Üzletimodell-innováció Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest

Méret: px
Mutatás kezdődik a ... oldaltól:

Download "Üzletimodell-innováció Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest"

Átírás

1 Csath Magdolna Üzletimodell-innováció Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest

2 A kötet megjelenését támogatták Arany szponzorok: Országos Takarékszövetkezeti Szövetség és Magyar Takarékszövetkezeti Bank Zrt. Székesfehérvári Regionális Vállalkozásfejlesztési Alapítvány Ezüst szponzorok: DENSO Gyártó Magyarország Kft. Jüllich Glas Holding Zrt. Karsai Holding Zrt. Kodolányi János Fõiskola Dr. Csath Magdolna, Nemzeti Tankönyvkiadó Zrt., Budapest, 2012 ISBN Minden jog fenntartva. A mû egészének vagy bármely részének mechanikus, illetve elektronikus másolása, sokszorosítása, valamint információszolgáltató rendszerben való tárolása és továbbítása a Kiadó elõzetes írásbeli engedélyéhez kötött Nemzeti Tankönyvkiadó Zrt. a Sanoma company Vevõszolgálat: info@ntk.hu Telefon: A kiadásért felel: Kiss János Tamás vezérigazgató Raktári szám: Felelõs szerkesztõ: Hernádi Katalin Mûszaki igazgató: Babicsné Vasvári Etelka Mûszaki szerkesztés: B-Tex 2000 Bt. Terjedelem: 25,02 (A/5) ív Elsõ kiadás, 2012

3 Tartalomjegyzék 1. Bevezetés Az üzleti világban zajló változások Az üzleti modell és az üzletimodell-innováció a nemzetközi irodalom tükrében...18 Mi is az üzleti modell?...18 Üzletimodell-típusok...21 Az üzletimodell-innováció...26 Az üzleti modell tartalma...33 Példák innovatív üzleti modellekre...41 Internetes üzletimodell-innováció...47 Az üzleti modell nem stratégia...50 Néhány fontos gondolat a stratégiáról A kék óceán -tól a Delta-modellig...58 A kibõvített vállalat...68 Porter értéklánca és annak kiterjesztése...74 A kibõvített értéklánc problémái...79 A piramis alja: társadalmi innováció Innováció, nyitott innováció...87 Nyitott innováció...91 A nyitott innováció hazai környezete...93 De mi lesz a talentumokkal?...95 Innovatív üzletimodell-alkotás...98 Az IKEA példája Hazai üzleti modellek Összefoglaló gondolatok, következtetések

4 7. Az agilis vállalat Az agilis vállalat szervezete Egy agilis vállalkozás: egy magyar vállalkozó profilja Egy agilis magyar kisvállalat: MACHER Gépészeti és Elektronikai Kft Egy sikeres amerikai agilis vállalkozás, a Bustaurant A XXI. század rejtett bajnokai Mi gátolja a magyar kis- és közepes cégek agilitását? A kimûvelt emberfõ fontossága A munkavállaló a király Társadalmi felelõsség, etikus viselkedés Hitelesség mint versenyelõny A tanulás kultúrája, a tanulást támogató kultúra A kultúra mérése Nem megfogható erõforrások A nem megfogható erõforrások elemzése Néhány gondolat a tudás menedzselésérõl Az innovátor modell Innovatív szervezetek az üzletimodell-innováció és az agilitás szolgálatában Mátrixszervezetek Társadalmi innováció Reuters Market Light (Esettanulmány) Maastricht School of Management (Esettanulmány) Társadalmi innováció az USA-ban Bell Atlantic (Esettanulmány) Marriott International (Esettanulmány) Összefoglalás

5 1. Bevezetés Az, aki nem halad elõre, lemarad (Goethe) Korábban a cégek, amikor innovációról beszéltek, alapvetõen termék- és technológiai innovációra gondoltak. Az elmúlt 20 évben azonban jelentõs változás játszódott le az üzleti világban. A termék- és technológiai innováció mellé hasonlóan fontos, ha nem fontosabb innovációként lépett elõ az üzletimodell-innováció. Olyannyira, hogy esetenként egy innovatív üzleti modell erõsebb versenyfegyver lehet, mint egy új termék vagy új technológia. Az új üzleti modell segítségével új piacokat lehet meghódítani, új vevõket lehet szerezni, illetve korábbi versenypozíciókat lehet megõrizni és újakat lehet szerezni. Az üzletimodell-innováció nagyobb nyereséget termelhet, mint bármely más innováció. Ha egy cég csak követi a többieket, esetleg próbál minõséget javítani és költséget csökkenteni, az még kevés a valódi versenyelõny eléréséhez. A versenyelõnyhöz ugyanis nem elég jobbnak vagy olcsóbbnak lenni: mást kell kínálni a vevõknek. Mások lemásolása, követése helyett ami végül is egyformasághoz vezet eredeti, új megoldásokra érdemes törekedni. Meg kell különböztetni magunkat a többiektõl. Más értéket és máshogyan kell kínálnunk a piacon. Ez az, amit a versenytársak nehezebben tudnak lemásolni. A jó üzleti modell jellemzõje, hogy nehezen másolható. Ezért az üzletimodell-innováció mottója lehetne, hogy ne a versenytársakat utánozzuk, hanem eredeti megoldásokat keressünk. Az angolnak van erre egy jó szópárja: a sameness-greatness. Nem szó szerinti fordításban: az imitáció, másolás helyett nagyságra eredetiségre törekedjünk! Ne hasonlítani próbáljunk a versenytársakhoz, hanem különböztessük meg magunkat tõlük! Hamel(1) már a század elején figyelmeztetett arra, hogy a folyamatosan és meglepetésekkel jellemezhetõen változó környezetben a cégeknek új, innovatív üzleti modelleket kell alkalmazniuk. 7

6 Üzletimodell-innováció Arról is többen írtak, hogy ebben a forradalmian változó környezetben egy jól eltalált üzleti modell komoly versenyelõnyt jelenthet. Az üzleti gyakorlat azt bizonyítja, hogy amikor egy cég egy innovatív üzleti modellt alkalmaz, akkor azzal vagy teljesen új piacot, új vevõkört teremt, olyat, amelyik eddig az adott terméket vagy szolgáltatást egyáltalán nem vásárolta meg, vagy a versenytársaktól csábít el vevõket azzal, hogy új, többletértéket kínál. Az üzleti modell eredményessége ezért megmutatkozik a cégek teljesítményében. A sikeres üzleti modell megtalálásához alapvetõ kérdéseket kell feltennünk és megválaszolnunk. Ezek a következõk: Mi a vállalkozásunk lényege? Mit várnak tõlünk a vevõk? Mivel szerezhetnénk a legnagyobb megelégedettséget nekik? Mik azok a termék/szolgáltatás tulajdonságok, amelyekért nem szívesen fizetnek? Milyen értékesítési csatornákon érhetjük el õket? A cég az üzleti modell segítségével teremt új értéket, és ebbõl tart meg egy részt saját maga számára. Az üzleti modellt természetesen nem elég megtervezni, azt sikeresen mûködtetni is kell. Viszont a sikeres üzleti modell veszélye lehet, hogy túlzottan nagy önbizalmat kelt, ami aztán a késõbbiekben gátolja a szükséges változtatásokat. A szakemberek manapság arra is figyelmeztetnek, hogy önmagában a legkorszerûbb technológia sem stratégiai érték. Ahhoz, hogy azzá váljék, támogató üzleti modellre is szükség van. Ennek okai között szerepelnek a kutatás-fejlesztés növekvõ költségei és a rövidülõ termékéletgörbék, amelyek miatt új technológiával profitot is hozó tartós piaci elõnyt nehéz kiharcolni. Ezért Chesbrough(2) szerint egy kreatív üzleti modell hasznosabb, mint egy új technológia. Végül is az üzleti modellek jóságát, eredményességét a vevõk döntik el. A cégeknek valószínûleg az a választási lehetõségük lesz, hogy vagy képesek lesznek rendszeresen megújítani az üzleti modelljüket, vagy az átlagos, igénytelen tömegáru-termelésben, illetve szolgáltatás területén lesznek kénytelenek vérre menõ harcot vívni az üzletimodell-innovációra szintén nem vállalkozó versenytársakkal. Az üzletimodell-innováció tehát nem más, mint a vállalkozás teljes megújítása. Amíg innováción általában termék- és technológiai innovációt értünk, az üzletimodell-innováció egy újfajta cég felépítését jelenti. Az új cég más módon szolgálja ki a vevõit, és másképpen versenyez a piacon. 8

7 1. Bevezetés Könyvünk az üzletimodell-innováció elméletét és gyakorlatát mutatja be. Az elméleti részben összefoglalja az üzletimodell-innováció területén elért eredményeket. A gyakorlati részben pedig sikeres üzletimodell-innovációkat mutat be és elemez. A kötet felsorolja azt a módszertani és vezetési eszköztárat is, amelynek segítségével a hazai cégek közöttük is különösen a kis- és közepes vállalkozások sikeresen újíthatnák meg tevékenységeiket, és ezzel jelentõsen növelhetnék versenyképességüket. A fõ gondolat, amely a könyvünkön végigvonul: A jó üzleti modell olyan, mint egy jó történet: hihetõ és megnyerõ. De ez nem elég. Nyereséget is kell termelnie. Irodalom 1. Hamel, G. P.: Leading the Revolution. Harvard Business School Press, Boston, USA, Chesbrough, H. W.: Business model innovation: it is not just about technology anymore. Strategy and Leadership, 2007, 35. ( oldal). 9

8 5. Innováció, nyitott innováció A XXI. századra megváltoztak a gazdasági siker feltételei. A legsikeresebb exporttermékekké az új szellemi termékek váltak. Ezek közös jellemzõje, hogy elõállításukhoz kreatív egyének és csoportok kellenek, a megvalósításukhoz pedig sikeres innovációra van szükség. Úgy is fogalmazhatnánk, hogy az ötletekkel rendelkezõ emberek sokkal fontosabbak az új és nagyobb érték teremtéséhez mint azok, akik a gépek mellett dolgoznak, illetve azok, akiknek a tulajdonában a gépek vannak. Az új, kreatív termékek és szolgáltatások mind tulajdonok, gyakran védettséget is élveznek, ezért a tartósabb versenyképesség forrásai lehetnek. Az újérték-teremtés és az innováció rokon fogalom. Egy sikeres innováció, legyen az termék, technológia, piaci, vezetési vagy szervezési innováció, új értéket hoz létre. Természetesen ez nem jelenti azt, hogy új érték csak innovációval jöhet létre. Az új érték létrehozása és a fenntartható versenyelõny is rokon fogalmak. Mit is mond az innovációról a híres angol értelmezõ szótár? 31 Az innováció új dolgok kitalálása, régi dolgok megváltoztatása, új termék bevezetése a piacra, valaminek a megváltoztatása, új gyakorlat, új módszer létrehozása. Drucker(1), a híres menedzsmentszakértõ az innovációt a vállalkozó (entrepreneur) szóval hozza kapcsolatba megkülönböztetve ezzel a vállalkozót a menedzsertõl. Schumpeter(2) innovációra adott definíciója elég általános. Így fogalmaz: Bármilyen kísérlet arra, hogy a gazdasági területen valamit máshogyan csináljunk, mint korábban, és ami a cégeknek idõlegesen versenyelõnyt teremt és profitot termel, innovációnak tekinthetõ. Hardagon és Sutton 32 pedig így ír az innováció fontosságáról: Kérdezz meg bármilyen vállalatvezetõt arról, hogy mire van leginkább szüksége a cégnél, és így fog válaszolni: több ötletre, jobb ötletekre! A jó vezetõk tudják, hogy ko- 31 The New Shorter Oxford English Dictionary. Oxford, Oxford University Press, Az írás a Harvard Business Review online változatában olvasható Building an Innovation Factory címmel ( 87

9 Üzletimodell-innováció runkban az ötletek, az innováció a legértékesebb valuta. Az új ötletek folyamatos áramlása nélkül ugyanis a cég nagyon gyorsan versenyképtelenné válik. A két szerzõ egy öt évig tartó kutatást végzett azon cégek körében, amelyeket a folyamatos innováció jellemez. A kutatásból érdekes következtetéseket vontak le. Azt találták, hogy a sikeres innovátorok a régi ötletek kreatív továbbfejlesztésével is képesek új ötleteket létrehozni. Gyakran összekötnek és átrendeznek régebbi gondolatokat, és így hoznak létre új ötleteket. Esetenként pedig egy adott helyen alkalmazott újítást hasznosítanak egy egészen más területen, és ezzel találnak ki új megoldásokat. Erre példa a gõzgép esete, amelyet már 75 éve használtak a bányákban, amikor Robert Fultonnak 33 eszébe jutott, hogy esetleg a hajóban is használni lehetne. Így születtek meg a gõzhajók. A szerzõk így foglalták össze gondolataikat: A legjobb innovátorok egyáltalán nem magányos géniuszok. Õk olyan emberek, akik arra képesek, hogy egy olyan ötletet, amely egy adott összefüggésben természetes, átvigyenek egy másik összefüggésrendszerbe, amelyben ugyanaz az ötlet már akár meghökkentõ is lehet. A kutatók általában igaznak tartják azt az állítást, hogy az innováció a cégek számára a túlélés, a növekedés és a fejlõdés forrása. Van azonban egy érdekes mondás, amely szerint: Ahogy innoválunk, meghatározza azt, hogy mit eredményez majd az innováció. Davila, Epstein és Shelton(3) szerint a sikeres innováció kulcsa a következõ hét szabály betartása: Erõs vezetõi támogatás. Az innováció legyen a szervezeti kultúra része! Az innováció legyen összhangban a stratégiával! Egyensúlyozzuk a kreativitást és az értékteremtést! Semlegesítsük az innováció cégen belüli ellenségeit! Legyünk tudatában annak, hogy az innováció nem magányos tevékenység! Sikeréhez a cégen belülrõl és kívülrõl is partnereket, társakat kell találnunk. Az innovációt bátorítani és elismerni szükséges. Az innováció bátorítására további gyakorlati tanácsok is adhatók. Ilyenek a következõk: Az innováció bõséges jutalmazása és erkölcsi elismerése. 33 Robert Fulton ( ) amerikai feltaláló, a gõzgép megalkotója. Az elsõ hadigõzöst is õ tervezte a New York-i kikötõ védelmére az angolok ellen. 88

10 5. Innováció, nyitott innováció Kevés hierarchikus szint, lapos szervezet, sokirányú kapcsolatok az egy szinten lévõ egységek között. Funkcióközi munkacsoportok. Hatalommal, lehetõséggel és felelõsséggel való felhatalmazás általánossá tétele. Információkhoz való hozzáférés. Erõforrás rendelkezésre bocsátása kísérletezéshez. Odafigyelés a vevõkre, a vevõk véleményének behozása a cégen belülre. Az innovációval kapcsolatban fontos szem elõtt tartanunk, hogy az egyrészrõl kutatás-fejlesztés (K+F), termék- és technológiai innováció, másrészrõl viszont üzletimodell-innováció. Az eredményesség azon múlik, mennyire sikerül a kettõt összhangba hozni. A szerzõk így definiálják az innovációt: Az innováció a cég azon képessége, amelynek alapján az üzlet és a technológia összekapcsolásával új értéket tud teremteni. Az innovációhoz erõforrások, képességek és tapasztalat egyaránt szükséges. Ezek a cégen belül és kívül elszórtan találhatók meg, ügyes kombinációjuk, koordinálásuk és szinergiájuk megteremtése is fontos a sikeres innovációhoz. Az állandó radikális innováció drága, és rengeteg feszültséget is kelthet a szervezeten belül. Különösen igaz ez a bizonytalanságot kerülõ kultúrákban. A cégvezetés feladata, hogy olyan szervezeti kultúrát teremtsen, amely bátorítja a kezdeményezést, a kísérletezést, a változtatást, de egyben stabil is, ezért azt is elõsegíti, hogy az innováció piaci sikerré válhasson. Az egészséges kultúrákban fel lehet tenni kérdéseket, és meg lehet vitatni a lehetséges elgondolásokat, közelítéseket. A hibákból és eredményekbõl pedig egyaránt le lehet vonni a jövõre vonatkozó következtetéseket. Az innovációt támogató kultúra nyitott is. Az ilyen nyitott kultúrában a cég keresi a kapcsolatokat a külvilággal, más cégekkel, egyetemekkel, vevõkkel, beszállítókkal. Az amit nem mi találunk ki, az nem is lehet jó kultúra arrogáns, és ellenáll a változtatásoknak. Az innovációt három csoportba szokták sorolni: lépésenkénti (inkrementális), félig radikális, radikális. Az inkrementális innováció a legelterjedtebb. Ez azt jelenti, hogy a cég a meglévõ termékeibõl, szolgáltatásaiból akarja a legtöbbet kihozni anélkül, hogy jelentõsen változtatna vagy nagyobb összeget ruházna be. Ezzel az innovációval azonban hosszabb távon nem lehet sikeres a cég. 89

11 Üzletimodell-innováció A félig radikális innováció arra utal, hogy vagy a termék/technológia, vagy pedig az üzleti modell vonatkozásában radikális innovációt hajt végre a cég, miközben a másik területen csak kis változtatásokba kezd. A radikális, forradalmi innováció azt jelenti, hogy a termék/technológia területén és az üzleti modell valamelyik részében egyszerre hajt végre jelentõs változtatást a cég. Az innováció típusának megválasztásánál a cég filozófiája, értékrendje döntõ szerepet játszik. Vannak olyan cégek, amelyek megelégszenek azzal, ha hosszú távon mûködõképesek maradnak, azaz nem kerülnek vesztes pozícióba. Más cégek viszont élen járni, vezetni, nyerni szeretnének. Az elsõ csoportba tartozó cégek szinte biztos, hogy nem teszik le a voksukat a radikális innováció mellett. De az is valószínû, hogy a félig radikális innovációt is túl kockázatosnak ítélik meg. Egyes szerzõk egy további innovációs stratégiáról is beszélnek. Ezt a gyors követés stratégiájának nevezik. Az ügyes gyorsan követõk, az agilis cégek egyes elemzések szerint sikeresebbek lehetnek, mint a korai innovátorok. A sikeres cégek esetén viszont esély van a túlzott önbizalom kialakulására, ami gátolja a változtatást. Az innovációk kitalálása és megvalósítása, miközben a cégnek stabilan, megbízhatóan és következetesen kell mûködnie, jelentõs feszültségeket válthat ki a szervezeten belül. Összefoglalásként arra kell hivatkoznunk, hogy a szakemberek többségének véleménye szerint ma a legfontosabb kérdés az, hogy egy cég mennyire innovatív. Ha erre a kérdésre nem az a válasz, hogy nagyon, akkor nagy a veszélye, hogy versenyképességét hamarosan elveszíti. Ebbõl azt a következtetést lehetne levonni, hogy az a cég lesz a legversenyképesebb, amelyik a legtöbbet költ kutatás-fejlesztésre, és ezzel a legtöbb új ötlettel tud elõállni. Azonban ez nem így van. Ugyanis ha sok és kiváló ötletet talál is ki a cég, nem biztos, hogy ezek piacképesek lesznek; nem biztos, hogy megéri saját kutató-fejlesztõ részleget fenntartani, ha az nagyon drága, és költségei a verseny miatt nem háríthatók át a vevõkre; ma nincs egyetlen cégnek sem esélye arra, hogy saját ötleteit házon belül tartsa és egyedül hasznosítsa. A megoldást ma a nyitott innováció kínálja. 90

12 6. Hazai üzleti modellek Egy széles körû internetes felméréssel különbözõ területeken dolgozó és eltérõ méretû cégeket kérdeztünk ki üzleti modelljük legfontosabb jellemzõirõl. Arra voltunk kíváncsiak, hogy mennyire innovatívak a cégek üzleti modelljei, hogyan és milyen módszerekkel különböztetik meg magukat a versenytársaktól, milyen értékajánlattal fordulnak a vevõkhöz, mennyire nyitottak a környezetük felé, és mennyire alkalmazzák a nyitott innováció gyakorlatát. A cégek többsége nem járult hozzá, hogy neve könyvünkben megjelenjen. Ezért bemutatásuk is úgy történik, hogy a cégek ne legyenek felismerhetõk. Üzleti modelljeiket viszont részletesen elemezzük, és összevetjük az eddig megtárgyalt elméleti megállapításokkal. Majd a fejezet végén összehasonlítjuk az üzleti modelleket egymással, és következtetéseket vonunk le a tekintetben, hogy az egyes üzleti modellek milyen hosszú távon biztosíthatnak a cégeknek piaci sikereket. A válaszokat csak annyira változtattuk meg, hogy a cég ne legyen azonosítható. Így megmaradtak a nagyon rövid és a kérdésekre adott hosszabb, kifejtõ jellegû válaszok. 15 üzleti modellt vizsgáltunk meg, amelyek a következõ területeket képviselik: szoftver- és hardvergyártás, szolgáltatás, orvosi-, egészségügyitermék-gyártás, csomagolóanyag-ipar, alkatrészgyártás és csomagolástechnika, villamosipar, távközlés, telekommunikáció, fõvállalkozói tevékenység, projektvezetés, pénzügyi szolgáltatás, építõipar, bútoripar, fûtõberendezés-gyártás, internetes információszolgáltatás, kiskereskedelem, élelmiszeripar, föld- és környezettudományi szolgáltatás. 105

13 Üzletimodell-innováció Közülük 4 cég külföldi cég magyarországi leányvállalata, 11 cég pedig magyar tulajdonban van. Az üzletimodell-elemzéshez a következõ kérdõívet használtuk: Kérdõív a cég üzleti modelljének értékeléséhez 1. Miben más, mi különbözteti meg cégünk piaci kínálatát a versenytársakétól? 2. Miért tõlünk vásárolnak a vevõk (és nem a versenytársaktól)? 3. Ha elvesztettünk vevõt/vevõket az elmúlt 5 évben, annak mi volt az oka? 4. Mennyire vagyunk képesek a cég jövõjét befolyásolni, irányítani? Miért (csak) ennyire? 5. Milyen árakon dolgozunk a versenytársakhoz képest? Magasabb, alacsonyabb, ugyanannyi? Miért? 6. Ha vannak olyan erõsségeink/képességeink, amelyek megkülönböztetnek bennünket a versenytársainktól, ezek meddig tarthatók fenn? Mire van szükség ahhoz, hogy erõsségeinket/képességeinket meg tudjuk õrizni? 7. Mennyire fontos iparágunkban a korszerû technológia alkalmazása? Ha fontos, rendelkezünk-e vele? 8. Mi teremtettünk-e magunknak új piacot, vagy a vevõk kerestek meg bennünket? 9. Van-e piacbõvítési, illetve új piac szerzésére lehetõségünk a következõ 1-3 évben? 10. Keresünk-e rendszeresen a cégen kívül új ötleteket, megoldásokat? 11. Egyeztetjük-e beszállítóinkkal és vevõinkkel a jövõvel kapcsolatos elképzeléseinket? 12. Egyenrangú partner-e a cégnél a marketingterület a kutatás-fejlesztéssel? 13. Megfogalmaztuk-e a cégnél egyértelmûen, hogy milyen üzleti modell szerint mûködünk? Ha igen, ismerik-e az üzleti modellünket a munkavállalók? 14. Ismerik-e üzleti modellünket a vevõk és a beszállítók? 15. Szerepelnek-e az üzleti modellünkben a vevõk és a beszállítók? Ha igen, hogyan? 16. Hogyan tekintünk a cégnél az innovációra: mint egy vállalati funkcionális területre (mint például a pénzügyekre vagy a marketingre), vagy az innováció olyan, mint egy üzletág, azaz egyike fõ tevékenységeinknek? 17. Tudjuk-e befolyásolni piacainkat? Ha igen, fõleg milyen eszközökkel/módszerekkel? 18. Egyeztetjük-e beszállítóinkkal és vevõinkkel/esetleg egyéb partnereinkkel üzleti modellünket? Összehangoljuk-e velük üzleti modellünket? 106

14 6. Hazai üzleti modellek 19. Adunk-e el saját, általunk kifejlesztett technológiát más cégeknek? Lehetõvé tesszük-e bármely egyéb formában saját szellemi termékeink más cégek általi hasznosítását? Ha igen, mely szellemi termékekét és milyen formában? 20. Hogyan lehetne röviden összefoglalni cégünk üzleti modelljének fõbb jellemzõit? A továbbiakban elõször az egyes cégek kérdésekre adott válaszait értékeljük. A cégeket betûvel jelöljük. A Szoftver- és hardvergyártó és szolgáltató cég (Külföldi cég hazai leányvállalata) 1. Miben más, mi különbözteti meg cégünk piaci kínálatát a versenytársakétól? A csúcsminõség és a rövid szállítási határidõ. 2. Miért tõlünk vásárolnak a vevõk (és nem a versenytársaktól)? Mi komplett hardver- és szoftvermegoldást tudunk kínálni. 3. Ha elvesztettünk vevõt/vevõket az elmúlt 5 évben, annak mi volt az oka (melyek voltak az okai)? Anyaghiány miatti késedelmes szállítás. 4. Mennyire vagyunk képesek a cég jövõjét befolyásolni, irányítani? Miért (csak) ennyire? Eddig még minden kihívásnak megfeleltünk, sõt azt túl is szárnyaltuk, így a cég sorsát pozitív irányba tudtuk befolyásolni. 5. Milyen árakon dolgozunk a versenytársakhoz képest? Magasabb, alacsonyabb, ugyanannyi? Miért? Alacsonyabb áron dolgozunk, mert integrált a rendszerünk, és az ár/teljesítmény arány nálunk kiemelkedõ. 6. Ha vannak olyan erõsségeink/képességeink, amelyek megkülönböztetnek bennünket a versenytársainktól, ezek meddig tarthatók fenn? Mire van szükség ahhoz, hogy erõsségeinket/képességeinket meg tudjuk õrizni? A belsõ vállalati kultúra jelentõs elõny, mert csak a nyitottságot és õszinteséget fogadjuk el. 7. Mennyire fontos iparágunkban a korszerû technológia alkalmazása? Ha fontos, rendelkezünk-e vele? Elektronikában csak csúcstechnológiával lehet eredményeket elérni. 8. Mi teremtettünk-e magunknak új piacot, vagy a vevõk kerestek meg bennünket? A cég keresi még a vevõket, és nem fordítva. 107

15 Üzletimodell-innováció 9. Van-e piacbõvítési, illetve új piac szerzésére lehetõségünk a következõ 1-3 évben? Folyamatosan keressük és találunk is új piacot. 10. Keresünk-e rendszeresen a cégen kívül új ötleteket, megoldásokat? Mivel hatalmas a cég K+F részlege, így nemigen igénylünk külsõ erõforrásokat. 11. Egyeztetjük-e beszállítóinkkal és vevõinkkel a jövõvel kapcsolatos elképzeléseinket? Igen, erre több rendszeres fórum van. 12. Egyenrangú partner-e a cégnél a marketingterület a kutatás-fejlesztéssel? A K+F kiemeltebb. 13. Megfogalmaztuk-e a cégnél egyértelmûen, hogy milyen üzleti modell szerint mûködünk? Ha igen, ismerik-e az üzleti modellünket a munkavállalók? Igen, az üzleti modell ismert. 14. Ismerik-e üzleti modellünket a vevõk és a beszállítók? A beszállítók és a vevõk is ismerik. 15. Szerepelnek-e az üzleti modellünkben a vevõk és a beszállítók? Ha igen, hogyan? Igen, mert az õ sikerük nagyon fontos a mi eredményességünkhöz. 16. Hogyan tekintünk a cégnél az innovációra: mint egy vállalati funkcionális területre (mint például a pénzügyekre vagy a marketingre), vagy az innováció olyan, mint egy üzletág, azaz egyike fõ tevékenységeinknek? Nálunk az innováció a cég alaptevékenysége, évente több mint 250 új termék születik. 17. Tudjuk-e befolyásolni piacainkat? Ha igen, fõleg milyen eszközökkel/módszerekkel? Az új termékek rendszeres bemutatásával. 18. Egyeztetjük-e beszállítóinkkal és vevõinkkel (esetleg egyéb partnereinkkel) üzleti modellünket? Összehangoljuk-e velük üzleti modellünket? Csak ismertetjük, általában nincs összehangolás. 19. Adunk-e el saját, általunk kifejlesztett technológiát más cégeknek? Lehetõvé tesszük-e bármely egyéb formában saját szellemi termékeink más cégek általi hasznosítását? Ha igen, mely szellemi termékekét és milyen formában? Az értékesített komplett rendszereink magukban foglalják a cég alaptechnológiáit, szellemi termékeit. 20. Hogyan lehetne röviden összefoglalni cégünk üzleti modelljének fõbb jellemzõit? A legjobb terméket a leggyorsabban és megfizethetõ áron. 108

16 12. Összefoglalás Az innováció tartalma korunkban jelentõsen megváltozott. Korábban innováción általában termék- (szolgáltatás-) és technológiafejlesztést értettek. Ma már ezeken kívül az innováció fontos területei közé lépett elõ a folyamatinnováció és az üzletimodell-innováció is. Azok a cégek, amelyek bizonytalanok az üzletimodell-innováció fontosságával kapcsolatban, az Apple cégre kell hogy tekintsenek. Az Apple-nek 2003 óta folyamatos a piacnyerése, és ez a mostani válsághelyzetben is folytatódik. Az Apple sikerének titka a kiváló innovatív termékek mellett a folyamatos üzletimodell-innováció. Az Apple és hozzá hasonlóan a többi sikeres üzletimodell-innovátor nem sikeres versenystratégiát dolgoz ki az adott versenyhelyzetben való eredményes mûködésre, hanem megváltoztatja a verseny természetét az üzletimodell-innováció segítségével. A sikeres üzletimodell-innováció megtervezésének és végrehajtásának képessége sajátos versenyelõny, amely nyitottságon, kreativitáson, nagy tudású szakembereken és az õ elkötelezettségükön nyugszik. Könyvünknek az a célja, hogy a cégek sikeréhez, versenyképességük növeléséhez az üzletimodell-innováció módszereinek, területeinek és feltételeinek bemutatásával járuljon hozzá. Az elsõ és második fejezetben, a bevezetõ gondolatokon túl azt mutattuk be, hogy milyen változások zajlanak le a világban, és ezek miért irányítják a cégek figyelmét az üzletimodell-innováció fontosságára. A harmadik fejezetben a nemzetközi irodalom átfogó feldolgozására támaszkodva vizsgáltuk az üzleti modellek típusait, és bemutattuk az üzletimodell-innovációt kitérve annak különleges területére, az internetes üzletimodell-innovációra. A negyedik fejezetben szembesítettük a hagyományos, vérre menõ versenyen alapuló céges mûködést az együttmûködésen, a kapcsolatépítésen és az új lehetõségek keresésén nyugvó szemlélettel és üzleti magatartással. Érvelésünk alátámasztására három nemzetközi hírû szakembert hívtunk segítségül: a vörös óceán és kék óceán stratégia megálmodóit, W. Chan Kimet és Renée Mauborgne-t, a francia vezetõképzõ, az INSEAD professzorait és a nemzetközi 249

17 Üzletimodell-innováció hírû amerikai egyetem, az MIT (Massachusetts Institute of Technology) professzorát, Arnoldo Hax-ot, aki többek között a Delta-modell kidolgozásáról ismert. Ebben a fejezetben foglalkoztunk még a szintén híres porteri értéklánccal és annak a kooperáció lehetõségeit figyelembe vevõ kibõvítésével. Végül megemlítettük a kék óceán stratégia egy új területét, a társadalmi innovációt, amelyre részletesen a tizenegyedik fejezetben tértünk vissza. Az ötödik fejezetet az innovációnak és a nyitott innovációnak szenteltük. A nyitott innováció és az üzletimodell-innováció mint bizonyítottuk egymást feltételezõ fogalmak. Sikerükhöz azonban megfelelõ társadalmi közegre van szükség. Például olyanra, amely vonzza és elismeri az emberi talentumot, és segíti annak kibontakozását. Ennek kapcsán vizsgáltuk az innováció és a nyitott innováció hazai környezetét. A hatodik fejezet az életrõl, a gyakorlatról szól. Egy kutatás kapcsán magyar üzleti modelleket mutat be és értékel. A hetedik fejezetben az agilis vállalatot mutattuk be példákkal, esettanulmányokkal színezve az elméleti részeket. Kitértünk egy német kutatásra is, amely bebizonyította, hogy a német gazdaság sikere nagy részben köszönhetõ az agilis német kis- és közepes vállalatoknak. Végül a fejezetben azt mutattuk be, hogy milyen tényezõk gátolják a hazai cégeket abban, hogy agilissá váljanak. A nyolcadik és kilencedik fejezetben fogalmaztuk meg a gondolatmenet legfontosabb láncszemeit, azt, hogy mitõl is függ leginkább az, hogy egy cég agilis tud-e lenni, és képes-e folyamatos és sikeres üzletimodell-innovációra. Ez a két fejezet a kimûvelt emberfõk fontosságáról, a tanulásról, a tanuló vállalatokról szól. Azt bizonyítja, hogy ezek a tényezõk azok, amelyektõl hosszabb távon a cégek sikere függ. Arra is felhívtuk a figyelmet, hogy a külsõ partnerekkel való együttmûködés az új tudás megszerzésének egyik fõ forrása lehet. Kapcsolódó témaként foglalkoztunk a társadalmi felelõsségvállalással, az üzleti etikával és a hitelességgel, bizonyítva, hogy ezek tartós és különleges versenyelõnyök. Ugyanakkor rámutattunk arra is, hogy ezek egyben olyan nem megfogható erõforrások, amelyek esetén nem könnyû számszerûsíteni azt, hogy mennyivel járulnak hozzá a cég gazdasági eredményeihez. Azt azonban ennek ellenére kutatások sokasága bizonyítja, hogy erõs a kapcsolat az okosan hasznosított nem megfogható erõforrások és a vállalati siker között. A tizedik fejezetben az agilitást és az üzleti modell innovációt támogató szervezetekrõl szóltunk. Külön hangsúlyt fektettünk a hazánkban kevéssé ismert és alkalmazott mátrixszervezetekre. Az üzletimodell-innovációt támogató feltételrendszerek közül így a könyv részletesen a 32. ábrán láthatókkal foglalkozik. 250

18 12. Összefoglalás Szervezet (Innovációt és kooperációt támogató szervezetek) Üzletimodellinnováció Humán terület (Kimûvelt emberfõk, tudás, tanulás) Kultúra (A tanulás kultúrája és a tanulást támogató kultúra) 32. ábra. Az üzletimodell-innováció feltételei Végül a tizenegyedik fejezetben visszatértünk a társadalmi innovációra, és foglalkoztunk a rokon fogalommal, a társadalmi vállalkozással is. Több példán és esettanulmányon keresztül bizonyítottuk, hogy a társadalmi innováció a kék óceán stratégia sajátos formája, amelynek során a vállalkozások úgy keresnek kreatív megoldásokat társadalmi problémákra, hogy közben saját maguk számára is értéket teremtenek. Könyvünkben, teljesen új gondolatként, foglalkoztunk a társadalmi versenyképességgel. Felhívtuk a figyelmet arra, hogy a hazai mikro-, kis- és közepes vállalkozások számára leginkább akkor tudnának új üzleti lehetõségek megnyílni, ha sikerülne növelni társadalmi versenyképességüket. Arra is rámutattunk, hogy ma már nem elég a humánerõforrás-menedzsmenttel foglalkozni. Kiemelkedõ fontosságú a talentummenedzsment és általában a képességmenedzsment, valamint a nem megfogható erõforrások hatékony menedzsmentje. Nem megfogható erõforrás a szervezeti egészség is. Ismerniük kell továbbá a cégeknek azon tudások tudásbirtokosait is legyenek azok a cégen belül vagy kívül, amelyekre üzletimodell-innovációjához szüksége van. A tudásmegosztás feltétele a bizalom. Amikor az emberek megbíznak egymásban, akkor mindent sokkal gyorsabban el lehet intézni, meg lehet valósítani. A bizalom maga is nem megfogható erõforrás, amely okos hasznosításával idõt és pénzt lehet megtakarítani. 251

19 Üzletimodell-innováció A bizalom általános elterjedtsége egy társadalomban a társadalmi tõke erejét méri. Egy definíció szerint a társadalmi tõke a közösség nem megfogható erõforrásainak összessége. Beletartoznak a közösen vallott értékek, az egymás és a társadalmi intézmények iránti bizalom és az összefogás ereje. A gyenge társadalmi tõkéjû országok ezért hátrányban vannak az erõs társadalmi tõkével rendelkezõkkel szemben, mivel az együttmûködésnek nem elég erõs a társadalmi támogatottsága, és gyenge a társadalomban általában és az üzleti életben különösen az egymás iránti bizalom. Magyarország gyenge társadalmi tõkéjû ország, ami megnehezíti a tudásmegosztást és a nyitott innováció alkalmazását egyaránt. A társadalmi tõkével könyvünkben már korábban is foglalkoztunk, de a témát teljes részletességgel nem tudtuk kifejteni. Ajánljuk figyelmébe a téma kutatását mindazoknak, akik a magyar gazdaság gyenge versenyképessége okai iránt részletesebben érdeklõdnek. Természetesen sok fontos témakör is kimaradt a könyvbõl. Nem foglalkozik például az üzletimodell-innovációval az állami szektorban és a kormányok munkájában. Pedig nyilvánvaló, hogy itt is szükség lenne üzleti innovációra, annak ellenére, hogy ezeken a területeken a kifejezetten üzleti vállalkozásoktól eltérõ szervezetek mûködnek. A kormánnyal kapcsolatban például az elsõ logikus reakció az lehetne, hogy a kormány nem üzlet, ezért üzleti modellje sem lehet. Ez azonban tévedés. Ugyanis bármely szervezet, intézmény, amelynek feladata az értékteremtés, rendelkezik üzleti modellel. Akkor is, ha nem tud róla, vagy nem törõdik vele. A kormány és intézményei tevékenységét az állampolgárok és cégek adói finanszírozzák, és ezért cserében értéket kell teremteniük a társadalomnak. Ráadásul a határok kezdenek elmosódni: profitorientált cégek szociális problémák megoldására vállalkoznak, az állami intézmények, önkormányzatok pedig profitorientált cégeket hoznak létre és mûködtetnek. Az üzleti modell az ilyen esetekben még nyilvánvalóbban szükséges. De hasznos lenne, ha a nem profitorientált szektor, például az egészségügy vagy az oktatás intézményei is kidolgoznák saját üzleti modelljüket. Például érdekes modell mûködik Kínában. Ott ugyanis vannak olyan orvosok, akik akkor kapnak havi fizetést, ha a pácienseik nem betegek. Ha viszont betegek lesznek a páciensek, azt az orvos hibájának tekintik, ezért a páciensnek nem kell fizetnie a kezelésért. Igazolható végül is, hogy az üzletimodell-innováció nemcsak a cégek, hanem a társadalom szempontjából is fontos, mivel a meglévõ értékek ügyesebb hasznosításával, alacsony többletköltséggel teremt többletértéket. 252

20 12. Összefoglalás Nem foglalkoztunk a könyvben olyan konkrét üzleti technikákkal, mint például a brainstorming vagy a benchmarking. Az utóbbival nem véletlenül. Ugyanis a szakemberek egyre jobban óvnak a benchmarking kritikátlan alkalmazásától. Sokan kimondottan ártalmas módszernek gondolják, mert ha egy cég nem jól értelmezi a benchmarking -ot, akkor mások lemásolását értheti rajta. Másolással pedig nehéz tartós sikerre szert tenni. Azok, akiket ezek a módszerek érdekelnek, részletes ismeretekre lelhetnek bármely, vállalati stratégiával, stratégiatervezéssel vagy stratégiai menedzsmenttel foglalkozó szakkönyvben. Nem tértünk ki arra sem, hogy általában hány üzleti modellje lehet egy cégnek. Egy cég egy idõben többféle üzleti modellt is alkalmazhat. Azonban ez leginkább a nagyobb vállalatokra jellemzõ, amelyek sokféle különbözõ piacra dolgoznak. Mivel azonban elsõsorban nem az igazán nagy vállalatokra jellemzõ a gyors üzletimodell-innováció és az agilitás, ezért ezt a témakört nem érinti a könyv. Végül összefoglalásként emlékezzünk arra, hogy az innováció nem egyszeri, hanem folyamatos tevékenység kell hogy legyen, és át kell hatnia a cég valamennyi területét. Különösen fontos leszámolni azzal a tévhittel, hogy az innovációhoz laborok és azokban dolgozó mérnökök és tudósok sokasága szükséges, akik új technológiákat fejlesztenek ki. Állandóan szem elõtt kell tartani azt is, hogy egy üzleti vállalkozás folyamatosan sikeres tevékenységének titka az, hogy tudnia kell, mikor van szükség alapvetõ változtatásra. A gyorsan változó körülmények között nem elég, ha kis lépésekkel javítunk azon, amit éppen csinálunk. Sokkal inkább segít az, ha idõnként teljesen újraértékeljük tevékenységeinket. A szakirodalom úgy fogalmaz, hogy idõnként egyszerûen abba kell hagyni azt, amit addig csináltunk: azaz üzletimodell-innovációra van szükség. Arra is gondolnunk kell, hogy a környezet bizonytalansága a válság után is megmarad. Ezért fontos, hogy rendszeresen visszatérjünk az alapkérdésekhez, mint például: Milyen üzleti területen akarunk mûködni? Mi a jövõképünk? Mi a missziónk? Melyek az alapértékeink? Kik a vevõink? Milyen értéket kínálunk nekik? Milyen üzleti modellel? Az értékek tisztázása különösen lényeges szempont. Ugyanis ezek jelentenek fogódzót a cégnél mindenkinek a bizonytalan körülmények között. 253

21 Üzletimodell-innováció Korunkban a környezeti bizonytalanság és bonyolultság mellett a vállalkozások egyre bonyolultabbá válnak. Ez összefügg azzal, hogy a korábbi ipari korból a társadalmak a tudás és információ korába lépnek át. A bonyolultság együtt jár a vásárlói viselkedések változásával. A tudás és információ korának vevõi nagyobb személyi odafigyelést, szorosabb együttmûködést igényelnek a cégektõl. Az Economist Intelligence Unit október novemberben felmérést végzett 300 vállalati vezetõ körében szerte a világban. A kutatók arra voltak kíváncsiak, hogy mennyire és hogyan befolyásolja a cégeket a környezet növekvõ bonyolultsága. A kutatás 2011 elején jelent meg. 79 A megkérdezettek 86%-a szerint a cégek környezete és így mûködése is sokkal komplexebbé, bonyolultabbá vált az elmúlt három évben. 26% szerint ez esetenként kaotikus állapotokat is teremthet a cégnél. Ezek után nem meglepõ, hogy a válaszadók közel 50%-a szerint a komplexitás okozta gondok megoldása a felsõ vezetés elsõ számú feladatává lépett elõ. A komplexitás növekedésének elsõ számú okozója az, hogy a vevõk egyre inkább szolgáltatáscsomagokat igényelnek. Igaz ez a céges vevõkre és a magánemberekre egyaránt. A második ok a szabályozás bonyolódása. Különösen igaz ez a rendkívül nehézkes és gyakran áttekinthetetlenül bürokratikus európai uniós szabályokra. Az adórendszer is egyre bonyolultabb. Általános vélemény az is, hogy a globalizáció is hozzájárul a komplexitás fokozódásához. A globalizációnak köszönhetõen a cégek elõtt új piaci lehetõségek nyíltak meg, optimalizálni tudják, hogy értékláncuk egyes elemeit melyik országba a leggazdaságosabb kitelepíteni. Ugyanakkor a sok országon átívelõ értéklánc szervezése és mûködtetése maga is hozzájárul a bonyolultság fokozódásához. Az egyes országok eltérõ rendszerei, szabályai, értékrendje és kultúrája miatt komoly vezetési, ellenõrzési és humánmenedzsment-problémákkal kell a cégeknek szembenézniük. A növekvõ komplexitás kockázatosabbá teszi a vállalkozást. Ezt a kockázatot az egyre jobban fejlõdõ informatikai technológiák sem tudják csökkenteni. Amit viszont a cégek tehetnek a komplexitás csökkentése érdekében, az saját szervezeti rendszerük egyszerûsítése és a belsõ bürokráciájuk csökkentése. Az Economist Intelligence Unit hivatkozik Jonathan Trevorra, a Cambridge-i Egyetem üzleti iskolájának 80 tanárára, aki így fogalmaz: A tudás- és információkorba való átmenet új lehetõségeket és versenyhelyzeteket teremt, amelyek új szervezeti formákat igényelnek. A cé- 79 Witchalls, C.: The Complexity Challenge. How businesses are bearing up. Economist Intelligence Unit, Cambridge Judge Business School. 254

22 12. Összefoglalás geknek a bürokratikus szervezeteket át kell alakítaniuk»bürokrácia utáni«szervezetekké 81, amelyeket nem a hierarchia, hanem a kreatív emberek közössége jellemzi. Ezek az emberek szabadon mozognak a cég egységei között, együttmûködve egymással egy, a vezetés által kitûzött mozgósító és ösztönzõ célrendszer elérése érdekében. Amikor Jeff Kindler 2006-ban a Pfizer gyógyszergyár vezérigazgatója lett, megdöbbenéssel tapasztalta, hogy közte és a kutatók között 14 szervezeti szint volt. Elsõ dolga volt ezt 8-ra csökkenteni, de nem elégedett meg ezzel az eredménnyel. Beszüntette a rengeteg bizottság többségét, és a 21 kisebb kutatóhelyet 4 kutató-fejlesztõ központba szervezte. (The Complexity Challenge. Economist Intelligence Unit, 2011) A környezet bonyolultságának növekedése is üzletimodell-innovációt tehet szükségessé. Erre mutat példát a Pfizer gyógyszergyár esete. Végül foglaljuk össze a gyorsuló változások és a növekvõ komplexitás közötti sikeres mûködés feltételeit Franklin 82 segítségével! Ellenõrizzük rendszeresen az üzleti modellünket! A jó üzleti modell többet érhet, mint egy jó termék! Vagyis a legjobb termék is rövid életû. Ami tartós sikert eredményez, az az a tudás, ahogyan az új termékkel/szolgáltatással elõállunk, azt a piacra visszük, ahogyan kiszolgáljuk a vevõket, és együttmûködünk az üzleti partnerekkel: vagyis az üzleti modellünk. Legyünk gyorsak, agilisak! Vegyük észre idõben, ha változtatni kell! Alkalmazkodjunk aktívan, alakítóan a környezeti változásokhoz! Gyorsan innováljunk, és nemcsak a termékek és a szolgáltatások területén, hanem az üzleti modellnél is! Ismerjük a vevõinket, és hívjuk meg õket a céghez! Csak akkor tudjuk a megfelelõ értékkínálatot kialakítani, ha jól ismerjük a vevõinket. A legjobb, ha be is vonjuk õket a termékek tervezésébe, ha állandó kapcsolatban vagyunk velük. Ne feledjük, hogy kínálatunk személyre szabása különböztethet meg bennünket leginkább a versenytársaktól! Azt csináljuk, amihez a legjobban értünk! Használjuk ki stratégiai versenyképességünket rövid távon, miközben építjük hosszabb távra a megkülönböztetõ képességeinket! Ez jelenti egy- 81 Angolul: post-bureaucratic organizations. 82 Franklin, D.: Business Embracing the Challenge of Change. Economist Intelligence Unit kutatás, február. 255

23 Üzletimodell-innováció részt azt, hogy a meglévõ sikeres termékeinkbõl és szolgáltatásainkból igyekszünk kihozni a lehetõ legtöbbet, miközben a tartós siker érdekében állandóan innoválunk. A változtatás elõtt azonban célszerû tisztában lenni az aktuális helyzettel. Azaz a jó terápiához alapos és tisztességes diagnózis kell. Ezt teszi lehetõvé, ha felrajzoljuk a cég üzleti modelljének profilját. Ehhez kínál segítséget a 33. ábra. Értékajánlat: 7 értékteremtés kreativitás hitelesség vevõ részére saját maga részére Költségszerkezet: hatékonyságjavítás Értéklánc-optimalizáció: kapcsolatok, szövetségek, kiterjesztett vállalat, nyitott innováció Folyamatmenedzsment: erõforrás-hasznosítás 7 7 Kulcserõforrások: képességek, képességmenedzsment 33. ábra. A cég üzleti modelljének profilja A diagram külsõ vonala a 7-es érték az ideális állapot. Minél messzebb van a cég a vizsgált öt területen a 7-es értéktõl, annál több gyenge pontja van az üzleti modelljének. Az adott területek részletes, alapos elemzése segíti a céget a gyenge pontok felderítésében és megerõsítésében. Végül hadd zárjam az összefoglalót kedvenc könyvem, a The Future of Work 83 egyik gondolatával: A jövõ bizonytalan. Nem tudjuk, hogy olyan világ marad-e körülöttünk, amely gazdaságilag egyre hatékonyabb lesz, vagy olyan, amely jobb lesz az emberek számára is. De hogy melyik változat fog bekövetkezni, az rajtunk is múlik. 83 Thomas W. Malone: The Future of Work. Harvard Business School Press, Boston, USA,

24 12. Összefoglalás Ha ugyanis olyan céget akarunk, amely iránt a munkavállalók, a vevõk és a partnerek is lojálisak és elkötelezettek, akkor nem elég a gazdasági érdekeket állítani a középpontba: az embert, az értékeket kell. Vagyis érdemes visszatérni Steve Jobs híressé vált gondolatára: Cukrozott vizet akarunk-e árulni, vagy inkább megváltoztatni, jobbá tenni akarjuk a világot? 257

AZ ÉRTÉK NYOMÁBAN. SAIAMONNE HUSZTY Anna-BOGEL György

AZ ÉRTÉK NYOMÁBAN. SAIAMONNE HUSZTY Anna-BOGEL György SAIAMONNE HUSZTY Anna-BOGEL György AZ ÉRTÉK NYOMÁBAN Az érték" a modern vállalatvezetés egyik kulcsszava. A legtöbbször a tulajdonosok és a vevők számára előállított értékről beszélünk, de az is világos,

Részletesebben

VÁLTOZTATÁSMENEDZSMENT A HAZAI GYAKORLATBAN

VÁLTOZTATÁSMENEDZSMENT A HAZAI GYAKORLATBAN Nyugat-magyarországi Egyetem Közgazdaságtudományi Kar Széchenyi István Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola Vállalkozásgazdaságtan és menedzsment program VÁLTOZTATÁSMENEDZSMENT A HAZAI GYAKORLATBAN

Részletesebben

Gáspár Bencéné Vér Katalin * AZ ÜZLETI INTELLIGENCIA RENDSZEREINEK KIALAKULÁSÁRÓL

Gáspár Bencéné Vér Katalin * AZ ÜZLETI INTELLIGENCIA RENDSZEREINEK KIALAKULÁSÁRÓL 123 Gáspár Bencéné Vér Katalin * AZ ÜZLETI INTELLIGENCIA RENDSZEREINEK KIALAKULÁSÁRÓL Az igazi szûk keresztmetszet nem technológiai, nem pénzügyi, de még csak nem is információs szûkösség. A kényszertényezõ

Részletesebben

Vállalkozóvá válást támogató szakértői közreműködés (tanulmány)

Vállalkozóvá válást támogató szakértői közreműködés (tanulmány) KEIRDI Kutatási Szolgáltatás Design: RIQ & Lead modell. Interdiszciplináris kutatói teamek felkészítése a nemzetközi programokban való részvételre az alapkutatás és a célzott alapkutatás területén TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005

Részletesebben

környezet megteremtésérõl, amelyben a hallgatag kisgyermeket megszólítják,

környezet megteremtésérõl, amelyben a hallgatag kisgyermeket megszólítják, Útmutató a szülõknek A kilencvenes évek elején a kisgyermekek, óvodások nevelésével foglalkozó hasznos és tanulságos angol könyv szerzõje külön fejezetet szánt az átlagostól eltérõen fejlõdõ gyermekeknek.

Részletesebben

Könczöl Erzsébet. A vállalati értéknövelés helye a magyar középvállalatok stratégiai célrendszerében

Könczöl Erzsébet. A vállalati értéknövelés helye a magyar középvállalatok stratégiai célrendszerében Könczöl Erzsébet A vállalati értéknövelés helye a magyar középvállalatok stratégiai célrendszerében Üzleti Gazdaságtan Tanszék Témavezető: Dr. Chikán Attila Minden szerzői jog fenntartva Budapesti Corvinus

Részletesebben

SZÁLLODAIPARI MUNKÁLTATÓK ÉS SZAKEMBEREK KÉRDŐÍVÉNEK ELEMZÉSE

SZÁLLODAIPARI MUNKÁLTATÓK ÉS SZAKEMBEREK KÉRDŐÍVÉNEK ELEMZÉSE SZÁLLODAIPARI MUNKÁLTATÓK ÉS SZAKEMBEREK KÉRDŐÍVÉNEK ELEMZÉSE 2013. 1/10 1. BEVEZETÉS A SECOND CHANCE IN HOSPITALITY - Második esély a szállodaiparban című projekt a lehetséges képzéseinek népszerűsítése

Részletesebben

Köszöntô. Tisztelt Hölgyem/Uram! A mi kiválóságunk egyben vevôink kiválósága is.

Köszöntô. Tisztelt Hölgyem/Uram! A mi kiválóságunk egyben vevôink kiválósága is. TANÚSÍTÁS 2 Köszöntô Tisztelt Hölgyem/Uram! Amint azt minden bizonnyal már Ön is tapasztalta, manapság a legtöbb vállalat megköveteli partnereitôl a különféle rendszertanúsítványokat, mint a megfelelô

Részletesebben

CREATING STANDARD A HIGHER. 6 Lépés a Legjobb Munkahely felé

CREATING STANDARD A HIGHER. 6 Lépés a Legjobb Munkahely felé CREATING A HIGHER STANDARD 6 Lépés a Legjobb Munkahely felé 6 lépés a Legjobb Munkahely felé Hogyan csábítsuk el és tartsuk meg a legtehetségesebb embereket? Míg sok munkáltató panaszkodik, hogy milyen

Részletesebben

a Revalid Csúcsmárkák között

a Revalid Csúcsmárkák között Csúcsmárkák között a Revalid A Superbrands Magyarország minôsítô bizottságának döntése alapján 2008-ban Superbrand, azaz csúcsmárka lett a Revalid. A Brand Council, a csúcsmárkákat (ez talán a kifejezés

Részletesebben

Adjunktus, PhD, Debreceni Egyetem, Gazdálkodástudományi és Vidékfejlesztési Kar, olahjudit@agr.unideb.hu. 2

Adjunktus, PhD, Debreceni Egyetem, Gazdálkodástudományi és Vidékfejlesztési Kar, olahjudit@agr.unideb.hu. 2 A Debreceni Egyetem emberi erõforrás tanácsadó szakán végzett pályakezdõk munkaerõpiaci esélyei Magyarországon OLÁH JUDIT 1 HUTÓCZKI RENÁTA 2 27 A jelenlegi gazdasági helyzetben, valamint az oktatás és

Részletesebben

Kulinyi Márton * NOT-FOR-PROFIT MENEDZSMENT EGY GYAKORLATI SZAKEMBER TAPASZTALATAI

Kulinyi Márton * NOT-FOR-PROFIT MENEDZSMENT EGY GYAKORLATI SZAKEMBER TAPASZTALATAI Kulinyi Márton * NOT-FOR-PROFIT MENEDZSMENT EGY GYAKORLATI SZAKEMBER TAPASZTALATAI Sokak tudatában külön fiókban nyugszik a civil és a piaci világ. Valóban sok szempontból külön értékrenddel rendelkezõ

Részletesebben

MARKETINGTERVEZÉS. Készítette: a Regionális Humán Innováció Nonprofit Kft. megbízásából: Dr. Karaszi Andrea- Horváth Olga Szombathely, 2011.

MARKETINGTERVEZÉS. Készítette: a Regionális Humán Innováció Nonprofit Kft. megbízásából: Dr. Karaszi Andrea- Horváth Olga Szombathely, 2011. MARKETINGTERVEZÉS Készítette: a Regionális Humán Innováció Nonprofit Kft. megbízásából: Dr. Karaszi Andrea- Horváth Olga Szombathely, 2011. BEVEZETŐ Mielőtt a marketing terv készítés egyes lépéseit számba

Részletesebben

Innovációval a vonzóbb magyar élelmiszerekért és a versenyképes hazai élelmiszer-ipari vállalkozásokért. Részletes sajtóanyag

Innovációval a vonzóbb magyar élelmiszerekért és a versenyképes hazai élelmiszer-ipari vállalkozásokért. Részletes sajtóanyag Innovációval a vonzóbb magyar élelmiszerekért és a versenyképes hazai élelmiszer-ipari vállalkozásokért Részletes sajtóanyag 1 Innovációval a vonzóbb magyar élelmiszerekért és a versenyképes hazai élelmiszer-ipari

Részletesebben

Innováció és együttm ködési hálózatok Magyarországon

Innováció és együttm ködési hálózatok Magyarországon Bajmócy Zoltán Lengyel Imre Málovics György (szerk.) 2012: Regionális innovációs képesség, versenyképesség és fenntarthatóság. JATEPress, Szeged, 52-73. o. Innováció és együttm ködési hálózatok Magyarországon

Részletesebben

Fiatalok és közéleti szerepvállalás

Fiatalok és közéleti szerepvállalás uisz2004tavasz_90-.qxd 1/25/2004 12:02 PM Page 107 Bánszegi Zsuzsa Fiatalok és közéleti szerepvállalás A FIATALOK RÉSZVÉTELI ELOSEGÍTÉSE AZ IFJÚSÁGI MUNKÁBAN Egyre többet beszélünk helyi és országos szinten

Részletesebben

E U R Ó PA I O T T H O N T E R E M T É S I P R O G R A M IV.

E U R Ó PA I O T T H O N T E R E M T É S I P R O G R A M IV. E U R Ó PA I O T T H O N T E R E M T É S I P R O G R A M Kutatási zárótanulmány IV. Budapest, 2005. január 2 A tanulmányt a Növekedéskutató Intézet munkacsoportja készítette A kutatást koordinálta: Matolcsy

Részletesebben

SZENT ISTVÁN EGYETEM GÖDÖLLŐ. DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS - TÉZISFÜZET

SZENT ISTVÁN EGYETEM GÖDÖLLŐ. DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS - TÉZISFÜZET SZENT ISTVÁN EGYETEM GÖDÖLLŐ GAZDÁLKODÁS ÉS SZERVEZÉSTUDOMÁNYOK DOKTORI ISKOLA DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS - TÉZISFÜZET A MINŐSÉG- ÉS BIZTONSÁGMENEDZSMENT SZEREPÉNEK ÉS HATÉKONYSÁGÁNAK ÖKONÓMIAI VIZSGÁLATA

Részletesebben

Stratégiai menedzsment

Stratégiai menedzsment Fülöp Gyula Stratégiai menedzsment Elmélet és gyakorlat Perfekt Kiadó Tartalom Bevezetés... 9 1. A stratégia lényege, stratégiai alapfogalmak... 11 1.1. Katonai gyökerek... 11 1.2. Stratégia az üzleti

Részletesebben

Hivatali határok társadalmi hatások

Hivatali határok társadalmi hatások Hivatali határok társadalmi hatások Bevezetés a hatékony közigazgatás módszertanába Hajnal György Gajduschek György Szerzõk: Gajduschek György: 1. fejezet, 2.4 alfejezet, 4. fejezet, 9.8 fejezet Hajnal

Részletesebben

Budapest, 2009. december TÁVFÛTÖTT TELEPÜLÉSEK ENERGIATUDATOS FOGYASZTÓK

Budapest, 2009. december TÁVFÛTÖTT TELEPÜLÉSEK ENERGIATUDATOS FOGYASZTÓK Budapest, 2009. december TÁVFÛTÖTT TELEPÜLÉSEK ENERGIATUDATOS FOGYASZTÓK TÁVFÛTÖTT TELEPÜLÉSEK ENERGIATUDATOS FOGYASZTÓK A Levegô Munkacsoport tanulmánya Írta: Beliczay Erzsébet Közremûködött: Pavics Lázár

Részletesebben

Rövidtávú munkaerő-piaci prognózis 2012

Rövidtávú munkaerő-piaci prognózis 2012 Rövidtávú munkaerő-piaci prognózis 2012 Budapest, 2011. november Az MKIK Gazdaság- és Vállalkozáskutató Intézet olyan nonprofit kutatóműhely, amely elsősorban alkalmazott közgazdasági kutatásokat folytat.

Részletesebben

Az e-kereskedelem hatása a termékmárkákra

Az e-kereskedelem hatása a termékmárkákra A MARKETING TERÜLETEI Az e-kereskedelem hatása a termékmárkákra A márka jelentősége az e-kereskedelemben kisebb, mint a hagyományosban. Főleg a fogyasztási javak előállítói védtelenek a márkarombolással

Részletesebben

Szlovákiai régiók összehasonlítása versenyképességi tényezők alapján

Szlovákiai régiók összehasonlítása versenyképességi tényezők alapján Lukovics Miklós Zuti Bence (szerk.) 2014: A területi fejlődés dilemmái. SZTE Gazdaságtudományi Kar, Szeged, 81-92. o. Szlovákiai régiók összehasonlítása versenyképességi tényezők alapján Karácsony Péter

Részletesebben

Fertõ Imre: Az agrárpolitika modelljei. Osiris tankönyvek. Osiris Kiadó, Budapest, 1999, 200 oldal

Fertõ Imre: Az agrárpolitika modelljei. Osiris tankönyvek. Osiris Kiadó, Budapest, 1999, 200 oldal KÖNYVISMERTETÉS Közgazdasági Szemle, XLVII. évf., 2000. december (1027 1031. o.) Fertõ Imre: Az agrárpolitika modelljei Osiris tankönyvek. Osiris Kiadó, Budapest, 1999, 200 oldal Fertõ Imre könyvének nincs

Részletesebben

Bognár Tamás* A VEVİI NÉZİPONT A BALANCED SCORECARD RENDSZERÉBEN

Bognár Tamás* A VEVİI NÉZİPONT A BALANCED SCORECARD RENDSZERÉBEN Bognár Tamás* A VEVİI NÉZİPONT A BALANCED SCORECARD RENDSZERÉBEN A sikeres vállalkozások vezetıi mindannyian egyetértenek abban, hogy az irányítás során folyamatosan szem elıtt kell tartani a vállalkozás

Részletesebben

Technológiai Elôretekintési Program EMBERI ERÔFORRÁSOK

Technológiai Elôretekintési Program EMBERI ERÔFORRÁSOK Technológiai Elôretekintési Program EMBERI ERÔFORRÁSOK Az Országos Mûszaki Fejlesztési Bizottság döntése alapján 1998-ban átfogó elemzés kezdôdött Technológiai Elôretekintési Program (TEP) néven. A program

Részletesebben

Budapest a kulturális turizmus szemszögéből A Budapesti Kulturális Munkacsoport tanulmánya. Szerzők: Nyúl Erika és Ördög Ágnes 1

Budapest a kulturális turizmus szemszögéből A Budapesti Kulturális Munkacsoport tanulmánya. Szerzők: Nyúl Erika és Ördög Ágnes 1 Budapest a kulturális turizmus szemszögéből A Budapesti Kulturális Munkacsoport tanulmánya Szerzők: Nyúl Erika és Ördög Ágnes 1 A Budapestre érkező külföldi turisták kulturális szokásait vizsgáló kutatás

Részletesebben

Tartalom Vállalkozói hírek A számla korrekció formáiról... 2. o. Mit tegyünk régi számítógépünkkel?... 2. o.

Tartalom Vállalkozói hírek A számla korrekció formáiról... 2. o. Mit tegyünk régi számítógépünkkel?... 2. o. Tolna Megyei Kereskedelmi és Iparkamara 10. évfolyam 3. szám A Kamara és a vállalkozások lehetõségei a válság tükrében 2009-ben Lapunk Béres Vilmost, a kamara általános alelnökét kérdezte a válság évének

Részletesebben

Lehet-e Új Gazdaság a magyar gazdaság?

Lehet-e Új Gazdaság a magyar gazdaság? Dr. Czakó Erzsébet BKÁE Vállalatgazdaságtan tanszék Lehet-e Új Gazdaság a magyar gazdaság? Az Új Gazdaság (New Economy) elnevezést az idei évtől szinte közhelyként használja a nemzetközi gazdasági szaksajtó,

Részletesebben

Adigitális mûsorszórás magyarországi hatásának elõrejelzése több pillérre kell,

Adigitális mûsorszórás magyarországi hatásának elõrejelzése több pillérre kell, Kováts Ildikó INFORMÁCIÓS TÁRSADALOM, EMBERI TÉNYEZÕ, CIVIL TÁRSADALOM, MÉDIA ADALÉKOK A MAGYARORSZÁGI DIGITÁLIS MÛSORSZÓRÁS ELÕREJELZÉSÉHEZ Bevezetõ Adigitális mûsorszórás magyarországi hatásának elõrejelzése

Részletesebben

KFI TÜKÖR 1. Az IKT szektor helyzete

KFI TÜKÖR 1. Az IKT szektor helyzete KFI TÜKÖR 1. Az IKT szektor helyzete 2012 KFI tükör 1. Az IKT szektor helyzete Budapest, 2012 A kiadvány a Nemzeti Innovációs Hivatal KFI Obszervatórium Fôosztályának gondozásában készült. Készítették:

Részletesebben

SAJTÓSZABADSÁG-INDEX 2012 AZ ÚJSÁGÍRÓK, A MÉDIAVÁLLALKOZÁSOK ÉS A KÖZÖNSÉG VÉLEMÉNYE A SAJTÓSZABADSÁG HELYZETÉRŐL. Vezetői összefoglaló

SAJTÓSZABADSÁG-INDEX 2012 AZ ÚJSÁGÍRÓK, A MÉDIAVÁLLALKOZÁSOK ÉS A KÖZÖNSÉG VÉLEMÉNYE A SAJTÓSZABADSÁG HELYZETÉRŐL. Vezetői összefoglaló SAJTÓSZABADSÁG-INDEX 2012 AZ ÚJSÁGÍRÓK, A MÉDIAVÁLLALKOZÁSOK ÉS A KÖZÖNSÉG VÉLEMÉNYE A SAJTÓSZABADSÁG HELYZETÉRŐL Vezetői összefoglaló A Mérték Médiaelemző Műhely arra vállalkozott, hogy feltárja a 2010-ben

Részletesebben

A MARKETING HOZZÁJÁRULÁSA A VÁLLALATI VERSENYKÉPESSÉGHEZ. - Vállalati részfunkciók, marketingalprojekt

A MARKETING HOZZÁJÁRULÁSA A VÁLLALATI VERSENYKÉPESSÉGHEZ. - Vállalati részfunkciók, marketingalprojekt ZÁRÓTANULMÁNYOK BERÁCS JÓZSEF A MARKETING HOZZÁJÁRULÁSA A VÁLLALATI VERSENYKÉPESSÉGHEZ - Vállalati részfunkciók, marketingalprojekt zárótanulmánya A tanulmánysorozat Z16. kötete BUDAPESTI KÖZGAZDASÁGTUDOMÁNYI

Részletesebben

VEZETÉSI TANÁCSADÓI DÍJAK FELMÉRÉSE 2015

VEZETÉSI TANÁCSADÓI DÍJAK FELMÉRÉSE 2015 VEZETÉSI TANÁCSADÓI DÍJAK FELMÉRÉSE 2015 a felmérést és elemzést a és a munkacsoportja készítette. 1. Bevezető 2015-ben ismét lezajlott a vezetési tanácsadói díjak hazai felmérése, hasonlóan a 2014-ben

Részletesebben

Nyugat-magyarországi Egyetem. Széchenyi István Gazdálkodás- és Szervezéstudományok. Doktori Iskola

Nyugat-magyarországi Egyetem. Széchenyi István Gazdálkodás- és Szervezéstudományok. Doktori Iskola Nyugat-magyarországi Egyetem Széchenyi István Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola A KÖRNYEZETI VÁLTOZÁSOK HATÁSA A MARKETINGORIENTÁCIÓRA, A MARKETINGSZERVEZET KIALAKULÁSÁRA, MKÖDÉSÉRE A

Részletesebben

Idegenforgalmi / vendéglátó és szálloda gyakorlati (külön) feladat (KF3)

Idegenforgalmi / vendéglátó és szálloda gyakorlati (külön) feladat (KF3) Az értékelõ tanár tölti ki! Kodolányi János Fõiskola Turizmus Tanszék Érdemjegy: Beküldõ neve: Dancsó Péter Szak: Idegenforgalom- és szálloda szak, levelezõ tagozat Évfolyam: IV. Helyszín: Budapest NEPTUN

Részletesebben

A választék mérete, összetétele és értékelése

A választék mérete, összetétele és értékelése MARKETINGELMÉLET A választék mérete, összetétele és értékelése Miként hat a választék mérete és összetétele a választék értékelésére, ill. értékbecslésére? Egy most lezárult vizsgálat eredményei azt igazolják,

Részletesebben

Az amerikai bankrendszer sajátosságai. Az RMKT szövetkezeti kutatócsoport vállalkozása MEMENTO

Az amerikai bankrendszer sajátosságai. Az RMKT szövetkezeti kutatócsoport vállalkozása MEMENTO MEMENTO Az RMKT szövetkezeti kutatócsoport vállalkozása A Romániai Magyar Közgazdász Társaság (RMKT) szövetkezeti kutatócsoportot hozott létre. Ez a csoport interdiszciplináris megközelítésben szándékszik

Részletesebben

Reménytelen, de nem komoly

Reménytelen, de nem komoly Csepeli György Reménytelen, de nem komoly A hazai rendszerváltás során játszódó politikai álarcosbál egyik emlékezetes pillanata volt, amikor 1998-ban a kőkemény liberálisból magát paternalista nemzeti

Részletesebben

Biztonság és szakértelem.

Biztonság és szakértelem. Biztonság és szakértelem. P R I V A T E B A N K I N G A hozamelvárás és a kockázatválla CSAK KIS LÉPÉSEKKEL VÁLTOZIK Az alacsony kamatkörnyezetnek köszönhető egyik legnagyobb kihívás a privátbankárok előtt,

Részletesebben

mitôl boldogok a Milka tehenek?

mitôl boldogok a Milka tehenek? 2010 második félévében kommunikálja az alpesi tej üzenetet a Kraft Foods Milka márkája, amely a csokoládé minôségét kívánja aláhúzni a zsúfolt piacon. A kampány nem csupán a hossza és a komplexitása miatt

Részletesebben

A vezetői számvitel gyakorlati alkalmazása az Eurovan Miskolc Kft számviteli rendszerében

A vezetői számvitel gyakorlati alkalmazása az Eurovan Miskolc Kft számviteli rendszerében Miskolci Egyetem Gazdaságtudományi kar Üzleti Információgazdálkodási és Módszertani Intézet Számvitel intézeti tanszék A vezetői számvitel gyakorlati alkalmazása az Eurovan Miskolc Kft számviteli rendszerében

Részletesebben

KISVÁLLALATOK KOMMUNIKÁCIÓS SAJÁTOSSÁGAI NEMZETKÖZI ÜZLETI TÁRGYALÁSOK TÜKRÉBEN SZŐKE JÚLIA 1

KISVÁLLALATOK KOMMUNIKÁCIÓS SAJÁTOSSÁGAI NEMZETKÖZI ÜZLETI TÁRGYALÁSOK TÜKRÉBEN SZŐKE JÚLIA 1 KISVÁLLALATOK KOMMUNIKÁCIÓS SAJÁTOSSÁGAI NEMZETKÖZI ÜZLETI TÁRGYALÁSOK TÜKRÉBEN SZŐKE JÚLIA 1 Összefoglalás A kommunikáció, ezen belül is a vállalati kommunikáció kutatása a társadalomtudományok egyik

Részletesebben

Nemzeti identitás, kisebbségek és társadalmi konfliktusok A magyar társadalom attitűdjeinek alakulása 1992 és 2014 között

Nemzeti identitás, kisebbségek és társadalmi konfliktusok A magyar társadalom attitűdjeinek alakulása 1992 és 2014 között Nemzeti identitás, kisebbségek és társadalmi konfliktusok A magyar társadalom attitűdjeinek alakulása 1992 és 2014 között Simonovits Bori 1. Bevezetés Ebben a tanulmányban a nemzeti identitás, a bevándorlókkal

Részletesebben

C.) EGYÉB JOGSZABÁLYI VÁLTOZTATÁSOK

C.) EGYÉB JOGSZABÁLYI VÁLTOZTATÁSOK C.) EGYÉB JOGSZABÁLYI VÁLTOZTATÁSOK 11. A környezet állapotának javítását, a humán szféra fejlesztését, a gazdaság korszerûsítését és a feketegazdaság visszaszorítását szolgáló egyéb jogszabályok megalkotása

Részletesebben

Ingatlanvagyon értékelés

Ingatlanvagyon értékelés Nyugat-Magyarországi Egyetem Geoinformatikai Kar Ingatlanfejlesztı 8000 Székesfehérvár, Pirosalma u. 1-3. Szakirányú Továbbképzési Szak Ingatlanvagyon értékelés 4. A vagyon elemzése Szerzı: Harnos László

Részletesebben

MÛHELY. A nemek és generációk jellegzetességei az információs technológiák használatában és megítélésében*

MÛHELY. A nemek és generációk jellegzetességei az információs technológiák használatában és megítélésében* MÛHELY Nagy Beáta KIREKESZTÉS VAGY BEFOGADÁS? A nemek és generációk jellegzetességei az információs technológiák használatában és megítélésében* Az információs technológiák folyamatos és egyre felgyorsuló

Részletesebben

A KÖRNYEZETI INNOVÁCIÓK MOZGATÓRUGÓI A HAZAI FELDOLGOZÓIPARBAN EGY VÁLLALATI FELMÉRÉS TANULSÁGAI

A KÖRNYEZETI INNOVÁCIÓK MOZGATÓRUGÓI A HAZAI FELDOLGOZÓIPARBAN EGY VÁLLALATI FELMÉRÉS TANULSÁGAI A KÖRNYEZETI INNOVÁCIÓK MOZGATÓRUGÓI A HAZAI FELDOLGOZÓIPARBAN EGY VÁLLALATI FELMÉRÉS TANULSÁGAI Széchy Anna Zilahy Gyula Bevezetés Az innováció, mint versenyképességi tényező a közelmúltban mindinkább

Részletesebben

Tárgyszavak: munkanélküliség; árnyékgazdaság; feketemunka; adócsalás; járulék; foglalkoztatás; munkaerőpiac.

Tárgyszavak: munkanélküliség; árnyékgazdaság; feketemunka; adócsalás; járulék; foglalkoztatás; munkaerőpiac. MUNKAERÕPIAC, FOGLALKOZTATÁS, MAKROÖKONÓMIAI ÖSSZEFÜGGÉSEK A feketemunka-rejtély A német szövetségi kormány és a tartományi kormányok már évek óta küzdenek a feketemunka ellen. A kincstár és a társadalombiztosítók

Részletesebben

3 Hogyan határozzuk meg az innováció szükségszerűségét egy üzleti probléma esetén

3 Hogyan határozzuk meg az innováció szükségszerűségét egy üzleti probléma esetén 3 Hogyan határozzuk meg az innováció szükségszerűségét egy üzleti probléma esetén 3.1 A Black Box eljárás Kulcsszavak: Black Box, Kísérleti stratégia, Elosztás, Határérték, A döntéshozatali tábla tesztje

Részletesebben

1985-1990 Marx Károly Közgazdaságtudományi Egyetem, Okleveles közgazdász, Külgazdaságtan szak,

1985-1990 Marx Károly Közgazdaságtudományi Egyetem, Okleveles közgazdász, Külgazdaságtan szak, Dr. Gelei Andrea egyetemi tanár Gazdálkodástudományi Kar Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszék Karrier Felsőfokú végzettségek: 1985-1990 Marx Károly Közgazdaságtudományi Egyetem, Okleveles közgazdász,

Részletesebben

TURIZMUSMENEDZSMENT. A turisztikai desztinációk versenyképessége Egyedül miért nem, együtt mikor és meddig? Szerző: Sziva Ivett 1

TURIZMUSMENEDZSMENT. A turisztikai desztinációk versenyképessége Egyedül miért nem, együtt mikor és meddig? Szerző: Sziva Ivett 1 A turisztikai desztinációk versenyképessége Egyedül miért nem, együtt mikor és meddig? Szerző: Sziva Ivett 1 Napjainkban nem tudunk úgy egy turisztikai folyóiratot végigolvasni, hogy ne találkoznánk a

Részletesebben

MNB-tanulmányok 48. A magánnyugdíjpénztárak mûködése és szabályozása DR. CZAJLIK ISTVÁN SZALAY GYÖRGY

MNB-tanulmányok 48. A magánnyugdíjpénztárak mûködése és szabályozása DR. CZAJLIK ISTVÁN SZALAY GYÖRGY MNB-tanulmányok 48. 2006 DR. CZAJLIK ISTVÁN SZALAY GYÖRGY A magánnyugdíjpénztárak mûködése és szabályozása dr. Czajlik István Szalay György A magánnyugdíjpénztárak mûködése és szabályozása 2005. december

Részletesebben

1.3. Néhány meghatározás A kézikönyv pontos megértéséhez mindenekelôtt néhány fogalmat kell tisztáznunk, melyek az alábbiak:

1.3. Néhány meghatározás A kézikönyv pontos megértéséhez mindenekelôtt néhány fogalmat kell tisztáznunk, melyek az alábbiak: KÖSZÖNTÔ 2 Kedves Olvasó! Az 1997-es területfejlesztési Phare Program Tanácsadási és képzési program kis- és középvállalkozásoknak címû tanácsadói projektje keretében elkészült beszállítói kézikönyvet

Részletesebben

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Regionális Politika és Gazdaságtan Doktori Iskola

Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Regionális Politika és Gazdaságtan Doktori Iskola Pécsi Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Kar Regionális Politika és Gazdaságtan Doktori Iskola Az alumni szolgáltatások szerepe és az egyetemek versenyképessége Doktori értekezés tézisei Készítette:

Részletesebben

Az MNB szerepe a fizetési rendszerek fejlesztésében

Az MNB szerepe a fizetési rendszerek fejlesztésében Az MNB szerepe a fizetési rendszerek fejlesztésében 2001/2 Készítette a Pénforgalmi önálló osztály Vezetõ: Prágay István fõosztályvezetõ Kiadja a Magyar Nemzeti Bank Titkárságának Tájékoztatási Osztálya

Részletesebben

Kovácsoljon üzleti előnyt a technológiából!

Kovácsoljon üzleti előnyt a technológiából! Kovácsoljon üzleti előnyt a technológiából! $ Kovácsoljon üzleti előnyt a technológiából! A Microsoft technológiái segítségével a kis- és középvállalatok modernizálhatják üzleti rendszereiket és folyamataikat,

Részletesebben

Jäckel Katalin Nagy Orsolya. Üzleti terv készítése

Jäckel Katalin Nagy Orsolya. Üzleti terv készítése Jäckel Katalin Nagy Orsolya Üzleti terv készítése A kiadvány a 14447/5/2009 ügyiratszámon 2009. október 27-tõl tankönyvvé nyilvánítási engedélyt kapott. Szerzõk: Jäckel Katalin, 2009 Nagy Orsolya, 2009

Részletesebben

J E G Y Z Ő K Ö N Y V

J E G Y Z Ő K Ö N Y V J E G Y Z Ő K Ö N Y V Készült: Hatvan Város Önkormányzati Képviselő-testülete Pénzügyi, Gazdasági és Városfejlesztési Bizottság 2012. január 24-án 9,00 órakor a Polgármesteri Hivatal kis tanácskozó termében

Részletesebben

A tantárgy épít a mikro- és makroökonómia, jog, marketing, vezetés-szervezés, vállalati pénzügyek és számviteli alapismeretekre.

A tantárgy épít a mikro- és makroökonómia, jog, marketing, vezetés-szervezés, vállalati pénzügyek és számviteli alapismeretekre. Tantárgy neve: Stratégiai tervezés Kódja: NBG_GI832K4 Kreditszáma: 4 A tanóra típusa és száma: (2 óra előadás + 2 óra gyakorlat) / hét Az értékelés módja (kollokvium/gyakorlati jegy/egyéb): kollokvium

Részletesebben

Összeállította: Magyar Turizmus Zrt., Kutatási Csoport 1

Összeállította: Magyar Turizmus Zrt., Kutatási Csoport 1 a a a Kedves Olvasók! Ismét tematikus számmal szeretnénk az Önök ismereteit gyarapítani. A Magyar Turizmus Zrt. 2009-re a Kulturális Turizmus Évét hirdette meg, elsôsorban belföldi marketingtevékenységében.

Részletesebben

1996/1997-es tanév Eseménykrónika: 1996. május 30 1997. június 12.

1996/1997-es tanév Eseménykrónika: 1996. május 30 1997. június 12. 1996/1997-es tanév Eseménykrónika: 1996. május 30 1997. június 12. 1996. máj. 30. Sajtó: Béremelés de milyen áron? 1996. jún. 23. Országgyûlés Oktatási, Tudományos, Ifjúsági és Sportbizottság ülése 1996.

Részletesebben

AZ ADAPTEM MÓDSZER. Az EQUAL ANCORA projekt keretében kifejlesztett és kipróbált eszköz (2005-2007) Gandia Városi Tanács

AZ ADAPTEM MÓDSZER. Az EQUAL ANCORA projekt keretében kifejlesztett és kipróbált eszköz (2005-2007) Gandia Városi Tanács AZ ADAPTEM MÓDSZER Az EQUAL ANCORA projekt keretében kifejlesztett és kipróbált eszköz (2005-2007) Gandia Városi Tanács 1. MI AZ ADAPTEM? Az ADAPTEM egy olyan Tanácsadási Szolgáltatás cégek részére, mely

Részletesebben

Gondolkodtál már azon, hogy honnan származik a pénzed?

Gondolkodtál már azon, hogy honnan származik a pénzed? Gondolkodtál már azon, hogy honnan származik a pénzed? Horváth Zoltán Cashflow Mérnök 2008 Kimberley Group Kft. Minden jog fenntartva. Hálás köszönet illeti az L. Ron Hubbard Library-t, amiért engedélyezte,

Részletesebben

VILÁG VÁLSÁG Az Isteni színjáték

VILÁG VÁLSÁG Az Isteni színjáték VILÁG VÁLSÁG Az Isteni színjáték Horváth Zoltán Cashflow Mérnök Gazdasági világválság: hisztéria vagy valóság Nos, itt ülünk egy gazdasági világválságnak nevezett helyzet kellős közepén, és a legrosszabb

Részletesebben

Miért van szükség közigazgatási minimumra?

Miért van szükség közigazgatási minimumra? Dr. Dudás Ferenc közigazgatási elemzõ, az MKKSZ szakmapolitikai vezetõje, a KözigPress fõszerkesztõje Miért van szükség közigazgatási minimumra? Iránymutató és példaadó Mesterek után mindig nehéz szólni.

Részletesebben

Az SVKI stratégiai és védelmi kutatócsoportja

Az SVKI stratégiai és védelmi kutatócsoportja NB03_bel.qxd 2009.04.08 5:43 du. Page 70 70 NEMZET ÉS BIZTONSÁG 2009. ÁPRILIS Karácsony Veronika Nõk a haderõben, 2008 Az SVKI stratégiai és védelmi kutatócsoportja 2008 õszén kérdõíves vizsgálatot folytatott,

Részletesebben

CÉLZOTT TERMÉKEK ÉS SZOLGÁLTATÁSOK PI- ACI VIZSGÁLATA

CÉLZOTT TERMÉKEK ÉS SZOLGÁLTATÁSOK PI- ACI VIZSGÁLATA Prof. Dr. Piskóti István - Dr. Molnár László - Gulyásné Dr. Kerekes Rita - Dr. Nagy Szabolcs - Dr. Dankó László - Dr. Karajz Sándor - Dr. Bartha Zoltán - Kis-Orloczki Mónika (5. munkacsoport) CÉLZOTT TERMÉKEK

Részletesebben

BÜNTETÉS A VERSENGÉS SZOLGÁLATÁBAN. IMPLIKÁCIÓK AZ ERÕS RECIPROCITÁS ELMÉLETÉRE VONATKOZÓAN

BÜNTETÉS A VERSENGÉS SZOLGÁLATÁBAN. IMPLIKÁCIÓK AZ ERÕS RECIPROCITÁS ELMÉLETÉRE VONATKOZÓAN PAÁL TÜNDE*, BERECZKEI TAMÁS** Pszichológia (2014) 34, 3, 239 259 DOI: 10.1556/Pszicho.34.2014.3.3 BÜNTETÉS A VERSENGÉS SZOLGÁLATÁBAN. IMPLIKÁCIÓK AZ ERÕS RECIPROCITÁS ELMÉLETÉRE VONATKOZÓAN Beérkezett:

Részletesebben

A tanulás affektív tényezõi. Józsa Krisztián. Fejes József Balázs

A tanulás affektív tényezõi. Józsa Krisztián. Fejes József Balázs 8. A tanulás affektív tényezõi Józsa Krisztián Szegedi Tudományegyetem Neveléstudományi Intézet Fejes József Balázs Szegedi Tudományegyetem Neveléstudományi Intézet Bloom tanulással-tanítással kapcsolatos

Részletesebben

A NATO katonai képességfejlesztése a nemzetközi béketámogatási tevékenység érdekében

A NATO katonai képességfejlesztése a nemzetközi béketámogatási tevékenység érdekében A NATO katonai képességfejlesztése a nemzetközi béketámogatási tevékenység érdekében Két célt tűztem ki az előadásban. Először, csatlakozva Deák Péter előadásához, szeretném hangsúlyozni, hogy a katonai

Részletesebben

Könyvszemle. Szakirodalom. Krugman, P.: Elég legyen a válságból! MOST!

Könyvszemle. Szakirodalom. Krugman, P.: Elég legyen a válságból! MOST! Könyvszemle Krugman, P.: Elég legyen a válságból! MOST! Akadémiai Kiadó. 2012. Budapest. (End This Depression NOW!) W. W. Norton Company. 2012. New York, London. Ha létezik közgazdasági bestseller, a Nobel-díjas

Részletesebben

PEDAGÓGIA SZOCIOLÓGIA HISTÓRIA ÖKONÓMIA PSZICHOLÓGIA POLITOLÓGIA

PEDAGÓGIA SZOCIOLÓGIA HISTÓRIA ÖKONÓMIA PSZICHOLÓGIA POLITOLÓGIA EDUCATIO PEDAGÓGIA SZOCIOLÓGIA HISTÓRIA ÖKONÓMIA PSZICHOLÓGIA POLITOLÓGIA CSALÁD EDUCATIO 2002/3 CSALÁD A HÁZASSÁG ÉS CSALÁD VÁLTOZÁSAI Somlai Péter & 339 AZ EZREDFORDULÓ MAGYARORSZÁGÁN Tóth Olga A CSALÁD

Részletesebben

A csalás, megtévesztés, visszaélések és szabálytalanságok feltárása könyvvizsgálat folyamán

A csalás, megtévesztés, visszaélések és szabálytalanságok feltárása könyvvizsgálat folyamán Az előadás tartalma és a hozzátartozó dokumentáció általános jellegű és nem tekinthető számviteli vagy egyéb tanácsadásnak. A csalás, megtévesztés, visszaélések és szabálytalanságok feltárása könyvvizsgálat

Részletesebben

Narkománia. Robert Yugovich NARKOMÁNIA

Narkománia. Robert Yugovich NARKOMÁNIA NARKOMÁNIA 1 2 Az én gyerekem nem olyan! Atlantic Press Kiadó Budapest, 2011 3 NARKOMÁNIA, 2011 Szerkesztette Bokor Pál Lektorálta Dr. Zacher Gábor Tipográfia, tördelés Soltész Attila Borítóterv Sobota

Részletesebben

Akikért a törvény szól

Akikért a törvény szól SZISZIK ERIKA KLÉR ANDREA Akikért a törvény szól Családsegítõ és gyermekjóléti szolgálatunk keretein belül olyan kutatást végeztünk Zuglóban, amelyben igyekeztünk képet kapni a kerületben veszélyeztetettként

Részletesebben

Gyorsjelentés. az informatikai eszközök iskolafejlesztő célú alkalmazásának országos helyzetéről 2011. február 28-án, elemér napján KÉSZÍTETTÉK:

Gyorsjelentés. az informatikai eszközök iskolafejlesztő célú alkalmazásának országos helyzetéről 2011. február 28-án, elemér napján KÉSZÍTETTÉK: Gyorsjelentés az informatikai eszközök iskolafejlesztő célú alkalmazásának országos helyzetéről 2011. február 28-án, elemér napján KÉSZÍTETTÉK: Hunya Márta PhD Kőrösné dr. Mikis Márta Tartsayné Németh

Részletesebben

A hátrányos helyzetű gyermekek tehetséggondozásának rendszerszemléletű megközelítése

A hátrányos helyzetű gyermekek tehetséggondozásának rendszerszemléletű megközelítése A hátrányos helyzetű gyermekek tehetséggondozásának rendszerszemléletű megközelítése DUDÁS Marianna Nyíregyházi Főiskola Pedagógus Képző Kar, Nyíregyháza dudasm@nyf.hu A hétköznapi életben, a tehetség

Részletesebben

SCORECARD ALAPÚ SZERVEZETIRÁNYÍTÁSI MÓDSZEREK BEMUTATÁSA

SCORECARD ALAPÚ SZERVEZETIRÁNYÍTÁSI MÓDSZEREK BEMUTATÁSA Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Nemzetközi marketing és teljes körű minőségirányítás szak Nappali tagozat Minőségirányítási menedzser szakirány SCORECARD ALAPÚ SZERVEZETIRÁNYÍTÁSI

Részletesebben

A SZERVEZETI TANULÁS FORMÁI ÉS MOZGATÓRUGÓI. Hogyan tanulnak a vegyes vállalatok a külföldi anyacégtõl? I. rész. 1. fejezet

A SZERVEZETI TANULÁS FORMÁI ÉS MOZGATÓRUGÓI. Hogyan tanulnak a vegyes vállalatok a külföldi anyacégtõl? I. rész. 1. fejezet tord szabo1.qxd 6/12/2003 10:26 AM Page 33 I. rész A SZERVEZETI TANULÁS FORMÁI ÉS MOZGATÓRUGÓI 1. fejezet Hogyan tanulnak a vegyes vállalatok a külföldi anyacégtõl? A tanítás hosszú út, a példa rövid.

Részletesebben

Társadalmi jellemzõk, 2006. Társadalmi jellemzõk, 2006. Központi Statisztikai Hivatal

Társadalmi jellemzõk, 2006. Társadalmi jellemzõk, 2006. Központi Statisztikai Hivatal Társadalmi jellemzõk, 2006 Társadalmi jellemzõk, 2006 Ára: 2000,- Ft Központi Statisztikai Hivatal KÖZPONTI STATISZTIKAI HIVATAL TÁRSADALMI JELLEMZÕK, 2006 Budapest, 2007 KÖZPONTI STATISZTIKAI HIVATAL,

Részletesebben

Tárgyszavak: munkaerőpiac; minimálbér; betegbiztosítás; globalizáció; szakszervezet; jövedelempolitika

Tárgyszavak: munkaerőpiac; minimálbér; betegbiztosítás; globalizáció; szakszervezet; jövedelempolitika BÉR- ÉS JÖVEDELEMPOLITIKA Akik a szegénységért dolgoznak Az Egyesült Államokban a jelenlegi munkaerő-piaci túlkínálat következtében nagyon sok dolgozónak esélye sincs arra, hogy a legalacsonyabb bérkategóriánál

Részletesebben

A RÉGIÓK BIZOTTSÁGA 89. PLENÁRIS ÜLÉSE 2011. MÁRCIUS 31. ÁPRILIS 1. GYORSFELMÉRÉS

A RÉGIÓK BIZOTTSÁGA 89. PLENÁRIS ÜLÉSE 2011. MÁRCIUS 31. ÁPRILIS 1. GYORSFELMÉRÉS Brüsszel, 2011. április 18. A RÉGIÓK BIZOTTSÁGA 89. PLENÁRIS ÜLÉSE 2011. MÁRCIUS 31. ÁPRILIS 1. GYORSFELMÉRÉS A SZEGÉNYSÉG ÉS TÁRSADALMI KIREKESZTÉS ELLENI KÜZDELEM EURÓPAI PLATFORMJA ÖSSZEGZŐ JELENTÉS

Részletesebben

Olvasástanulás egy életen át

Olvasástanulás egy életen át Kópisné Gerencsér Krisztina Olvasástanulás egy életen át A XXI. század már eddig is több oktatáspolitikai reformelképzelésnek adott utat. Ezek közül az egyik az egész életen át tartó tanulás (azaz a lifelong

Részletesebben

Az eredeti tanulmány szövegét sárga kiemelésekkel és piros alapon olvasható kritikai jegyzetekkel ellátta: T.Dénes Tamás (TDT), 2015.

Az eredeti tanulmány szövegét sárga kiemelésekkel és piros alapon olvasható kritikai jegyzetekkel ellátta: T.Dénes Tamás (TDT), 2015. EZ, a kutatásnak álcázott tanulmány: - HAMIS magyarországi TRENDEKET mutat be a 2005-2015 időszakra vonatkozóan, - MEGGYŐZÉSKÉNT az EU valódi stratégiájára hivatkozik, amely a hamis trendek miatt Magyarországra

Részletesebben

Tárgyszavak: active learning; együttműködő kommunikáció; márkastratégia; motiváció, márkaképzési programok; munkatársak részvétele.

Tárgyszavak: active learning; együttműködő kommunikáció; márkastratégia; motiváció, márkaképzési programok; munkatársak részvétele. A MARKETING TERÜLETEI Egy elfelejtett célcsoport A vállalatuk iránt elkötelezett munkatársak a vezetőktől nem azt várják, hogy sablonos körlevelekkel irányítsák őket. A cselekvő, céltudatos tanulás és

Részletesebben

Vezető: Prof. Dr. Rechnitzer János egyetemi tanár. Brányi Árpád. okleveles közgazdász. Együttműködés a dunántúli borászati ágazatban

Vezető: Prof. Dr. Rechnitzer János egyetemi tanár. Brányi Árpád. okleveles közgazdász. Együttműködés a dunántúli borászati ágazatban Vezető: Prof. Dr. Rechnitzer János egyetemi tanár Brányi Árpád okleveles közgazdász Együttműködés a dunántúli borászati ágazatban Doktori értekezés tézisei Témavezető: Prof. Dr. Józsa László, egyetemi

Részletesebben

KONFERENGIABESZÁMOLÓ. Globális hangok csúcskonferenciája "- Global Voices Summit 2006. Bevezető. Schneider Henrik

KONFERENGIABESZÁMOLÓ. Globális hangok csúcskonferenciája - Global Voices Summit 2006. Bevezető. Schneider Henrik KONFERENGIABESZÁMOLÓ Schneider Henrik Globális hangok csúcskonferenciája "- Global Voices Summit 2006 Új-Delhi, India 2006. december 15-17. Bevezető A konferencia főként a civil média jövőjével, fejlődési

Részletesebben

DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS TÉZISEI KAPOSVÁRI EGYETEM

DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS TÉZISEI KAPOSVÁRI EGYETEM DOKTORI (PhD) ÉRTEKEZÉS TÉZISEI KAPOSVÁRI EGYETEM GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR Gazdálkodás- és Szervezéstudományok Doktori Iskola Doktori Iskola vezetője: DR. KEREKES SÁNDOR MTA doktora Témavezető: DR. BERTALAN

Részletesebben

A Gazdasági Versenyhivatal munkájának ismertsége, megítélése, valamint a Versenytörvényről alkotott vélemények a lakosság körében

A Gazdasági Versenyhivatal munkájának ismertsége, megítélése, valamint a Versenytörvényről alkotott vélemények a lakosság körében A Gazdasági Versenyhivatal munkájának ismertsége, megítélése, valamint a Versenytörvényről alkotott vélemények a lakosság körében Kutatási jelentés A kutatást a Gazdasági Versenyhivatal megbízásából a

Részletesebben

MAGAZIN 2014 április, I. évfolyam 2. szám

MAGAZIN 2014 április, I. évfolyam 2. szám Napharcos biológiai sejtjavító specialista NAPHARCOS MAGAZIN 2014 április, I. évfolyam 2. szám Visszatérés a természetes testműködéshez - 50 év tévelygés - Túlságos elszakadás a természettől: veszélyek

Részletesebben

Hosszú Zsuzsanna Körmendi Gyöngyi Tamási Bálint Világi Balázs: A hitelkínálat hatása a magyar gazdaságra*

Hosszú Zsuzsanna Körmendi Gyöngyi Tamási Bálint Világi Balázs: A hitelkínálat hatása a magyar gazdaságra* Hosszú Zsuzsanna Körmendi Gyöngyi Tamási Bálint Világi Balázs: A hitelkínálat hatása a magyar gazdaságra* A hitelkínálat elmúlt évekbeli alakulását, szerepének jelentőségét vizsgáljuk különböző megközelítésekben,

Részletesebben

A gazdaságról magyarul: Versenyképességünk

A gazdaságról magyarul: Versenyképességünk A gazdaságról magyarul: Versenyképességünk Az új kormány választási ígéretei között volt a magyar gazdaság versenyképességének javítása. A magyar gazdaság állapota miatt azonban ezt az ígéretet nem lesz

Részletesebben

A hun harc művésze Published on www.flagmagazin.hu (http://www.flagmagazin.hu) Még nincs értékelve

A hun harc művésze Published on www.flagmagazin.hu (http://www.flagmagazin.hu) Még nincs értékelve 2012 december 29. Flag 0 Értékelés kiválasztása Még nincs értékelve Értéke: 1/5 Értéke: 2/5 Mérték Értéke: 3/5 Értéke: 4/5 Értéke: 5/5 A hunok harci technikája a hadtörténelem során a legsikeresebb volt.

Részletesebben

HELYZETKÉP A SZLOVÁKIAI MAGYAR KÖZOKTATÁSRÓL. A Szlovákiai Magyar Oktatási Fórum konferenciájának anyaga

HELYZETKÉP A SZLOVÁKIAI MAGYAR KÖZOKTATÁSRÓL. A Szlovákiai Magyar Oktatási Fórum konferenciájának anyaga HELYZETKÉP A SZLOVÁKIAI MAGYAR KÖZOKTATÁSRÓL A Szlovákiai Magyar Oktatási Fórum konferenciájának anyaga ÖSSZEÁLLÍTOTTA HODOSSY GYULA Lilium Aurum, 2002 ISBN 80-8062-146-2 HELYZETKÉP A SZLOVÁKIAI MAGYAR

Részletesebben

Csak stabil cégek alapozhatnak a beszállítói kapcsolatokra

Csak stabil cégek alapozhatnak a beszállítói kapcsolatokra Csak stabil cégek alapozhatnak a beszállítói kapcsolatokra 2011. Április 19. kedd Magyarországon az ipari termelés döntő része nemzetközi vállalatcsoportok magyarországi egységeiben zajlik. A magyar kis-

Részletesebben

TURISZTIKAI TERMÉKEK. A Turisztikai Világszervezet ökoturizmus kutatási programja TURIZMUS BULLETIN 19. 1. A tanulmány célja

TURISZTIKAI TERMÉKEK. A Turisztikai Világszervezet ökoturizmus kutatási programja TURIZMUS BULLETIN 19. 1. A tanulmány célja A Turisztikai Világszervezet ökoturizmus kutatási programja Összeállította: a Magyar Turizmus Rt. Kutatási Igazgatósága Veréczi Gábor közremûködésével. A tanulmány célja Az ENSZ a 2002-es évet az Ökoturizmus

Részletesebben

A magyar kisvállalatok versenyképességének kompetencia alapú mérése és komplex vizsgálata

A magyar kisvállalatok versenyképességének kompetencia alapú mérése és komplex vizsgálata Energiatermelési, energiafelhasználási és hulladékgazdálkodási technológiák vállalati versenyképességi, városi, regionális és makrogazdasági hatásainak komplex vizsgálata és modellezése - TÁMOP 4.2.2 A

Részletesebben

KITEKINTÉS PROJEKTFINANSZÍROZÁS A FELSÕOKTATÁSBAN. POLÓNYI István

KITEKINTÉS PROJEKTFINANSZÍROZÁS A FELSÕOKTATÁSBAN. POLÓNYI István Szociológiai Szemle 2007/3 4, 199 213. KITEKINTÉS Napjainkra gyökeresen megváltozott az állam forráselosztási rendszere. A korábbi juttatási szisztémák helyébe egyre inkább a versenyeztetési kényszerek

Részletesebben