E-Controlling. Tartalom. Kockázatértékelés. Tisztelt Előfizetőnk! június XIII. évfolyam 6. szám. Dr. Szücs Tamás

Átírás

1 E-Controlling Szakmai folyóirat június XIII. évfolyam 6. szám Dr. Szücs Tamás Kockázatértékelés A gyakorlati életben nagyon sokszor hangzik el, hogy kockázat nélkül nincs üzlet. Az állítás igazságtartalmát a valóság már többször igazolta. Azonban nem mindegy, hogy a vállalkozások tudatosan készülnek a kockázatra, vagy véletlenszerűen védik-e ki őket. A cikkben részben a kockázatértékelés elemeit tárja fel a szerző, illetve módszertani bázissal kívánja alátámasztani azok alkalmazását. A kockázat szubjektív fogalom. Bár szoktuk azt mondani, hogy cégünk kockázatot vállal (vagy nem vállal), egy vállalat vagy szervezet igazából csak közvetíti a kockázatot. Kockázatról dönteni csak emberek tudnak, és esetleges szenvedő alanyai is csak emberek lehetnek (alkalmazottak, tulajdonosok, a tágabb környezet). A vállalati kockázatkezelés egyik legalapvetőbb kihívása az, hogy a kockázatok kezelésében döntési helyzetben lévő és a kockázatok hatását elszenvedő személyek nem mindig ugyanazok. A bizonytalanság és a kockázat gyakran egymás szinonimáiként alkalmazott fogalmak. A gyakorlatban célszerű elválasztani egymástól a fogalmakat. A bizonytalanság az információhiány fogalmával írható le, amely magában hordozza a kockázatot. Tehát a kockázat a bizonytalanság számszerűsíthető pozitív vagy negatív következményeit jelenti, ami szerint bizonytalanság nélkül nem lehet kockázatról beszélni. A kockázatok megfogalmazására többfajta definíció fogalmazható meg: Az a valószínűség, hogy a tervezett hozam nem azonos a tényleges hozammal. A kockázatot ennek az eltérésnek a nagyságával mérjük. In-house szeminárium! Új szolgáltatást indítunk! Szeretne közvetlenül a munkahelyén tájékozódni a legújabb jogszabályváltozásokról az adó és számviteli törvények elismert szakértőitől? Jelentkezzen az olvasoikerdesek@forum-media.hu címen, a témakör vagy akár az előadó megnevezésével, és kérjen ajánlatot kihelyezett előadás megtartására! 6 Tartalom 1 Kockázatértékelés 8 A kockázatelemzés nem kvantitatív eszközei 10 Számviteli sarok: A skontó elszámolása 11 Adósarok: Alultőkésítési szabály 14 Excel a mindennapi gyakorlatban: Makrórészlet másolása Makró futtatása eszköztárgombbal 16 Pénzügyi elemzések a gyakorlatban Statisztikai adatelemzés Szerző: dr. Szücs Tamás controlling és számviteli szakértő Tisztelt Előfizetőnk! A szakmai folyóiratunk előfizetéséhez IN- GYENES TANÁCSADÓI SZOLGÁLTA- TÁS is jár! A controllinggal kapcsolatos kérdését az olvasoikerdesek@forum-media. hu címen várjuk. Honlapunkról - hu/ a Segédletek közül töltheti le az excel alapú szerkeszthető segédleteket. Az Ön felhasználóneve: econtrolling Az Ön jelszava: econt003 A kézirat lezárásának dátuma: június 6. 1

2 Veszteség vagy sérülés lehetősége, veszteség valószínűségének szintje. Egy olyan esemény bekövetkezésének lehetősége, amely hatással lesz a kitűzött célokra. A tervezés jellegéből adódó bizonytalanság, valamint annak lehetősége, hogy az üzleti vagy projektcélok megvalósításának kilátásait valaminek a bekövetkezése befolyásolhatja. Normál eloszlás feltételezése esetén a várható hozam a múltbeli hozamok átlagával, a kockázat pedig a normál szórás értékével egyezik meg. A veszély a károkozás képessége, míg a kockázat a kár valószínűsége (meghatározott körülmények között és általában a kár súlyosságának meghatározásával). A termelési és értékesítési tevékenységgel szükségszerűen együtt járó bizonytalansági tényező, amely magában foglalja a veszteség lehetőségét is. A másik nagy kihívás természetesen az, hogy a kockázat a lehető legkisebb mértékben legyen szubjektív, azaz minél mérhetőbb és ezáltal minél jobban értékelhető legyen. A kockázatok esetében legtöbbször a pénzügyi veszteség fogalma kerül előtérbe. Az esetek többségében a káresemények pénzzé konvertálhatóak, meghatározhatók a kockázatok felmerülési helye, fajtája és hatása. A kockázatok különféle kombinációjára kerül sor az életben, amely szerteágazó pénzügyi következményekkel jár együtt. A versenyképesség egyik lényeges eleme a kockázatok kezelése. A fejlett piacgazdaságokban az úgynevezett risk management ma már szerves része a vállalkozások mindennapjainak, beépül a stratégiai tervezésbe, a pénzügyi tervezésbe, a piacok elemzésébe és a cég egész szemléletmódjába. A risk management az adott szervezet stratégiai menedzsmentjének központi eleme kell hogy legyen. A risk management tudományos alapjai és gyakorlati alkalmazásának módszerei dinamikusan fejlődnek, jelentős versenyelőnyhöz juttatva azokat a vállalkozásokat, amelyek időben és a szükséges mértékben alkalmazzák e módszereket. A risk managementnek össze kell hangolni a vállalati kultúra értékeit a jelenlegi vezetés által követett programokkal, vezetési politikával. A legkorábbi gondolat a kockázat és bizonytalanság közgazdasági fontosságáról Knight (1921) nagy jelentőségű értekezésében jelent meg. Knight Risk, Uncertainty and Profit címen megjelent könyve volt az első az ökonómiai irodalomban, amely közgazdasági jelentőséget tulajdonított a kockázatnak és a bizonytalanságnak. Ő volt az első, aki összekapcsolta a profitot, a vállalkozást és a szabad piac létét a kockázattal és bizonytalansággal. Knight megkülönböztette a kockázatot a bizonytalanságtól. Úgy vélte, hogy kockázatos az, ami ellen lehet védekezni biztosítással, tehát ismertnek tételezhető a lehetséges kimenetek valószínűségi eloszlása. Knight nyomán Hicks (1931), Marschak (1938) és Stigler (1939) munkájában figyelembe vette a kockázatot és a bizonytalanságot a profit, a beruházási döntések, a likvid eszközök iránti szükséglet, a finanszírozás, a vállalatok mérete és struktúrája, a termelési rugalmasság vagy a készlettartás magyarázatához. A kockázatkezelés azon vállalkozási tevékenység, amely a kockázatok tudatos megismerésére irányul annak érdekében, hogy a vállalat működése az üzleti céloknak és a tulajdonosok elvárásainak megfelelően történjen. A kockázatkezelésnek nem szükségszerűen az a célja, hogy a kockázatok számát csökkentse vagy elkerülje. Az alapvető célja, hogy a minél magasabb szintű kockázattudatos viselkedéssel képes legyen a kockázatok hatásainak minimalizálására, az üzleti döntések optimalizálására. A tudatos viselkedés sokszor tűnik elszeparált lépések sorozatának, valójában azonban nagyon tudatosan rendszerbe szervezett tevékenységsorozat. A folyamat alapvetően öt, jól elkülöníthető szakaszra épül: 1. a kockázati tényezők feltárása és csoportosítása; 2. a feltárt tényezők kvalitatív értékelése, a kritikus tényezők kiválasztása; 3. a kritikus tényezők mélyebb elemzése (kvantitatív elemzés); 4. kockázatkezelési stratégia kialakítása; 5. ellenőrzés és felülvizsgálat. A kockázatkezelés csak egy adott, konkrét tevékenységgel kapcsolatban végezhető el. A tevékenység során azonosítani kell a belső és külső érintettek elvárásait, prioritásaikat. Célszerű rögzíteni a kockázatkezelési folyamat résztvevőit, futamidejét, 2

3 rendszerességét és a szükséges döntési szabadságot. Meg kell határozni a kockázatvállalás mértékét, limitálni a beavatkozás határait, amelyekkel szemben ott vannak a tulajdonosi érdekek. Az elemzés során célszerű minél szélesebb körben összegyűjteni az egyes kockázati faktorokat, mivel későbbiekben nincs mód az értékelésére, elemzésére. Mindez azt jelenti, hogy olyan tényezőket is listára kell venni, amelyek bekövetkezési valószínűsége alacsony. Ennek oka, hogy a folyamatok nem statikusak, így minden helyzetre fel lehet készülni. A kockázat jellemzői Kockázatforrás Kockázattípusok Kockázat hatásai Kereskedelmi / üzleti kapcsolatok Természeti Pénzügyi, vagyoni, vállalati eszközök Jogi kapcsolatok Gazdasági Bevételek és egyéb jogok Gazdasági környezet Politikai Költségek Társadalmi hatások Környezeti Személyzet Természeti események Emberi Vállalat tágabb közössége Politikai környezet Munkahelyi Műszaki, technológiai környezet Termékfelelősség Érintettek Vállalatvezetési tevékenység Szakmai felelősség A normál vállalati működés Egyedi személyek hatása Biztonság Környezet Műszaki Eszmei vagyon Piaci A versenytársak reakció A vállalati kockázatkezelés nyolc, egymással összefüggő alkotóelemből áll. Ezek a vállalat működtetésének módjából vezethetők le, és a vezetési folyamat részét képezik. Az alkotóelemek: Belső környezet: A belső környezethez tartozik a szervezet vezetési karaktere, és megszabja azt, hogy a szervezet dolgozói hogyan tekintenek a kockázatra és mit kezdenek azzal beleértve a kockázatkezelési filozófiát, a kockázatvállalási hajlandóságot, a tisztességet és az erkölcsi értékeket, valamint azt a környezetet, amelyben működnek. A kockázatkezeléssel foglalkozó team első feladata, hogy meggyőzze a vezetőséget, szükség van kockázatmenedzsmentre. A vezetőség többnyire meghatározza, hogy az adott projekt maximum milyen budgeting keretek között működhet, s ezzel azt is megszabja, hogy milyen mértékű kockázatok vállalhatók fel. A vezetőség meggyőzése és megfelelő tájékoztatása alapvető fontosságú a kockázatmenedzsment tevékenység bevezetésének szempontjából. A cél kitűzése: A célokat azt megelőzően kell kitűzni, hogy a vezetőség meghatározza a célok elérésére ható lehetséges eseményeket. A kockáztatott eszközök a vállalati tevékenység főbb elemei (termelés és szolgáltatás, szállítás, eladás, értékesítés); a dologi erőforrások (beépítetlen terület, termőföld, épületek, építmények, készletek, gépek, felszerelések, járművek, információk, pénz, értékpapírok); a humán erőforrások (alkalmazottak, megbízottak, alvállalkozók); a társaság hírneve, image, közönségkapcsolatai. A vállalati kockázatkezelés biztosítja, hogy a vezetőségnek rendelkezésére álljon a célok kitűzésének folyamata, és hogy a választott célok támogassák a szervezet küldetését, és azzal összhangban legyenek, valamint összeférjenek a kockázatvállalási hajlandósággal. A kockázatok a vállalkozói tevékenység alkotóelemeiből, folyamataiból és az erőforrások létéből, használatából adódnak. A kockázatkezelés szempontjából az lenne optimális, hogy a kockázatokat már a tervezés korai szakaszában azonosítani lehetne, de erre sokszor csak a projekttervezés későbbi szakaszaiban kerül sor. A kockázati lista megalkotásában segítséget nyújtanak az alábbiak: Funkcióelemzés: ezzel a folyamatelemző technikával teljes mértékben rendszerbe foglaljuk az végrehajtandó feladatokat. Ezáltal elemezhetővé válnak az egyes részfeladatok mögött rejlő bizonytalansági faktorok. Természetesen ez a folyamatelemző technika al- 3

4 kalmazható bármely erőforrás megőrzésére, illetve rendeltetésszerű felhasználására. Döntési fa rajzolása: a több szakaszban megvalósuló folyamatok esetében a szakaszok végén sokszor többféleképpen lehetséges folytatni a projektet. E döntési variánsokhoz a tervezés időpontjában valószínűségi szinteket lehet rendelni, amelyek megmutatják az egyes kimenetelek várható valószínűségi szintjét. Természetesen a valóságban csak egyetlen folytatása lesz a döntési pontot követően az eseményeknek. Erre vonatkozóan viszont nem árt ismerni az összes többi lehetőséget, valamint a megfelelő forgatókönyvet. A döntési fa grafikusan ábrázolja a különböző lehetséges döntési végeredményekhez vezető döntési utakat. A döntési fa alapvető alkotórészei: a döntési csomópont, amit négyzet jelöl, az esélycsomópont, amit kör jelöl, és végeredmény, amit téglalap jelöl. Tételezzük fel, hogy egy számítástechnikai cég szoftver terméket kíván fejleszteni. A termék részeként szükség van egy adott programra, amit vagy maga fejleszt ki, vagy kész csomagként megvásárolja. A döntési fa segítségével kíván dönteni arról, hogy az adott programcsomagot megvásárolja-e vagy maga fejlessze ki. Program Költség [ezer Ft] Növekedés Valószínűség (p) Bevétel [ezer Ft] Vásárlás 10 nagy 0,4 100 kicsi 0,6 50 Fejlesztés 20 nagy 0,5 100 kicsi 0,5 50 Az alapvető döntés a bal oldalon található a döntési alternatívák: vásároljuk vagy fejlesszük. Az ágak mentén kerül megjelölésre a választással járó költségek ( Ft a vásárlás, Ft a fejlesztés költsége). Az ágak mindegyike egy esélycsomópontba fut be, ahol különbséget teszünk az üzleti siker és a gyenge üzletmenet között, és a hozzájuk rendelt valószínűségeket is megmutatjuk. Az esélycsomóponthoz rendelt valószínűség szubjektív érték, amit előjelzési technikával állapítanak meg. Az egy esélycsomópontból kiinduló eseményágakhoz bekövetkezési valószínűségeinek összege 1. Az adott ág végén lévő téglalap végeredmény magába foglalja az ezen az úton elérhető minden költséget (negatív előjellel) és bevételt (pozitív előjellel). Például a fa jobb felső sarkában lévő végeredmény (V = Ft) a Ft várt bevétel és az ezen az ágon lévő szoftvervásárláshoz kapcsolódó Ft költség különbségéből adódik. A következő lépésként az adott döntés végeredményének becsült pénzügyi értékét (Estimated Monetary Value = EMV) határozzuk meg, úgy, hogy figyelembe vesszük az adott végeredményhez rendelt valószínűséget. EMV = p i V i ahol V i az i végeredmény értéke, p i az a valószínűség, amivel az adott végeredmény bekövetkezik. Például a képlet a programcsomag megvásárlása döntésre a két megkülönböztetett esélyhez rendelt valószínűségekkel a következő eredményt adja: EMV = 0,4 * Ft + 0,6 * Ft = Ft A döntési fa módszere a legnagyobb EMV értékkel rendelkező alternatívát ajánlja megoldásként, ami példánkban a programcsomag megvásárlása. Vásárolni Fejleszteni -10 eft -20 eft döntési csomópont üzleti siker p=0,4 100 eft rossz üzletmenet p=0,6 50 eft üzleti siker p=0,5 100 eft rossz üzletmenet p=0,5 50 eft esély csomópont V 90 eft 40 eft 80 eft 30 eft EMV EMV=60 eft EMV=55 eft végeredmény 4

5 Az esemény meghatározása: Meg kell határozni a szervezet célkitűzéseinek megvalósítására ható belső és külső eseményeket, meg kell különböztetni a kockázatokat és a lehetőségeket. A lehetőségeket be kell építeni a vezetőség stratégiájába, illetve célmeghatározó folyamataiba. Mindezt három csoportba sorolhatjuk: 1. a veszteség vagy nyereség tárgya (emberi erőforrások, anyagi javak, garanciális költségek, ütemterv felborulása), 2. a veszélyek vagy lehetőségek, amelyek veszteséghez vagy nyereséghez vezetnek (pl.: természeti jelenségek, munkaerő mulasztása), 3. a veszteség vagy nyereség pénzügyi hatása. Kockázatértékelés: A kockázatok elemzése azok valószínűségének és hatásának figyelembevételével történik, és ennek alapján kerül meghatározásra azok kezelése. A kockázatbecslés annak alapján történik, hogy az az üzleti tevékenység szerves része, és nem kiküszöbölhető. A kockázatra adott válasz: A vezetőség választja meg a kockázatokra adott válaszokat elkerüli, vállalja, csökkenti vagy megosztja a kockázatot, és intézkedések sorát dolgozza ki annak érdekében, hogy a kockázatokat a szervezet kockázattűréséhez és kockázatvállalási hajlandóságához igazítsa. Kontrolltevékenységek: Irányelvek és eljárások meghatározására és végrehajtására kerül sor annak érdekében, hogy a kockázatra adott válaszlépéseket hatékonyan hajtsák végre. Információ és kommunikáció: Meghatározzák és megszerzik a vonatkozó információkat, és olyan formában és időkereten belül kommunikálják, hogy az emberek el tudják végezni feladataikat. A hatékony kommunikáció szélesebb körben is megtörténik: a vállalaton belül fentről lefelé, lentről felfelé és keresztirányban. Monitoring: A vállalati kockázatkezelés egészét figyelemmel kísérik, és szükség szerint módosítják. A monitoring folyamatos vezetői tevékenység és külön értékelések vagy mindkettő. áll. A listára felvett kockázati tényezőket két oldalról lehet vizsgálni: valószínűség és a kifejtett hatás. Gyakran problémát okoz, hogy a valószínűség és a hatás számszerűsítése nem mindig lehetséges. Ennek feloldására lehet alkalmazni VaR módszerét. Ha nincs semmilyen lehetőség a kvantifikálásra, akkor hasonló gyakorlat alapján vagy brainstorming módszerének alkalmazásával lehet megoldást találni. A kockázat általános mértéke a működési stratégiák hozamainak varianciája (ϭ 2 ) vagy szórása (ϭ). A szórással a lehetséges kimenetek változékonyságát ábrázolják. (A 0%-os szórás a tökéletesen biztos stratégiát jellemzi. Minél jobban eltér ez a szám a nullától, annál nagyobb a stratégia kimenetelének kockázata.) A kockázatok mérésére a leggyakrabban a Value at Risk (VaR) értéket szokás használni. A VaR úgy definiálható, mint egy pénzösszegben vagy hozamkategóriában kifejezett érték, amelynél a portfolió egy előre meghatározott valószínűségi szinten és egy előre meghatározott időtávon várhatóan nem szenved el nagyobb veszteséget. 95%-os megbízhatósági szinten 100 lehetséges hozam esetén az 5 a legroszszabb. A kockáztatott értékkel szemben általában a legfőbb kritika, hogy az érték statisztikai jellegű. A jövőbeli valószínűségek vizsgálatához a leggyakrabban az előforduló esetek gyakoriságának normál eloszlás szerinti modellezését alkalmazhatjuk. A nagy gyakorisággal kereskedett áruk piaci kockázatának mérése esetén VaR-t az árak ingadozása, azaz volatilitása segítségével állapítjuk meg. Itt lehet alkalmazni a historical-var, a Monte Carlo-VaR vagy a parametric-var módszereket is. Az alkalmazott módszerek grafikai ábrázolása A kockázati tényezők hatásainak elemzése A kockázatok elemzésének módszerei a gyakorlatban kvalitatív és kvantitatív módszerek kombinációjából 5

6 A kockázat mérésére a VaR mellett további mutatók is használhatók, amelyek a következők lehetnek: CaR (Capital at Risk): a kockáztatott tőke; EaR (Earnings at Risk): a kockáztatott nyereség; Cfar (Cash-flow at Risk): a kockáztatott pénzáramlás. A VaR-módszer legnagyobb előnye talán az, hogy egy intézmény piaci kockázatra való érzékenységét egyetlen, könnyen megérthető szám segítségével fejezi ki. Kétségtelen, hogy ez a magyarázata annak, hogy a VaR rövid idő alatt a kereskedelmi kockázatok meghatározásának alapvető eszköze lett a vezető menedzserek, igazgatók és részvényesek körében. Miután az összes szükséges eszközzel megismerkedtünk, most már formálisan is definiálhatjuk egy portfólió VaR-ját. A VaR megadja a várható maximális veszteséget (vagy legnagyobb veszteséget) egy adott időszakra vonatkozóan, adott konfidenciaintervallum mellett. A VaR mérésének első lépése két paraméter megválasztása: az időtáv hossza és a konfidenciaszint. Mindkettő értéke valamelyest tetszőleges. A konfidenciaszint megválasztása azonban fontos a modell vizsgálatakor. A konfidenciaszint kiválasztásakor előnyben kell részesítenünk az alacsonyabb szinteket a magasabbakkal szemben, amelyek egy olyan veszteségi mérőszámot adnának eredményül, amelyet ritkán lépnénk csak túl. Számos kutató vizsgálta a problémát arra a következtetésre jutva, hogy a normális eloszlás feltételezésén alapuló variancia-kovariancia módszer nem kellően pontos. 500 véletlenszerűen összeállított, amerikai részvényekből álló portfólióra vonatkozó ezernapos hozamadatsorok vizsgálata során átlagosan 16,3 esetben volt nagyobb a veszteség, mint ami a variancia-kovariancia modellből adódott. 1 1 J. Danielsson, C. de Vries: Value at Risk and Extreme Returns (www. riskresearch.org). 99%-os megbízhatósági szint esetén ezer alkalomból a hibák számának várható értéke tíz. Vannak olyan kockázati tényezők, mint például az infláció, amelyek önmagukban is alkalmasak arra, hogy különböző méretű növekedéshez (vagy csökkenéshez) különböző valószínűségek kerüljenek meghatározásra, így ezen tényezők önmagukban is vizsgálhatók kockázat szempontjából. Míg más esetekben a kockázati tényezők összefüggnek egymással (például az időjárási viszontagságok és a katasztrófa korrelálnak), így ezeket a tényezőket ún. portfólió-kockázatelemzéssel vagy faktoranalízissel kell vizsgálni. A faktoranalízis a dimenziócsökkentő, információtömörítő eljárások egyike. Az analízis során lehetőség nyílik n számú eredeti, egymással részben lineáris kapcsolatban lévő változóból változórendszer leírására, általában n-nél kevesebb, lineáris független, származtatott változóval. A változók számának csökkentésével szemben támasztott követelmény, hogy a feldolgozás a lehető legkevesebb információveszteséggel járjon, vagyis a transzformált sokaságról az eredeti sokaságéval azonos következtetéseket lehessen levonni. Az egyes faktorok, az őket alkotó változók által hordozott közös lényeget képviselik. Több változó közös információtartalmát sűrítik magukba. A faktoranalízis eljárások közül a főkomponens módszert választottam. A főkomponens módszerelemzés célja, hogy a vizsgálatban figyelembe vett összes megfigyelési változót (melyek részben nem függetlenek egymástól), mesterségesen előállított, főkomponens-változók csoportjával helyesítette. Az eredeti változókból származtatott főkomponensek száma maximum annyi lehet, mint a megfigyelt változók száma. A cél nyilvánvalóan az, hogy a megfigyelt változók hordozta információtartalmat, a megfigyelt változókból álló rendszert az eredeti változók számánál kevesebb főkomponensbe sűrítve leírjuk. A főkomponenseket az eredeti változókból állítjuk elő, egy erre alkalmas súlyrendszer segítségével. A főkomponensek az alábbi lényeges tulajdonságokkal rendelkeznek: Az összes főkomponens szórásnégyzetének öszszege megegyezik az eredeti változók szórásnégyzetének összegével. Így tehát a főkomponensek eredeti változókban rejlő információt teljes egészében megőrzik. Az egyes főkomponensek szórásnégyzete meg- 6

7 határozásuk sorrendjében monoton módon csökken. Ez egyben a főkomponens magyarázó erejét, a teljes szórásnégyzet magyarázatához való hozzájárulást mutatja. A főkomponensek páronként korrelálatlanok. A leggyakrabban alkalmazott kvalitatív módszer a valószínűség-hatás-prioritás mátrix. A kockázatelemzés alapján kell az egyes lehetséges hatásokat Kockázati szint prioritás mátrix kiértékelni, és ezek alapján kell megfogalmazni a kockázati szintet és prioritásokat. Természetesen az ilyen jellegű elemzések nem nélkülözik a szubjektivitást, ami néha rossz megoldást eredményez. Emiatt kell a kvantitatív megoldásokat is számba venni, hogy a szubjektumot kicsit finomítani lehessen. Továbbá alkalmasak az egyes periódusonként az ellenőrzésre a reprodukálhatóságuk miatt. Valószínűség Jelentéktelen Alacsony Hatás közepes Jelentős Meghatározó Valószínűtlen A A K M M Ritka A A K M SZ Lehetséges A K M SZ SZ Valószínű K M M SZ SZ Majdnem M M SZ SZ SZ biztos A: alacsony, K: közepes, M: magas, SZ: szélsőséges Kockázatkezelő akciófeladatok és csomagok tervezése Bár szükséges a kockázatok azonosítása és értékelése, ez önmagában nem biztosítja a projekt sikerét. A kockázatkezelés kettős célt szolgál. Egyrészt a folyamatok hatékonyabb megvalósítását teszi lehetővé (idő- és költségkorlátok, valamint a megvalósítandó eredmény kitűzésével, s így kockázatcsökkentésével). Másrészt hozzájárul az adott tevékenységek reális gazdasági-pénzügyi értékeléséhez. A kockázatokkal kapcsolatos elképzelhető megoldások: a kockázatok elhárítása, eltűrése, kezelése vagy megosztása. A kockázatok elhárítása azt jelenti, hogy nem teszik ki a vállalatot nagyon kockázatos tevékenységek gyakorlásának. Csekély kockázatok eltűrése esetén a károk, veszélyek, kockázatok hatásának csökkentését célozzák, de figyelembe veszik azt is, hogy bizonyos kockázatokkal együtt kell élni. Például az, aki autót vezet, tudja, hogy előfordulhat saját hibáján kívül is baleset. A kockázatok kezelése olyan stratégia alkalmazását jelenti, amellyel mérsékelni lehet a kockázatot (például baleset- és egészségvédelmi vizsgálatok előírása a projektmenedzsment-szerződésben). A kockázatok megosztása jelentheti például biztosítási szerződés megkötését, amely fedezetet nyújt bizonyos veszteségekre, vagy bizonyos munkarészek alvállalkozónak való kiadása. A kockázatkezelési terveket a fenti elemekre kell felépíteni, s így ezek a projekt irányításának és ellenőrzésének fontos alkotórészeivé válnak. Azonban a kockázatkezelés folyamata itt nem ér véget. A projekt során az eredményeket állandóan figyelemmel kell kísérni és értékelni, hogy az alkalmazott kockázatkezelő eljárások mindig gazdaságosabbak, egyszerűbbek és hatékonyabbak legyenek. A bevált megoldások általánosíthatók, s belőlük szabványosított megoldások dolgozhatók ki. Ha a feltételek megváltoznak, akkor új módszereket kell keresni. Felhasznált forrás: 1. Flesch Á.: A vállalati kockázatkezelés értékteremtő képességének rendszerezése és modellezése. Hitelintézeti Szemle VIII. évfolyam 1. szám 2. Horváth E.: A hitelkockázat és feltételes növekedés modellje. Közgazdasági Szemle május 3. Danielsson, J., de Vries, C.: Value at Risk and Extreme Returns ( 7

8 II. rész A kockázatelemzés nem kvantitatív eszközei A logikai keret a kockázatkezelésnek alapvető projekttervezési és végrehajtási eszköze, mely biztosítja a relevanciára, a megvalósíthatóságra és a fenntarthatóságra vonatkozó célkitűzések teljesítését. A logikai keret módszerének alkalmazása ugyan nem teljes körű követelmény a projektek előkészítése során, használata azonban nagyban elősegíti a minőségi projektterv megszületését. A logikai keret két szakaszból áll: 1. Elemzési szakasz a) problémaelemzés b) célok felállítása c) stratégiaelemzés 2. Megoldási szakasz SWOT-elemzés A SWOT-analízis egy táblázatos formában megjelenített kép, amely átláthatóan ábrázolja az adott szervezet aktuális állapotát. A vizsgálat tárgyát nemcsak egy adott intézmény vagy szervezeti egység képezheti, hanem a versenytársak, külső gazdasági tényezők is. A SWOT-elemzés eredményét egy négy részre osztott táblázatban foglaljuk össze, melynek felső sorában az erősségek ( Strengths ) és a gyengeségek ( Weaknesses ), alsó sorában a lehetőségek ( Opportunities ) és a fenyegetettségek ( Threats ) felsorolása található. A SWOT kifejezés az eszköz nevében a négy szempont angol nevének kezdőbetűjéből alkotott betűszó. A felső sorban szereplő szempontok, az erősségek és a gyengeségek a vizsgált szervezetre vonatkozó belső ismérveket tartalmazzák, míg az alsó sorban a környezetünk kínálta lehetőségekre tekintünk ki, és számba vesszük a szűkebb és tágabb környezet adottságaiból következő veszélyeket. A SWOT-elemzés elkészítésében lehetőleg az összes érintett szervezeti egység, érdekcsoport képviseltesse magát, de mindenképpen vegyenek részt a tervezők és az egység-, illetve intézményvezetők az elemzés tárgyától függően. A SWOT-táblázat többnyire minden pályázathoz használható, szívesen látott melléklet, amely segíti projektünk/szervezetünk/településünk gyors és áttekinthető bemutatását. A táblázatot általában célszerű rövid magyarázattal, következtetésekkel is kiegészíteni, ha erre van lehetőség. A SWOT-analízis eredménye egy adott időpont jellemzése, tehát egy jóval későbbi pályázathoz új elemzés kell, illetve célszerű azt a tervezési folyamatokba beépíteni és tervezési ciklusonként újra elkészíteni. A SWOT-elemzés különösen a gyengeségek és a lehetőségek világosan kijelöli a szükséges fejlesztési irányvonalakat, erre feltétlenül építsünk a tervezés során. Az újabb SWOT-elemzések összehasonlítása a régebbiekkel világosan megmutatja, hogy a fejlesztések valóban a megfelelő irányba haladnak-e: éltünk-e lehetőségeinkkel, orvosoltuk-e gyengeségeinket. Problémafa A problémafa elemzés célja a főbb problémák azonosításának elősegítése, illetve az ok-okozati összefüggések pontos meghatározása. A problémák feltárásához többféle módszer is használható: interjúk, felmérések, statisztikák stb. Az adott projektgazdák ún. brainstorming (ötletroham) keretében gyűjthetik össze az adott helyzethez kapcsolódó legfőbb problémákat. 8

9 A problémák összegyűjtése után meg kell határozni azok rangsorát, vagyis az ok-okozati összefüggéseket ez az ún. problémafa. Minden feltárt problémát értékelni kell, és el kell helyezni a különböző hierarchiaszintek valamelyikén. Meg kell határozni a legfőbb problémát, és fel kell tárni az ehhez kapcsolódó problémákat. Ha az adott probléma oknak minősül, akkor az alsó szintre kerül. A problémaelemzésben is célszerű minden érintett félnek részt venni, mivel így egy konszenzuson alapuló projekt alakítható ki. Az elemzés során először a lehető legpontosabban kell megfogalmazni azokat a problémákat, amelyek felmerülése miatt a projektötlet megfogalmazásra került. A gyakorlat eredménye egy ágakra bomló fastruktúra, amely világosan mutatja a területen jelentkező problémák ok-okozati összefüggéseit. Célfaelemzés A problémafa által rögzített eredmények birtokában kezdődhet a projekt célképzése. A célkitűzés nem tevékenységek összessége, hanem annak a jövőbeli, pozitív állapotnak a leírása, melynek elérését szolgálják projekttevékenységeink, ezt a célt szolgálja a problémafa. A probléma annak a negatív állapotnak a leírása, amin változtatni szeretnénk, a célkitűzés ezzel szemben egy jövőbeli, pozitív állapot. A gyakorlatban a problémafa tükörképeként, a negatívumok pozitív eredménnyé történő átfordításával el kell készíteni a célkitűzésfát, amely az ok-okozati logika helyett eszközeredmény összefüggésben ábrázolja a problémák megoldását célzó fejlesztési utakat. A célkitűzést úgy kell megfogalmazni, hogy konkrét, mérhető, pontos, reális és megfogható legyen. Az egyes célok ugyanúgy egymásra épülnek, mint a problémák a problémafában. E logikai kapcsolat értelmében az alsó szintű célok maradéktalan megvalósítása esetén a felsőbb szintű célkitűzések is megvalósulnak. Példa a célfaelemzésre Ezek után a logikai keretmátrix meghatározása során tulajdonképpen azt döntjük el az érintettek, de mindenképpen legalább a leendő együttműködő partnerek bevonásával, hogy a fa melyik részletét valósítjuk meg, azaz kiválasztjuk azt a konkrét célkitűzést, amelynek eléréséért reálisan a legtöbbet tudunk tenni. A konkrét célkitűzés felett közvetlenül szereplő cél lesz az átfogó/távlati célunk, míg a konkrét célkitűzéshez alulról kapcsolódó célok lesznek az eredményeink, amelyek megvalósításához a tevékenységeket rendelni kell. Stratégiaelemzés Az elemzési szakasz utolsó fázisában történik a kívánt eredmény eléréséhez szükséges stratégia kiválasztása. A stratégia a célok olyan csoportját tartalmazza, amelyeket be lehet illeszteni egy konkrét és önmagában is életképes projektbe, a rendelkezésre álló idő és erőforrások függvényében. A stratégia áttekinti a különböző beavatkozások, megoldási lehetőségek, módszerek megvalósíthatóságát. Miután kiválasztottuk a stratégiát, a projekt célja és általános célkitűzései többé-kevésbé rögzítettek. A stratégiaelemzési szakasz lezárulásával pontosan azonosítottuk, körvonalaztuk a valós szükségletekre alapuló, célorientált projektünket. Ezt követően indulhat meg a tervezési szakasz, a projekt részletes kidolgozása. Venn-diagramok az érdekeltek csoportjai/ szervezetei közti kapcsolatok A Venn-diagramokat a legfőbb érdekeltek közötti kapcsolatok természetének elemzésére és illusztrálására készítik. A körök nagysága meghatározza az egyes csoportok/szervezetek egymáshoz viszonyított hatalmát/befolyását, míg a térbeli elkülönítés két különböző csoport/szervezet közötti munkakapcsolatok/kölcsönhatások relatív erősségét vagy gyengeségét mutatja. A Venn-diagramokat gyakran használják a célcsoportok részvételén alapuló tervezés eszközeként, hogy könnyebb legyen felvázolniuk saját elképzelésüket ezekről a kapcsolatokról. 9

10 Venn-diagram A Venn-diagramokat az érdekeltek különböző csoportjai közötti lehetséges konfliktusok elemzésére és hangsúlyozására is lehet használni. Pókháló-diagramok az érdekelt/intézmény képessége A pókháló-diagramok az intézményi képesség elemzésére és vizuális megjelenítésére használatosak. A szükséges információk összegyűjtése többféleképpen is megtörténhet, többek között hivatali feljegyzések és vezetői jelentések vizsgálata, a személyzettel és a kliensekkel készített interjúk, valamint a műveletek/tevékenységek felszínen való megfigyelése útján. A gyenge pontok A kockázatkezelés projektszemléletmódja már sok éve azon pont közelében helyezkedik el, melyet nevezhetünk a fejlődés pengeélének, elsősorban annak köszönhetően, hogy segített kielégíteni a támogatók elszámolhatósággal szemben támasztott követelményeit. Hozzá kell tenni, hogy a szignifikáns problémák a klasszikusnak számító finanszírozó által felügyelt projektmegközelítéseknél szintén egyre növekvő mértékben válnak egyértelművé, nevezetesen: 1. A projektek nem megfelelő helyi szintű tulajdonjoga, mely negatív következményekkel jár az eredmények fenntarthatóságát tekintve. 2. Az egymástól különböző kockázati elemek óriási száma melyek finanszírozását más és más, saját menedzsmenttel és felügyelőkkel rendelkező támogatók látják el óriási (és egyúttal pazarló) tranzakciós költségekkel terheli meg a fejlesztési támogatásban részesülőket. 3. Az egymástól elkülönített menedzsment, költségvetési és megfigyelő/beszámoltatási rendszer létrehozása gyakran aláaknázza a helyi teljesítményeket és számadási kötelezettség lehetőségét, ahelyett hogy segítené azokat. 4. A projektszemléletmód megerősítést nyújt a támogatási alapok felhasználásának mikéntjéről kialakított szűk látókörű nézőpont számára, a helyettesíthetőség témakörének megfelelő tisztázása nélkül. Felhasznált irodalom: 1. Cleland, D. I.: Project Management. Strategic Design and Implementation (McGraw-Hill, New York, nd edn.) 2. Görög, M.: Bevezetés a projektmenedzsmentbe (AULA Kiadó, Budapest, , javított kiadás) III. rész Számviteli sarok: skontó elszámolása A Számviteli törvény (továbbiakban: Sztv.) szerint a szerződésben meghatározott fizetési határidőn (esedékességen) belül történő pénzügyi rendezés esetén kapott engedményt a pénzügyi műveletek egyéb bevételei között kell elszámolni, az így adott engedmény összegét pedig a pénzügyi műveletek egyéb ráfordításai között. Az így elszámolt engedmény összegét eddig a törvény a késedelmi kamattal arányos összegben maximálta, ez a korlát a jövőben a szerződésben meghatározott, a pénzügyileg rendezendő ellenérték 3%-át meg nem haladó összeg lesz. Ez az engedmény az értékesítés ellenértéke fizetésének esedékességével függ össze. A vevő a megállapodás szerinti időponton belül fizet, és engedményt kap a vételárból. Az ilyen engedmény nem a termék vagy szolgáltatás értékéhez, hanem az ellenérték pénzügyi 10

11 realizálásához kapcsolódik. A hivatkozott késedelmi kamaton általában a szerződésben kikötött késedelmi kamatot a fizetési késedelemre felszámítandó kamatot kell érteni. Ki kell számítani az egy napra jutó kamat százalékát, majd meg kell állapítani, hogy hány nappal fizetett korábban a vevő az eredeti esedékességi időpontnál, és annyi napra jutó késedelmi kamatot számítunk a számla összegére. Könyvelése: Az értékesítés nettó árbevételének az általános forgalmi adó összegét nem tartalmazó elszámolása az eredeti számla alapján: T 311. Belföldi vevők, K Értékesítés nettó árbevétele. A számla végösszegéhez kapcsolódó fizetendő áfa elszámolása: T 311. Belföldi vevők, K 467. Fizetendő általános forgalmi adó. Az adott engedménnyel csökkentett követelés öszszegének elszámolása a pénzügyi teljesítés időpontjára vonatkozóan, a bankértesítés alapján: T 384. Elszámolási betétszámla, K 311. Belföldi vevők. Az engedmény összegének elszámolása a pénzügyi műveletek egyéb ráfordításaként a pénzügyi teljesítés időpontjára vonatkozóan, a bankértesítés alapján: T Pénzügyi rendezéshez kapcsolódó adott árengedmény, K 311. Belföldi vevők. Az Sztv. természetesen nem avatkozik be a szerződéses partnerek fizetési határidőn belüli megállapodásaiba, csupán az elszámolható, nem számlázott árengedmény nagyságát korlátozza. Ebből az is egyértelművé válik, hogy ha a felek megállapodása a meghatározott mértékű engedménynél nagyobb engedményről szól, úgy a többletet a számviteli elszámolásban egyéb módon kell kezelni. Eset: A vállalkozás partnerével likviditás javítása céljából olyan szerződést kötött, amelyben kikötötte, hogy 20 napos fizetési határidőn belül kell rendezni a számlákat. Késedelmes teljesítés eseten késedelmi pótlék kerül felszámolásra. 10 napon belüli fizetés esetében azonban 3%-os engedményt ad a vállalkozás. A vállalkozás 800 kg készterméket 500 Ft/kg + 27% áfa eladási áron értékesített. A késztermék önköltsége 300 Ft/kg. A számla teljesítésére és kiállítására 20X1. február 10-én került sor. A partner február 18-án átutalta a tartozását, a bankértesítés megérkezett. A kiállított számla elszámolása: T 311. K = , T 311. K ,27 = , A kiszállított termék önköltségen történő kiszállítása: T 581. K = , A pénzügyi rendezés: T 384. K ,03 = , T K , IV. rész Adósarok: Alultőkésítési szabály A társasági adóról és az osztalékadóról szóló évi LXXXI. törvény (továbbiakban: Tao. tv.) 8. (1) bekezdés j) pontja tartalmazza, hogy az adózónak adózás előtti eredménynövelési kötelezettsége van a nem pénzügyi intézménnyel szemben fennálló kötelezettségére az adóévben ráfordításként vagy eszköz bekerülési értéke részeként elszámolt kamatának az adózó saját tőkéje (jegyzett tőke, tőketartalék, eredménytartalék, lekötött tartalék) háromszorosát meghaladó kötelezettségrészre jutó arányos részével. A korrekció alkalmazására tehát akkor kerül sor, ha a társaság rendelkezésére álló saját forrását nagymértékben meghaladják a külső forrásai, s emiatt jelentős kamatjövedelmet fizet ki. 11

12 Saját tőke védelme, hitelezővédelem A gazdasági társaságokról szóló évi IV. törvény (Gt.), a hatálya alá tartozó társaságoknál (kivéve a jogi személyiséggel nem rendelkező gazdasági társaságokat) nem csak az alapítás időpontjára vonatkozóan írja elő kötelező jelleggel a minimális jegyzett tőke nagyságát. Fontos, hogy a társaság működésének időtartamára vonatkozóan is tartalmaz követendő rendelkezést a saját tőke jegyzett tőke arányában. A Gt.-ben azonban nincs meghatározva a közkereseti társaság és a betéti társaság esetében az alapításkori minimális jegyzett tőke összege, így ezeknél a társaságoknál a saját tőke és a jegyzett tőke arányára vonatkozóan sincs további előírás. A Gt. szabályozza továbbá azt is, hogy ha a gazdasági társaság az Sztv. szerinti beszámolójában foglaltak alapján egymást követő két teljes üzleti évben nem rendelkezik a társasági formájára kötelezően előírt jegyzett tőkének megfelelő összegű saját tőkével. Továbbá a társaság tagjai (részvényesei) a 2. év Sztv. szerinti beszámolójának elfogadásától számított három hónapon belül a szükséges saját tőke biztosításáról nem gondoskodnak, a gazdasági társaság köteles e határidő lejártát követő 60 napon belül elhatározni más gazdasági társasággá való átalakulását, vagy rendelkeznie kell jogutód nélküli megszűnéséről. Az átalakulás során olyan társasági formát kell választani, amely esetében a törvény a jegyzett tőke legkisebb összegét nem határozza meg, vagy a törvény által meghatározott jegyzett tőke legkisebb összege olyan mértékű, amelynek az átalakuló gazdasági társaság eleget tud tenni (Gt. 51. ). A Gt.-nek ezek a rendelkezései egyaránt szolgálják a tulajdonosok (tagok) védelmét, illetve amennyiben a vállalkozás külső forrást (kötelezettséget) von be a gazdálkodásába, a hitelezők védelmét is, hiszen a további veszteséges működést hivatottak megakadályozni abban az esetben, ha a Gt.-ben szabályozott kritikus szint alá csökkenne a saját tőke nagysága. A saját tőke jegyzett tőke aránya A jegyzett tőke és az előírt saját tőke aránya társasági formánként eltérő. Kft. esetében, ha a társaság saját tőkéje veszteség következtében a jegyzett tőke felére csökken, az ügyvezető haladéktalanul köteles a szükséges intézkedések megtétele céljából taggyűlést összehívni [Gt (2) bekezdés a) pont]. A zrt.-nél és nyrt.-nél az igazgatóság köteles nyolc napon belül a felügyelőbizottság egyidejű értesítése mellett a szükséges intézkedések megtétele céljából a közgyűlést összehívni, ha tudomására jut, hogy a részvénytársaság saját tőkéje a veszteség következtében az alaptőke kétharmadára csökkent [Gt (1) bekezdés a) pont, 285. ]. A saját tőke jegyzett tőke arány vizsgálatához először is a saját tőke elemeit tekintjük át. A Számviteli törvény rendelkezik arról, hogy saját tőkeként a tulajdonosok, tagok által a vállalkozó rendelkezésére bocsátott tőkerészt, valamint a tulajdonosok, tagok által az adózott eredményből a vállalkozónál hagyott tőkerészt szabad kimutatni (Sztv. 35. ). Ha a társaság tartósan veszteséges gazdálkodást folytat, akkor a negatív eredményt saját tőkéből kell finanszíroznia. Azonban ha a rendelkezésére álló saját tőke nem tudja biztosítani a gazdálkodás zavartalanságát, az a Gt.-ben szabályozott kritikus szint alá csökken, akkor a vállalkozás likviditási nehézségeinek megoldására külső forrás hitel, kölcsön bevonására kényszerülhet. Tehát ilyen esetben a társaságnak nem áll rendelkezésére annyi saját forrása, amennyi a vállalkozási tevékenység viteléhez szükséges lenne, a külső forrás bevonásával pedig, amely a vállalkozás zavartalan gazdálkodását biztosítja, kialakulhat az alultőkésítés. A társaságnak teljes működési időszaka alatt törekedni kell arra, hogy a szervezeti formájára vonatkozóan előírt jegyzett tőke és saját tőke állomány a Gt.-ben szabályozott arányon belül maradjon, és az alultőkésítési szabály miatt a nyilvántartott kötelezettség állományának hitelállománynak a saját tőkéhez viszonyított megfelelő arányát is folyamatosan ellenőrizni kell. Ha nem tud megfelelni a számára kötelezően előírt jegyzett tőke 12

13 összegének megfelelő saját tőke követelményének, akkor köteles biztosítani a szükséges saját tőke öszszegét, vagy az átalakulás, illetve megszűnés szabályát alkalmazni. Külső forrás bevonásakor jellemzőek a hitelt, kölcsönt nyújtó partnerek, pénzügyi intézmények, azaz a vállalkozástól független felek, amelyek a szükséges összeg folyósítását piaci viszonyok alapján végzik. A külső forrás azonban piaci körülményektől eltérő ügyletek kapcsán is bevonható nem pénzügyi intézményektől, olyan nem független felektől, amelyek jellemzően de nem törvényszerűen kapcsolt vállalkozási viszonyban állnak a hitelt, kölcsönt igénylő szervezettel. A saját tőkéből a tagoknak tagsági jogviszonyukra tekintettel a Gt. és a Sztv. előírásainak megfelelően osztalék fizethető, míg az idegen források után a felek kamatfizetésről állapodhatnak meg. Az alultőkésítési szabály alkalmazásakor azonban nem kell minden tőkeelemet figyelembe venni, mint a saját tőke jegyzett tőke arány vizsgálatakor. A rendelkezés alapján csak a jegyzett tőke, a tőketartalék, az eredménytartalék és a lekötött tartalék adóévi napi átlagos állományát kell meghatározni, azaz a számítás során figyelmen kívül kell hagyni az értékelési tartalék és a tárgyévi mérleg szerinti eredmény összegét. Megnevezés Ezer Ft-ban Saját tőke Jegyzett tőke Tőketartalék Eredménytartalék Lekötött tartalék 0 A saját tőke háromszorosa: Fizetendő kamat Beruházás értékben elszámolt kamat Összesen Kötelezettségek Idegen tőke Üzleti partnertől kapott kölcsön Nyilvános forgalomba kibocsátott kötvény Tagi kölcsön Zárt körben kibocsátott kötvény Banki hiteltartozás Szállítói tartozás Szállítói tartozás kiegyenlítése miatti váltótartozás Kötelezettségek összesen Megoldás: Kötelezettségekből az érintett tartozás Idegen tőke arány = 1 (30 000/50 000) 40,00% Adóalap-növelő tétel

14 V. rész Excel a mindennapi gyakorlatban Műveletek makrókkal Makró szerkesztése Az egyszerűbb makrókat utasítássorozatok rögzítésével határozzuk meg, de írhatunk akár olyan Visual Basic utasításokat is tartalmazó sokoldalú és hatékony makrókat is, amelyeket rögzítéssel nem lehet létrehozni. Ilyen utasításokkal bővíthetjük a rögzített makró utasításait is. Az Excel munkafüzethez csatolt makró a beépített Visual Basic Editor (for Applications) programmal írható és szerkeszthető. A szerkesztéshez adjuk ki a Fejlesztőeszközök szalag Makrók parancsát (lásd az előző ábrát)! A Makrónév mezőbe írjuk be a makró nevét vagy válasszuk ki a listából. Kattintsunk a Szerkesztés gombra! Ekkor megjelenik a Visual Basic eszköztár és munkaablak, amelyen szerkeszthetjük a kiválasztott makrót. Például lásd az előző feladat makróját a következő ábrán. A Visual Basic nyelv leírására e tanfolyam lapjain helyszűke miatt nincs módunk. Tanácsoljuk a súgó áttekintését, amelyben (egyelőre csak angol nyelven) részletes tájékoztatást kapunk. Egy későbbi leckében azonban vázlatos áttekintést adunk a Visual Basic program szintaktikájáról. Példa Makró szerkesztése A Makró használata az Excelben e-szeminárium további részeiben még több példát látunk a makrók szerkesztésére, most azonban nézzük meg a korábbi példában létrehozott Színezés makrót a Visual Basic szerkesztőablakban! Megoldás 1. Kattintsunk a Fejlesztőeszközök szalagfülre! 2. Kattintsunk a Makrók gombra, vagy nyomjuk meg az Alt+F8 billentyűkombinációt! 3. A Makró párbeszédpanel Makrónév listájában kattintással válasszuk ki a Színezés nevű makrót! 4. Kattintsunk a Szerkesztés gombra! Megnyílik a Visual Basic for Applications ablak és benne a makrónk (lásd az ábrát). 5. Mivel most még nem tudunk vele mit kezdeni, zárjuk be a VB ablakot! 6. A Színezés makró utasításai a VB szerkesztőablakban Makró másolása Egy meglévő makró felhasználható egy másik makróban is. Ehhez a makró szük séges parancsait, vagy a teljes makrót egy másik modulba másolhatjuk. Másolat készíthető a makró moduljáról, hogy az összes benne tárolt makróról még egy példány álljon rendelkezésre. A makrók másolhatók munkafüzetek között is. A makró létrehozásakor választhattunk, hogy hol tároljuk a makrót. Az Egyéni makró-munkafüzetben listaelemet választva a makró a personal.xls fájlba kerül, így a makró mindig rendelkezésre áll majd az Excel használatakor. Ha viszont az Ebben a munkafüzetben elemet választottuk, akkor a makró csak úgy használható másik munkafüzetben, ha utólag másoljuk be a personal.xls fájlba vagy abba a munkafüzetbe, amelyből el szeretnénk érni. Példa Makró másolása A Színezés makrót másoljuk egy másik munkafüzetbe! Megoldás 1. Nyissunk egy új munkafüzetet a Fájl szalagfül Új parancsával! 2. A Nézet szalag Mozaik parancsával rendezzük egymás mellé a két munkafüzetet! 14

15 3. Kattintsunk a Színezés makrót tartalmazó munkafüzetbe! 4. Kattintsunk a Fejlesztőeszközök szalagfülre! 5. Kattintsunk a Visual Basic gombra! Megnyílik a Visual Basic for Applications ablak és benne a makrónk (lásd az ábrát). 6. Makró másolása húzással 7. Húzzuk át a makrót tartalmazó Module1 modullapot a Project panelen a másik munkafüzet projektjébe, azaz a VBAProject(Munkafüzet2) ágba! Kiegészítés: Ezzel a módszerrel nemcsak a Színezés makrót, hanem a Module1 modullapon szereplő többi makrót is átmásoltuk. A modullapokról később még lesz szó. Makrórészlet másolása Arra is módunk van, hogy csak egyetlen makrót, vagy annak egyes kijelölt részletét másoljuk. Ez különösen hasznos, ha már kipróbált részleteket akarunk beilleszteni egy újabb makróba. A másolandó makrót tartalmazó munkafüzet megnyitása után adjuk ki a Fejlesztőeszközök szalag Makrók parancsát. A Makrónév mezőbe írjuk a másolandó makró nevét vagy válasszuk ki azt a listából, utána kattintsunk a Szerkesztés nyomógombra. A makró az Excel használatakor mindig elérhető lesz, ha a Minden nyitott munkafüzetben lehetőséget adjuk meg a Makrók helye listában. A Visual Basic szerkesztőablakban jelöljük ki a makró másolni kívánt sorait. A teljes makró másolásához a Sub és az End Sub sorokat is ki kell jelölnünk. Ezután kattintsunk a Másolás gombra vagy nyomjuk meg a Ctrl+C, illetve a Ctrl+Ins billentyűkombinációt. Váltsunk át arra a modulra (szükség esetén a másik munkafüzet moduljára), amelybe a kódot be szeretnénk illeszteni, majd kattintsunk a Beillesztés gombra vagy nyomjuk meg a Ctrl+V, illetve a Shift+Ins billentyűkombinációt. Ugyanígy másolhatunk kijelölt sorokat az egyik makróból egy másik makróba (vagy makrón belül), mindegy, hogy az a makró egy másik modulban van-e. Makrón belüli másoláshoz használhatjuk a kijelölt sorok húzását a Ctrl billentyű nyomva tartása közben (ilyenkor az egérmutató mellett + jel jelenik meg). A mozgatást szintén húzással, de a Ctrl billentyű nyomva tartása nélkül végezzük. Makró futtatása eszköztárgombbal Makrót beépített vagy egyéni szalag, illetve a gyorselérési eszköztár gombjairól is futtathatunk. Ezzel a létező leggyorsabb módon egyetlen kattintással indíthatunk el egy makrót. Feladat: Makró eszköztárgombhoz kapcsolása Készítsünk egy eszköztárgombot a Gyorselérési eszköztárra! Megoldás 1. Kattintsunk a Fájl szalagfülre, majd a Beállítások parancsra! 2. Az Excel beállításai párbeszédpanelen Menüszalag testreszabása vagy Gyorselérési eszköztár kategóriáját jelenítsük meg, majd a Választható parancsok helye listában válasszuk a Makrók elemet! 3. Keressük ki a makrók alsó listájából a szükséges (esetünkben a színezés) makrót, majd kattintsunk a Felvétel gombra! 4. Utána zárjuk be az OK gombbal a párbeszédpanelt! Ekkor a makró ikonja megjelenik a gyorselérési eszköztárban. 5. Próbáljuk ki, minden kattintás megkeresi a Számítógép szót tartalmazó cellát és formázza. 15

16 A gyorselérési eszköztárban a makróhoz rendelt ikont egy másik képre cserélhetjük a Módosítás gombra kattintva megjelenő párbeszédpanelen. A makró gombját a gyorselérési eszköztárba vesszük fel VI. rész Pénzügyi elemzések a gyakorlatban Statisztikai adatelemzés Nagyszámú mérési adat kiértékelésére szolgáló eljárásokat is beleépítettek az Excel programba. Ezek a korábban bemutatott statisztikai függvényeket alkalmazzák. Az idetartozó elemző parancsokat az Adatok szalag Elemzés csoportjában, az Adatelemzés gombra kattintva megjelenített párbeszédpanelen választhatjuk ki. Ha itt nem találjuk meg az Adatelemzés parancsot, akkor telepítenünk kell az Excel adatelemző beépülőjét, az Analysis ToolPak-ot. A bővítmények telepítése A telepítést Az Excel beállításai párbeszédpanel Bővítmények kategóriájában végezzük. Itt a Kezelés listában válasszuk az Excel bővítmények elemet, majd kattintsunk az Ugrás gombra! Ha Analysis ToolPak nem jelenik meg a Bővítménykezelő párbeszédpanel listáján, akkor kattintsunk a Tallózás nyomógombra, majd adjuk meg az Analysis ToolPak tárolási helyét (meghajtóját, könyvtárát és fájlnevét). Futtassuk a Telepítő programot, ha nem találjuk meg a beépülő helyét. Végül a párbeszédpanelen jelöljük be az Analysis ToolPak négyzetet. A telepített beépülők kitörlésükig aktívak maradnak. Ha netán nem jelenik meg az Adatelemzés gomb az Adatok szalagon, akkor töröljük a jelölőnégyzetet a Bővítménykezelő párbeszédpanel listáján, zárjuk be a párbeszédpanelt, majd ismét kapcsoljuk be a jelölőnégyzetet. Az Analysis ToolPak telepítése után az adatelemzésre az Adatok/Elemzés csoport Adatelemzés parancsát alkalmazzuk. A megjelenő párbeszédpanelen választjuk ki az alkalmazandó módszert (lásd az ábrát). A választható statisztikai elemzések Az adatelemzés kiinduló adatait, tartományait párbeszédpanelen adjuk meg. Az adat elemzés bemeneti adattartományát úgy alakítjuk ki, hogy az adatokat sorokká és oszlopokká rendezzük. Az első cella tartalmazhatja az adatsor vagy oszlop azo nosítását. Amennyiben a bemeneti adattartományban e feliratokat is megadjuk, úgy a program ezeket, egyébként automatikusan előállított feliratokat ír az eredmény tartományba. Az eredménytábla helyét mi jelöljük ki. Az elhelyezésnél gondosan járjunk 16