A vállalkozások hálózatosodásának lehetısége, klaszterszervezés és klasztermenedzsment a gyakorlatban

Átírás

1 A vállalkozások hálózatosodásának lehetısége, klaszterszervezés és klasztermenedzsment a gyakorlatban Klaszterszervezés és klasztermenedzsment, a vállalkozások hálózatosodásának lehetısége címő program elıadás anyagai UNI-FLEXYS Egyetemi Innovációs Kutató és Fejlesztı Közhasznú Nonprofit Kft.

2 Tartalomjegyzék Komplett földrajzi régiók köszönhetik megnövekedett versenyképességükbıl fakadó felfutásukat annak, hogy tudtak élni a klaszterek létrehozásának és fenntartásának képességével, gondoljunk az amerikai autóiparra, Európában Észak-Olaszország textiliparára, vagy ázsiai példaként az indiai Bangalore szoftver-exportjára. (Pólus Klaszter Kézikönyv) Bárkányi Péter üzletvezetı, PIOTR BT. A Közép-európai külgazdasági kapcsolatok és a hálózatosodás a PPU modell tükrében a magyar infokommunikációs piac példáján keresztül Bereczki Norbert egyetemi adjunktus, Miskolci Egyetem Marketing Intézet Különleges gazdasági övezetek a klaszteresedés tükrében Dr. Deák Csaba ügyvezetı igazgató, Miskolci Egyetem Innovációmenedzsment Kooperációs Kutató Központ Klaszterek létrehozatala és mőködtetése Nagy Krisztina tanácsadó, Pólus Program Hálózatfejlesztési Iroda Miskolc Klaszterfejlesztés a Pólus Programban Schupler Helmuth ügyvezetı, UNI-FLEXYS Egyetemi Innovációs Kutató és Fejlesztı Közhasznú Nonprofit Kft. Projektmenedzsment, projektmarketing Dr. Szakolyi András tanácsadó, IND Kft. Gyakorlati tapasztalatok az Észak-magyarországi Informatikai Klaszter mőködése kapcsán Dr. Zombori Zita ügyvezetı igazgató, Pólus Programiroda Kht. A Pólus Program bemutatása

3 A Közép-európai külgazdasági kapcsolatok és a hálózatosodás a PPU modell tükrében a magyar infokommunikációs piac példáján keresztül Bárkányi Péter PIOTR BT. Együttmőködés, mint a fejlıdés kulcsa,ami nem más, mint a helyi ipar megerısítésének lehetısége! Fejlett IKT piac (piaci szegmensek, M ) Magyar IKT iparág % % % 447 7% % Számítógép hardver Adat, hálózat hardver Szoftver termék IT szolgáltatás Telekomm. Szolgáltatás Össz: 6.7 Mrd CEE 18%-a Forrás: EITO,

4 IT piac felosztása A KKV-k a domináns szereplık 25% 27% 3% 14% 31% 1-2 fı 3-9 fı fı fı 250+ fı Össz: 1,9 Mrd Forrás: IVSZ IT piaci tanulmány, a magyar igazság: 1. Szoftverfejlesztési iparág Jelentıs fejlıdési potenciál réspiacokon Adatbiztonság, adatmentés - Kürt CAD/CAM tervezés - Graphisoft Karakterfelismerés Recognita (Nuance) Nyelvi technológia - Morphologic Szoftverfejlesztés mobil eszközökre - ITware Beágyazott mobil alkalmazások - Enigma, I-Cell, Hedz Navigáviós rendszerek - Geometria, 3Dsoft, NavNGo Anti-vírus, tőzfalak - Virusbuster, Balabit 3 a magyar igazság: 2. Növekvı regionális cégek Elkezdıdött a magyar IT cégek regionális terjeszkedése Synergon IT megoldások AAM IT tanácsadás Megatrend ERP megoldások AQUIS rendszerintegráció Grepton professzionális szolgáltatások IND banki rendszerek 2

5 3 a magyar igazság: 3. IKT befektetések Magyarországon Multinacionális K+F központok Magyarországra telepítése A legnagyobb magyar iparági szövetség IVSZ bemutatása A magyar kis-, közép- és nagyvállalkozásos és magyarországi multinacionális cégek közös képviselıje 15 éves múlt, 360+ tag, a magyar IKT szektor éves termelésének több, mint 75%-át képviselve. A magyar IKT iparág érdekképviselete, és szolgáltatások a tagok fejlıdéséért Prioritások, kiemelt témák Patriotizmus Együttmőködések Adókedvezmények Export támogatás Innováció támogatás 3

6 Az együttmőködés szintjei IVSZ prioritások, Együttmőködés Policy szintje (hosszútáv) IVSZ Technológiai platformok Gyakorlat szintje (rövid, középtáv) Klaszterek IVSZ innovációs program IKT cégek képességfejlesztése innovatív, versenyképes termékek és szolgáltatások kialakítási képességének fejlesztése az IKT iparágban (együttmőködés, információ, oktatás). Innovációbarát piaci környezet elısegítése, piacépítés a környezeti feltételek gyakorlati javítása, úgymint erıforrások feltérképezése (humán, tıke), piacépítés, jogi környezet javítása. IVSZ Innovációs Program, 2006-tól feladat eredmény termék/ szolgáltatás visszajelzés Új ötletek K+F Termékesítés Piacravitel Képességfejlesztés: Tudás és kapcsolattérkép Ipar-egyetemi együttmőködések Innovatációs üzleti modellek Multi-KKV értéklánc fejlesztés Piaci környezet: Nemzetközi K+F együttmőködések (FP7, CIP) Termékesítés oktatás Önminısítési rendszer Ágazati hatékonysági lehetıségek felmérése Forrástérkép Ágazati hatékonysági lehetıségek felmérése K+F és innováció népszerősítés Policy javaslatok K+F és innováció népszerősítés 01 4

7 Nemzeti Technológiai Platform összefogási lehetıség? A platformok értelme Összefogás nemzeti szinten a hosszútávú túlélés és fejlıdés érdekében, hogy bírjuk a nemzetközi versenyt. Nemzeti Technológiai Platform összefogási lehetıség? A nemzeti platformok lehetséges elınyei Cégek: hosszútávú tervezés lehetısége, több erıforrás, nagyobb visibility, információhoz jutás, hálózatok teremtése, erısebb szektorális lobbi Akadémia/egyetemek: könnyebb kapcsolódás ipari K+Fhez, forrásokhoz jutás lehetısége Kormányzat: stratégia alkotás, tisztább kép, hogy mit érdemes támogatni, fejleszteni, szőkös forrásokat hova kell koncentrálni TOVÁBBI GONDOLATOK K+F ráfordítás Magyarországon a GDP százalékában K+F/GDP % 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 1,09 1, ,93 0,82 0,75 0,74 0,67 0,7 0,68 Évek ,01 0,94 0,95 0,95 1,00 0,

8 TOVÁBBI GONDOLATOK TOVÁBBI GONDOLATOK TOVÁBBI GONDOLATOK 6

9 Az innováció európai eredmény-táblázatának mérıszámai Innovációs (bemeneti) hajtóerıi (5) [pl. tudományos és mérnöki diplomák részaránya] A tudás létrehozásának (bemeneti) adatai (4) [pl. a kutatási és fejlesztési források aránya a GDP-hez viszonyítva] Az innovációs és a vállalkozások viszonya (6) [pl. a saját fejlesztést megvalósító KKV-k aránya) Az alkalmazások (kimeneti) paraméterei (5) [pl. a high tech. export részaránya] A szellemi tulajdon (kimeneti) paraméterei (5) [pl. az európai szabadalmak egymillió lakosra esı száma] A PPU MODELL a modellben résztvevı szereplık az összetett hasznosságra, a bizonyos PPU-ra (Public Private Utility) törekednek a hangsúly az adott nonbusiness beruházás létrehozásán és az élete során keletkezett hasznosságon van a PPU modellben szereplı U (utility) két összetevıre bontható szét A PPU MODELL U S Társadalmi hasznosság (Social Utility) Minden, ami nem gazdasági jellegő és hasznosságnak nevezhetı, többek között a lehetıség, a fejlıdés, a kultúra, a tudomány és életkörülmények. U E Gazdasági hasznosság (Economic Utiliy) Számszerősíthetı, pénzben kifejezhetı gazdasági hasznosság, de mégsem profit, mert egyfajta hosszútávon összegzett, egzakt módon nem mérhetı eredmény, az összes anyagi és anyagi jellegő javakban kifejezhetı többletérték. PPU = U S + U E 7

10 A PPU MODELL aktív szereplıi A modell aktív szereplıi az Actorok (aktívak, mert közvetlen szereplıi a PPU modellnek): A beruházó külföldi cég (FC, Foreign Company ) A külföldi állami szerv (FSO, Foreign State Organisation) A beruházó külföldi hitelintézet (FCI, Foreign Credit Institution) A belföldi beruházó cég, maga a beruházás tárgya (HC, Home Company) A belföldi hitelintézet (HCI, Home Credit Institution) A belföldi állami szerv (HSO, Home State Organisation) A modell passzív szereplıi a Participantok (környezeti, közvetett szereplık): A PPU MODELL passzív szereplıi A külföldi cég mikrokörnyezete (FE, Foreign Environment) A külföldi állam, mint makrokörnyezet (FSE, Foreign State Environment) A belföldi állam, mint makrokörnyezet (HSE, Home State Environment) A belföldi beruházás közigazgatási mikrokörnyezete (HE, Home Environment) A PPU MODELL környezeti ábrája PPU U S FSO FE FSE FC FCI U E Külföld Belföld HSO HSE HC HCI HE 8

11 A PPU MODELL szerzıdéses viszonyai FSO Konzorcium FC FCI HSE HC HCI HSO Klaszterek a PPU modellben Actorok A konzorciumi tag magyar vállalat külföldi anya cége (FC, Foreign Company ) Európai Regionális Fejlesztési Alap (FCI, Foreign Credit Institution) ImKKK, mint konzorcium (HC, Home Company) Gazdasági és Közlekedési Minisztérium Gazdasági Versenyképesség Operatív Program Irányító Hatóság (HCI, Home Credit Institution) Miskolci Egyetem (HSO, Home State Organisation) Klaszterek a PPU modellben Participantok A konzorciumi tag magyar vállalat külföldi anya cégének hazai környezete (FE, Foreign Environment) A külföldi állam (az anyacég országa), mint makrokörnyezet (FSE, Foreign State Environment) A belföldi állam, Magyarország, mint makrokörnyezet (HSE, Home State Environment) B.A.Z. Megye, Miskolc, mint mikrokörnyezet (HE, Home Environment) 9

12 Klaszterek a PPU modellben szerzıdéses viszonyok Konzorcium FC FCI HSE HC HCI HSO PPU U FE S FE Klaszterek a PPU modellben A hasznosság megjelenése U FE E U FS O S FSO U FSO E U FS E S U FC S FSE FC U FS E E U FC E U FCI S FCI U FC I E U HE S HSE HE U HE E Külföld Belföld U HS O S HC HSO U HS O E U HS E S HSE U HS E E U HC S HC U HC E U S U E U HC I S HCI U HCI E Köszönöm a figyelmet! Bárkányi Péter PIOTR BT. 10

13 Különleges gazdasági övezetek a hálózatosodás tükrében Globális tapasztalatok és a legjobb megoldások Bereczki Norbert Témakörök Különleges gazdasági övezetek általános jellemzıi A különleges gazdasági övezetek létrehozásának vizsgálata A különleges gazdasági övezetek hatása az országra és régióra Értékelési és tervezési módszerek Gyakorlati példák Napjaink jellemzıje A KGÖ nagy és integrált gazdasági közösségekké fejlıdnek; A KGÖ nem csak a fejlıdı világért jönnek létre; A modern KGÖ a változás katalizátoraként mőködnek; A dinamikus, sikeres KGÖ fejlesztik és mőködtetik a magán szektort; A KGÖ nem csodaszerek. 11

14 A Különleges Gazdasági Övezet (KGÖ) definiálása Bármely KGÖ Földrajzilag körülhatárolt Egyszerő adminisztráció Földrajzi alkalmasság elınyteremtésre Tervezett lehetıségek Szabad KGÖ Önálló és zárt vámterületek, melyeket a Kyotó-i Egyezmény szabályoz; Vámmentes ás alacsony adózású terület; Egyszerősített folyamatok; Különleges mőködési keret Customs zone - Vámterület Különleges gazdasági övezetek csoportosítása Customs free zone - Vámszabad terület Duty free export processing zone - Vámmentes export elıállító KGÖ Export free zone - Export szabad terület Export processing free zone - Export elıállító szabad terület Export processsing zone - Export elıállító terület Foreign trade zone - Külföldi kereskedelmi terület Free economic zone - Szabad gazdasági övezet Free export processing zone - Szabad export elıállító terület Free export zone - Szabad Export terület Free production zone - Szabad termelési terület Free trade zone - Szabad kereskedelmi terület Free zone - Szabad terület Industrial export processing zone - Ipari export elıállító terület Industrial free zone - Ipari szabad terület Investment promotion zone - Befektetés (elı)segítı terület Joint enterprise zone - Közös vállalkozási terület Zones of joint entrepreneurship - Közös vállalkozások zónái Privileged export zone Kiváltságos export terület Special economic zone - Különleges gazdasági övezet Tax free trade zone - Adómentes kereskedelmi KGÖ Tax free zone - Adómentes KGÖ A KGÖ fejlesztésének hagyományos módja Cél Az export fejlesztése Fizikai jellemzık Kerítéssel körülzárt terület (enklávé) Az állami szektor döntı súlya Az eljárásmód tulajdonságai A KGÖ magányos és zárt területeken helyezkednek el; %-os exportkövetelmény, FDIirányultság; Termelés csak vámmentes inputok felhasználásával; Gyártás, elhanyagolt szolgáltatások, közvetítık ; Cég Export KGÖ 12

15 A KGÖ fejlesztésének új megközelítése Fizikai jellemzık Integrált, nagy mérető mega- KGÖ IT-rendszerek és hálózatok Fejlesztési irány Állami és magánszféra együttmőködése Kikötı Közszolgáltatás Turizmu s Az eljárásmód tulajdonságai Multi-piac szemlélet, nem csak export Nem csak gyártás, hanem egyéb módozatok Monopóliumok és szabályok lebontása Modern, automatizált eljárások Állandó lakosság Új város Kereskedelem Ipari park A KGÖ típusai Cél Terület Elhelyezkedés Választható tevékenység Piacok Ipari KGÖ Ipari fejlesztés < 100 ha Bárhol Ipari Hazai és export Szabadkereskedelmi övezet Export támogató övezet Vállalkozási övezet KGÖ/ Szabad kikötı A kereskedelem támogatása Exportra termelés A városi területek megújítása Integrált fejlesztés < 50 ha Kikötı, repülıtér Kereskedelemhez Hazai és re-export köthetı feldolgozás és szolgáltatás < 200 ha Kikötı, repülıtér Általában gyártás Export < 50 ha Városon belüli terület Bármi km 2 < Bárhol Többcélú Hazai, export és övezeten belül A KGÖ-k fejlıdése 1970-es évek - 30 ország - 80 szabadkereskedelmi övezet - Csak állami övezetek - Teljes export: 6 mrd $ - 1 millió munkavállaló 2000-es évek - Több, mint 200 ország - Több, mint övezet - Több, mint magán tulajdonú övezet - Teljes export: 600 mrd $ - 50 millió munkavállaló 13

16 A környezet és szituációelemzés folyamata A szükséges információk körének meghatározása Információgyőjtési módszerek meghatározása, információ győjtése Információ feldolgozása Információ elemzése Az elemzés eredményeinek összefoglalása A szükséges információk körének meghatározása - 1 Makrokörnyezeti feltételek vizsgálata (Románia) Természeti feltételek Mővi feltételek Társadalmi feltételek Politikai feltételek Gazdasági feltételek Jogi feltételek Technológiai feltételek A szükséges információk körének meghatározása - 2 Mezo-szintő vizsgálat (Háromszék és Szatmár megye) Természeti feltételek Mővi feltételek Társadalmi feltételek Politikai feltételek Gazdasági feltételek Jogi feltételek Technológiai feltételek 14

17 A szükséges információk körének meghatározása - 3 Lokális (Kézdivásárhely és Szatmárnémeti) Természeti feltételek Mővi feltételek Társadalmi feltételek Politikai feltételek Gazdasági feltételek Jogi feltételek Technológiai feltételek Információk elemzése a saját helyzet tényezıinek elemzése, megítélése (belsı elemzések): az adottságok, (érték-audit) az imázs (imázs-audit) a marketingorientált tevékenység. (tevékenység-audit) a célcsoportok jellemzıinek, elvárásainak meghatározása (célcsoport audit) a versenytárs régiók meghatározása, összehasonlító elemzése (konkurencia audit) A SWOT-elemzés készítésének tartalmi háttere Belsı adottságok értékelése Célcsoport elvárás, fontosság Versenytárs teljesítménye Külsı hatások, szabályozás hatásai Gyengeségek Erısségek Jelenlegi állapotok jellemzése Veszélyek Lehetıségek Jövıbeni kimenet prognózis Belsı fejlesztési lehetıség, korlát Célcsoportelvárás változásai Versenytárs várható lépései Várható külsı, szabályozás változás 15

18 Miért hoznak létre KGÖ-ket? Egy tágabb gazdasági reform stratégia érdekében (Tajvan Dél-Korea) Kényszerbıl a növekvı munkanélküliséget szolgálják enyhíteni (Tunézia és a Dominikai Köztársaság) Kísérleti laboratóriumok az új politikák és megközelítések alkalmazásához (Kína szabadkikötıi) Külföldi befektetés közvetlen vonzása. A legtöbb SEZ programot, fıleg Közép Keleten, azért tervezték meg, hogy külföldi befektetéseket vonzzon. Egy KGÖ létrehozásának alapvetı célja - Külföldi valutabevételt nyújtani azáltal, hogy nem hagyományos exportágazatokat támogat. - Munkát nyújtani, hogy a munkanélküliség csökkenjen. - Külföldi közvetlen tıkebefektetést vonzani (FDI). - Technológiai átvitelt képezni, tudást a felszínre hozni, ami katalizátorként mőködhet a hazai nem hagyományos termékek termelésében. Egy KGÖ-program sikerét növeli, ha egy KGÖ létrehozása nem helyettesíti az átfogó gazdasági reformokat; fontos, hogy ösztönözzék az export orientált cégeket, hogy azok szoros kapcsolatot alakítsanak ki a helyi gazdaság többi szereplıjével; szükség van arra, hogy diverzifikálják az exportorientált ágazat összetételét; valamint szükség van az exportorientált jogszabályok frissítésére. 16

19 Egy KGÖ létrehozását befolyásolja A földrajzi adottság Infrastruktúrális ellátottság A kormányzati szolgáltatások megléte A munkaerı Ösztönzı programok Management KGÖ-k közös jellemzıi Biztosítja az inputok korlátlan és vámmentes importját, melyek nélkülözhetetlenek az exportra termeléshez. Nagyfokú rugalmasság a munkajogokkal kapcsolatban. Nagylelkő és hosszú távú adókedvezményeket és koncessziókat biztosítanak a cégeknek. Átlag fölötti (a vendéglátó ország többi részével összehasonlítva) a kommunikációs szolgáltatások és az infrastruktúra minısége. A közvetlen külföldi befektetésnek (FDI) kiemelkedı szerepe van az EPZ tevékenységekben. Mőködı KGÖ-k tapasztalatai alapján fontos Jövıkép Konszenzus Közös lépések Folytonosság 17

20 Elınyök rövid távon Közvetlen munkahelyteremtés és jövedelemteremtés Exportnövekedés és export választékbıvítés Külföldi valuta bevételek Külföldi tıkebefektetés Állami bevételek Elınyök hosszú távon Közvetett munkahelyteremtés Képességek fejlesztése Nıi munkaerı alkalmazása Technológiai fejlıdés Demonstráló hatás miatt jelentkezı legjobb gyakorlat alkalmazása Regionális fejlıdés Hosszú távon nı Alapvetı infrastruktúra és a megközelíthetıség; A szellemi tıke; Egyéb tényezık javulnak: K+F lehetıségek, Innovatív képességek; Demográfiai jellemzık. 18

21 Viták a KGÖ-rıl Téma Kritikusok Támogatók Külföldi valuta bevételek A KGÖ az import-függıségnek ad Az országok növelhetik hozzáadott otthont alacsony hozzáadott értékkel. értéküket az egyenlı feltételek politikáján keresztül. Ipari tevékenység Politikai reform A KGÖ állandóvá teszi az alacsony Több KGÖ mutat be ipari és készségi képzettségi szintő összeszerelési továbbképzéseket. tevékenységet. A KGÖ segíti az országos reformok A KGÖ-k a széleskörő reformok elkerülését. katalizátorai. FDI A KGÖ a rossz FDI-t vonza az alacsony technikájú tevékenységeket. Nık A KGÖ különválasztja a nıket és kevesebbet fizet neki. A KGÖ-k hatásos eszközei az FDI vonzásának, és a legtöbb iparág nem áll ingatag talajon. A KGÖ-k fontos forrásai a nık alkalmazásának magasabb fizetésekkel. Munkajogok A KGÖ eltitkolja az alapvetı A legtöbb KGÖ az ILO sztenderdet munkajogokat. alkalmazza. Munkahelyi körülmények A KGÖ-k engedélyezik a vállalatok Jobban vezetett KGÖ jobb munkahelyi szegényes munkakörülményeit, illetve sztenderdeket és kondíciókat ajánl, mint egészségügyi és biztonsági feltételek máshol. melletti tevékenységet. Környezet A KGÖ-nek laza környezeti kontrollja Jól vezetett KGÖ-nek jobb környezeti van, hiszen vonzza a szennyezı kontrollja és gyakorlata van. iparágakat. Gazdasági hatások Munkahelyteremtés Exportfejlesztés FDI-vonzás Iparfejlesztés Technológiatranszfer Növekvı valutatartalékok A kormányzat kiadásai és bevételei Kiadások A KGÖ-el foglalkozó kormányzati alkalmazottak bére Köz-infrastruktúra kiépítése A KGÖ-be települı vállalkozások által be nem fizetett adók Bevételek Vállalati adók (ha nincs adómentesség) SZJA Engedélyek és szolgáltatások díjai Bérleti és/vagy értékesítési díjak Vámok Koncessziós díjak 19

22 A KGÖ sikerét befolyásoló tényezık Politika, ösztönzı és adminisztratív felépítés Fizikai tervezési, fejlesztési és vezetési feladatok Az övezet koncepciója Javul az ország versenyképessége Infrastruktúra és megközelíthetıség Alapvetı (út, vasút, stb.) Technológiai (telekommunikáció, internet, stb.) Humán erıforrás Munkaerı-jellemzık (termelékenység, rugalmasság) Management (nemzetközi tapasztalatok) Munkaerı képzettsége Oktatási infrastruktúra Termelési környezet Vállalkozói kultúra (kockázatkezelés) Nemzetköziesedés (export) Technológia Innováció K+F Versenykörnyezet A versenyképesség fı mozgatóelemei Klaszterek Demográfia migráció hely Vállalkozói szféra és hálózatosodás Kormányzati és intézményi háttér Ipar szerkezete Regionális innovációs rendszerek Tulajdoni viszonyok 20

23 A versenyképesség regionális tényezıi Infrastruktúra és megközelíthetıség Alapvetı (út, vasút, légi, stb.) Technológiai (telekommunikáció, internet, stb.) Tudásinfrastruktúra (képzési lehetıségek) A lakóhely minısége (természeti viszonyok, biztonság, kulturális lehetıségek, stb.) Humán erıforrás Demográfiai trendek (képzett munkaerı migrációja, népsőrőség) Munkaerı képzettsége Termelési környezet Vállalkozói kultúra (kockázatkezelés, alacsony belépési korlátok) Szektorális koncentráció (szektorok nagysága és függıségi viszonyok, munkaerı koncentrációja, magas hozzáadott értékő tevékenységek) Nemzetköziesedés (export, befektetés, üzleti kultúra) Innováció K+F (kutatóegyetemek és helyek, kapcsolat a vállalkozások és kutatóhelyek között) Versenykörnyezet Kormányzati és intézményi háttér Specializáció A KGÖ-k mőködésének hibái Az övezet közszolgáltató szektorainak fejletlensége Versenyt gátló szabályozások Bürokratikus eljárások Nem megfelelı intézményi háttér Hongkong export-portfóliója a növekedés és a célpiacok tükrében, India 25 Kína Hongkong évi átlagos export-növekedése, % Egyesült Arab Emirátusok Vietnám Indonézia 20 Szingapúr Dél-Korea Thaiföld Makaó Ausztrália Spanyolország Malájzia Belgium 15Hollandia Olaszország Kanada Németország Japán Franciaország Mexikó USA Egyesült Királyság Svájc 10 Fülöp-szigetek 5 Világimport évi átlagos növekedése, % 21

24 Hongkong import-portfóliója a növekedés és a származási országok tükrében, Kína Hongkong évi átlagos import-növekedése, % 26 Egyesült Arab Emirátusok India Brazília 21 Ausztrália Dél-Afrika Thaiföld Indonézia 3 Dél-Korea Hollandia Malájzia Szingapúr Olaszország Németország Belgium Izrael Japán Kanada USA Svájc Franciaország 11 Egyesült Királyság Írország 6 Fülöp-szigetek Világexport évi átlagos növekedése, % A külkereskedelmi egyenleg aránya az export és import összegéhez, % Szingapúr Malájzia Japán Fülöp-szigetek Hongkong külkereskedelmi mérlege a fıbb partnerországok és a változások tükrében, Dél-Korea Thaiföld Indonézia Svájc India Belgium 43,00 33,00 23,00 13,00 3,00-7,00-17,00-27,00 Kína Franciaország Németország Egyesült Arab Emirátusok Ausztrália Egyesült Királyság Kanada Hollandia -60,00-40,00-20,00 0,00 20,00 40,00 60,00 A külkereskedelmi egyenleg évi átlagos változása, % USA Gyakorlati példák Mumbay különleges gazdasági övezet Tajvan szabadkikötı Gibraltár Ceuta közös övezet Hamburg város és régió megújulás a kikötın keresztül 22

25 Klaszterek létrehozatala és mőködtetése Dr. Deák Csaba Miskolci Egyetem, Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ (ImKKK) Miskolc-Egyetemváros Nem lesz olyan cég a 21. században, amely a globális verseny hatására ne kényszerülne legalább is bizonyos mértékig arra, hogy hálózatépítéssel, hálózatirányítással vagy hálózatfejlesztéssel foglalkozzék. Coleman-Miles-Show (1992) Hálózati típusok KKV struktúrák - Vertikális hálózat felépítése A hálózatosodás lehetıségeket biztosít a nemzetközi piacra történı kilépésre. A KKV-k kezdettıl fogva rendelkeznek olyan partnerekkel, akik ösztönzik a fejlıdésüket. Benchmarking jellegő tanulási folyamat is jelentkezhet. Integrátor Integrátor Forrás: 2 23

26 Hálózati típusok KKV struktúrák - Vertikális hálózat felépítése Multiplikatív hatások is kialakulhatnak. A már beszállító vállalkozások sikeressége további KKV-kat is motivál a fejlıdésre, a beszállítóvá válásra. a pénzügyi közvetítık is szívesebben finanszíroznak nagy vállalkozásokkal kapcsolatban álló KKV-ket. Integrátor Integrátor Forrás: 2 Hálózati típusok Öt fı partnerbıl álló hálózat zászlóshajó-stratégiája kiválasztott versenytársak fı beszállítók egyéb beszállítók piacvezetı (zászlóshajó) cég fı vevık egyéb vevık Jelmagyarázat fı kapcsolatok nem vállalkozói szervezetek egyetemek kereskedelmi kamara kutatási központok hálózati kapcsolatok kormányzati szövetségi, régiós helyi szervezetek 71 Hálózati típusok KKV struktúrák - Horizontális hálózat felépítése Nagyjából azonos erejő KKV-k mőködnek együtt. A kooperáció céljai változatosak lehetnek, klasszikus megjelenési formái: együttmőködés a marketing, a termékfejlesztés, a beszerzések területén. Koordinátor Koordinátor Forrás: 2 24

27 Hálózati típusok KKV struktúrák - Horizontális hálózat felépítése Általánosságban is megállapítható, hogy a méretgazdaságosságból eredı hátrányok leküzdése a hálózatok kiemelt célja. Növekvı innovációs és tanulási kapacitás jellemzı (együttesen jobban képesek megszerezni, szőrni és alkalmazni az információkat). Koordinátor Koordinátor Forrás: 2 Hálózat és klaszter A hálózat fogalmának további fejlıdése és finomodása hozta létre a klaszter fogalmát. Hálózatok Klaszterek Tagság Együttmőködés alapja Kapcsolat jellege Kohézió Pozíció Résztvevık Meghatározott (zárt tagság) Szerzıdéses kapcsolatok Együttmőködésen alapulnak Közös üzleti célok Viszonylag stabil Vállalatok Nyílt szervezıdés Szociális értékek Együttmőködésen és rivalizáláson alapulnak Kollektív vízió Rugalmasan változik Vállalatok, intézmények, szakmai szervezetek Klaszter fogalma A vállalkozásoknak egy olyan nem önálló jogi személyiségő stratégiai szövetsége, ami az eddig ismert vállalkozási csoportosulásoktól több szempontban is különbözik, mondhatnánk több és modernebb is. Michael Porter (Harvard Business School) 1980-as évekbeli definíciója óta a klasztereket igen sokféleképpen értelmezik: Európai Unió Vállalkozási Fıigazgatóságának (lokális felfogású) enterprise cluster OECD (nevével ellentétben globális szemléletet tükrözı) local cluster 25

28 A klaszter fogalma és jellemzıi A klaszter, mint gazdaságfejlesztési eszköz célja a globális és hazai piacon, üzleti környezetben, technológiában bekövetkezett változások által megkívánt stratégiai változások meghatározása és végrehajtása annak érdekében, hogy az egy szakágazatban, szakmakultúrában tevékenykedı, azonos földrajzi területen elhelyezkedı vállalkozások megerısíthessék versenyképességüket, növelhessék hatékonyságukat kooperációjuk által. Bonifert Donát: A regionális gazdaságfejlesztési programok végrehajtásának intézményrendszere, Európai tükör, 2001/6, 47. oldal 2 Klaszter fogalma CLUSTER / CLUSTERING = fürt / fürtösödés, magyar fonetikus megfelelıje: KLASZTER. Klaszter " olyan horizontálisan, vagy vertikálisan kapcsolódó önálló jogi személyiségő cégek integrációja, melyek a kapcsolódó társadalmi intézményekkel együtt, ugyanabban az ágazatban dolgoznak, Regionálisan közel állnak egymáshoz, piaci versenyzık és együttmőködık, összeköti İket a hosszú távú üzleti dinamika, az innováció, a közösen racionalizált tevékenységek költség csökkentı és hatékonyságot növelı üzletvitele (Forrás: OECD-LEED, Enterprise DG, Regional Clusters in Europe) A klaszter non-profit szervezıdés Költségeit a tagok fedezik abból a megtakarításból és piaci többlet eredménybıl, amit a klaszter tevékenysége számukra megteremt. Tevékenységét a klaszter közösen kialakított és elfogadott szindikátusi szerzıdés alapján végzi. Forrás: 5 26

29 Klaszter fogalma EU Vállalkozási Fıigazgatósága, enterprise cluster A klaszter olyan egymástól kölcsönösen függı vállalatok és kapcsolódó intézmények csoportja, melyek: együttmőködık és versenyzık; földrajzilag egy vagy több régióban koncentrálódnak; (a klaszternek globális kiterjedése is lehet); meghatározott területre/ágazatra koncentrálnak, közös technológiák és képességek kötik ıket össze; tudományos alapúak vagy hagyományosak. A klaszterek intézményesülhetnek (lehet klasztermenedzserük) vagy nem intézményes formában is mőködhetnek. A klaszterek pozitív hatással vannak: az innovációra és a versenyképességre; a szakértelem kialakulására; a növekedésre és a hosszú távú üzleti dinamikára. Olasz iskola Központi kategóriáját a hasonló tevékenységet végzı kis- és középvállalkozások térbeli koncentrációja révén kialakuló iparági körzetek alkotják; megközelítésében kiemelt szerepet játszanak az externáliák, a társadalmi, valamint a bizalmi tıke. Forrás: European Commission: Regional clusters in Europe, Observatory of European SMEs Enterprise Publications, 2002, No. 3. Forrás: 5 Kaliforniai iskola A vertikális dezintegráció révén létrejövı termelési kapcsolatok alkotta hálózatokra helyezi a hangsúlyt. A költségek csökkentése a hálózat mőködtetésének legfıbb célja. Forrás: European Commission: Regional clusters in Europe, Observatory of European SMEs Enterprise Publications, 2002, No. 3. Forrás: 5 27

30 Északi vagy skandináv iskola Klaszterfelfogásában a kizárólag helyben hasznosítható lokális tudás, különösen a nem kodifikált, rejtett tudás, valamint az ennek hatására létrejövı innovációk játszanak kiemelt szerepet. Forrás: European Commission: Regional clusters in Europe, Observatory of European SMEs Enterprise Publications, 2002, No. 3. Forrás: 5 Porteri klasztermegközelítés Az elızı iskolák mindegyike egy adott helyhez kötött, a vizsgált régió társadalmi rendszereiben gyökerezı folyamatként jellemezte a klasztert; a fı hangsúly pedig a helyspecifikus elemeken van. Velük ellentétben Porter a vállalati szintő versenyelınyöket és azok forrásait vizsgálta elsısorban, nem pedig a regionális gazdaságot és a klasztereket. A klaszter alapját az ı esetében a vállalatok és intézmények közötti együttmőködés és információáramlás teremti meg. Forrás: European Commission: Regional clusters in Europe, Observatory of European SMEs Enterprise Publications, 2002, No. 3. Forrás: 5 Klaszter fogalma OECD local cluster: a klaszter olyan vertikálisan és/vagy horizontálisan kapcsolódó cégek csoportja, melyek a kapcsolódó társintézményekkel együtt ugyanabban az ágazatban mőködnek. Az OECD-féle klaszterdefiníció, bár nevében lokális, a valóságban globális szemlélető (nem foglalkozik a klaszterek regionális dimenziójával, a szinergiahatásokkal, figyelmen kívül hagyja a méretbeli kérdéseket, azaz hogy mi az a kritikus tömeg, amitıl klaszternek tekinthetjük az adott együttmőködést, és mellızi az értékláncszemléletet). 28

31 A Porter-féle gyémántmodell Klaszter fogalma A különbözı klaszter-felfogások közös része : mindig megfigyelhetı a vállalatok közötti tartós együttmőködés (hálózat, ellátási lánc), de lehet, hogy csak a klaszterhez tartozó cégek egy kisebb körében vannak hálózati kapcsolatok, a vállalatok készek az erıforrások és kompetenciák különbözı kombinációinak kialakítására és megosztására, a vállalatok intenzív kapcsolatokat hoztak létre a helyi intézményekkel (oktatási, képzési, kutatási stb.), az együttmőködı vállalatok és intézmények földrajzilag koncentrálódnak Forrás: 5 A klaszterek céljai Versenyképesség Javítás/megtartás/romlás lassítása, értékteremtı folyamatok optimalizálása, outsourcing Piaci pozíció Terjeszkedés/megtartás/visszaszorulás lassítása, kritikus tömeg nagyobb projektekhez, lobbierı Idıstratégia Hosszú távú szemlélet érvényre jutattása a rövid távú felett A klaszetresedést a globális piacgazdaság kiterjedése kényszeríti ki: a verseny házhoz jön, minden szektorban, minden szegmensben élesedik. 29

32 A klaszterek általános felépítése Forrás: US Competitiveness Council Hálózatok/klaszterek az EU-ban Hálózatok/ klaszterek az EU-ban 30

33 Forest cluster (all over) Technology centres ICT Technology centres Base metals Main mills and plants Energy technology Transport Main ports, shipyards, plants Norway Hálózatok/ klaszterek az EU-ban Sweden Arctic Circle Rovaniemi Tornio Kemi Oulu Arctic Circle Russia Raahe Gulf of Bothnia Kokkola Vaasa Jyväskylä Iisalmi Varkaus Joensuu Pori Tampere Imatra Rauma Hämeenlinna Lappeenranta Uusikaupunki Åland Islands Turku Salo Kotka 60 Mariehamn Espoo Helsinki Stockholm Baltic Sea Hanko Gulf of Finland St. Petersburg Estonia A klaszterfejlesztési politikák alapelvei a klaszter-politika kevésbé a globális cégek, hanem inkább a KKV-k helyi tömörüléseire és a régión belüli endogén növekedési (pre-kompetitív elınyök a tagok számára) folyamatokra koncentrál; magán gazdaság erısítése, dominanciája A gazdaságfejlesztési politika fókusza megváltozott: a vállalatok helyi/regionális rendszereit támogatja és törekszik a vállalatok hozzáadott érték növelı környezetének javítására; A tipikus horizontális (porteri)klaszter szervezıdést felváltja a szektorálisvertikális kínálati értéklánc modell (supply chain model) a sikeres iparágakat/üzletágakat támogatja, mégpedig a helyi önkormányzatok és az iparág vezetıi által generált, alulról építkezı folyamatokat; a társadalmi folyamatok ösztönzése áll az elıtérben: a kölcsönös bizalmon alapuló együttmőködéseké a tudás elterjesztésében; a klaszteresedés rámutat a közszereplık fontosságára: a cégek és a tudást generáló-közvetítı intézmények között. Forrás: 6 A klaszter támogatási politika célja a gyakorlatban Információ és hálózatépítés érdekképviselet Oktatás és képzés Innováció és mőszaki fejlesztés (Pl. a cégekhez technológiai információk közvetítése, technológiai transzfer) a közszféra és az intézmények, ügynökségek brókerként való mőködése a vállalati hálózatok segítésében és támogatási projektek kidolgozásában; az innovációs kapacitás, a tudásmenedzsment javítása interaktív tanulási folyamatok során; a tartós versenyelınyöket nyújtó speciális tudás létrehozása. a cégek közötti együttmőködés és az üzleti hálózatok fejlesztése Forrás: 6 31

34 Hálózat/klaszter támogatás központi/helyi, regionális feladatai A hagyományos makroszintő eszközökkel szemben a klaszter támogatás középpontjában a vállalati mőködés közvetlen környezetének a fejlesztése áll. (mikrogazdasági beállítottságú központi (kormányzati) támogatás a közös, szinte mindegyik iparág fejlıdéséhez szükséges infrastruktúra és az intézményi háttér megteremtésére irányul, közlekedési hálózat, környezetvédelem, közép-felsıfokú oktatás, üzleti környezet fejlesztése (egyablakos rendszer, ld. olasz példa stb., a versenypolitika kidolgozásával, a pull (keresleti oldalon) a jogszabályok és szabványok elıírásával adhat ösztönzést a klaszterek létrehozásának; versenyeztetés a támogatásban, (push oldalon)mőködési célú és az induló tıke biztosítását szolgáló pénzügyi támogatás,.a helyi/regionális feladatok: a speciális feladatokhoz kapcsolódva a klaszterek egyedi igényeinek megfelelıen: speciális kutatóintézetek, szakképzések, vásárokon, kiállításokon megjelenés, stb. (decentralizált és helyi forrásokat igényelnek) Forrás: 6 Alapvetı klaszter típusok Iparági (regionális) klaszter: fı cél az iparágak közötti szinergia erısítés az innovációs rendszerek és az értéklánc-rendszerek erısítésével; Intézményre-épülı (intézmény-orientált) klaszter: a klaszter tagjai által létrehozott szolgáltató központ, vagy szakmai szervezet áll a központban és elısegíti a vállalkozók közötti együttmőködést, a politikák integrációját; Hálózatra épülı klaszter: általában zárkörő, hosszabb távú kapcsolatokat jelentı együttmőködés, a résztvevık köre a kapcsolódó és támogató iparágakban mőködı, egymást kiegészítı tevékenységeket folytató vállalkozásokból áll; Tudás-orientált klaszter: egy nyitott, az információk és tapasztalatok cseréjét lehetıvé tevı együttmőködés, a középpontban gyakran egy mentor vállalkozás áll, amely a tudástranszfer szerepet tölti be a résztvevı vállalkozások között. Együttmőködési szinergiákon alapuló dinamikus klaszterek (intenzív kooperáció, informális kapcsolatok, specializált fejlett termelési tényezokhöz, K+F eredményekhez való hozzáférés,szoros kutatóhelyi, egyetemi kapcsolatok, alaptevékenységhez tartozó iparágak cégeivel müszakiés üzleti tapasztalatok és tudás megosztása Forrás: 6 Az együttmőködés szempontjai Földrajzi kiterjedés, méret (telephely, település, kis, - és nagytérség) Iparági specializáció (feldolgozó ipar, csúcstechnológia, szolgáltatás) Az együttmőködés fı tartalma Egyszerő agglomerációs hatások kiaknázása Beszállítói kapcsolat K+F együttmőködés KKV együttmőködés (közös beszerzés, szövetkezeti együttmőködés) Az együttmőködı partnerek (TNC, KKV, kutatóhelyek, egyetemek) Kooperációs tevékenység hatóköre (helyi, regionális, országos, globális) Kormányzati, önkormányzati támogatás fı tartalma Az együttmőködés jogi keretei Jogi személyiséggel rendelkezı üzleti vállalkozás Egyesületi, konzorciumi forma Forrás: 6 32

35 Klaszter funkciók Hagyományos,statikus, agglomerációs elınyök Nagyobb piacméret (beszerzés, értékesítés) Üzleti partnerek széles választéka, szakosodás egy-egy üzletág cégeinek vonzása a klaszter tömörülésben Nagyobb munkaerı választék (képzés, munkaerı vonzás) Kapcsolódó kiegészítı intézmények (kamarák, oktatás, infra) Dinamikus, externális hatások Intézményesített nyílt információáramlás, tudás megosztás Hálózatépítési tevékenység (fórumok, kerete biztosítása) Együttmőködés és verseny a szereplık között (vállalati imázs) Innovációs együttmőködés az üzleti világ, a kutatóhelyek és a helyi gazdaságszervezı-fejlesztı intézmények között Igényes, fizetıképes piac közelsége A klaszternek formális, a tevékenységek egészét átfogó koordináló kerete van Nyitott, több irányban is expanzív Forrás: 6 A klaszterszervezet keretében elvégzendı feladatok Információcsere Érdekegyeztetés, konfliktuskezelés Együttes fellépés Döntés-elıkészítés Közös érdekeltség kialakítás Forrás: 4 A klaszter képzése során alkalmazott modellek - Vertikális Egy meghatározó súlyú nagyvállalat szervezi a tevékenysége háttériparát jelentı beszállítói kört. Nem meghatározó a klaszterban résztvevı vállalkozások közötti kapcsolatrendszer A termelı-értékesítı vállalkozások mellett a szakmaiérdekvédelmi és regionális politikai szervezetek kapcsolódása nem szükségszerő A horizontális kapcsolatok ápolása és szervezése a domináló nagyvállalat meghatározó helyzetének fenntartása miatt egyáltalán nem tekinthetı különösképpen kívánatosnak. Forrás: 4 33

36 A klaszter képzése során alkalmazott modellek - Horizontális A résztvevı vállalkozások törekvése az együttes piaci megjelenéssel kapcsolatos versenyelınyök biztosítása Profitorientált szervezeteken túlmenıen elengedhetetlen a szakmai érdekvédelmi és regionális politikai háttért biztosító szervezetek együttmőködése Meghatározó a profitra és értéknövelésre orientált tevékenység Az együttmőködı partneri körében a vállalkozói kör meghatározó szerepét biztosítani kell Forrás: 4 Klaszterépítés Klaszterazonosítás: a piac és az érintett szektor felmérése; a klaszter világos meghatározása; kulcsszereplık kiválasztása (mindez politikai szempontokat is hordoz!) Kiinduló állapot a természetes bizalmatlanság a versenytársak között A cél a kulcsszereplık ráébresztése arra, hogy a kooperáció középés hosszútávon kifizetıdı Az elterjedt gyakorlat: klaszterépítı workshopok (cluster roadmapping session) a kulcsszereplıkkel A workshop moderátora a klaszterfejlesztı menedzser; célirányos know-how A klaszterépítés: 40% retorika, 40% pszichológia, 20% gazdaságelmélet Klaszterépítés aktorai Cégek Kormányzat ÖNKORMÁNYZAT Hálózatképzı intézmények Akadémiai szféra Egyetemek Kutató Intézetek Külsı finanszírozók Lényeges gyakorlati szempontok: 1. Kulcsszereplık bevonása a piacról (keresleti és kínálati oldalról egyaránt), technológiai, kutatás-fejlesztési, oktatás-képzési, jogalkotói, és adminisztrációs oldalról 2. Optimális klaszterépítı workshop mérete 6-8 ember Forrás:7 34

37 Klaszterépítés folyamata Fázis: Szervezet Tanácsadás Stratégia Innováció Klaszter Piac Klaszterfejlesztési fázis Felismerés Felmérés Tudástranszfer Megvalósítás Forrás:7 A régió klaszterképzésben hasznosítható erıforrásainak alakulása - Erısségek-gyengeségek Éghajlati adottságok Természeti erıforrások rendelkezésre állása Nyersanyag-ellátottság Infrastrukturális tényezık Energiaellátás biztosítottsága Fogyasztói igények Helyi lakosság Turisták Külsı piacok Termelıi-forgalmazói kapacitás Forrás: 4 A régió klaszterképzésben hasznosítható erıforrásainak alakulása - Erısségek-gyengeségek Vállalkozási kapacitás Vállalkozás sőrőség Munkaerı képzettség Vállalkozási háttér Pénzügyi intézményrendszer Tanácsadói hálózat Érdekképviseletek Intézményi háttér Közigazgatás Civil szervezetek Kulturális háttér Hagyományok Forrás: 4 35

38 Lehetıségek-veszélyek Demográfiai folyamatok Migráció hatása A térség gazdasági-társadalmi helyzetének alakulása A fogyasztók jövedelmi helyzetének alakulása A befektetési vonzerı alakulása Ágazati-regionális konjunkturális helyzet Gazdaságpolitikai prioritások alakulása A környezeti tudatosság alakulása Nemzetközi gazdasági-integráció változásai A klaszter stratégia és célok meghatározása A klaszter SWOT analízisének elvégzése Indikátorok kiválasztása Adatforrások meghatározása Kérdıíves felmérés Adatfeldolgozás A klaszter alaptevékenységének meghatározása Az alaptevékenységben érdekelt partnerek meghatározása Az alaptevékenységet kiegészítı vertikum meghatározása A klaszter stratégia és célok meghatározása A kiegészítı tevékenységben érdekelt partnerek körének meghatározása A klaszter tevékenységben érdekelt intézmények bevonása Önkormányzati intézmények Civil szervezetek Érdekképviseletek A klaszter együttmőködés céljainak meghatározása Forrás: 4 36

39 A klaszter stratégia és célok meghatározása Termelési/szolgáltatási célok Beszállítói együttmőködési célok Értékesítési együttmőködési célok Információszerzési és feldolgozási célok Fejlesztési együttmőködési célok A klaszter együttmőködés szervezeti formájának kialakítása Elkülönült klaszter szervezet indokoltságának felmérése Forrás: 4 A klaszter stratégia és célok meghatározása A klaszter szervezet és a partnerek együttmőködési és döntési szabályainak kialakítása A klaszter szervezet alapításának és mőködésének finanszírozása El nem különült klaszter szervezet kialakítása Koordinátor kiválasztása Koordinátor jogosultságok és kötelezettségek meghatározása Koordináció forrásigényének biztosítása Forrás: 4 A klaszter mőködésének beindítása Klaszter tevékenységi terv kialakítása Tevékenységek meghatározása Prioritások rögzítése Erıforrásigény felmérése Költségvetési keretek kialakítása Határidık rögzítése Monitoring feladatok meghatározása Forrás: 4 37

40 A klaszter mőködtetése Klaszter információs rendszer kialakítása Fogyasztók tájékoztatási rendszere Kereslet-kínálat és kapacitás információk Fejlesztési és K+F információk Pályázati és támogatási információk Partner és versenytárs információk Forrás: 4 Információs és kommunikációs igények Piaci trendek alakulása Technológiai trendek alakulása Vállalkozási információk Támogatási lehetıségek Együttmőködési lehetıségek, és potenciális partnerek feltárása Forrás: 4 A klaszter mőködtetése Klaszter kommunikációs rendszer kialakítása Döntéshozatali fórumok mőködtetése Tevékenység értékelés fórum kialakítása Klaszter szervezet és partnerek közötti kommunikáció Forrás: 4 38

41 A klaszter tevékenység folyamatos fejlesztése A klaszter tevékenység bıvítése Új partnerek bevonása Új fogyasztói rétegek bevonása Új termékek/szolgáltatások kínálata Új transzregionális piacok feltárása Forrás: 4 A klaszter tevékenység folyamatos fejlesztése A klaszter marketing és PR fejlesztése Termékek és szolgáltatások új piaci megjelenése Új értékesítési módszerek Forrás: 4 A klaszter tevékenység folyamatos fejlesztése Innovatív lehetıségek feltárása Kísérleti termékek és szolgáltatások kínálata Kísérleti technológiai eljárások kínálata Továbbképzési rendszer kialakítása Munkavállalók továbbképzése Vezetık továbbképzése Forrás: 4 39

42 A klaszter együttmőködés értékelése Klaszter stratégia és célok összhangjának értékelése Klaszter szervezet/koordinátor és partnerek együttmőködésének értékelése Intézményi és együttmőködési formák összhangjának értékelése Forrás: 4 Klaszterfejlesztési megoldások Elıkészítés: Szektorok/szegmensek definíciója Kapcsolódási pontok meglevı kiválóságokhoz Résztvevık kiválasztása Piackutatás/technológiai elırejelzés, HR trendek, stb. Klaszterközi útvonaltervezés Klaszter-workshop Útvonalterv Elvárt eredmények: Piaci, termék-, és technológiai trendek azonosítása A résztvevık igényeinek, közös problémáinak azonosítása a kompetenciák és kiválóságok figyelembe vételével Céllista Partnerfelmérö workshop Klaszterközi együttmőködési útvonalterv Elvárt eredmények: Közös célok és piaci kihívások azonosítása Átfedı és kiegészítı kompetenciák (termékek, szolgáltatások, tudás) térképe Céllista Eredményösszefoglaló (kérdıíves eredményellenırzés) Forrás:7 Partnering workshop (klaszterközi együttmőködés) Közös útvonalterv Bemutatkozók (felajánlások és elvárások) Közös útvonalterv Klasztermenedzsment-eszközök cseréje Elvárt eredmények: Piaci, termék-, és technológiai trendek azonosítása az együttmőködés szempontjából Együttmőködés HR igényének megfogalmazása, képzési terv Együttmőködés kompetenciatérképe Klasztermenedzsment-eszközök limitált interfészelése Közös projekttervek (K+F, technológiatranszfer) A klaszterek életciklusa Embrionális szakasz (innovációk, találmányok, belsı beruházások), Növekedési szakasz (utánzók, versenytársak vonzása), Érettség (rutinszerő szolgáltatások, költségek versenyelınnyé válnak), Hanyatlás (hatékonyabban helyettesíthetıek). 40

43 Mi történik a klaszter hanyatlása után? Az érett klasztereknek meg kell állapítani erısségeiket, és hogy a visszaesés átmeneti- e és új piacot, termékeket kell keresniük. A klaszter bukásának megelızése: 1. innováció (termék, piac, design), 2. új termék kialakításának támogatása, 3. új elemekkel bıvíteni az értéklánc rendszert. Iparági klaszter általános modellje Termelékenység Innováció Új vállalkozások Tényezı feltételek Az iparági klaszter magja Rivális vállalatok, hálózatok Félkész-termékek beszállítói Iparági intézmények, szervezetek Keresleti feltételek Üzleti partnerek Eszközöket szállítók Pénzügyi szolgáltatók Üzleti tanácsadók K+F megbízások Kapcsolódó iparágak Hasonló technológiák Közös munkaerıbázis Hasonló stratrégiák Támogató (nem üzleti) intézmények Oktatás képzés K+F intézmények Szabályozó intézmények Iparági szövetségek Forrás: 2 Klaszter típusok Munkamegosztás mértéke alacsony magas Földrajzi koncentráció mértéke alacsony magas Kitermelı iparág Helyi piacra termelı vállalkozások Regionális klaszter Iparági klaszter A gazdasági összefonódás mértéke 41

44 Iparági klaszter típusok Megaklaszter, amely lényegében olyan iparági csoport, amelyhez tartozó szervezetek és üzleti partnereik a gazdasági tevékenységek széles köréhez kapcsolódnak és az egész nemzetgazdaság fejlıdését meghatározzák (pl. Finnországban a telekommunikáció, Görögországban a turizmus, Svájcban a pénzügyi iparág stb.). Iparági klaszter típusok Mezoklaszter, amely egy adott iparág versengı vállalataiból és értéklánc-rendszereikbıl, valamint a kapcsolódó iparági intézményekbıl áll (pl. kerámiaipar, bútoripar, tejipar stb.). Mikroklaszter, amely legtöbbször az iparághoz tartozó egy-két vállalat értéklánc-rendszerét, beszállítói, alvállalkozói, kereskedelmi hálózatát jelenti. Regionális klaszter típusok Makroklaszter, amelynek térségi bázisa az egész ország, így az iparág versenyzı vállalatai, beszállítóik vagy partnerszervezeteik megtalálhatók szinte mindegyik régióban. Regionális klaszter, amikor az iparág versengı vállalatai és kapcsolódó intézményei földrajzilag koncentrálódnak, térségi bázisuk egy régió, vagy egy nagyváros és vonzáskörzete. Lokális klaszter, amely leginkább egy településen, vagy egy munkaerı-vonzáskörzetben (ingázási övezetben) mőködik, elsısorban kis- és középvállalkozások (KKV-k) helyi hálózataiból áll. 42

45 NAPA/SONOMA/MENDOCINO (kalifornia)) BORKLASZTER Szılı oltvány Trágya, rovarirtó, gyomirtó Szılı szüretelı berendezések Öntözési technológia Állami Állami ügynökségek ügynökségek ((bortermelı ((bortermelı és és egyéb egyéb gazdasági gazdasági bizottságok) bizottságok) Szılı Szılı termesztık/ termesztık/ Szılı Szılı ültetvények ültetvények Borászatok/ Borászatok/ Bortermelı Bortermelı üzemek üzemek Borászati berendezések Hordók Palackok Kapszulák és dugók Címkék Public Relation és reklámozás Szakmai publikációk (pl. Wine Spectator) Okatási, Okatási, Kutatási Kutatási & Kereskedelmi Kaliforniai Kereskedelmi Szervezetek Szervezetek (pl. (pl. Kaliforniai Borászati Mezıgazdasági Borászati Intézmények, Intézmények, Turisztikai Turisztikai klaszterek klaszterek Mezıgazdasági Kertészeti Klaszter Kertészeti Egyetem, Egyetem, Klaszter Gasztronómia) Gasztronómia) Élelmiszer Élelmiszer klaszterek klaszterek Árvay Angelika: Borágazati hálózatok és borklaszter Pannon Termál Klaszter Pannon Elektronikai Klaszter Közép-magyarországi Autóipari Klaszter Pápai Hús- és Élelmiszeripari Klaszter Magyarországi klaszterek központjai Pannon Autóipari Klaszter Magyar Építıipari Klaszter Divat Klaszter Minıség-fejlesztési Klaszter Egyetemi Klaszter Saxon Export Klaszter Mátészalka Optomechatronikai Klaszter Alföldi Termál Klaszter AGKlaszter Pannon Gyümölcs Klaszter Pannon Fa- és Bútoripari Klaszter Dél-dunántúli Regionális Geotermikus Energihasznosítási Klaszter Közép-dunántúli Fa- és Bútoripari Klaszter Közép-dunántúli Elektronikai Klaszter Dél-alföldi Útépítési Klaszter Dél-alföldiTurisztikai Klaszter Dél-alföldi Kézmőves Klaszter Dél-alföldi Textilipari Klaszter PANAC tagok PANAC magvállalatok - (8+4) PANAC partnerek (52) PANAC regisztrált szolgáltatók (10) Eger Zalaegerszeg Veszprém Gyır Budapest Kecskemét Békéscsaba Debrecen 73 tag november 1. Kaposvár Szeged Alkalmazottak száma: ~ Teljes forgalom: ~ 5 milliárd Alapítva: december PANAC magterület 43

46 Pannon Fa- és Bútoripari Klaszter tagok PANFA alapítók (15) PANFA tagok (66) Eger Sopron Budapest Debrecen Gyır Veszprém Szombathely Kecskemét Zalaegerszeg Nagykanizsa Szeged Békéscsaba 81 tag november 1. Kaposvár Alkalmazottak száma: ~ 4600 Teljes forgalom: ~ 196 millió Alapítva: június PANFA magterület Pannon Fa- és Bútoripari Klaszter H Zalaegerszeg, Köztársaság útja 17. Tel.: 92/ Fax: 92/ info_zmva@zalaszam.hu Iparpolitika Klaszterek szerepe a különbözı politikákban Átmeneti válságban lévı iparágakban az érintett vállalkozások körében meginduló együttmőködést segítheti elı Hazai gyakorlat: beszállítói integrátor hálózat, regionális klaszterek Innováció-politika A klaszter-fejlesztési politika a klaszterektıl az innovációs rendszerekig terjedı fejlıdési pályán történı elmozdításra való kormányzati törekvésnek is tekinthetı Regionális politika a klaszterek szerepe régiók újjáélesztésében, élénkítésében, az iparszerkezet átalakításában, új tevékenységek kereteinek megteremtésében EU-s országok gyakorlata szerint a klaszter-fejlesztési politikának a régió gazdasági fejlıdésének egészét helyezi a fókuszba Forrás: 6 Az emelt szintő KKV szolgáltatási folyamat kínálati értéklánc modellje Specializált szakmai tanácsadó Közvetítı intézmény hálózat Tıkealapok, pénzügyi szolgáltatások (pl. RFH stratégia) Az egyetemek, kutatóintézetek és a KKV-k közötti interface erısítése Tudatosság Üzleti körny. kultúra Audit és értékelés (a kkv igények felmérése) Beruházás az emberi tıkébe A szolgáltatások Infra. fejlesztése Piac Ipar és tevékenység specifikus innovációs és technológiai központok (Pre)inkubatorok Technológiai parkok Forrás: 6 44

47 Innovációs szolgáltató központ modellje Ipari háttér Forrás: 6 Autóipari klaszter (NOHAC) létrehozása az északmagyarországi régióban esettanulmány A NOHAC létrehozásának háttere BOKIK és a Miskolci Egyetem ImKKK konzorciuma 2005 november pályázat benyújtása a Baross Gábor Program keretében az Északmagyarországi Autóipari Klaszter létrehozására január: támogatás elnyerése a projekt megvalósítására 2006 november: finanszírozás még nem történt 45

48 Régiós adottságok az autóipar területén Az elmúlt 10 évben az autó- és alkatrészgyártók több mint 24 milliárd dollárt fektettek be Közép- és Kelet- Európában, fıként Csehországban, Szlovákiában, Magyarországon, Lengyelországban és Romániában. Jövıre az üzemek együttesen 2,3 millió jármővet állítanak elı Kelet-Közép-Európában. Az ipari fejlıdésen kívül a gazdaság fellendülésének, a munkanélküliség csökkenésének, új vállalatok megjelenésének, születésének lehetıségét is magában hordozza a gyártókhoz való csatlakozás. Forrás: 3 Cégek a régióban (db, 2005) A klaszter kialakításának célja Általános célja: egy olyan autóipari beszállítói klaszter létrehozása a régióban, melynek tagjai a Magyarországon és a környezı országokban épült és épülı autógyárak/autóipari beszállítók esélyes partnerei lehetnek. Fı cél: a vállalkozók csökkentsék a tranzakciós költségeket, ezáltal növeljék a térség vállalkozásainak versenyképességét. 46

49 Autóipari klaszter mint hálózat Teljes innovációs hálózat Iparág számára releváns résztvevık Eszköz beszállítók (ES) Vásárlók (US) és Versenytársak (CO) Részegység, alkatrész szállítók (CM) Kormányzat, laboratóriumok, egyetemek (GU) A PANAC több sőrősödési ponttal rendelkezı hálózat Több végtermékgyártó Több területi központ A PANAC példp ldája Ágazati összefogás kezdeményezése Érdekegyeztetés a közös cél megvalósítása érdekében Ennek eszközeként létrejön a PANAC Klasztermag: Szakmai alapítók: Audi, Opel, Suzuki, LuK Savaria Egyéb: Citibank, IKT Gazdaságfejlesztés: Nyugat-dunántúli Regionális Fejlesztési Tanács Gazdasági Minisztérium, mint támogató Felsıoktatás: Széchenyi István Egyetem 2001-tıl Banki szféra: HVB Bank Hungary Rt tıl PANAC Partnertagok (66) PANAC Regisztrált szolgáltatók (7) 2003 évi adatok Forrás: 1 A projekt indokai, elınyei A klaszterbıl származó elınyök a kapcsolódó vállalkozások számára: Egymást kiegészítı technológiai beruházások; Közös anyagbeszerzés; Szállítási eszközök összehangolt kihasználása, közös konszignációs raktár létrehozása; Piaci kapcsolatok közös fejlesztése, közös marketing, közös vásári megjelenés; Közös minıségügyi képzés; Együttmőködés a szakmunkás képzésben, szakmai továbbképzésben; Együttmőködés a termékfejlesztésben. Forrás: 3 47

50 A projekt tevékenységei BOKIK a Heves és Nógrád megyei kamarákkal együttmőködve 360 vállalkozás megkeresése a régióban (Borsod megye: 180 cég; Heves megye: 120 cég; Nógrád megye: 60 cég) ImKKK a kérdıívek kiértékelése után, 50 vállalat személyes auditálása a kidolgozott módszertan segítségével december 05.: Beszállítói Konferencia, a NOHAC hivatalos megalakulása, klasztermegállapodások aláírása Plédák NOHAC életútjában szeptember Frankfurt Automechanika 2006 kiállítás ITDH standján 18 régióbeli cég képviselete (kiadvány, CD melléklet) A szervezet népszerősítése Nemzetközi kapcsolatfelvétel Példák a NOHAC életútjában szeptember St. Gallen Nemzetközi One-on-One kooperációs fórum Nemzetközi kapcsolatépítés 18 cég képviselete (kiadvány, CD melléklet) 48

51 Ünnepélyes alakuló rendezvény és üzletember találkozó Idıpont: december 05. A NOHAC hivatalos megalakulása, az alapítók ünnepélyes szándéknyilvánítása Klaszter-megállapodások aláírása a csatlakozó régióbeli cégekkel Kapcsolatépítés Üzletember találkozó Komoly segítség az ITDH-tól A NOHAC tagjai Klasztermag: Szakmai alapítók (már kifejezték szándékukat): ZF Hungária Kft., Remy Automotive Gazdaságfejlesztés: BOKIK ITDH Miskolci Egyetem ImKKK Banki szféra: több bank jelezte érdeklıdését NOHAC Partnertagok: kiválasztott KKV-k (auditált, illetve már ismert beszállítók) Regisztrált szolgáltatók Stratégiai partner (nem tag): PANAC Az ImKKK által auditált 50 vállalat Matraplan 5 Kft Fux Rt. Europrint Nyomtatott Áramkör Gyártó Kft. Kimantec Kft. Madák Mérnöki, Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. Schön-Kaev Kft. Realcomp Kft. Akzo nobel ARRK Hungary Mőanyag Elga-Zar Bodrogolaszi Rugogyarto SALKON Rt. /Salgótarjáni Konfekcióipari Rt. Zodel Bátony Steel 2 NZ fémipari és forgácsoló Panox Trimento MITSUBA Automotive Systems of Europe Inter - v Szerszámgyártó és tervezı PK alumíniumöntöde Elektris2000 Kft Delta-Tech mérnöki Iroda Kft. ADA CAST Kft. 49

52 Az ImKKK által auditált 50 vállalat Almási Sándor Besser Kft. Eurofoam Kft. Hi-tech Toolstyle Kft. Mátra Pack Salgoglass Bátony Metál Trigon Alufix Csavar és alkatrészgyártó Kék és társai Kentaur Rufém Jacsó Kft EuNOrpHarcon Technoplast Certa Fireplace Herbolya Sebe és Tsa InnoComp T&T industar Kft. - Felsızsolca Balog Metál Kft - Lırinci Horváth Rudolf - Gyöngyös Qualiform Autóipari klaszter honlapja Forrás: 1 Klaszterbıl eredı elınyök Klaszter vállalati és regionális Termelékenység Innováció Új vállalkozások Munkavállalók és beszállítók jobb elérhetısége Speciális információk elérhetısége Komplementer javak megjelenése Intézmények és közjavak elérhetısége Jobb motiváltság és összemérhetıség A piac jobb megismerése A kapacitás rugalmas kihasználása Kísérletek olcsóbb elvégzése A verseny kényszere és állandó összehasonlítás Az egységek könnyebben felismerik a termékek és szolgáltatások piac réseit Az új cégeknek könnyebben rendelkezésére áll a szükséges tıke, Szaktudás, inputok és szakembergárda Az új vállalkozások kiválása, létrejötte 50

53 A klaszter tevékenys kenysége Hálózatépítés - Együttmőködési projektek kialakításában, fejlesztésében illetve finanszírozásában vállalt segítségnyújtás; Információs szolgáltatások, kommunikáció; Vállalati adatbázisok Benchmarking Vállalatfejlesztés Beszállítói képesség felmérése Képzések, szakmai fórumok szervezése Legjobb vállalati gyakorlat A klaszter tevékenys kenysége Projekttámogatás Marketing és PR tevékenység: bel- és külföldi pozícionálás, reklám, PR munka Nemzetközi megjelenések, kapcsolatépítés Cégképviselet Beszállítók forráshiányának kielégítése, a technológiai, minıségi ugráshoz szükséges beruházások, támogatások elımozdítása A klaszter mőködésével elı kívánja segíteni 1. a régióban mőködı cégek magasabb szintő együttmőködését és közös projektek megvalósítását, az autóipari beszállítás területén tevékenykedı cégek hatékonyabb hálózatos együttmőködését, új beszállítói kapcsolatok kialakulását, új beszállítói piacok elérését, külföldi autóipari vállalkozások letelepedését a régióban, Forrás: 3 51

54 A klaszter mőködésével elı kívánja segíteni 2. külföldi autóipari vállalkozások letelepedését a régióban, a régió tudatos és szisztematikus fejlesztését az autóiparban versenyképes cégek helyzetbe hozásával, az elméleti tudásbázisokban felhalmozott ismeretek gyakorlati területeken való hasznosítását, illetve a kutatóközpontok, gazdaságfejlesztési központok és a vállalatok együttmőködését, a térségi vállalkozások innovációs tevékenységének erısödését. Forrás: 3 PANAC példp ldája Partner tagok Szolgáltatási igény Projekt javaslatok Szolgáltató, kereskedı cégek Kereskedelmi ajánlatok Projekt partnerek Kooperációs, szándék a potenciális hosszú távú elınyök érdekében Speciális ajánlatok Alapítók Követelmény rendszer, Elvárások megfogalmazása Követendı példák, átvételre alkalmas technikák Szakmai Szervezetek, Társ Klaszterek (pl. PANEL, Klasztergom, MGSZ, MAJOSZ, MMT) Kapcsolódó programok, szolgáltatások termék PANAC Mendedzsment Információs központ Szervezési bázis Tudományos intézmények kutatás + fejlesztés (Fıiskolák, Egyetemek, MTA, stb) Elméleti és alkalmazott kutatások Központi ill. Regionális gazdaság irányítás Gazdaságfejlesztési stratégiák, programok Gazdaságfejlesztéssel foglalkozó intézmények (pl. ITD-H, MVA, Inkubátor házak, Kamarák Kapcsolódó programok, szolgáltatások információ Forrás: 1 Miskolci Egyetem Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ (ImKKK) Egyetemi kutató központ a vállalatok versenyképességének javítására május

55 Az ImKKK küldetése A Miskolci Egyetem kutatási erıforrásainak, kompetenciáinak hatékony, céltudatos felhasználásával segítse a partner vállalatokat és a régió kis- és közép-vállalkozásait az innovációs és K+F tevékenységük gazdasági, piaci eredményességének növelésében. Partnerek: Különbözı ágazatokhoz (fogyasztási cikk gyártása, vegyipar, gépipar, információtechnológia, szolgáltatás) tartozó, többnyire nagyvállalatok. Az ImKKK céljaic Vállalati problémák megoldása kutatásfejlesztési projektek segítségével Kapcsolatépítés a tudományos, kutatási szféra és a vállalkozások fejlesztıi, felhasználó szervezetei között Európai uniós pályázatokban, fejlesztésekben aktív közremőködés KKV-k versenyképességének javítása Az ImKKK céljai Innovációmenedzsment modellek, módszertanok kidolgozása Hozzájárulás a régió terület- és gazdaságfejlesztési stratégiáinak korszerősítéséhez, beleértve a közszféra által kezdeményezett fejlesztési programok elıkészítését Spin-off vállalkozási lehetıségek kialakítása Tudományos kutatási, módszertani eredmények beépítése PhD. programokba, kutatásokba és BSc., MSc. és posztgraduális oktatási kurzusokba 53

56 Innováció Az innováció egy új, vagy egy jelentısen javított termék (áru vagy szolgáltatás), vagy folyamat (eljárás), egy új marketing módszer, vagy az új szervezeti megoldás az üzleti gyakorlatban vagy a külsı kapcsolatokban. Termék innováció Folyamat innováció Marketing innováció Szervezeti innováció Oslo kézikönyv 3. kiadása 2005 Az ImKKK Tudása Regionális versenyképesség IT Klaszter Klasztermenedzsment Innovációs kultúra Kreaktív Regionális Innovációs Verseny 2009, IPK FP7 Projektek Innovációs szolgáltatások a cégek számára Pályázatokhoz Közös kutatások Regionális versenyképesség Észak- Magyarországi Autóipari Klaszter (NOHAC) Kutatás adminisztráció Projektmenedzsment Ügyfélmenedzsment Stabil, kialakult mőködés, bejáratott folyamatok az Egyetemen belül és kívül Kutatásban rész vevı kutatók Program/fı ME oktatók ME doktoranduszok ImKKK Összesen Összes program

57 Az ImKKK Tudása Regionális versenyképesség IT Klaszter Klasztermenedzsment Innovációs kultúra Innovációs szolgáltatások a cégek számára Regionális versenyképesség június 05. Kiindulás: az Észak-Magyarországi Informatikai Klaszter életre hívásával megszületett szervezet hídképzı szerepet kíván betölteni a régió tudományos központjai és az informatika különbözı területein mőködı vállalkozások között. Cél: a feladatok hatékony koordinálásával elısegíteni a régió általános versenyképességének növekedését Alapítók: evosoft Hungary, IND Group, TP Hungary, RTM Szoftver Partnerek száma: 26 u 55

58 Az ImKKK Tudása Regionális versenyképesség Innovációs kultúra Kreaktív Regionális Innovációs Verseny 2009, IPK FP7 prjektek Innovációs szolgáltatások a cégek számára Regionális versenyképesség Regionális Innovációs Verseny Kiindulás: a régióban a legkisebb a találmányok, szabadalmak, innovációs ötletek száma Cél: az innovatív gondolkodás elindítása a diákok fejében, elhitetni velük, hogy ık is képesek innovációra. Így sokkal felkészültebben, nyitottabban kerülnek ki a munkaerıpiacra és jelentısen javul a régió vállalkozásainak innovációs szemlélete is. Partner: Regionális Fejlesztési Ügynökség, Bay Logi 56

59 Innováció- és projektmenedzsment kerekasztal (IPK) Célja: lehetıséget teremteni az innováció-menedzsment iránt érdeklıdık találkozására, véleményük megismerésére. (Szakmai, vitaindító elıadások, majd ezt követıen kötetlen eszmecsere) Eddigi IPK kerekasztalok témái: o Innovációs és projektmenedzsment szervezetek bemutatkozása, IT projektek jellemzıi, o Innovációs pályázati lehetıségek - Baross pályázatok o Szellemi tulajdonjog védelme: szabadalomtól a védjegyig o Fejlesztési Pólus Program Technopolisz o Folyamatinnováció PIM projekt PIM (Process Innovation Manager) projekt EU 6. keretprogram A projekt címe: Az innováció javítása a kelet-európai kis és középvállalkozások üzleti folyamatainak menedzsmentjében. Cél: kelet-európai kis és középvállalkozásoknál a folyamat innovációk elısegítése. (ICT alapú rendszer kifejlesztése; magasan képzett folyamat innovációs menedzserek képzése) Idıkerete: A megvalósítás fıbb elemei: A legjobb gyakorlatok feltérképezése (Kelet-Európában KKV körében), majd egy egységes rendszerben való összefoglalása Egy technikai hálózat létrehozása, amely lehetıvé teszi a folyamat innovációs menedzserek számára a rendszerben a megfelelı információkhoz való hozzájutást (ontológiai megoldás a különbözı nyelvet használóknak) A PIM módszertan és technológiai megoldások hitelesítése és pontosítása Folyamat innovátor (Process Innovation Manager) képzés Kelet-Európában Parnerek MIP (I), Q & R (Gr), Sineura (I), Straight Tech (GB), GFI (B), ISH (H), IGQ (I), CQS (Cs), SIQ (Slo), MSZT (H), SRAC (Ro), Solidarnosc (Pl), ME (H) 57

60 Az ImKKK Tudása Regionális versenyképesség Innovációs kultúra Innovációs szolgáltatások a cégek számára Pályázatokhoz Közös kutatások Regionális versenyképesség Az ImKKK vállalati partnerei Borsodi Sörgyár Nyrt. BorsodChem Nyrt. Remy Automotive Hungary Kft. Hajdú Hajdúsági Iparmővek Zrt. Magyar Posta Zrt. MAL Magyar Alumínium Termelı és Kereskedelmi Zrt. Miskolci Városi Közlekedési Zrt. Siemens Zrt. AVE Miskolc Kft. BAZ Megyei Kórház TMF Hungary Kft. Kipszer Zrt. Fireplace Kft.Tiszaszolg Kft. McHale TVK-Erımő AES Tiszai Erımő Tiszaszolg Kft. Az ImKKK vállalati partnerei MÁV Cargo RAK Semmelweis Kórház Sanmina SCI RAK Future FM zrt. KPMG Framochem Kft. Balla Bútor Tiszai Vegyi Kombinát Nyrt ZF Hungária Ipari és Kereskedelmi Kft. Omya Hungária Mészkıfeldolgozó Kft. Miskolci Hıszolgáltató Kft Eurofoam Hungary Poliuretán Gyártó Kft. MIK Zrt. 58

61 Az ImKKK Tudása Regionális versenyképesség Innovációs kultúra Innovációs szolgáltatások a cégek számára Regionális versenyképesség Észak- Magyarországi Autóipari Klaszter (NOHAC) ImKKK egyben kutatóhely és projekt ImKKK, mint projekt iroda iroda Projektek közötti összhang biztosítása Képzett személyzet Segít hozzáférni adat- és tudásbázisokhoz Segít a projekt menedzsment és a projekt csapat képességfejlesztésében A minták és dokumentációk következetesek Pénzügyi és projekt adminisztráció Jelentések a felügyeleti szervek felé Alapkutatás finanszírozása Konferencia szervezése, publikációk elısegítése Felhasznált források 1. Dr. Horváth Piroska - Dr. Kovácsné Ihász Anita (Ipargazdasági Kutató és Tanácsadó Kft.): A klaszterek lehetséges hatásai a vállalati stratégiai menedzsmentre II. Országos Tanácsadási Konferencia Budapest, április Dr. Szintay István (Miskolci Egyetem Vezetéstudományi Intézet) : Az innovatív szerveztek kutatási program eddigi eredményei Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ Tudományos Konferencia. Miskolc, nov Dr. Deák Csaba - Mester Csaba Leskó Anett Kovács Attila Tamás Tóth Tamás Tállai Attila (ME-ImKKK): Hálózatosodás a regió autóiparában avagy az Észak-magyarországi Autóipari Klaszter életre hívása Innovációmenedzsment Kooperációs Kutatási Központ Tudományos Konferencia. Miskolc, nov Zsúgyel János: A klaszterképzés logikai folyamata, kézirat 5. Dr. Nagy Zoltán: Klaszterek elméletben, elıadásanyag, Miskolci Egyetem 6. Dr. Nikodemus Antal: Kínálati értékláncok és a klaszter politika tervezés-módszertani kérdései Vállalatok közötti együttmőködés fejlesztése Konferencia Kecskemét, november Szabó Gábor Klaszterek, a versenyképesség új útjai, InfoPark zrt. elıadásanyag 59

62 Klaszterfejlesztés a Pólus Programban Nagy Krisztina Pólus Program Hálózatfejlesztési Iroda - Miskolc Hálózatfejlesztési Iroda Tartalom A klaszterekrıl általában A Pólus Program rövid bemutatása Vállalkozásfejlesztés és pályázati támogatások a Pólus Program tükrében Hálózatfejlesztési Iroda mőködése ÉM Régió klaszterei Hálózatfejlesztési Iroda 179 A klaszterek a regionális versenyképességet elımozdító gazdasági szervezıdések, amelyeket a magánszféra vezet és piaci logika alapján mőködnek A klaszterek, mint az innovációt és a versenyképességet elısegítı szervezıdések Elhelyezkedés Szereplık Piacorientáltság Klaszter jellemzıi Földrajzilag egymáshoz közel elhelyezkedı vállalkozások alkotják Gazdasági és nem közigazgatási régió Elsısorban vállalkozások által vezetett együttmőködés Tagjai lehetnek egyéb (pl. oktatási, kutató, önkormányzati) intézmények Jól meghatározott iparágban, iparági szegmensben tevékenykedik Célja üzleti siker elérése Saját piaci érdekek felismerése Hatás a versenyképességre A fizikai közelség megkönnyíti a tudás áramlását a szereplık között Az ismeretek áramlása ösztönzi az innovációt A vállalkozások piaci orientációt adnak A szükséges erıforrások biztosítása az oktatás, a képzés és a fizikai infrastruktúra területén A piaci belépési korlátokat könnyebben lépik át az együttmőködı cégek mint az egyedi vállalkozások A klaszter meghatározott iparági szegmensben, földrajzi közelségben mőködı egymással kapcsolatban álló vállalkozások és kapcsolódó intézmények olyan csoportja, melyet az együttmőködés és a verseny egyszerre jellemez Hálózatfejlesztési Iroda Forrás: Porter M.E., Clusters of innovation initiative: San Diego, New York 2001, EPAP elemzés

63 A globális versennyel kapcsolatban kialakult, nemzetközileg elfogadott álláspont szerint ma már nem elkülönült vállalatok, hanem a klaszterek az új munkamegosztás alapegységei Klaszterek pozicionálása Vállalat 2 Vállalat 5 Vállalat 1 Vállalat 3 Vállalat 4 Vállalat 8 Egyetem Vállalat 6 Vállalat n Vállalat 7 Vállalat 9 Együttmőködés Klasztertagok Támogatás Az együttmőködés akkor sikeres, ha minden résztvevı számára elınyt jelent Nem adják fel egyéni célkitőzéseiket Együttesen lépnek fel Helyi elınyöket használnak ki: Költségcsökkentés Innováció serkentés A legjobb gyakorlatok gyors megismerése A tranzakciós költségek minimalizálása A Pólus Program célkitőzései között kiemelt súllyal szerepel a klaszterek többszintő, célorientált támogatása A klaszter sikeréhez a támogatási források megléte önmagában nem elegendı Az önszervezıdı, kölcsönös elınyökön alapuló gazdasági együttmőködések adhatnak valódi választ a globális verseny jelentette kihívásokra Hálózatfejlesztési Iroda Forrás: PPI, HFI, EPAP 181 A klaszter célja Verseny-, exportképesség, innováció, hozzáadott érték arány növelése Hazai és nemzetközi ismertség növelése Piacbıvítés Vállakozások számára stabilitás és növekedés feltételeinek megteremtése Bevétel növekedés és a költségek csökkenése Hálózatfejlesztési Iroda Forrás: HFI 182 Klasztermőködés általános elınyei A klasztertagok ismerik egymást - bizalmi tıke! Önkormányzat Klasztermenedzse r Vállalat 1 Önkormányzat Vállalat 2 Egyetem Vállalat 3 Klasztermenedzse Vállalat 6 Vállalat 5 r Vállalat 7 Vállalat 4 Vállalat 9 Vállalat 8 Vállalat n Vállalat 1 Önkormányzat Vállalat 2 Egyetem Vállalat 3 Klasztermenedzse Vállalat 6 Vállalat 5 r Vállalat 7 Vállalat 4 Vállalat 9 Vállalat 8 Vállalat n Gyorsabb információ- és tudásáramlás gyorsabb iparági adaptáció, folyamatos innováció, magasabb hozzáadott érték és termelékenység Közös és ezáltal hatékonyabb K+F+I Bizonyos területeken feladat-, munka- és költségmegosztás Közös arculat, marketing és megjelenés, láthatóság Szélesebb kínálati paletta Piacra lépési akadályok csökkenése Bevétel növekedés és a költségek csökkenése Hálózatfejlesztési Iroda Forrás: HFI

64 Klasztermőködés földrajzi közelségbıl származó elınyei Energia, nyersanyag, félkésztermékek, technológia közös beszerzése Vállalat 2 Vállalat 1 Egyetem Közös infrastruktúra használat és fejlesztés Szakképzett munkaerı rendelkezésre állása, közös szakképzés, továbbképzés Önkormányzat Vállalat 3 Klasztermenedzse Vállalat 6 Vállalat 5 r Vállalat 7 Vállalat 4 Vállalat 9 Vállalat 8 Vállalat n (Kockázati) tıke rendelkezésre állása és vonzása Logisztikai elınyök kihasználása Beszállítók jelenléte és továbbiak vonzása A megrendelık vonzása és magasabb minıségben és hozzáadott értékben történı kiszolgálása Szabályozási környezet, gazdasági és támogatási politika stb. formálása (közös lobby, fellépés) Bevétel növekedés és a költségek csökkenése Hálózatfejlesztési Iroda Forrás: HFI 184 A KM szervezet mőködése és a klaszter irányításának gyakorlata egyaránt elemzendı Klaszter mőködési modell Klaszter tagvállalat KM szervezet A klaszter tagjainak érdekét szolgálja Szolgáltatásai üzleti jellegőek Ellenırizhetı Számonkérhetı Mőködése átlátható a klaszter tagjai és az intézményrendszer számára A támogatás Nem meghatározott struktúrájú, szempontjából önmagát alakító terület befolyásolni kívánt terület KM Szolgáltatás Ellenszolgáltatás Irányítás Klaszter Klaszter A klaszter szabadon szervezıdik, bármilyen struktúrát magára ölthet (egyesület, atípusos szerzıdés, alapítvány, stb.) Irányítása, döntéshozatali rendje a tagok által meghatározott Közvetlenül és/vagy szolgáltatási szerzıdés keretében irányítja a szolgáltatásokat nyújtó KM szervezetet Egységesen értelmezhetı mőködési modell a klasztertámogatási rendszerben Hálózatfejlesztési Iroda Forrás: PPI, EPAP 185 A klasztermenedzsment a klasztertagok megállapodása alapján szolgáltatások nyújtásával segíti a klasztert A klasztermenedzser (KM) szervezet lehetséges feladatai KM lehetséges feladatai Közös megjelenés Kiadott közös nyomtatott/elektronikus szakmai tájékoztató anyagok Közös honlap fejlesztése Klaszterképviselet rendezvényeken A KM szervezet elsıdleges feladata, hogy szolgáltatások nyújtásával segítse az adott klaszter tagjait Kooperáció elımozdítása Taggyőlések, rendezvények szervezése Adatbázisok Piacelemzés Szabadalmak, licencek, know-how Vevı- és partneradatbázis Kompetenciák Projektmenedzsment Stratégia alkotás, folyamatos felülvizsgálat Benchmarking klub Az együttmőködés szabályait a felek szolgáltatási szerzıdés keretében rögzíthetik A KM szervezet NEM a klaszter csúcsszerve / irányító testülete, a közös döntések meghozatalának rendjét a klaszter tagjai maguk határozhatják meg Szolgáltatások Képzések, oktatási programok Tanácsadás K+F Jogi és iparjogvédelmi Pályázati Fordítás, tolmácsolás Marketing Külföldi utak szervezése Célszerő, ha a KM szervezet mőködési formája megfelel a vállalati szintő ellenırizhetıség és átláthatóság követelményeinek mind irányítási, mind számviteli szempontból Hálózatfejlesztési Iroda Forrás: PPI, EPAP

65 Tartalom A klaszterekrıl általában A Pólus Program rövid bemutatása Vállalkozásfejlesztés és pályázati támogatások a Pólus Program tükrében Hálózatfejlesztési Iroda mőködése ÉM Régió klaszterei Hálózatfejlesztési Iroda 187 A program részben a pólus városok széles értelemben vett üzleti környezetének, részben az üzleti alapon szervezıdı klaszterek fejlesztése révén kívánja elérni a kitőzött célokat Klaszter A Pólus Program felépítése Sikeres gazdaság-fejlesztés Klaszter Klaszter Klaszter Fejlesztéspolitikai célkitőzés Fıbb fejlesztési területek Földrajzi terület Kedvezı üzleti környezet Stabil makrogazdaság Horizontális gazdaságfejlesztés A vállalkozások számára kedvezı, versenyképes üzleti környezet kialakítása Felsıoktatás Szakképzés Innovációs és technológiai parkok A Pólusvárosok, ill. közvetetten a hét régió Vállalkozásfejlesztés Hazai vállalkozások nemzetközi versenyképességének erısítése Exportorientált klaszterek fejlesztése Klasztertag vállalatok fejlesztése Nincs földrajzi lehatároltság Mozgatórugók A kereslet és kínálat tényalapú elemzése A Pólus városok és a régiók fejlesztési stratégiái Már mőködı, sikeres klaszterek fejlesztési igényei Új klaszter lehetıségek Hálózatfejlesztési Iroda Forrás: PPI, EPAP 188 Tartalom A klaszterekrıl általában A Pólus Program rövid bemutatása Vállalkozásfejlesztés és pályázati támogatások a Pólus Program tükrében Hálózatfejlesztési Iroda mőködése ÉM Régió klaszterei Hálózatfejlesztési Iroda

66 A hazai klaszterfejlesztés négy egymásra épülı szakaszban valósul meg A pályázati támogatások legfontosabb javasolt paraméterei az egyes szinteken Akkreditáció Pólus innovációs klaszterek Támogatható tevékenység Klaszter menedzsment Menedzsment Közös szolgáltatás Közös szolgáltatás Közös beruházás Közös szolgáltatások Közös beruházások Szolgáltatás, beruházás Komplex központok Összeg millió Ft millió Ft millió Ft millió Ft 4-8 milliárd Ft 6-20 milliárd Ft milliárd Ft 7 éves keret milliárd Ft Támogatás célja A klaszterbe szervezıdı vállalkozások helyzetének megkönnyítése, a kezdeti akadályok legyızésének segítése Klasztermenedzser szervezet támogatásával olcsón, jó minıségő szolgáltatáshoz juttatni a klaszteresedı vállalkozásokat A mőködıképes kooperációk támogatása a továbblépéshez A klasztertagok közötti bizalom elmélyítése közös beruházások támogatásával A már akkreditált klaszterek kutatási eredményének hasznosulását elısegítı K+F+I projektek kiemelt támogatása Új, innovatív termékek piacra vitele Bizonyítottan nemzetközileg is versenyképes klaszterek kialakulásának elısegítése A tapasztalatok függvényében a legsikeresebb klaszterek számára komplex háttérinfrastruktúra megteremtése Forrás: PPI, EPAP Az akkreditációs címpályázat május 13-án jelent meg A ROP-ok klaszterpályázatai október 31-én lezárultak, 2009-ben újra nyílnak Hálózatfejlesztési Iroda 190 A ROP-ok klaszterpályázataira összesen 169 pályázat érkezett: 136 induló, 33 fejlıdı Formai ellenırzésen megfelelt pályázatok Induló (db) (db) ROP induló és fejlıdı klaszterpályázatok Fejlıdı (db) Rendelkezésre álló forrás (millió Ft) Igényelt támogatás (millió Ft) Igényelt támogatás / rendelkezésre álló forrás (%) NYD % DD % ÉA % ÉM ,403 1,356 97% KD % KM , % DA % Összesen ,187 5,589 90% Hálózatfejlesztési Iroda Forrás: ROP IH 191 Számos iparágban jellemzı a szereplık hálózatosodása Induló és fejlıdı klaszterek jellemzı iparágai Iparág Együttmőködések (db) Tagok (db) Informatika Üzleti szolgáltatás Környezetipar Autóipar / Gépipar Energetika együttmőködés tevékenykedik / jött létre Turizmus Egészségipar / Biotechnológia ~ 30 iparág ~ tag Építıipar Egyéb* Összesen 169 együttmőködés ~ tag Hálózatfejlesztési Iroda * Pl.: élelmiszeripar, logisztika, oktatás, fa- és bútoripar, fémipar, mőanyagipar, kreatív ipar, média Forrás: PPI, EPAP

67 103 regionális együttmőködést elemeztünk egy primer adatokon alapuló, átfogó felmérés segítségével Induló és fejlıdı klaszterek elemzése (2/1) Regionalitás Szők területen mőködı Regionális Országos Határon átívelı Szervezıdési modell Vertikális Horizontális Diagonális Jellemzı közös tevékenységek Marketing Kapcsolatépítés K+F Oktatás Közös beszerzés Klasztermenedzser jellemzı szolgáltatásai Információáramlás biztosítása Rendezvényszervezés Marketing Tanácsadás Projektmenedzsment Források felkutatása Hálózatfejlesztési Iroda Forrás: PPI, EPAP 193 A felmérés során nyert adatok lehetıvé teszik a klaszterek jobb megismerését, és a pályázatok illeszkedésének növelését Induló és fejlıdı klaszterek elemzése (2/2) Klasztertagok összetétele Tervek, jövıkép KKV Nagyvállalat Egyéb szervezet A klaszter bıvítése Rendezvények látogatása és szervezése Nemzetközi kapcsolatok kiépítése További pályázatok benyújtása Problémák, kritikus tényezık Bizalmatlanság Kiszámíthatatlan szabályozási környezet Lassú pályázati rendszer Rosszul strukturált pályázatok Válság hatásai Javaslatok Jogi szabályozás kidolgozása Átlátható, gyors pályázati rendszer Egyszerőbb adminisztráció Tapasztalatok megosztása Intenzív, kétirányú kommunikáció! Hálózatfejlesztési Iroda Forrás: PPI, EPAP 194 A hazai klaszterfejlesztés négy egymásra épülı szakaszban valósul meg Induló és fejlıdı klaszterek támogatása Akkreditáció Induló klaszterek Fejlıdı klaszterek Akkreditált klaszterek Pólus innovációs klaszterek Támogatható tevékenység Támogatás összege Klasztermenedzsment Közös szolgáltatás millió Ft Klasztermenedzsment Közös szolgáltatás Közös beruházás millió Ft 7 éves keret 4-8 milliárd Ft 6-20 milliárd Ft Támogatás célja A klaszterszervezés kezdeti akadályainak legyızése Klasztermenedzser szervezet támogatásával olcsón, jó minıségő szolgáltatáshoz juttatni vállalkozásokat A mőködıképes kooperációk támogatása a továbblépéshez A klasztertagok közötti bizalom elmélyítése közös beruházások támogatásával Hálózatfejlesztési Iroda Forrás: PPI, EPAP

68 A regionális operatív programok klaszterpályázatainak segítségével az induló és a fejlıdı klaszterek juthatnak támogatáshoz Klasztermenedzsmenthez kapcsolódó ÉMOP -2008/1.2.1 pályázat - Támogatható tevékenységek Támogatható tevékenység Lezárult pályázat Adminisztráció, kapcsolattartás, új tagok felkutatása; Benchmarking klub üzemeltetése, jó megoldások feltárása és adaptálása; Projektgenerálás, közös kutatás-fejlesztési tevékenység; Elıadások, konferenciák, tanulmányutak és kiállítások, üzletember találkozók szervezése, ezeken való részvétel; A klaszterek tevékenységéhez kapcsolódó adatbázisok létrehozása és azok alapján széleskörő információszolgáltatás a klaszter tagjai számára; Tanácsadás nyújtása, illetve a klasztertagok számára történı igénybevétele Minıség-, környezet- és egyéb irányítási rendszerek, szabványok bevezetése Oktatás, képzés, betanítás A klaszter közös beruházásához kapcsolódó Eszközbeszerzés, gyártási licenc, gyártási know-how beszerzések; Információs technológia-fejlesztés Technológiai fejlesztés telekhatáron belüli infrastrukturális feltételeinek megteremtése. Hálózatfejlesztési Iroda Forrás: ROP IH és HFI 196 Cél Az akkreditáció egy tényalapú szakmai értékelı rendszer, amelynek célja a program alappilléreit jelentı kezdeményezések kiválasztása Idıtartam Akkreditáció gyakorisága Megszerezhet ı jogosultság Akkreditációs Tanúsítvány Induló klaszterek Az akkreditáció általános bemutatása Akkreditáció Áttekintés A Magyarországon mőködı klaszterekbıl kiválassza és minısítse azokat, amelyek Komoly nemzetközi és hazai teljesítmény elérésére képesek Potenciálisan további komoly lehetıségeik vannak Kiszőrje mindazokat, akik járadékvadász magatartást követve csak a támogatási források miatt állnak össze A jogosultság két évre szól Két év után meg kell újítani Beadás folyamatos Elbírálás negyedévente Fejlıdı klaszterek Akkreditált klaszterek Pólus pályázatokon való kizárólagos indulás Több konstrukció esetében plusz pont A klaszter szintő elınyök biztosítása akkreditációt követı csatlakozás esetén is lehetséges, ha az új tag megfelel a klaszter által deklarált SZMSZ-nek, vagy az annak megfelelı dokumentumnak A címet elnyerı klaszter Akkreditációs Tanúsítványt kap Szerzıdés, megállapodás megkötésére nem kerül sor Pólus innovációs klaszterek A sikeres akkreditáció révén a jelentıs fejlesztési forrásoknak köszönhetıen az akkreditált klaszterek komoly szerepet játszhatnak a magyar gazdaság fenntartható fejlıdési elérésében Hálózatfejlesztési Iroda Forrás: PPI, EPAP 197 Az akkreditációs modell a Program fókuszának megfelelı együttmőködéseket egy szakértıi szinten kialakított és klasztereken kalibrált modell segítségével választja ki Az akkreditációs modell V. Klaszter stratégiai és cselekvési terv formai és tartalmi értékelése I. Klaszteren belül megvalósult együttmőködés formái IV. Klaszter K+F+I teljesítménye II. Klaszter összetétele III. Klaszter tag KKV-k gazdasági teljesítménye Az értékelési rendszer objektivitása átláthatóvá teszi a döntési folyamatot a pályázók számára, és megalapozott döntéseket tesz lehetıvé Hálózatfejlesztési Iroda Forrás: PPI, EPAP

69 Eddig tizenöt klaszter kapott akkreditált innovációs klaszter címet Akkreditált klaszterek Magyarországon (2/1) Akkreditált klaszterek Iparág Régió Pharmapolis Életminıség Klaszter Biotechnológia, orvostudomány Országos Biotechnológiai Innovációs Bázis Omnipack Csomagolástechnikai Klaszter PharmacoFood Mobilitás és Multimédia Klaszter Orvosi Biotechnológia Innovációs Klaszter Magyar Medikai Gyártók Pannon K+F+I+O Biotechnológia, orvostudomány Csomagolástechnika Biotechnológia IT, média Orvosi mőszergyártás Biotechnológia, orvostudomány IT Dél-Dunántúl Közép-Magyarország Dél-Alföld Közép-Magyarország Közép-Magyarország Közép-Magyarország Közép-Dunántúl Hálózatfejlesztési Iroda Forrás: PPI, EPAP 199 Eddig tizenöt klaszter kapott akkreditált innovációs klaszter címet Akkreditált klaszterek Magyarországon (2/2) Akkreditált klaszterek Iparág Régió Goodwill Biotechnológiai Klaszter Biotechnológia, orvostudomány Dél-Alföld Szoftveripari Innovációs Pólus Klaszter ArchEnerg Regionális Megújuló Energetikai és Építıipari Klaszter EnIn Környezetipari Klaszter 3 P Mőanyagipari, Csonagolástechnikai, Nyomdaipari Klaszter Pharmapolis Debrecen Innovatív Gyógyszeripari Klaszter Elsı Magyar e-közigatgatási Informatikai Innovációs Klaszter IT Energetika Építıipar Környezetipar Mőanyagipar Csomagolástechnika Gyógyszeripar IT Dél-Alföld Dél-Alföld Észak-Magyarország Dél-Alföld Észak-Alföld Közép-Dunántúl Hálózatfejlesztési Iroda Forrás: PPI, EPAP 200 Tartalom A klaszterekrıl általában A Pólus Program rövid bemutatása Vállalkozásfejlesztés és pályázati támogatások a Pólus Program tükrében Hálózatfejlesztési Iroda mőködése ÉM Régió klaszterei Hálózatfejlesztési Iroda

70 Stratégiai irányítás A pólus program szervezete egy többlépcsıs hierarchiában megvalósuló, sokszereplıs rendszer Pólus program végrehajtási rendszer Fejlesztéspolitikáért felelıs miniszter Stratégiai Irányító Bizottság (SIB) 1 2 Magyarázat 1 2 A SIB feletti szakmai irányítást a miniszter gyakorolja A SIB tagjai: NFÜ, a Pólus Program Iroda, valamint az érintett szakminisztériumok és IH-k által delegál tagok Koordináció Végrehajtás Minisztériumok Pólus Program Tanácsadók 4 Iroda NFÜ 5 GOP IH ROP IH HEP IH VOP 6 7 KSZ 1 KSZ 2 KSZ 3 Hálózatfejlesztési Iroda NYD KD DD DA Pólus Irodák KM ÉM ÉA 3 4 A Pólus Program Iroda (PPI) Kft. a MAG Zrt. tulajdonában áll A PPI feletti szakmai irányítást a miniszter, illetve a SIB gyakorolja Az PPI feladata a pólus program szereplıi és kiírásai közötti koordináció 5 A Pólus Program Iroda és az NFÜ közötti viszonyt a KOR IH-val kötött VOP szerzıdés szabályozza 6 A Hálózatfejlesztési Iroda (HFI) hálózat szakmai irányítása a Pólus Program Iroda feladata 7 A hálózatfejlesztık szorosan együttmőködnek a helyi pólus irodákkal Hálózatfejlesztési Iroda Forrás: PPI, HFI, EPAP 202 HFI-k feladata: A vállalkozások hálózatosodásának elısegítése, a klaszterek kialakulásának és fejlıdésének támogatása Hálózatfejlesztési Irodák (HFI) HFI-Miskolc HFI-Gyır HFI-Budapest HFI-Debrecen HFI-Veszprém/Székesfehérvár HFI-Szeged HFI-Pécs Hálózatfejlesztési Iroda Forrás: PPI, HFI, EPAP 203 A Hálózatfejlesztési Irodák fıbb tevékenységei A HFI-Miskolc eddigi és folyamatban lévı feladatai (2/1) Rövid leírás HFI-Miskolc Potenciális klaszterek azonosítása A gazdaságfejlesztési és kooperációs potenciál folyamatos feltárása, klaszterfejlesztési területek kiválasztása Adatgyőjtés: tanulmányok, elemzések, média Személyes interjúk alapján Kapcsolatépítés Kulcs szereplık (klaszterek és menedzserek, potenciális klaszterek és tagok) felkutatása Kapcsolattartás Vállalkozások, intézmények felkeresése Kapcsolatépítés vállalkozások között, illetve vállalkozások és intézmények között Közvetítés klaszterek között Klaszterfejlesztési és támogatási politika megismertetése Prezentációk tartása, elıadók, workshopok szervezése Információk, hírlevelek küldése (klaszterpályázatok, rendezvények stb.) Információk kérése Klaszterakkreditáció kalibrálása (klaszterek esetében) Hálózatfejlesztési Iroda Forrás: PPI, HFI, EPAP

71 A Hálózatfejlesztési Irodák fıbb tevékenységei Szervezetépítés Stratégia Szolgáltatás Projektek A HFI-Miskolc eddigi és folyamatban lévı feladatai (2/2) Rövid leírás HFI-Miskolc Ajánlások a klaszter szervezet kialakításához Menedzser szervezet mőködési formája, felépítése és vezetési mechanizmusa Szervezeti és Mőködési Szabályzat tartalma Segítségnyújtás tagtoborzásban, ajánlattétel a klaszter összetételére Ajánlások a stratégia kialakításához Segítségnyújtás a stratégiai keretek összeállításában Ajánlások a szolgáltatások kialakításához Módszertani ajánlások a kompetencia térkép összeállításához Részvétel a tagok szolgáltatási igényeinek felmérésében Szolgáltatási lehetıségek ajánlása (a klaszter profiljához és a menedzsmenthez igazítva) Közös projektgenerálás Megtakarítási projektek ajánlása Lehetıség szerint részvétel néhány (kezdeti) projekt megvalósításban (terv) Projektgeneráláshoz fórum, pályázati források, külsı partnernek kiajánlása Hálózatfejlesztési Iroda Forrás: PPI, HFI, EPAP 205 Tartalom A klaszterekrıl általában A Pólus Program rövid bemutatása Vállalkozásfejlesztés és pályázati támogatások a Pólus Program tükrében Hálózatfejlesztési Iroda mőködése ÉM Régió klaszterei Hálózatfejlesztési Iroda 206 Klaszter Feltérképezett klaszterek az Észak-magyarországi Régióban (5/1) ENIN Környezetipari Klaszter (akkreditált) Menedzsment székhelye Miskolc Magyar Anyagtudományi és Nanotechnológiai Klaszter Miskolc Magyar Őripari Klaszter Miskolc Észak-magyarországi Autóipari Beszállítói Klaszter NOHAC Miskolc Észak-magyarországi Informatikai Klaszter Miskolc Észak-magyarországi Üvegipari Klaszter Miskolc Hálózatfejlesztési Iroda Forrás: HFI

72 Klaszter Feltérképezett klaszterek az Észak-magyarországi Régióban (5/2) Észak-magyarországi KKV Innovációs Szolgáltató Klaszter Menedzsment székhelye Miskolc Magyar Ügyfélkapcsolati Klaszter Miskolc Észak-magyarországi Folyamat Innovációs Klaszter Miskolc Gépgyártói, Beszállítói és Technológiai Fejlesztési Klaszter Geotermikus Klaszter Eger Eger Észak-magyarországi Energiabiztonsági Klaszter Miskolc Hálózatfejlesztési Iroda Forrás: HFI 208 Klaszter Feltérképezett klaszterek az Észak-magyarországi Régióban (5/3) EGERFOOD Élelmiszerbiztonsági és Technológiafejlesztési Klaszter Menedzsment székhelye Eger Mátrai Építıipari és Szolgáltató Klaszter Gyöngyös Észak-magyarországi Logisztikai Szolgáltató Klaszter Miskolc Bioenergetikai Innovációs Klaszter Gyöngyös Dél-borsodi Egészségügyi és Szociális Klaszter Miskolc Észak-magyarországi Regionális Egészségügyi Informatikai Klaszter Miskolc Hálózatfejlesztési Iroda Forrás: HFI 209 Klaszter Feltérképezett klaszterek az Észak-magyarországi Régióban (5/4) Észak-magyarországi Regionális Pénzügyi Klaszter Menedzsment székhelye Pásztó Észak-magyarországi Mőanyagipari Klaszter Miskolc Borsodi Hotel Klaszter Miskolc Magyar Foglalkoztatási Klaszter Miskolc Észak-magyarországi Ipari Park Klaszter Miskolc Északi Várak Útján Idegenforgalmi Klaszter Füzér Hálózatfejlesztési Iroda Forrás: HFI

73 Klaszter Feltérképezett klaszterek az Észak-magyarországi Régióban (5/5) ÖKOLAND Környezetipari és Hulladékgazdálkodási Klaszter Menedzsment székhelye Kazincbarcika Észak-magyarországi Villamosipari Klaszter Tiszaújváros Észak-magyarországi Digitális Oktatástechnológiai Klaszter Innovatív-medicina Klaszter Miskolc Miskolc Biomassza Energia Klaszter Kál Balassagyarmat Térségi Vendéglátó és Szolgáltató Klaszter Balassagyarmat Hálózatfejlesztési Iroda Forrás: HFI 211 Köszönöm a figyelmet! Hálózatfejlesztési Iroda Nagy Krisztina nagy.krisztina@polusiroda.hu Pólus Program Hálózatfejlesztési Iroda - Miskolc 3515 Miskolc-Egyetemváros, E7. épület Mobil: Telefon: /1395 Fax: Hálózatfejlesztési Iroda 71

74 Projektmenedzsment Schupler Helmuth ügyvezetı UNI-FLEXYS Egyetemi Innovációs Kutató és Fejlesztı Közhasznú Nonprofit Kft Miskolc-Egyetemváros A projektterv A vállalatok, szervezetek egy része az év során folyamatos termelést, szolgáltatást végez, melyhez folyamatosan közel azonos, illetve a kibocsátással arányos költségei, ráfordításai és kapacitásigényei jelentkeznek. Ezeket az éves tervezés módszereivel jól lehet tervezni, irányítani. Vannak azonban olyan fejlesztések, beruházások és akciók, amelyek kilóghatnak ebbıl a folyamatos mőködésbıl, pl. egy marketingakció lebonyolítása. Ezek megvalósítása (idı, ráfordítás, kapacitás) és eredményességének értékelése céljából érdemes elkülönülten kezelni: tervezni és irányítani. A projekttervezés gyakorlati alkalmazásának az alábbi hasznai vannak: a projektek és a projektportfolió eredményességének kimutatása, hatékony mőködés és teljesítményszint biztosítása, gazdaságos idı- és erıforrás felhasználás, korai elırejelzés a projektek irányítására. A projekt határait leginkább a jellemzıi írják le: meghatározott célokra, eredményekre szervezett; komplex feladat; kockázatos; idıben behatárolt, azaz van eleje és vége; ütemezhetı, szakaszolható, vannak részeredményei (mérföldkövei); van erıforráskerete; nem rendszeres, egyedi, eseti; külön erre a feladatra meghatározott projektszervezete van: hierarchikus; több szakterületet érintı; szabályozott dokumentáció követi le. A projekt egy speciális, idızített munkaszervezési formaként is értelmezhetı, amely rugalmasabb keretet biztosít speciális, összetett feladatok hatékony elvégzéséhez. 72

75 A projektterv Általában a projektek nem egy adott naptári évhez kötıdnek, hanem saját idıtávuk és belsı ütemezésük van, ami éven belüli, vagy évek között áthúzódó lehet, és a legritkább esetben esik egybe a naptári évfordulóval. Éppen ezért a projektekre külön operatív terv készül saját feladat-, és erıforrás ütemezéssel. Ennek ellenére nem független a vállalat, gazdálkodó szervezet stratégiai és operatív tervétıl, hiszen a stratégiai / operatív célok megvalósítását kell szolgálnia a projekteknek is. A vállalat, gazdálkodó szervezet éves tervezése során figyelembe kell venni mindazoknak az elkülönítetten kezelt feladatoknak a hatását, amelyekre projektet hoztunk, vagy fogunk létrehozni. A vállalat pénzügyi helyzetére vonatkozó hatását, vagyis a ráfordítások és bevételek nagyságát, idıbeli ütemezését. A vállalat funkcionális terveiben tervezni kell a projekt által lekötött, illetve leköthetı erıforrások, kapacitások (tárgyi, személyi) nagyságát és a projektek megvalósulása kapcsán létrejött / létrejövı eredmények hasznosulását. Az év fordulóján áthúzódó projektekhez az éves tervezés kapcsán speciális feladatok kapcsolódnak, meg kell határozni a projekt állása alapján a következı évet terhelı feladatokat, azok erıforrás szükségletét, ütemezését, valamint ráfordítás és bevétel vonzatát. A projekt jellemzıibıl adódóan az eredményességi mércéje a tartalmak, költségek, bevételek és az idıbeli ütemezés betartása. A projektvezetı a megvalósítás során ezeket a feladatok, erıforrások és határidık kezelésével tudja irányítani. Ezt nevezzük projektmenedzsment háromszögnek. Az irányítás ezen háromszög egyensúlyban tartásával valósítható meg, ami azt jelenti, hogy bármelyik sarok irányába billen el a projektegyensúly, a másik két tényezı hangsúlyozásával visszaállítható. Például, ha a határidı veszélybe kerül, a feladatok átcsoportosításával, illetve pótlólagos erıforrások bevonásával, vagy hatékonyabb felhasználásával az egyensúly helyre billenthetı. Természetesen az eredetileg kitőzött célokat (tartalmi és projektcél) nem szabad figyelmen kívül hagyni. A tartalmi cél az a végeredmény elvárás, amire a projektet létrehoztuk. A projektcél pedig ennek a végeredménynek az elérése, a háromszög egyensúlyban tartásával. Projektmenedzsment háromszög A projektfolyamat fázisai A projekt tervezése nem a tervezési fázisban kezdıdik, hanem már a definíció fázisban elindul - hasonlóan a korábban bemutatott tervezési folyamathoz - a célegyeztetéssel. Itt történik meg a probléma felderítés, igénypontosítás után a célpontosítás, a projekt részletes tartalmi céljának kialakítása, hogy milyen eredményt akarunk elérni a projekt befejezésével (tartalom, minıség). Amennyire lehet, pontosan mérhetı módon kell ezt meghatározni. Minél jobban specifikált a cél, annál pontosabban állítható össze egy durva feladatterv, prekoncepció. Pályáztatás esetén ez felel meg a pályázatnak, ami alapján oda lehet ítélni a megbízást valakinek (pl. reklámügynökségi briefing). A tervezés fázisában a részletes projekttervet kell kialakítani. Ekkor történik: a feladatszerkezet pontosítása, a projekt-, funkcionális szerkezet meghatározása, ütemterv, mérföldkövek finomítása, feladatok elvégzésének kapacitás, erıforrás igénye, ráfordítások, költségek és bevételek kalkulációja, kockázatelemzés, kapcsolódási pontok meghatározása. A projekttervet olyan bontásban, részletezettségben, funkcionalitással kell elkészíteni, hogy egyrészt megfeleljen a tervezhetıség, mérhetıség, befolyásolhatóság elvének, másrészt támogassa a projektmenedzsment háromszög mentén a vezetı információs igényét a projekt irányítása során. Megfelelı ütemezéssel és részletezettséggel tartalmazza a feladatokat / tevékenységeket, valamint az ezek elvégzéséhez szükséges erıforrásokat. 73

76 A projektterv szerkezete A projektterv szerkezete az alábbiak szerint épül fel: 1. Célok tartalmi cél, projekt cél. 2. Projektszervezés döntési szerv, projektvezetés, projektteam, külsı támogatás. 3. Projekt tartalmi szerkezete, eredménye feladatok, eredmények, eredményszerkezet (mőszaki, gazdasági paraméterek). 4. Projektütemezés fázisok, mérföldkövek, tevékenységek, futamidı, idızítés. 5. Keretfeltételek erıforráskeretek, törvényi elıírások, egyéb feltételek. 6. Projektkalkuláció idıbeli ráfordítások, projektköltségek és bevételek, gazdaságossági számítások. 7. Díjazás (külsı vállalkozó bevonása esetén) projektdíj, mellékköltségek, fizetési feltételek, ütemezés. Projekttervezési technikák A szakirodalom néha külön kezeli a feladatokra vonatkozó idıtervezést és az erıforrás-ütemezést. Valójában ezek egymásra épülı tervezési fázisok és legfeljebb a hangsúlyokat módosíthatja az, hogy idıkorlátos, vagy erıforráskorlátos projektrıl van szó. A tevékenységek erıforrás szükséglete és a rendelkezésre álló mennyisége ismeretében állítható össze a projekt idıterve, aminek ismeretében végrehajtható az erıforrások ütemezése. Az idıtervezés célja, hogy a projekt megvalósítási folyamatát bemutassa az idı függvényében és hozzájáruljon az erıforrások hatékony felhasználásához. Az erıforrás-ütemezés annyival bıvebb, hogy az idıtervet összeveti a szervezet számára adott idıpontban elérhetı erıforrásokkal. A határidık és kapacitásszükségletek alapján összeállítható a projekt költség- és bevételi terve, de csak az idıtervezés és erıforrás-ütemezés után készíthetı el a projekt finanszírozási és likviditási terve. Az alábbiakban a fıbb tervezési technikák leggyakrabban használt fajtáit mutatjuk be, olyan szempontból, hogy mikor ajánlhatók az egyes technikák. A sávos ütemtervek a legrégebb óta használt idıtervezési módszerek, a Gantt-diagram továbbfejlesztéseként jöttek létre. Az idıtervezésnek ebben a formájában az egyes tevékenységeket egy-egy vízszintesen elhelyezkedı oszlop reprezentál az ugyancsak vízszintesen elhelyezkedı idıskála függvényében. Az oszlopok hossza arányos a megvalósításhoz szükséges idı tartamával. A tevékenységek, vagy azok rövid leírása az elsı oszlopban egymás alatt található. Az idıterv sávos formában történı elkészítése 4 lépésbıl áll: a tevékenység definiálása, a tevékenységek logikai sorrendjének meghatározása, a tevékenységek idıtartamának meghatározása, a diagram összeállítása. HEFOP Projekttervezési technikák Hálódiagramok Két alaptípusa alakult ki, amelyek elsısorban jelöléstechnikailag különböznek egymástól: Tevékenység-élő hálók (kritikus út módszer ábra), amelynél a tevékenységeket a nyilak jelölik és a tevékenységek közötti körök csak azok befejezıdését, illetve megkezdését szimbolizálják (pl. CPM, PERT, stb.). Tevékenység-csomópontú hálók (precedencia-diagram - ld.az irodaátalakítási projekt megvalósítási terve tevékenység-csomópontú hálóval ábra), ahol a tevékenységeket a nyilak közötti geometriai alakzatok jelölik és a nyilak csak a tevékenységek lefolyásának irányát mutatják (pl. MPM, P-GERT stb.). A hálótervezés elınyei: ábrázolása szemléletesebb a különbözı feladatok közötti kölcsönös összefüggések szempontjából, mint a sávos ütemtervnek, a tevékenységek idıbeli prioritása (kritikus út) megjeleníthetı, ezáltal könnyen hasznosítható, például az erıforrások ütemezésénél, elısegítik a logikus gondolkodáson alapuló körültekintı tervezést. 74

77 Erıforrás-ütemezés Ennek a mőveletnek az idıütemezést olyan tervvé kell alakítania, amely figyelembe veszi a rendelkezésre álló erıforrások mennyiségét. A kapott ütemezési tervnek fel kell oldania az esetleges erıforrás-terhelési aránytalanságokat, hogy a projektet a lehetı leghamarabb, a lehetséges határidıket betartva lehessen befejezni. Az erıforrás-ütemezés komplex feladat és a lehetséges módszereknek is számos fajtája létezik. 1. Egyszerő erıforrás-aggregálás Ha a projekt minden tevékenységét úgy terveztük meg, hogy az az erıforrás-korlátozásoktól függetlenül a lehetı legkorábbi idıpontban kezdıdjön el, nagy valószínőséggel egyenlıtlen erıforrásszükségletet kapunk. Ha szabadon állnának rendelkezésünkre az erıforrások, ezt az ütemezést el is fogadhatnánk, de egy olyan ütemezés, amelyben a munka mennyisége nagyon változó, ritkán hatékony és megfelelı. Projekttervezési technikák 2. Erıforrás-allokálás A projektek idıbeli ütemezése során kialakulhatnak tartalékidık, amelyek lehetıvé teszik bizonyos tevékenységek eltolását anélkül, hogy az utánuk következı események megvalósítását akadályoznák. Ezt kihasználva folyamatos kiigazítás mellett, a diagramon balról jobbra haladva, egyes tevékenységeket elhalaszthatunk úgy, hogy a nem kívánt erıforrásigény felhalmozódásokat elmozgathassuk. Ez az erıforrás-allokálás folyamata. Ezt legegyszerőbb sávos diagramon végrehajtani. Az erıforrás-allokálás vagy -simítás két alapesete ismert, az erıforrás-korlátos és az idıkorlátos allokálás Erıforrás-korlátos allokálás Ebben az esetben az a cél, hogy a rendelkezésre álló erıforrásokat használjuk csak fel, ezért az imént említett folyamatot addig kell csinálni, amíg a tevékenységek erıforrás-szükségletét a rendelkezésre álló erıforrások szintjére tudjuk csökkenteni. Nagy valószínőséggel ebben az esetben az egyes tevékenységek túlcsúsznak a teljes tartalékidejükön és a projekt megvalósításának határideje is kitolódik Idıkorlátos erıforrás-allokálás Ebben az esetben az elsıdleges cél a projekt megvalósítási határidejének betartása. Az allokálás folyamata tehát csak a tevékenységek tartalékidejének erejéig végezhetık és a hiányzó erıforrásokat továbbiak bevonásával kell pótolni. Ha a projekt valóban rendelkezik olyan tartalékidıvel, amely elısegíti az erıforrás-torlódások simítását, akkor így kevesebb pótlólagos erıforrásra lesz szükség, mint amennyit az egyszerő erıforrás-aggregálás eredményezett volna. A projekt ( a tervezés álneve) Pontosan meghatározott célok (eredmények) elérése megadott idıre adott költségkeret mellett Kezdési és befejezési idıpont adott Egyszeri tevékenység Összetettség, komplexitás Saját szervezeti háttér Tapasztalat alkalmazhatósága 75

78 Projekt menedzsment funkciók I. Projekt tervezés A projektvezetı a közremőködı szervezeti egységekkel együtt team munkában végzi Jellemzı a kettıs feladat: A megtervezendı rendszer kialakítása megfelelı módszerek, technikák segítségével Az ehhez megfelelı tervezési eljárás kidolgozása Projekt szervezés Team építés és fejlesztés A különbözı team-ek tevékenységének szervezése, összehangolása (konfliktusok kezelése) Projekt menedzsment funkciók II. Projekt koordinálás Kitőzött határidık betartása Információáramlás biztosítása Projekt irányítás A munkálatok terv szerinti lebonyolítása Projekt ellenırzés A projekt futását folyamatosan követı tevékenység (Ki kell terjedjen mennyiségi-, minıségi- és funkcionális szempontokra) Projekt életciklus (1 2) IDİBELI LEFUTÁSBAN Négy fázis: 1. Kezdeményezési (koncepcionális) fázis Ötlet/igény felmerülése Projektjavaslat elkészítése Részletesebb piaci elemzések (megvalósíthatósági tanulmány) készítése 2. Tervezési fázis Projekt célok definiálása Projekt menedzsment létrehozása Tevékenységek, erıforrások tervezése-ütemezése, integrálása minıségi-, illetve biztonsági elıírásokkal, adminisztrációval Életciklus-elırehaladás ellenırzési tervek készítése 76

79 Projekt életciklus (3 4) 3. Végrehajtási (implementációs) fázis Tervek üzembehelyezése Tevékenységek figyelemmel kísérése, irányítása Elırehaladás (periodikus) vizsgálata, szükség szerinti reviziója 4. Lezáró (befejezı) fázis Projekt komplettálása Átadás Projekt kiértékelése Nyomon követési feladatok A projektciklus (FOLYAMATÁBRAK BRAKÉNT) 1. LÉTREHOZÁS 2. TERVEZÉS 4. ÉRTÉKELÉS 3. MEGVALÓSÍTÁS és NYOMONKÖVETÉS PROJEKT ÉLETCIKLUS (1-2) Négy (4) fázis: 1) Kezdeményezési (koncepcionális) fázis Ötlet/igény felmerülése Projektjavaslat elkészítése Részletesebb piaci elemzések (megvalósíthatósági tanulmány) készítése 2) Tervezési fázis Projekt célok definiálása Projekt menedzsment létrehozása Tevékenységek, erıforrások tervezése-ütemezése, integrácója minıségi- ill. biztonsági elıírásokkal, adminisztrációval Életciklus-elırehaladás ellenırzési tervek készítése 77

80 PROJEKT ÉLETCIKLUS (3-4) 3) Végrehajtási (implementációs) fázis Tervek üzembehelyezése Tevékenységek figyelemmel kísérése, irányítása Elırehaladás (periodikus) vizsgálata, szükség szerint reviziója 4) Lezáró (befejezı) fázis Projekt komplettálása Átadás Projekt kiértékelése Disszemináció Fenntarthatóság Nyomonkövetési feladatok (`follow-up`) Projektfolyamat Projekt elıkészítés (O. fázis) 78

81 Projekt tervezés (1. fázis) Megvalósítás (2. fázis) Bevezetés (3. fázis) 79

82 Lezárás (4. fázis) A PROJEKT FOLYAMATA Igény felmerülése és pontosítása Megállapodás a célokban Projekt team megalakítása Megbízás a projektterv elkészítésére A projektfolyamat megtervezése Költség- és idıterv Kockázatelemzés Kommunikációs terv elkészítése Terv elfogadása Megvalósítás Monitoring és kontrolling Értékelés PCM elvárások I. 1. Relevancia a projektek kapcsolódnak a szektorális, nemzeti és közösségi célkitőzéshez a kedvezményezettek már a kezdetektıl részt vesznek a tervezési folyamatban alapos a problémaelemzés a célokat világosan meghatározták a célcsoportok számára kínált elınyök formájában 80

83 PCM elvárások II. 2. Megvalósíthatóság a célkitőzések logikusak és mérhetıek számba veszi a kockázatokat és feltételezéseket és a végrehajtó intézmények kapacitását a monitoring releváns célokra koncentrál 3. Fenntarthatóság a fenntarthatóságot befolyásoló tényezıkkel a projekttervezés részeként foglalkoznak az elemzések és értékelések eredményeit felhasználják és figyelembe veszik a tervezés során A PCM alapelvei I. 1. A projekt-ciklus szakaszainak következetes betartása, amely strukturált és megfelelı információn alapuló döntéshozatali eljárást biztosít. 2. Részvétel biztosítása, a projekt-ciklus kulcsfontosságú szakaszaiban szervezett workshop-ok és a projekt céljainak a kedvezményezettek részére nyújtandó tartós elınyök/hasznok formájában történı megfogalmazása révén. 3. Fenntarthatósági szempontok figyelembe vétele a projekttervezés során, az elınyök/hasznok tartós biztosítása érdekében. A PCM alapelvei II. 4. Logikai keretmátrix alkalmazása, amely konzisztens elemzési módszert biztosít a projekttervezés és a végrehajtás során. 5. Integrált megközelítés, amely az egyes projektek céljait összekapcsolja a Bizottság célkitőzéseivel és a partner-országon belüli nemzeti és szektorális célkitőzésekkel; biztosítja, hogy a projektmunkatervek és költségvetések logframe módszerrel készüljenek; és egységes alapformát használ a kulcsfontosságú kérdések konzisztens és teljes körő kezelésének biztosítása érdekében a projekt teljes idıtartama alatt. 81

84 A PCM ELTERJEDÉSÉNEK INDOKAI Tapasztalatok: zavaros stratégiai keretek kínálat-vezérelt projektek (arra írunk projektet, amire pénz van) gyenge helyzetelemzés tevékenységorientált tervezés mérhetetlen hatások célcsoportok igényeinek figyelmen kívül hagyása rövid távú gondolkodás nem várt kockázatok eredmények követhetetlensége a költségek nem álltak arányban a kapott elınyökkel tapasztalatok beépülésének hiánya pontatlan projektdokumentumok EU 1992 A PCM elınyei: strukturált megjelenés kereslet-vezérelt megoldások fejlett elemzés cél-orientált tervezés mérhetı hatások hangsúly a minıségen összpontosítás a fenntarthatóságra standard formátum és nálunk mi a helyzet? ELVÁRÁS ÉS GYAKORLAT A. Kínálat vezérelt gondolkodásmód: B. Projekt alapú gondolkodásmód: Találtunk egy pályázati kiírást Azonosítottunk egy valós problémát Megnézzük, hogy megfelelünk-e a jogosultsági kritériumoknak Van kidolgozott projektjavaslatunk Megvizsgáljuk a pénzügyi kereteket Ha minden kedvezı kreálunk egy problémát és arra készítünk egy projektet (pályázat) Megvalósítjuk a projektet úgy, hogy jusson is maradjon is. Forrásokat és finanszírozási formákat keresünk és találunk pl. pályázat Az érintettek bevonásával megírjuk a pályázatot Az érintettek bevonásával megvalósítjuk a projektet A PCM MINT MEGVALÓSÍTÁSI ESZKÖZ Cél: az érintettek hozzák meg a döntéseket a döntések releváns információkra épüljenek a fázisok egymásra épülnek, a sikerhez minden fázist teljesíteni kell a tapasztalatok beépülnek a következı programok és projektek tervezésébe Értékelés Megvalósítás Finanszírozás Programozás Kidolgozás Identifikáció 82

85 PROJEKT CIKLUS 1. Programozás: országos, szektorális tervezés 2. Identifikáció: projektötlet és fejlesztési tevékenység meghatározása 3. Kidolgozás: projektterv elkészítése, megvalósíthatóság elemzése, relevancia elemzése 4. Finanszírozás: finanszírozó azonosítása, döntése 5. Végrehajtás: megvalósítás, támogatási szerzıdés alapján 6. Értékelés: elızetes - közbensı - utólagos Projekt menedzsment funkciók I. 1. Projektek tervezése A projektvezetı a közremőködı szervezeti egységekkel együtt team munkában végzi Jellemzı a kettıs feladat: A megtervezendı objektum, vagy rendszer kialakítása megfelelı módszerek, technikák segítségével Az ehhez megfelelı tervezési eljárás kidolgozása 2. Projektek szervezése Team építés és fejlesztés A különbözı team-ek tevékenységének szervezése, összehangolása (konfliktusok kezelése) Projekttervezés a tevékenységek rendszerében Mit kell tennünk és miért? Hová akarunk eljutni? Minek a segítségével valósíthatjuk meg? Ki fogja megcsinálni? PROBLÉMA CÉLOK ERİFORRÁSOK FELELİSÖK EREDMÉNY HATÁRIDİ INTÉZKEDÉSEK FELTÉTELEK Mit fogunk elérni? Meddig kell megcsinálni? Mit, hogyan valósítsunk meg? Milyen feltételek adottak? 83

86 Projekt menedzsment funkciók II. 3. Projektek koordinálása Kitőzött határidık betartása Információáramlás biztosítása 4. Projektek irányítása A munkálatok terv szerinti lebonyolítása 5. Projektek ellenırzése és nyomon-követése A projekt futását folyamatosan követı tevékenység Egyaránt ki kell terjednie mennyiségi-, minıségi- és funkcionális szempontokra A PCM egyszerősített modellje ELİKÉSZ SZÍTÉS TERVEZÉS VÉGREHAJTÁS EREDMÉNY Kiindulópont: Ötlet, lehetıség, kezdeményezés Koncepció Terv Zárópont Végeredmény (végtermék) FELADAT Elemzés A partnerek meghatározása Helyzetelemzés Probléma meghatározása Célkitőzések, célok hierarchiája Stratégiák elemzése Projekt elemeinek meghatározása Tevékenységstruktúra tervezése Idıterv készítése Költségek és ráfordítások tervezése A terv finomítása Kockázatelemzés Megvalósítás Monitoring Nyomkövetés Beavatkozás Kommunikáció Projekt zárása MÓDSZER Mőhelymunka, szeminárium Ötletroham SWOT elemzés Problémafa Célfa Tevékenységfa Gantt diagram Logframe mátrix Indikátorok Gantt diagram Visszacsatolás formális és informális elemei Kommunikációs módszerek Logframe mátrix Milyen a jó projekt? Valós problémákra és lehetıségekre szabott Illeszkedik a pályázó hosszú távú fejlesztési terveihez Élvezi a partnerek és érintettek támogatását Megvalósítható Egyedi Jelentıs hatása van a külsı környezetre is 84

87 A projekt létrehozása A PROJEKT LEGYEN Világosan átlátható Meggyızı és Mérhetı! Ennek elérésére alkalmazzuk a PROJEKTTERVEZÉSI TECHNIKÁKAT: SWOT elemzés = MILYEN, aki csinálja Problémafa = MINEK az érdekében Célfa = MILYEN eredményért Logikai keretmátrix = MIT csinál Projekttervezés Végrehajtási struktúra elkészítése Erıforrások tervezése Logikai terv elkészítése (keretmátrix) Mérföldkövek és döntési pontok rögzítése Idıtervezés Kockázatelemzés Kommunikációs terv elkészítése A SWOT-elemzés MICSODA? Táblázatos formában megjelenített gyorsfénykép, mely a szervezet aktuális állapotát mutatja be. Remek melléklet a pályázathoz! MIRE JÓ? A pályázat bírálója számára azonnal világossá válnak a pályázó szervezet fı fejlesztési lehetıségei és esetleges gondjai 85

88 A SWOT felépítése Belsı tényezık ERİSSÉGEK (Strengths) LEHETİSÉGEK (Opportunities) GYENGESÉGEK (Weaknesses) + - VESZÉLYEK (Threats) Külsı tényezık Problémafa példa Negyven feletti nık a munkaerıpiacon A negyven év feletti nık nem tudnak elhelyezkedni A negyven év feletti nıket diszkrimináció éri a munkaadók részérıl Okozat Nem tudnak messzire járni dolgozni Nincs piacképes szakismeretük Nem értenek a számítógéphez Tradicionális családi munkamegosztás Célfa példa A negyven év feletti nık munkaerıpiaci helyzete javul A nıi esélyegyenlıség erısödik Eredmény Az atipikus munkavégzési formák (önfoglalkozatás, távmunka) ismertebbek lesznek Képzésekkel nı a célcsoport tudása Informatikai képzéssel erısödik a munkaerıpiaci helyzetük Az önismereti, motivációs, kommunikációs képzés segít 86

89 Logikai keretmátrix MICSODA? Egy 4x4-es táblázat, mely egy konkrét projektet tesz áttekinthetıvé mind a tervezı, mind a pályázat elbírálója számára Szintén pályázati melléklet. MIRE JÓ? Segít a problémákra reagáló, mérhetı eredményeket hozó, profi pályázat készítésében Átlátható, logikus módon mutatja meg az összefüggéseket a tervezett tevékenységek és elérendı célok között Bizonyítja, hogy a várt eredmények mérhetıek, és bemutatja, hogy hogyan Segít felmérni és megfogalmazni a pályázat kockázati tényezıit Elıkészítése: 1. Érintettek elemzése Célcsoportok azonosítása Kulcsproblémáik, lehetıségeik és korlátaik 2. Problémaelemzés Problémák meghatározása Ok-okozati összefüggések meghatározása 3. Célkitőzés-elemzés Projektstratégia meghatározása Tervezési lépései Beavatkozási logika meghatározása Elıfeltevések és rizikófaktorok meghat.-a Indikátorok azonosítása Tevékenységütemezés készítése Költségvetés készítése 87

90 Felépítése 1. Leírás 2. A sikeresség mutatói 3. Mutatók forrásai 4. Kockázatok és feltételezések 1. Stratégiai célok 2. Projektcél 3. Eredmények 4. Tevékenységek Források Költségek Elıfeltételek A mérföldkövek mátrixba rendezése Sorszá m 1. Tevékenység Team létrehozása Felelı s X. Y. Megvalósítás (hónapok) Projekt elıkészítése Z. F Beruházás Folyamatos kommunikáció a partnerek között 8 Projekt folyamatos nyomon követése.9 Projekt pénzügyi monitoringja Záró beszámoló készítése A projekt végrehajtása Tulajdonképpen a projekttermék létrehozása Projekt monitoring, kontrolling (tervvel összehasonlítás) Erıforrások feladatokhoz hangolása Változások kezelése (esetleg válságmenedzselés) Kommunikáció Megbízó, projekt környezet és felelısök tájékoztatása - elvégzendıkrıl - dokumentációról - tanulságokról - korrekciókról 88

91 A projekt lezárása A projekttermék dokumentált átadása Követési, karbantartási megállapodás Projekttagok visszahelyezése eredeti munkájukba Erıforrások reintegrációja Utólagos költségelszámolás készítése Tartalom, célok és módszerek elemzése Tapasztalatok rögzítése, összefoglaló készítése Záró értekezlet A projekt értékelése Elért szakmai eredmények elemzése - a rögzített célok - a megbízás tartalma és - a sikerkritériumok szempontjából Projektfolyamat értékelése Együttmőködés elemzése Hatékonyság értékelése Értékelı jelentés összeállítása GYAKORLATI TANÁCSOK pályázatíráshoz (PRAKTIKUM) Az NFH által finanszírozott pályázatokat magyarul, géppel írottan kell benyújtani A projekt illeszkedjen a megpályázott program célkitőzéseihez A pályázat megfogalmazása legyen precíz, világos, könnyen érthetı Az eredeti és másolati példányok egyenként legyenek lefőzve. Ügyeljünk a pályázati kiírásban foglaltak pontos betartására, mert az ezektıl való legkisebb eltérés is kizáró ok lehet adott esetben - például a pályázatok leadási határideje, amely percre pontosan értendı (általában nem a postai bélyegzı dátumát veszik alapul, hanem a hivatalba történı beérkezéséét). 89

92 Lapozza át egy pihent kívülálló is Ellenırzı lista alapján össze kell győjteni a mellékleteket és alá kell írni a megfelelı helyen Az érintett intézmény jogilag felhatalmazott képviselıje írhatja alá! (aláírási címpéldány) Csak olyasmire kérjünk támogatást, amire a terv megvalósításához feltétlenül szükség van. Reális árakon, reális bérekkel számoljunk. Nem érdemes megpróbálni minden áron kitölteni a pályázható keretösszegeket! Legyen kevesebb, de konkrét cél, jól körülhatárolt célcsoporttal, és lehetıleg mérhetı eredményekkel. ÍRJUNK VAGY ÍRASSUNK? A STRUKTURÁLIS ALAPOKBÓL FINANSZÍROZOTT PÁLYÁZATOKAT MINDENKI MOST TANULJA, EDDIG MAGYAR SZERVEZETNEK ILYEN TÍPUSÚ PÁLYÁZATBAN NEM VOLT LEHETİSÉGE RÉSZT VENNI. Amennyiben külsı céget veszünk igénybe, tájékozódjunk referenciáiról! Vegyük figyelembe, hogy általában fix díj + sikerdíjért dolgoznak, melyet ki kell termelni. A százalékos összegben megállapított tanácsadói díj nem elszámolható költség. A feldolgozás menete az ESZA Kht.-nál Iktatás, formai ellenırzés Megfelelés ellenırzése alapvetı szabályossági követelményeknek - eredeti és másolati példányok - elektronikus adathordozón is Azonosítószám kiadása Elsı hivatalos értesítés megküldése 90

93 Lehetıségek 1.1. Formai értékelésre bocsátható 1.2. Ha nem bocsátható formai értékelésre, értesítés az elutasításról (ilyenkor az eredeti példányt az ESZA Kht. köteles megırizni, a többit 2 héten belül elviheti a pályázó) A formai értékelés Teljességi - formanyomtatványok kitöltése teljes-e? - minden melléklet csatolva-e? KÖLTSÉGVETÉS, PARTNERSÉGI MEGÁLLAPODÁS, KÖTELEZETTSÉGVÁLLALÁSI NYILATKOZAT, ADATLAP TÁMOGATÁSI DÖNTÉSRİL, ÉLETRAJZOK, GARANCIÁK, PÉNZÜGYI TERV STB. Jogosultsági vizsgálat pályázó jogosult-e a támogatás elnyerésére? 3-féle eredmény lehet 2.1. Pályázat befogadása (ha teljes + jogosult) Befogadásról értesítés küldése Szakértıi csoport értékeli (ez még nem jelenti a támogatás biztos elnyerését, csak a formai megfelelést igazolja) 91

94 2.2. Hiánypótlás Ha pótolható melléklet hiányzik, faxon, vagy postai úton szólítják fel a pályázót a pótlásra. Ennek kézhez vételétıl számított 5 nap alatt kell beküldeni faxon, vagy ha eredeti melléklet, akkor postán is. Ezt követıen értesítés - befogadásról, vagy - elutasításról 2.3. Elutasítás Jogosultság hiánya esetén Tartalmi elem hiányzik (pl. a formanyomtatvány nem hiánytalan), vagy Hiánypótlási felszólítás ellenére sem érkezett be a pótolandó dokumentum Ezt a döntést 5-tagú értékelı bizottság hozza meg (az ESZA Kht. elıterjesztése alapján) Elnöke az Irányító Hatóság munkatársa Titkára az ESZA Kht. munkatársa 3 szavazó tagja a szaktárcák delegáltja Szakmai értékelés A pályázati útmutatóban közzétett szempontrendszer szerint FÜGGETLEN SZAKÉRTİK végzik a szakmai és pénzügyi értékelést Két szakértı egymástól is függetlenül értékel Javaslatukat az ÉRTÉKELİ BIZOTTSÁG ülése vitatja meg és javaslatot tesz az Irányító Hatóság vezetıjének 92

95 Ennek alapján hozza meg a TÁMOGATÁSI DÖNTÉS-t és errıl az Irányító Hatóság értesíti a pályázót. - Pozitív támogatási döntés esetén megkezdıdik a támogatási szerzıdés elıkészítése, majd végbemegy a megkötése - Elutasítás esetén a pályázó értesítése EU PCM (Projekt Ciklus Menedzsment) Az 1980-as évek végén, az OECD Fejlesztés-támogatási Bizottság eredményességre vonatkozó elemzéseibıl fejlıdött ki. Az Európai Bizottság a projekttervezés és -irányítás minıségének javítása érdekében, a 90-es években vezette be általános használatát, mivel a támogatott programok nagy többsége igen alacsony szintő eredményeket mutatott. A PCM-re a szektorális megközelítés, a kereslet-vezérelt megoldások, a fejlett elemzési technikák, a cél-orientált tervezés, mérhetı hatások, a minıség hangsúlyozása, a fenntarthatóság figyelembe vétele és az egységes formátumok jellemzıek. PCM elvárások I. 1. Relevancia a projektek kapcsolódnak a szektorális, nemzeti és közösségi célkitőzéshez a kedvezményezettek már a kezdetektıl részt vesznek a tervezési folyamatban alapos a problémaelemzés a célokat világosan meghatározták a célcsoportok számára kínált elınyök formájában 93

96 PCM elvárások II. 2. Megvalósíthatóság a célkitőzések logikusak és mérhetıek számba veszi a kockázatokat és feltételezéseket és a végrehajtó intézmények kapacitását a monitoring releváns célokra koncentrál 3. Fenntarthatóság a fenntarthatóságot befolyásoló tényezıkkel a projekttervezés részeként foglalkoznak az elemzések és értékelések eredményeit felhasználják és figyelembe veszik a tervezés során A PCM alapelvei I. 1. A projekt-ciklus szakaszainak következetes betartása, amely strukturált és megfelelı információn alapuló döntéshozatali eljárást biztosít. 2. Részvétel biztosítása, a projekt-ciklus kulcsfontosságú szakaszaiban szervezett workshop-ok és a projekt céljainak a kedvezményezettek részére nyújtandó tartós elınyök/hasznok formájában történı megfogalmazása révén. 3. Fenntarthatósági szempontok figyelembe vétele a projekttervezés során, az elınyök/hasznok tartós biztosítása érdekében. A PCM alapelvei II. 4. Logikai keretmátrix alkalmazása, amely konzisztens elemzési módszert biztosít a projekttervezés és a végrehajtás során. 5. Integrált megközelítés, amely az egyes projektek céljait összekapcsolja a Bizottság célkitőzéseivel és a partner-országon belüli nemzeti és szektorális célkitőzésekkel; biztosítja, hogy a projektmunkatervek és költségvetések logframe módszerrel készüljenek; és egységes alapformát használ a kulcsfontosságú kérdések konzisztens és teljes körő kezelésének biztosítása érdekében a projekt teljes idıtartama alatt. 94

97 A PCM ELTERJEDÉSÉNEK INDOKAI Tapasztalatok: zavaros stratégiai keretek kínálat-vezérelt projektek (arra írunk projektet, amire pénz van) gyenge helyzetelemzés tevékenységorientált tervezés mérhetetlen hatások célcsoportok igényeinek figyelmen kívül hagyása rövid távú gondolkodás nem várt kockázatok eredmények követhetetlensége a költségek nem álltak arányban a kapott elınyökkel tapasztalatok beépülésének hiánya pontatlan projektdokumentumok EU 1992 A PCM elınyei: strukturált megjelenés kereslet-vezérelt megoldások fejlett elemzés cél-orientált tervezés mérhetı hatások hangsúly a minıségen összpontosítás a fenntarthatóságra standard formátum és nálunk mi a helyzet? ELVÁRÁS ÉS GYAKORLAT A. Kínálat vezérelt gondolkodásmód: B. Projekt alapú gondolkodásmód: Találtunk egy pályázati kiírást Azonosítottunk egy valós problémát Megnézzük, hogy megfelelünk-e a jogosultsági kritériumoknak Van kidolgozott projektjavaslatunk Megvizsgáljuk a pénzügyi kereteket Ha minden kedvezı kreálunk egy problémát és arra készítünk egy projektet (pályázat) Megvalósítjuk a projektet úgy, hogy jusson is maradjon is. Forrásokat és finanszírozási formákat keresünk és találunk pl. pályázat Az érintettek bevonásával megírjuk a pályázatot Az érintettek bevonásával megvalósítjuk a projektet A PCM MINT MEGVALÓSÍTÁSI ESZKÖZ Cél: az érintettek hozzák meg a döntéseket a döntések releváns információkra épüljenek a fázisok egymásra épülnek, a sikerhez minden fázist teljesíteni kell a tapasztalatok beépülnek a következı programok és projektek tervezésébe Értékelés Megvalósítás Finanszírozás Programozás Kidolgozás Identifikáció 95

98 PROJEKT CIKLUS 1. Programozás: országos, szektorális tervezés 2. Identifikáció: projektötlet és fejlesztési tevékenység meghatározása 3. Kidolgozás: projektterv elkészítése, megvalósíthatóság elemzése, relevancia elemzése 4. Finanszírozás: finanszírozó azonosítása, döntése 5. Végrehajtás: megvalósítás, támogatási szerzıdés alapján 6. Értékelés: elızetes - közbensı - utólagos Projekt menedzsment funkciók I. 1. Projektek tervezése A projektvezetı a közremőködı szervezeti egységekkel együtt team munkában végzi Jellemzı a kettıs feladat: A megtervezendı objektum, vagy rendszer kialakítása megfelelı módszerek, technikák segítségével Az ehhez megfelelı tervezési eljárás kidolgozása 2. Projektek szervezése Team építés és fejlesztés A különbözı team-ek tevékenységének szervezése, összehangolása (konfliktusok kezelése) Projekttervezés a tevékenységek rendszerében Mit kell tennünk és miért? Hová akarunk eljutni? Minek a segítségével valósíthatjuk meg? Ki fogja megcsinálni? PROBLÉMA CÉLOK ERİFORRÁSOK FELELİSÖK EREDMÉNY HATÁRIDİ INTÉZKEDÉSEK FELTÉTELEK Mit fogunk elérni? Meddig kell megcsinálni? Mit, hogyan valósítsunk meg? Milyen feltételek adottak? 96

99 Projekt menedzsment funkciók II. 3. Projektek koordinálása Kitőzött határidık betartása Információáramlás biztosítása 4. Projektek irányítása A munkálatok terv szerinti lebonyolítása 5. Projektek ellenırzése és nyomon-követése A projekt futását folyamatosan követı tevékenység Egyaránt ki kell terjednie mennyiségi-, minıségi- és funkcionális szempontokra ELİKÉSZ SZÍTÉS A PCM egyszerősített modellje TERVEZÉS VÉGREHAJTÁS EREDMÉNY Kiindulópont: Ötlet, lehetıség, kezdeményezés Koncepció Terv Zárópont Végeredmény (végtermék) FELADAT Elemzés A partnerek meghatározása Helyzetelemzés Probléma meghatározása Célkitőzések, célok hierarchiája Stratégiák elemzése Projekt elemeinek meghatározása Tevékenységstruktúra tervezése Idıterv készítése Költségek és ráfordítások tervezése A terv finomítása Kockázatelemzés Megvalósítás Monitoring Nyomkövetés Beavatkozás Kommunikáció Projekt zárása MÓDSZER Mőhelymunka, szeminárium Ötletroham SWOT elemzés Problémafa Célfa Logframe mátrix Tevékenységfa Gantt diagram Logframe mátrix Indikátorok Gantt diagram Visszacsatolás formális és informális elemei Kommunikációs módszerek Program bonyolítás Ellenırzés Monitoring - Értékelés MONITORING BIZOTTSÁG FINANSZÍROZ ROZÓ SZERVEZET pénz BONYOLÍTÓ SZERVEZET pénz PROJEKT GAZDA, KEDVEZMÉNYEZETT, VÉGREHAJTÓ MONITORING BIZOTTSÁG Ellenırzés Monitoring - Értékelés Ellenırzés: pénzügyi, jogi és adminisztratív elıírások Monitoring: eredményesség Értékelés: problémamegoldás 97

100 Finanszírozó Fel vagyok hatalmazva arra, hogy bizonyos dolgok alakulásába beleszóljak (pl. EU) és ehhez forrásokkal (EURO) is rendelkezem, amit programok indításával (pl. PHARE) valósítok meg. A bonyolítást vagy valamely saját szervezetem végzi, vagy másokat bízok meg ezzel. Meghatározom az alap prioritásokat, globális célkitőzéseket és az elérendı végsı eredményt. A finanszírozó célja Valamilyen nagy horderejő probléma oldódjon meg Valamilyen kedvezıtlen hatás mérséklıdjön A jelenlegi állapotról valamilyen irányba mozduljunk el Valamilyen politika valósuljon meg Közremőködı szervezet Megpróbálja megszerezni a megbízást (pl. ESZA Kht., RFÜ, stb.) - pályázat, ajánlat szerzıdés - Meghatározza a részletes prioritásokat Projekteket generál (tájékoztatás, konzultáció) Elkészíti a pályázati kiírást (forma, tartalom, határidık, pályázók köre) Felállítja az adminisztratív és pénzügyi bonyolításért felelıs egységet Kiírja a pályázatot (tájékoztatás, konzultáció) 98

101 Közremőködı szervezet Befogadja a pályázatokat Értékeli a pályázatokat Szerzıdéseket köt a nyertesekkel Folyamatosan ellenırzi és követi a futó projekteket Elıkészíti a projekt zárást (konzultáció, beszámoló és jelentések) Lezárja a projekteket (adminisztratív, szakmai és pénzügyi) Kiértékeli a projekteket (szakmai és pénzügyi) Jelentést készít a finanszírozó felé Projekt gazda Ismeri a helyi gondokat és problémákat Kevés a saját forrása azok megoldására Kiegészítı forrásokat kutat talál (pályázat)? Együttgondolkodás, partnerség Koncepció, tervezés Pályázat írás és beadás nyer? Szerzıdéskötés!!! Végrehajtás, megvalósítás Beszámolás és elszámolás Továbbélés" A projekt szervezete Lehet egyszeri a megvalósítást irányító szervezet, amely a projekt befejezése után megszőnik A szervezet két értelemben létezik: Belsı (a vizsgáltunk tárgya, a cégen belüli projekt menedzsment) Külsı (a projekt menedzselése házon kívül) nagyobb projekteknél szponzorok, finanszírozók, tanácsadó testületek külsı csoportjai lehetnek illetékesek a szervezet kialakításának körülményei a projektmenedzser hatáskörén kívül esnek. Leggyakoribb (belsı) projekt szervezet típusok: Tradicionális projekt szervezet Mátrix projekt szervezet 99

102 Tradicionális projekt szervezet Tradicionális projekt szervezet ELİNYÖK a projekt vezetınek teljes kompetenciája van a felelısség kérdése egyértelmően tisztázott zavarok esetén gyors reagálás munkatársak bevonása célirányos HÁTRÁNYOK a projekt tagok kiválasztásánál a projekt vezetıje függıségben van a szervezeti egységek vezetıivel a munkatársak projekthez rendelése miatt gondoskodni kell pótlólagos munkaerırıl a projekt befejezése után problémás lehet a tagok re-integrációja a szervezetbe Mátrix projekt szervezet Kulcskérdés a funkcionális vezetık és a projekt menedzser közötti hatáskör és felelısség megosztása 100

103 Mátrix szervezet A projekttevékenységeket a funkcionális szervezetek munkatársai végzik a projektmenedzser és szervezetének horizontális koordinációja mellett. A projekt teljesítésével összefüggı döntések megoszlanak a funkcionális egységek vezetıi és a projektmenedzser között. Felsı vezetés Pénzügy Kereskedelem Fejl/Terv. Term. irány. Min. bizt. Projekt men. Alaptevékenységek Projektmenedzser döntése és felelıssége: mit és mikor, funkcionális vezetı döntése: hogyan és ki Mátrix típusú projekt szervezet ELİNYÖK a projekt vezetıje és a team tagok is felelısnek érzik magukat a megvalósításért a team tagok biztonsága nagyobb mert nincsenek kivéve a vállalati szervezetbıl, így a projekt befejezése után nincs szükség a re-integrálásra HÁTRÁNYOK kompetencia konfliktusok alakulhatnak ki a szervezeti és projekt vezetık között a prioritások és erıforrások területén a projektben dolgozóknak két vezetıjük van Projektszereplık MEGBÍZÓ PROJEKT MEGBÍZOTT koordinátor ÉRINTETTEK, FELHASZNÁLÓK PROJEKTVEZETİ DÖNTÉSHOZÓK TERVEZİ ÉS VÉGREHAJTÓ TEAM-EK 101

104 Vezetési stílus Magatartási formák Projektszervezés / vezetés Vezetési stílusok: Irányító vezetı (megmondja, hogy mit, hogyan) Meggyızı vezetı (megmondja, hogy miért úgy) Konzultáló vezetı (meg lehet vele beszélni) Megbízó vezetı (csak a célt adja meg) A modell szerint nem a vezetı kedvelt stílusa, hanem a vezetett szüks kséglete határozza meg, hogy melyik stílus lesz sikeres!!! Szempontok: Vezetett felkészültsége, hozzáértése Vezetett hozzáállása, önbizalma 102

105 PM TUDÁS ÉS S KÉPESSK PESSÉGEK (A) explicit tudás s (tankönyvi nyvi tudásb sbázisra épül, lexikális, lis, technikai, technológiai) (B) alkalmazási képessk pesség g (tacit( tudás) TUDÁS ÉS S KÉPESSK PESSÉGEK FEJLESZTÉSE SE fiatalkorban (20-ig) az explicit tudás s fejlesztése se és s befogadása hatékony felnıttkorban az alkalmazási képessk pesség, gyakorlatias alkalmazás s fejlıdik (folyamatos tanulás) Lehetséges egyéni tudásprofilok a projekt teamben SPECIALISTA egy területet nagyon mélyen ismer a saját területén jó válaszai vannak GENERALISTA sok területen van tudása, de nem mély érti a területek közötti összefüggéseket jó kérdéseket tud feltenni bármely területen A projektmenedzser személye Feladata: a projektmegvalósítás folyamatának vezetése irányítása szervezése Tényleges hatásköre erısen függ a befolyásolási képességétıl, a szükséges alábbi alaptulajdonságok mellett : Erıs, de elfogadott személyiség, jó tárgyalási készséggel és diplomáciai érzékkel Bizonyítottan magas szakmai kvalitás a projekttevékenységek legalább egy ágazatában Szakismeretén kívüli területek elfogadása, összefüggésekben látás képessége Érdekeltség a projekt sikeres befejezésében Pénzügyi folyamatok, szerzıdési jog ismerete, vállalkozói dinamizmus 103

106 A projektmenedzser Tulajdonságai, feladatai: ismeri a projektet és környezetét rendszerben gondolkozik, nem specialista feladata az együttmőködés elısegítése felelısséggel tartozik a projektet koordináló intézmény és a partnerek felé a projekt felé a projektcsapat tagjai felé Team tagok választása Team-en belüli feladatok szerinti válogatás (ideális esetben): Vezetés Ötletadás, tevékenységi irányokra javaslatok Feladatok (munka) mozgatása` Adatkeresés, információgyőjtés Összegezés Külsı-belsı ırszem funkciók: team-en belüli feszültségoldás, zavaró tényezık távoltartása A projekt team felépítése (személyiségbeli) A csapatban szükséges szerepek: a kreatív a motivátor a precíz a gyakorlatias a kritikus az adminisztrátor 104

107 Projekt szerepek (formális) Megbízó (dönt az indításról) Felhasználó, kliens (a projekt végtermékét fogja használni) Projekt felügyelı (a megbízó képviselıje) Projekt Irányító Bizottság (PIB) (a projekt irányító és döntéshozó testülete, 1 elnök és 3-4 tag, elnöke a projekt felügyelı) Projekt menedzser (PM) (a projekt operatív irányító vezetıje) Projekt mag (kreatív tagok csoportja, ık készítik el a projekt tervet) Projekt munkacsoport vezetı (alprojektek vezetıje, szakmaiság) Projekt csapat (véglegesített projekt tagok) Projekt titkár (adminisztráció és kommunikáció) Minıségbiztosítási felelıs (visszacsatolások, módosítások menedzselése) Szakértıi team (külsı szakma-specifikus tanácsadó team) Alvállalkozó (szerzıdéses külsı erıforrás ) Belbin-féle szerepek a csoporton belül (személyiségbeli) 105

108 ÖTLETEMBER (Plant) Alkotó, eredeti gondolkodó, magas IQ-val és elırelátó képességgel Néha belebonyolódik saját ötleteibe, és elveszti a kapcsolatot a valósággal Nagy vonalakban gondolkodik Részletkérdésekben könnyen hibázhat Rosszul tőri a kritikát, ami kreatív ötleteit éri Gyakran magányos Alapkérdések foglalkoztatják. Az új ötletek kiapadhatatlan forrása. A régi dolgokat új megvilágításba helyezi, régi problémákra új megoldásokat talál. ERİFORRÁSSZERZİ (Resource Investigator) Az egyéni munka untatja Jó érzéke van az üzlethez Könnyő elterelni a figyelmét a feladatról Nyomás alatt nyújtja a legtöbbet Ha nincs sok munka, könnyő életet él Szerteágazó érdeklıdése miatt nem mindig csinálja meg, amit megígért Soha sincs a szobájában, de ha mégis, akkor telefonál. Könnyen lelkesedik, de kedvezı fogadtatás híján hamar lelohad a lelkesedése Jókedélyő, szórakoztató, társaságkedvelı, közösségi ember Új ötleteket, lehetıségeket, kezdeményezéseket, híreket hoz a külvilágból a teambe. Nem alkot új ötleteket, de felismeri mások új ötleteinek jelentıségét. Lényegretörıen kérdez. ÉRTÉKELİ (Monitor Evaluator) Komoly gondolkodású, megfontolt, intelligens ember Lassan, de helyesen dönt. Nem ragadja el a lelkesedés Nem érdekli a körítés, csak a tények Hővös, tárgyilagosan elemzı kritikája lelohasztja a team lelkesedését Népszerőtlenné válthat A hibák korai felismerésével és hangoztatásával árthat a team kreativitásának Elemzi, értékeli az ötleteket. Feltárja a hibákat, és eközben hatalmas mennyiségő információt dolgoz fel. a megbeszéléseken inkább gondolataiba mélyedve hallgat, de ha megszólal, elemzı bírálata rendszerint helytálló. 106

109 FORMÁLÓ (Shaper) Energikus, nyughatatlan, türelmetlen, lobbanékony Élvezi a kihívást Hamar méregbe gurul, de gyorsan túl is van rajta Hajlamos azt hinni, hogy összeesküdtek ellene Csak a kézzel fogható eredmények érdeklik Nekiront azoknak a team-tagoknak, akikrıl úgy gondolja, hogy nem elég célratörıen ténykednek. Gyakorlati lépések irányába tereli a teamet. Ha egyszer eldılt, mit kell csinálni, azonnal munkához lát, és ı lesz a team motorja. Az Elnöktıl eltérıen a vitában rendre elıhozakodik saját gondolataival. Ha nincs Elnök a teamben, ı látja el ezt a szerepet. SZERVEZİ (Company Worker) Fegyelmezett, precíz, ıszinte, becsületes Erıs jellem Inkább a vállalatért dolgozik, mint magáért Olyat is elvégez, amit senki más nem vállalna Teamen belüli pozícióját féltékenyen ırzi Gyakran kritizál más munkastílusú embereket Világos célokra és a feladatok egyértelmő meghatározására van szüksége Bosszantja, ha a célok menet közben megváltoznak A döntés meghozatala után konkrét munkatervet és munkamegosztást dolgoz ki. Logikus, módszeres, gyakorlatias tervezı és szervezı, aki rendszerességet visz a tea munkájába. Társait is átgondolt, szisztematikus tevékenységre ösztökéli. TEAMMUNKÁS (Team Worker) Élénken érdeklıdik más emberek iránt Jó a kommunikációs készsége Könnyen együtt tud mőködni másokkal Kedves, barátságos Kezelni tudja a nehéz embereket Képes megelızni vagy elsimítani a konfliktusokat Harmóniát teremt a teamben Kedvezı hatást gyakorol a csapatszellemre azáltal, hogy a team céljait önérdeke elé helyezi. Odafigyel társaira, figyelmesen meghallgatja ıket. Elısegíti, hogy mindeni elmondhassa, amit fontosnak tart. Jelenléte szinte észrevehetetlen, de hiánya nagyon is szembetőnı. 107

110 HAJRÁZÓ (Completer Finisher) Inkább befelé, mint kifelé forduló alkat Fegyelmezett, szorgalmas, lelkiismeretes, aggódó Jobban hisz a szüntelen erıfeszítésekben, mint a látványos akciókban Hajlamos elveszni a részletekben, amivel bosszantja a nagy vonalakban gondolkodókat Irgalmatlan következetessége miatt népszerőtlenné válhat Nélküle a team sohasem tudna eleget tenni a határidıknek. Naprakészen tartja az ütemterveket, noszogatja a többieket. Ellenırzi a részleteket, folyton kérdez, hogy minden rendben van-e. Ügyel a minıségre, semmi sem kerülheti el a figyelmét. KÖSZÖNÖM A FIGYELMET! Schupler Helmuth UNI-FLEXYS Egyetemi Innovációs Kutató és Fejlesztı Közhasznú Nonprofit Kft Miskolc-Egyetemváros

111 Gyakorlati tapasztalatok az Észak- Magyarországi Informatikai Klaszter mőködése kapcsán Dr. Szakolyi András Tartalomjegyzék 1. Bemutatkozás 2. Az Észak Magyarországi Informatikai Klaszter 3. Projektek, eredmények 4. KKV finanszírozás a gyakorlatban 5. Tapasztalatcsere Az IND-rıl 109

112 Fontosabb tények Tízéves bank informatikai tapasztalat, elsısorban front office területen Folyamatos növekedés az európai e-finance piacon Piacvezetı a többcsatornás banki front office megoldásokban Irodák: Magyarország, Románia, Németország, Anglia Ügyfelek több mint 15 országból a Európában és a Közel-Keleten ISO 9001:2000, ISO/IEC 27001:2005 Certified Magyaroszági és nemzetközi díjak Garázs háttér Mérföldkövek Indirect channel - Business Partner Network: 4 partners New product launch: imobile Banking Branch Banking projects IND Sales Front-end development Start of product development New EMEA customers Marketing of solutions offering More than 50 projects Acquisiton of German DataDesign Stuttgart GmbH (DDS) - former Brokat Technologies AG. Focus: The Banking Front-Office Technology The fastest growing technological company in Central- and Eastern-Europe (DT). Internet Banking International project for HVB Group (8 countries) Focus: Multi-channel Banking Technology Build strong relationship with Brokat AG Bank of Valetta Focus: Financial IT technology development Founded Focus: e-business technology, websolutions Termékek 110

113 Legfontosabb díjak 2008 Technology Innovation Award for IND imobile Banking / Innovation Grand Prize "Innovation Partner of the Year of CIB Bank for mobilcib IBM Business Partner of the Year in WebSphere category efestival 2008 awards : in category Tourism/Settlement for vendegvaro.hu, i in category e-services for multifunctional banking portal of Unicredit Bank 2007 Company of the Year / The Hungarian Venture Capital and Private Equity Association CIB Internet Bank: Innovative Bank of the Year CIB Bank: Bank of the Year / MasterCard s The Bank of the Year competition 2006 CIB Internet Bank: Direct Banking Service of the Year Dr. Balázs Vinnai, the CEO of IND Group: Promise of the Future / Ernst & Young: Entrepreneur Of the Year Nemzetközi jelenlét Referenciák

114 Észak-Magyarországi Informatikai Klaszter A klaszter alapítása Informatikai cégek kritikus tömege Nagy hozzáadott érték Döntıen hazai tulajdon Egyetem Lokálpatríóta kötödés Állami presszió Célkitőzések Érdekképviselet Közös projektek Munkaerıpiaci együttmőködés, az elvándorlás megállítása A pályázati lehetıségek jobb kiaknázása Költségcsökkentés 112

115 Tagság Eszterházy Károly Fıiskola evosoft Hungary Flashpistols IND Kft. LiszkaY Med-Pc microware Hungary Miskolci Egyetem Miskolci Egyetem,IMKKK Novacoop Ongroman RTM Szoftver SAC Informatics Simplesoft Szinvanet TDA TP Hungary Tokaj.hu Kft. Közös fejlesztések, eredmények Projektek Infopark Portál együttmőködés Tesztelési együttmőködés K+F pályázat a Miskolci Egyetemmel K+F együttmőködés az Eszterházy Károly Fıiskolával 113

116 Portál együttmőködés Simplesoft - IND Eseti alvállalkozói kapcsolat Állandó alvállakozó Portál üzletág kiszervezése Tesztelési együttmőködés IND - Ongroman Eseti alvállalkozói kapcsolat Tesztelı részleg kiszervezése Közös cég létrehozása K+F pályázat a Miskoci Egyetemmel Y generáció - megváltozott felhasználói szokások Válasz: mestereséges intelligencia alkalmazása, NLI-, IM bank GOP pályázat: 100 millió Ft-os projekt, 50% IND önrész Miskolci Egyetem Gépészmérnöki és Informatikai Kar tapasztalat a mesterséges intelligencia alkalmazásában- NLI logika kidolgozása, leprogramozása Ind a kutatási eredmény termékesítése, gyakorlati alkalmazása 114

117 Miskolci Fejlesztési Pólus Infopark Projekt Dr. Szakolyi András HEFOP Mit jelképez a φ betű? A Fibonacci számsor eleminek közös tulajdonsága, hogy azok mindegyike φ (közelítőleg 1,618) -szerese az őt megelőzőnek. A sorozat visszaköszön az élet minden területén: a növények növekedésétől kezdve az emberi test arányain át tőzsdei árfolyamokig. Számunkra a φ az organikus fejlődés szimbóluma. Természetes adottságokra épülő és hosszú távon fenntartható, életképes fejlődésé. HEFOP Elszalasztott lehetőségek Még a miskolci IT cégek is máshol fejlesztenek Hiányzik a kritikus tömeg A végzős szakemberek elvándorlása Infrastruktúra hiánya Szakemberhiány HEFOP

118 Kapcsolatrendszer HEFOP IT Irodakomplexum Célcsoport: IT cégek 5000 m2 alapterület Minta: Infopark, Graphisoft park Megoldás az infrastruktúra hiányra Szinergiateremtő képesség A Miskolci Egyetem közelsége Inkubátor funkció HEFOP Informatikus lakópark 80 lakás építése Célcsoport: végzős informatikusok Motiváció a helyben maradásra A helyi IT cégek finanszírozzák Növekszik a munkaerőkínálat HEFOP

119 Adatpark TIA 942 IV. szint 500 m2 hasznos alapterület Növekvő piaci igény Országosan hiánypótló beruházás Pozitív hatás a régió cégeire Szakmai partner bevonása Gyors közvetlen megtérülés HEFOP Az Informatika húzóágazattá válása Miskolcon A beruházás közvetlenül megtérül 1200 magasan kvalifikált munkahely teremtése Multiplikatív hatás Tudásintenzív munkahelyek Infrastrukúra <> IT szektor növekedése <> Képzett munkaerő Miskolc tőkevonzó képessége nő HEFOP Szereplők Miskolci Egyetem helyszín, humánerőforrás, K+F Wallis Zrt. - ingatlanpiaci tapasztalat, adatpark üzemeltetés Helyi IT cégek együttműködése - a Miskolci IT cégek érdekképviselete, inkubátor működtetése HEFOP

120 Innovatív környzet HEFOP HEFOP Köszönjük a figyelmet! 118