SZAKMAI CIKKEK, ELŐADÁSOK Fokozatos minőségfejlesztés szolgáltató szervezetekben

Átírás

1 TARTALOM Oldal / Page CONTENTS SZAKMAI CIKKEK, ELŐADÁSOK Fokozatos minőségfejlesztés szolgáltató szervezetekben Parányi György REACH megszületett a végleges változat Széchy Anna A felsőoktatás minőségirányítási modellje Az UNI-EFQM Pilot Program Szintay István Veresné Somosi Mariann A másodpiaci termékfejlesztés kihívásai IV. rész Dr. Szakály Dezső Berényi László Harangozó Zsolt PROFESSIONAL ARTICLES, LECTURES 2 Successive Quality Development at Service Organizations Parányi, György 9 REACH the Final Version Took Shape Széchy, Anna 15 The Quality Management Model for Higher Education The UNI-EFQM Pilot Program Szintay, István Veresné Somosi, Mariann 20 Challenges of Product Development for the Secondary Market Part 4 Dr. Szakály, Dezső Berényi, László Harangozó, Zsolt A TÁRSASÁG HÍREI ÉS PROGRAMJAI Minőségszakemberek Találkozója február 3. Folyamatauditok tapasztalatai Beszámoló rendezvényünkről Báli képek 25 NEWS AND PROGRAMS OF THE SOCIETY Meeting of Quality Experts 03 th February 2007 Experiences on Process Audits Report on Conference A Picture Gallery of the Ball HAZAI ÉS NEMZETKÖZI HÍREK, BESZÁMOLÓK Felülvizsgálat alatt az ISO 19011:2002 A CEN/CENELEC második közös közgyűlése és az európai szabványosítás jövőképe Máris hiányzik Dr. Tar József nyugdíjban Minőség és Megbízhatóság 2007/1. számának tartalomjegyzék KÖNYVSZEMLE Termékbiztonság az Európai Unióban Dr. Czitán Gábor Dr.Gutassy Attila Ralf Wilde Folyamatmenedzsment a gyakorlatban IFUA Horváth & Partners Magyarázatos szabványgyűjtemény a csomagolások megfelelőségének igazolására MSZT A TÁRSASÁG ÚJ TAGJAI Új belépők Bemutatjuk új tagjainkat - OptaSoft Kft DOMESTIC AND INTERNATIONAL NEWS AND REPORTS ISO 19011:2002 Standard under Review Second Common General Meeting of CEN/ CENELEC and the Vision of the European Standardization Dr. József Tar Retired Missing Already Content of Quality and Reliability 2007 Issue 1 BOOK REVIEW 34 Product-safety in the EU Dr. Czitán, Gábor Dr. Gutassy, Attila Ralf Wilde 35 Process Management in Practice IFUA Horváth & Partners 35 Standard-selection with Comments for the Verification of Conformity of Packing NEW MEMBERS TO THE SOCIETY New Members Presentation of New Members - OptaSoft Kft.

2 2 MAGYAR MINÕSÉG 2007/4 Tisztelt Olvasó! Januári számunk szerkesztõbizottsági bevezetõjében és azóta többször is utaltunk arra, hogy az Európai Unió és benne országunk legfontosabb célja és boldogulásának elõfeltétele a versenyképesség növelése. Társaságunk és természetesen a Magyar Minõség is ezt tûzte zászlajára, a lap tartalmát is igyekszik úgy összeállítani, hogy az írások hozzájáruljanak a szervezetek, vállalkozások tartalékainak feltárásához, eredményeik növeléséhez. A versenyképesség növelésének egyik legfontosabb módszere az IT eszköztárának minél szélesebb felhasználása, a többi között a minõségügy területén is. Ezért együttmûködünk, illetve felkértük együttmûködésre azokat a vállalkozásokat és szakértõket, akik ezen a téren tevékenykednek és segítõkésznek mutatkoztak abban a tekintetben, hogy eligazítsák olvasóinkat ezen a sokatígérõ területen. A következõ, májusi számunkat a többi között ennek a témakörnek szenteljük. Szerkesztõbizottság SZAKMAI CIKKEK ÉS ELÕADÁSOK Fokozatos minõségfejlesztés szolgáltató szervezetekben Parányi György A minõségügy határai jelentõsen kiszélesednek, a fejlõdés többirányú. Az iparban, a termékelõállítás körében a minõség biztosítása kiterjed az ún. alap-, vagy kulcsfolyamatokon túl a gyártás feltételi (tervezõ, támogató, kiszolgáló) tevékenységeire is, ugyanakkor szakmai elemei mindjobban integrálódnak a szervezet/vállalat különbözõ folyamataiba. Az irányzat: a minõségi alkalmasság követelménye fokozatosan az egész vállalati tevékenységet, annak minden tárgyi és emberi összetevõjét felöleli. A minõséggel összefüggõ, az azt befolyásoló valamennyi fontosabb tevékenységet, követelményt és kielégítésük szervezési elveit a minõségirányítás és ennek bázisán az integrált irányítási rendszer foglalja keretbe. A mindenre kiterjedõ minõségszemléletnek már csak részben technikai, nagyobbrészt szemléleti, filozófiai kibontakozása a teljeskörû minõségmenedzsment (TQM). Ennek célja a perspektivikusan is sikeres, gazdaságosan mûködõ, minden elemében minõségi teljesítmény, a vállalati/szervezeti 1 minõségkultúra, a "minõségi szervezet" megvalósítása. Ez a törekvés fejezõdik ki egyebek között az ún. EFQM 2 modell (magyar változatában Nemzeti Minõségi Díj NMD), s ennek közigazgatási megfelelõje, a CAF 3 -modell (valójában kiválóság-önértékelési rendszerek) bevezetésében és terjedésében. Ebben a felfogásban már nemcsak minõségfunkcióról, hanem hatékony vállalatvezetésrõl és annak módszereirõl van szó. 1 A továbbiakban általában a szervezet 1, esetenként szinonimául az intézmény gyûjtõnevet használjuk a közszolgáltatást végzõ szervezetek összefoglaló megnevezésére. 2 EFQM Modell. A kiválóság fogalomköre szoros összefüggésben áll a TQM-elméletekkel. Az európai minõségdíj alapjául szolgáló EFQM (European Foundation of Quality Management) Kiválóság Modell a vállalat kiválóságával szembeni követelményeket határozza meg. A modell segítségével a vállalatok egy formatizált értékeléssel meg tudják határozni saját erõsségeiket és javítási potenciáljukat, valamint lehetõséget ad a más vállalatokkal történõ összehasonlításra is. A modellt mindenekelõtt önértékelésre, valamint az EQA (Európai Minõségdíj) elnyerésére szolgáló értékelésre használják. 3 CAF Modell. A CAF (Common Assessment Framework Általános Értékelési Keretrendszer) közigazgatási kiválósági modell, speciálisan a közigazgatási szervekre vonatkozó minõségügyi/önértékelési rendszer. Eredményei ösztönzik a vizsgált szervezetet, hogy továbbfejlessze saját minõségügyi rendszerét, illetve szervezeti-mûködési módjának módosítása révén teljesítményét.

3 2007/4 MAGYAR MINÕSÉG 3 A minõségügy fejõdésének másik, horizontális dimenziója: a fenti alapelvek, módszerek értelemszerû alkalmazása, elterjedése a különféle szolgáltatások minõségének tudatos fejlesztése keretében. E bevezetõ áttekintésre azért volt szükség, mert konzisztens koncepciók és módszerek a történeti fejlõdés során az iparra alakultak ki, ezek alapul vételével elemezhetõk a közszolgáltatás szervezeteinek, intézményeinek minõségfejlesztése és az alkalmazási lehetõségek. A szolgáltatásokról emlékeztetõül A lap egy korábbi számában [1] foglalkoztunk a szolgáltatások típusaival, sajátosságaival. Rámutattunk, hogy míg az ipari termék valamilyen, egyértelmûen meghatározható funkciójú, mûszaki/szakmai jellemzõkkel, paraméterekkel körülírható gyártmány, addig a szolgáltatások esetében a helyzet sokkal bonyolultabb. Nem megismételve az ott leírtakat, témánkkal kapcsolatban a következõk kiemelését tartjuk szükségesnek. Már a fogalom sem egyértelmû, s rendkívül szétágazó tevékenységeket, produktumokat takar. A KSH szolgáltatásokkal foglalkozó kiadványa [8] 366 oldalon rendszerezi az ipari és nem ipari szolgáltatásokat. A szolgáltatók durván három csoportba sorolhatók: 1. A szolgáltatásokat egyik végponton nagy, szervezett struktúrájú cégek, intézmények nyújtják (tanintézet, kórház, rendelõintézet, bank, biztosító, távközlési társaság, áruház, közkönyvtár, önkormányzati hivatal, tanácsadó iroda, szállító-, javító vállalatok, hipermarketek, stb.). 2. Mintegy összekötõ kapcsot képeznek a termelõ ipar és felhasználók között a vállalatok egyes vevõkapcsolati funkciókat ellátó részlegei, mint pl. a telefonos tájékoztató szolgálat, márkabolt, garanciális vevõszolgálat. 3. A szolgáltatások másik végén a kisvállalkozók, egyéni mesterek (ügyvédi irodák, orvosok, vegyesboltok, fodrász-szalonok stb.) találhatók. Az elsõ csoportba tartozó, nem ipari jellegû szolgáltatások tartalmi folyamatainak sajátos módszertani vonatkozású vetülete: a szolgáltatások bizonyos elemeinek ipari jellegûvé válása. Különösen a nagyobb méretû, intézményi szolgáltatásokban, mint például a közigazgatásban, az oktatás- és egészségügyben mind több az ipari menedzsmentre, szervezésre jellemzõ, azzal analóg tevékenység. A termék más, de a szervezeten belüli folyamatok, szabályozásuk, sokszor az eszközeik is hasonlóak. A szolgáltató intézmény minõségfejlesztése szempontjából fontos, hogy a szervezet belsõ, iparszerû mûködésétõl és minõségirányításától jól elhatárolhatók, s másképpen kezelendõk a kifelé irányuló, a szolgáltatását igénylõ vevõvel, felhasználóval kapcsolatos tevékenységei. Éppen ezekben az alapvetõ rendeltetésüket képezõ, az ügyféllel való közvetlen érintkezési mozzanatokban kell hangsúlyozottan érvényesülnie az ember/ember viszonylat jó minõségének. E kapcsolatra elsõsorban a szolgáltatás igénylésekor, majd a teljesítés megtörténtekor kerül sor, de pl. a kórházi ápolás, az oktatás során a belsõ szakmai folyamattal párhuzamosan is fennáll a személyes kontaktus. Összegezve: egy intézmény szolgáltatásának minõségét a szervezet belsõ, szakmai tevékenységének megfelelõsége és az érintett ügyfelekkel való emberi kapcsolatainak színvonala együttesen határozza meg. A következõkben a minõség folyamatos/fokozatos fejlesztésének néhány, a (köz-) szolgáltatást végzõ szervezetek tevékenységére is értelmezhetõ, általánosítható vonásaival, lehetõségeivel foglalkozunk. A javítás, fejlesztés szintjei, a fokozatos fejlesztés helye, szerepe Régóta közismert a fejlõdés két jellegzetes alaptípusa; az evolúciós, illetve a revolúciós úton történõ haladás. Ezek fejlesztési megfelelõje a szervezetek életében, a vezetés-szervezésben: a) a kis lépésekben történõ korszerûsítés, azaz a fokozatos, folyamatos elõrelépés, b) a mélyreható változásokat eredményezõ, nagyobb idõközökben sorra kerülõ újjáalakítás. A témakörrel összefüggõ, ugyancsak járatos kifejezések: a javítás és a fejlesztés. Elöljáróban röviden határozzuk meg e fogalompárt a minõségre értelmezve. A javítás (a minõség javítása) A minõségjavítás a rendeltetés szerinti, az igénybe vevõnek (a szervezeten belüli folyamatban: a belsõ továbbfelhasználónak, kifelé: a vevõnek) megígért funkciókat, teljesítményt stb. negatívan befolyásoló hibák és következményeik felszámolását tûzi ki célul. Fõbb változatai: A bekövetkezett hibák megszüntetése (helyesbítõ, hibaelhárító tevékenység, pl.: a legyártott selejt, a nem megfelelõ ügyintézési eljárás miatti helytelen, vagy hibás ügyirat pótlása);

4 4 MAGYAR MINÕSÉG 2007/4 A rendeltetésének már megfelelõ, javított állapot tartósítása, azaz a hibaismétlõdés meggátlása a hibaokozók feltárásával és kiküszöbölésével, beleértve a valószínûsíthetõ hibák, hiányosságok megelõzését. Megoldás pl.: az ügyintézési folyamat hézag nélküli lépéseinek, érintettjeinek, felelõseinek, idõtartamának szabályzatban, eljárás-utasításban való rögzítése. A hibák megelõzõ jellegû feltárására többféle eljárás alkalmas, pl.: az FMEA, vagy az okvizsgálat módszerei 4. A fejlesztés (a minõség fejlesztése) A fejlesztés a produktum használati értékének növelése, az adott szinten megfelelõnek tekinthetõnél magasabb színvonalú szolgáltatást, teljesítményt, eredményességet biztosító, új igényeket, fokozott követelményeket is kielégítõ változatainak, vagypedig újfajta megoldásoknak a létrehozása. Két alaptípusa: Fokozatos fejlesztés (régebbi elnevezéssel: racionalizálás). A lényegében az eredeti rendeltetési körnek megfelelõ termékek, eljárások alapvetõ változtatás nélküli, lépésenkénti továbbfejlesztése; alkalmassá tétele fokozott igényszintû követelmények, elvárások kielégítésére és/vagy újabb szolgáltatásváltozatok nyújtására. Újjáalakítás (revolúciós, átütõ, áttörõ fejlesztés, BPR Business Process Reengineering). Szemben az elõzõ változattal, alapvetõen új termék, szolgáltatás, újszerû eljárás, irányítási rendszer létrehozása a korábbi keretek, gyakorlat jelentõs módosításával, többnyire felszámolásával, esetleg teljesen új szervezet, intézmény létrehozásával. A jobbítás (a minõség jobbítása) A jobbítás kifejezést alkalmas gyûjtõfogalomnak javasoljuk a színvonal növelésének akár a gyengeségek felszámolása útján, akár az új, magasabb szintet képviselõ megoldások kialakításával történõ módszerére, elsõsorban a javítás és a fejlesztés határvonalán és a fokozatos fejlesztés hatókörében. A jobbítás kifejezést a javítás/fejlesztés, illetve a fokozatos fejlesztés szinonimájaként is alkalmazzuk. A fejlesztés folyamatos/fokozatos jellegének értelmezése A folyamatos fejlesztés az ISO 900X Minõségirányítási rendszer-szabványoknak [4], (és a TQM filozófiájának is) egyik alapelve. Két idézet a szabvány idetartozó meghatározásaiból: Folyamatos fejlesztés A szervezet mûködésének átfogó, folyamatos fejlesztése legyen a szervezet állandó célja. Fejlesztés. Általános útmutatás. A vezetõség folyamatosan törekedjen a szervezet folyamatai eredményességének és hatékonyságának fejlesztésére... A lehetséges fejlesztések a kis lépésekben megvalósítható, szakadatlan folyamatos fejlesztéstõl a stratégiai, áttöréses fejlesztési projektekig terjedhetnek. A teljes szervezet szintjén az az igény, hogy a lépéstartás érdekében mindig történjék valami elõremutató fejlesztés, egyértelmû. Az egyes tevékenységek, folyamatok, munkafázisok, munkahelyek vonatkozásában azonban differenciáltan kell a fejlesztés folyamatosságát, szakadatlanságát értelmezni 5. Véleményünk szerint a folyamatossági igény lényege az odafigyelés folyamatossága, a sokoldalú elemzés, majd ennek alapján természetesen az észlelt probléma vagy lehetõség jellegétõl függõ ciklikussággal a rendszeres, fokozatos, lépésrõl lépésre történõ fejlesztés. Ezért a továbbiakban a fokozatos fejlesztés megnevezést használjuk. A fokozatos fejlesztés információ-bázisa A fejlesztési tennivalók alapját a tényhelyzet, a múltbeli és a várható állapot trendjeinek ismerete adja. Ezért különös jelentõségû a megfelelõ információbázis és annak rendszeres, innovatív elemzése. Az információ-szintek: Stratégiai szintû jelzések, elsõsorban a technológiai, gazdasági,- kulturális,- humán környezettel kapcsolatban. Tényhelyzet-feltárások: a múltra, illetve a szakterület fejlõdésére, átalakulására vonatkozó szakmai, piaci, gazdasági stb. trendek. Átfogó menedzsment-területek, folyamatok állapotára, alakulására, fejlõdési irányaira, illetve gyengeségeire, hiányosságaira vonatkozó információk a szakterületi, folyamatgazda- 4 A javítási-fejlesztési problémák feltárására, illetve megoldására számos, ún. minõségtechnika létezik. Ezek többsége, noha alapvetõen az ipari termékelõállítás elemzésére alakult ki szükség szerint némi adaptációval, alkalmas a szolgáltatások fokozatos fejlesztésének támogatására is. E módszerek bemutatása meghaladná a cikk kereteit. Az összes felsorolt módszerrõl bõvebb, az alkalmazási területet is megvilágító ismertetést nyújt a [2] irodalom, rövidített ismertetésüket pedig a Magyar Minõség közli a 2004/7. számtól, folytatólag [3]. 5 A szakaszosság figyelmen kívül hagyása számos, éppen a jobbítást gátló, az eredményeket rontó hatást eredményezhet (példaként elegendõ csak a felhasználói hagyomány, az ügyintézõi begyakorlás/megszokás, a határidõ/programozás, a beszerzett készletek felhasználása terén keletkezõ problémákra utalni).

5 2007/4 MAGYAR MINÕSÉG 5 szintû irányítás számára. Parciális, viszonylag önálló részterületek állapotára vonatkozó szakmai és gazdasági információk, a végrehajtásban érintett részlegek jobbítási tevékenységének indukálására és alátámasztására. Az egyes területekre vonatkozóan kapott és elemzett, a fejlesztés bázisát képezõ információk együttesét gyûjtõnéven menedzsmentértékelésnek nevezzük. A fokozatos fejlesztés tárgya A fokozatos fejlesztés egy már meglevõ, mûködõ szervezet színvonalnövelésének eszköze; célja az intézmény szakmai/gazdasági hatékonyságának, humán kultúrájának rendszeres, lépésenkénti javítása/fejlesztése, annak minden részletében, tevékenységében. Ebbõl adódóan a fokozatos (és természetesen az itt nem tárgyalt, újjáalakító) fejlesztés tárgya, meghatározó vetülete lehet a szervezet egészének jövõje, minden produktuma, tevékenysége és ezek valamennyi eleme. Például: a szervezet külsõ, a piacra, vevõre, ügyfélre irányuló, fejlõdési stratégiája, a végsõ és közbensõ termék, produktum 6, a folyamat (a produktumot közvetlenül létrehozó, az azt támogató átfogó- és munkahelyi folyamatok, a munkakörülmények, a szervezetet irányító tevékenységek és azok eszköztára), a munkatársak alkalmassága, motiváltsága, a vállalati/szervezeti kultúra, a környezet megóvása, a profitabilitás, gazdaságosság, illetve a költségek, a kockázatok csökkentése stb. A következõkben néhány kiragadott területen szemléltetve mutatjuk be a fokozatos fejlesztés fõbb tennivalóit 7. A szolgáltatás minõsége fokozatos fejlesztésének néhány területe és teendõi A bevezetõben utaltunk rá, hogy milyen széles spektrumot ölel fel a gazdaságnak ez a szektora. Ez a megállapítás még a szûkebb, közszolgáltatási területére is igaz. Azonos szakágazaton belül is jelentõsek lehetnek az eltérések. Egyaránt oktatási intézmény az általános iskola, a mûszaki fõiskola és az orvosképzõ egyetem, illetve az alap- és a továbbképzõ, a távoktatást végzõ szervezet. Ugyanígy ezek oktatási szolgáltatásainak mind a tartalma, eszköztára és módszerei, mind pedig az alanyai, felhasználói is nagymértékben eltérõek. Hasonlóan lényeges szempont, hogy az adott szolgáltatás a versenyszférában mûködik, vagy nonprofit, avagy hivatali jellegû tevékenységet végez-e. Következésképpen a fejlesztési feladatok és ezek forrásai, prioritásai is jelentõsen különbözõek. Ebben a fejezetben csak arra vállalkozhatunk, hogy jelzésszerûen mutassuk be a fokozatos fejlesztés általánosabban értelmezhetõ néhány területét, esetenként kiragadott példákkal segítve értelmezésüket. A stratégia aktualizálása Az elsõ lépés annak ellenõrzése, hogy mennyiben adnak aktuális tájékoztatást a menedzsmentértékelés alapját képezõ információk a szervezetnek a környezetben, adott esetben a versenyben elfoglalt stratégiai pozíciójáról. Ehhez azt kell megállapítani, hogy történtek-e változások a szervezet körülményeiben, különösen a társadalmi- és versenykörnyezetben, illetve az erõforrásokban és kapacitásokban. A szervezet környezete A menedzsmentértékelésbõl adódó intézkedésekhez mindenek elõtt a szervezet környezetét kell megvizsgálni, így információkra lehet szert tenni a gazdasági, technológiai, politikai, jogi és társadalmi keretfeltételek változásairól, valamint az ezekbõl adódó kockázatokról és lehetõségekrõl. Ajánlatos ágazati összevetésben vizsgálni, hogy hogyan változott a szervezet pozíciója, különösen annak tükrében, hogy potenciális versenytársak (egy közszolgáltató intézmény, bank, fõiskola) léphettek be a szervezet piacára, területére. Figyelembe kell venni a partnerek helyzetében bekövetkezett esetleges változásokat is, valamint a fenyegetést, melyet az új, rivális szolgáltatások jelentenek, és szükség szerint intézkedni kell a javítás érdekében. A szervezet globális helyzete A menedzsmentértékelés keretében vizsgálandók a szervezet kapacitásai és rendelkezésre álló erõforrásai, különösen a legfontosabb versenytársakkal, illetve más, vezetõ szervezetekkel történõ összehasonlítás alapján. Amennyiben ezen a 6 A termék fogalmát átfogóbban értelmezve; a produktum valamely célirányos vagy annak szánt folyamat eredménye, terméke. A produktum célja egyaránt lehet a belsõ hasznosítás, továbbfelhasználás az érintett, illetve a következõ munkafázisban, munkahelyen, szervezeti egységben vagypedig a felhasználó, ügyfél rendelkezésére bocsátás, piaci értékesítés. 7 Részletesen lásd a [6] forrásban

6 6 MAGYAR MINÕSÉG 2007/4 területen változások történtek, akkor ki kell használni a kínálkozó lehetõségeket, valamint elkerülni, illetve csökkenteni a lehetséges rizikót. Az esélyek és kockázatok, valamint az erõs és gyenge oldalak meghatározására különösen alkalmas az ún. SWOT mátrix-elemzés. A stratégiák idõszerûsége Ha az elemzések lényeges változásokat jeleznek, akkor a teljes stratégiát felül kell vizsgálni. Ekkor ajánlatos ellenõrizni, hogy a szervezet potenciális felhasználói körében nem jelentkeztek-e olyan igények, követelmények, amelyek új lehetõséget adnak a tevékenység kiterjesztésére, esetleg specializálására? A kínálati rések kihasználására való törekvéskor ügyelni kell a következõkre: ne tolódjon el a kereslet a szervezet piaci/felhasználói területérõl, illetve ez hogyan követhetõ, a hasonló réseket kihasználó új szolgáltatók ne találhassanak még szûkebb szegmenseket. Minõségpolitika A minõségpolitika alkotja a stratégiai keretet a minõségirányítási rendszer eredményességének fejlesztéséhez. A menedzsmentértékelés következményeként információk nyerhetõk, például a következõ kérdésekrõl: aktuális-e még, vagy milyen irányban fejlesztendõ a minõségpolitika (így a szervezet tevékenységi területén a vezetõ minõség-szerep, vagy éppen tömeg-igények kielégítésének elérése), minden dolgozó megértette és követi-e a minõségpolitikát, a vezetõség világos irányító szerepet vállal-e a minõségpolitika követésében a szervezetben. A minõségcélok 8 és teljesítésük áttekintése A minõségpolitika keretet alkot a minõségcélok meghatározásához. A menedzsmentértékelés eredményeként ismeretek szerezhetõk többek közt az alábbiakról: elérték-e a célértékeket, például a hibás teljesítések, vagy a reklamációk, a kedvezõtlen megítélések arányának csökkentésében, szükségessé váltak-e módosítások a minõségcélok fontossági sorrendjében, fel kellett-e venni új minõségcélokat (például a minõségirányítási rendszer, vagy egyes elemei kiépítését), rendelkezésre bocsátottak-e elegendõ erõforrást a minõségirányítási rendszer továbbfejlesztéséhez? Kockázati tervek A következõ lépésben ellenõrizni kell, hogy az átvizsgálás nem mutat-e változásokat a szervezet kockázati térképén. A szervezet és környezetének vizsgálata alapján kínálkozik a külsõ és belsõ rizikófaktorokat tartalmazó kockázati terv felállítása. Néhány példa: Külsõ kockázati tényezõk (gazdasági környezet): visszaesõ gazdasági növekedés, változások a gazdaság- és adópolitikában, emelkedõ árszínvonal, az életszínvonal kedvezõtlen alakulása, fokozottan nehéz megfelelõen képesített alkalmazottakat találni, a szervezetnél eddig nem alkalmazott, konkurens módszerek növekvõ mértékû megjelenése. Belsõ (szervezettõl függõ) kockázati tényezõk: gyenge alkalmazkodóképesség a megváltozott stratégiai keretfeltételekhez a stratégia hiányos megvalósítása, vevõk, felhasználók elvesztése nem megfelelõ minõségû szolgáltatások miatt, túl kevés innováció, a kulcsfontosságú alkalmazottak erõteljes fluktuációja, teljesítési problémák a hosszú átfutási idõ miatt, növekvõ problémák a számítógépes adatfeldolgozással. Minden rizikófaktor jelentõségét értékelni kell a bekövetkezés valószínûsége, valamint a károk potenciális nagysága alapján. Végül kockázatpolitikai intézkedéseket kell meghatározni, amelynek célja lehet a veszélyeztetettség elkerülése, csökkentése, áthárítása (kokázat-biztosítás). Lehetséges, hogy a levont következtetések alapján már nem elegendõ a kis lépésekben történõ fejlesztés, s át kell lépni a gyökeres újjáalakítás fázisába. A szolgáltatási produktum minõségének vevõszempontú fejlesztése A szolgáltatások színvonala fokozatos fejlesztésének teendõi részben kifelé, a felhasználókra, ügyfelekre; a vevõkre irányulnak, részben a szervezet belsõ mûködésével kapcsolatosak. 8 Értelemszerûen vonatkoztatandó a minõség-, környezet- munkabiztonságra, mindezek stratégiai és operatív követelményeire. Vö. [4]

7 2007/4 MAGYAR MINÕSÉG 7 A vezérmotívum, amelyet az ISO minõségirányítási szabványai is egyik alapelvként határoznak meg, a vevõközpontúság, azaz a felhasználók igényeinek kielégítése, a vevõi elégedettség megszerzése és megtartása. A versenyszférában (ahol a felhasználónak van választási, válogatási lehetõsége, pl. azonos profilú egyetemek, bankszolgálatok között) ez a profitabilitás, a fennmaradás alapfeltétele. Más területeken (közhivatalok, rendõrség) az állampolgárok közérzetét az határozza meg nagymértékben, hogy a szolgáltató szervezetek milyen minõségi színvonalon, emberközpontúan látják el feladatukat. Az igények egyszerû kielégítésén túl célszerû az iparban jól ismert, hibátlan funkcióteljesítés és a lelkesítés (a vártnál jobb teljesítmény, szolgáltatás nyújtásának) követelményét szem elõtt tartani, tehát azokat, amelyek végrehajtását a felhasználó esetleg nem várja el, azonban megelégedettségének átlagon felüli növekedését eredményezik. A szervezet szolgáltatásait felhasználókra (a vevõkre, ügyfelekre) irányuló stratégiai célok: a felhasználók szükségleteinek és követelményeinek áttekintése, ismerete, a felhasználók hasznának és megelégedettségének növelése, az ismétlõdõ típusú szolgáltatásoknál a hosszú távú együttmûködés, a vevõi elkötelezettség kialakítása, az innovációs kompetencia fejlesztése, önálló arculat kialakítása specifikus szolgáltatások révén, a szervezet imázsának javítása. Annak érdekében, hogy a szervezet teljesítse produktumának a felhasználói kívánalmakkal kapcsolatos fejlesztését, vizsgálnia kell, hogy mennyiben használja fel a vevõ hangját a minõségtervezésben, és hogyan ülteti át ezeket az igényeket szolgáltatásaiba. Ehhez számos, például az ügyfélszolgálattól, a reklamációk feldolgozásából, a különféle felhasználói közvélemény-kutatásokból származó információforrás, technika áll a menedzsmentértékelés rendelkezésére. A folyamatok fokozatos fejlesztése A szervezetnek az ISO 900X minõségirányítási szabványokban is elõírt, de ettõl függetlenül szükséges, idõszakos vezetõségi átvizsgálása, illetõleg a menedzsmentértékelés alapján meghozott intézkedések (a szolgáltatás-produktum, az eljárásmód, a szervezés változása stb.) következtében nemegyszer módosítani kell a rendszer folyamatait, azok struktúráját. Az intézkedések következményeként a különbözõ folyamat-mutatószámok (például a minõség, termelékenység, idõszükséglet, költségek, rugalmasság) alakulása is a szervezet mûködésének átgondolását, módosítását kívánhatja. Ez azt jelenti, hogy a szervezetnél folyamatokat fejlesztenek, átalakítanak, újonnan bevezetnek, esetleg egyeseket felszámolnak. A folyamatok fokozatos fejlesztésében is érvényesítendõ, kiemelkedõ vezérelvek Ezekre az alapelvekre azért hívjuk fel a figyelmet, mert a fokozatos fejlesztés jellegénél fogva többnyire egyes részterületekre irányul, így különösen fontos, hogy ne tévesszék szem elõl az egészet. a/ Folyamatközpontú szemlélet A folyamatszemléletû, azaz a folyamatokat középpontba helyezõ megközelítés lényege: a teljes produktum-létrehozó tevékenység szakmailag és idõben felosztott, de egységes, a végcélra orientált folyamatként való kezelése, a végrehajtás eredményessége valamennyi feltételének és következményének a kulcsfolyamathoz való rendelése. (A kapcsolódási pontokon csatlakozó irányítási, végrehajtási, szervezeti elemek igazodása az alapfolyamathoz.), optimalizált együttmûködés a folyamatban érintett munkatársak és a szervezeti területek, részlegek között, a folyamatok teljeskörû optimalizálása a részterületek optimalizálása helyett, világos és áttekinthetõ illetékességek és folyamatok kialakítása, a kapcsolódási pontok számának csökkentése, leépítése (pl. egyablakos ügyintézés, egyes munkahelyeken ún. munkagazdagítás), a mutatószámok folyamatközpontú controllingjának lehetõsége, megvalósítása. b/ Rendszerszemlélet az irányításban A rendszerszemléletû megközelítés lényeges vonásai: a szervezet egészként való szemlélete, az irányítási rendszerek integrációjának érvényesítése, a kapcsolatokat felölelõ controlling-eszközök alkalmazása, átfogó és az egész szervezetre kiterjedõ általános korai elõrejelzõ rendszer, az egész szervezetet felölelõ folyamattérkép kialakítása,

8 8 MAGYAR MINÕSÉG 2007/4 a szakterületi vezetõk és munkatársak rendszerszemléletû gondolkodásának elõmozdítása, a teljes szervezet gyenge és erõs pontjainak áttekinthetõsége, az ok-okozati kapcsolatok átláthatósága. A produktumok, a mûködés fentebb tárgyalt változásai, a gyengeségek és jobbítási lehetõségek szempontjából elemezni kell, hogy a szervezet adott folyamatstruktúrája megfelel-e ezeknek. A vizsgálathoz ajánlatos komplex fejlesztõ munkacsoportokat létrehozni, amelyek a minõségtechnikák segítségével azonosítják a folyamatok gyenge pontjait, ezek okait, és javaslatot tesznek a javítás/fejlesztésre. 9 A módosult folyamatot elõírásban (eljárás-utasítás, munkautasítás stb.) kell rögzíteni. Néha, amikor a változtatás jelentõs ráfordításokkal jár, ajánlatos a teljes folyamatot újonnan kialakítani, elõírni és bevezetni. Amennyiben a fejlesztési intézkedések miatt szükségessé válik új folyamatok létrehozása, akkor a költséges folyamatok tervezése során a kockázatok értékeléséhez célszerû elemzést végezni, például a hibalehetõség- és hatásvizsgálat (FMEA, vagy a HISZEM) módszerének felhasználásával. Végül megtörténhet, hogy a javított vagy új folyamatokkal helyettesített eredetieket megszüntetik. Ekkor vizsgálni kell, hogy ez milyen hatással van a szervezet folyamatstruktúrájának egyéb elemeire, ugyanis egy leállítás rendszerint a többi folyamatot is befolyásolja. Ezért a kapcsolódási pontokra vonatkozó elõírásokat is át kell vizsgálni, és hozzá kell igazítani a megváltozott feltételekhez. A minõség gazdaságos jobbítása, a hatékonyság növelése Ebbe a körbe tartoznak: A minõségi hiányosságok miatt keletkezõ költségek és veszteségek (pl.: selejtpótlás, utómunka, újbóli eljárás lefolytatása, kártérítés) csökkentése. A szervezet által tervezett fejlesztések gazdasági hatás-elemzése. Cél az egyébként a felhasználóknak így is megfelelõ, vagy magasabb szintû szolgáltatásoknak az egyes elemeit gazdaságosabbá, olcsóbbá tenni (például a többszörös adatszolgáltatás és feldolgozás, felesleges adatok kezelésének kiküszöbölése, az informatika alkalmazási körének bõvítése, papírmentes ügyvitel). A szükségesnek mutatkozó fejlesztések áttekintése után dönteni kell arról, hogy a szervezet az intézkedési tervek közül mindet meg kívánja-e valósítani, és ha igen, akkor milyen sorrendben. A fejlesztés elhatározásának kritériumai lehetnek például: a felhasználók megkérdezésébõl, a hiányosságok és igények jegyzékébõl, az egyes teljesítési feltételek fontossága alapján következõ prioritások, az ettõl várható elégedettségnövekedés, az intézkedések eredményes megvalósításához szükséges idõtartam, az egyes intézkedések költségeinek nagysága, finanszírozhatósága és a várható haszon, illetve az elmaradásukból származó anyagi, vagy immateriális kár összevetése. A menedzsmentértékelés alapján elhatározott intézkedések jelentõs része ráfordítást igényel a szervezetnél. Ezt figyelembe kell venni a tervezésben, megkülönböztetve a szervezet fenntartásához szükséges állandó, valamint a mindenkori teljesítménytõl, értékesítési volumentõl függõ változó költségeket. A szervezeti-vezetési kultúra fejlesztése A szervezeti- és különösen a minõségkultúrában összegzõdik szinte valamennyi tevékenység, s ezen belül emberi vonatkozásaiknak színvonala. Az alábbiakban csak címszavakban felsoroljuk az idevágó, a fokozatos fejlesztés keretében érvényesítendõ akcióirányokat 10. Ezek tükrözik az idézett minõségirányítási szabványok érintett alapelveit is. A vezetési kultúra A vezetés az alábbi hatásirányokban törekszik a célok megvalósítására: a szervezet jövõképében való gondolkodás, a hagyományok figyelembe vétele mellett, a stratégiára, politikára és a szervezeti célokra való összpontosítás, a sikerközpontú szervezeti kultúra megteremtése, közös és általános célközpontúság megteremtése, világos koncepció kialakítása, a felelõsségek átruházása, az építõ kritika kinyilvánításának lehetõsége, a nyitottság és bizalom légkörének megteremtése, közös döntési folyamatok kialakítása, a belsõ szolgáltatások és elismerésük támogatása (szolgáltatási kultúra). A munkatársak bevonása A munkatársak bevonásának fõbb céljai, akcióirányai:

9 2007/4 MAGYAR MINÕSÉG 9 a szervezet iránti elkötelezettség kialakítása, nagyobb mozgástér és belsõ rugalmasság megvalósítása, a problémamegoldó képesség támogatása, a munkacsoport-tevékenység és az ismeretek átadásának támogatása, az innovatívitásra, a fokozatos javításra való motiválás, az analitikus gondolkodás támogatása, a tudásmenedzsment és a tudástranszfer felés kiépítése, a képesítések struktúrájának a szervezet céljaihoz való igazítása, a munkatársak rendelkezésre állásának biztosítása, a célokban történõ egyetértés, megállapodás, áttekinthetõ teljesítményközpontúság elérése. Irodalomjegyzék 1. Parányi Gy.: A szolgáltatások és növekvõ szerepük az iparban. Magyar Minõség, 2005/5. szám 2. Parányi Gy.(szerk.): Minõséget gazdaságosan. (I. A minõség vállalati irányítása. II. Elemzésiszervezési eszköztár). Mûszaki Kk. Bp., 2. bõvített kiadás: A minõség javításának/fejlesztésének technikái c. sorozat. Magyar Minõség, számtól, folytatólag 4. MSZ EN sorozat MSZ 28001:2003 A munkahelyi egészségvédelem és biztonság irányítási rendszere (MEBIR). Követelmények (OHSAS 18001:1999); MSZ EN ISO 14001:1997 Környezetközpontú irányítási rendszerek. Követelmények és alkalmazási irányelvek; MSZ EN ISO 9000:2000 (2001. március). Minõségirányítási rendszerek. Alapok és szakszótár MSZ EN ISO 9004:2001 Minõségirányítási rendszerek. Útmutató a mûködés fejlesztéséhez; 5. Minõségfejlesztés. A folyamatos fejlesztés a minõségirányítási rendszerekben, 2/5. fejezet. RAABE Tanácsadó és Kiadó Kft. Bp Parányi Gy. (szerk.): A fokozatos fejlesztés. RAABE Tanácsadó és Kiadó Kft. Bp Parányi Gy. (szerk.): Folyamatok szabályozása és fejlesztése. RAABE Tanácsadó és Kiadó Kft. Bp Szolgáltatások jegyzéke SZJ 03. KSH, 2003 Vegyiparosok és környezetvédõk kötélhúzása REACH megszületett a végleges változat Széchy Anna* A Magyar Minõség hasábjain korábban már olvashattak az Európai Unió új vegyianyag-politikájáról, a REACH-rõl. Több éves elõkészítés és heves viták után decemberben elfogadták a jogszabály végleges változatát, a várható következményekrõl azonban tovább folynak a találgatások. A továbbiakban bemutatom a rendeletben elõírt követelményeket, és megkísérelek képet adni a REACH hatásairól, melyek messze túlnyúlnak a vegyiparon. Elõzmények december 13-án az Európai Parlament végleg elfogadta az új uniós vegyianyag-törvényt, melynek elõkészületei 1998 óta folynak. A REACH (Registration, Evaluation and Authorisation of Chemicals, magyarul: a vegyi anyagok regisztrálása, értékelése és engedélyezése) célja, hogy a vegyszerek tulajdonságairól rendelkezésre álló információmennyiség növelésével lehetõvé tegye a biztonságosabb vegyianyaghasználatot. Ez várhatóan jelentõs egészségügyi és környezeti eredményt hoz a társadalomnak, de ugyanakkor számottevõ költségekkel jár az európai vegyipar számára, ezért komoly félelmek is társulnak hozzá. Az alapprobléma, amit a REACH orvosolni kíván, abban áll, hogy a jelenleg piacon lévõ vegyszerek túlnyomó többségérõl meglehetõsen hiányosak az ismereteink vagyis sokszor nem tudjuk, hogy pl. rákkeltõek-e, felhalmozódnak-e a környezetben, stb.. A jelenleg hatályos szabályozás is megkívánja a hatások alapos felmérését, de csak az után forgalomba hozott vegyi anyagok esetében. Az anyagok túlnyomó * közgazdász, a Budapesti Corvinus Egyetem Környezetgazdaságtani és Technológiai Tanszékének Ph.D. hallgatója

10 10 MAGYAR MINÕSÉG 2007/4 1. ábra többsége azonban ennél régebben van a piacon, így ezeket soha nem kellett tesztelni. Mivel a vizsgálatok igen költségesek, ez erõsen ösztönöz a meglévõ anyagok további használatára, vagyis a vegyipari innovációra nézve is hátrányos. Nem véletlen, hogy míg az 1981 elõtt forgalomba hozott anyagok száma mintegy , az azóta bevezetett vegyszereké csupán A REACH megszünteti ezt a kettõsséget, mivel az úgynevezett meglévõ anyagokra is kiterjeszti a vizsgálati követelményeket. Ha nincs adat, nincs piac ez a REACH alapelve, vagyis ezentúl a vegyszerek gyártóit illetve importõreit terheli a felelõsség, hogy termékeik biztonságosságát igazolják. Ez alapvetõ változás, ami teljesen új szemléletet jelent az uniós környezetpolitikában (az óvatosság elvének alkalmazásáról van szó) nem véletlen tehát, hogy ez a jogszabály oly fontos a környezetvédõk számára, a vizsgálatok nyomán beérkezõ információk révén pedig lehetõvé válik a vegyi anyagok felhasználásának hatékonyabb szabályozása, hiszen a veszélyesnek bizonyuló vegyszerek használatát korlátozhatják, vagy akár teljesen be is tilthatják. A célok és az alapelvek világosak, az új szabályozás konkrét elõírásait illetõen azonban hosszas és heves viták folytak az utóbbi években, hiszen mindvégig szem elõtt kellett tartani az európai vegyipar, illetve az egész uniós gazdaság versenyképességét, amire a REACH jelentõs hatással lehet. A tét nem kicsi, hiszen vállalat mintegy 1,3 millió alkalmazottjának sorsáról van közvetlenül szó. Elsõsorban a vegyipari szervezetek aggályaira adott válaszként értelmezhetõ, hogy az elsõ elképzelések megfogalmazásától a REACH végleges elfogadásáig a követelmények jelentõsen csökkentek. Ezért ma miközben a vegyipar továbbra is komolyan tart a REACH következményeitõl a környezetvédõk még azt is kétségbe vonják, hogy vajon a REACH képes lesz-e elsõdleges feladatának eleget tenni. A REACH mûködése és követelményei A REACH mûködésének egyszerûsített sémáját mutatja az 1. ábra. Elöljáróban meg kell jegyezni, hogy a REACH elõírásai nem terjednek ki számos olyan vegyipari termékre, amelyek más jogszabály hatálya alá tartoznak, így az élelmiszer-adalékokra és a gyógyszerekre, továbbá szintén nem vonatkoznak a hulladékokra. Minden, egy tonnánál nagyobb mennyiségben gyártott anyagot, annak tervezett felhasználásaival együtt, regisztráltatni kell a REACH keretében felállítandó Európai Vegyi Ügynökségnél. A bejelentéshez tartozik az adott anyag tulajdonságaira vonatkozó információk, teszteredmények benyújtása. Minél nagyobb mennyiségben gyártanak (vagy importálnak) egy anyagot, annál több adatra, vagyis annál költségesebb

11 2007/4 MAGYAR MINÕSÉG 11 vizsgálatok elvégzésére van szükség. A REACH elfogadási folyamata során a fõ vita éppen akörül zajlott, hogy pontosan milyen teszteket írjanak elõ az egyes mennyiségi kategóriákban. Tekintettel kellett lenni ugyanis arra, hogy a kisebb mennyiségben gyártott vegyszerekbõl származó árbevétel nyilván kevésbé képes fedezetet nyújtani a vizsgálatok költségeire. Végeredményben a REACH-et az eredeti elképzelésekhez képest jóval enyhébb információs követelményekkel fogadták el. A kisebb mennyiségben gyártott anyagoknál így jórészt elegendõ az alapvetõ fizikai-kémiai tulajdonságok benyújtása, míg igazán komoly vizsgálatokra csak az 1000 t/év-nél nagyobb mennyiségben gyártott kategóriában lesz szükség. Mindez természetesen jelentõsen csökkenti a REACH költségeit a vállalatok számára, a környezetvédõk szemében azonban komoly aggályokat kelt. Hiszen az új szabályozás fõ célja éppen az, hogy átfogó információkat szerezzünk a vegyi anyagok esetleges káros hatásairól, erre pedig a vizsgálati követelmények csökkentése folytán a regisztrációköteles anyag mintegy 60%- ánál nemigen lesz mód. (Hogy a környezetvédõk ezt mennyire kulcskérdésnek tartják, azt jól mutatja az a tény, hogy a zöld szervezetek annak ellenére kardoskodtak a minél több teszt kikötése mellett, hogy ezekhez nyilván több állatkísérletre lenne szükség. A döntéshozók egyébként mindvégig szem elõtt tartották az állatkísérletek minimalizálását, így várhatóan csupán a jelenleginél 3%-kal több állatkísérletre kerül sor a REACH miatt.) A vizsgálati költségeket csökkentheti az eredményekrõl való lemondás nélküli, ha az azonos termékeket gyártó vállalatok közösen regisztráltatják az adott anyagot, hiszen így megosztozhatnak a költségeken. A REACH lehetõséget teremt a közös regisztrációra, sõt, elõ is írja azt ez az ún. OSOR (one substance one registration; egy anyag egy regisztráció) elv. A kötelezõvé tételre azért van szükség, mert sok nagyvállalat szívesen kivonná magát az adatok megosztása alól, remélve, hogy kisebb versenytársai egyedül nem lesznek képesek állni a regisztráció költségeit. Természetesen az üzletileg érzékeny információkra nem vonatkozik a megosztási kötelezettség, ezeket pedig nehéz pontosan körülhatárolni, így továbbra is marad kibúvó az OSOR alól. A regisztráció folyamata több lépcsõbõl áll: 2008-ban veszi kezdetét az ún. elõzetes bejelentési idõszak, amikor a gyártóknak azt kell jelezni, hogy mely anyagokat kívánják majd regisztráltatni. Magára a regisztrációra az 1000 t/év fölötti kategóriában, valamint bizonyos veszélyes anyagokra nézve a határidõ, majd a 100 t/év fölötti, és az 1 t/év fölötti mennyiségben gyártott vegyszerekre. Az információk beérkezése tehát a REACH hatályba lépésétõl (2007. június) számított 11 év alatt megy végbe teljesen. Az értékelési eljárás keretében az Európai Vegyianyag Ügynökség felülvizsgálja a beérkezett regisztrációs dossziékat, és ellenõrzi, hogy a benyújtott információk megfelelnek-e a REACH elõírásainak. Az anyagok túlnyomó többségénél ezzel le is zárul a folyamat, a veszélyesnek ítélt vegyszerek esetében azonban további lépésekre kerülhet sor. Ha az Ügynökség szükségesnek látja, kérhet további információkat az ipartól, elõírhatja az egyes anyagok használatának korlátozását, valamint végsõ esetben sor kerülhet teljes betiltásukra is. A legveszélyesebb anyagok sorsának eldöntésére szolgál az engedélyezési eljárás, amely egyben egy másik, fõ vitapont volt a REACH elfogadása során. Ennek lényege, hogy eldöntsék, indokolható-e egy-egy, az egészség és a környezet szempontjából problematikusnak talált anyag további használata, vagy pedig ki kell vonni a piacról, és biztonságosabb alternatívákkal helyettesíteni. Az Európai Bizottság becslései szerint mintegy 1500 anyag tartozik majd az engedélyköteles kategóriába (ezek közül kb. 900-ról tudunk, és további 600-ra becsülik azon vegyszerek a számát, amelyeket a REACH keretében benyújtott információk alapján lehet majd azonosítani.) A szóban forgó vegyszerek az ún. CMR (karcinogén vagyis rákkeltõ, mutagén, és reprotoxikus a szaporodást károsan befolyásoló), a PBT (perzisztens, bioakkumulatív és toxikus) valamint a vpvb (erõsen perzisztens és erõsen bioakkumulatív) anyagok (vagyis amelyek nehezen bomlanak le és felhalmozódnak a környezetben). Az engedélyezési eljárás alá tartozik továbbá minden olyan anyag, amely bizonyítottan a fentiekkel azonos nagyságrendû aggodalomra ad okot. Itt elsõsorban az endokrin diszraptorokra, vagyis a hormonrendszer mûködését zavaró anyagokra szokás gondolni, amelyek nemrég kerültek a figyelem középpontjába, és noha komoly problémák forrásai lehetnek rendkívül nehéz káros hatásaikat tudományosan igazolni. A környezetvédõk számára ezért vereséget jelent, hogy ezeket az anyagokat csak tudományos bizonyítás esetén kötelezik az engedélyeztetésre szerintük a

12 12 MAGYAR MINÕSÉG 2007/4 hatékony védelemhez az engedélyezési eljárást a gyanús anyagokra is ki kellene terjeszteni. A legveszélyesebb anyagok sorsa három tényezõtõl függ. Az elsõ az, hogy biztosítható-e az anyag használatából fakadó kockázat megfelelõ kontrollja? Itt arról van szó, hogy lehetséges-e az anyag felhasználási körülményeit úgy alakítani, hogy ténylegesen ne érvényesüljenek potenciális káros hatások? Amennyiben ez garantálható, úgy a vegyipar képviselõi szerint nincs rá ok, hogy az anyag további használatát ne engedélyezzék. A környezetvédõk célja ezzel szemben az volt, hogy végül a legveszélyesebbnek ítélt anyagok mindegyike eltûnjön a piacról. Õk ezért azt szerették volna elérni, hogy csak azok az anyagok kapják meg az engedélyt, és akkor is egyszerre maximum 5 évre, amelyeknél nem áll rendelkezésre biztonságosabb helyettesítõ, és az anyag további használatához jelentõs társadalmi-gazdasági haszon fûzõdik. A kockázat megfelelõ kontrollját természetesen szükségesnek tartják, de azt is feltételezik, hogy ez nem mindig nyújt kellõ védelmet, hiszen számos esetrõl tudunk, amikor különféle káros vegyszerek a felhasználástól térben és idõben egyaránt távol is felbukkantak. Ennek demonstrálására több zöld szervezet végzett vérvételes vizsgálatokat, melyekbõl kiderült, hogy neves európai politikusoktól a jegesmedvékig senki és semmi nem mentes a vegyi anyagoktól. Az elfogadott változat szerint az engedélyezés feltételei eltérõen alakulnak a veszélyes anyagok különféle típusainál. A CMR kategóriába tartozó anyagok egy részénél (amelyekre biztonságos küszöbértékeket lehet megállapítani) elegendõ a kockázat kontrolljának igazolása. A többi CMR anyag, valamint az összes PBT és a vpvb típusú vegyszer esetében azonban nem tekintik kontrollálhatónak a kockázatot, így ezek csak helyettesítõk hiányában, magas társadalmi-gazdasági haszon bizonyítása esetén kaphatják meg az engedélyt. Az engedélyek érvényességének idõtartamát eseti alapon állapítják majd meg. A környezetvédõk aggasztónak tartják, hogy így bizonyos veszélyes anyagok, például egyes rákkeltõk továbbra is a piacon maradhatnak, különösen azért, mivel a fent említett küszöbértékeket az Európai Bizottság szakértõi a késõbbiekben fogják megállapítani egyelõre tisztázatlan módon, így nem látható pontosan, hogy mindez elegendõ védelmet fog-e nyújtani. Az azonban a zöldek sikerének tekinthetõ, hogy az összes engedélyköteles anyag esetében meg kell vizsgálni a helyettesítés lehetõségeit, és el kell készíteni az erre vonatkozó terveket. A regisztráció, értékelés, engedélyezés lépésein kívül meg kell említeni néhány általános elvet, amely szintén meghatározó a REACH mûködésére nézve. Ezek közül az egyik az általános gondossági követelmény, amelyet a környezetvédõk nagyon szerettek volna a jogszabályban szerepeltetni, a vegyipar képviselõi viszont nem gyõztek óvni ennek beláthatatlan jogi következményeitõl. Végül a REACH preambulumába került az a rész, amely szerint a vegyi anyagok gyártása, importálása és forgalmazása csak úgy történhet, hogy ez elõre látható körülmények között ne járjon az egészség vagy a környezet károsodásával. Ez azt jelenti hogy általános elvként jelen van a gondosság követelménye, ám ez nem szolgáltat jogalapot a vegyipar késõbbi, esetleges felelõsségrevonására. Szintén kulcsfontosságúak a REACH-ben az információáramlásra vonatkozó kitételek. A vegyszerek továbbfelhasználói részére el kell juttatni minden információt, amely azok biztonságos kezeléséhez szükséges. A továbbfelhasználók pedig informálják a gyártókat termékeik felhasználásáról, hogy a regisztráció mindezeket lefedhesse. Külön kérdés a végsõ fogyasztók informálása. Ez ismét olyan terület, ahol a környezetvédõk teljes nyitottságot, a vegyipar pedig szûkebb információáramlást kívánt elérni. A végeredmény szerint a fogyasztók tájékozódhatnak egyes veszélyes vegyszerek jelenlétérõl a termékekben. Így elképzelhetõ, hogy ezek anélkül is kiszorulnak a piacról, hogy ténylegesen betiltanák õket. A REACH hatásai A REACH mûködését ismerve aligha szükséges külön hangsúlyozni, milyen jelentõs hatást gyakorol majd mindez az európai vegyiparra. Hogy pontosan mire számíthatunk, azt rendkívül nehéz megmondani, hiszen a hatások szerteágazóak, a rájuk vonatkozó becslések pedig olykor markánsan eltérnek a különféle érintettek megítélésében. A vegyipar képviselõi súlyosabbnak látják a várható nehézségeket, míg a zöldek szerint ezek eltörpülnek majd az egészségügyi és környezeti hasznok mellett. Az Európai Bizottság egy átfogó költség-haszon elemzés keretében megkísérelte számszerûsíteni a REACH hatásait, ez azonban amellett, hogy helyenként meglehetõsen bizonytalan becsléseket tartalmaz a as bizottsági javaslatra vonatkozik, így nem tartalmazza a szövegben azóta bekövetkezett jelentõs változtatások következményeit. Magyarorszá-

13 2007/4 MAGYAR MINÕSÉG 13 gon két jelentõs tanulmány készült a REACH hatásairól a Magyar Vegyipari Szövetség felmérésének és az Öko Rt. által, a GKM számára készített tanulmánynak következtetései helyenként jelentõsen eltérnek egymástól. Ami a REACH-bõl származó költségeket illeti, ezek legjelentõsebbike a regisztrációhoz, ezen belül is a szükséges vizsgálatok elvégzéséhez kapcsolódik. Az Európai Bizottság becslései szerint a vegyi anyagok gyártóinak és importõreinek 11 év alatt mintegy 2,3 milliárd eurót kell majd erre a célra fordítaniuk. A hazai költségeket az Öko Rt. a 35,7-84,7, míg a MAVESZ az milliárd Ft-os tartományba várja. A számok nagyságrendjét illetõen hozzá kell tenni, hogy ezek a költségek a vegyipar éves árbevételének csupán 0,05%-át (Magyarországon ennél valamivel nagyobb hányadát) teszik ki. A hatástanulmányok elkészülte óta a vizsgálati követelményeket az alacsony volumenû tartományokban jelentõsen csökkentették, így a tényleges költségek a fentieknél várhatóan kisebbek lesznek. Számolni kell továbbá az OSOR elv megvalósulásának költségcsökkentõ hatásával is, mely Magyarország vonatkozásában mintegy 37 milliárd forintos megtakarítást jelent ebbõl 10 milliárd forint a kis- és közepes vállalkozásoknál jelentkezik. A közvetlen kiadásokon túl a REACH további költségekkel jár, melyeknek egy része már a vegyszerek továbbfelhasználóit érinti. Ezek nagyságrendje döntõen attól függ, hogy hány anyagot fognak a REACH következtében kivonni a piacról. Az Európai Bizottság az anyagok 1-2%-ának eltûnésével számol (a vegyipar ennél jóval nagyobb arányokról, az anyagok 20-40%-áról beszél). A vegyszereknek a REACH következtében végbe menõ drágulása a Bizottság szerint szintén mérsékelt marad, nem haladja meg a 0,1%-ot. Ezek alapján a REACH teljes költségét mintegy 2,8-5,2 milliárd euróra teszik, Magyarországra pedig 71,4-254,1 milliárd Ft (Öko Rt.), illetve milliárd Ft (MAVESZ) jut. Annyi mindenesetre bizonyos, hogy a REACH terhei nem egyenletesen oszlanak meg a vegyipar szereplõi között. Különösen a kis- és közepes vállalkozások kerülhetnek nehéz helyzetbe, nem csupán azért, mert kisebb tõkeerõvel rendelkeznek, hanem azért is, mert jellemzõen többféle, kisebb nyereségtartalmú terméket gyártanak, és így a regisztráció súlyosabb terhet jelent számukra. Ilyen körülmények között világos, hogy sok olyan anyag is kivonásra kerül majd a piacról, amelynek semmilyen veszélyes tulajdonsága nincs, de a gyártója nem képes vagy nem tartja érdemesnek állni a bejelentés költségeit. A MAVESZ felmérése szerint a hazai kis- és közepes vállalkozások által gyártott termékeknek mintegy 2/3-a az alacsony nyereségtartalmú kategóriába tartozik, és ezeknek kb. 35%-át a REACH következtében ki fogják vonni a piacról. Emiatt a KKV-k mintegy 50%-a várhatóan profilváltásra kényszerül, és sokuknak az ellehetetlenülés veszélyével is szembe kell néznie, míg a nagyvállalatok ettõl nemigen tartanak (2. ábra). 2. ábra (Forrás: MAVESZ) Az ipar képviselõi szerint a REACH következtében az Unión kívülre települhet az európai vegyipar 10-15%-a. Az Európai Bizottság szakértõi ettõl nem tartanak. A gazdaság egészére gyakorolt hatást illetõen a Bizottság véleménye szerint a REACH nem eredményez szignifikáns visszaesést az EU GDPjében. Az új tagállamok mindenesetre várhatóan jobban megérzik majd a REACH negatív hatásait, mivel itt magasabb a kis- és közepes vállalkozások aránya, és nagyon kevés az olyan vizsgálati adat, amelyet változatlan formában lehetne benyújtani a REACH elõírásainak teljesítéséhez. Emiatt Magyarországon mintegy 3000 (Öko Rt.) 5000 (MAVESZ) munkahely kerülhet veszélybe. Természetesen hiba volna azt hinni, hogy a REACH a vegyipar szempontjából csak költségeket jelent. Nehéz számszerûsíteni, de mindenképpen jótékony hatása lesz annak a megnövekedett fogyasztói bizalomnak, amit a REACH elõírásainak betartása és a javuló információáramlás várhatóan eredményez. Ugyancsak pozitív hatása lehet a REACH bevezetésének a vegyiparban tapasztalható innovációra, hiszen megszûnik az új és meglévõ anyagok közötti mesterséges megkülönbözetés, ráadásul az új anyagokra nézve a REACH elõírásai még enyhébbek is, mint a jelenlegi szabályok. A REACH egyébként mintegy 40

14 14 MAGYAR MINÕSÉG 2007/4 korábbi jogszabály helyébe lép majd, ezért a szabályozás egyszerûsödése és áttekinthetõbbé válása szintén az elõnyei közé tartozik. A leglényegesebb elõnyök azonban azok a szerteágazó környezeti és egészségügyi hasznok, amelyeket a REACH bevezetése révén megvalósuló biztonságosabb vegyianyag-használattól remélnek. Abban mindenki egyetért, hogy ezek igen jelentõsek, azonban jóval hoszszabb távon jelentkeznek és nehezebben számszerûsíthetõk, mint a költségek, így igen nehéz rájuk konkrét becsléseket adni. Az egészségügyi hasznok tekintetében az Európai Bizottság a vegyszerek okozta megbetegedések 10%-os csökkenésével számolt 30 év alatt, és így 50 milliárd eurós megtakarításhoz jutott. A magyar hatástanulmány (Öko Rt.) 280 milliárd forintra becsülte a hazai egészségügyi hasznokat. A környezeti elõnyök számszerûsítése gyakorlatilag reménytelen vállalkozás, ezért itt inkább egy-egy egyedi komponens becslésével próbálkoztak, a hasznok nagyságrendjének érzékeltetése végett. Olyan tényezõkrõl van szó, mint az ivóvíz-tisztítási, a talaj-kármentesítési vagy a hulladékkezelési költségek csökkenése, a biológiai sokféleségre gyakorolt jótékony hatás, stb. A becslések szórása és bizonytalansága rendkívül nagy, annyi azonban látszik, hogy a környezeti és egészségügyi hasznok várhatóan mind az Unió, mind Magyarország esetében körülbelül egy nagyságrenddel meghaladják majd a REACH költségeit. (Hozzá kell azonban tenni, hogy valójában nem tudjuk: a hatástanulmányok elkészülte óta bekövetkezett változások nyomán amelyek jobbára az elõírások enyhülését hozták mennyire bízhatunk a várt elõnyök megvalósulásában.) A következõ lépések Noha a REACH-et 2006 decemberében véglegesen elfogadták, és 2007 júniusában életbe is lép, az új rendszer teljes kibontakozására éveket, sõt, évtizedeket kell várni. Az elõkészületek már régóta folynak, mégis mind a mai napig jelentõs bizonytalanság uralkodik az érintettek körében arról, hogy mit is jelent számukra a REACH, pontosan milyen kötelezettségeik lesznek és ezeknek hogyan tudnak eleget tenni. A REACH üzembe helyezésének zökkenõmentesebbé tétele érdekében több végrehajtási projektet (ún. RIPs REACH Implementation Projects) készítenek az elkövetkezõ idõben. Ezek keretében elkészül a REACH-eljárás áttekinthetõ és közérthetõ leírása, cselekvési útmutatókat dolgoznak ki az érintett vállalatok és hatóságok számára, valamint elkészülnek azok az informatikai eszközök, melyek segítségével online válik lebonyolíthatóvá a REACH-csel kapcsolatos ügyintézés. Alig valamivel késõbb pedig beindul a REACH-rendszer tökéletesítésének, továbbfejlesztésének folyamata. Maga a jogszabály ugyanis számos felülvizsgálati klauzulát tartalmaz, melyek módot adnak a REACH egyes részeinek kiigazítására a tapasztalatok tükrében. Ennek keretében a legtöbb követelményt néhány éven belül felülvizsgálják így pl. 6 év múlva megvizsgálják az endokrin diszraptorok engedélyezésének feltételeit, 12 év múlva pedig fontolóra kell venni, hogy az alacsonyabb mennyiségi kategóriákba tartozó anyagok regisztrációs követelményein szigorítsanak, és a fogyasztók informálására vonatkozó elõírást kiterjesszék a kevésbé veszélyes anyagokra (pl. allergének) is. Mindezek tükrében világos, hogy noha a REACH elfogadása önmagában is igen jelentõs lépésnek tekinthetõ ezzel valójában még csak az elején vagyunk annak a folyamatnak, amely a vegyi anyagok biztonságos használatát hivatott elõmozdítani. Ma még nehéz volna megmondani, hogy az az óriási információgyûjtési kampány, amely hamarosan kezdetét veszi, pontosan hova is vezet. Elképzelhetõ, hogy a további lépéseket az európai vegyipar pozícióinak féltése uralja majd, és így az elemi adatok nyilvántartásán és néhány kiugróan problematikus anyag betiltásán túl kevés eredmény születik. Ugyanakkor az is lehetséges, hogy az alapok lefektetését az elõírások folyamatos szigorítása követi, és így idõvel maradéktalanul eltûnnek az európaiak környezetébõl a veszélyes vegyi anyagok. Ha pedig a REACH sikeresnek bizonyul, akkor a benne megtestesülõ szemléletváltás idõvel akár teljesen átformálhatja az Unió környezetpolitikáját. Lapunkat rendszeresen szemlézi Magyarország legnagyobb médiafigyelõje az»observer«budapest MÉDIAFIGYELÕ KFT Budapest, Auróra u. 11. Tel.: , Fax: marketing@observer.hu

15 2007/4 MAGYAR MINÕSÉG 15 Az elõzõ számunkban (2007/3) megjelent cikk folytatása A felsõoktatás egy javasolt minõségirányítási modellje Az UNI-EFQM pilot program Dr. Szintay István* Veresné dr. Somosi Mariann** Az UNI-EFQM önértékelési modell Az elõzõ cikkben*** a modell mezõinek fõbb értelmezési szegmenseit vázoltuk fel. Ebben a cikkben az önértékelés néhány teszt és szöveges értékelés-struktúrát, illetve az elemzés fõbb irányait mutatjuk be. A szak, illetve kar-kapcsolatot itt csak annyiban érintjük, hogy természetesen a szak a konkrét outputtal és outcome-mal bíró egység, de a több szakot kezelõ kar esetén az összegzést a hallgatói, oktatói, kutatói létszámok súlyozásával el lehet végezni. Az UNI-EFQM követi az EFQM modell önértékelési filozófiájának kettõsségét. Diagnosztikai önértékelés esetén megengedhetõk a belsõ súlyok, illetve a mezõk pontszám arányának elmozdítása. Mi ezt még mint az öntanulás fázisát segítõ értékelést azzal is bõvítettük, hogy a szöveges önértékelés kritériumainak átértelmezése és tartalmi kifejtése mellett betanítjuk és az önértékelés részévé tesszük a RADAR, az UNI-CAF esetén pedig a PDCA szerinti szöveges minõsítõ rendszereket. Ennek megfelelõen a diagnosztikai önértékelés UNI-EFQM pontozási rendszerét az ábra mutatja (a szöveges önértékelés 1/3 részt képvisel az összes pontszámon belül, ahol van mind tesztes, mind szöveges minõsítés). A normatív önértékelés elsõsorban a Felsõoktatási Minõségi Díj még be nem vezetett értékelési kézikönyvétõl függ, azaz a MAB, Bergen krité- Az UNI-EFQM modell * Intézetigazgató, egyetemi tanár Miskolci Egyetem ** Dékán-helyettes, egyetemi docens Miskolci Egyetem *** A felsõoktatás egy javasolt minõségirányítási modellje (Magyar Minõség 2007/3, oldal)

16 16 MAGYAR MINÕSÉG 2007/4 riumok belsõ arányaitól (ezek kapcsolatát technikai jellegû illesztéssel biztosítani lehet). Külön kérdés, hogy az ENQA szándéka szerint a független minõsítõ ügynökségek (külsõ minõségirányítás, minõségbiztosítás) milyen módon lesznek akkreditálva. Az ENQA eddigi elõrejelzése a jogosítványi köröket vázolja, és lehetõséget ad az önértékelésen alapuló akkreditációra is. A független ügynökségek peer reviewed jogosítványait négy kategóriába sorolja: A regisztráció lehetséges struktúrája: Peer-reviewed ügynökségek Európai nemzeti ügynökségek 1 (felülvizsgálat + minden külsõ minõségbiztosítási ügynökség számára elõírt európai standard teljesítése) Európai nemzeti ügynökségek 2 (felülvizsgálat, de nem minden külsõ minõség biztosítási ügynökség számára elõírt európai standard teljesítése) Nem-nemzeti és extra-európai ügynökségek 1 (felülvizsgálat + minden külsõ minõségbiztosítási ügynökség számára elõírt európai standard teljesítése) Nem-nemzeti és extra-európai ügynökségek 2 (felülvizsgálat, de nem minden külsõ minõségbiztosítási ügynökség számára elõírt európai standard teljesítése) Not-reviewed ügynökségek, nem akkreditált ügynökségek Mindezek azt a szándékunkat erõsítik, hogy a Magyar Felsõoktatás Minõségirányítási Modellje az EFQM modellel konform modell kell hogy legyen, amely a Bergeni elveket és követelményeket képes teljeskörûen kielégíteni. Minták az önértékelési kézikönyvbõl Ebben a fejezetben részben a belsõ-külsõ közvélemény-kutatás mintáját, részben pedig az önértékelési kézikönyv néhány részletét mutatjuk be. A modell kérdõíves felmérés vizsgálati tesztjeit az öt adottságelem és a munkatársi megelégedettség vonatkozásában az oktatói/kutatói állomány ~60%-os mintájára célszerû kiterjeszteni, melynek belsõ megoszlása: minden vezetõ oktató/kutató további minta az oktatói/kutatói körbõl. A hallgatói elégedettség vizsgálati körének egy lehetséges általunk javasolt megoldása a következõk szerint nevesíthetõ: 1. táblázat: A tesztstruktúra számszaki adatai 1 Ide azok a kérdések tartoznak, amelyek csak egy vagy két szak esetén értelmezhetõk. Koncepciónk szerint az ún. törzskérdések 10-15%-a átértelmezhetõ, illetve bõvíthetõ, ez az ún. testreszabás lehetõségét biztosítja.

17 2007/4 MAGYAR MINÕSÉG táblázat: A folyamatok szöveges értékelése HALLGATÓI ELÉGEDETTSÉG (a hallgatói létszám 10%-a) nappali tagozatos hallgatók (osztatlan, osztott képzés) 40% posztgraduális képzés hallgatói 20% levelezõ képzés hallgatói 20% PhD képzés hallgatói 10% végzett hallgatók 20% Ennek szellemében a társadalmi hatás vizsgálati köre kiterjed a vállalatokra/szervezetekre, önkormányzatokra, szakmai szervezetekre (szövetségek, társaságok, kamarák), fejvadász cégekre, kapcsolódó hazai/külföldi felsõfokú intézményekre, a vizsgált kar/szak más egyetemi szervezeteire (társkarok, rektor ), MAB, akadémiai bizottságok, pályázati partnerek, szakirányú középiskolák. A szöveges értékelés elvégzendõ mind az adottság-, mind pedig az eredményelemek vonatkozásában. A vizsgált elemen belül a pontok megoszlása a kérdõíves és a szöveges értékelés között eltérõ arányban jelenik meg. Például a Kulcsfolyamatok eredményeinek vizsgálata kizárólag szöveges értékelésen alapul, míg a munkatársi elégedettség 90 pontjából 60 (66%) kapható a kérdõíves értékelésre és 30 pont (34%) a szöveges minõsítésre. A hallgatói elégedettség-mérés három pillérre épül: kurzus-értékelés a megszerezhetõ 200 pont 30%-a, számonkérés- (záróvizsga) értékelés szintén 30%, és a komplex intézményi mûködés értékelése 40%. Ezek idõben és gyakoriságban eltérõek, de együttesen hallgatói oldalról jellemzik a mûködést. A tesztstruktúra számszaki adatait az 1. táblázat szemlélteti. A szöveges értékelést egy adottságelem és egy eredményelem fõbb elemeinek kiemelésével a 2. táblázatban mutatjuk be röviden. Valamennyi alkritérium esetében az 5.a) mintájának megfelelõen elvégeztük a vizsgálandó területek és a lehetséges mutatószámok meghatározását. A Kulcsfolyamatok eredménye esetében az alkritériumok struktúrájának meghatározásakor ugyanazt a logikát követtük. (3. táblázat) Értékelés, elemzés Az UNI-EFQM szerinti értékelés módszertani szempontrendszere felbontható egy PRIMER és egy SZEKUNDER halmazra. Mindkettõ figyelembe veszi mind a teszt alapú, mind pedig a szöveges értékelés eredményeit.

18 18 MAGYAR MINÕSÉG 2007/4 3. táblázat: A kulcsfolyamatok eredménye 4. táblázat: Primer értékelés A primer feldolgozás elsõsorban a teljes modellre és azon belül az adottság- és eredményelemekre vonatkozó átfogó értékeket tartalmazza, és az egyes elemeken belüli szélsõségeket taglalja, a szekunder feldolgozás pedig az elemeken belüli csoportokat, az elemeken belüli és elemek közötti összefüggéseket vizsgálja. A primer feldolgozás az alábbi területek értékelésére terjed ki, mind a szak, mind pedig a kar vonatkozásában. (4. táblázat) A feldolgozás során elõször az oktatók/kutatók által kitöltött tesztek feldolgozásából meghatározható összes pontszám a vezetés, a munkatársak irányítása, a stratégia, az erõforrások, a folyamatok és a munkatársi elégedettség vonatkozásában az elemhez kötötten az összes megszerezhetõ pontszám 66%-hoz viszonyítottan, majd a hallgatói megelégedettség és a társadalmi hatás tekintetében az elemhez kötötten az összes megszerezhetõ pontszám 100%- hoz viszonyítottan (azaz itt nincs szöveges értékelés). A szekunder feldolgozás az 5. táblázatban ismertetett területek értékelésére terjed ki: A szekunder vizsgálat részletei jól támogatják azt a szándékot, hogy a szervezeti önértékelés eredményeként megfelelõ javító akciók, projektek legyenek indíthatók. Mindezen programelemek együttese adja ki a szak és a kar minõségfejlesztési tervét. A következõ cikkben a szervezeti önértékelés adatbázisára épített további elemzések, akkreditációs anyagok és tervek készítésének módszerét mutatjuk be. Irodalomjegyzék 1. Szintay István Veresné Somosi Mariann: II. Integrált vezetési modell önfejlesztés, tudásmenedzselés. Egy pilot program tapasztalata a Magyar Köztársaság rendõrségénél. In: Minõségmenedzsment III. kötet. Szerk: Szintay I. Miskolc, Bíbor Kiadó, p.

19 2007/4 MAGYAR MINÕSÉG táblázat: Szekunder értékelés 2. Szervezeti önértékelési kézikönyv tesztanyaga. Szerk.: Szintay István Veresné Somosi Mariann. HEFOP P /1.0 azonosítási számú, "A felsõoktatási intézmények minõségkultúra váltásának pilot programja". Kézirat. Miskolc, Szervezeti önértékelési kézikönyv szöveges értékelés anyaga. Szerk.: Szintay István Veresné Somosi Mariann. HEFOP P /1.0 azonosítási számú, "A felsõoktatási intézmények minõségkultúra váltásának pilot programja". Kézirat. Miskolc, Szervezeti önértékelési kézikönyv módszertani fejezet. Szerk.: Szintay István Veresné Somosi Mariann. HEFOP P /1.0 azonosítási számú, "A felsõoktatási intézmények minõségkultúra váltásának pilot programja". Kézirat. Miskolc, MAGYAR MINÕSÉG a Magyar Minõség Társaság havi folyóirata Szerkesztõbizottság: Vezetõje: dr. Róth András Tagjai: dr. Ányos Éva, dr. Helm László, Hogemann Éva, Pákh Miklós, Pónyai György, Rezsabek Nándor, Szõdi Sándor Technikai szerkesztõ: Herr Györgyi Felelõs kiadó: Takáts Albert Szerkesztõség: 1091 Budapest, Üllõi út 25. III. emelet, 336. Tel.: (36-1) , fax: (36-1) , ujsag@quality-mmt.hu, portál: A megjelenõ publikációkban a szerzõk saját szakmai álláspontjukat képviselik. A hirdetések és PR-cikkek tartalmáért a Kiadó felelõsséget nem vállal. Nyomda: FOLIUM Nyomda Kft., 1033 Budapest, Huszti út 34. Felelõs vezetõ: Nagy Tamás ügyvezetõ igazgató Tervezés tipográfia: NovaProducts Kft. Egy szám ára: 890,- Ft + 5% ÁFA + csomagolási- és postaköltség. Éves elõfizetés: 8.200,- Ft + 5% ÁFA + csomagolási- és postaköltség. Megrendelés, publikáció- és hirdetésfelvétel a szerkesztõségben. Engedélyezõ szerv: Mûvelõdési és Közoktatási Minisztérium, NYTSZ: B/SZI/1687/1993 HU ISSN:

20 20 MAGYAR MINÕSÉG 2007/4 A másodpiaci termékfejlesztés kihívásai Dr. Szakály Dezsõ* Berényi László** Harangozó Zsolt*** IV. rész A fejlesztés kritikus pontjainak azonosítása és a beszámolók kiválasztása A szerzõk cikksorozatukban az AM fejlesztési folyamat sajátosságait, annak összeegyeztetését az irányítási rendszerrel, továbbá a dokumentálás kérdéseit tárgyalják egy autóipari PILOT-projekt tapasztalatai alapján. A sorozat negyedik része a hatékony fejlesztés megalapozásának kérését helyezi a középpontba. A szerzõk bemutatják, hogy a kritikus pontok azonosítása és a beszállítói potenciál-analízis segítségével hogyan lehet megalapozni a fejlesztés folyamatát. A cikk kitér a probléma informatikai támogathatóságára is. A fejlesztési munka megalapozásának problémái Az eddig elvégzett és bemutatott munkánk fontos tapasztalata, hogy a fejlesztési folyamat átfutási idõ-csökkentésének potenciális területei az alapozó tevékenységek. Az alapozás-elõkészítés szakaszában számos tényezõ és jelenség miatt fontos, hogy a feladatokat módszertanilag rendezett módon hajtsák végre: A projektvezetõ ebben az idõszakban meglehetõsen elszigetelten, alapvetõen a csúcsvezetéssel konzultálva végzi munkáját, amelynek pozitív kimenetei alapozzák meg a projekt tényleges indítására és team felállítására vonatkozó döntéseket. A projektvezetõ munkája sokoldalú (mûszaki és gazdasági) felkészültséget és információs hátteret igényel. Erre alapozva tudja elõkészíteni a projektcélokat, a piaci és gazdasági elemzéseket, a projekt költségvetését, továbbá munkatervét. A projekt stábja az elõkészítés fázisában még nem áll össze, ugyanakkor az elvégzett elemzések alapvetõen meghatározzák a fejlesztési folyamat egészének kimenetét. A gyorsított AM típusú fejlesztésekben már a projekt elsõ szakaszától (kezdeményezés) kezdve fontos egy kritikus pont keresési szemlélet érvényesítése. A projekt-terv összeállításához információ szükséges a tervezett fejlesztési lépések kockázattartalmáról ill. a felmerülõ kockázatok jellegérõl, mértékérõl. A bevethetõ módszertanok nem lehetnek adminisztráció-igényesek, ugyanakkor célszerû elemzési, információ-rendszerezési lehetõségeket biztosítani, hogy a sok irányból beérkezõ ill. tapasztalati alapon rendelkezésre álló ismeretek megfelelõ módon hasznosuljanak. A fenti követelmények teljesítése azt jelenti, hogy mind a konstrukció, a gyártás-elõkészítés, mind a validálás területén tudatosan és szisztematikusan ezen gyenge pontok probléma gócok preventív jellegû feltárására kell törekedni. Az azonosítás területei: kritikus tevékenységek, kritikus alkatrészek, kritikus mûveletek, kritikus szerszámok, kritikus partnerek. Az azonosítás után a kapcsolódó fejlesztési mozzanatokat egy külön zöld pályás folyamatba kell illeszteni, párhuzamosítva bizonyos fejlesztési elemeket, rövidebb átfutási idõ elérése céljából. A megoldásnak természetesen kockázatai vannak. A projekt kereteinek megváltozása (például új stratégia partner) esetén a már elvégzett tevékenységek feleslegessé válhatnak. Az ebbõl adódó veszteség azonban tapasztalataink szerint messze elmarad attól, amit az elnyúló fejlesztési folyamat okoz. Tartalmilag és formailag a folyamatmodell elsõ két szakaszához a kezdeményezéshez és a koncepció elõterjesztéséhez kötõdnek azok az elõ- * Tanszékvezetõ egyetemi docens, Innováció- és Technológia Menedzsment Tanszék, Miskolci Egyetem, Vezetéstudományi Intézet, szvszad@uni-miskolc.hu ** Egyetemi tanársegéd, Vezetési tanszék, Miskolci Egyetem, Vezetéstudományi Intézet, szvblaci@uni-miskolc.hu *** Egyetemi tanársegéd, Innováció- és Technológia Menedzsment Tanszék, Miskolci Egyetem, Vezetéstudományi Intézet, szvminor@uni-miskolc.hu