EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT A MAGYARORSZÁGON MŰKÖDŐ MULTINACIONÁLIS VÁLLALATOKNÁL

Átírás

1 BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR KÜLGAZDASÁGI SZAK Nappali tagozat Nemzetközi Menedzsment szakirány EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT A MAGYARORSZÁGON MŰKÖDŐ MULTINACIONÁLIS VÁLLALATOKNÁL Trendek és változások Budapest, Készítette: Gulyás Attila 1

2 Tartalom 1. Bevezetés A nemzetközi kereskedelem Multinacionális vállalatok és a külföldi működőtőke (FDI) beáramlása A globalizáció A menedzsment és a vezetés fogalma Döntési stílusok A döntési folyamat Motiváció Miért is olyan fontos a vezető szerepe? A Boston Consulting Group és a WFPMA (World Federation of Personnel Management Associations - Személyzeti Vezetési Egyesületek Világszövetsége) kutatásának bemutatása Milyen is legyen egy szakképzett HR-es? Mi a baj a HR-el? Kísérletek, kutatások McGregor X-Y elmélete Super-féle munkaérték teszt a munkavállalók elképzelései Összefoglalás Ábrák jegyzéke Bibliográfia Mellékletek

3 1. Bevezetés Az emberi erőforrás menedzsmentjét mindig izgalmas témának találtam. Ezen Nemzetközi Menedzsment szakirányos tanulmányaim sem változtattak, sőt! Szerencsére nem csak tanulmányaim során nyerhettem betekintést a HR világába, hanem személyesen is. Voltak persze pozitív és negatív tapasztalataim is, de pont ezért érdekes ez a szakma: mindenhol más. Van, ahol csak papírmunka, adminisztráció, van, ahol kiválasztás, képzés, projektek szervezése, csoportok koordinációja, stb. Nem csak a HR szakma iránti érdeklődés miatt választottam ezt a témát; véleményem szerint a multinacionális vállalatok esetében bár vannak lelkes támogatói és heves bírálói hazánkban az a tény nem vonható kétségbe, hogy szervezeti kultúra, menedzsment, stratégia, tervezés tekintetében mindig is sokat tanultunk tőlük. Gondoltam megvizsgálom, hogyan hat egymásra a magyar gazdaság és kultúra, a Magyarországon tevékenykedő multinacionális vállalatok, annak vezetői és az emberi erőforrás. Amikor a témát választottam, azt hittem könnyebb dolgom lesz. Elsősorban napjaink trendjeire voltam kíváncsi: merre halad a szakma, mit rejt a jövő, az egyes multinacionális vállalatoknál hogy működik a rendszer? Néhány interjú és a szakirodalom böngészése után egyre több kérdésre, problémakörre akadtam, és rájöttem, nem tudom teljes egészében összefoglalni az emberi erőforrás menedzsment szakma helyzetét. A feladatok megváltoztak, a vállalatok megváltoztak, a vezetési stílusok megváltoztak, és a HR helyének meghatározása is egyre nehezebb a szervezeti ranglétrákon. Ezért megpróbáltam először távolról felvázolni a jelenlegi állapotokat. A nemzetközi helyzet is érdekes: A gazdasági és demográfiai válság világméretűvé vált, a piacok sok téren telítettek és anyagi erőforrásokkal a legnagyobb vállalatok vagy vállalat-csoportok már nem tudnak tartós előnyre szert tenni. 3

4 Szakdolgozatomban azt fogom vizsgálni, hogy ma milyen tendenciák fedezhetőek fel a Magyarországon is jelen lévő multinacionális vállalatoknál humánerőforrás menedzsment tekintetében. A fő kérdések közül a legfontosabbak: A vezetők milyen vezetési módszert alkalmaznak, és mi lenne az ideális a jövőre nézve? A munkavállalók mi alapján választanak munkahelyet, milyen szükségleteik vannak és milyen körülmények között tudják elképzelni a tartós munkavégzést? Mennyire tér el a vezetők és beosztottak véleménye az EEM-ről a vállalaton belül? Többek között ezekre a kérdésekre kerestem a választ primer és szekunder kutatások alapján. 4

5 2. A nemzetközi kereskedelem "A vállalatok váltak a világ új közösségeivé, melyek közös érdekek és értékek vezérelte embereket kötnek össze kulturális, faji és országhatárokat ledöntve" - Richard Barret A multinacionális és transznacionális vállalatok, sőt, maga a globalizáció sem alakult volna ki, ha nem merül fel a nemzetközi kereskedelem gondolata. Ebben a fejezetben az országhatárokon átívelő kereskedelem létrejöttét szeretném röviden bemutatni. Kezdjük a történeti áttekintést az őskorral. Itt természetesen még nem beszélhetünk kereskedelemről. A családok, halászó-vadászó csoportok alkottak egy önellátó közösséget, akik mindent megosztottak egymással. A szükséges javakat maguk szerezték be, vagy állították elő. Az ókorba lépve már megfigyelhetünk egyfajta szakosodást is. Az egyes szükséges javakat az abban leginkább jártas egyének, vagy csoportok termelték ki, vagy állították elő, és egy idő után már gyakorlatilag csak azzal az egy tevékenységgel foglalkoztak. Ez hatékonyabbá tette a termelést, és elősegítette a szükségletek nagyobb mértékű kielégítését. Ezzel gyakorlatilag megvalósult egyfajta gazdasági munkamegosztás. Mivel az egyes szakosodott csoportok csak bizonyos specifikus javak előállításával foglalkoztak, szükségessé vált az áruk cseréje. Láthatjuk, hogy az ókorban már megjelent a csoportokon átívelő kereskedelem. Ez a fajta árucsere nehézkesnek bizonyult, mivel nehéz volt A termék értékét B termékben megfogalmazni. Ezen probléma kiküszöbölésére idővel megjelentek a köztes csereeszközök, amik alkalmasabbak voltak az áruk értékének meghatározására. Eleinte ezek is áruk voltak. A csoportok elhelyezkedésétől függően ezek a csereeszközök a következőek lehettek: só, szarvasmarha, kövek, dohány, fűszerek, stb. A csere elmélete szerint két fél akkor kereskedik egymással, ha az mindkettőjük számára előnyös: a csere révén javítani tudnak helyzetükön. Ez igaz az országok, nemzetgazdaságok közötti kereskedelemre is. Modern értelemben vett kereskedelemről a pénz megjelenése óta beszélhetünk. Az ókori föníciaiak, velencei kalmárok, távol-keleti és nyugat-európai kereskedőházak, illetve brit kereskedőtársaságok komoly hangsúlyt fektettek a más nemzetekkel való kereskedelemre. A különböző kereskedelmi útvonalak közül még ma is vannak használatban lévőek. 5

6 A XIX. Századra az egyre erősödő európai vállalkozások elkezdtek a világ fejlettebb részein, pl. az Egyesült Államokban és a gyarmatokon is beruházni. A második világháború után a nagyobb vállalatok közvetlen tőkebefektetéseket hajtottak végre más országokban. A nemzetközi kereskedelem egyre elterjedtebbé vált, viszont szerepe csökkent. A határokon átlépő vállalatok száma folyamatosan növekedett. Ennek az úgynevezett tradicionális okai közé a szükséges nyersanyaghiányok biztosítása, úgy piacok felfedezése, és olcsóbb munkaerő alkalmazása tartozik. A később, már a multinacionális vállalatok megjelenése után kialakult okok a következőek. Megkezdődött a verseny a multinacionális vállalatokért és rajtuk keresztül a külföldi befektetésekért. Annak érdekében, hogy egy kiszemelt régióból egy adott országot válasszon a vállalat, számos előny és kedvezmény biztosítása szükséges. A már nemzetközivé vált cégek olyan stratégiai előnyökhöz jutottak, a belső piaci vállalatokkal szembeni előnyök megszerzése érdekében. Emellett a legmodernebb oka a vállalatok nemzetköziesedésének az elektronikus kereskedelem, az ún. e-commerce megjelenése. 6

7 Multinacionális vállalatok és a külföldi működőtőke (FDI) beáramlása A sikeres gazdasági rendszerváltás megvalósításában komoly szerepe volt a külföldi működőtőke Magyarországra történő beáramlásának, és ezzel együtt a multinacionális vállalatok megjelenésének. A Magyarországra a nyolcvanas évek végén kilencvenes évek elején indult meg a közvetlen külföldi tőkebefektetések beáramlása. Ennek egyik kiváltó oka a privatizációs folyamatok megindulása volt. A privatizáció részben tulajdonviszonyok rendezésére, tőkehiány enyhítésére, gazdasági társaságok fenntartható működésének biztosítására, pénzügyi stabilitás javítására volt hivatott, de emellett persze a külföldi befektetők figyelemfelhívása és ösztönzése, a hazai tőkepiac bővítése és egyfajta gazdasági szerkezetváltás is a nem titkolt célok között szerepelt. Mint utólag kiderült, ez utóbbiak jelentősen meghatározták az ország működését a következő évtizedekben. Mivel az állam túlzott szerepvállalása a vállalatok működésében csak még inkább súlyosbította volna a hazai helyzetet, nem maradt már ésszerű magyarázat, mint az irányítást átadni a magánszektornak. A belföldi tőkehiány miatt pedig a privatizációt olyan befektetési környezetben kellett végrehajtani, ami idecsábítja a külföldi befektetőket. Ennek előfeltétele egy törvényi és szabályozási reform volt, ami kedvező feltételeket biztosít a potenciális befektetők számára. Az külföldi befektetésekkel foglalkozó első szabályozás már 1972-ben elfogadásra került Magyarországon, de a 100%-os külföldi tulajdon engedélyezésére csak 1988-ban került sor. A privatizáció viszont súlyos társadalmi problémákat is okozott. Az ország jólét szempontjából gyakorlatilag két részre szakadt. Voltak, akik a megfelelő információk birtokában időben tudtak váltani és voltak, akiknek nem voltak ilyen lehetőségeik, ezért megjelentek az átlagnál jóval gazdagabb és mellettük a szegényebb rétegek is. Egy erős középréteg, a középosztály hiányzott, a két végletes réteg között szakadék tátongott, ami bár azóta szűkült némileg a mai napig nem zárult be. 7

8 A multinacionális vállalatok részesedése a világkereskedelemből a 90-es évek elejére elérte a 40 százalékot. Ennek jelentőségét az itthoni politikusok és szakemberek is megértették, ezért fontos cél lett a külföldi vállalatokkal való jó kapcsolat kialakítása, valamint a meglévő kapcsolatok ápolása. Ezen célok eléréséhez a magyar gazdaságpolitika a külföldi befektetőknek kedvező szabályés kedvezményrendszer kialakításán dolgozott áprilisára 283 vegyesvállalat működött Magyarországon, amiből húszban szerzett részesedést multinacionális vállalat. A teljesség igénye nélkül megemlítenék ezek közül néhányat: Thomson, Samsung, Henkel, Nestlé. (forrás: MTI; 1989.mti.hu) A kilencvenes évben a külföldi tulajdonú vagy részesedésű vállalatok szerepe meghatározó volt a magyar gazdaság tekintetében. Nézzünk egy-két okot, amiért a multinacionális vállalatok fontos szereplők a rendszerváltás utáni időkben: - Magyarországot, mint jelentős mértékben eladósodott posztkommunista országot a külföldi működőtőke beáramlás segíti a felzárkózásban - infrastruktúrát építenek ki - munkahelyet teremtenek - iparűzési adót fizetnek - többnyire jó kereseti lehetőséget biztosítanak a helyi vállalatokhoz képest, ezzel növelik a fizetőképes keresetűek számát az adott régióban, ami az adott település, vagy régió fejlettségi szintjén is javít - a multinacionális vállalatok végzik a legjelentősebb K+F tevékenységet, ezért a technológiatranszfer szempontjából is fontosak o ide tartoznak a szervezeti, személyügyi és egyéb menedzsment ismeretek is, amiket a fogadó ország az adott multinacionális vállalat ott működő leányvállalatán keresztül sajátíthat el (pl. helyi vállalatok kapcsolatban állnak a leányvállalattal, és a különböző tranzakciók során megismerhetőek a modernebb módszerek). 8

9 Persze nem csak pozitív hatások vannak. Egy hipermarket megjelenése ugyan infrastruktúra kiépítésével, munkahelyteremtéssel, és adóbevétellel jár, ám bezárásra kényszerítheti a kisebb üzleteket, amivel családokat sodorhat csődbe. A technológiatranszfer sem feltétlenül egy pozitív hatás, mivel nem mindegy, hogy mit veszünk át, hiszem nem minden technológia vagy módszer alkalmazható különböző kultúrájú és gazdasági szinten álló országban. Nem szabad megfeledkeznünk a külföldi vállalatok és a külföldi tőke megjelenésének egy kevésbé szembetűnő okáról sem. Az állam rossz tulajdonos, ahogy Bod Péter Ákos egyetemi tanár, volt jegybankelnök megfogalmazta. Nyereségesen és veszteségesen, korrupt módon és becsületesen egyaránt lehet működtetni egy tulajdont, akár állami, akár nem. Nemzetközi szinten viszont nem ez számított. Az Európai Uniós és egyéb szervezetek normáknak viszont az állami tulajdon nem felelt meg túlzottan, mivel monopol helyzete nem illett bele a szabad kereskedelmi és szabad verseny elképzelésekbe. A magyar vezetés viszont meg akart felelni a nemzetközi elvárásoknak, mivel a már említett okokból támogatásra szorult az ország. Ennek eredményeképp beindult az a folyamat ami a mai napig is tart ami a közösségi tulajdon eladását ösztönzi. 9

10 3.1. Figyelő TOP200 alapján a top 45 vállalat Magyarországon 2007-ben A magyarországi vállalatok értékesítés nettó árbevétele szerinti rangsora Rangsor Az értékesítés nettó árbevétele A társaság neve / Mol Magyar Olaj- és Gázipari Nyrt.* ,7% Audi Hungaria Motor Kft ,1% E.ON Földgáz Trade Földgázkereskedő Zrt % Philips Magyarország* ,4% Magyar Telekom Távközlési Nyrt.* ,8% GE Hungary Ipari és Kereskedelmi Zrt ,6% 7. MVM Csoport* % E.On Hungária Zrt.* ,7% Magyar Suzuki Zrt ,3% Tesco-Global Áruházak Zrt ,9% Samsung Electronics Magyar Zrt ,9% Panrusgáz Gázkereskedelmi Zrt ,9% Tiszai Vegyi Kombinát Nyrt.* ,4% Sanmina-SCI Magyarország Elektronikai Gyártó Kft ,8% Alcoa-Köfém Székesfehérvári Könnyűfémmű Kft ,9% Spar Magyarország Kereskedelmi Kft.* ,8% ISD Dunaferr Zrt.* ,2% Budapesti Elektromos Művek Nyrt.* ,9% Jabil Circuit Magyarország Szerződéses Gyártó Kft % General Motors Southeast Europe Autóforgalmazó Kft ,2% Flextronics Intern. Term. és Szolg. Vámszabadter. Kft ,3% OMV Hungária Ásványolaj Kft ,9% BorsodChem Zrt.* % Tigáz Tiszántúli Gázszolgáltató Zrt ,4% Michelin Közép-Európa Kereskedelmi Zrt ,6% Sanofi-aventis/Chinoin* ,6% Electrolux Lehel Hűtőgépgyár Kft ,5% Richter Gedeon Vegyészeti Gyár Nyrt.* ,2% Shell Hungary Kereskedelmi Zrt ,4% Metro Kereskedelmi Kft ,4% Robert Bosch Elektronika Gyártó Kft ,6% Auchan Magyarország Kft ,4% Porsche Hungária Kereskedelmi Kft % Hungaropharma Gyógyszerkereskedelmi Zrt ,7% Pannon GSM Távközlési Zrt ,1% Fővárosi Gázművek Zrt.* ,7% Phoenix Pharma Gyógyszerkereskedelmi Zrt ,8% Magyar Posta Zrt ,1% IBM Data Storage Systems Információtechnológiai Kft ,7% EMFESZ Első Magy. Földgáz és Energiaker. és Szolg. Kft ,1% MÁV Magyar Államvasutak Zrt ,1% 42. TEVA Gyógyszerforgalmazó Zrt.* ,2% Chevrolet Southeast Europe Autóforgalmazó Kft % Philip Morris Magyarország Cigaretta Keresk. Kft ,9% Délmagyarországi Áramszolgáltató Zrt.* ,8% 1. ábra: Top 45 vállalat (forrás: Figyelő TOP 200) 10

11 Hazánk sokáig a régió vezető tőkevonzó országa volt, azonban 2000-től kezdve a statisztikák szerint jelentősen csökkent a beáramló tőke mennyisége, ami pár év múlva újra megerősödött, majd napjainkra megint csökkenni kezdett. FDI (Külföldi működőtőke beáramlás) Millió USD ábra: Külföldi működőtőke beáramlás Magyarországra 1989 és 2006 között A márciusi FDI állomány megközelítette a 63 millió eurót. Egy főre vetítve ez még mindig az egyik legmagasabb a közép-európai térségben. A működőtőke több mint fele a szolgáltató szektorba áramlott be. A feldolgozóipar volt a második legnagyobb célpontja a külföldi tőkének ban egy 13%-os visszaesés volt tapasztalható a működőtőke beáramlásban, és várhatóan idén még inkább visszaesik a beáramlás. Az FDI legnagyobb része Németországból érkezett hazánkba. Az összes külföldi működőtőke beruházás közel 80%-a az Európai Unióból származik. 11

12 4. A globalizáció Think Globally, Act Locally A globalizáció azt jelenti, hogy ott szerzünk tőkét, ahol a legolcsóbb, ott termelünk ahol a legalacsonyabbak a költségek és ott adunk el, ahol a legnagyobb a haszon. N. R. Narayana Murthy Bizonyára a kedves olvasó számára sem ismeretlen ez a mottó. A gondolat atyja Rene Dubos francia mikrobiológus, aki 1972-ben az ENSZ klímaváltozással foglalkozó környezetvédelmi konferenciáján használta a kifejezést először arra vonatkozólag, hogy a globális környezetvédelmi problémákat először lokális cselekvéssel lehet megfékezni. Ehhez figyelembe kell venni a környezeti, gazdasági és kulturális különbségeket. Ez a gondolat gyakorlatilag az összes globális trendre értelmezhető. Az egész világot érintő kihívásokkal először helyi szinten kell szembenézni. Meg is fordíthatjuk a gondolatmenetet: ha globális szinten szeretnénk vállalatunkkal sikeresek lenni, először hazai szinten kell a legjobbak közé tartozni. A külföldi terjeszkedés ezt alapvetően megköveteli. Általánosságban kijelenthetjük, hogy a siker kulcsa a globális gondolkodásmód elsajátítása. De mit is jelent a globális gondolkodás? Jean-Pierre Jannet szerint a globális gondolkodás egy olyan gondolkodásmód, mely képes az üzleti világot, egy iparágat, vagy akár egy adott piacot globális szinten értelmezni és megérteni. A globálisan gondolkodó vezető képes túllépni a határokon és az egyes országok közt fennálló különbségek helyett az azokat összekapcsoló jelenségekre koncentrálni. (HR a 21. században) A globalizáció fogalma A globalizáció kifejezés a kilencvenes években terjedt el igazán. Általában negatív jelentést tulajdonítanak neki. Általánosan elfogadott definíciója még nem született, ezért megpróbálom néhány hétköznapi definíción keresztül körülírni a fogalmat. Sokan a globalizációt nemzetköziesedésként értelmezik. A tőke, munkaerő és információk korábban is átléphették az országhatárokat, de a nemzetköziesedés akkor alakult ki, amikor ez a folyamat tömegessé vált. 12

13 Ezt a definíciót azért nem fogadnám el, mivel ez a nemzetköziesedés már évszázadokkal ezelőtt megkezdődött, mostanra csupán felgyorsult. A globalizáció nem csak mennyiség és sebességfüggő. Egy másik népszerű megközelítés a piaci liberalizáció elképzelése. Eszerint a globalizáció nem más, mint a szabad kereskedelem és liberális piacgazdaság megvalósulása és az ezzel járó liberális szemlélet elterjedése. Bár valós folyamatról van szó, mégsem biztos, hogy szerencsés politikai szintre terelni a globalizáció kérdését. A globalizációt sokan homogenizálódásként is értelmezik, legyen szó kultúráról, vagy világszerte elérhetővé vált termékekről és szolgáltatásokról (pl. McDonald s). Sokan tartanak is a helyi kultúrákra gyakorolt hatásától. A vállalatok persze máshogy látják: a cél nem a helyi kultúrák megsemmisítése, hanem hogy az adott termék, szolgáltatás, vagy vállalat a helyi kultúra részévé váljon. Persze ez a folyamat sem új keletű, elég csak a különböző művészetekre, pl. a zenére gondolni. Már az előző század elején is voltak olyan stílusok, zenekarok, akik a világ szinte minden részén ismertté lettek és meghatározták a helyi kulturális életet. Természetesen mára ez a folyamat is felgyorsult és már nem csak a teljesen új, nagyon sikeres kulturális elemek tesznek szert nemzetközi ismertségre. Ugyancsak jó példa lehet a zene (nem kell valaminek jónak lennie ahhoz, hogy elterjedjen). Nehéz lenne olyan definíciót találni, amivel teljesen egyetértek, ezért inkább a globalizáció főbb jellemvonásait írnám le: - nemzetgazdaságok egyre nyitottabbá válnak - különböző földrajzi helyek és helyi gazdaságok között egyre szorosabb kapcsolat alakul ki - a szoros kapcsolatokból, vagy sok esetben már integrációból kölcsönös függés alakul ki - a kommunikáció a nemzetgazdaságok és vállalatok között felgyorsul (itt megemlíteném az Internet elterjedését is, ami alapvetően hozzájárult a globalizációs folyamatok felgyorsulásához) - ezek a kapcsolatok kiterjednek az egész világra, így globális gazdasági, kulturális és politikai hálózatok jönnek létre 13

14 - verseny nem csak az egyes nemzetgazdaságok között, hanem a kialakult hálózatok között is kialakul - a transz- és multinacionális vállalatok szerepe felerősödik (a befogadó országok a kilencvenes években kedvező feltételeket próbáltak biztosítani a külföldi vállalatok területhódításának) - a fent leírtak hatásait a egyes helyi szereplők lokális kihívásként is érzékelik, ezért határokon belüli intézkedést is hoznak, hogy lépést tartsanak a versennyel - a globális folyamatok kihatnak a lokális tevékenységekre, a lokális folyamatok pedig kihatnak a globális helyzetre - a tőkemozgás felgyorsul - országhatárok jelentősége csökkel, szabadkereskedelmi övezetek jelennek meg - az egyes országok jelentősége világgazdasági szempontból csökken A globalizáció következtében a nemzetközi vállalatok szerepe jelentősen megnőtt a világgazdaságban. Tevékenységükkel behálózták a világ nagy részét, s így a nemzetközi tőkemozgás, a közvetlen beruházások motorjaivá váltak. A gyors változások és a nemzetgazdaságok egymás között kialakult globális függése a bizonytalanság szintjét is növelte az üzleti életben. Mivel kevés olyan termék és szolgáltatás van, ami a világ bármelyik részén értékesíthető lenne. Ezért szükséges, hogy az ilyen termékeket és szolgáltatásokat a vállalatok az érintett piacok elvárásainak megfelelően értékesítsék, amennyiben tudják. A globalizációs hatások Magyarországon fokozottan érzékelhetőek voltak. Az A.T. Kearney évi globalizációs világranglistáján hazánk az előkelő 17. helyre került, megelőzve az összes volt szocialista országot. A folyamat gyorsasága miatt Magyarországot agresszíven globalizálódó gazdaságnak minősítették. Természetesen ez a tény pozitív hatásokkal is járt, de komoly hátrányokat is okozott. A gazdaság-politikai határok eltűnésével azok a nemzetek, amelyek lemaradnak, egyre nehezebben hozhatják be a fejlettebbek előnyét, s növekszik a közöttük húzódó szakadék. A globalizálódó világgazdasághoz való magyar alkalmazkodás előnyei eddig leginkább csak a termelés oldalán mutatkoztak meg, míg a fogyasztói és felhasználói oldalon számottevő a lemaradás a nemzetközi szinthez képest. 14

15 Maga a globalizáció gazdasági szempontokból a szabad kereskedelmet és a szabad versenyt hirdette, társadalmi szinten pedig az önmegvalósítás lehetőségét kínálta a munkavállalóknak. Persze sokszor éppen a szabad verseny visszaszorulása volt érzékelhető a legnagyobb vállalatok monopóliumai és oligopóliumai révén Társadalmi szinten legalább ennyire megtévesztő képet mutatott. A globalizáció emellett egyfajta standardizálási folyamat is volt. Természetesen itt is megfigyelhetünk pozitív és negatív jelenségeket, mint a globalizációs hatások egészénél. Vegyük például az amerikai gyorséttermi láncokat. Kényelmes, gyors, majdnem minden ország nagyvárosaiban tömegével fellelhető, és a vevő mindig tudja, mit kap a pénzéért ugyanazt, mint bárhol máshol. Az éttermek kínálata, minősége, és külseje ugyanúgy néz ki, akármelyik kontinens akármelyik országában is járunk függetlenül attól, hogy beleillik-e a városképbe. Olaszország fővárosában, Rómában viszont nagy meglepetés ért. A turisták által tömegével látogatott belváros egyes részein az említett étteremlánc teljesen más külsővel fogadja a vendégeket. Alig lehet észrevenni a műemlék épületek között megbúvó gyorséttermet. Persze ennek is racionális oka van: az étteremlánc mindenképp gyorséttermeket akart nyitni a városban, de Róma vezetése megszabta, hogy egyes helyeken csak akkor nyithatnak éttermet, ha annak külső és belső tervezése, stílusa illik a környező épületekéhez. A vállalat természetesen elfogadta a feltételt. Nem bánták meg. Ezzel a példával igazából csak arra szerettem volna rámutatni, hogy a globalizáció egyes káros hatásai ellen lehet védekezni. Természetesen a pozitív hatásokról sem kell megfeledkezni, de azokat meg igyekezni kell megfelelően kihasználni komoly áldozatok meghozatala nélkül. 15

16 5. A menedzsment és a vezetés fogalma Ahhoz, hogy a humánerőforrás menedzsment kérdéseit érdemben vizsgálhassuk, először a menedzsment fogalmát kell tisztáznunk. Az egyik legelterjedtebb definíció szerint a menedzsment egy olyan társadalmilag elkülönült funkció, amely egy szervezet emberi, pénzügyi, fizikai és információs erőforrásai tervezésének, azokról való döntéseknek, szervezésének, vezetésének és irányításának folyamata, a szervezet céljai eredményes és hatékony megvalósítása érdekében. (Griffin, 1987) A vezetés fogalma A vezetés cselekvést jelent, nem pozíciót. - Donald H. McGannon A vezetés olyan tevékenység, amely egyének, vagy csoportok viselkedésének befolyásolására irányul egy bizonyos cél elérése érdekében. A vezetés középpontjában mindig az ember áll. A vezetés sikerességét alapvetően a következő három tényező megfelelő módon történő együttes figyelembevétele határozza meg: - Az emberek múltbéli viselkedésének megértése (Vajon miért tették, amit tettek, mi motiválta, gátolta, segítette őket?) - A jövőbeli viselkedés meghatározása (Hogyan fognak viselkedni ugyanolyan körülmények között a változó környezetben?) 4. A viselkedés irányítása, megváltoztatása, ellenőrzése (Hogyan lehet megakadályozni, hogy a múltbéli problémák visszatérjenek? Hogyan lehet befolyásolni az embereket a jövőbeli célok elérése érdekében?) 16

17 Nézzük, milyen funkciói vannak a vezetésnek? Az első fontos vezetési funkció a célok és az elérésükhöz vezető út kijelölése, vagyis a tervezés. A tervezés folyamatának lényege, hogy a vezető előre meghatározza, milyen feladatokat kell elvégezni. A tervezési folyamat a következő szakaszokból áll: - első lépésként, ahogy feljebb már leírtam, meg kell határozni a célt, amit el kell érni - második lépésként fel kell mérni az aktuális helyzetet, készletet, mire van szükség a kitűzött cél elérésére, milyen problémák merülhetnek fel közben, stb. - ha az első két szakasz lezárult, már csak meg kell tervezni a végrehajtást A következő fontos funkció, ami a cél elérésének eszköze, a szervezés. Ez a funkció alapvetően az erőforrások optimális felhasználását segíti elő. A hatékony szervezés biztosítja, hogy a szervezet a kívánt eredményt a lehető legkisebb ráfordítással érje el. A szervezés olyan alkotó, szellemi tevékenység, amely meghatározott célok érdekében munkafolyamatok, szervezetek létrehozására, vagy fejlesztésére, a munkaerő, a munka tárgya, a munkamódszer és munkaeszköz közötti optimális összehangolásra irányul. (Ladó László, 1979) A szervezési szakaszt három csoportra érdemes bontani: 1. munkaszervezés: közvetlenül a munkahely és munkamódszer megszervezése 2. folyamatszervezés: összefüggő folyamatok hatékonyságának fejlesztése 3. rendszerszervezés: több folyamat, teljes vállalatot érintő szervezés Ezek a folyamatok ugyan elkülönülnek, mégis szoros összefüggésben állnak és egymásra épülnek. A harmadik vezetési funkció a szabályozás. A vezető a megfelelő munkavégzést eljárási szabályokkal, belső előírásokkal segíti elő. A szabályozásnál lényeges szempont, hogy célja a munkafolyamatok és előírások átláthatóvá és egyértelművé tétele, nem a túlszabályozás és akadályozás. Talán a legnehezebb feladat a 17

18 szabályozás terén az egyensúly megtalálása a szabályozatlanság és a túlzott mértékű előírások között. A negyedik vezetési funkció az ösztönzés. Ezen funkció segítségével késztetheti a vezető a munkatársait a kijelölt célok elérésére. Az ötödik vezetési funkció képet ad a vezetőnek arról, hogy a kitűzött céloknak megfelelő eredmények születtek-e. Ez az ellenőrzési funkció. A fontosabb folyamatok nyomon követéséhez elengedhetetlen a jó vezetői információs rendszer megléte. Ez a funkció segíti a múlt esetleges hibáinak felismerését, hogy a jövőben azok már ne forduljanak elő. Az utolsó előtti vezetési funkció a minősítés. Ennek célja az egyének munkájának, szakmai alkalmasságuknak megítélése. Ez természetesen a vezetőkre is vonatkozik. Ezen a funkción keresztül kap visszajelzést az alkalmazott és a vezető is munkájukról és ez szolgál alapul az előléptetésekhez, kinevezésekhez, és az esetleges elmarasztalásokhoz is. Előfeltétele a pontos, egyértelmű és közismert követelményrendszer. Az utolsó és talán legkomplexebb funkció a nevelés funkciója. Itt részben az egyének tudásának gyarapításáról, másrészt a személyi tulajdonságok formálásáról beszélhetünk. A funkció célja elsősorban a szervezettel szembeni elkötelezettség fokozása. A személyzeti, vagyis az emberi erőforrás menedzsmentet már nehezebb definiálni. Az emberi erőforrás menedzsment az emberekkel, mint a szervezet alapvető erőforrásával foglalkozik. Célja az emberi erőforrás hatásos és hatékony felhasználása a szervezeti és az egyéni célok egyidejű megvalósítása. Sok esetben az is az EEM szerepe, hogy támogatást nyújtson a menedzsmentnek az alkalmazottak kezelésében. Számos szakember definiálta különbözőképpen ezt a fogalmat, amik közül most meg is említenék néhányat. 18

19 Norbert F. Elbert szerint a személyzeti/emberi erőforrás menedzsment a személyzeti és szervezeti célok maximalizálására tervezett programok, funkciók és tevékenységek összessége. (Carrell, M., N. Elbert, R. Hatfield, Human Resource Management: Strategies for Managing in a Diverse Workforce, 6. kiadás, New York, Dryden Press, 2000). Gomez-Mejia R. L. szerint az emberi erőforrás, mint terminológia elterjedté vált a szakirodalomban. Ez az elmúlt évtizedekben következett be, mivel a világ átalakulásával a vezetők felismerték az emberi erőforrások fontosságát. A hatékony humánerőforrás gazdálkodás minden menedzser munkájához elengedhetetlen. Egy amerikai szakember (név szerint David Ulrich Human Resource Champions, Harvard Business School Press, Boston, 1998) szerint a hangsúly a jövőben nem az EEM tevékenységek és funkciók kivitelezésén, hanem az üzleti partnerek által kezdeményezett feladatok valós támogatásán, a minél sikeresebb hozzájáruláson lesz. Eszerint a felfogás szerint a HR szakma képviselőinek egy új szerepet kell átvállalniuk. A hagyományos adminisztratív és érdekegyeztető funkciók mellett (és sok esetben helyett) számos új szerep jelenhet meg, mint például a stratégiaképző és változásmenedzselő szerepek. Számos hazai és külföldi író és érvel amellett írásaiban, hogy az EEM szakembereknek a tudásmegújítás, valamint az adott szervezet tanulási képességének fejlesztése is a feladatai közé tartozik. Erre többek között a Boston Consulting Group 2007-es európai és 2008-as globális tanulmánya is rámutat. Erről részletesen a XCXCCCXVVVXVVXYYXXC fejezetben olvashat. Persze számtalan definíciót és elméletet fel lehetne még hozni a témában, de a lényeg úgyis az, hogy a vállalatok és alkalmazottai hogyan teljesítenek. Ebből derül ki igazán, hogy sikerült-e az emberi erőforrással megfelelően gazdálkodni és fontosságát helyesen megítélni. A hosszú távú siker titkát legtöbben abban látják, hogy képes-e az adott szervezet, vagy ember bizonyos dolgokat jobban csinálni, mint mások. Jelen esetben képes-e a vállalat vezetősége jobban vezetni az alkalmazottaikat, mint más vállalatok vezetői. 19

20 Az új vezetési stratégia az egyedi tudásra és képességekre alapoz. A megkülönböztető képességek 4 csoportja: 1. munkaerő 2. tárgyi-technikai eszközök 3. piaci és pénzügyi tudás 4. rendszerek és technológia Látható, hogy ez az új vezetési filozófia alapvetően tudásalapú. A XX. Század végén, XXI. Század elején tevékenykedő nagyvállalatokat gyakorlatilag három tényező hajtotta: Vevők, Verseny, Változás. Ezekre a kihívásokra az emberi erőforrás menedzsmentje nyújtja a megoldást. 20

21 Ahhoz, hogy egy vállalat sikeresen működjön, négy alapvető tényezővel kell a lehető legjobban gazdálkodnia. Ez a négy tényező 4M néven is ismert (Elbert, Farkas, Karoliny, Poór, 1999): - Pénzügyi eszközök (Money) - A piac (Market) - Gyártási módszerek (Manufacturing) - Emberi erőforrások (Man) Ezek megfelelő kombinációja biztosítja a szervezet sikeres működését. 4M modell M1 Pénz M2 Emberi erőforrások Vezetés M3 Gyártási módszerek M4 Piac 3. ábra: a 4M modell A 21. századra a 4M súlypontjai áthelyeződtek az emberi erőforrások javára. Néhány multinacionális vállalat vezetőjével folytatott beszélgetésem során arra is fény derült, hogy az EEM már olyan jelentős szemponttá vált, hogy az egyes vállalatok a saját humánerőforrás menedzsment módszereikkel próbálnak versenyelőnyre szert tenni. Egy amerikai definíció (Karell-Kuzmits-Elbert) szerint az emberi erőforrás menedzsment: a személyes és szervezeti célok egyidejű maximalizálására tervezett programok, funkciók és tevékenységek összessége 21

22 Gyökér Irén szerint: Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment azon funkciója, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető erőforrásával foglalkozik, s amelynek az a célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak leghatékonyabb felhasználását a szervezeti és egyéni célok érdekében Farkas-Karoliny-Poór: A személyügyi/emberi erőforrás menedzsment azon funkciók kölcsönösen egymásra épülő együttese, amelyek az emberi erőforrások hatékony felhasználását segítik elő, az egyéni és szervezeti célok egyidejű figyelembe vételével. Az emberi erőforrások sok hasonlóságot mutatnak a többi erőforrással, de rendelkeznek néhány olyan tulajdonsággal is, amelyekben különböznek a többitől. Ezeket a különböző tulajdonságokat két csoportra bonthatjuk. Az általános tulajdonságokhoz a következő pontok tartoznak: - az emberi erőforrások egy bizonyos adott kapacitással és elérhető teljesítmény-szinttel rendelkeznek - megszerzésük a munkaerőpiacon történik - az árukat legnagyobb mértékben befolyásoló tényezők a keresleti és kínálati viszonyok A tulajdonságok második csoportja az ún. speciális tulajdonságokból tevődik össze. Itt a következő fontos tulajdonságok szerint lehet csoportosítani az emberi erőforrást. Az emberi erőforrás felhasználása során tartós, nem fogy a termeléstől. Minden más erőforrás elfogy az alkalmazása során, míg az emberi erőforrás hosszú távon fennmarad, sőt tanulás, fejlesztés révén teljesítőképessége fokozható, értéke növelhető. Az egyik leghosszabb életciklusú erőforrás. Az életciklus különböző szakaszaiban más jellemzőkkel bír. Nem raktározható A fel nem használt kapacitás elvész, nem lehet belőle tartalékot képezni. A túlterhelés kifáradáshoz, az alulterhelés unalomhoz, a motiváció csökkenéséhez, kihasználatlansághoz vezet. Ezért is fontos, hogy egy vállalat annyi embert foglalkoztasson, amennyire a kitűzött célok eléréséhez szüksége van- 22

23 Innovatív, kreatív Ez az egyetlen erőforrás, amely képes megújulni, új termékeket és szolgáltatásokat létrehozni kompetenciái és más erőforrások kombinációja révén. Motiváltsága és attitűdje révén a szervezeti teljesítmény teljesen új szintjét képes létrehozni. Feladat az innovációs kapacitás fenntartása és ösztönzése. Döntéseket hoz Bármikor dönthet úgy, hogy elhagyja a szervezetet, ha a munkával, az emberi kapcsolatokkal vagy az ellenszolgáltatásokkal elégedetlen, illetve jobb ajánlatot kap. Ugyancsak lényeges döntésének függvénye a saját teljesítmény szintjének meghatározása egyes feladatok esetében. A menedzsment elsősorban az elkötelezettség kialakításával és folyamatos kommunikációval befolyásolhatja az alkalmazott döntéseit. Nem tulajdona a szervezetnek Nem képezi a saját tőke részét, nem értékesíthető, de kapacitása és kompetenciái a szervezet értékét jelentősen befolyásolják. Sokak szerint az emberek a szervezet legfontosabb értékei. Az emberi tőke ápolása, tudatos fejlesztése üzleti előny. Az emberi erőforrással való hatékony gazdálkodás ugyanolyan gazdasági szükségszerűség, mint más erőforrások esetében. A menedzselési tevékenységek során egyaránt tudatosan figyelni kell az emberi erőforrások általános és speciális jellemzőire. Nem kevés globális vállalat esetében az emberi erőforrás menedzsment is globális. Ennek részeként sok esetben a szakembereket a különböző teamek között rotálják. A megfelelő tájékoztatás érdekében évente legalább egy értekezleten részt vesznek a különböző országok leányvállalataiban dolgozó HR menedzserek. A munkavégzéshez és a szervezeti célok eléréséhez szükséges irányelveket és szabályzatokat általában igyekeznek a regionális, vagy nemzeti sajátosságoknak megfelelően kialakítani. Ez persze sokszor nem sikerül, de a hiányosságokra hamar fény derül, mivel e nélkül a vállalat nem működhet sikeresen. Ezt segíti a szinte minden nagyvállalat esetében alkalmazott információs rendszerek is, melyek globálisan hozzáférhetőek és tartalmazzák az egyes régiók, országok és vezetők jellemzőit is. Az anyavállalatok adott nemzeti kultúrája természetesen hatással van a központi és helyi kapcsolattartásra, menedzsment-funkciókra. 23

24 A decentralizált és centralizált multinacionális vállalatok eltérő szervezeti megoldásokat alkalmaznak. A decentralizált vállalatoknál az anya- és leányvállalatoknál folyó emberi erőforrás menedzsment tevékenységeket közvetlenül a vállalat elnöke alatti önálló alelnök irányítja, de a konkrét EEM tevékenység a leányvállalatok szintjén valósul meg. A centralizált vállalatok esetén szintén az alelnök irányítja az EEM folyamatokat, de a menedzsment tevékenységek koordinációjában az egyes divíziók és helyi emberi erőforrás szervezetek is részt vesznek. Több személyügyi és más felsővezetővel folytatott beszélgetésem során érdekes dolgokról szereztem tudomást. Az egyik nagy, nemzetközi tanácsadó vállalat egyfajta partneri rendszerben működik, ahol a vezetők mind tulajdonosok is egyben. A kapcsolat közöttük regionális és globális szinten is elég szoros. A vállalat már 1989-ben is folytatott tevékenységet Magyarországon, de helyi irodával csak 96-óta rendelkezik hazánkban. A HR vezető feladata igencsak korlátozott. Nincs külön kijelölt HR osztály, egy személy felelős bizonyos EEM feladatok ellátásáért. Az ő dolga gyakorlatilag toborzási, adminisztratív, koordinációs és ellenőrző feladatokra korlátozódik. A tanácsadók közül sokan a vállalat HR csapatának is tagjai. Ez egy globális csoport, amelyben minden leányvállalat képviselteti magát. Ezek az alkalmazottak munkaidejük egy részében gyakorlatilag szabadon választható projekteken dolgozhatnak. Tegyük fel, hogy a vállalatnál kevés a gyakornok. Ezt a problémát a tanácsadók is megoldhatják. Ilyenkor hirdetéseket adnak fel, előadásokat, kiállításokat szerveznek, és gondoskodnak az egyéb, a feladat megoldásához szükséges feladatok elvégzéséről is. Ennek a folyamatnak a költségvetését viszont már az emberi erőforrás menedzser bírálja és hagyja jóvá. A tanácsadók munkáját folyamatosan felügyeli, de a kivitelezés már az ő dolguk. Több általam megkérdezett vállalatnál is van lehetőség a dolgozóknak arra, hogy munkaidejükön belül akár emberi erőforrás menedzsment kérdésekkel is foglalkozzanak. A hiányos ismeretek pótlására lehetőség van tréningek igénybevételére is. Ennek általában az a 24

25 módja, hogy egy kiadott projekt, vagy a dolgozók által javasolt ötlet megvalósítására összeállítanak egy csapatot, akik megfelelő ismeretekkel és kompetenciákkal rendelkeznek a probléma megoldására. Általában munkaidejük 20-25%-a áll a tréningek igénybevételére és a projektek megvalósítására a rendelkezésükre. Ez a megoldás nyilván sok vállalatnál nem alkalmazható, de azért érdekes kérdések merülhetnek fel az emberben. Vajon hatékony az a fajta emberi erőforrás menedzsment, ami egy izolált csoportként működik egy vállalaton belül? Egy teljesen elkülönített HR osztály sok esetben nem láthatja át a vállalat tevékenységét. Az egyes személyügyi feladatokra szakirányú végzettségű munkaerőt keresnek, akik közül a legjobbakat előléptethetik, akik közöl valaki az osztály vezetője is lehet később. Ez hasznos és jó, de ettől még az a vezető, aki végigjárta a HR osztályon belüli ranglétrát, még nem biztos, hogy objektív képpel rendelkezik a szervezeti szükségletekről, folyamatokról és célokról. Az emberi erőforrás helye és funkciója a szervezeten belül Különböző szakirodalmak és az általam megkérdezett vezetők elmondása szerint is, sok vállalat esetében a HR vezető felsővezetői pozícióban helyezkedik el. Minél magasabb pozícióban van a személyügyi vezető, annál jelentősebb a vállalat működtetésében az emberi erőforrás menedzsment. Ez sok esetben csak annyit tesz, hogy nagy hangsúlyt fektetnek a kiválasztási, előléptetési és adott esetben az elbocsátási folyamatokra, de nem feltétlenül javít a személyügyi menedzsment minőségén. Az utóbbi években egyre nagyobb százalékban helyezkedett el EEM tevékenységért felelős vezető ügyvezető igazgatói, vagy magasabb pozícióban. A statisztikákból sajnos az nem derül ki, hogy az említett vezetők konkrét HR pozíciót töltenek be, vagy csak munkakörük bővül a személyügyi feladatokkal. 25

26 4. Ábra: A személyügyi szakember pozíciója vállalaton belül Nem csak Magyarországon, hanem nemzetközi szinten is tapasztalható az a tendencia, miszerint a felsővezetők egyre több emberi erőforrás menedzsment feladatot látnak el. Nem meglepő emellett, hogy a vállalaton belüli humánerőforrás menedzserek munkája kezd egyre inkább az adminisztrációs feladatokra korlátozódni. Ez a tendencia leginkább a tanácsadó cégeknél tapasztalható, ahol sok esetben nincs konkrét HR-es. A Boston Consulting Group esetében egy ember felel a recruiting feladatok ellátásáért, egyéb EEM feladatokat pedig a tanácsadók is folytathatnak egyes pozíciókban. Ahogy ezt már korábban leírtam, alapvetően előnyösnek tartom ezt a tendenciát, de persze lehetnek káros hatásai is. Az emberi erőforrásoknak egyre nagyobb a jelentőségük, és az adott vállalat sikerességéhez elengedhetetlen a megfelelő humánerőforrás menedzsment biztosítása. A baj ott kezdődik, hogyha a döntéshozatalból teljesen kivonják a HR szakembereket. A dolgozók bevonása fontos szervezeti döntésekbe rendkívül fontos, lehetőséget is kell biztosítani arra, hogy kezdeményezzenek, ötletekkel álljanak elő. Ez egyrészről egészen újszerű, kreatív megoldásokhoz vezethet, másrészt pedig növeli a munkavállalók motivációját is. 26

27 Ahhoz viszont, hogy ezek az elképzelések sikerrel menjenek végbe, mindenképpen irányító, ellenőrző és támogató szereppel felruházott HR szakembernek kell a folyamat hátterében állnia. A másik fontos kritérium, amire az egyik nagy nemzetközi tanácsadó cég vezetője is felhívta a figyelmemet, hogy ezeket a munkaidőn belül folytatott projekteket és végrehajtásukat ki kell hagyni az értékelési rendszerből, mivel ha kötelező jellegűvé válik ez az extra tevékenység, elvész a belső motiváció. 27

28 De miért is lett ilyen fontos a munkaerő? Ennek több oka is van. A 21. században több kihívással is szembe kell néznünk, ami a megnehezíti a vállalatok sikeres működtetését hosszútávon. Az egyik ilyen kihívás, ami Magyarországon különösen jelentős, demográfiai eredetű as CIA World Factbook adatok szerint a 1000 főre 9,59 a születési ráta és 12,99 a halálozási ráta. Ebből kiszámolható, hogy a növekedési ráta -0,257%. A nemzetközi előrejelzéseket megnézve kiderül, hogy 221 ország van jobb helyzetben, mit mi. A társadalom öregszik, a születési ráta alacsony és egyre kevesebb ember marad, akinek feladata az egész ország eltartása. A vállalatok is nehéz helyzetben vannak emiatt, mivel a szűkösen rendelkezésre álló munkaerőből kell a legjobb szakembereket kiválasztaniuk a sok versenytárs előtt. Érthető emellett, hogy azok a vállalatok, akik egy stabil, jól felkészült csapattal rendelkeznek, igyekeznek megtartani az alkalmazottaikat, motiválni és továbbképezni őket, hogy megtartsák pozíciójukat a helyi és globális versenyben. Egy másik kiváltó ok a gazdasági tevékenységek súlypontjában bekövetkezett változás. A 20. század nagy részére jellemző volt, hogy a gazdasági tevékenységek nagy része ipari, vagy mezőgazdasági volt. Kulcsfontosságúak voltak az alapanyagok, a tőke, valamint már a munkaerő is komoly hangsúlyt kapott, viszont inkább a mennyiség volt lényeges, mint a minőség. A 21. századra a hangsúly áthelyeződött a tudás és szolgáltatás orientált gazdálkodásra. A technológia, a vállalkozói tőke, valamint a tudás váltak a legfontosabb szempontokká. Megfelelő mennyiségű és minőségű technológiára, alapanyagra, vagy akár tőkére szert tenni viszont könnyebb, mint képzett és elkötelezett munkaerőre. Ezért is ismerték fel egyre többen az emberi erőforrás menedzsment szakemberek közül a megfelelő munkaerő jelentőségét, mint a versenyképesség alapvető elemét. Ugyancsak említésre méltó a munkaerő megoszlása a primer, szekunder és tercier szektorokban. A 20. század elején a munkaerő globálisan egyenlően oszlott meg a mezőgazdaság, a gyártás és termelés, valamint a szolgáltatási ágazatok között. A 21. század elejére ez drasztikusan megváltozott ben Magyarországon például a következőképpen alakult a megoszlás a három szektor között: a munkaerő 5%-át foglalkoztatta a primer, 32,4%-át a szekunder, és 62,4%-át a tercier szektor. Ezzel természetesen a vállalatoknak is számolniuk kellett. 28

29 Az EEM tágabb értelemben vett célja a vállalat fennmaradásának biztosítása, a szervezeti hatékonyság biztosítása. Pontosabban megfogalmazva az emberi erőforrás menedzsment célja a szervezeti célok elérésének segítése a munkaerő szaktudásának és képességeinek hatékony alkalmazása által. Ehhez hozzá tartozik természetesen a megfelelő munkaerő kiválasztása a potenciális jelöltek közül, majd a kiválasztottak besorolása a megfelelő munkakörbe. Az alkalmazottak tájékoztatása a szervezeti irányelvekről és szabályokkal ugyancsak fontos feladat. Emellett biztosítani kell a dolgozók számára a szükséges feltételeket a megfelelő munkavégzéshez. Angliában például már a 80-as években elkezdtek foglalkozni az emberi erőforrás menedzsment osztályozásával. Az elsők között a Tyson-Fell model terjedt el Angliában. A modell 3 féle EEM modellt különböztetett meg. Az Építésvezető modellje Az irányelvek, különböző politikák nincsenek előre írásba foglalva, hanem a legfelső vezetőtől származnak. A tervezés rövidtávú és nem az üzleti területekre terjed ki, hanem a költségvetésre és a költségkeretek betartására irányul. Igazi hatáskörrel csak a felsővezetők rendelkeznek, ők kontrollálják a vállalat teljes működését. A rendszer leginkább a jogi követelmények betartására irányul. A személyzeti menedzsment elenyésző, gyakorlatilag csak a kiválasztásra korlátozódik. Ezen kívül statisztikák készítése a fő feladat. Ez a fajta menedzsment leginkább a kisebb, főleg nőket foglalkoztató üzemekre volt jellemző, amik semmiféle érdekképviselettel nem rendelkeztek. Az Építési vállalkozó modellje Erős hangsúlyt fektetett a munkaügyi kapcsolatokra. A munkavállalói szövetségtől eredtek. Rövidtávra terveztek (1-2 év). Igazi hatáskörrel még itt is csak a felsővezetők rendelkeztek. Személyzeti osztály ugyan már létezett, mint a vezetés közvetlen alárendeltje, de igazából csak közvetítő szerepe volt az alkalmazottak és a vezetők között. Helyi ügyekben némi beleszólással azért rendelkeztek, de igazából a vezetőég támogatása, értelmező, magyarázó funkciójuk volt. A vezetés már bizonyos szintű kontroll alatt állt, mivel a szakszervezet elég magas szinten jelen volt a szervezet mindennapjaiban. A vállalat politikai szerepe technikai tudásából, közvetítői szerepéből és rendszerműködtetéséből fakadt. 29

30 Ez a modell leginkább a nagyobb, erős szakszervezeti háttérrel rendelkező cégekre volt jellemző a köz- és magánszférában egyaránt. Az Építész tervező modellje Az ebbe a csoportba tartozó cégek esetében már beszélhetünk emberi erőforrás tervezésről is. A menedzsment taktikai és stratégiai kérdésekben is gondolkodott és megjelentek a szervezeti és emberi erőforrás tervek. A vezetőség már felismerte a munkaerő szerepét, mint üzleti erőforrásokat, ezért személyzeti ügyekkel foglalkozó szakember a vezetőségben is volt, így az emberi erőforrás menedzserek és a felső vezetés szoros együttműködésben volt. A személyzeti vezetés az emberi készségek maximális kihasználásában üzleti lehetőségeket fedeztek fel. Általában olyan vállalatokra jellemző, ahol a folyamatos változással és növekedéssel üzleti sikerek jártak együtt. Ebben a három modellben is szembetűnő, hogy a személyzeti menedzsment komplexitása nagyon különböző lehet. Hagyományos / Adminisztratív Hagyományos / Ipari viszonyok Újító / Professzionális Újító / Kifinomult Összetett (komplex) Stratégiai tervezés és politika (irányelv) készítés Komplex rendszerek a személyzeti menedzsment minden vonatkozására A személyzeti menedzsment minden tevékenységi körében komplex rendszerek működése Konfliktusfeloldás, tárgyalás, megegyezés Konfliktusfeloldás, tárgyalás, megegyezés Konfliktusfeloldás, tárgyalás, megegyezés Egyszerű Adatnyilvántartás, jogszabályok, szabályzatok betartása Adatnyilvántartás, jogszabályok, szabályzatok betartása Adatnyilvántartás, jogszabályok, szabályzatok betartása Adatnyilvántartás, jogszabályok, szabályzatok betartása 5. ábra: személyügyi menedzsment komplexitása A hagyományos adminisztratív szemléletű vállalatoknál az EEM csak a lehető legalacsonyabb szinten volt jelen. Feladatai közé csupán az adminisztráció és a különböző szabályok betartatása tartozott. 30

31 Az ipari viszonyok között működő hagyományos vállalatoknál már némileg kiegészült a személyügyi menedzserek hatásköre konfliktuskezelési és tárgyalási feladatokkal. Az újító professzionális vállalatoknál összetettebb feladatok jutottak a személyzeti osztálynak. Az eddig említetteken kívül már komplex személyzeti menedzsment feladatokat is el kellett látniuk. Az újító kifinomult szervezetek esetében jelentkeztek a legkomplexebb feladatok. Itt az EEM hatáskörébe tartozott már a stratégiai tervelés és az irányelvek készítése is. Minél több feladatot tekintettek olyannak, aminek személyügyi vonatkozásai is lehettek, annál inkább szükségessé vált speciális tudású EEM szakemberek alkalmazása. 31

32 6. Döntési stílusok A döntési stílusokat a munkavállalók szempontjából fogom bemutatni. Ahhoz, hogy egy beosztott véleményét érvényesíthesse felettesével szemben, tisztában kell lennie azzal, hogy mik alapján, milyen stílusban hozza meg az adott vezető a döntéseit. Határozott Lényege a gyorsaság, hatékonyság és következetesség. Ragaszkodnak a tervekhez, ha egy feladattal megvannak, keresik a következőt. Értékelik a világos beszédet, a lojalitást és a lényegre törést. Az idő pénz Cselekvésfókuszú, feladatorientált. Egyetlen választ keres. Kevesebb információra van szüksége. Rugalmas Összpontosít a gyorsaságra, de az alkalmazkodóképességen van a hangsúly. Probléma esetén adatot gyűjt, majd az alapján eldönti, milyen irányból kell megközelíteni a problémát. Szükség esetén gyors irányváltásra képes. Szociális és fogékony. Több választ keres. Kevesebb információra van szüksége. Hierarchikus Nem sietik el az ítélethozatalt. Rengeteg információt dolgoznak fel és ezt elvárják a beosztottaktól is. Mások nézeteit, döntéseit, elemzéseit viszont rögtön megkérdőjelezik. A döntéseknek ki kell állniuk az idő próbáját. Intellektuálisnak hat. Egy választ keres. Több információra van szüksége. Integráló Nem feltétlenül az egyedüli jó megoldást keresik. Minden helyzetet nagyjából körvonalaznak, sokféle szempontot vesznek figyelembe, amik átfedésben is lehetnek más kapcsolódó problémákkal. Döntéseik többféle cselekvési irányt is meghatározhatnak. Kedvelik a sok inputot, ha mással dolgoznak, szeretik, ha sokféle nézetet vizsgálhatnak, akár a sajátjukkal ellenkezőket is. A döntéshozás számára egy hosszabb folyamat. Kreatív, másokat is bevon a döntésbe. Több információra van szüksége és több választ keres. 32