TANTÁRGY ADATLAPJA

A TANTÁRGY ADATLAPJA A TANTÁRGY ADATLAPJA 1. A képzési program adatai 1.1 Felsıoktatási intézmény Babeş-Bolyai Tudományegyetem 1.2 Kar Földrajz Kar 1.3 Intézet Társadalomföldrajz és Turizmus Intézet 1.4 Szakterület Kommunikációtudomány

Részletesebben

Logisztikai rendszerek. Termelési logisztika

Logisztikai rendszerek. Termelési logisztika Logisztikai rendszerek Termelési logisztika Termelési logisztika A termelési logisztika a mőködési területek jellegzetessége szerint a mikrologisztika, ezen belül a vállalati logisztika legmeghatározóbb

Részletesebben

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK

SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK SZAKDOLGOZATI TÉMAKÖRÖK GAZDÁLKODÁSI ÉS MENEDZSMENT SZAKOS HALLGATÓK SZÁMÁRA 2013 Figyelem!!! A szakdolgozat készítésére vonatkozó szabályokat a hallgatónak a témát kijelölő kari sajátosságok figyelembe

Részletesebben

Informatikai kommunikációs technikák a beszállító iparban

Informatikai kommunikációs technikák a beszállító iparban Informatikai kommunikációs technikák a beszállító iparban A FLUID-WIN projekt Nyertes projekt az EU 6. Kutatás fejlesztési és demonstrációs keretprogramjában Prioritás: Információs Társadalom Technológiák

Részletesebben

gfejlesztési si Konferencia

gfejlesztési si Konferencia Szerb-magyar Regionális Gazdaságfejleszt gfejlesztési si Konferencia Innovációt t segítı eszközök k a Dél-alfD alföldi ldi RégiR gióban Dr. Molnár István Igazgató Szeged, 2009. 10. 20. BEMUTATKOZIK A DA-RIÜ

Részletesebben

A logisztikai teljesítményelvárások kijelölése - Vevıszegmentálás ÚTMUTATÓ 1

A logisztikai teljesítményelvárások kijelölése - Vevıszegmentálás ÚTMUTATÓ 1 A logisztikai teljesítményelvárások kijelölése - Vevıszegmentálás ÚTMUTATÓ 1 A programozást elvégezték és a hozzá tartozó útmutatót készítették: dr. Gelei Andrea és dr. Dobos Imre, egyetemi docensek, Budapesti

Részletesebben

Bevezetés s a piacgazdaságba. gba. Alapprobléma. Mikroökonómia: elkülönült piaci szereplık, egyéni érdekek alapvetı piaci törvények

Bevezetés s a piacgazdaságba. gba. Alapprobléma. Mikroökonómia: elkülönült piaci szereplık, egyéni érdekek alapvetı piaci törvények A mikroökonómia és makroökonómia eltérése: Bevezetés s a piacgazdaságba gba Alapfogalmak, piaci egyensúly Mikroökonómia: elkülönült piaci szereplık, egyéni érdekek alapvetı piaci törvények Makroökonómia:

Részletesebben

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek

ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek BUSINESS ASSURANCE ISO 9001 kockázat értékelés és integrált irányítási rendszerek XXII. Nemzeti Minőségügyi Konferencia jzr SAFER, SMARTER, GREENER DNV GL A jövőre összpontosít A holnap sikeres vállalkozásai

Részletesebben

A blokkot irányító személyzet tartózkodó helye

A blokkot irányító személyzet tartózkodó helye A BV személyzet feladatai A Blokkvezénylık helye az atomerımővekben Túri Tamás PA Zrt. Irányítástechnikai Mőszaki Osztály turi@npp.hu Termelési feladatok A kívülrıl, ember-ember kommunikáció útján kapott

Részletesebben

Tisztán kivehetı tendencia: kommunikációs hálózatok egyre bonyolultabbakká válnak Hálózat bonyolultsága

Tisztán kivehetı tendencia: kommunikációs hálózatok egyre bonyolultabbakká válnak Hálózat bonyolultsága @ Budapest University of Technology and Economics Nagy hálózatok evolúciója Gulyás András, Heszberger Zalán High Speed Networks Laboratory Internet trendek Tisztán kivehetı tendencia: kommunikációs hálózatok

Részletesebben

HR módszerek alkalmazása a Rába Jármőipari Holding Nyrt-nél 2010.02.17.

HR módszerek alkalmazása a Rába Jármőipari Holding Nyrt-nél 2010.02.17. HR módszerek m alkalmazása a Rába JármJ rmőipari Holding Nyrt-nél 2010.02.17. A Rába R csoport Alapítva 1896 Fı adatok (IFRS) 2008 (auditált) 2009 FC Rába Futómő Kft. Rába RábaJármőipari Holding Nyrt.*

Részletesebben

TÉZISEK. Közszolgáltatások térbeli elhelyezkedésének hatékonyságvizsgálata a földhivatalok példáján

TÉZISEK. Közszolgáltatások térbeli elhelyezkedésének hatékonyságvizsgálata a földhivatalok példáján Széchenyi István Egyetem Regionális és Gazdaságtudományi Doktori Iskola Budaházy György TÉZISEK Közszolgáltatások térbeli elhelyezkedésének hatékonyságvizsgálata a földhivatalok példáján Címő Doktori (PhD)

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

Integrált rendszerek az Európai Unió országaiban Elınyeik és hátrányaik

Integrált rendszerek az Európai Unió országaiban Elınyeik és hátrányaik TÁMOP 1.3.1-07/1-2008-0002 kiemelt projekt A foglalkoztatási szolgálat fejlesztése az integrált munkaügyi és szociális rendszer részeként Stratégiai irányítás és regionális tervezés támogatása komponens

Részletesebben

Szépmővészeti Múzeum térszint alatti bıvítése: A projekt idıt befolyásoló kockázatok értékelése. Készítette: Kassai Eszter Rónafalvi György

Szépmővészeti Múzeum térszint alatti bıvítése: A projekt idıt befolyásoló kockázatok értékelése. Készítette: Kassai Eszter Rónafalvi György Szépmővészeti Múzeum térszint alatti bıvítése: A projekt idıt befolyásoló kockázatok értékelése Készítette: Kassai Eszter Rónafalvi György Tartalom A kockázatról általában A kockázatelemzés folyamata Az

Részletesebben

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal 24 SÁNDOR Jenő 3 + 1 SZEMPONT A COACH-KÉPZÉS KIVÁLASZTÁSÁHOZ Először is lépjünk egyet hátra: mi a coaching? E gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal foglalkozna, világos

Részletesebben

Javaslat az MKIK stratégiájára a felnıttképzés területén 2010 2020

Javaslat az MKIK stratégiájára a felnıttképzés területén 2010 2020 Budapest, 2010.05.05. 6/4/2010. sz. elıterjesztés az MKIK Elnöksége részére Tárgy: A kamarai rendszer felnıttképzési stratégiája Elıterjesztı: Bihall Tamás alelnök, az Oktatási és Szakképzési Kollégium

Részletesebben

1. blokk. 30 perc. 2. blokk. 30 perc. 3. blokk. 90 perc. 4. blokk. 90 perc. Beiktatott szünetek. ( open space ): 60 perc

1. blokk. 30 perc. 2. blokk. 30 perc. 3. blokk. 90 perc. 4. blokk. 90 perc. Beiktatott szünetek. ( open space ): 60 perc A Revita Alapítvány szakmai mőhelysorozatának tematikája A program címe: DISKURZUS A tartósan munka nélkül lévı emberek foglalkoztathatóságának fejlesztését célzó komplex szolgáltatástervezés és -fejlesztés

Részletesebben

Elızmények. Csengey Gusztáv Általános Iskola 2170 Aszód, Csengey u. 30. Ü.szám: 222/2009.

Elızmények. Csengey Gusztáv Általános Iskola 2170 Aszód, Csengey u. 30. Ü.szám: 222/2009. Csengey Gusztáv Általános Iskola 2170 Aszód, Csengey u. 30. Ü.szám: 222/2009. Aszód Város Önkormányzatai Képviselı Testülete részére 2170 Aszód, Szabadság tér 9. Tárgy: Beszámoló az iskola Minıségirányítási

Részletesebben

- Szervezeti felépítés, hatáskörök és felelısségek (beleértve az irányító- és a kis projekt

- Szervezeti felépítés, hatáskörök és felelısségek (beleértve az irányító- és a kis projekt 3. Melléklet: A Svájci-Magyar Együttmőködési Program keretében mőködı Pályázati Alapok, a Projekt Elıkészítési Alap, a Technikai Segítségnyújtás Alap, és az Ösztöndíj Alap Szabályzata és Eljárásrendje

Részletesebben

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység

SZOCIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM. Szóbeli vizsgatevékenység SZOIÁLIS ÉS MUNKAÜGYI MINISZTÉRIUM Vizsgarészhez rendelt követelménymodul azonosítója, megnevezése: 0752-06 A foglalkoztatáspolitikával, emberi erıforrás-gazdálkodással kapcsolatos elemzı, fejlesztı feladatok

Részletesebben

Információs rendszerek Információsrendszer-fejlesztés

Információs rendszerek Információsrendszer-fejlesztés Információs rendszerek Információsrendszer-fejlesztés A rendszerfejlesztés életciklusa problémadefiniálás helyzetfeltárás megvalósítási tanulmány döntés a fejlesztésrıl ELEMZÉS IMPLEMENTÁCIÓ programtervezés

Részletesebben

11. FEJEZET Projektgenerálás

11. FEJEZET Projektgenerálás 11. FEJEZET Projektgenerálás Jelen fejezet a projektgenerálás bemutatásával foglalkozik, mely sok szempontból a 2.-4. fejezet folytatásának tekinthetı. Mint ugyanis a fejezetbıl kiderül, a projektgeneráló

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE Mi az üzleti tervezés A józan ész diadala az önámítás felett A tervezés tisztán matematika Nagy számok törvénye Egy egész szám felírható néhány

Részletesebben

SLA RÉSZLETESEN. 14. óra

SLA RÉSZLETESEN. 14. óra 14. óra SLA RÉSZLETESEN Tárgy: Szolgáltatás menedzsment Kód: NIRSM1MMEM Kredit: 5 Szak: Mérnök Informatikus MSc (esti) Óraszám: Előadás: 2/hét Laborgyakorlat: 2/hét Számonkérés: Vizsga, (félévi 1db ZH)

Részletesebben

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE

STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE STRATÉGIAALKOTÁS, ÜZLETI TERVEZÉS A VÁLLALKOZÁS KREATÍV RÉSZE MI AZ ÜZLETI TERVEZÉS A józan ész diadala az önámítás felett A józan ész diadala az önámítás felett A TERVEZÉS TISZTÁN MATEMATIKA Nagy számok

Részletesebben

Egészség és fejlesztés az ÁNTSZ megújult rendszerében. szakmai találkozó

Egészség és fejlesztés az ÁNTSZ megújult rendszerében. szakmai találkozó Egészség és fejlesztés az ÁNTSZ megújult rendszerében szakmai találkozó változás Jelen helyzet Kívánt helyzet 2007. Május 10. irányított változtatás Jelen helyzet Kívánt helyzet Minıség javulás Változás

Részletesebben

Végrehajtás Operatív Program

Végrehajtás Operatív Program Végrehajtás Operatív Program 1. prioritás: A támogatások felhasználásáért felelıs központi és horizontális intézmények mőködtetése és fejlesztése Akcióterv 2009-2010 Tervezet! 2008. október 30. I. Prioritás

Részletesebben

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS A KÉPZÉSRŐL A logisztikában dolgozó középvezetők és specialisták számára kínálunk tréninget, melynek segítségével a vállalat vezetői és szervezeti színvonalát

Részletesebben

A JÖVİ IT SZERVEZETE. Technológia által vezérelt változó környezet, dr.antal Erzsébet managing partner Nobel Management Consulting

A JÖVİ IT SZERVEZETE. Technológia által vezérelt változó környezet, dr.antal Erzsébet managing partner Nobel Management Consulting A JÖVİ IT SZERVEZETE Technológia által vezérelt változó környezet, változó igény az IT szervezetek felé dr.antal Erzsébet managing partner Nobel Management Consulting Nyomtatás elterjedése :50év 0 év Nyomtatás

Részletesebben

A FOGLALKOZTATÁS KÖZGAZDASÁGI ELMÉLETEI A GLOBALIZÁCIÓ TÜKRÉBEN

A FOGLALKOZTATÁS KÖZGAZDASÁGI ELMÉLETEI A GLOBALIZÁCIÓ TÜKRÉBEN A FOGLALKOZTATÁS KÖZGAZDASÁGI ELMÉLETEI A GLOBALIZÁCIÓ TÜKRÉBEN Lipták Katalin Ph.D. hallgató Miskolci Egyetem, Gazdaságtudományi Kar Világgazdaságtani Tanszék Eddigi kutatásaim eredményeképpen a közgazdasági

Részletesebben

Ingatlanfinanszírozás és befektetés

Ingatlanfinanszírozás és befektetés Nyugat-Magyarországi Egyetem Geoinformatikai Kar Ingatlanmenedzser 8000 Székesfehérvár, Pirosalma u. 1-3. Szakirányú Továbbképzési Szak Ingatlanfinanszírozás és befektetés 5. Befektetések értékelése, ingatlanbefektetések

Részletesebben

INTÉZMÉNYFEJLESZTÉSI TERV 2007-2011. Tomori Pál Fıiskola. Kalocsa

INTÉZMÉNYFEJLESZTÉSI TERV 2007-2011. Tomori Pál Fıiskola. Kalocsa INTÉZMÉNYFEJLESZTÉSI TERV 2007-2011 Tomori Pál Fıiskola Kalocsa 2007. január 3. Tartalomjegyzék 1. AZ INTÉZMÉNY BEMUTATÁSA: MÚLT-JELEN-JÖVİ... 3 2. AZ INTÉZMÉNYFEJLESZTÉS FİBB TERÜLETEINEK BEMUTATÁSA...

Részletesebben

Továbblépés a TQM felıl a LEAN menedzsment bevezetése felé

Továbblépés a TQM felıl a LEAN menedzsment bevezetése felé Továbblépés a TQM felıl a LEAN menedzsment bevezetése felé Dr. Németh Balázs 2008. Március 27. Mőködési kiválóság szintjei Best Practice Hibátlan Folyamatok A legjobb gyakorlat Mások által is követésre

Részletesebben

TANTÁRGYI TEMATIKA SZÁMVITEL MODUL. Számviteli alapismeretek

TANTÁRGYI TEMATIKA SZÁMVITEL MODUL. Számviteli alapismeretek Felsıfokú Szakképzés TANTÁRGYI TEMATIKA SZÁMVITEL MODUL Számviteli alapismeretek Számviteli, banki, pénzügyi szakügyintézık, projektmenedzser asszisztens, informatikai statisztikus és gazdasági tervezı

Részletesebben