Karriermenedzsment a British American Tobacco Hungary-nél. Arrogáns tinédzser vagy érett felnõtt?

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Karriermenedzsment a British American Tobacco Hungary-nél. Arrogáns tinédzser vagy érett felnõtt?"

Átírás

1 BUDAPESTI CORVINUS EGYETEM GAZDÁLKODÁSTUDOMÁNYI KAR VEZETÉSI ÉS SZERVEZÉSI INTÉZET 1093 Budapest, Fõvám tér 8. Levélcím: 1828 Budapest 5. Pf Telefon/Telefax: (36-1) Karriermenedzsment a British American Tobacco Hungary-nél Arrogáns tinédzser vagy érett felnõtt? 2003 közepén, egy forró nyári napon John Paterson, a British American Tobacco Hungary (továbbiakban: BAT) ügyvezetõ igazgatója a cég budaörsi központjában lévõ üvegfalú irodájában ült. Pontosabban folyamatosan ingázott az íróasztala és a szoba sarkában elhelyezkedõ számítógép-állvány között. A laptop képernyõjén éppen készülõ prezentációjának grafikonjai voltak láthatóak, az asztalt pedig különbözõ jelentések, papírlapok és egy hatalmas mûanyag golyókból és pálcikákból összerakott gömb foglalta el. A gömböt néha kézbe vette és miközben fel-alá sétálgatott, hol kézilabda méretûre nyomta össze a szerkezetet, hol pedig strandlabdányira nyitotta szét. Akik közelebbrõl ismerték, úgy tudták, ez a gömb jelképezte számára az emberi képzelet határtalan lehetõségeit, de egyúttal a külsõ körülmények változékonyságát is A négyemeletes, modern lakótelepre emlékeztetõ budaörsi központban a közelmúltban jelentõs szervezeti változások voltak - a cég az utóbbi néhány évben gyorsan növekedett. Ezzel együtt járt, hogy az emberek gyorsan változatták a pozíciójukat - majdnem minden területen gyorsan elõre lehetett jutni, különösen igaz volt ez a már jó néhány éve különleges kiválasztási eljárások keretében bekerülõ traineekre. Az utóbbi idõben azonban egyre inkább tapinthatóvá vált valamiféle elégedetlenség, elsõsorban a fiatalabbak között. Néha az is elõfordult, hogy egy-egy középkorú kulcsvezetõ hagyta el a céget, de John Paterson ezt inkább annak tudta be, hogy a szervezetet akkor már jó néhány éve afféle menedzser akadémiának tekintették a fejvadászok. Vajon az elégedetlenség abból fakad, hogy a fiatalok elõdeik mintájára szeretnének hasonlóan gyors karriereket befutni, ám erre mostanában már kevesebb a lehetõségük? Talán a gyors elõrejutás túlságosan is részévé vált a pszichológiai szerzõdésüknek, hiszen eleve ilyen hozzáállású dolgozókat szerzõdtetett a vállalat? Vagy éppen azok motivációja hagyott hirtelen alább, akik viszonylag fiatalon elérték amit akartak, és az újabb csúcsok egyelõre még túlságosan távolinak tûnnek? Az elmúlt évek felfokozott mûködése és a viszonylag kevés tapasztalattal bíró vezetõk miatt persze sok napi probléma, és feszültség halmozódott fel az emberekben. A megfeszített (és olykor feleslegesnek ítélt) munkavégzés miatt az emberek túlterheltek voltak, ráadásul a rengeteg erõfeszítés ellenére nem látszottak azok a nyilvánvaló sikerek, amelyek az elmúlt idõszakokban lendületet adtak a további feladatok megoldásában. Vajon a viszonylag fiatal vezetõk képesek mindezt érzelmileg is megfelelõen kezelni? Ilyen és ehhez hasonló jártak John fejében, miközben azokat az információkat rendezgette, amelyeket a kérdéssel kapcsolatban az elmúlt hetekben összegyûjtött. Nem aggódott, hiszen a megoldás kulcsát már megtalálta. Dilemmáit sikerült egy egész szervezetre vonatkozó képben Copyright 2004 Budapesti Corvinus Egyetem, Vezetési és Szervezési Intézet Az esetet dr. Takács Sándor egyetemi docens készítette órai viták céljából, semmint bizonyos vezetõi helyzetek hatékony vagy nem hatékony kezelésének bemutatására. Minden jog fenntartva. Az anyag egészben vagy részletekben történõ sokszorosítása, elektronikus eszközök segítségével való tárolása vagy bármilyen formában és eszközzel való átvitele csak a BCE Vezetési és Szervezési Intézetének engedélyével lehetséges.

2 összesûrítenie. Talán két serdülõkorban lévõ gyermekére gondolt, amikor a prezentáció mottójának a következõ kérdést választotta: arrogáns tinédzser vagy érett felnõtt? A cég rövid ismertetése és hazai története A British American Tobacco a világ legnemzetközibb dohányvállalata - a Földön minden hatodik eladott cigaretta a British American Tobacco terméke. 180 országban folytat aktív üzleti tevékenységet, körülbelül 16%-os világpiaci részesedéssel rendelkezik, 68 országban piacvezetõ, termékskálája több mint 320 különbözõ márkát tartalmaz, 47 ország 58 gyárában termel és a világon csaknem embert foglalkoztat. 1 A vállalatcsoport összesen mintegy 13 milliárd fontnak megfelelõ összeggel gazdagítja az államkasszákat a jövedéki és más adók révén, amely jóval felülmúlja a csoport adózott eredményének tízszeresét. A BAT 1992-ben telepedett meg Magyarországon, az akkori Pécsi Dohánygyár megvásárlásával. A gyártás azóta is Pécsett történik, nagyrészt hazai alapanyagból. A marketing és értékesítés irányítása kezdetben Budapestrõl történt, 1996-ban a cég Budaörsre helyezte az egyik központját: a marketing és az értékesítés mellett itt kaptak helyet az egyéb központi funkciók, az IT, a HR és a PR. Míg a gyártásban jelentõs létszámcsökkentést hajtott végre a vállalat (3000-rõl 600 fõre csökkent) addig az irodai dolgozók létszáma az 1996-os 60 fõrõl mára 150-re emelkedett. A növekedés során a családias hangulatú budaörsi épületben kétévente foglalt el újabb lépcsõházakat a cég. A BAT a korábbi évtizedekbõl komoly piaci versenypozíciókat örökölt (illetve vásárolt), pl. az akkoriban 60% körüli piacrésszel rendelkezõ hazai Sopianae-t. Elsõ vezérigazgatója Mark Jennings között vezette a magyarországi leányvállalatot. Az alapvetõen mérnöki szemléletû igazgató elsõsorban a hatékony szervezeti keretek kialakítására koncentrált. Ez alatt az idõszak alatt az értékesítés lassan visszaesett: elõbb az értékben, késõbb már a volumenben mért részesedés is csökkenni kezdett. Részben erre a kihívásra válaszul a második ügyvezetõ igazgató, David Grime már stratégiai és marketinges háttérrel érkezett és 97 elejétõl 2000 közepéig vezette a céget. Alapvetõ erõfeszítései a márkák (Szofi, Lucky Strike, Kent, Pall Mall, Vogue) megerõsítésére, újrapozícionálására és a brand ill. trade marketing szervezet kiépítésére irányultak. Szintén hozzá köthetõ a speciális HORECA nevû szervezeti egység kialakítása is, amely a szállodákkal, éttermekkel és kávézókkal (HOtels, REstaurants, CAfes) történõ kapcsolattartást tûzte ki céljául. Ez alatt az idõszak alatt sikerült megállítani a Szofi részesedésének csökkenését, sõt a csökkenést lassú növekedésbe sikerült átfordítani ezzel a vállalatnak sikerült megtartani a volumenbeli piacvezetõ szerepét. (1. melléklet: piaci részesedési adatok). Mindezek ellenére a 37%-os as adatok. 2

3 árbevételben mért piaci részesedést a nagy rivális Phillip Morris egyre jobban megközelítette, sõt voltak olyan hónapok, amikor meg is elõzte a British American Tobacco Hungaryt. A háttérben az utólagos értékelések szerint a prémium árfekvésû márkák gyengébb szereplése; a nem elég szoros eladói kapcsolatok és a lassú reakcióidejû elosztási rendszer álltak. Az igazán radikális változtatások azonban 2001 közepén kezdõdtek, a harmadik ügyvezetõ igazgató, a skót származású John Paterson által bevezetett Direct Store Delivery (DSD) rendszernek köszönhetõen. John 2001 tavaszán érkezett a céghez, azzal a küldetéssel, hogy lényegileg formálja újra a szervezet vállalati kultúráját. Hallomásból ismerte a magyar vezetõk mentalitását és úgy találta, a magyar vezetõk - valószínûleg az önbizalom hiányából eredõen - hajlamosak elfogadni a kialakult helyzetet. A felsõ vezetésben végrehajtott személyi változások mellett intenzív belsõ kommunikációt és szervezeti változásokat kezdeményezett. Korántsem csupán szimbolikus gesztusként, a hagyományos irodákból álló épületet egylégterûvé alakította ( a falak leomlanak ), és ahol ezt technikai okoknál fogva nem volt megoldható, ott üveget használt. Mindemellett rendkívül nagy hangsúlyt fektetett az egyetemekkel fennálló kapcsolatokra és az onnan frissen kilépõ, tehetséges fiatal munkavállalók megszerzésére, ahogy a fiatal belsõ vezetõi utánpótlás kinevelésére is. Üzleti helyzet, aktuális kihívások A kultúraváltás az EU csatlakozás elõtti idõszakban nemcsak a szervezet belsõ mûködésében, de a külsõ környezetben is kritikus fontosságúvá vált. A reklámtörvény változása 2001 végétõl fokozott kihívásokat támasztott az iparággal szemben; a különbözõ dohányzásellenes szervezetek tevékenysége miatt pedig egyre komolyabb és nyitottabb társadalmi párbeszédre volt szükség. Mindez szervezetileg a márka marketing és a vállalati kapcsolatok (PR) terület fokozottabb együttmûködését igényelte. A brand marketing vezetõje mindezt így fogalmazta meg: Mi akkor is felelõsségteljesek vagyunk, ha a versenytársak nem követnek bennünket ez az alapelv a cég kultúrájának a részévé kell, hogy váljon. A felelõs vállalati magatartás hosszú távú érdekünk, hiszen ha különbözõ érdekcsoportok számára nyilvánvalóvá válik, hogy a BAT nemcsak a kormányzati szervek felé mutat felelõsséget, a mérsékelt dohányzásellenes szervezetek is bennünk látják majd a kompetens tárgyalópartnert. Ez egy fontos lépés ahhoz, hogy hosszú távon megmaradhassunk. A kiszámíthatatlan kormányzati lépések nem könnyítették meg az alkalmazkodást: az elmúlt három év adóemelései következtében a dohánytermékek fogyasztói ára átlagosan a duplájára nõtt. Nehéz lenne említeni még egy olyan kiskereskedelmi forgalomban kapható terméket, amely hasonló drasztikus dráguláson esett át. A nehézségek ellenére a BAT igen jól állta a sarat: a versenytársakhoz mért piaci mutatók alapján 2002 végére értékben mérve is piacvezetõ pozícióra tett szert. Ezeket az eredményeket a license to operate jegyében érte el: Mivel a versenyszektorban mûködünk, természetes, hogy eredményeinket nap, mint nap figyelemmel kísérjük - rendkívül fontos azonban, hogy az iparág vagy a BAT közép-, és hosszútávú érdekeit mindenkor a rövidtávú érdekek elé helyezzük. 3

4 Emberi erõforrás menedzsment a British American Tobacco Hungarynál Az iparág ellentmondásos megítélése ellenére a vállalat egyike a magyar munkaerõpiac legsikeresebb foglalkoztatóinak. Az évente rendszeresen megrendezésre kerülõ Legjobb Munkahely felmérésen a British American Tobacco Hungary az egyetlen vállalat, amely egymás után három alkalommal is az elsõ tíz között végzett ben például a második helyezést érte el. A 2003 végén készült Humán Tükör felmérés (amely a felsõ és középvezetõk véleményén alapult) szintén az elsõ három legerõsebb HR gyakorlattal és legjobban kiépített HR kompetenciákkal rendelkezõ cég közé sorolta a vállalatot. Amikor a sikerek titkáról kérdeztük a HR-es teamet, elsõként azt emelték ki, hogy a karrierfolyamatok átláthatóak és a teljesítmény-menedzsment is jól mûködik. A célokat írásban tûzik ki, és a vezetõk önfejlesztési célból, önkéntesen veszik igénybe a néhány éve bevezetett 360 fokos visszajelzést. (A vállalat karrierfejlesztési alapelveit lásd a 2. mellékletben). Szintén sikertényezõnek tekinthetõ a 7 éve indult We Challenge You The Challange Initiative menedzsment trainee program, amelynek során a résztvevõk nemcsak a vállalattal ismerkednek meg, de aktív szereplõivé is vállnak a vállalat mindennapi életének. A We Challange You Initiative a vállalat minden fõbb területére (marketing, pénzügy, emberi erõforrás menedzsment, termelés, dohánylevél osztály, PR (CORA), kutatás és fejlesztés, információ technológia) várja a jelentkezõket. A program tulajdonképpen egy 2 éves rotációs alapú képzés, amelynek során minden évben egyetemista csatlakozik a céghez. A program keretében jelenleg már 35-en töltenek be különféle vezetõi pozíciókat, közülük 15-en közép- és felsõvezetõi feladatokat látnak el. A kitûnõ eredményeket mi sem igazolja jobban, mint, hogy a British American Tobacco Hungary viszonylagosan kis mérete ellenére is több mint 30 vezetõ dolgozott külföldön, és - többek között a BAT Russia és a BAT Mexico igazgatótanácsában - jelenleg is 12 magyar vezetõ erõsíti a BAT különbözõ érdekeltségeit. Ez a tény akkor tehet szert igazán nagy jelentõségre, ha figyelembe vesszük, hogy mind a BAT Russia, mind pedig a BAT Mexico a vállalatcsoport 10 legnagyobb árbevétellel rendelkezõ cége között szerepel. Annak érdekében, hogy a legmegfelelõbb embereket tudják alkalmazni és megtartani, a vállalat nem csupán a hagyományos emberi erõforrás menedzsment eszközöket kívánja bevetni, de minden téren igyekszik a legtöbbet nyújtani alkalmazottainak. A vállalat mindent megtesz, hogy alkalmazottai a saját területük magabiztos szakemberei legyenek, mert úgy vélik, ezáltal a márka és maga a vállalat is fejlõdik. A British American Tobacco Hungary a fizetések és juttatások tekintetében a többi multinacionális FMCG céghez képest igyekszik magát a felsõ kvartilisbe, kulcspozíciók esetében pedig a felsõ decilisbe pozícionálni, és ezt az elvet már a friss diplomásokkal kapcsolatban is érvényesítik. A magas fizetések nem csupán a pozíció függvényei, hanem a jutalmazási rendszer következményei is. Az alapfizetés mellett kétszintû jutalom-rendszer is mûködik, amely a vállalati, illetve a csoportteljesítményt, valamint az egyéni teljesítményt egyaránt figyelembe veszi. 4

5 A javadalmazás azonban nem az egyetlen módja a teljesítmény elismerésének. A BAT, alkalmazottainak kellemes és biztonságos munkakörnyezetet és körülményeket biztosít. Az egy légterû, közös irodahelységek a csapathoz tartozás és az együttmûködés elõsegítõi. A BAT lehetõvé teszi a legjobb dolgozók nemzetközi munkavállalását, ezáltal elõsegíti a tudás hatékony áramlását a vállalaton belül. Egy másik kezdeményezés, a regionális vagy akár globális excellence center -ek létrehozása szintén a nemzetközi szintû tudásmegosztást segíti, ugyanakkor fejlõdési és karrierlehetõséget biztosít a munkavállalók számára. A HR vezetõ elmondása alapján a siker hátterében a helyesen kialakított rendszerek mellett a belsõ ügyfelekre (elsõsorban a közép-, és felsõvezetõkre) orientált HR szervezet (specialisták és ún. HR interfacek) és a cég emberi erõforrásokhoz való hozzáállása húzódik meg. Az üzleti siker érdekében felállított 5 imperatíva (alapvetõ teljesítmény-terület) között a fogyasztókkal, partnerekkel fenntartandó jó kapcsolat és a társadalmi párbeszéd elõmozdítása mellett az emberekre fordított figyelem (és ezzel együtt természetesen a rájuk fordítható erõforrások) is szerepelnek. A karriermenedzsment rendszer egy alkalmazott nézõpontjából A karriermenedzsment folyamata nemzetközileg szabályozott, egységes alapelvek szerint mûködik. A világon számos országában mûködõ British American Tobacco leányvállalatoknak koordináltan kell erõforrás-igényeiket és kapacitásaikat tervezniük és menedzselniük, hisz csak így tudják az egyéni és a szervezeti igényeket összehangolni. Az egyik BAT alkalmazott így írta le a karrierfejlesztés folyamatát: Az adataimat a HR rendszerben tárolják, így a fõnököm tisztában van a céljaimmal, képességeimmel és karrier-elképzeléseimmel. A vállalati fejlesztési megbeszélésen (CDM, career development meeting) ezeket igyekszünk összhangba hozni az osztályon belüli lehetõségekkel, de más osztályok is felajánlhatnak nyitott pozíciókat. Ezek a megbeszélések nem túl hosszúak, egyénenként 5-10 perc alatt az összes lényeges kérdést átbeszéljük. Általában azt tisztázzuk, hogy a képességek és a lehetõségek függvényében. milyen irányban képzelhetõ el a további fejlõdés, és ehhez milyen tapasztalatokat kell szerezni. A CDM-en dõl el, hogy a négy kategória közül ki mit kap. A négy szint: az unsatisfactory: nem alkalmas; a lister: több lehet benne, mint a jelenlegi szintje ; a proving stager: akinek még bizonyítania kell abban a pozícióban, ahol van; és az achiever, aki erre a posztra termett, de esetlegesen még tovább léphet egy szintet. Mindaz, ami a meetingen történt aztán bekerül a MYDAS-ba (a BAT intranetes HR nyilvántartási rendszere). Mindenkinek van jelszava és saját dokumentumait évekre visszamenõleg meg tudja nézni: a saját célkitûzéseket, a személyes adatokat (pl. szeretnék-e külföldön dolgozni, és milyen feltételekkel), a CDM meeting eredményeit, a saját fejlesztési tervet. Ha új elképzeléseid vannak, akkor természetesen ezeket lehet módosítani, sõt érdemes is idõrõl idõre átnézni. Például, ha elvégzel egy MBA-t, akkor jelezni kell a HR-nek, mert ezt csak õk tudják módosítani az adatbázisban. Rendszeresen érdemes a fõnökkel egy PCD (Pathways to Continuos Development) megbeszélést kezdeményezni, ahogy változnak a feltételek. Legalábbis itt az IT-n ezt komolyan vesszük, szerintem így kell mûködnie. 5

6 Elõször minden top team tag megtartja a saját területén belül a CDM értékelõ megbeszéléseket. Jelen van a HR-es és az a fõnök, akinek az embereirõl szó van. Ez a meeting nem sokkal a PA (teljesítményértékelés) után van, a PA év elején, a CDM kb. márciusban. Az OPCO (Operating company) CDM-en már csak az igazgatók vannak jelen és fõleg a listereket hagyják jóvá, illetve támpontokat adnak az egyéni visszajelzéshez, a PCD-hez. Külön foglalkoznak azokkal, akiknek a potential rating-je unsatisfactory (általában a PA-juk sem sokkal jobb, bár lehet, hogy azzal még nincs baj). Az egész folyamat elején a HR igazgató tart egy prezentációt, ahol bemutatja azokat az adatokat, amelyek a jelenlegi helyzet értékelésérõl szólnak, illetve felvázolja a szerinte kívánatos jövõbeli helyzetképet és ismerteti azokat a lépéseket, amelyekre szerinte szükség van. Human resource flow helyzetkép A sikerek ellenére a 2002 végén elvégzett belsõ alkalmazotti elégedettség felmérés, a Your Voice, amit 3 évente végez a vállalat, újabb gondolkodást indított el. Az összesített eredmény a korábbi évekhez hasonlóan most is igen jó volt, ugyanakkor néhány területen látványos visszaesés mutatkozott. A legnagyobb visszaesés a munkaterheléssel kapcsolatos kérdések megítélésében volt tapasztalható, de a karrierlehetõségek kérdéskörét is rosszabbnak látták a dolgozók. A Trainee szint felett rendszeresen mérik azt, hogy emberek átlagosan mennyi idõt töltenek egy pozícióban ben ez az adat a vezetõi munkakörökben átlagosan 1,6 év volt. Létezik egy másik mutató is, amely azt mutatja, hogy az azonos vezetõi szinten (grade-ben) eltöltött idõ hogyan alakul, ez a következõképpen nézett ki: Pozícióban töltött átlagidõ vezetõi szintenként 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 G34 G35 G36 G37 A fluktuációs ráta 9% körül alakult, ebbõl 3 százalékpont volt az önként távozók aránya. A nõi alkalmazottak aránya 30% volt. A korösszetételt a következõ ábra foglaja össze: 6

7 Az alkalmazottak korösszetétele a BAT budaörsi központjában év alatt Szubjektív karriermenedzsment helyzetkép A prezentációban nemcsak számok, hanem olyan vélemények is bemutatásra kerültek, melyek a vállalat beosztottai és alsó-középvezetõi szintjein fogalmazódtak meg egy karriermenedzsmentrõl szóló interjúsorozat során: - Néhány éve még szinte mindenki 30 alatti szingli volt, senkinek nem volt családja, így mindig együtt buliztunk. Nemcsak kollegiális viszonyok alakultak ki, hanem igazi barátságok szövõdtek, és ehhez valószínûleg a belsõ kultúrának is köze van. - Néha már vártam a hétfõ reggelt, hogy jöhessek be, az elsõ három évben úgy jöttem dolgozni, mintha egy kollégiumba jönnék: van kihívás, fejlõdöm is, és még pénzt is kapok érte, jó a társaság, kihívó feladataim vannak - Néhány év alatt jelentõsen leépült a régi baráti köröm, kivéve természetesen azokat, akik szintén itt dolgoznak. Elég kemények itt az elvárások, és ha még közben jól is akarod magad érezni, és a munkát is meg akarod csinálni, akkor nem nagyon marad idõd arra, hogy kiterjedt kapcsolatokat tarts fenn. - Ide szocializálódtam: itt elismernek és kiismerem magam Biztonságos ez a közeg. Lehetek laza, ha valamit akarok, meg is tudom valósítani Ilyen fiatalon máshol talán nem is vennének komolyan. - Amikor 2 BAT-os összekerül, akkor biztosan a vállalatról kezdenek el beszélgetni. - Az, hogy a hangulat mostanában nem annyira jó, annak is betudható, hogy nem megy annyira a piac, ami persze nem csak nálunk jelent problémát. Amíg futott a szekér és növekedtünk és nagyon jók voltak az eredmények, addig mindenki elégedett volt. Egyszerûen örültünk az eredményeknek és egymás sikereinek. Amikor felfelé megy a piac, nõ a volumen - könnyen megy minden. Amikor a piac csökken, mint most, az emberek morcosak, rossz a hangulat, leépítések vannak - Lehet, hogy csak most látok rá jobban, 2-3 éve nem foglalkoztam ezekkel, hogy ki kit fúr: kinézik valakinek a pozícióját, jó a meló, mindenhol hangoztatja és elkezd belekontárkodni, magát elõtérbe helyezi, ez mindenhol így van, a világ összes multijánál folyik a hatalmi harc, ezek emberi dolgok - Azt ígérték, hogy hamarosan elõléptetnek. Már voltam külföldön is. Ha már ennyit belefeccöltem, akkor léptessenek már elõ 7

8 - Azzal, hogy ilyen gyorsan pörögnek az emberek, alig tanulnak bele a munkakörbe és szerepbe, máris tovább kell lépniük. Nem csoda, ha ugyanazt és ugyanúgy folytatják, ahol abbahagyták. És erre a fõnökeik sem hívják fel a figyelmüket. Õk sem kaptak segítséget a fölöttük lévõktõl. - Nem is tudatosul bennük, hogy amikor szintet váltanak, mennyire mások az elvárások, más idõtávon kellene gondolkodniuk és másfajta értékeket követve kellene mûködniük. - A karriermenedzsment elég jól mûködik: van, ami tervezhetõ; van olyan, amikor kilép egy menedzser és hirtelen pakolnak át embereket pozíciókba; a nagy döntéseket (pl. igazgatói szintrõl) a központban hozzák. - Nem lehet tudni, hogy más pozíciókba kik pályáznak, vagy ki meddig lesz egy helyen. Ha valaki egy pozícióban sokáig dolgozik, elõbb-utóbb várható, hogy oldalra vagy felfelé elmozdul. Van belsõ pályáztatási rendszer, ahova felkerülnek ezek a lehetõségek, a HR megpályáztatja, vagy megkeresnek valakit és ha nem találnak belsõ embert, akkor kívülrõl hoznak, de ez pozíció-függõ. - Elég tiszta a rendszer ahhoz, hogy átlássák a fejlesztési tervek és a lehetõségek alapján, de elkerülhetetlen, hogy legyen olyan is, hogy valaki szeretne valahova bejutni és nem jön össze. Legtöbben az intranetes oldalról értesülnek a változásokról. - Van egy-két ember, akit nemrég neveztek ki, mert az egész osztály könyörgött érte, mert szerencsétlen már olyan régóta 34-es, megérdemli, mert ügyes, okos, potenciális, nevezzük már ki, a szervezet már érzi, hogy kész van rá, olyan dolgokat csinál, ami az eggyel feljebb levõ vezetési szintnek felel meg, motivált és nagyon jó teljesítményt nyújt évek óta. - Vannak olyan kinevezések és bejelentések, hogy mindenki azt mondja: na végre!, és aztán hasonló szintû kinevezések, ahol pedig az a kérdés, hogy mit tett azért, hogy kinevezték? Gyakorlatilag olyan ki-kivel van jóban alapon. Ez a véleményem. A karriermenedzsment gyakorlata BAT élet-, és pályaképek A következõ oldalakon tekintsünk át néhány egyediségében is jellemzõ és jellegzetes karrierpályát a BAT jelenlegi középvezetõi körében. Ferenc, szolgáltatási terület vezetõ: 1999-ben csatlakoztam a vállalathoz, most egy jelentõs szolgáltatási terület vezetõje vagyok, cégen belül legalábbis nagynak számít. A ranglétrát végigjártam, eleinte nem embereket irányítva dolgoztam, hanem szolgáltatóként, aztán ezen belül lett egy idõsebb beosztottam, akivel a kezdeti nehézségek után nagyon jól alakult a kapcsolatunk. Régóta itt dolgozott a dohánygyárnál és egyre inkább húztak el mellette a fiatalok, és ezt természetesen nehezen élte meg. Újra helyre kellett raknia magában, hogy mit is vár a munkájától. Szeretett volna junior vezetõvé válni, ami kb %-os fizetésnövekedéssel is járt volna, de nem valószínû, hogy ez motiválta, inkább az önértékeléséhez lett volna fontos. Korábban felajánlották neki, hogy ha bizonyos eredményeket letesz az asztalra (például meg kellett volna tanulnia angolul), akkor feljebb juthat. Sajnos azonban kiderült, hogy a kitûzött célok elérése nem fog sikerülni: a nyelvtanuláshoz talán nem volt elég jó érzéke vagy az is lehet, hogy csak az önbizalma hiányzott hozzá. 8

9 Ezzel együtt valahogy motiválnom kellett, hogy elvégezze a feladatát, és a helyzet tovább romlott, amikor fiatalabbaknak kellett jelentenie. Végül kiderült, hogy olyan egyedi képességekkel rendelkezik, amik nélkülözhetetlenné teszik a csapaton belül, és vannak olyan feladatok, amiket csak õ tud ellátni és senki más. Ezt kellett tudatosítanom benne, és kifelé is ezt hangsúlyoztuk, így a többiek is elismerték. Egy idõ után majdhogynem baráti viszony alakult ki közöttünk, mára már õ is sokkal jobban érzi magát. Ez volt az elsõ vezetõi kihívásom és azt hiszem jól sikerült kezelnem. Akkoriban még nem volt karrierfejlesztés, aztán amikor 33-as grade-be kerültem az utolsó tervemben még az szerepelt, hogy 2006-ban vezetõ szeretnék lenni. Két évig az akkori csapatom vezetõje szerettem volna lenni, majd a szolgáltatási területé 6-8 éven belül. Végül is gyorsabban valósult meg Ez jó dolog, de most 30 éves vagyok, nem tudom mit csinálok 25 év múlva. Túl gyors ahhoz, hogy normális életritmusnak érezzem. Azt gondolom, hogy a BAT-nál túl gyorsan követik egymást a karrierlépcsõk, szerintem 4-5 évet kellene eltölteni egy pozícióban, nem 1-2-õt. Szerintem egy állás betöltõje 1-1,5 év után ismeri meg igazán a területet és a folyamatokat - a negyedik évig nagyon jó dolgokat tud csinálni. Utána általában már nincs kihívás, elvész a motiváció és nincsenek új ötletei. Ekkor kell váltani. Vannak azért terveim: az igazgatói pozíciót szeretném 10 év múlva elérni, de utána is tovább kell majd lépnem. Már most tudom, hogy mindez változni fog, lehet, hogy egy nagyobb döntést kell hoznom egy ponton: lehet, hogy ki kell lépni a multivilágból a magánszektorba, ezt egyszer biztosan ki szeretném próbálni. Nehéz a karriertervezés, messzire megy az ember, de nem tudja élete végéig eltervezni. Katalin, IT konzulens: Egy korábbi munkahelyrõl kerültem ide 1997-ben, akkor még nem volt trainee program. Engem egy konkrét pozícióba vettek fel. Mielõtt ebbe a konzulensi pozícióba kerültem, vezettem egy 4-5 fõs csapatot, volt tehát vezetõi tapasztalatom is. Én alakítottam ki a procedúrákat és az egész szolgáltatási terület mûködését. Aztán eljött egy döntési pont, hogy melyiket akarom inkább: lehettem volna csoportvezetõ, ahonnan késõbb átmehettem volna komolyabb szakmai területekre, vagy ezt a konzulensi szerepet vállalom. Úgy éreztem jobban érdekel ez a terület, ahol olyan dolgokat lehetett tanulni, amiket a mûszaki fõiskolán nem tanultam, ami nem volt a tananyagban. Számomra már akkor is az volt érdekes, hogy nem csak a szûkebb szakmai téren fejlõdhettem, hanem olyan dolgokra is rálátásom nyílt, hogy amit csinálok, az hogyan érinti az egész vállalatot, hogyan illeszkedik bele az üzleti folyamatokba stb. az volt a legnehezebb ebben, hogy akinek átadtam az én csoportom vezetését, másként csinálta, mint én. Úgy láttam, hogy amit õ csinál, az lerombolja azokat a dolgokat, amiket elértünk; valahogy a saját gyerekednek érzed, nehéz átadni valaki másnak azt, amin addig te dolgoztál. 9

10 Azért ez az új munka sok mindenért kárpótolt. Úgy kerültem ebbe a pozícióba, hogy annak még nem volt kialakult struktúrája. A változások mögött az informatika szerepváltozása húzódik meg. Most már nem arról van szó, hogy van egy PC-m és szövegeket szerkesztgetek rajta, hanem ma már az információtechnológia annyira beépült a mindennapokba, hogy a fejlesztõknek üzleti oldalról is képben kellene lenniük. Vagy inkább kellene valaki, aki kialakítja az új rendszereket az üzleti oldalon dolgozókkal és elmagyarázza azoknak, akik leprogramozzák. Ez tulajdonképpen egy interface, aki fordít, aki érti az üzleti és a számítástechnikai nyelvezetet is, a felhasználókkal végig tudja követni és be tudja üzemelni a rendszert. Innentõl átadjuk üzemeltetésre az IT szolgáltatói csapatnak. Tulajdonképpen egy belsõ tanácsadói szerepben vagyok, én hozom a külsõ tanácsadókat és én is irányítom õket. A cégnél fejlesztõket és programozókat nem is foglalkoztatunk, nincs ilyen pozíció, nem nagyon jellemzõ, hogy egy-egy terültre specializálódnánk, inkább kívülrõl vesszük meg az éppen szükséges tudást: annyi mindenhez kellene érteni, hogy túl sokan lennénk. Most projektmenedzser vagyok, de nagyon élvezem, mert az üzleti oldallal is foglalkozhatok, illetve a megvalósítást és tanácsadást is nagyon szeretem. Zoli, brand menedzser: Közgazdász vagyok, hat évvel ezelõtt végeztem. A pályaválasztás során a Közgáz állásbörzén találkoztam a BAT-val, ahol megcsillantották elõttem a management trainee programot. Rögtön tudtam, hogy ez milyen nagy lehetõség, ha valaki ide bekerül, akkor igazán jó karrier vár rá. Visszatekintve azért nem volt olyan egyszerû Abban az idõben már egy éve nem volt itt brand menedzser és evidens volt, hogy valakit ki fognak nevezni. Úgy látszik bennem láttak lehetõségeket, kiküldtek külföldre, majd még egy jó évet dolgoztam elõadóként. Rengeteget segített a fõnököm abban, hogy beletanuljak ebbe a szerepbe. Korábban nem nagyon volt visszajelzés, igazából, ha valami nem tetszett, akkor azt a csapat megbeszélésen elmondta, de nem nekem célozva. Idõvel rájött arra, hogy negatív feedback-et mindig négyszemközt adjon, nem égetett le mások elõtt, ami egy ilyen cégnél nagyon fontos. Nagyon sokat foglalkozott velem, annak ellenére, hogy õt sem sokkal azelõtt nevezték ki, de belejött. Azért kellett neki kb. egy év. Eleinte eléggé magamra hagyott, belefutottam egy-két szituációba: pl. nagy plénum elõtt meggondolatlanul letámadtam egy másik területet, nem nézte át a prezentációmat és maradt benne egy-két taktikai hiba, amirõl utólag kiderült, hogy egybõl kiszúrhatta volna, nekem meg nagyon kellemetlen volt. Kapott ugyan egy hetes tréninget, de inkább csak belejött, hogy menedzsereket vezessen. Én elmondtam, ha valami problémám volt vele, hiszen kérte: ha nem mondjuk el, hogy mi a baj, akkor nem fog tudni változni. Valóban nyitott a kritikai, de konstruktív megjegyzésekre. Egy idõben például nem tudott járni a saját csapatának a megbeszéléseire. Amikor jeleztük neki, hogy ez nagyon megnehezíti az életünket, megígérte és azóta ez a terület is rendben mûködik. Ezt becsülöm benne, hogy addig küzdött, amíg le nem vettek róla egy csomó extra munkát és be tudott 10

11 jönni a saját csapatához. Meghallgatta a kritikát és beépítette. Amikor kért visszajelzést a leadership pipeline program elõtt, kérte, hogy töltsem ki a kérdõívet, amit a beosztottaknak a nagy könyv szerint nem kellett volna kitölteni, de õ megkért minket rá, én kitöltöttem neki õszintén. Leírtam hogy mi a helyzet és megbeszéltük. Nagyon jó, hogy keresi a visszajelzést a beosztottaktól is, nem csak felülrõl. Azt gondolom, ami neki legtöbbet segített, amiben a mi kapcsolatunk a legtöbbet javult, az az õszinteség, e nélkül tényleg nem ment volna. Bár az is igaz, hogy én is bejártam azt az utat, hogy eleinte a barátaimnak vagy a cégen belüli kollégáimnak mondtam el a problémáimat és nem a fõnökömnek, akit leginkább érint. A kapcsolatunkban volt egy nagyon fontos fordulópont. Egyszer nagyon magam alá zuhantam az elején, amikor nem ment jól az egyik márkánk a piacon. Akkor nem azt mondta, hogy szedd össze magad, és csináld meg a dolgokat, hanem azt, mondta, Zoli, nem te vagy a hibás, hanem a feltételekben van a gond. Én biztos, hogy magamban kerestem volna a hibát, de õ mellém állt bárkivel szemben, magammal szemben is, és nagyon sokat beszélgettünk. Talpra álltam és segített abban, hogy új terveket készítsek, és ez az eredményeken is meglátszott. Úgy látom a kulcs az volt, hogy abban a pillanatban odafordult és meghallgatott. Ági, group brand menedzser Egy kisebb, de szintén multinacionális cégtõl jöttem kb. 4 évvel ezelõtt a BAT-hoz márkamenedzsernek, majd pár év után több brand menedzser irányításával bíztak meg. Amikor márka menedzser voltam, gyakorlatilag egy márkáért feleltem. Az idõm 40 százalékát vitte el a konkrét márkához kapcsolódó projekt-felügyelet és kontroll: hogy halad, megvalósítjuk-e, amit megígértünk. 60 % megoszlott a márka-stratégia kialakítása; az emberek és a csapat fejlesztése, ill. az adminisztrációs tevékenységek között. Most ezek az arányok az idõm átlagában jelentõsen átalakultak: 20-30% kereszt-funkcionális projekten, nem olyan dolgon, ami bármelyik hozzám tartozó márkához kapcsolódna, százalék oszlik meg nem csak márka, hanem portfolió stratégia, márkák stratégiája, menedzserek nemcsak szakmai, hanem vezetõi készségfejlesztése és közvetlen beosztottak készségfejlesztése között. Most már kényelmes ez a helyzet, a brand menedzsereim mostanra nagyon tapasztaltak abban, amit csinálnak, az õ fejlesztésük valóban vezetõi képességük fejlesztése, illetve az odafigyelés, hogy ne tudjanak elcsúszni saját fókuszukkal. Néha-néha, ha hosszabb idõszak során nekem erre kevesebb energiám marad, akkor ez azért még meg tud történni... Amikor idejöttem, a szlogen az volt, hogy a brand menedzser a márka GM-je. Nem bírálom õket felül, csak segítem õket a megfelelõ döntések meghozatalában. Csak akkor lépek közbe, ha az erõfeszítéseim ellenére olyan döntést hoz, ami nincs összhangban a stratégiával, de akkor is én hibáztam és nem õk. A tavalyi év speciális volt és sokat tanult belõle a szervezet, minden vezetõi szint. A tavalyi erõforrás-tervezés nem volt a magaslaton, túlterheltük a szervezetet, benne magunkat is. 11

12 Az én pozíciómban sokat kell fölfele mutatni magunkat az igazgatói szintre, én ebben tudom magamról, hogy nem vagyok annyira jó, inkább projekteken keresztül mutatom magamat és ez nem mindig elég. Benne van a fejlesztési tervemben is, annak érdekében, hogy bomba biztosak lehessenek velem kapcsolatban. Tavaly érthetõen visszajött a csapataimtól, hogy szeretnének többet kapni belõlem. Ahhoz, hogy megfelelõ fejlesztést kapjanak tényleg foglalkozni kell velük. Ha komoly dologról van szó, akkor gondoskodnak róla, hogy bekerüljön a naptáramba, vagy személyesen odajönnek. Ha nem hosszú dologról van szó, akkor elcsípnek, van olyan hét, amikor az idõm 20-30%-át az asztalomnál töltöm, nyitott irodában, nincs gát senkinek, hogy odajöjjön. De van olyan idõszak, amikor napközben valamelyik meetingen vagyok. A brand menedzsereim tisztában vannak ezzel, tervezik maguknak, hogy ha közös dolgokról van szó, akkor az a közös meetingeken dõl el. Saját karrierterveimmel kapcsolatban új fejlemény, hogy a brand marketing igazgató, az én fõnököm három hét múlva egy nagy hazai cég marketing-igazgatója lesz. Valószínûleg Európából hívnak majd valakit a helyére, mert jó a cég, népszerû a piac, globálisan is nagy híre van. Nem volt benne az elkövetkezendõ egy évben, hogy közülünk lesz valaki, így nem rázott meg a hír. Kettõnégy év, mire felkészült leszek egy brand marketing igazgatói posztra. Egy ilyen pozíciót tud az ember elõre kb. fél vagy egy évvel. Ehhez a legnagyobb segítség, amire ígéret van, egy lokális mozgás, trade marketing és disztribúciós területen, hogy márka marketingen kívüli területen is megerõsödjek, vagy egy külföldi pozíció. A második esetben az eltérõ kultúra miatt még inkább meggyõzõdhetnek arról, hogy többre vagyok képes. A Leadership Pipeline kezdeményezés hozzám elég sajátos úton jutott el: amikor elkezdõdött top team szinten a bevezetése a saját fõnökünktõl mi már megkaptuk a Drotter könyvet és az maradt meg, hogy egy egyszerû és tiszta elvet visz végig és az ilyenre én belelkesedem. Tamás, HR vezetõ 1997-ben kerültem a céghez, abban az évben indult elõször trainee program a BAT-nál és én ennek keretében kezdtem el dolgozni. Traineeként igyekeztem megismerni a BAT sajátos nyelvezetét, gondolkodásmódját, értékrendjét, majd IT területen ajánlottak állást szakértõként. 99- tõl alakíthattam ki egy kis csapatot, akikkel különféle üzleti alkalmazásokat fejlesztettünk és támogattunk. Ez a csapat fokozatosan növekedett, hamarosan már heten voltunk. A karriertervezés is ekkor kapott nagyobb hangsúlyt, ahol éppen aktuális argentin fõnökömmel történt egyik megbeszélésünk során vetõdött fel az informatikai igazgatói pozíció, mint hosszú távú lehetõség. Az is kiderült, hogy csak akkor lehet ebbe az irányba eséllyel elindulni, ha az embernek van külföldi és már üzleti területrõl származó tapasztalata is. Ez két olyan kötelezõ elem, ami megkerülhetetlen ahhoz, hogy IT vezetõ legyek, akár itthon, akár külföldön. Az ilyen célok, ígéretek mindig feltételesek, ha valamit elbukok, akkor elfelejthetem, de ha pozitív visszajelzéseket kapok arról, amiket most csinálok, akkor nyílván nõnek az esélyeim. 12

13 Elsõ lépésben 2002-ben egy évet töltöttem Srí Lankán, ami abból a szempontból kifejezetten hasznos volt, hogy el kellett engednem az operatív végrehajtói tevékenységet. Ez gyakorlatilag egy tanácsadó cég volt, akik BAT vállalatoknak fejlesztettek informatikai megoldásokat. A másik tanulság tényleg maga a kultúra volt, egy nagyon erõsen kapcsolat-, és emberközpontú értékrend, erõs tekintélytisztelet, ugyanakkor tolerancia a mássággal szemben (Srí Lankán mind a négy nagy világvallást aktívan gyakorolják). Az elsõ megbeszélésem egy helybéli jogásszal majdnem üvöltözésbe fulladt, mert állítólag túl direkt voltam. Itt elég szép kis felismerésekre jutottam a saját magam korábbi munkahelyi konfliktusaival kapcsolatban, rá kellett jönnöm, hogy sokszor túlságosan feladatorientáltan közelítek meg helyzeteket. Ezután a brand marketingre kerültem, mint brand executive/márka elõadó. Ez a pozíció ugyan 2 grade-del lejjebb van, mint az én személyes grade-em, de igyekeztem erre nem túlságosan érzékenyen viselkedni, ha kellett éjszakáztam, igyekeztem megtanulni mindazt, amit a marketingrõl tudni érdemes. Talán ennél is fontosabb volt az, amit a csapatmunkáról tanultam. Csupa marketinges és sok lány volt itt együtt (ugye az IT-ben ez nem annyira tipikus..), és eleinte a Srí Lankán tanultak ellenére is elég sok konfliktusom volt. Az elsõ 2 hónap nehéz idõszak volt, amiben része volt annak is, hogy a brand menedzser is nemrégiben kezdett vezetõként mûködni. Nyáron volt egy csapatépítõ tréningünk, ahová elég sok feszültséggel érkeztünk, majd megittunk pár pohár Vodkát és elkezdtünk egymásnak visszajelzéseket adni, ami nagyon jól sikerült. Ott tapasztaltam meg a saját bõrömön, hogy mennyire fontos tisztázni, hogy kinek milyen adottságai vannak, és ebbõl adódóan milyen szerepet tud betölteni egy csapatban. Tõlem a strukturált gondolkodásomat vették jó néven, viszont tovább kellett erõsítenem a másokra való odafigyelést és érzékenységet. Ez utóbbi két készség az új HR-es pozíciómban is nagyon fontos, szóval ismét van lehetõségem fejlõdni. Errõl az új és komplex területrõl még keveset tudok mondani, hiszen nemrég kezdtem el, de az már biztos, hogy idei legfontosabb feladatom a vezetõi készségek összvállalati szintû fejlesztése... Az identitásom még mindig az IT-hoz köt, a továbblépés igazából kb. 2 év múlva lesz esélyes, de lehet, hogy elõször egy kisebb országban eltöltök 1-3 évet és csak utána itthon. Az viszont mindenképpen motiválna, ha pl. 35 éves koromra egy 200 Mrd-os cég igazgatótanácsában ülnék. Magyarországon van még kb. 50 ennél jobb pozíció, tehát amit itthon el lehet érni, ahhoz nagyon közel kerültem. Ha eljutok idáig, akkor az egy olyan pont lesz a karrieremben, ahol mindenképpen el kell majd gondolkoznom, hogy merre tovább. Mert a BAT rendszerében az is garantált, hogy 3-4 évnél tovább ott sem maradhatok. Hogyan tovább? John és a HR igazgató komoly arccal mérlegelik a kialakult helyzetet: biztos, hogy hosszú távon is jó ez az irány a cégnek? Egyedi problémákról van szó, vagy valamilyen mélyebb mintázat részeirõl? Vajon tarthatóak-e a korábbi irányelvek és a kialakult gyakorlat? Hogyan lehetne megõrizni az értékeket, miközben a nehézségekkel is megbirkózunk? 13

14 Mellékletek: 1.a melléklet: volumenben mért piaci részesedések Volume share of Manufacturers BAT PMI REE V-TABAC Other Manufacturers JAN MAR MAY JUL 2001 SEP NOV JAN MAR MAY JUL 2002 SEP NOV JAN MAR MAY JUL 2003 SEP NOV JAN MAR b melléklet: Értékben mért piaci részesedések Value share of Manufacturers BAT PMI REE V-TABAC Other Manufacturers JAN MAR MAY JUL 2001 SEP NOV JAN MAR MAY JUL 2002 SEP NOV JAN MAR MAY JUL 2003 SEP NOV JAN MAR

15 2. melléklet: Karrierfejlesztési irányelvek a BAT nál A British American Tobacco humán erõforrás szempontból fõ stratégiai célja globálisan és Magyarországon egyaránt, hogy az itt dolgozó tehetséges munkatársakat hosszú távon támogassa egyénikarrier törekvéseik megvalósításában a szervezeti igényekkel összhangban. Ezen cél elérését támogatja többek között a karrierfejlesztés és a karriermenedzsment folyamata. A karrier menedzsment célja a szervezet jövõbeni humán erõforrás igényeinek biztosítása mennyiségi és minõségi szempontból egyaránt. Így minden karrierfejlesztéshez kapcsolódó erõfeszítés egyben a szervezet emberi erõforrásaihoz kapcsolódó befektetés is. A folyamat két fõ területe: az egyéni karrierpályák tervezése és menedzselése, valamint az utánpótlás tervezése. A karriermenedzsment folyamata nemzetközileg szabályozott, egységes alapelvek szerint mûködik. A világon számos országában mûködõ British American Tobacco leányvállalatoknak koordináltan kell erõforrásigényeinket és kapacitásainkat tervezni és menedzselni, hisz csak így tudjuk az egyéni és a szervezeti igényeket összehangolni. Néhány gondolat a karrierrõl Humánerõforrás-gazdálkodási szempontból a karrier nem más, mint a munkavállaló élete során betöltött pozíciók sorozata. Ebben az értelemben a karrier alapvetõen kétféle irányú lehet: vertikális és horizontális. A vertikális, vagy funkcionális karrier elsõdleges célja az elmélyült, alapos szakmai tudással rendelkezõ specialisták, vagy vezetõk fejlesztése, elsõsorban az adott funkción belüli hierarchikus elõrehaladással. A horizontális felépítésû karrier elsõdleges célja széles látókörrel rendelkezõ, több területen tapasztalatot szerzett szakemberek képzése, fejlesztése, elsõsorban funkciók közötti átjárás biztosításával. A gyakorlatban a kiegyensúlyozott karrierútnak vannak olyan szakaszai, amelyeket a vertikális és vannak, amelyet a horizontális mozgások jellemeznek. Mindegyik esetben a váltásból eredõ új pozíció lehetõséget ad a munkavállalónak, hogy: új, más típusú feladatokat lásson el, új helyzetekben valósítsa meg önmagát; eközben kompetenciáit fejlessze, a felmerülõ problémákat más szemlélettel közelítse meg. 15

16 A karrierfejlesztés folyamata A karrierfejlesztés folyamata állandó és nyitott párbeszédet kíván meg a munkatárs és vezetõje, illetve a szakterület, az egész szervezet vezetõi között. Ezen beszélgetések keretében lehet optimálisan egyeztetni és összehangolni az egyéni elképzeléseket és szervezeti igényeket. Formálisan az alábbi fõbb szakaszok különíthetõk el: Egyéni karrier elképzelések összegyûjtése Egyéni fejlesztési megbeszélés (PCD) Karrierfejlesztési megbeszélés (CDM) Visszajelzés Ne feledd: a karriered alakulása sok tekintetben rajtad múlik. Mindig szánj kellõ idõt a fejlesztésed tervezésére és megvalósítására, legyen ez a fõ prioritásaid egyike! Egyéni karrier elképzelések A karrierfejlesztésben az elsõ lépés, hogy magad számára tisztázd és fogalmazd meg saját karriercéljaidat és elképzeléseidet. Anélkül, hogy ezeket átgondolnád, céljaidat kialakítanád, nem lehet a karrierfejlesztésedet elkezdeni! Vannak emberek, akik nagyon fiatalon, nagyon gyorsan és határozottan képesek karriercéljaikat megfogalmazni és a cél függvényében mindent megmozgatni. Vannak olyan emberek, akiknek az életcél megfogalmazása nem megy olyan könnyen. Ha úgy érzed, Te sem vagy biztos a karriercéljaidban, szánj kellõ idõt annak átgondolására, hogy mit szeretnél elérni az elkövetkezõ 5-10 évben, mit szeretnél csinálni 10 év múlva, mely dolgok a legfontosabbak számodra, mit értékelsz leginkább az életben! Egyéni fejlesztési megbeszélés Ha átgondoltad, hogy a vállalaton belül mi az, amit el szeretnél érni, a következõ lépés, hogy ezt vezetõddel megvitasd. 16

17 Erre a PCD (Pathways to Continuous Development) megbeszélések teremtenek lehetõségeket. Ezen megbeszélések keretében a vezetõddel részletesen beszéljétek át, hogy a vezetõd rólad kialakult tapasztalatai alapján mennyire tartja céljaidat reálisnak, megvalósíthatónak; milyen karrierutat tart számodra ideálisnak; milyen karrierút bejárásával lehetséges célod elérése, melyek ezen út potenciális állomásai; melyek azok a készségeid, mi az a tudás, amelynek fejlesztése elengedhetetlen; milyen fejlesztési beavatkozásokat szükséges közösen megtennetek, ehhez milyen erõforrásokra lesz szükségetek, melyek a fejlesztésed fõ mérföldkövei. Ennek a megbeszélésnek az eredménye a fejlesztési terved lesz, melynek megvalósítása elsõdlegesen a Te érdeked és egyben felelõsséged is. Természetesen ennek maximális támogatása vezetõi felelõsség is. Karrierfejlesztési megbeszélés - CDM A karrierfejlesztés folyamatában a következõ lépést a karrierfejlesztési megbeszélések (a CDM - Career Development Meeting) jelentik, amelyek keretében a vezetõk közösen megvitatják hozzájuk tartozó kollegáik potenciálját, karrier elképzeléseit és lehetõségeit, az adott szervezeti igényeket és utánpótlás terveket. A CDM céljai Az erõforrás-tervezési problémák, feladatok áttekintése, a lehetséges változásokra koncentrálva: o szervezeti felépítés vonatkozásában, o vezetõi szintek tekintetében (Level), o megfelelõ készségek, képességek vizsgálatában. Kulcs-, és vezetõi pozíciókra vonatkozóan az utódlási lehetõségek megvitatása. A vezetõk által javasolt egyéni karrier utak jóváhagyása, szakmai illetve funkciók közti elmozdulások lehetõségének feltérképezése. A potenciál érték jóváhagyása a British American Tobacco irányelveivel összhangban. Minden vezetõre nézve releváns, megfelelõ és az alábbi elemekbõl építkezõ egyéni fejlesztési tervek jóváhagyása: o munka közbeni fejlesztés (on-the-job) 17

18 o tréning o kiküldetések o speciális kinevezések, projektek stb. Az utánpótlási, teljesítményértékelési és fejlesztési információk alapján a legtehetségesebb kollégák beazonosítása. A felvételi, tréning & fejlesztési folyamatok hatékonyságának értékelése az elmúlt évre vonatkozóan. A CDM elõnyei A CDM lehetõvé teszi, hogy a mind üzleti, mind pedig egyéni szempontból releváns karrier és utánpótlás kérdésekben bizottság hozzon döntést, ami biztosítja, hogy: objektív és igazságos döntések születhessenek (több szem többet lát); közösen értelmezett szempontok legyenek a döntések alapjai. A CDM a fóruma a funkciók, vállalatok közötti karrier-, illetve fejlesztési mozgások koordinálásának. Ez biztosítja, hogy a lehetõ legrugalmasabban és leghatékonyabban tudjuk a szervezeti és egyéni célokat összekapcsolni. Visszajelzés Mivel a CDM-en döntések, javaslatok születnek, így nagyon lényeges, hogy arról mindenki vezetõjétõl visszajelzést kapjon. Így a folyamat következõ lépcsõje a CDM visszajelzés, amelyben vezetõdtõl megtudhatod, hogy: mi az adott évben a potenciál értéked és miért; mivel egészült ki, mennyiben módosult a vezetõddel elõzetesen egyeztetett karrier terved; született-e veled kapcsolatban egyéb döntés (pl. megállapodás fejlesztõ központon való részvételben). Ezen információk tükrében elõfordulhat, hogy szükségessé válik, hogy kiegészítsétek, módosítsátok a fejlesztési tervedet. Potenciál érték Mit jelent a potenciál, azaz milyen lehetõségek rejlenek egy emberben? 18

19 A potenciál egy felkapott, gyakran hangoztatott szó, de mit is jelent valójában? A potenciál jelenti az emberben rejlõ, a már megmutatott készségek alapján elõrevetíthetõ készségeket, melyek fejlesztése képessé teszi az egyént más, nagyobb felelõsségû feladatkör ellátására. A karrier döntések alapja az egyén potenciálja. Miért van szükség potenciál értékekre? A vállalat sikeres mûködéséhez elengedhetetlen, hogy tehetséges emberek dolgozzanak itt, akik jól teljesítenek és elérik kitûzött céljaikat. Hosszútávú üzleti céljaink megvalósításához szükséges, hogy legyenek olyan kollégáink is, akikben megvan a fejlõdési lehetõség, azaz potenciál, amely tudatos fejlesztés mellett lehetõvé teszi, hogy a jövõ kihívásainak meg tudjanak felelni. Ezzel párhuzamosan természetesen az egyének is szeretnék tudni, hogy karrier elképzeléseik találkoznak-e a vállalat által kínált lehetõségekkel, tervekkel. Ezt támogatják a potenciál értékek. Mik a potenciál értékek? Az elmúlt pár év karrierfejlesztési tapasztalatai és a vezetõk visszajelzései alapján globálisan négy potenciál értéket (potential rating) definiáltak, melyek alkalmazása a British American Tobacco vállalatok mindegyikében egységes. A négy érték az alábbi (sajnos ezeknek nincs magyar megfelelõjük, a gyakorlatban az angol elnevezéseket alkalmazzuk): Lister Proving Stager Achiver Unsatisfactory A potenciál értékek alkalmazása teszi lehetõvé, hogy a karrier szempontból kiemelt kollégák fejlesztése fókuszált megközelítés keretében történjen. Hogyan döntünk a "potential rating"-rõl? Potenciál értéket az egyén vezetõjének javaslata alapján a CDM határozza meg az alábbi szempontok figyelembevételével: az egyén korábbi teljesítménye, készség új dolgok megtanulására és alkalmazására, az egyén célorientáltsága, tudatosan és folyamatos önfejlesztés, 19

20 mások fejlesztése érdekében tett erõfeszítések, képesség a szélesebb üzleti érdekek képviseletére, szemben a pusztán funkcionális érdekek képviseletével, eredményeket ér el, figyelembe véve munkahelyi környezetét, kollégáihoz képest nagyon gyorsan fejlõdik és lép elõre a vezetõi szintek között. A potenciál értékrõl a CDM-et követõen a vezetõ tájékoztatja az egyént. A potenciál értéket mindenkire vonatkozóan a CDM során a vezetõk évente újragondolják és az egyén fejlõdése, teljesítménye stb. függvényében megváltoztathatják. Lister A lister olyan kolléga, akinek megvan a képessége arra, hogy meghatározott idõn belül vezetõi szintet váltson. Ez azt jelenti, hogy jelenleg Level II, III és IV pozíciót ellátó vezetõk öt éven belül, míg jelenleg Level I vezetõk két éven belül képessé válnak a következõ vezetõi szint valamely pozíciójának ellátására. A lister potenciál értéket kapott kolléga képes gyorsan új dolgokat elsajátítani és alkalmazni; folyamatosan kiemelkedõ teljesítmény nyújtására törekszik; jelentõs energiát fektet önmaga fejlesztésébe; mások fejlesztésében jelentõs eredményeket ért el; képes a tágabb üzleti érdekeket figyelembe venni, nem csak saját funkcióját látja át; a helyi kultúrával összhangban képes kiemelkedõ eredményeket elérni; kollégáihoz viszonyítva gyorsabban képes magasabb besorolású munkakört ellátni. Proving Stage A Proving Stage potenciál értéket azok a kollegák kapnak, akikrõl a döntést hozó vezetõk feltételezik, hogy van potenciál vezetõi szint váltásra, de a feltételezés még nem minden tekintetben támasztott alá tényekkel. Proving Stage potenciál értéket kap az olyan kolléga, aki nem rég csatlakozott a céghez és aki a kiválasztási folyamat során bebizonyította, hogy a jelen munkakörének ellátásához szükséges felkészültségen túl rendelkezik kihívóbb munkakör ellátásához szükséges képességekkel, készségekkel is; olyan munkatárs, aki kinevezése révén vezetõi szintet váltott és akinek az új pozícióban nyújtott eddigi teljesítménye alapján meg kell vizsgálni a következõ vezetõi szintre való kinevezéshez szükséges potenciálját. A lister-ek vagy achiever-ek, akik oldalirányban mozognak, vagy egy munkaköri szintet (és nem vezetõi szintet) váltottak nem sorolhatók át Proving Stage szintre. 20

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások.

CÉGBEMUTATÓ. Emberközpontú üzleti megoldások. CÉGBEMUTATÓ Emberközpontú üzleti megoldások. A Viapan Group tíz üzletágával Magyarország meghatározó humánerőforrás-szolgáltatója. Cégcsoportunk komplex és egyedülállóan innovatív szolgáltatás nyújt, amelynek

Részletesebben

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János

Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés. Vezető János Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérés április 18, 2011 Végezte Innermetrix Hungary Copyright Innermetrix, Inc. 2008 1 IMX Szervezeti Egészség Felmérés Üdvözöljük az Innermetrix Szervezeti Egészség Felmérésén!

Részletesebben

A menedzserek mennyire vezetik tudatosan a munkatársaikat?

A menedzserek mennyire vezetik tudatosan a munkatársaikat? A menedzserek mennyire vezetik tudatosan a munkatársaikat? A 2012. évi Tudatos vezetés kutatás eredményei kpmgakademia.hu 2 Section or Brochure name Tartalom: Bevezetés 3 A kutatás koncepciója 4 A felmérésben

Részletesebben

A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján

A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján A személyes siker tényezői az amerkai vállalati kultúrában az NI példája alapján Pajor Ferenc National Instruments Hungary Értelmezés. A számítástechnikai vállalatok, egységek, osztályok sikeres működése

Részletesebben

Minden sikernek megvan a maga története. Junior Managers Program Vezető-utánpótlás program

Minden sikernek megvan a maga története. Junior Managers Program Vezető-utánpótlás program Minden sikernek megvan a maga története. Junior Managers Program Vezető-utánpótlás program 2 www.bosch.hu/jobs Junior Managers Program Egyedi karrierlehetőség a Bosch vezető-utánpótlás programjában A Bosch

Részletesebben

A vágyott HR BP szerep megragadása

A vágyott HR BP szerep megragadása A vágyott HR BP szerep megragadása Miként értelmezhető a HR BP szerep? Hogyan definiálja a szakirodalom a szerepet? Milyen tevékenységek kapcsolódnak a nemzetközi gyakorlatban a HR BP szerephez? Miként

Részletesebben

Legjobb Munkahely Felmérés 2014. Trendek és tanulságok

Legjobb Munkahely Felmérés 2014. Trendek és tanulságok Legjobb Munkahely Felmérés 2014 Trendek és tanulságok A vállalatokat egyre gyakrabban állítják kihívás elé a következő trendek, amelyek a munkaerőpiac teljes átalakulását eredményezik Idősödő társadalom

Részletesebben

Tréningszokások Európában 2012

Tréningszokások Európában 2012 Tréningszokások Európában 2012 A Cegos Németországban, Spanyolországban, Franciaországban, az Egyesült Királyságban, Olaszországban, Hollandiában és Magyarországon elvégzett kutatásának eredményei 2,800

Részletesebben

2651. 1. Tételsor 1. tétel

2651. 1. Tételsor 1. tétel 2651. 1. Tételsor 1. tétel Ön egy kft. logisztikai alkalmazottja. Ez a cég új logisztikai ügyviteli fogalmakat kíván bevezetni az operatív és stratégiai működésben. A munkafolyamat célja a hatékony készletgazdálkodás

Részletesebben

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor

Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor Gondolatok a PM módszertan korlátairól, lehetőségeiről amit a felsővezetőknek tudniuk kell! dr. Prónay Gábor 5. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2002. április 18. AZ ELŐADÁS CÉLJA néhány

Részletesebben

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez.

Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. Schindler Útmutató A cél meghatározása. Az út kijelölése. Stratégiai iránymutatás a felvonó és mozgólépcső piacon való siker eléréséhez. 2 l Schindler Útmutató Kötelezettségvállalásunk Kedves Kollégák,

Részletesebben

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal

3 + 1 SZEMPONT. gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal 24 SÁNDOR Jenő 3 + 1 SZEMPONT A COACH-KÉPZÉS KIVÁLASZTÁSÁHOZ Először is lépjünk egyet hátra: mi a coaching? E gy jó coach többek között arról ismerszik meg, hogy mielőtt a hogyannal foglalkozna, világos

Részletesebben

Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan

Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan Vezetésfejlesztés, kultúraváltás a HR működési átalakulásához kapcsolódóan Milyen mértékben jellemző, hogy a HR BP szerepkör, illetve az új HR szervezeti modell bevezetését Vezetőfejlesztési programok

Részletesebben

Nők külföldi munkavállalással kapcsolatos attitűdje

Nők külföldi munkavállalással kapcsolatos attitűdje Nők külföldi munkavállalással kapcsolatos attitűdje Kutatási összefoglaló 2012 Készítette: Votisky Petra Pszichológus, coach és expat http://www.nokkulfoldon.hu/ Kutatás háttere: Külföldön élő nőként,

Részletesebben

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice

The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS. Less Myths more Practice The Leader for Exceptional Client Service SZERVEZETFEJLESZTÉS Less Myths more Practice A BDO VILÁGSZERTE A BDO a világ ötödik legnagyobb könyvelő, könyvvizsgáló, profeszszionális tanácsadó hálózata. A

Részletesebben

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával

2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Lean HR Est 2010. április 9. Szakmai fórum a HR és a LEAN menedzsment kapcsolatáról HR- és ügyvezetők bevonásával Helyszín: Budapesti Corvinus Egyetem 1093 Budapest, Fővám tér 8., III. előadó Időpont:

Részletesebben

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ...

Kérdőív. 1. Milyen szolgáltatásokat nyújt a vállalat, ahol dolgozik? ... ... 4. Jelenleg milyen feladatokat lát el az intézményben? ... KÉRDŐÍV SZÁMA... Kérdőív A nemzetközi gyakorlathoz hasonlóan Romániában is általánossá vált, hogy egyes üzleti problémával a vállalatok Önökhöz fordulnak. A tanácsadás a professzionális szolgáltató piac

Részletesebben

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A

HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A HOGYAN JELEZHETŐ ELŐRE A MUNKATÁRSAK BEVÁLÁSA? A BELSŐ ÉRTÉKELŐ KÖZPONT MÓDSZEREI ÉS S BEVÁLÁSVIZSG SVIZSGÁLATA Budapest, 2010.03.25. PSZE HR Szakmai nap Előadó: Besze Judit BÉK módszergazda. 1/28 BEVÁLÁS

Részletesebben

MENTORÁLÁSI TERV. Mentor neve: Csiki Paula A mentorált tanuló neve: Sz. Á. Évfolyam/életkor: 7. évfolyam, 13 éves

MENTORÁLÁSI TERV. Mentor neve: Csiki Paula A mentorált tanuló neve: Sz. Á. Évfolyam/életkor: 7. évfolyam, 13 éves MENTORÁLÁSI TERV Mentor neve: Csiki Paula A mentorált tanuló neve: Sz. Á. Évfolyam/életkor: 7. évfolyam, 13 éves A mentorálásba való beválasztás indoklása: Á. kiváló tanuló, magatartásával sincs probléma.

Részletesebben

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu

Navigációs megoldások. www.newscoaching.hu Navigációs megoldások www.newscoaching.hu Kik vagyunk? A modellt 2001 óta fejlesztjük sikeresen világszerte. A Coaching & Training Ltd. 2006-ban alakult, székhelye Lausanne-ban (Svájc) van és kirendeltségei

Részletesebben

Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára

Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára Ellenőrző lista: Útmutató képzési stratégia kiválasztásához kis- és közepes vállalkozások számára A kis és közepes vállalkozások számára rendkívül fontos, hogy kompetenciákon alapuló humán erőforrás rendszert

Részletesebben

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről

ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről AZ ÜGYFÉLÉLMÉNY SZEREPE AZ AUTÓKERESKEDELEMBEN ÖSSZEFOGLALÓ A Hotel Boscolóbantartott DEVELOR rendezvényről KIHÍVÁS #1 JELENTŐS VÁLTOZÁS A VÁSÁRLÁSI SZOKÁSOKBAN! 7,8 1,3 83% NISSAN EUROPE STUDY 2013, WWW.MASHABLE.COM

Részletesebben

Építs teljesítmény-központú kultúrát!

Építs teljesítmény-központú kultúrát! Építs teljesítmény-központú kultúrát! A Terra Nova egy interaktív, saját élményű szimulációs játék, amely valós szervezetek működését modellezi. A szimuláció minimum tíz, de akár több száz fős csoportoknak

Részletesebben

Andragógia 2009-2013 Oktatási szolgáltatás

Andragógia 2009-2013 Oktatási szolgáltatás Andragógia 2009-2013 Oktatási szolgáltatás, Infrastruktúra Andragógia 2009-2013 Oktatási szolgáltatás 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 T F T F T F T F T F T F 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Részletesebben

Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés

Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr. Közösségi tervezés Vidék Akadémia a vidék jövőjéért 2012. október 16-18., Mezőtúr Közösségi tervezés Sain Mátyás VÁTI Nonprofit Kft. Területi Információszolgáltatási és Tervezési Igazgatóság Területfejlesztési és Urbanisztikai

Részletesebben

Magyarországi HRH kutatási adatok. Girasek Edmond

Magyarországi HRH kutatási adatok. Girasek Edmond Magyarországi HRH kutatási adatok Girasek Edmond EMK HRH kutatási aktivitások 2003. óta az egészségügyi emberi erőforrás kutatás fő profil Saját, hazai és nemzetközi HRH projektek Adatok és információk

Részletesebben

Projekt siker és felelősség

Projekt siker és felelősség Projekt siker és felelősség dr. Prónay Gábor 10. Távközlési és Informatikai Projekt Menedzsment Fórum 2007. április 5. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a siker kritériumok összetettségére, az elmúlt

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar ÜZLETI TANÁCSADÓ szakirányú továbbképzési szak Az üzleti tanácsadás napjaink egyik kulcsfontosságú ágazata az üzleti szférában. A tercier szektor egyik elemeként

Részletesebben

2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE

2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE 2014.11.26. KULCSFONTOSSÁGÚ TEHETSÉGEK MENEDZSMENTJE KIT TEKINTÜNK TEHETSÉGNEK? 26/11/2014 Page 1 KI A TEHETSÉG KIK PÁLYÁZHATNAK A BONAFARM CSOPORTBAN? VEZETŐI SZAKEMBER - Lelkesedés, erős teljesítmény

Részletesebben

Ügyfélelégedettségi vizsgálat eredményei. 5. oldal

Ügyfélelégedettségi vizsgálat eredményei. 5. oldal 2008 2010 1. oldal Összegyűjteni azokat a stratégiai törekvéseket illetve változásokat (külső belső), amelyek fejlesztési igényeket generálnak vezetői szinten és az értékesítésben Meghatározni azokat a

Részletesebben

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es

Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es Az emberi erőforrás Tudatos humánerőforrás-gazdálkodás nélkül nem megy! - látják be a közgazdászok, pedig őket csak a számok győzik meg. A CFO Magazine 2001-es felmérésének eredménye: a cégek pénzügyi

Részletesebben

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK

VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA. Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK VÁLLALKOZÓVÁ VÁLÁS MINT REÁLIS (?) ALTERNATÍVA Előadó: Dr. Imreh Szabolcs Egyetemi docens SZTE GTK ÜTI Vállalkozásfejlesztési Divízióvezető SZTE GVK A MENÜ Vállalkozási alapok: ötlettől a vállalkozóvá

Részletesebben

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI

PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI PROJEKT MENEDZSMENT ERŐFORRÁS KÉRDÉSEI Dr. Prónay Gábor 2. Távközlési és Informatikai PM Fórum PM DEFINÍCIÓ Költség - minőség - idő - méret C = f (P,T,S ) Rendszer - szervezet - emberek rendszertechnikai

Részletesebben

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak

Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú továbbképzési szak Emberi erőforrás gazdálkodás és közszolgálati életpálya Új Közszolgálati Életpálya ÁROP-2.2.17-2012-2013-0001 Képzési tartalmak fejlesztése felhasználói igények alapján Közszolgálati humán szervező szakirányú

Részletesebben

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak

Milton Kft. Tréning ajánló. Elérhető tudás hiteles forrásból. Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Milton Kft. Tréning ajánló Elérhető tudás hiteles forrásból Nyílt és belső tréningek Vezetői tréningek Tréningek munkaadóknak és munkavállalóknak Bevezetés Tisztelt Ügyfelünk! Kedves Hölgyem és Uram! Belső,

Részletesebben

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK

Mohamed Aida* 58% 27% 42% EGYÉNI STRESSZLELTÁRA. (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT SZOKÁSOK /JELLEMZŐK Mohamed Aida* EGYÉNI STRESSZLELTÁRA (valós eredmény kitalált névvel) STRESSZHATÁSOK 100-66% 65-36% 35-0% 27% EGÉSZSÉGI ÁLLAPOT 0-35% 36-65% 66-100% 42% SZOKÁSOK /JELLEMZŐK 0-35% 36-65% 66-100% 58% Cégnév:

Részletesebben

Nyílt Vezetőképző, tájékoztató 2012. február szeptember

Nyílt Vezetőképző, tájékoztató 2012. február szeptember , tájékoztató 2012. február szeptember Tartalom A program célja 3 A program felépítése 3 Technikai információk 5 Trénereink 6 2 Mindenkinek szüksége van sikerélményre is, hiszen éppen ez lendít át a bizonytalanságon,

Részletesebben

Családi vállalkozások, vállalkozó családok 1997-2007

Családi vállalkozások, vállalkozó családok 1997-2007 Családi vállalkozások, vállalkozó családok 1997-2007 Budapest, 2007 május 23. Soltész Anikó Kisvállalkozás-fejlesztési Alapítvány 1024 Budapest, Rómer Flóris u. 22-24. Telefon: (1) 212 21 79; Fax: (1)

Részletesebben

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés

Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés Új szabvány a társadalmi felelősségvállalás fejlődéséért: ISO 26000 ÉMI-TÜV SÜD kerekasztal-beszélgetés 2012.04.26. ÉMI-TÜV SÜD Kft. 1 7 May 2012 Az RTG Vállalati Felelősség Tanácsadó Kft. és az ISO 26000

Részletesebben

Gyorsjelentés. az informatikai eszközök iskolafejlesztő célú alkalmazásának országos helyzetéről 2011. február 28-án, elemér napján KÉSZÍTETTÉK:

Gyorsjelentés. az informatikai eszközök iskolafejlesztő célú alkalmazásának országos helyzetéről 2011. február 28-án, elemér napján KÉSZÍTETTÉK: Gyorsjelentés az informatikai eszközök iskolafejlesztő célú alkalmazásának országos helyzetéről 2011. február 28-án, elemér napján KÉSZÍTETTÉK: Hunya Márta PhD Kőrösné dr. Mikis Márta Tartsayné Németh

Részletesebben

Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával

Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Hozd ki belőle a legtöbbet fiatalok egyéni támogatása coaching technikával Szuhai Nóra ügyvezető, coach, tréner mentor Legjobb vagyok Kiemelten Közhasznú Nonprofit Kft. MUTASS UTAT! Európai hálózatok a

Részletesebben

I. helyezett. Legjobb Munkahely felmérés 2004. Debreceni Hőszolgáltató EEM. Hewitt Inside EEM LEGJOBB MUNKAHELY KONFERENCIA 2004.

I. helyezett. Legjobb Munkahely felmérés 2004. Debreceni Hőszolgáltató EEM. Hewitt Inside EEM LEGJOBB MUNKAHELY KONFERENCIA 2004. Legjobb Munkahely felmérés 2004. Kis- és középvállalati kategória I. helyezett Debreceni Hőszolgáltató Részvénytársaság Hewitt Inside I. 1 A NAGY MENETELÉS 1994.04.01.-től A padlón lévő önkormányzati vállalatból

Részletesebben

0. Nem technikai összefoglaló. Bevezetés

0. Nem technikai összefoglaló. Bevezetés 0. Nem technikai összefoglaló Bevezetés A KÖZÉP-EURÓPA 2020 (OP CE 2020) egy európai területi együttműködési program. Az EU/2001/42 SEA irányelv értelmében az OP CE 2020 programozási folyamat részeként

Részletesebben

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás)

Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Saját vállalkozás Értékesítések (összes, geográfiai -, ügyfelenkénti-, termékenkénti megoszlás) Piaci részesedés Haszonkulcs Marketing folyamatok Marketing szervezet Értékesítési/marketing kontrol adatok

Részletesebben

Adatgyűjtő Intézet ISKOLAI INTEGRÁCIÓ ÉS SZEGREGÁCIÓ, VALAMINT A TANULÓK KÖZTI INTERETNIKAI KAPCSOLATOK. 2010. november

Adatgyűjtő Intézet ISKOLAI INTEGRÁCIÓ ÉS SZEGREGÁCIÓ, VALAMINT A TANULÓK KÖZTI INTERETNIKAI KAPCSOLATOK. 2010. november Adatgyűjtő Intézet ISKOLAI INTEGRÁCIÓ ÉS SZEGREGÁCIÓ, VALAMINT A TANULÓK KÖZTI INTERETNIKAI KAPCSOLATOK A KUTATÁSI PROGRAM K+ F MELLÉKLETE 2010. november TARTALOM I. Az iskolák és iskolaigazgatók bemutatása...

Részletesebben

Az emberi erőforrás értéke. A munka értéke. Az idő értéke. Mérhető.

Az emberi erőforrás értéke. A munka értéke. Az idő értéke. Mérhető. Az emberi erőforrás értéke. A munka értéke. Az idő értéke. Mérhető. Filozófiánk Az idő attól lesz munkaidő, mert azt munkával töltjük. A JobCTRL azok számára kifejlesztett rendszer, akik ezzel egyet tudnak

Részletesebben

Molnár Katalin A rendészettudósok új generációja? Kiemelkedő szakdolgozatok a Rendőrtiszti Főiskola MA szakának első évfolyamán

Molnár Katalin A rendészettudósok új generációja? Kiemelkedő szakdolgozatok a Rendőrtiszti Főiskola MA szakának első évfolyamán Molnár Katalin A rendészettudósok új generációja? Kiemelkedő szakdolgozatok a Rendőrtiszti Főiskola MA szakának első évfolyamán Sikeresen befejezték tanulmányaikat a Rendőrtiszti Főiskola mesterszakának

Részletesebben

PortfoLion Kockázati Tőkealap-kezelő Zrt. OTP Kockázati Tőke Alap I.

PortfoLion Kockázati Tőkealap-kezelő Zrt. OTP Kockázati Tőke Alap I. OTP Kockázati Tőke Alap I. BEFEKTETÉSI ELŐMINŐSÍTŐ ADATLAP I. A társaság adatai: 1. Alapadatok Teljes név: Székhely: Iparág: A fő tevékenység és TEÁOR kódja: Alapítás dátuma: Kapcsolattartó személy neve:

Részletesebben

STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL

STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL STRATÉGIAI EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNÁL (ÁROP-1.A.5-2013-2013-0030 GYÖNGYÖS VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁNAK SZERVEZETFEJLESZTÉSE ) Gyöngyös, 2014. december 4-5. Az áttekintő vizsgálat

Részletesebben

Céljaim 2014-re, hogy még sikeresebb legyek!

Céljaim 2014-re, hogy még sikeresebb legyek! Céljaim 2014-re, hogy még sikeresebb legyek! A mai dátum:... FONTOS! Szánj erre a gyakorlatra elég időt! Legalább fél órára, de lehet, hogy egy órára is szükséged lesz. Adj magadnak időt, hogy tényleg

Részletesebben

Tanács Rt. ( A vállalat)

Tanács Rt. ( A vállalat) Tanács Rt. ( A vállalat) A cég bemutatása A cég (továbbiakban Tanács Rt. ) a világ egyik legnagyobb gazdasági tanácsadó szervezete. Legfőbb törekvése, hogy megoldásokat találjon azokra a bonyolult üzleti

Részletesebben

Megőrzi, ami jó. A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában

Megőrzi, ami jó. A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában Megőrzi, ami jó A vállalati kultúra szerepe a munkaerő megtartásában Az összefoglaló célja Komplex vállalati dolgozói program bemutatása Mint a vállalati kultúra szerves eleme Az érdeklődés felkeltése

Részletesebben

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved.

+36 20 316 6766 mail@adatkezelo.hu www.adatkezelo.hu 2015 Első Hazai Adatkezelő Kft. All Rights Reserved. Rólunk Az Első Hazai Adatkezelő Kft. contact center, HR és tréning, munkaerő-kölcsönzés valamint facility management szolgáltatások nyújtásával áll Megbízói rendelkezésére. A rábízott feladatokat 2002

Részletesebben

""Juhász Orsolya, NYEK20, 2015.03.30, önértékelés NYEK 20. csoport"" kérdőív

Juhász Orsolya, NYEK20, 2015.03.30, önértékelés NYEK 20. csoport kérdőív ""Juhász Orsolya, NYEK20, 2015.03.30, önértékelés NYEK 20. csoport"" kérdőív A kitöltők statisztikai adatai: A válaszadók létszáma: 5 Az eredmények összefoglalása 1. Kedves Résztvevő! Arra kérünk, hogy

Részletesebben

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller

Vezetői számvitel / Controlling II. előadás. Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller Vezetői számvitel / Controlling II. előadás Controlling rendszer kialakítása Controlling részrendszerek A controller I. A controlling rendszer kialakítását befolyásoló tényezők A controlling rendszer kialakítását

Részletesebben

A FOISKOLA MINOSÉGFEJLESZTÉSI PROGRAMJA, A MINOSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZER KIALAKÍTÁSA, MUKÖDTETÉSE ÉS FEJLESZTÉSE 2007-2008

A FOISKOLA MINOSÉGFEJLESZTÉSI PROGRAMJA, A MINOSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZER KIALAKÍTÁSA, MUKÖDTETÉSE ÉS FEJLESZTÉSE 2007-2008 A FOISKOLA MINOSÉGFEJLESZTÉSI PROGRAMJA, A MINOSÉGIRÁNYÍTÁSI RENDSZER KIALAKÍTÁSA, MUKÖDTETÉSE ÉS FEJLESZTÉSE 2007-2008 1. Az európai és a hazai helyzet A globális kihívások között Európa számára egy út

Részletesebben

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS

VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS VEZETŐI KOMPETENCIÁK ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉS A KÉPZÉSRŐL A logisztikában dolgozó középvezetők és specialisták számára kínálunk tréninget, melynek segítségével a vállalat vezetői és szervezeti színvonalát

Részletesebben

Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal

Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal Felsőoktatási Tanácsadás Egyesület Szakmai Nap 2011. szeptember 1. Az üzleti versenyképességünk növelésének lehetőségei az ERASMUS programmal Nemeslaki András Infokommunikációs Tanszék Informatikai Intézet

Részletesebben

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE

MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE MINTA Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. FELMÉRÉS EREDMÉNYE Jelen dokumentációban található bizalmas és szerzői jog által védett információk védelmében az anyag harmadik személy részére történő akár közvetlen

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER. szakirányú továbbképzési szak

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER. szakirányú továbbképzési szak Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar EU PROJEKTMENEDZSER szakirányú továbbképzési szak Az EU projektmenedzser képzés a projektek sikeres előkészítésével, menedzselésével, végrehajtásával, és

Részletesebben

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú

Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál. Toborzás Kiválasztás - Interjú Humán Erőforrás Menedzsment a General Motors Powertrain Magyarországnál Toborzás Kiválasztás - Interjú HRM alapfeladata: a szervezet működéséhez szükséges megfelelő munkaerő-állomány biztosítása a vállalat

Részletesebben

Stratégiai projekt súlyponti kérdései a közigazgatásban

Stratégiai projekt súlyponti kérdései a közigazgatásban 1 Stratégiai projekt súlyponti kérdései a közigazgatásban Kovács Endre Projekt Koordinációs Főosztály főosztályvezető / projektvezető Nemzeti Média- és Hírközlési Hatóság PM Fórum Budapest, 2015. április

Részletesebben

Szakmai távlatok a láthatáron

Szakmai távlatok a láthatáron Szakmai távlatok a láthatáron Lehetőségek egyetemi hallgatók számára a Schaeffler csoporton belül az FAG Magyarország Ipari Kft.-nél FAG Magyarország Ipari Kft. 4031 DEBRECEN Határ út 1/D. A Schaeffler

Részletesebben

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010

Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 Diplomás pályakövetés diplomás kutatás, 2010 A képzési terület diplomásainak munkaerő piaci helyzete Az Educatio Társadalmi Szolgáltató Nonprofit Kft., a Diplomás pályakövetés 2009 2010 kutatási program

Részletesebben

Suri Éva Kézikönyv www.5het.hu. Kézikönyv. egy ütős értékesítési csapat mindennapjaihoz. Minden jog fenntartva 2012.

Suri Éva Kézikönyv www.5het.hu. Kézikönyv. egy ütős értékesítési csapat mindennapjaihoz. Minden jog fenntartva 2012. Kézikönyv egy ütős értékesítési csapat mindennapjaihoz 1 Mi az, amin a legtöbbet bosszankodunk? Az értékesítőink teljesítményének hektikusságán és az állandóan jelenlévő fluktuáción. Nincs elég létszámunk

Részletesebben

A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén

A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén A jövő kihívásai és megoldásai a HR területén Az egyén kapcsolódása a jövő szervezetéhez Gyenese Balázs EY, MENA HR Director Middle East and North Africa Kürti László Aon Hewitt, Szenior tanácsadó Szalay

Részletesebben

Stengl Kereskedelmi és Szolgáltató Kft.

Stengl Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. Stengl Kereskedelmi és Székhely: 7632 Pécs, Júlia u. 13. IV. em. 13. Tel: 06 30 758 75 16 Fax: 06 72 520 263 Tisztelt leendő Partnerünk! Kérem, engedje meg, hogy röviden bemutassuk cégünket. A Stengl Kereskedelmi

Részletesebben

MILYEN A JÓ PROJEKTMENEDZSMENT

MILYEN A JÓ PROJEKTMENEDZSMENT MILYEN A JÓ PROJEKTMENEDZSMENT Aki házat épített vagy felújított úgy, hogy nem lépte túl a tervezett költségeket, időben elkészült, ráadásul az elképzelt minőségben, az átesett első projektmenedzseri munkáján.

Részletesebben

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében

CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében CSR IRÁNYELV Tettek a fenntartható fejlõdés érdekében A Toyota alapítása óta folyamatosan arra törekszünk, hogy kiváló minõségû és úttörõ jelentõségû termékek elõállításával, valamint magas szintû szolgáltatásainkkal

Részletesebben

Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége. Kérdőív

Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége. Kérdőív Abaúji Területfejlesztési Önkormányzati Szövetség Borsod-Abaúj-Zemplén Megy Munkaügyi Központ Encsi Kirendeltsége Kérdőív Foglalkoztatási stratégia kidolgozása Abaújban, a helyi foglalkoztatási kezdeményezések

Részletesebben

ÉRTÉKESÍTÉSI FOLYAMATOK FEJLESZTÉSE KONCEPCIONÁLIS MEGKÖZELÍTÉS GALAMB ANDRÁS ÉRTÉKESÍTÉSI TRÉNER, COACH SALES MENTOR

ÉRTÉKESÍTÉSI FOLYAMATOK FEJLESZTÉSE KONCEPCIONÁLIS MEGKÖZELÍTÉS GALAMB ANDRÁS ÉRTÉKESÍTÉSI TRÉNER, COACH SALES MENTOR ÉRTÉKESÍTÉSI FOLYAMATOK FEJLESZTÉSE KONCEPCIONÁLIS MEGKÖZELÍTÉS GALAMB ANDRÁS ÉRTÉKESÍTÉSI TRÉNER, COACH SALES MENTOR Melyik tréningcéget válasszam? Avagy mi a helyes koncepcionális megközelítés egy fejlesztésnél?!

Részletesebben

Színbe hozunk! Találd meg magadban Te is az önkéntest!

Színbe hozunk! Találd meg magadban Te is az önkéntest! Színbe hozunk! Találd meg magadban Te is az önkéntest! Szia! A Faipari Tudományos Alapítvány saját profiljába vágó önkéntes programot indított ZuzmóKa néven. Az egy éven át tartó rendezvénysorozat önkéntesek

Részletesebben

Nagy Webáruház Felmérés 2015

Nagy Webáruház Felmérés 2015 EREDMÉNYEK Nagy Webáruház Felmérés 2015 Folytatva a már 2008 óta meglévő hagyományunkat, idén is megrendeztük a Nagy Webáruház Felmérést. Ennek keretében 790 hazai webáruház tulajdonosa válaszolt, többek

Részletesebben

Bízik a magyar piacban az AIG KILÁTÁSOK A felelősség típusú biztosításokra még nem figyelnek eléggé a hazai vállalatok

Bízik a magyar piacban az AIG KILÁTÁSOK A felelősség típusú biztosításokra még nem figyelnek eléggé a hazai vállalatok Bízik a magyar piacban az AIG KILÁTÁSOK A felelősség típusú biztosításokra még nem figyelnek eléggé a hazai vállalatok A hazai cégeknél egyelőre a vagyonbiztosításoknál magas viszonylag a penetráció, a

Részletesebben

Karrierlehetőségek az OTP Bank Nyrt. Dél-dunántúli Régiójában. Jozipovics Tímea osztályvezető

Karrierlehetőségek az OTP Bank Nyrt. Dél-dunántúli Régiójában. Jozipovics Tímea osztályvezető Karrierlehetőségek az OTP Bank Nyrt. Dél-dunántúli Régiójában Jozipovics Tímea osztályvezető Toborzás 2 KIEMELT FIGYELEM A MEGFELELŐ SZAKMAI KVALITÁSOKKAL RENDELKEZŐ JELÖLTEK FELKUTATÁSÁSRA, VEZETŐI UTÁNPÓTLÁS

Részletesebben

JÓ GYAKORLATOK MEGOSZTÁSA

JÓ GYAKORLATOK MEGOSZTÁSA JÓ GYAKORLATOK MEGOSZTÁSA A jó gyakorlatok megosztása kiscsoportos munka keretében történt, az alábbi előre megadott témák mentén: Munkaerő-piaci igények, vállalati együttműködés, gyakorlati képzés Tanulási

Részletesebben

Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004.

Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004. Elsőa piacon, elsőa Legjobb Munkahelyek között 2004. T-Mobile Magyarország - a piacvezető mobil szolgáltató 19.38% 47.19% TMM Pannon Vodafone 33.43% 2004.október 2 Életutunk a technológiai kiválóságtól

Részletesebben

A Magyar Telekom fenntarthatósági stratégiájának (2011-2015) első évi eredményei

A Magyar Telekom fenntarthatósági stratégiájának (2011-2015) első évi eredményei A Magyar Telekom fenntarthatósági stratégiájának (2011-2015) első évi eredményei XIII. Fenntarthatósági Kerekasztal-beszélgetés Szomolányi Katalin Vállalati Fenntarthatósági Központ 2012.06.01. 1 Arthur

Részletesebben

Még lehet jelentkezni a Legjobb Munkahely Felmérésbe! A legnagyobb múltú elkötelezettségmérésben érdemes részt venni

Még lehet jelentkezni a Legjobb Munkahely Felmérésbe! A legnagyobb múltú elkötelezettségmérésben érdemes részt venni News From Aon Médakapcsolatok: Hering Orsolya orsolya.hering@hewitt.com 06-20-978-5080 Azonnal közölhető Még lehet jelentkezni a Legjobb Munkahely Felmérésbe! A legnagyobb múltú elkötelezettségmérésben

Részletesebben

A Sapientia Erdélyi Magyar Tudományegyetem Pályaválasztási Tanácsadási Központjának szervezeti és működési szabályzata

A Sapientia Erdélyi Magyar Tudományegyetem Pályaválasztási Tanácsadási Központjának szervezeti és működési szabályzata 1653/2015.02.06. sz. szenátusi határozat A Sapientia Erdélyi Magyar Tudományegyetem Pályaválasztási Tanácsadási Központjának szervezeti és működési szabályzata Törvényes keretek: A Sapientia EMTE Pályaválasztási

Részletesebben

KÉRDŐÍVEK FELDOLGOZÁSA

KÉRDŐÍVEK FELDOLGOZÁSA Mi legyek, ha nagy leszek? pályaválasztási nyílt nap 2013. január 22. A program az Emberi Erőforrás Támogatáskezelő Nemzeti Együttműködési Alap és Civil Támogatások Igazgatósága támogatásával valósul meg.

Részletesebben

Kommunikáció. langer.katalin@gtk.szie.hu. Telefon: Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet 2037sz. szoba. E-mail: Honlap:

Kommunikáció. langer.katalin@gtk.szie.hu. Telefon: Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet 2037sz. szoba. E-mail: Honlap: Kommunikáció Telefon: 522 000/ 1989 mellék Mobil: 06 30 297 86 56 E-mail: langer.katalin@gtk.szie.hu Honlap: www.marketing.szie.hu ww.doktori.hu Személyesen :SZIE GTK Marketing Intézet t 2037sz. szoba

Részletesebben

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia

Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia Projekt szponzor : siker - felelősség - kompetencia dr. Prónay Gábor 11. Projektmenedzsment a Gazdaságban Fórum 2008. április 10. AZ ELŐADÁS CÉLJA figyelem felhívás a projekt tulajdonos/szponzor meghatározó

Részletesebben

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor

Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek. Groska Éva mentor Hogyan adjuk, és hogyan fogadjuk az önkéntes tevékenységet? Önkéntes motivációk és önkéntes menedzsment elemek Groska Éva mentor Az önkéntes szemszögéből felmerülő szempontok 1. Milyen tevékenységeket

Részletesebben

Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07

Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07 Felnőttképzési nyilvántartási szám: 01 0103 07 Beszélni és beszélgetni önmagában nem nehéz, viszont kevésbé sikert eredményező folyamat. Megértetni magunkat pontosan úgy, ahogy azt mi gondoljuk, illetve

Részletesebben

Nemzetközi Navigátor 2011. Common Purpose Nemzetközi Navigátor. Folyamatos leadership fejlődés a jövő vezetőinek

Nemzetközi Navigátor 2011. Common Purpose Nemzetközi Navigátor. Folyamatos leadership fejlődés a jövő vezetőinek Common Purpose Nemzetközi Navigátor Folyamatos leadership fejlődés a jövő vezetőinek A szakmai fejlődés során a gyorsan előléptetett vezetőknek gyakran már karrierjük elején specializálódniuk kell egy

Részletesebben

Activity Plan. A javaslat nem teljes körű: csupán a konzultáción, a cégvezető elmondása alapján szerzett információkon alapszik.

Activity Plan. A javaslat nem teljes körű: csupán a konzultáción, a cégvezető elmondása alapján szerzett információkon alapszik. Activity Plan A program fő pillérét a cégvezetővel folytatott szakértői konzultáció adja, melynek tartalma minden esetben cégspecifikus és személyre szabott. A Human Map szakértői számára a programban

Részletesebben

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés

A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés A válság mint lehetőség felsővezetői felmérés Sajtótájékoztató Budapest, 2009. október 29. Ez a dokumentum a sajtótájékoztatóra meghívott résztvevők használatára készült. A dokumentumban szereplő összes

Részletesebben

A benchmarking fogalma

A benchmarking fogalma Benchmarking Dr. Koczor Zoltán 1 A fogalma Összevetésként használt szervezet Felhasznált erőforrások ESZKÖZÖK CÉLOK Belső folyamatszabályozás Dr. Koczor Zoltán 2 1 A célja Értékelnünk kell a jelenlegi

Részletesebben

Mikor választunk belső és mikor külső tréninget? Külső tréning választás főbb kritériumai. Kovács Krisztina HR igazgató

Mikor választunk belső és mikor külső tréninget? Külső tréning választás főbb kritériumai. Kovács Krisztina HR igazgató Mikor választunk belső és mikor külső tréninget? Külső tréning választás főbb kritériumai Kovács Krisztina HR igazgató Niccolò Machiavelli a cél szentesíti az eszközt 2 Tartalom 1. Magamról és HP Magyarország

Részletesebben

MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC

MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC MARTIN JÁNOS SZAKKÉPZŐ ISKOLA MISKOLC Martin János Szakképző Iskola A Martin János Szakképző Iskola felvállalta a sajátos nevelési igényű fiatalok speciális képzését és számtalan új ötlettel, differenciált

Részletesebben

Minoség. Elismerés. Mobilitás. Oktatás /képzés. Standardok. Foglalkoztathatóság. Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések

Minoség. Elismerés. Mobilitás. Oktatás /képzés. Standardok. Foglalkoztathatóság. Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések Minoség Elismerés Mobilitás Oktatás /képzés Standardok Foglalkoztathatóság Munkaerő piaci igényekre épülő képzési programok és képesítések A VSPORT+ projekt A VSPORT+ projekt fő célja, hogy a főbb szereplők

Részletesebben

EGYÜTTMŰKÖDÉS A FELSŐOKTATÁSI INTÉZMÉNYEKKEL

EGYÜTTMŰKÖDÉS A FELSŐOKTATÁSI INTÉZMÉNYEKKEL EGYÜTTMŰKÖDÉS A FELSŐOKTATÁSI INTÉZMÉNYEKKEL Kérdőív specifikus szektorok részére Az európai EMCOSU (Együttműködés elősegítése a magánszféra szereplői és a felsőoktatási intézmények között) projektet a

Részletesebben

SHL Tréning Akadémia Nyíltnap Hatékony HR megoldások Mindenki jó munkatársat érdemel

SHL Tréning Akadémia Nyíltnap Hatékony HR megoldások Mindenki jó munkatársat érdemel SHL Tréning Akadémia Nyíltnap Hatékony HR megoldások Mindenki jó munkatársat érdemel CEB Talent Management Kiss Julianna ügyvezető igazgató SHL Hungary Kft. 2015. április 30. Mai témák A CEB SHL-ről Kiválasztás

Részletesebben

KORÓDI SÁNDOR TITKOS GY.I.K!

KORÓDI SÁNDOR TITKOS GY.I.K! KORÓDI SÁNDOR TITKOS GY.I.K! Gyakran Ismételt Kérdések a Vonzás Törvényéről 2010 KORÓDI SÁNDOR TITKOS GY.I.K! A kiadvány a tartalom módosítása nélkül, és a forrás pontos megjelölésével szabadon terjeszthető.

Részletesebben

Jogi és menedzsment ismeretek

Jogi és menedzsment ismeretek Jogi és menedzsment ismeretek Értékesítési politika Célja: A marketingcsatorna kiválasztására és alkalmazására vonatkozó elvek és módszerek meghatározása Lépései: a) a lehetséges értékesítési csatornák

Részletesebben

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./

Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Mátészalka Város Polgármesteri Hivatal Szervezetfejlesztése /ÁROP-1.A.2/A-2008-0084. sz./ Kivonat a Corporate Values Szervezetfejlesztési és Vezetési Tanácsadó Kft. Stratégiai műhelymunkáról szóló visszajelző

Részletesebben

Kritikai érzék és társadalmi felelősség

Kritikai érzék és társadalmi felelősség Tisztelt Hölgyeim és Uraim! Tisztelt Tudósok és Oktatáskutatók, Tudományszervezők és Oktatásfejlesztők! Tisztelt Kollégák! Kritikai érzék és társadalmi felelősség. Nekünk, a felsőoktatás és a tudomány

Részletesebben

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA

Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA Az Agrármérnöki MSc szak tananyagfejlesztése TÁMOP-4.1.2-08/1/A-2009-0010 A NÖVÉNYTERMESZTÉSI ÁGAZATOK ÖKONÓMIÁJA 11. Előadás Az üzleti terv tartalmi követelményei Az üzleti terv tartalmi követelményei

Részletesebben

Képzési ajánlat a Magyar Könyvvizsgálói Kamara Helyi Szervezetei és Tagozatai részére

Képzési ajánlat a Magyar Könyvvizsgálói Kamara Helyi Szervezetei és Tagozatai részére Képzési ajánlat a Magyar Könyvvizsgálói Kamara Helyi Szervezetei és Tagozatai részére KÉSZSÉGFEJLESZTŐ TRÉNINGEK Budapest, 2015. január A MEGGYŐZÉS ESZKÖZEI Hogyan kezeljük különböző típusú ügyfeleinket?

Részletesebben