Vállalkozók Európában 3. Tartalom

Átírás

1

2

3 Vállalkozók Európában 3 Mottó: Amit nem lehet eladni, azt én nem akarom feltalálni. T.A. Edison egyik kedvenc mondása. Idézi: Greguss Ferenc: Élhetetlen feltalálók, halhatatlan találmányok. Móra o. Tartalom 1. Bevezetés A könyv célja A kkv, a K+F és az innováció fogalma A vezetés és az innováció menedzsment fı tennivalói Az innovációk európai és világtrendjei Az európai kutatás-fejlesztés A (nyugat-) európai innovációs tevékenység Európai innováció-politikák Az innovációs folyamat elsı lépései Innovációs ötletek Az innováció tervezése Vállalatalapítás Gazdálkodás a szellemi tulajdonnal A szellemi tulajdon felmérése Szabadalom, használati mintaoltalom A védelem egyéb eszközei Innovációk megvalósítása a kkv-knál Nagy hangsúly a megvalósuláson (!) Beruházás Humán erıforrás gazdálkodás Innovációs marketing Az innovációk megvalósításának irányítása A megvalósítás ellenırzése Pályázatok és projektek Pályázatfigyelés... 92

4 4 K+F és innováció az EU-ban és Magyarországon 6.2. Pályázati lehetıségek bemutatása Megfelelı pályázat kiválasztása A pályázat kidolgozása A projektek megvalósítása Az eredmények értékelése, monitoring Pályázati tapasztalatok A kkv innovációk finanszírozása Finanszírozás meglévı, hosszabb ideje mőködı vállalatban Finanszírozás új cégben, kockázati tıke A forráskeresés és -bevonás célszerő lépései Innovációs szolgáltatások Kapcsolatépítés, kapcsolatkeresés Szellemi tulajdonvédelmi szolgáltatások Marketing- és egyéb üzletviteli tanácsadás Kutatás-fejlesztési szolgáltatások Finanszírozás A fıbb innovációs érdekvédelmi szervezetek Melléklet Titoktartási megállapodás Kölcsönös titoktartási megállapodás

5 Vállalkozók Európában 5 Ajánlás Tisztelt Olvasó, kedves Vállalkozótársam! Ön a Vállalkozók Európában kiadványsorozat egy újabb kötetét tartja kezében. Bízunk abban, hogy ez a kiadvány, ahogyan a sorozat eddig megjelent több mint 30 kötete is, elnyeri tetszését és a napi munkája során jól hasznosítható ismereteket tartalmaz. Az európai uniós választások lezárultával tovább folytatódik az a munka, mely vállalkozásaink megerısítését és versenyképességük javítását célozza. Ez a folyamat napjainkban, a gazdasági világválság által teremtett körülmények között csak abban az esetben lehet eredményes, ha Ön, kedves Vállalkozótársam, kellıen felkészült a kihívások kezelésére, és felvállalja, hogy a rendelkezésére bocsátott információkat megfelelı módon beépíti mindennapi munkájába. A Magyar Kereskedelmi és Iparkamara, a szerkesztık és szerzık ehhez a munkához kívánnak e kiadvánnyal, ha szerény mértékben is, hozzájárulni. Külön köszönetet szeretnénk mondani a Nemzeti Fejlesztési és Gazdasági Minisztériumnak azért, hogy a Kis- és Középvállalkozói Célelıirányzaton keresztül támogatta a kiadvány megjelentetését. Kárpáti György az MKIK Külgazdasági Kollégiumának alelnöke

6 6 K+F és innováció az EU-ban és Magyarországon Elıszó A század minden gazdasági csodáját a kivételesen nehéz helyzetbe jutott, de a jövıjében bízó társadalom építette. /Kopátsy/ Egy felmérés szerint napjainkban, a válság közepette azon magyar vállalkozások közül, amelyek innovatívak és folyamatosan fejlesztenek, 10 közül csak mintegy kettıt-hármat érint súlyosan a recesszió, szemben a nem innovatívak 60-70%-os arányával. Ez a hosszú távú fejlıdés egyik kulcsa. Csak akkor foglalhatunk el mind magasabb pozíciót a nemzetközi értékteremtési láncban, ha a jelenleginél jóval többet fordítunk kutatás-fejlesztésre, innovációra, és az annak támogatására fordítandó forrásokat pedig a jelenleginél sokkal jobban hasznosítjuk. A GDP 0,48 százalékának megfelelı magyar üzleti innovációs ráfordítási arány kevesebb mint a fele az EU-átlagnak. Ennek is közel háromnegyede teljesen vagy nagy részben külföldi tulajdonú cégektıl származik. Szükséges a kormány elkötelezettsége az innovációs rendszer folyamatos fejlesztése, valamint a stabil támogatási környezet kialakítása iránt. Kulcsfontosságú a természettudományos-mőszaki diplomával bíró emberi erıforrás utánpótlásának biztosítása is, mert e nélkül sem létezhet innováció. Az innovatív technológia versenyképességünk egyik fı kulcsa és záloga annak, hogy nemzeti iparunk megerısödjön, kiszolgáltatott helyzetünk csökkenjen. Egy fiatal magyarnak külföldön érdemes eltitkolnia magyar származását, mert ha kiderül, túl sokat várnak el tıle. Tudni fogják, hogy ı is marslakó. mondta Telegdi Bálint, a Szilárd Leo nemzedékéhez tartozó zseniális atomfizikus. Nem az lenne-e a természetes, hogy ezt a mentalitást keresi, ezt erısíti a magyar tudomány és gazdaság területén minden igyekezetével az, akinek a gazdaságfejlesztés a feladata? A modernkori gazdaságban a kisebb-közepes államok közül azok tudtak átlag feletti sikereket elérni (pl. Ausztria, Svédország, Dél-Korea), ahol a legnagyobb hangsúlyt fektették az oktatás és kutatás-fejlesztés területére. Mondják, amibe nem halunk bele, az megerısít. Próbáljuk hát a válságban közösen, összefogva, egymást támogatva az esélyt megtalálni és a hasonló viharokkal szemben felvértezve túlélni a nehéz idıszakot. A nehéz helyzet megérkezett, kezdjünk hát bízni a jövıben, és törjük a fejünket, hogyan tudja mindenki a maga termékét a versenytársakénál jobbá fejleszteni. Ehhez az szükséges, hogy a kormány megteremtse a szükséges feltételeket és kiemelten támogassa az innovációt. Gaál József MKIK alelnök

7 Vállalkozók Európában A könyv célja 1. Bevezetés Könyvünk a versenyképes kis és közepes mérető vállalatok (kkv-k) alapításához, illetve a már mőködı kkv-k sikeres korszerősítéséhez, versenyképességének megırzéséhez, növeléséhez kíván a vállalkozók, illetve a kisvállalati vezetık számára gyakorlati segítséget nyújtani. Kutatások szerint a magyar kis és közepes mérető cégek számos vezetıje irányít rutin alapján, s nem törekszik a nemzetközi gyakorlatban kialakult korszerő vezetési módszerek hasznosítására. Ez számos gond forrása, hiszen a vezetı szakértelme világszerte, s Magyarországon is a vállalatok sikerének legfontosabb záloga. Egy, a nyilvánvalóan sikeres hazai kkv-k körében készített friss kutatás szerint vezetıink többsége nem igazán kívánja cége növekedését, s ez gyakran párosul azzal, hogy (saját közlésük szerint) nem ismerik a menedzsment korszerő módszereit. 1 A Magyar Kereskedelmi és Iparkamara azonban a korszerő üzleti gondolkodással nehezen összeegyeztethetınek ítéli a lehetıségek kihasználatlanul hagyását, s tenni kíván a kialakult gondolkodásmód megváltoztatásáért. A kötet az üzleti folyamatok lényeges, de a hazai vállalkozók, kisvállalati vezetık által leggyakrabban szem elıl tévesztett innovációs összefüggéseire koncentrál. Közérthetı megfogalmazásra törekszünk, az elmélyülést számos statisztikával, (keretbe foglalt) példával, esettanulmánnyal segítjük (de a mélyebb összefüggések, bonyolultabb technikák iránt érdeklıdıknek - többnyire lábjegyzetekben - szakirodalmi ajánlásokat is adunk). Azt reméljük, a könyvet egyaránt haszonnal forgathatják a vállalkozni kívánó fiatalok, illetve a jelentıs üzleti tapasztalatokkal rendelkezı, de cégüket fejleszteni kívánó vezetık is. Az elıbbieknek inkább az elemzések folyamatos olvasását ajánljuk, az utóbbiakat viszont a Tárgymutató segítheti abban, hogy gyorsan megtalálják azt a témát, amelyben ötletet, támogatást keresnek. Az elmúlt évtizedekben a gyorsan fejlıdı mikro-, kis- és középvállalatok világszerte a gazdaság igen fontos szereplıivé, s a gazdasági növekedés, haladás kiemelkedı fontosságú, sıt, gyakran a legfontosabb motorjaivá váltak. Magyarországon szintén a kkv-k adnak munkahelyet a 1 Lásd például: GKI: A mikro-, kis- és közepes vállalatok növekedésének feltételei. NFGM

8 8 K+F és innováció az EU-ban és Magyarországon versenyszférában foglalkoztatottak több mint 70%-ának, s innen származik a nemzetgazdaságban elıállított hozzáadott érték nagyjából fele és az export harmada. Az elmúlt években szinte kizárólag a kkv-knál keletkeztek új munkahelyek. Ezért a szektor gyors elırehaladása, megerısödése, és ebben a kkv szférában dolgozók szakmai ismereteinek gazdagítása kulcs-kérdés nem csak egy-egy kkv, hanem gazdaságunk egésze számára is A kkv, a K+F és az innováció fogalma A gazdasági életben megszokott a vállalatok nagyság szerinti csoportosítása. Az egyes csoportokat gyakran jelölik beszédes elnevezésekkel. A nemzetközi publikációk három csoportba sorolják a vállalatokat: megkülönböztetik a maximum néhány fınek munkalehetıséget teremtı (és gyakran nem is növekvı) egereket, a gyorsan növekvı gazellákat, és a nagy, de lassan reagáló ún. elefántokat. 2 Vecsenyi János a közép-európai sajátosságok figyelembe vételével kissé módosította ezt a terminológiát: az egerek elnevezést az alkalmazott nélküli hazai cégecskék tömegeire utalva hangyákra cserélte, a gazellák nevet változatlanul hagyta, s a nagyok körében megkülönböztette a szocialista örökséget képviselı dinoszauruszokat és a piacgazdasági magatartást követı tigriseket. 3 A kis és közepes mérető vállalat (kkv) hivatalos fogalmát mindenkor hagyományos módon, azaz az EU ajánlások szerint (a létszámot, az árbevételt, a mérleg-fıösszeget és az ún. függetlenségi kritériumot figyelembe véve) értelmezzük. E cégeknek tehát maximum 249 foglalkoztatottja, 43 millió eurós mérleg-fıösszege és 50 millió eurós éves árbevétele lehet, s a függetlenségi kritérium értelmében az állam, az önkormányzat, illetve egy nagyvállalat tulajdoni vagy szavazati részesedése nem haladhatja meg a 25%-ot (2004. évi XXXIV. törvény). Mivel többféleképp lehetne értelmezni, könyvünk kerüli az idehaza gyakori kisvállalkozás kifejezés használatát. A nemzetközi gyakorlatnak megfelelıen vállalkozásnak (entrepreneurship) csak tevékenységeket nevezünk (egyaránt ide értve a vállalat-alapításokat, illetve az innovációk vállalaton belüli megvalósítását), s a gazdálkodó szervezetek megjelölésére a vállalat (enterprise), illetve cég kifejezéseket használjuk. 2 Birch, D. (1987): Job Creation in America: How Our Smallest Companies Put the Most People to Work. New York, Free Press 3 Vecsenyi János (1999): Vállalkozási szervezetek és stratégiák. Aula.

9 Vállalkozók Európában 9 Sajnos nem egyértelmően megválaszolható kérdés, hogy jelenleg hány hazai kkv van. A év végi KSH statisztika ezer regisztrált vállalatot tart nyilván, 4 de e cégek jó része nem valódi vállalat, hanem kisléptékő önfoglalkoztató, ıstermelı, másodállású vállalkozó - vagy fantomcég. Az EUROSTAT adatai szerint viszont ekkor Magyarországon valódi vállalat volt. A valódiak közül is csak nagyjából 228 ezer esetében volt a tulajdonos mellett legalább még egy alkalmazott. S a kkv-k száma mindenkor a megadottakhoz hasonló, hiszen a nagy cégek száma az ezret sem éri el. A kkv fogalom további lényeges sajátossága, hogy a cégek e besorolása nem örök idıkre szól: a legtöbb új cég kicsi, majd ha sikeres, növekszik, olykor közepes, esetleg nagyvállalattá is válik, elıbb utóbb azonban, többnyire valami gazdálkodási nehézség nyomán zsugorodik és megszőnik. A tipikus vállalati életutat leíró ún. életgörbe a közismert termékéletgörbéhez hasonló alakú: megkülönbözteti a cég létrejöttének, piacra bevezetésének, növekedésének, érettségének, hanyatlásának és esetleges 5 újraindításának életszakaszait. E pálya fıbb gazdasági jellemzıit a következı ábra összefüggései szemléltetik (ahol életgörbének a bevétel görbéjét tekintik, s a számok a fenti szakaszokra utalnak). A vállalati életgörbe és fıbb innovációs összefüggései (életgörbének szorosan véve az árbevétel görbéjét tekintik) 4 KSH Gyorstájékoztató február A termék-életgörbék gyakorlatban szokásos alakjairól lásd Cox, W.B.: Product Life Cycles as Marketing Models (Journal of Business oct.)

10 10 K+F és innováció az EU-ban és Magyarországon Jelölések: 1: a cég létrejötte/fejlesztés, 2: piaci bevezetés, 3: növekedés, 4: érettség, 5: hanyatlás, 6: újra dinamizálás Forrás: Saját szerkesztés az OECD: National Systems for Financing Innovation (Ed.: Guinet, J. Paris. 1995, 59. o.) alapján Az ábra elsısorban azt emeli ki, hogy a vállalkozó(k) a cég-alapításkor igen sok és jelentıs bizonytalansággal szembesül(nek), a vezetıi kockázatok azonban a cég néhány éves mőködése során erıteljesen csökkennek. Arra is rámutat továbbá, hogy gyakran nem kevés ráfordítás merül fel már a cégalapítás elıtt, az elıkészületek során is, s valószínő, hogy a vállalat az alapítást követı elsı idıkben veszteséges lesz, így a kezdeti befektetések megtérülése csak hosszabb idı múlva várható. Nem jelzi viszont, hogy a görbének gyakran több csúcsa is van, mert a cégek jelentıs fejlesztésekkel gyakran késleltetik eredményesen sikeres termékeik elavulását. A Kompozitor Kft. autóbusz padlózat céljaira gyártott mőanyag lemezeket. Az Ikarus csıdje után új alkalmazási területet találtak, s ma kémény béléscsöveket gyártanak sikerrel. Ebben az esetben két párhuzamos termék-életgörbét is észrevehetünk: a külsı piac eltőnése miatt kifutó autóbusz-padlót és a béléscsövek felfutását. Képzeljük el, hogy ahogy nı a vállalat, az életgörbék is szaporodhatnak és összefüggéseik is bonyolódhatnak. A tanulmány két további, a mő címében szereplı fogalmára számos definíció ismert. Fontos és az innovációval nem összekeverendı kifejezés a kutatás-fejlesztés (K+F); amely a világszerte elfogadott definíció szerint az a rendszeresen végzett alkotó munka, amelynek célja az ismeretanyag bıvítése, beleértve az emberrıl, a kultúráról és a társadalomról alkotott ismeretek gyarapítását is, valamint ennek az egész ismeretanyagnak az új alkalmazások kidolgozására történı felhasználását. 6 A könyv témájának kulcs-fontosságú fogalma, az innováció pedig a szokásos értelmezés szerint a tudás alkalmazásának folyamata, a termékek és szolgáltatások, valamint ezek piacainak megújítása és növelése, új eljárások alkalmazása a termelésben, az elosztásban és a piaci munkában, a menedzsmentben, a szervezetekben és a munkafeltételekben, a munkaerı szakmai ismereteinek bıvítése és megújítása. 7 6 OECD: Frascati Manual. Proposed Standard Practice for Surveys of Research and Experimental Development. Paris Magyarul: Frascati Kézikönyv. OMFB OECD: Oslo Manual. Proposed Guidelines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data. Paris Magyarul: Oslo Kézikönyv. Miniszterelnöki Hivatal EC: Innovation Management and the Knowledge-driven Economy. Brussels

11 Vállalkozók Európában 11 Míg a K+F elsısorban (és olykor csak) tudományos, illetve fejlesztı munka, az innováció mindig gyakorlati, üzleti tevékenység. A technológiai jellegő termékeket/szolgáltatásokat kínáló vállalatoknál az innováció és a K+F szoros összefüggésben is lehet egymással (miként ezt például a számítástechnikai, biotechnológiai, vegyipari, gépipari stb. vállalatok egyes, jelentıs kutatási ráfordításokkal kifejlesztett, majd nagy piaci sikert elért gyártmányai szemléltethetik). De természetesen létezik színvonalas K+F innovációs tartalom nélkül, s létrejöttek világraszóló innovációk is K+F nélkül. Az innovációk tartalmát sokan szőkítik a mőszaki újításokra. Ez azonban távolról sem általános felfogásmód. Kiemeljük P. Drucker-nek, a vezetéstudomány klasszikusának a témára vonatkozó az elterjedt hazai vélekedésekkel ellentétes nézetét. Így ír: Az újítás nem feltétlenül technikai jellegő, sıt, nem is szükségszerően valami megfogható dolog. Nehezen tudnánk olyan technikai újítást találni, amely hatásában felérne azokkal a társadalmi jellegő innovációkkal, mint a napilapok, vagy a biztosítás. A részletre vásárlás szó szerint átalakította a gazdaságot. Ahol bevezetik, az ellátás-központú gazdaságból igényközpontú gazdaság fejlıdik ki, gyakorlatilag függetlenül a gazdaság teljesítıképességétıl. A kórház a mai modern formájában a XVIII. századi felvilágosodás terméke volt és nagyobb hatással volt az egészségügyre, mint bármelyik orvostudományi felfedezés. Technológiailag nem sok újdonság volt abban, hogy a kamiontestet le lehet emelni a kerekekrıl és így felvinni a szállítóhajóra. A konténer-innováció nem is a technológiából fakad, hanem abból az újszerő szemléletmódból, amely a teherhajót áruszállító eszköznek, nem pedig hajónak tekinti következésképp a kikötıben töltött idıt minél inkább lerövidíti. Mégis, ez a vacak újítás megnégyszerezte az óceánjárók forgalmát. E nélkül bizonyára nem jöhetett volna létre a világkereskedelem hihetetlen mértékő növekedése az utóbbi negyven évben. 8 Az innováció a kis- és közepes vállalatok számára azért fontos, mert korunkra a vállalati versenyképesség megteremtésének, megırzésének, növelésének fı módjává vált, s a változások a kkv szektor számára is számos üzleti lehetıséget teremtenek. Sokféle innováció lehet sikeres. Kétségtelen ugyan, hogy pl. az ún. radikálisan (vagy: világszerte) új innovációk amelyeknél a termékek felhasználási területe, konstrukciója, külsı megjelenése, a bennük felhasznált anyagok és alkatrészek, a teljesítménymutatók teljesen újak, jelentısen eltérnek az eddigiektıl igen széles körben tágítják a fejlıdés perspektíváit. A XX. század elején a villamosság, a gépkocsi-ipar, a század végén pedig az 8 Drucker, P.E.: Innováció és vállalkozás az elméletben és a gyakorlatban. Park, Bp oldal

12 12 K+F és innováció az EU-ban és Magyarországon elektronika stb. néhány évtized alatt korábban elképzelhetetlen perspektívákat nyitottak a gazdaság, ennek keretében a kkv-k számára, s a XXI. században további hasonló változások várhatók. 9 De a kisebb, ún. módosító innovációk, egy már létezı megoldás tulajdonságainak jelentıs javításai is komoly korszerősödést és profitnövekedést illetve életmód-javulást eredményezhetnek egy-egy országban vagy vállalatnál. A szakértık általában egyetértenek azzal, hogy az innovációk megvalósítói legtöbbször a vállalatok. Gyakori azonban, hogy a folyamatokban egyéb intézmények is fıszerephez jutnak. Az innovációkhoz szükséges egyes ismeretek például sokszor születnek a kutató-fejlesztı szférában, tehát egyetemeken, kutatóintézetekben. Olykor a két említett szervezet-csoport közt közvetítı hídverı intézmények tevékenysége is jelentıs. Az intézményrendszer további elemei (így az oktatás, a termék- és erıforráspiac, a makrogazdasági környezet és szabályozás, a kommunikációs infrastruktúra) pedig alapvetı hatásokat gyakorolhatnak számos fıszereplı magatartására is A vezetés és az innováció menedzsment fı tennivalói Az e pontban vázolt üzleti szemléletet a született vezetık sokszor a nélkül alkalmazzák, hogy tanulták volna. Ugyanakkor nem mindenki születik üzletembernek azok közül, akik késıbb jelentıs sikereket érnek el. Az Egyesült Államokban, vagy Japánban (de újabban Indiában és Kínában is) az üzleti szemlélet kialakulása társadalmi jelenség is, amit az oktatási rendszer felerısít. Mivel az innovációk sikerre vitele a mai gazdaság egyik nyilvánvaló kényszere, hasznosnak véltük, hogy az alábbiakban összefoglaljuk a hazai kis- és közepes vállalatok számára a legfontosabb vezetési-stratégiai összefüggéseket is, mert gyakori tapasztalat, hogy ezek nem kellı ismerete miatt sokszor a jó innovációs ötletek sem valósulnak meg. A vezetés (közismert angol szóval: menedzsment) a folyamatoknak, illetve tevékenységet végzıknek tudatos irányítása. A színvonalas irányítás az innováció sikerének is kulcs-fontosságú befolyásolója. H. Fayol általánosan elfogadott állásfoglalása szerint a vezetés alapvetı tennivalói (funkciói) a tervezés, a szervezés, az összehangolás, az 9 A technikai fejlıdésnek a gazdasági növekedésre gyakorolt hatására J. Schumpeter már 1911-ben közreadott híres mővében felhívta a figyelmet. 10 A felsorolt szereplık együttesét és a köztük kialakult kapcsolatokat gyakran modellezik az ún. Nemzeti Innovációs Rendszer sémájával.

13 Vállalkozók Európában 13 utasítás/ösztönzés és a szabályozás. A tervezés feladata a céloknak, azaz az elvégzendı tennivalóknak, illetve az eszközöknek, tehát a megvalósítás módjának a meghatározása, a további vezetési funkciók a megvalósítás hatékony irányítását segítik. Egyetértés alakult ki továbbá abban is, hogy a vállalatvezetés lényegét az emberi kapcsolatok építése, az empátia (mások megértése), és a bizalom megteremtése, illetve ápolása képezi. A vezetınek azonban számos egyéb feladata is van. Ha például célként egy üzleti újítást kíván megvalósítani, át kell tekintenie a piaci igényeket és lehetıségeket, meg kell terveznie a szükséges tennivalókat, döntenie kell a szükséges tárgyi, humán és anyagi erıforrásokról, majd figyelnie kell a megvalósítást. Az alábbiakban ennek a valóságban meglehetısen komplex folyamatnak a gyakorlati ismereteit fejtjük ki egy-egy részletre koncentrálva, de mindig szem elıtt tartva a folyamatok egymással való összefüggését Tervezés, stratégia-formálás A terv szót a fayol-i értelmezésben használjuk. Elkészítésének elsı lépése az adott helyzetnek és a várható perspektíváknak, kiemelten a lehetséges jövıvariánsoknak az áttekintése (a döntés-elıkészítés), a második a tennivalók meghatározása (a döntés). A terv tehát lényegében egy cselekvési program (nem pedig valamely, a Kádár-korban megszokott formális dokumentum). A témáról két okból is írunk. Egyrészt jelezni szeretnénk, hogy az innovációról való elızetes gondolkodás és tervezés mindig igen hasznos (hiszen a folyamatok egyediek, rutin alapján aligha irányíthatók), másrészt hogy a (nagyobb) innovációkat a vállalati tervekben is számításba kell venni. A célszerően kialakított vállalati terv középpontjában a piac, a verseny, s a cég versenyképesség áll. A tervezés során ezért az iparágon 11 belüli versenyt befolyásoló tényezıket, ezen túlmenıen a szállítók és a vevık piaci törekvéseit, valamint a piacra belépık és a helyettesítı termékek esetleges kockázatait figyelembe véve az erısségeket és gyengeségeket, valamint a jövıbeli lehetıségeket és veszélyeket kell feltárni (ez a késıbb részletezett ún. SWOT analízis), s tekintettel kell lenni a megvalósítók érdekeire, illetve a társadalom elvárásaira is Az iparág kifejezés itt nem a szó statisztikai fogalmát fedi, hanem a hasonló termelési profilú cégek körét például a cipıipar a cipı-gyártókat jelenti. Se a túl szők, se a túl széles körő vizsgálat nem kívánatos (hiszen téves következtetésre vezet, ha az importverseny figyelmen kívül marad, illetve túl sok munka, ha a termékünkkel nem versenyzı árukra is kitérünk). 12 A SWOT-analízis kiterjesztését lásd Porter, M.E.: Versenystratégia. Akadémiai S hangsúlyozzuk, hogy e bekezdésben igen egyszerő stratégiai tervezési szemléletet vázoltunk, s csak a tárgykörbe tartozó összes témakör áttekintése bıven meghaladná e kötet kereteit.

14 14 K+F és innováció az EU-ban és Magyarországon A vállalati terv elkészítésének három fı lépése /1/ a víziónak vagy a küldetésnek (legtöbbször csak az egyiknek) a meghatározása, /2/ a stratégia kijelölése és /3/ a taktika (a stratégia megvalósulását lehetıvé tevı rövid távú lépések) kimunkálása. Ha az innováció megvalósítására vállalat-alapítást irányzunk elı, mindhárom feladatot el kell látnunk, ha mőködı cégnél korszerősítünk, általában csak az utóbbi kettıt. Egyszerően fogalmazva a vízió a vállalat által prognosztizált kívánatos jövıbeli állapot, a küldetés (mission) pedig arra a kérdésre ad választ, hogy a cég miért van (mit nyújt a vevıinek). Egy jó vízió, illetve küldetés nagyon sokat ér, érdemes idıt szánni a kidolgozására. Ha közérthetı, valódi jövıképet ad, egyszerő formára hozható, s a tulajdonosok és a vezetés komolyan érvényesíti a vállalat egészében, akkor nagyon hasznosan segíti az üzlet felvirágoztatását. Jó példa a Microsoft által követett vízió : számítógép minden asztalon és minden otthonban (B. Gates). A stratégia a hosszabb távú célokat és megvalósításuk módját fogalmazza meg, fı feladata az, hogy tárja fel a versenyképesség teremtésének / megırzésének lehetıségeit, s jelölje ki, majd valósítsa meg az e lehetıségek hasznosításához szükséges legfontosabb tennivalókat. A tárgykör legismertebb kézikönyve, M. Porter már hivatkozott mőve a vállalati versenystratégiák három fı típusát különbözteti meg. Nevezetesen: /1/ Törekvés átfogó költségvezetı szerepre. A cég fı törekvése ekkor a költség-minimalizálás, ami elsısorban a tömegtermelésben monopolpozícióra törı nagyvállalatoknak ajánlható. /2/ Termék megkülönböztetés (egyedivé alakítás). A fogyasztói hőség megszerzése magas termékminıséggel, márkázással, színvonalas értékesítési hálózattal és eladás utáni szolgáltatásokkal; oligopol piacon mőködı cégek célszerő célkitőzése. /3/ Rés-stratégia. A szők piaci szegmensben magas piaci részesedés megszerzése kkv-knek is ajánlható (i.m. 53. oldal). Az innovációnak, az újításoknak mindhárom stratégiatípusban kiemelt szerep jut a sikeres vállalatoknál mindenképp. A jelentıs erıfeszítésekkel végül az egész világon monopol-pozícióba került olcsó és kitőnı termék közismert dán példája a Lego játékkocka. Az üdítıital-, a kozmetikai, vagy a gépkocsi-iparban a gyártók legtöbbször termékmegkülönböztetéssel teremtenek maguknak védett (a márka-hőség miatt nehezen elhódítható) piacot. A múlt század elején a Bosch pozícióit a gépkocsi izzók réspiacán elért siker alapozta meg.

15 Vállalkozók Európában 15 A taktika a stratégia megvalósítását célzó idıszerő rövid idıtávú (operatív) feladatokat határozza meg. Stratégiai döntés volt, amikor a kezdetben kicsi Lego cég a jó minıségő játékkockák tömeggyártásáról, a felhasználandó anyagról, a kockák méretérıl, összeillesztésük módjáról határozott. A megvalósuláshoz azonban idırıl-idıre számos részletrıl (így az egyes idıszakok termelési volumeneirıl, az éppen elıállítandó kockák színérıl, a csomagolás módjáról) is határoznia kellett és kell. Nyilvánvaló, hogy a helyes stratégia illeszkedik a küldetéshez, a taktika pedig a stratégia megvalósításának (egyes) lépéseit részletezi. A tervezésnek nem feltétele a tervek írásban rögzítése. A sok papír különösen gyakran lenne felesleges az egy személy által vezetett néhány fıs cégeknél. Itt is jó reklám-fogás azonban, ha a küldetésrıl például egy jól látható helyre kitett tábla tájékoztatja az alkalmazottakat és a vevıket. E cégek vezetıinek is hangsúlyozottan ajánlható továbbá, hogy a cég indulásakor, valamint legalább évente egyszer állítsák össze ún. üzleti terveiket (az üzleti tervrıl a késıbbiekben adunk leírást). P. Drucker kiemeli továbbá, hogy a hatásos stratégia egyszerő, a kielégíteni kívánt szükségletre, a végtermékre koncentrált. Megvalósítása célszerően kicsiben indul, hogy kezdetben csak kevés emberre, pénzre, s szők piacra legyen szükség. Az innováció elsıre alig több mint egy majdnem jó próba, s a szerény kezdet teremthet lehetıséget az elkerülhetetlen korrekciók olcsó elvégzésére (ibid oldal) A megvalósítás irányítása A vállalatvezetésnek a tervek összeállítása után is sok tennivalója van. A szervezés feladata a tervek köztük az innovációs törekvések megvalósításához szükséges kapacitások elıteremtése, kiemelten a megvalósításra hivatott szervezet/egység/team stb. kialakítása. Az összehangolás a megvalósítás rész-feladatai közt teremti meg a kívánatos kapcsolatokat, az utasítás és az ösztönzés a rész-feladatokon dolgozók irányításának fı technikái. Az ellenırzés pedig kettıs feladatot jelent: Egyrészt a megvalósulást is folyamatosan figyelemmel kell kísérni. E munkának, az ún. monitoringnak nem az elmaradások szankcionálása, hanem a visszacsatolás, az esetleg bekövetkezett piaci és egyéb változások, jelentkezı problémák mielıbbi felismerése, okainak a feltárása, hatásaiknak az elırebecslése és a szükségessé váló korrekciók megtétele a fı feladata. Az innovációk esetén, mivel mindig egyedi jellegőek, a visszacsatolás különös fontossága lehet.

16 16 K+F és innováció az EU-ban és Magyarországon Másrészt bizonyos méret (és gyakran színvonal) elérése esetén fontos ellenırzési feladat a (lehetıleg független szervezet által végzett) ún. audit, a teljesítés utólagos mennyiségi és minıségi kontrollja. Az e munka során vizsgálandó jelzıszámok köre messze meghaladja a szokásos pénzügyi jelzıszámok körét, kitérhet a határidık, az erıforrás-, kiemelten költség-normák, a minıségi elıírások betartására, a vevıelégedettségre, a vállalati tanulást, fejlıdést tanúsító információkra, a feltárt hibák felelıseire stb. A következıkben mindezekrıl is részletesebben szólunk.

17 Vállalkozók Európában Az innovációk európai és világtrendjei A jelen fejezetben vállalati nézıpontokból tekintjük át az innovációk mai trendjeit, az Unió innovációs gyakorlatát, s a magyar innovációs törekvések szerepét az innovációs folyamatokban. Elıbb a K+F-nek, majd az innovációs folyamatoknak fıbb jellemzıit, s az ezek befolyásolására alkalmazott fıbb módszereket mutatjuk be. A technikai részletekre a következı fejezetekben térünk ki Az európai kutatás-fejlesztés Az innovációs folyamatok tudatos irányítása - azaz az innovációs lehetıségek rendszerezett kutatása, s az eredmények átgondolt lépésekben történı üzleti felhasználása - csak korunkban vált általánosan elterjedt gyakorlattá. Az innováció annak ellenére sokáig spontán maradt, hogy egyes vezetési módszerek már igen régiek. A munkamegosztás irányításához szükséges leltári információkat rögzítı technikák például már a történelem elıtti idıkben elterjedtek. A szerzıdések dokumentumokba rögzítése szinte egyidıs az elsı írásokkal. A hitel, a kamat vagy a (hadi) stratégia a bibliai idıkben is ismert fogalmak. A kettıs könyvvitel a középkor találmánya stb. Tudomásunk szerint azonban vezetési technikák nem kerültek rendszeres alkalmazásra a fejlesztımunkában. A XVII. században viszont alapvetı változásokra került sor. Jellemzı, hogy amikor T. Savery hadmérnök rájött a gızgép alapötletére, az akkori angol mentalitásnak megfelelıen azonnal gyártani kezdte a felismerését felhasználó primitív berendezést és eladta a bányatulajdonosoknak, hogy vizet szivattyúzzanak ki vele tárnáikból. Tipikus, hogy Savery üzleti sikere hosszú és cél-orientált kutatásokat indított el, s ennek eredményeként J. Watt már viszonylag korszerő gızgépet szerkesztett majd 1769-ben, vegyük észre ezt is, gépét szabadalmaztatta (!). Utóbbi tette szimbolikus is, hiszen idıpontját szokás az ipari forradalom kezdı momentumának tekinteni. Napjainkban a színvonalas K+F a gazdasági siker 13 és haladás legfontosabb motorja. A fejlıdés centrumaiban az elméleti kutatók, a gyártmány- és technológiafejlesztık, menedzserek korábban elképzelhetetlenül hatékony együttmőködésben dolgoznak az új termék- 13 A szakértık a vállalati siker kritériumait illetıen sem értenek egyet. A klasszikus álláspont a profitot tekintette irányadónak. Ma azonban sokan a vállalat szőkebben a tulajdonosi tıke, a saját tıke értékét, ennek a növekedését tekintik a legfontosabbnak. Lásd: A. Rappaport: Creating Shareholder Value. Free Press. New York

18 18 K+F és innováció az EU-ban és Magyarországon (technológiai, marketing stb.) ötletek feltárásán és megvalósításán. A nukleáris, az info-kommunikációs ipar, a biotechnológia, a menedzsment gyakorlat minden vállalatnak új és új piaci lehetıségeket kínál. A korszerő technikák egyes hagyományos ágazatokban (az élelmiszer-, vagy a textilipar cégeinél) is robbanásszerő ütemben terjednek. A sikeres innovációkat nem csak a legfejlettebbek körében, vagy Finn- és Írországban, a távol-keleti kis tigriseknél, hanem Kínában, Indiában is általánosan alkalmazzák. 14 Az elmúlt évszázadokban azonban a K+F által feltárt innovációs lehetıségeket elsısorban a nagy cégek hasznosították. Az elmúlt évtizedekben viszont már a kkv-knek is e tudás kínálta, s ma is az innovációs lehetıségek felismerése kínálja a legnagyobb siker-esélyeket. A felgyorsuló elırehaladás hatására a rugalmasság, a gyors alkalmazkodás vált ugyanis a vállalati versenyképesség kulcs-fontosságú tényezıjévé, s ez alapvetıen módosította a vállalatok nagyságrendi szerkezetét. Korábban a fejlett gazdaságokban legtöbbször a tömegtermelésre szakosodott acél-, gépkocsi-, gumi-, szórakoztató elektronikai ipari nagyvállalatok álltak a gazdasági haladás élvonalában, most viszont sorra szőntek meg a munkahelyek e rugalmatlan dinoszauruszokban (valamint a kormány által finanszírozott, szintén nagy szolgáltató intézményeknél, az iskoláknál, egyetemeken, kórházakban). Ugyanakkor az újonnan alapított kis- közepes vállalatok széles köre például a Microsoft, a Netscape, a Cisco Systems, az Amazon.Com, a Yahoo gazellaként szinte robbanásszerő gyorsasággal növekedett, munkahely-teremtı képessége is bıvült, s egyre nagyobb szerepet játszott az innovációs folyamatokban is. Tudnunk kell, hogy a K+F önmagában nem elegendı a kiugró üzleti sikerhez. A világgazdaságban elsısorban kkv-knak, de csak meglepıen szők, a K+F tevékenységet végzıkénél jóval kisebb csoportjuknak sikerül gyorsan növekednie. Az 1980-as években például az Egyesült Királyságban az új kkv-knak mindössze 4%-a volt az, amely tíz év alatt mintegy 50%-os foglalkoztatás bıvülést generált. 15 Az USA-ban az között létrejött kis-közepes cégek csoportjában a gazellák aránya 3%-os volt (de a foglalkoztatást döntıen ezek bıvítették). 16 Évtizedünkben is csak az új vállalatoknak kevesebb, mint tíz százaléka remélhetett gyors növekedést 14 A kialakult globális társadalmi formációt ezért tudásalapú, vagy új gazdaságnak (olykor viszont információs társadalomnak) nevezik. 15 Storey, D.J.: Understanding the Small Business Sector. Routledge, London Autio, E.: New, technology-based firms in innovation networks symplectic and generative impacts. Research Policy No 3.

19 Vállalkozók Európában 19 (ugyanakkor az ettıl a csoporttól várt létszám-gyarapodás az új munkahelyek 80 %-át ígérte). 17 A fejlett országokban a gyorsan növekvı gazellákról E.F. Schumacher világhírő Small is beautiful címő (1973) könyvét követıen ma már gazdag információk szerezhetık (pl. mert befektetési lehetıséget jelentenek). Az Europe s 500 Entrepreneurs for Growth rendszeresen közreadja a leggyorsabban növekvı európai cégeket felsorakoztató 500-as listáját. 18 A Deloitte TMT (mivel az elmúlt években az ICT szektor adta a gyorsan növekvı cégeknek mintegy 30%-át) az európai, közel-keleti és afrikai térség leggyorsabban növekvı technológiai cégeinek ún. Technology Fast 500-as listáját is összeállítja. 19 Természetesen a bizonytalan siker ellenére a fejlett gazdaságokban a cégeknek jelentıs hányada kutat, fejleszt. A cél a versenyképesség javítása, megırzése a túlélés. De a vizsgálatok szerint önmagában a K+F még ehhez sem elég. A sikeres kkv-k legfontosabb ismérveit emberi tényezıkben, elsısorban a vezetık személyiségében, s az általuk kialakított vezetés (menedzsment) tulajdonságai közt kell keresnünk. Ezen ismérvekrıl I. Brightman, a Deloitte TMT csoport globális vezetıje azt mondta az európai gazellák 2003-as listájának a közreadásakor: "Ezeket a cégeket az üzleti érzék és az ambíció szerencsés ötvözete emeli ki a tömegbıl". A közelmúlt legsikeresebb amerikai vezetıi e mellett szerények is voltak, önreklámmal nem foglalkoztak, viszont mindent megtettek cégük sikeréért. Tevékenységük során /1/ mindig elıbb az embert választották ki, s csak ez után jelölték ki a fı feladatokat, /2/ a kellemetlen tényekkel is okvetlen szembenéztek, /3/ elsısorban a cég leginkább ígéretes képességeinek a hasznosítására koncentráltak (ez az ún. sündisznó elv), /4/ fegyelmet követeltek, /5/ nem radikálisan új technológiák kialakítására, hanem ezek mielıbbi helyes alkalmazására törekedtek. 20 A sikeres vezetık amerikai jellemzıi Európában is gyakran felismerhetık. Csak a szők szakma ismeri például O.K. Christiansennek, a Lego cég menedzserének vagy Reszler Ákosnak, az elsı betőfelismerı programokat készítı, s ezekkel komoly 17 Autio, E. Kronlund, M. Kovalainen, A.: High-Growth SME Support Initiatives in Nine Countries. Ministry of Trade and Industry, Helsinki No A legutóbbi listára azok a legalább 50 fıt foglalkoztató és független EU-28 cégek kerülhetnek be, amelyeknek a forgalma és közt legalább 30%-kal nıtt és regisztráltatta magát. 19 E lista azon technológiai cégeket rangsorolja árbevételük öt éves növekedése alapján, amelyek mőködésük elsı évében legalább eurós árbevételt realizáltak. 20 Collins, J.: Jóból kiváló. HVG

20 20 K+F és innováció az EU-ban és Magyarországon világpiaci részarányt szerzı magyar Recognita vezetıjének a nevét is, s a sor folytatható a Deloitte Fast Technology listáján megjelenı SenseNet-tel (Kiss Sándor, Bíró Tamás), az Innovációs Nagydíjat nyerı ComGenex-szel (Darvas Ferenc, aki a ComGenex amerikai akvizícióját követıen ma már elsısorban a már említett ThalesNano-t vezeti) stb. Nem kétséges, hogy a gazellák menedzserei mindenkor megtalálták a feladataiknak megfelelı, így a K+F-et, az innovációkat hatékonyan irányító technikákat is. Az utóbbiakról azonban nem adható egységes kép. Igen nagy, a vállalatok magatartását és teljesítményeit is alapvetıen befolyásoló különbségek vannak az egyes országok K+F intézményrendszerei között. Három fı típus alakult ki. Az USA-ban a kutatás-fejlesztésnek az európainál lényegesen nagyobb hányada valósul meg piaci keretekben még a kormányzat is széles körben vállalatokat bíz meg az általa szükségesnek írtélt K+F feladatok elvégzésével. Ez jelentısen segíti, hogy a kutatás a gyakorlatban fontosaknak bizonyult témákat dolgozzon fel s a kutatási eredmények hasznosításra is kerüljenek az üzleti világban. De a gyakorlati nézıpontok az egyetemi kutatásokban is széles körben érvényesülnek (sok az üzlet-orientált, pl. az üzleti világ által igényelt K+F-et végzı ún. vállalkozó egyetem). Japánban (talán mert gyakran mások radikálisan új innovációinak másolására, tökéletesítésére és új piaci alkalmazására törekszenek) az alkalmazottak cégen belüli újító törekvései váltak fontosakká, amit a kutatásfejlesztés támogathat. Az innovációkkal kapcsolatos új ismeret ( tudás ) legtöbbször a termelés folyamataiban résztvevık közti kapcsolatokban keletkezik, s lépésrıl-lépésre fejlıdik. /1/ Csírái általában a közös munkában, egy értekezleten, vagy akár egy (munka-) ebéden, megfigyelés, a munkatársak közti eszmecserék, utánzás, gyakorlás során keletkeznek. A következıkben /2/ a szakértık az új ismeretet - esetenként részletes vizsgálódások, széleskörő tapasztalatcsere, modellek segítségével ellenırzik, /3/ beillesztik a meglevı tudásbázisba, s /4/ közkinccsé teszik, majd mindez egy magasabb szinten ismétlıdik. A folyamatot olykor tudásspirálnak, vagy a négy rész-folyamat elnevezésének angol kezdıbetői nyomán - SECI modellnek is nevezik. E folyamat csak sajátos, a résztvevık közti bizalmon alapuló társadalmi, vagy csoport keret-feltételek közt alakul ki, e feltételek megteremtése a menedzsment feladata. 21 Az európai K+F-ben a japán és amerikai gyakorlatban kialakultnál nagyobb szerepet vállalnak az államok: a (többségükben állami) egyetemek s például Franciaországban az állami kutatóintézeti hálózat is. A szakértık általában 21 Nonaka, I. Takeuchi, H.: A Theory of the Firm s Knowledge-Creation Dynamics. In: Chandler, A.D. et al. (eds): The Dynamic Firm. Oxford University Press